煤炭资源整合重组

煤炭资源整合重组（精选十篇）

煤炭资源整合重组篇1

一、煤炭资源整合概念及政策背景

(一) 煤炭资源整合概念

煤炭资源整合是指以现有合法煤矿为基础, 对两座以上煤矿的井田合并和对已关闭煤矿的资源或储量及其它零星边角的空白资源或储量合并, 实现统一规划, 提升矿井生产、技术、安全保障等综合能力。并对布局不合理和经整改仍不具备安全生产条件的煤矿实施关闭。2006年3月《关于加强煤矿安全生产工作规范煤炭资源整合若干意见》中表示, 煤炭资源主要是合法矿井之间对煤炭资源、资金、资产、技术、管理、人才等生产要素的优化重组, 以及合法矿井对已关闭煤矿尚有开采价值资源的整合。

(二) 煤炭资源整合的政策背景

2005年6月7日, 国务院发布《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见 (国发[2005]18号) 》, 提出要坚持发展先进生产能力和淘汰落后生产能力相结合的原则, 一方面加快现代化大型煤炭基地建设, 培育大型煤炭企业和企业集团, 促进中小型煤矿重组联合改造, 另一方面继续依法关闭布局不合理、不具备安全生产条件、浪费资源、破坏生态环境的小煤矿。

2007年《煤炭行业“十一五”发展规划》, 提出了煤炭工业发展的主要任务, 即建设大型煤炭基地, 培育大型煤炭企业集团, 整合改造中小型煤矿, 淘汰资源回收率低、安全隐患大的小煤矿, 建设资源节约型和环境友好型矿区。

2010年8月25日, 国务院总理温家宝25日主持召开国务院常务会议提出, 要积极探索煤矿企业兼并重组的有效方式, 支持符合条件的国有和民营煤矿企业成为兼并重组主体, 鼓励各种所有制煤矿企业和电力、冶金、化工等行业企业以产权为纽带、以股份制为主要形式参与兼并重组。

2010年10月16日, 国务院办公厅转发发展改革委关于加快推进煤矿企业兼并重组若干意见的通知 (国办发[2010]46号) , 进一步明确, 支持具有经济、技术和管理优势的企业兼并重组落后企业, 支持优势企业开展跨地区、跨行业、跨所有制兼并重组, 鼓励优势企业强强联合。

二、煤炭资源整合重组的模式

煤炭行业的重组和集中度的提高涉及大矿重组小矿、大矿之间的联合重组以及纵向产业链之间的重组融合三个层面, 而推动重组的手段有两种:一是政策主导, 二是市场手段。本文以政府与市场两种方式配合为主线, 对煤炭资源整合重组的模式进行了积极探索, 主要有以下几种表现形式:

(一) 政府主导方式主要内容包括以下几点:

其一, 行政划拨。行政划拨方式是指煤炭企业的国有股权以零价格行政转移给其他企业, 从而实现煤炭企业控制权的转移。地方政府为了保住煤炭企业壳资源的价值, 将煤炭企业的国有控股权通过划拨的方式, 转让给具有较强经济实力的其他企业, 再通过对煤炭企业重组来增强煤炭企业的竞争力。但是行政划拨可能存在资源无效配置的可能, 社会资源可能得不到最有效的配置。

其二, 取缔关闭。取缔关闭也是煤炭资源整合的一种重要方式。2006年至2009年, 我国已关闭不具备安全生产条件、不符合产业政策、浪费资源、污染环境的小煤矿7466处, 每年淘汰落后产能约3亿吨。例如, 在山西煤炭资源的整合中, 为了认真落实国家煤矿安全生产法律法规和政府关于停产整顿、关闭取缔的各项指令, 完成整顿关闭工作任务, 实现山西市煤炭资源整合、关小建大的整体目标, 确保煤炭生产秩序和煤矿安全状况稳定好转, 大同五部门联手严厉打击非法煤矿, 并确定了总体目标。山西省市安全生产监督管理局、大同煤矿安全监察办事处、市发改委、市国土资源局、市工商局五部门按照《国务院办公厅关于坚决整顿关闭不具备安全生产条件和非法煤矿的紧急通知》等文件的要求联合执法。执法中, 要求五类矿井必须立即停产整顿。

其三, 引资重组。引资重组一般属于政府主导行为。引资可以包括引进外资、引进内资两种。引入外资是指引进的国外、境外的资金;引进内资严格意义上讲是指引进的国内公司、其他经济组织或个人在本地投资发展的资金。例如, 2009年, 甘肃华亭县将煤化工产业作为促进经济转型的主抓手, 共实施招商引资项目120个, 总投资63.99亿元, 借助招商引资之“外力”为培育壮大煤化工产业“助跑”。

(二) 市场配置方式主要方式包括以下几点:

其一, 兼并重组。一直以来, 兼并重组都是煤炭行业的关键词。兼并重组是指一家企业吸收另外一家或几家企业的行为, 被吸收企业的法人地位消失, 吸收的企业则存续。兼并通常发生在实力比较悬殊的企业之间, 在我国兼并又称为吸收合并。自2010年8月下旬以来, 国务院两度发文推动煤矿企业兼并重组工作, 以探索煤炭企业兼并重组的有效方式。霍州矿务局在兼并重组中效果显著。1997年末, 霍州矿务局就实施了扩张兼并措施, 组建了霍州矿务局洪洞煤焦总公司。在这一举措中, 大型国有企业的人才、技术、资金、设备优势得到充分发挥, 盘活了资产, 优化了资源配置。而地方政府甩开了属于不良资产的煤矿企业, 使资产变现用于发展地方优势产业, 实现了双方受益。

其二, 收购重组。收购是指一家企业通过用现金、债券或股票等方式主动购买另一家企业的股权或资产, 以获得对该企业的控制行为。企业可以通过收购尽快解决规模不经济、产业结构不合理的问题, 使资产存量得到优化。收购相对于投资新建可以降低企业进入新行业发展的风险和成本。山西煤炭资源整合过程中, 一些单位采用了“收购重组”的方式, 出现了“国进民退”的状况, 民营资本正逐渐让位于国有大矿。

其三, 新建重组。新建重组是指在煤矿所在地已经整体上进入了资源枯竭期, 企业寻求从外部获取资源, 在其他地方新建煤矿, 实现资本的扩张。这种重组方式常被称之为“捆绑式重组”。新设重组可以发挥各公司的优势, 将各公司的优势资产、高新技术、管理方法、优秀人才等注入新成立的公司, 从而使新组建的公司具有各原企业所不具备的新的优势, 具有较强的成长性。

其四, 入股重组。入股重组可以改善资产负债结构, 促使重组后公司的产权清晰, 权责明确。但是由于其没有对非经营性资产进行有效剥离, 因而不大适合较大规模的企业集团重组, 同时还存在着股权稀释的问题。淄博矿务局在入股重组成效显著。近年来, 该局通过实施股份制、股份合作制等改革措施, 形成全员承担风险的经营机制, 把企业的存亡与经营者、职工的切身利益捆在一起, 推动了全局扭亏脱困。

其五, 产业链重组。产业链重组可以减少链条传递中的额外成本, 通过并购上下游企业对整个生产流程进行优化, 从而在最终产品上获得更多利润。目前, 山西省以煤为基础延伸产业链有三种运作方案:一是“煤-电-路-港-航”产业链;二是“煤-焦-电化”产业链;三是“煤-电-气-化”产业链。不过煤炭企业的产业链重组也存在着产业链短, 产品结构单一, 价值空间小等问题。

其六, 跨越重组。跨越重组即跨地区、跨行业、跨所有制的煤矿企业兼并重组。这种重组模式最大的优越性在于有利于突破原有企业资产规模、质量、地域、所有制、行业的局限, 有利于优势资产向制度先进的股份有限公司流动, 增强公司的竞争力。但是跨行业重组整合难度较大, 在资产整合、制度整合、利益整合、企业文化整合和人员整合方面会存在一些障碍。因此, 有可能增强重组成本, 同时, 由于重组涉及多个企业, 关联交易可能增强, 隐含着较大的风险。而跨地区整合遇到的主要困难可能是地方保护主义。

其七, 整合重组。整合重组是站在集团的角度上将几个经济实力相近的、主营业务相符的企业或地区进行整合, 从而提高核心竞争力。2008年, 河南省将原永煤集团、鹤煤集团、焦煤集团、中原大化、省煤气集团进行整合重组, 成立国有独资公司——河南煤业化工集团有限责任公司。河南煤业化工集团有限责任公司依托煤炭及其他矿产资源优势, 通过进行大矿业、大化工 (化肥) 、大装备、大电力、大物流整合, 已打造核心竞争力突出、国内一流、国际知名的特大型能源化工集团。

三、煤炭资源整合重组中应注意的问题

(一) 坚持政府引导与市场配置的有效结合

政府对于煤炭资源整合重组的支持和引导至关重要。目前, 我国市场经济机制尚未完全建立, 作用还不完善, 应该重视和发挥政府在整合重组中的积极作用。政府应当设定整合和被整合的条件、程序, 并通过合法的手段来引导市场主体的决策。同时也不能忽视市场机制的作用。煤炭资源的整合重组是市场竞争优胜劣汰的结果。市场机制对资源配置起基础作用。煤炭资源整合重组应坚持政府引导与市场配置有效结合。

(二) 建立完善的产权制度实行资本化管理

产权问题是企业兼并、重组的核心问题。煤炭资源凝结着人类的劳动, 因此煤炭资源具有价值。煤炭资源产权应当有偿获得, 实行煤炭资源“四权统一” (探矿权、发现权、采矿权、所有权相统一) 的资本化运作, 即煤炭探矿权占有资本化、发现权商品化、采矿权购入资本化、所有权收益资本化。要确立合理、清晰的产权制度, 必须通过立法来明确界定煤炭资源的产权, 使煤炭资源的产权有明确的归属, 同时允许煤炭资源产权在市场上进行自由交易, 实行煤炭资源资本化管理。

(三) 重视煤炭资源整合重组后的融合

企业并购重组后的融合往往对并购重组能否取得应有的效果起着决定性的作用。没有融合的并购重组只是形式上的并购重组, 很难产生整合后的效果。煤炭企业整合重组后的融合主要包括经营战略整合、人力资源整合、组织与制度整合、资产债务整合、财务整合、文化整合等, 每个企业在这些方面都或多或少的存在着差异, 融合并不是一件十分容易的事情。煤炭企业应把整合重组后的融合工作作为一项长期工作来做, 根据企业实际情况制定适合企业自身发展的方法、策略和模式, 有步骤地进行融合, 推进矿业经济向产业化、规模化、集约化方向发展, 实现煤炭企业资源整合重组的最终成功。

参考文献

[1]张烨:《企业并购重组的模式选择》, 《商业时代》2007年第1期。[1]张烨:《企业并购重组的模式选择》, 《商业时代》2007年第1期。

煤炭资源整合重组篇2

阜煤字[2009]205号

各有关企业：

为深入贯彻实施优势资源转换战略和大企业大集团战略，加快推进我市新型工业化进程，提升我市煤炭工业整体发展水平，全面推进我市煤炭资源整合重组和产业结构优化升级工作，经研究，制定了《阜康市煤炭资源整合重组指导意见》，现印发给你们，并提出如下要求，请认真遵照执行。

一、全市煤矿企业和探矿权企业要进一步提高对煤炭资源整合重组和产业结构优化升级工作的认识，按照《阜康市煤炭资源整合重组指导意见》，主动开展并在规定时限内完成煤炭资源整合重组和产业结构优化升级的各项工作。

二、确定的整合重组主体企业要加快整合重组工作的进度，与被整合企业积极接洽和商谈，尽快达成煤炭资源整合重组框架协议。

三、被整合的煤炭企业和探矿权企业要积极配合做好煤炭资源整合重组相关工作，高度重视职工稳定和安全生产工作。

四、达成框架协议的整合主体企业和被整合企业、应在规定时限内开展资源、资产评估等工作，尽快签订《整合重组合同》。

五、《阜康矿区总体规划》中独立规划矿井应严格按照批准的设计工期按时建成投产。

附件：阜康市煤炭资源整合重组指导意见

阜康市煤炭工业管理局阜康市国土资源局

二○○九年十月三十日

阜康市煤炭资源整合重组指导意见

为深入贯彻实施优势资源转换战略和大企业大集团战略，加快推进我市新型工业化进程，提升我市煤炭工业整体发展水平，实现煤炭资源的合理开发和利用，促进我市煤炭工业健康快速发展，根据自治区人民政府《关于促进自治区煤炭产业结构优化升级工作的指导意见》（新政发【2009】52号）和市人民政府《关于加快阜康市煤炭资源整合重组和产业结构优化升级工作的实施意见》（阜政发【2009】70号）文件精神，按照政府引导和市场运作相结合的原则，在充分征求各企业意见的基础上，结合我市煤炭资源分布状况和各企业实际，初步拟定了阜康市煤炭资源整合重组指导意见，到2010年，将全市煤炭资源初步整合重组为10家煤炭企业，初步整合重组方案如下：

一、黑龙江煤业控股集团

计划整合阜康市甘河子鑫龙煤矿、新疆名都矿业公司黄草沟勘探区、新疆富成矿业投资有限公司阜康康龙煤矿、新疆天河矿业有限责任公司甘河子-砂沟勘探区和新疆五宫煤业有限公司五宫煤矿，总资源量

4.31亿吨，整合后形成3个矿井，规划能力195万吨/年。

二、中国德力西控股集团能源集团有限公司

整合新疆中德伟业能源有限公司所属的天池一矿、天池三矿、丁家湾煤矿、芦草泉煤矿，阜康市晋泰实业有限公司所属的晋泰一矿、晋泰二矿、臭煤沟煤矿和新疆华仪矿业投资公司黄山村井田勘探区、新疆通源矿业科技开发总公司磨石沟勘探区，总资源量4.33亿吨，整合后形成5个矿井，规划能力375万吨/年。

三、重庆东银实业（集团）有限公司

计划整合新疆新世纪矿业有限公司新世纪煤矿、阜康市赛福特有限责任公司甘沟煤矿（含2号矿井后备区）、新疆有色金属集团阜康大平滩煤矿、阜康市六运煤矿、阜康市广源煤矿、水磨沟勘查区，总资源量1.41亿吨，整合后形成2个矿井，规划能力150万吨/年。

四、河南义马煤业集团股份有限公司

计划整合阜康市东风福胜煤矿、阜康市金塔实业有限公司大黄山煤矿、阜康市金塔实业有限公司勘探区，总资源量0.57亿吨，整合后形成1个矿井，规划能力60万吨/年。

五、山西焦煤集团汾西矿务局工贸总公司水峪矿分公司

计划整合神华砂沟井田、阜康市佳域有限责任公司黄草沟煤矿、乌市迎新工贸公司黄草沟勘探区、阜康市三工建江煤矿、丁新新能源煤圈沟勘探区、阜康市磨盘沟煤矿（含1号矿井后备区），总资源量7亿吨，整合后形成3个矿井，规划能力300万吨/年。

六、新疆中泰化学股份有限公司

计划整合阜康市西沟煤焦有限责任公司煤矿、西沟煤焦有限责任公司二号井煤矿，总资源量1.15亿吨，整合后形成2个矿井，规划能力135万吨/年。

七、优派能源（新疆）矿业有限公司

优派能源（新疆）矿业有限公司现有石庄沟煤矿、泉水沟煤矿、小黄山煤矿，总资源量3.5亿吨，按《阜康矿区总体规划》为3个矿井，规划能力270万吨/年。

八、新疆焦煤集团

新疆焦煤集团现有阜康气煤公司一号井、二号井，总资源量1.17亿吨，按《阜康矿区总体规划》为2个矿井，规划能力120万吨/年。

九、新疆大黄山豫新煤业有限责任公司

新疆大黄山豫新煤业有限责任公司现有大黄山煤矿一号井和七号井，总资源量1.49亿吨，按《阜康矿区总体规划》为2个矿井，规划能力150万吨/年。

十、新疆天龙矿业股份有限公司

新疆天龙矿业股份有限公司现有新疆金龙煤业有限责任公司煤矿及金龙煤业有限责任公司勘探区，总资源量0.49亿吨，按《阜康矿区总体规划》为1个矿井，规划能力45万吨/年。

通过整合重组和产业结构优化升级，到2010年，全市将从目前的20家煤炭企业、28座矿井和11家探矿

煤炭资源整合重组篇3

【关键词】企业文化;煤炭行业;并购重组;整合策略

自2009年以来，在我国煤炭供需整体平稳的基本态势下，煤炭行业围绕结构调整和资源整合稳步推进煤炭企业兼并重组工作，取得了显著成效，加快了大型煤炭企业的建设，提高了大基地煤炭产量的比重，推动了煤炭行业的科学发展。“十二五”期间，煤炭行业也将把“推进煤矿企业兼并重组，发展大型企业集团”作为重点任务，继续推进煤炭企业的规模化发展。然而，在取得阶段性成果的同时，我们也应该认识到煤炭企业的兼并重组仍然存在诸多的问题和障碍，并购后的文化整合问题尤为突出，已经成为决定煤炭企业兼并重组能否取得成功的关键因素。

1.煤炭企业重组后文化整合过程中存在的问题

1.1忽视兼并重组后的文化整合

从并购重组后的情况来看，有些煤炭企业的重组效果并不好，没有实现协同效应,究其原因是没有深入推进实质性整合。一些煤炭企业在并购中存在重并购、轻整合的倾向，一段时间内只顾把外部资源归集进来，但顾不上并购后的整合工作。即使进行了并后整合，但也只将主要焦点放在资源、资产、人员、技术等有形元素上，忽视了无形的企业文化的整合工作。然而从一定意义上讲，企业文化的整合是并购重组由无序变有序、从冲突到融合，发挥并购双方互补优势的关键，是衡量煤炭企业并购重组能否成功的重要指标之一，也是并购重组的最高境界。

1.2忽视企业文化的差异性影响

本次煤炭行业的并购重组规模庞大，是一次跨地区、跨所有制、整合主体复杂繁多的并购重组。在重组前，包括中央企业、国有地方煤矿还有民营煤矿在内的各个整体主体由于不同的背景和历史渊源，技术水平、生产经营和管理机制各具特色，员工的思想意识、价值观念和行为规范也各不相同，企业文化往往存在很大的差异。忽视企业文化的差异性，导致了整合后企业在使命愿景、企业形象、管理模式等方面存在种种冲突，利益关系难以协调，并购重组的规模优势难以发挥。

1.3忽视文化整合中基层员工参与的重要性

煤炭企业兼并重组是国家重大的能源战略，也是煤炭企业的经营发展的重要决策，兼并重组能否取得实质性进展，新企业能否正常运转，关键在于各企业的员工能否真正积极融入新企业。而如今，煤炭企业文化整合工作往往停留在领导层层面，从方案设计到整合工作的执行没有充分考虑到基层员工的参与，也没有听取广大员工的意见和建议，这对统一思想、增进认识、稳定员工队伍产生了不利影响。

2.基于核心竞争力的企业文化整合策略

图1 企业文化整合的周期

文化整合过程可以分为四个阶段：探索期、碰撞期、整合期和创新期。图中曲线描述了四个阶段中文化冲突的大小，两条曲线所代表的两种情况均有可能发生，即文化冲突的高潮可能发生在碰撞期也可能发生在整合期。除此之外，并购中各个阶段文化接触和碰撞的心理特征不同，整合工作的侧重点也不同，所以，应在不同阶段应制定不同的文化整合策略。

2.1探索阶段

在探索阶段，并购企业主要工作是全面考察和评估并购双方企业的文化背景情况、文化差异问题和可能出现的文化冲突，并根据考察结果制定初步整合方案。双方决策者不能忽视虽未发生但已经潜在的文化冲突，应积极地进行相互了解、沟通，并努力寻找共同的企业文化基因。在这一阶段，可采取的文化整合策略主要有:

2.1.1成立文化整合工作组

工作组成员可由涉及兼并重组的各煤炭企业主要领导牵头，选派具备良好的沟通能力、熟悉和了解双方的文化、并且具有一定的并购整合的经验和技能的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该小组组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程，并直接向煤炭企业的最高管理层负责。当企业文化整合管理全部完成以后，此执行机构即可宣告解散。为了调动各方在整合工作中的积极性，推进整合工作的有效开展，还应该建立健全考核机制，如将相关领导的年薪及本企业的工资总额和整合成果挂钩等。

2.1.2开展企业文化审计

简单来说，文化审计就是对并购双方企业文化状况的价值观、规章制度、行为方式等进行调查和比较，再以报告的形式提供初步的数据，帮助企业对可能存在的文化冲突的性质和程度进行定性和定量分析，进而了解并购发生后这些文化冲突将会产生怎样的影响。在文化审计方式选择上，整合工作组可以通过访谈、问卷调查、第二手资料研究等方式获得主要文化信息，访谈对象包括公司高层、员工、客户、供应商等企业相关利益者。企业文化审计可根据CAEM评估模型从战略导向和意图、目标、愿景、协调和沟通、配合、价值观认同、授权与决策、团队导向、能力发展、创新变革、客户至上和组织学习12个维度来进行。通过开展文化审计活动收集内外部企业文化数据，经过分析反馈，建立文化档案，并得出双方企业的“文化审计曲线”，最终形成提供文化审计报告，从而为整合方案的制定提供可靠的事实依据。

图2 企业文化审计评估模型

2.2碰撞阶段

碰撞阶段是文化整合计划开始执行的阶段，这一阶段由于新旧文化的碰撞，常常伴随着较大的变革。这一阶段的文化冲突往往会经历放大差异、形成成见、压制的过程，两个企业可感知的差异随着时间的延长逐渐尖锐和突出，差异被放大，被压制一方的员工就会表现出失望、沮丧、甚至愤怒等心理失衡的状况，从而使文化冲突升级。在这一阶段，煤炭企业主要是要做好文化冲突管理，可采取的主要策略有:

2.2.1建立有效的沟通机制

并购企业要在相互尊重和理解的前提下，尽快建立沟通机制，保证沟通渠道的畅通，通过不定期的员工面谈、讨论会、网络等方式，促进企业和员工之间、员工和领导之间、员工和员工之间的沟通，促进价值观、管理、情感、信息等多层面、多角度的沟通，促进企业目标的有效传递。从而，在企业内部努力营造和谐氛围，从而达到增进了解、相互信任，切实增强并购后企业的凝聚力。美国通用公司在其企业价值观里明确提出“痛恨官僚主义”，并倡导管理人员深入基层，进行调查走访，其前总裁韦尔奇的一句名言就是“沟通，沟通，再沟通”。

2.2.2选择合适的文化整合模式

文化整合模式的选择至关重要，适宜的模式可以使冲突的解决过程变得容易和顺畅，反之则易于使冲突升级到破坏性的水平，进一步导致文化的破坏。一般地，文化整合模式分为注入式、融合式、保留式、破坏式和动态转变式。文化整合模式的选择应以文化审查的结果为依据来进行。煤炭企业应该结合煤炭行业环境结合企业发展战略和实际情况，并借鉴国内外优秀企业成功的并购经验，选择适宜的文化整合模式。

2.3融合阶段

这是两种文化逐渐融合、逐渐认同的一个的阶段，也是企业文化整合的核心阶段，要循序渐进地采取一定整合措施，推进文化整合的进程，成功实现企业文化的融合。融合阶段主要可采取以下策略:

2.3.1开展形式多样的活动，渗透企业文化

企业文化的渗透有多种方法，其目的就是真正有效地将企业文化转化为企业员工共同的价值观和行为规范。目前，煤炭企业可以广泛采用以下两种渗透方法①“反复法”。在某些大型活动或者会议上，企业领导反复强调本企业的企业文化，利用“名人效应”深化企业文化，也可以形成相关的口号标语或者厂歌矿歌强化企业文化②“环境法”。将企业文化视觉化，如以图案来象征企业理念，做成匾额、壁画和海报，或者布置成“文化墙”“文化长廊”的形式。

2.3.2制定相应制度，固化企业文化

为了提高企业文化整合的效率，实现企业文化从思想到行为的贯彻落实，煤炭企业需要依靠制度的强制力。理念固化于制度，是企业文化落实的必由之路，在高度重视企业文化建设的同时，必须高度重视企业制度建设，如领导体制、操作规章制度、人才激励制度、民主监督制度等等。

2.4创新阶段

并购后的公司建立新的企业文化的过程并不是消除原有企业文化差异的过程，而是在尊重和保留原有文化的前提下，超越个别文化模式建立全新的企业文化的过程。在这一阶段，主要可以采取以下措施：

2.4.1构建共同的组织远景

共同的组织远景有利于减少文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，提高企业的整体凝聚力，增加并购后企业的文化变迁能力。并购后的企业应在对文化共性认识的基础上建立起共同的组织远景，明确实现这个远景的计划和步骤，同时通过各种方式在双方员工中不断宣传和沟通这一方案，并得到大家的认同。

2.4.2内化企业文化机制

在许多煤炭企业中，领导者对于企业文化的理解仍停留在从字面上对企业文化进行描述的阶段，企业文化仅仅被当作是一种对内和对外宣传的工具，并没有真正成为组织整体的信仰和价值观，也没有成为员工共同遵守的原则。所谓“内化”，是对企业文化的深层次理解，理性上的认同和接受。只有企业文化内化为员工的价值观和行为规范，才能保证其从思想体系转化为执行性更强的行为文化，促进协同效应的发挥，达到“1+1>2”理想效果。

现阶段，煤炭企业兼并重组不是简单的资产重组，而是一项复杂的系统工程，因而，在重组时不应只重视资产、技术、财务、人力资源等硬性元素的整合，更应该注重企业文化、价值理念等层面的“软融合”。只有在平等尊重的基础上，兼容并蓄，吐故纳新，创新开拓，塑造核心价值体系，积极开发企业精神资源，促进企业文化整合，才能真正取得兼并重组效果的最大化，实现煤炭企业的跨越式发展。[科]

【参考文献】

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［４］吕明,谭章禄,方毅芳.山西煤炭资源整合后的企业文化建设问题分析[J].中国煤炭,2011（12）.

［５］杨东.煤炭企业并购整合研究[D].2008.3.

［６］李正志.企业并购过程中的企业文化整合[D],2005.3.

［７］李永生,汪建立.煤矿企业文化[M].徐州：中国矿业大学出版社,2009.

煤炭资源整合重组篇4

随着经济发展的步伐不断加快, 煤炭企业在我国能源结构中的地位和作用日益凸显。为了积极适应新时期市场发展的需要, 当前国有煤炭企业正在进行一系列的并购重组工作, 其中人力资源的整合是一个重要的方面, 直接影响到煤炭企业并购重组的成败。从概念上来讲, 人力资源整合是指依据战略与组织管理的调整, 引导组织内各成员的目标与组织目标朝着同一方向靠近, 使人力资源的达到最优配置, 从而提高组织绩效的过程。对于当前我国的煤炭企业并购重组而言, 就是要在并购战略目标的指导下, 通过心理整合、观念整合和制度整合三个方面工作的有效落实, 对人才进行全面的认知和评估, 在此基础上实现人力资源的优化配置, 增加企业的核心竞争力。通过实施有效的人力资源整合, 一方面可以使员工在思想上树立共同的企业发展目标, 从而提高个人工作和组织运行效率;另一方面可以减少企业的替换成本, 为重新塑造企业文化创造一定的有利条件。

二、煤炭企业并购重组中人力资源整合存在的问题

(一) 激励手段缺乏, 员工缺乏稳定感

心理整合应该成为人力资源整合的重点, 因为从某种程度上来说, 心理契约的破坏将直接导致煤炭企业并购重组战略的失败。煤炭企业在人力资源整合过程中对于心理整合往往不够重视, 相应的工作也做得不是很到位, 导致员工心理普遍缺乏稳定感。企业的并购重组不可避免地会给企业的组织机构和战略发展规划带来某些影响, 对这些影响感受最为直接、深刻的当是企业的员工。他们会产生某种前途未卜的紧张心理, 甚至在一定程度上会认为并购重组只是政府所采取的一种强制性行为, 对于个人和企业发展作用意义不大, 因而产生一定的抵触心理和行为。这些都对煤炭企业并购重组后人力资源的有效整合造成了不小的阻力。另外, 在对人才业绩考评方面, 没有在较短时间内制定出一个科学合理的评价体系, 相应的奖励措施也未能及时跟上, 这应该说是人事管理上的不到位。激励手段缺乏和心里稳定感不强这两方面不利因素相互影响、相互促进, 共同阻碍了人力资源整合质量的提高。

(二) 缺乏整体规划, 结构性矛盾突出

当前在煤炭企业并购重组的人力资源整合过程中, 一个比较普遍的问题就是只注重对资源、资产及生产经营业务方面的整合, 而对人力资源整合在整个企业并购重组中的作用认识不够全面、重视程度不够。在这方面一个比较突出的表现就是人力资源整合工作缺乏一个系统、有效的整合规划方案和工作计划, 没有一个明确的工作目标和方向, 往往是遇到问题才解决问题。而且企业往往是将并购重组工作分成了重组和整合两个阶段来考虑和实施, 即先重组再整合, 这是一个比较突出和严重的认识上的误区, 其直接后果就是整合工作严重滞后, 不能切实有效地发挥出应有的作用, 在一定程度也造成了人力资源整合工作的盲目性和随意性。人力资源构成方面存在结构性矛盾突出, 战略流动性不高的问题。一方面是人员能力素质普遍不高, 工程技术人员严重缺乏;另一方面是管理人员的知识结构偏重与专业技术方面, 现代先进的管理理念和管理知识比较匮乏。另外, 据有关资料统计, 当前在国有煤炭企业中, 员工的平均流动率为10%, 而战略性人才的平均流动率则高达21%。这种情况从侧面反映出煤炭企业对于普通员工的培养和人才的选拔不够重视, 使得煤炭企业人才流失的情况比较严重。

(三) 资金投入不足, 忽略对文化的整合

对于人力资源整合的重视程度不够直接导致了人力资本投资强度较低, 相应的效益也比较差。据有关研究数据统计显示, 在当前的大多数国有煤炭企业中, 在职工教育方面的资金投入在企业年销售收入中所占的比重仅为1.5%左右, 其他一些国家的这一数字为5.7%, 而一些发达国家的这一数字为10.1%。由此可以非常明显地看出, 我国在职工教育方面的投入是比较少的, 与发达国家的差距非常大。对人力资源的投入不足直接导致了企业的发展后劲不足, 进步和利润空间也十分有限。根据美国经济学家舒尔茨的研究结果, 企业在物力方面的投资如果增加4.5倍, 获取的利润会提高3.5倍;而如果企业在人力资源方面的投资增加3.5倍的话, 相应的利润则会增加17.5倍。由此可以看出, 人力资源的投资在企业的总体发展和利润效益方面具有十分突出的推动作用。另外, 企业文化对于企业自身发展的巨大作用早已获得了人们的一致认可, 然而当前大多数煤炭企业在进行人力资源整合时往往采取单一的物资激励手段, 忽视了对企业文化的整合。文化是企业的软实力, 是企业发展的重要根基, 也是协调解决各种矛盾的催化剂。企业文化的整合在很大程度上直接影响着企业各种战略发展目标的实现。

三、做好煤炭企业人力资源整合的建议

(一) 重视心理整合过程, 提升员工的安全感和归属感

对于企业未来发展的不确定性和缺乏信心是导致煤炭企业员工内心压力的直接原因。为了切实消除企业员工的这种担心和不稳定感, 煤炭企业在人力资源整合的过程中要重视对员工心理的整合。在完成并购重组之后, 要尽快制订出企业的发展规划和相应的战略目标, 这样一方面可以让员工及时地获知企业的发展方向, 消除心中的不稳定感, 对企业的未来建立起一种比较高的心里预期, 同时也可以使员工明确自身的职业生涯规划, 更好地投入到各项工作之中。

(二) 制订和完善人力资源整合项目计划

在开展具体的人力资源整合工作之前, 煤炭企业要结合实际情况和工作要求, 制订出科学合理的企业人力资源整合项目计划, 作为把握和指导人力资源整合工作状况的依据。在内容上, 项目计划应该要包括具体的预期目标、实施方法和工作进度安排等, 从而有效地避免工作上的盲目性和不确定性, 做到有的放矢。要注意着力解决企业人才方面存在的结构性矛盾, 实现人才的合理化配置, 并且要建立良好的人才流通制度, 特点是基层员工的流通和交流, 为人才的进步和成长创造出足够的发展空间。

(三) 加大资金投入, 重视文化层次上的整合

一方面要逐步加大资金上的投入, 切实满足各项人力资源整合工作的需求。在职工的教育培训方面, 应该结合企业的发展需要, 尽量满足员工多样化的知识需求, 提高煤炭企业员工自我完善和自我提高的积极性, 为煤炭企业自身的发展不断注入新的活力。另一方面, 在完成并购重组后, 要积极构建共同的价值目标和体系, 避免形成文化价值观念上的矛盾和冲突给企业的快速发展带来一定的负面影响。需要注意的是, 文化整合必须适应企业的战略发展目标并注意加强员工的认同感。

四、结论

煤炭企业在我国的国民经济发展中具有十分重要的地位和重要, 在未来很长一段时间内都将是我国经济增长主要动力之一。在新的历史条件下, 煤炭企业要根据经济发展需要积极做好并购重组工作, 重点解决好人力资源整合问题, 创新工作思路和方法, 为煤炭企业战略目标的实现提供良好的人力资源。

参考文献

[1]陆生堂.重组型煤炭企业人力资源整合探析[J].中国经贸导刊, 2011 (08) .

[2]高毅蓉, 王乐杰, 仝震.煤炭企业人力资源整合体系的战略性分析[J].内蒙古煤炭经济, 2006 (09) .

并购重组下的人力资源整合篇5

现今，中国企业迎来了以优化资源配置、提升经营能力为目标的新一轮重组热潮，市场化程度更高，参与主体更丰富，涉及领域更宽广。重组主流模式包括：大型国企组织优化，外资并购内资，民企进军国有，中资海外扩张，等等。未来，随着经济发展模式由规模型向集约型转变，重组，将成为越来越多的企业的常规经营行为。借用哈耶克“扩展秩序”（TheExtendedOrder）的概念，中国企业正在面临如何向世界扩展自己的挑战，基业长青的公司就是要建立能在时间上一直延续、能在不同的空间一直扩展的“扩展秩序”。

重组方都希望把相似的或前后向的业务整合在一起，发挥最优效果，或者把资源注入需要资源的企业，实现优势互补。但是这些良好的愿望却常常被无情的现实打破——1986年，麦肯锡公司选取了1972～1983年间116项公司并购案进行调查，结果却发现，以股东财产增值衡量，只有23％的案例是成功的；HAY咨询公司的研究显示，近三年中欧洲发生了200多起较大规模的重组，涉及市值约1.39万亿欧元，然而，超过90%的并购没有实现预期目标。这些调查结果与重组领域一直流传的“7070”法则不谋而合：70%的重组企业未能实现预期商业价值，其中70%的失败源于并购之后整合过程的失败。

成败有因

为了成功重组，各家企业动用的资金都是天文数字，大型的并购案往往耗时经年，重组各方几乎都是倾其所有。那么，为什么还有如此多的重组走向失败？让我们看两个发生在身边的案例。

年以后，国内PC行业竞争环境日益恶化，企业间价格战造成利润整体下滑，戴尔、惠普等跨国巨头乘虚而入，开始了在中国的“圈地运动”。作为行业的领头羊，联想集团2003年底开始调整战略，决定业务归核化，走国际化道路。2004年12月8日，联想宣布以12.5亿美元整体并购IBM全球PC业务。

在宣布收购之前，联想很早就进入了战略预警状态，在人力资源方面就开始有意识地为并购做准备。2003年底，联想聘请麦肯锡为顾问进行详尽的尽职调查，全面了解并购和整合的可能性；在谈判正式展开的阶段，联想与IBM建立了“联合领导小组”，由双方最高层领导牵头，参与者包括咨询公司、投资银行及公关顾问，联合领导小组最主要的职责之一就是关注人员整合。股东换人，IBM的骨干员工有什么想法，愿不愿为新股东服务？并购IBMPC之后，老员工的利益是否受到影响？客户的利益是否受到影响？

为此，联想派出高层与对方的高层骨干进行交流，谈新公司的战略和远景，同时，承诺工资待遇不变，在IBM的股权、期权可转为联想的期权。针对老员工，联想也开展了深入细致的说明工作，让全体员工深刻理解并购的紧迫性，以及对联想长期发展的好处；同时，联想和IBM共同派出2500名销售人员到各个大用户去做安抚工作，稳定了市场。在并购正式开始的第一天，杨元庆对中国员工特别强调了三个词：坦诚、尊重、妥协。由于准备充分，2005年5月双方完成全球业务交接，2006年3月提前实现全球组织整合，人员流失和文化冲突的风险得到了有效控制，20062007财年第四季度，原IBMPC业务已全部实现赢利，联想并购IBMPC初步成功。

回顾这一过程，联想的当家人柳传志认为：联想之所以能突破并购IBMPC这一“拐点”，一是靠领导人团队，二是靠组织能力、管理基础。他把这两者比喻为“越野行走的两根拐杖”，在两根拐杖的支持下，人力资源的整合顺利完成，企业重组也取得了良好的效果。

相似的条件下，TCL的国际重组则伤痕累累，铩羽而归。在并购阿尔卡特的过程中，TCL没有充分考虑人力资源融合的复杂性，出现了比较严重的人员流失问题。首先，双方的业务模式差异较大，TCL靠终端销售，而阿尔卡特则是走经销商体系，阿尔卡特的销售人员不认可TCL的模式，而TCL也没有进行深入的说服，这一模式的差异导致TA高层经理甚至一线市场、销售部门经理的相继离职。其次，职位调整不合理，新公司主要职位多由TCL人员担任，阿尔卡特原有的很多职位被调整，大批管理人员和员工的职位被下调，很多人找不到在新公司的立足点，不得不离开.第三，没有很好地解决薪酬的差异问题，TCL的薪酬模式是低底薪加高提成，而阿尔卡特则采取行业中等水平的稳定薪酬，在并购的过程中，TCL在薪酬方面没有充分考虑阿尔卡特员工的接受能力。上述原因共同导致了新公司业务骨干的“集体出走”。

究其本质，在TCL并购阿尔卡特的过程中，并没有把人力资源的整合放到一个至高的地位，没有清晰地分析新公司的发展战略与价值观，并建立与之相适应的人力资源管理体系。回首这次并购，TCL集团董事长李东生坦言：“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功。”

量变还是质变

重组成败的背后，有一些问题引发我们思考：什么样的企业能够在重组中成功？以下四点我们认为是至关重要的。

第一是管理基础。柳传志在《突破拐点》一书的序言中写道：“战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心„„跟IBM刚一结合的时候，因为换了领导人，各层员工都可能有感到不顺之处，但没有任何人在做违背公司利益的事，这都是因为有一些基础性的、根本性的东西在起作用。”相对而言，TCL也是一家有着优秀管理文化的公司，但是由于历史的原因，TCL的各业务单元和地方机构有着相当大的自主性，“百花齐放”造就了TCL的繁荣，而繁荣则掩盖了一体化运作程度缺失的隐患，一旦大战来临，系统的协同性和对冲击的耐受性马上就受到了严峻的考验，最终的结果是没有挺过来。

第二是文化的包容性。好的企业都是有鲜明个性的企业，并购另外一个企业意味着要改变别人，同时也要改变自己。谁都希望改变别人，而改变自己则难上加难，但是不克制自己的意志，不能够局部地、阶段地牺牲自己的利益，不能够容忍对方与自己不同的组织文化、体制、运作模式，强推自己的一套，融合则很难做到。在联想与IBMPC并购之后，曾有意在北京和纽约设立双总部，但原IBMPC高层坚持认为，要国际化还是应把总部设在纽约，按说联想完全可以置之不理，按自己的意愿来做，但联想还是顺应了这一要求，后来的事实证明，这一做法是完全正确的。

第三是系统、理性的评估和长期规划。这种规划既包括对双方合作之后美好前景的预期，也包括对自身资源支持能力的评估、合作之后所带来的问题的理性分析、对竞争环境变化的超前预测、对重组后业务回升周期的客观估计，以及各种应对措施及预案的设计。企业的重组不是一加一大于二这么简单，就如同两个完美的人未必能成就一段完美的婚姻一样，任何过于乐观的估计和一厢情愿的幻想

对于重组都是致命伤，成功的重组案需要的是精细的策划和稳健的行动，任何一次成功的重组都是一次企业的再生，而不简单是一场盛宴。

第四是深度的实质性整合。没有深度的整合，只是单纯的重组，也就是“组而不合”，这样的重组往往不会走远。顾名思义，“组”，就是把不同的事务摆在一起，而“合”，是机理、运作机制的融为一体，由“组”到“合”，是一个物理变化向化学变化转变的过程，两者的最大区别就在于是否产生了新的物质。企业重组中，只有生成了新的商业元素，新企业才真正实现了其重组的价值，这些关键的商业元素包括商业理念、商业模式、商业能力、商业价值。这些新的元素靠什么形成？最终还是要靠双方员工的努力，因此，如果人力资源没有实现整合，新的商业元素就不可能产生和发展，重组后的企业充其量也就是发生了物理变化，不会产生质变。在种根源上的问题必然导致以下现象：一是磨合的期限过长，由此而错失了发展的窗口性机会；二是原有的组织边界不能很好地消融，甚至发展成为帮派；三是重组双方剧烈冲突，导致整合后的企业无法正常开展业务，不得不中止合作。

破解之道

通过对大量重组案例的研究，我们认为，要解决重组背后的人力资源问题，必须要把握好重组的四个阶段，根据不同阶段的特点，采取相应的措施。

第一个阶段：婚前期。指重组之前的准备阶段。目前有一种误区，认为整合的工作一定是在重组签约之后才开始，这是不正确的，对比上述两个案例，联想在并购前做了大量的工作，而相比来说TCL的工作就不是很充分，在后来总结原因的相关文章中，李东升也认为这是并购不成功的原因之一。

在这一阶段，需要重点关注的几项工作。第一是对双方人员构成、业务模式、文化状况的审计和评估，第二是人员尤其是中高层管理人员的岗位安排，第三是对双方薪酬差异的处理。后两者都是比较敏感的问题，没有一个很好的解决预案，不用说融合，连人员的保持恐怕都是问题。

第二个阶段：蜜月期。指正式开始整合后的1～6个月的时间，这一阶段需要从软、硬两个方面考虑整合的问题。

所谓硬的方面，即业务的稳定与整合。公司必须依靠业务生存，业务的稳定和发展将严重影响双方员工的信心。为了减少重组带给客户的影响，应通过正面的途径对客户和公众进行宣传，进而使得重组成为弘扬公司品牌、积极拓展业务的良好机会。而业务模式、业务策略的变化，往往意味着人员的位置、工作强度、工作环境的变化，人员的思想、能力、习惯能否接受，如何接受，都是需要充分评估和论证的问题。在蜜月期，核心的问题还是稳定，重要的业务架构搭建必须考虑，对业务影响不大的方面则应当缓行，循序渐进，或者找到一个中间方案、稳健过渡。

软的方面，就是要注意双方管理人员、员工对于重组的看法，如何处理双方员工的关系，如何能做到安抚双方员工的情绪，并能够使得双方的员工求同存异、共同开展工作，从这个角度看，杨元庆所说的“坦诚、尊重、妥协”六个字非常重要。

第三个阶段：筑巢期。指双方重组之后整合的攻坚阶段。这一阶段，也是一个重组是否能够真正发挥效用的阶段，也是“化学变化”的阶段。这一阶段的关键问题是要建立共同的心理契约和游戏规则。

所谓共同的心理契约，就是要打破站在原公司、原班子、原团队思考问题的定势，树立“新公司利益最大化”、“公司利益高于团体利益”的氛围，有意识、有步骤地减弱小班子、小团体、小圈子的影响力。

所谓共同的游戏规则，就是要花大力气建立系统、全面的规划、制度、流程、标准。这一体系要着眼于新企业未来的发展战略，要坚持一视同仁、对事不对人，要由发挥人的领导力逐步向发挥系统的管理力转变，因此，这一阶段是真正考验并购双方特别是主导方管理素质与水平的重要阶段。同时，这一阶段也是重组后企业新文化的萌芽和发展阶段，有意识地引导新文化的形成也是这一阶段需要重点关注的内容。

第四个阶段：回升期。经过了业务的整固，新的业务目标的确立，新的管理体系的设计与推行，新企业正在向着既定的目标发展，新企业已经基本形成了属于自己的组织氛围和价值信仰，同时，不断有新的人员补充进来，新的制度、文化得以逐步生根发芽，新企业将不再是新企业，而是一个逐步成熟起来的、具有统一的战略目标和价值体系的真正的整合体。

由重组到整合，由物理变化到化学变化，这一过程的复杂性在于参与主体较多，主体的利益诉求各自不同，因此，人力资源整合需要技术，需要智慧，更需要伟大的企业家精神。中国经济的列车已经驶入了新的区间，这一区间更加强调经济运行的效率与效果，这一特征决定了相当多的行业、企业将面临资源重置与重组。在重组中如何把握要点，以人力资源整合推动企业重组的成功，是每一位企业家今天和未来都必须思考的问题。

煤炭资源整合重组篇6

进入新世纪以来, 按照国家规划的2010年前产生6～8个亿t级以上、8～10个5 000万t级以上大型煤炭企业集团的总体部署, 我国煤炭企业大重组、大整合、大变革高潮迭起, 正向着经济规模大型化、企业组织集团化、产业结构多元化的方向发展。

2000年6月, 江西省组建江西煤炭集团 (年产煤1 000万t, 总资产75亿元) ;2001年10月, 山西焦煤集团成立 (原煤年生产规模为8 120万t, 总资产820亿元) ;2003年12月, 大同煤矿集团公司成立 (2008年煤炭产销量1.22亿t, 总资产750亿元) ;2002年12月, 宁夏组建宁煤集团, 后于2006年1月被神华集团兼并成为神华宁夏煤业集团 (目前年产煤4 500万t, 在建产能1亿t) ;2004年2月, 陕西省组建陕西煤业化工集团 (2008年产煤6 040万t, 总资产635亿元) ;2005年8月, 四川省组建四川省煤炭产业集团 (年产煤2 000万t, 总资产120亿元) ;2006年6月, 重庆市组建重庆能源投资集团 (年产煤1 300万t, 资产总额280亿元) ;2008年4月, 黑龙江省组建龙煤矿业控股集团 (2008年产煤5 620万t, 总资产460亿元) ;2008年6月, 河北省的金能集团和峰峰集团强强联合重组成立冀中能源集团 (年产煤5 000万t, 总资产580亿元) ;2008年12月, 河南省分别组建了河南煤业化工集团 (2009年产煤5 700万t, 总资产1 000亿以上) 和中国平煤神马集团 (年产煤4 600万t, 资产总额750亿元) ;2009年1月, 吉林省组建了吉林煤业集团 (年产煤2 200万t, 资产总额120亿元) ;另外, 1995年10月, 组建了中国神华集团 (商品煤年产量2亿t, 资产总额4 200亿元以上) , 1999年5月, 成立中国中煤能源集团 (年产煤1.2亿t, 资产总额1 300亿元) 。据统计, 截至2009年12月, 已组建大型煤炭企业集团的14个省区煤炭总产量达到了10亿t以上, 占全国煤炭总产量的35%以上。

2 煤炭企业集团重组对产业链整合的要求

煤炭企业重组, 不仅仅是煤炭与煤炭的整合, 更多是煤炭与化工、煤炭与装备制造、煤炭与有色金属、煤炭与新能源如晶硅、风电之间的融合, 重组的过程就是一个内部“洗牌”的过程, 重组后的煤企若想做强做大, 则需要催生内动力, 这个内在动力就是产业链的优化、整合。经济学家郎咸平有一个“6+1”理论:在产业价值链条上, 包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售在内的6块非制造业 (即“6”) 处于整个产业利润高端, 而生产制造 (即“1”) 则处于产业链的最低端。新的经济形势表明, 企业要摆脱困境, 找寻发展良机, 就必须弱“1”强“6”, 抓好能够创造高端价值的环节。

2.1 产业链及产业链整合

产业链是产业经济学中的一个概念, 是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联, 并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。产业链主要是基于各个地区客观存在的区域差异, 着眼发挥区域比较优势, 借助区域市场协调地区间专业化分工和多维性需求的矛盾, 以产业合作作为实现形式和内容的区域合作载体。它主要包含价值链、企业链、供需链和空间链4个维度, 这4个维度在相互对接的均衡过程中形成了产业链。而产业链整合就是走完整条产业链的产品设计、仓储运输、原料采购、订单处理、批发经营和终端零售, 从而在市场适应和消费者互动上取得主动和领先地位。

2.2 产业链整合的目的及实质

产业链整合的目的是减少链条传递中的额外成本, 通过并购上下游企业对整个生产流程进行优化, 从而在最终产品上获取更多的利润。因此产业链整合从其出发点和本质上来看, 是对分工理论的颠覆, 是对生产流程分割化的调整。可以看到, 消费者的分众化使得企业的竞争越来越倾向于“专”而“精”。产业链整合的实质是依靠企业的竞争战略, 创造整合的动力, 打造产业价值链, 从产业链整体运行效率中谋求更大的市场势力和更多的利润来源。

3 煤炭企业产业链整合过程中存在的问题

3.1 产业链短, 价值空间小

大型煤企虽然涉及的产业较多, 但主业均为煤炭、化工, 尤其是小部分煤企直接销售原煤, 处在产业链的前端、价值链的低端。视化工为第二主业的煤企, 由于技术上的制约, 目前普遍受到产能过剩的影响, 如甲醇、醋酸、化肥等, 而没有向产业链末端、价值链高端的乙二醇、烯烃等方向发展, 多数产业的产业链条过短, 产品生产配套能力不强, 上、下游和外围服务企业如装备制造、物流贸易等配套不紧密, 整体市场竞争优势不突出。大多数煤炭企业生产主要集中在产业链的中、低端节点, 产品单一, 结构雷同, 系列化产品不多, 产业链条延伸不够。

3.2 创新力差, 技术品牌弱

产业链的整合归根到底应当是技术和品牌的问题, 对于一些产品如煤化工产品, 品牌的建立不存在问题, 但如何开发核心技术才是关键。现在大多数煤企上马的煤化工项目存在严重的“跟风”现象, 别人上什么自己就上什么, 盲目投放资金、盲目扩大产能, 但由于缺乏前沿核心技术, 研发能力跟不上, 最终导致资金挤压, 企业后续发展能力减弱。

3.3 规划后置, 布局不合理

不少煤企都是先上项目, 再做可行性研究, 本末倒置。没有统筹考虑国家产业政策、行业发展前景以及上下游产品、产业、企业的连接。往往是投入大量资金、已步入规模化生产阶段, 才发现产品市场早已饱和, 特别是受到2008年4季度以来的全球金融危机的影响, 很多项目开工率低, 生产严重不足, 企业亏损严重。在产业园区的布局上, 许多煤企没有按照“科学化、集约化、盈利化、可持续化”的原则和“一体化”的思路进行安排, 最终导致园区产业之间分工无序, 协作性差, 前后配套和连接不够紧密, 实际操作性不强。

4 对策及建议

4.1 注重产业链的完整性

产业链越长, 表明加工可以达到的深度越深, 从产业链低端到高端, 创造的价值也就越大。所谓产业链的完整性, 可以借鉴中粮集团的“全产业链”模式:以消费者为导向, 从产业链源头做起, 从业务出发, 形成小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食8条产业链, 力争实现“从田间到餐桌”。再比如光伏发电产业链从上游到下游依次为多晶硅、硅片、电池片以及电池组件, 从上到下, 生产的技术门槛越来越低, 与之对应的公司数量分布也越来越多。因此, 光伏产业的利润集聚点多在多晶硅这个生产环节上, 在整个环节中利润比例高达52%, 而硅片、电池片以及电池组件生产的利润依次约为13%, 17%, 18%。所以做产业链要走价值高端路线。目前, 大型煤企可从以下主产业链进行挖潜。

(1) 煤炭产业链的设计:

原煤→洗选→分级→块煤 (气化后生成化肥、尿素等;液化后由煤→甲醇→烯烃、聚甲醛、乙二醇;陶瓷) 、精煤 (冶金、高炉喷吹) 、末煤 (煤→电;造气) 、煤泥、洗矸 (煤→建材、发电) 等关联紧密的产业链条。纵观重组后的煤企, 其掌控的后备煤炭资源少则数十亿吨, 多则数百亿、数千亿吨, 在目前煤炭市场上, 以煤炭为主要依托的价格利润体系在市场上仍具有强大的竞争优势。

(2) 煤化工产业链的规划:

①煤炭→焦炭→电石→乙炔→聚氯乙烯 (PVC) ;②煤炭→焦炉气→煤焦油→粗苯→三苯;③以大型捣固焦生产为基础, 实现煤焦油、焦炉气等副产品的集中深加工和综合利用, 重点发展针状焦、煤焦油苯品、酚、萘等深加工品;④煤炭→甲醇 (可增值4倍) →烯烃→二甲醚, 以煤制甲醇为原料, 引进甲醇制烯烃等关键技术, 重点发展乙烯、丙烯、聚乙烯、聚丙烯、丙烯酸及酯、丁辛醇等下游加工产品;⑤煤炭→气化合成气→合成氨→尿素 (可增值3倍) →三聚氰胺;⑥重点发展合成氨、尿素及三聚氰胺、甲胺、二甲基甲酰胺、碳酸二甲酯、聚碳酸酯等下游精深加工产品;⑦煤炭→气化合成气→合成氨→醋酸 (可增值10倍) →醋酸酐→酯 (可增值40倍) →二醋酸纤维素 (可增值80倍) , 采用羰基合成制醋酸、一步法合成二甲醚等新技术, 重点发展醋酸、醋酐、醋酸乙烯、丙烯、乙醇、二甲醚、甲醛、聚甲醛、脲醛树脂、EVA树脂等下游精深加工产品;⑧煤炭→直接液化油→汽柴油、石脑油。

现在煤企上马煤化工、新能源项目的不在少数, 这些企业应高度重视煤化工、新能源的产学研结合工作, 与高等院校、科研机构紧密合作, 紧盯煤化工、新能源前沿技术, 真正使企业的技术创新走在大规模产业化生产的前端。

4.2 注重产业链的关联性、互补性

产业链是从一种或几种资源, 通过若干产业层次不断向下游产业转移, 直至到达消费者的路径, 产业关联性越强, 链条越紧密, 资源的配置效率就越高。此外, 根据郎咸平在《产业链阴谋》一书中的论述, 对关联性强的产业链风险也要引起足够重视, 注重产业之间的互补性, 即使将来国家产业政策有重大调整, 或者各个产业市场发生重大变化, 各个产业之间也可通过利润摊薄, 规避“一荣俱荣、一损俱损”的风险。

4.3 注重对产业链的控制性

要把自己在产业链中的地位提高到高端的利润区中, 做强做大企业。一是技术, 二是品牌, 三是在整个行业中的领导地位。标准就是行业的领导者、定义者和掌控者, 一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业卖技术、四流企业做产品, 末流企业卖苦力, 这是市场优胜劣汰的普遍规律。做产业链也是如此, 掌握高端产业链并伺机垄断其核心技术, 无疑就控制了该产品的行业标准。如果说做技术, 利润率可以达到10%, 做品牌, 利润可提升为20%～30%, 那么做标准, 利润率则可在50%～80%。因此, 煤企没有自己独有的、排他性的技术, 产业竞争力就会缺失, 因此产业链的研发是企业的最高机密。综观国内知名的企业, 如宝钢、神华, 以及日本的三井物产、任天堂, 对产业链的掌控是其经营成功的最关键因素。

摘要：在中央提出加快培育煤炭大集团决策的推动下, 各主要产煤省区纷纷重组、整合大型煤炭企业。大型煤企组建后, 将面临多种复杂的问题, 最突出的当数主业与辅业、一元主导与多元发展的问题, 而影响大型煤企长远发展大计的当聚焦在其产业链的设计、延展和闭合上。初步分析和探讨了重组后的煤炭企业应当构建什么样的产业链以及产业链整合的相应对策。

国企重组的财务资源整合研究篇7

关键词：国企重组,财务资源整合,互联网,供给侧

2015年8月24日, 中共中央、国务院近日印发了《关于深化国有企业改革的指导意见》, 明确指出, “要完善国有资产管理体制, 以管资本为主推进国有资产监管机构职能转变, 以管资本为主改革国有资本授权经营体制, 以管资本为主推动国有资本合理流动优化配置, 以管资本为主推进经营性国有资产集中统一监管”。从指导意见来看, 管资本就是以财务资源重新洗牌、整合为着眼点, 联动其他资源一起洗牌, 从而更好地促进国有企业改革。那么在国企重组中, 财务资源整合内容到底是什么呢?整合的指导思想是什么?这些都是值得研究的课题。

1 理论综述

1.1 规模经济效益理论

规模经济效益 (Scale Economies Effect) 是指一般来说, 随着生产和经营的规模扩大, 每件商品所承担的成本会降低, 从而提高企业效益。李华安 (2008) 提出重组方式是可以有效实现规模经济效益的方法之一, 并通过总结世界500强企业的发展历史来看, 绝大部分通过重组方式壮大、强大, 从而跻身世界500强。具体以美国通用汽车公司为例, 成立于1908年, 经过短短几十年的重组发展, 从一家小公司逐步成为目前著名的第一大汽车制造厂商。

1.2 发展战略理论

发展战略理论是指考虑当前经济形势, 并结合公司目前发展状况, 提出企业长远性、未来性和方向性的发展目标, 指导企业在竞争日益激烈的环境中获得发展, 使自己立于不败之地。

著名的发展战略理论包括价值链管理、PEST分析法、五力分析模型。

1.3 企业流程再造理论

流程再造由美国的Michael Hammer和Jame Champy提出, 在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。企业再造是一种企业活动, 内容为从源头重新分析企业处境, 重新设计企业发展轨迹, 并指导企业改革方向, 从而使企业得到快速成长, 提高企业效益。目的在为了对于成本、品质、对外服务和时效上达到重大改进。

1.4 公司可持续发展理论

可持续发展是既要考虑当前发展的需要, 又要考虑未来发展的需要;不能以牺牲后期的利益为代价, 来换取现在的发展, 满足现在利益。同时可持续发展也包括面对不可预期的环境震荡, 而持续保持发展趋势的一种发展观。企业可持续发展, 是指企业在追求自我生存和永续发展的过程中, 既要考虑企业经营目标的实现和提高企业市场地位, 又要保持企业在已领先的竞争领域和未来扩张的经营环境中始终保持持续的盈利增长和能力的提高, 保证企业在相当长的时间内长盛不衰。

2 国企重组

2.1 国企重组原则

2.1.1 以保护人民利益为原则

《公司法》第四条规定:公司股东依法享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等权利。从产权角度来看, 我国国有企业代表的是全国人民的利益, 禀赋着全国人民的责任。因此, 国有企业重组不能损害人民利益, 这也为国企重组提出指导性意见, 即重组不是所有企业一味合并, 为垄断滋生养分, 而是国有企业重组要针对涉及国家安全、经济命脉、国计民生的行业和领域, 重组资本要向这些关键的行业和领域集中, 这样更能保护国家人民利益。

2.1.2 提高国际竞争性为原则

《关于深化国有企业改革的指导意见》提出, “鼓励国有企业之间以及与其他所有制企业以资本为纽带, 强强联合、优势互补, 加快培育一批具有世界一流水平的跨国公司”, 同时明确要“清理退出一批、重组整合一批、创新发展一批国有企业”, 最终提高国有企业的国际竞争力。

2.2 国企重组类型

中国企业研究院首席研究员李锦指出, 国有企业大规模重组有四条路径, 一是采取“合并同类项”的方式进行重组。按业务相近、优势互补、有利于资源优化配置和比较优势最大化的方向, 这一层面的重组是紧紧围绕积极发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团, 促进各种资源要素向优势企业集中, 做大企业规模、做强企业优势。二是采取“混合所有制”, 列出负面清单, 面向市场公开出售国有资产。有几条“底线”需要守住, 比如涉及国家安全的行业, 包括国防安全、经济安全以及信息安全等行业和关键领域;真正的“自然垄断性行业”;不以赢利最大化为目标、旨在提供重要公共产品和服务的行业;支柱产业中和高新技术产业中的重点骨干企业, 发挥国有经济在其中的控制作用。除此之外的则逐步退出或进行重组。三是企业集团内部的结构调整。大方向是剥离非核心业务, 石油、电网、铁路等领域的国企应该聚焦主营业务, 如油气采集业务可以垄断, 管道业务和终端的加油站其实可以放开;铁路的投资、建设、运营可以拆分;电网的输电和配电应该分开。四是合资重组和跨国并购, 真正实现企业在全球配置资源。通过整合能直接带来规模效应、活力效应、速度效应、协同效应、配置效应。

3 财务资源整合

3.1 含义

刘飞 (2013) 指出财务资源整合是人们对企业财务资源的各个组成部分重新安排的一种协调过程, 通过这个过程, 可以使财务资源各个组成部分之间、公司内部财务资源和外部财务资源之间、公司的财务资源同其他非财务资源之间更有效地组合在一起, 提升公司的资源利用效率, 培养、提高公司的财务能力、经营效率和核心竞争力。

丛路扬 (2014) 指出财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产, 包括企业独特的财务核算体制、财务组织机构、健全的财务信息以及拥有企业独特财务技能的财务人员等等, 财务资源整合就是调整企业的财务资源各组成要素, 是财务资源各要素内部之间、财务资源与企业内部其他资源、内部财务资源与外部资源之间协调配置, 进而培育、提升企业财务运作能力、资产创造能力, 增强企业核心竞争力和增加企业抵抗各种经营风险的协调过程

郭小金 (2014) 指出企业财务资源是企业拥有或控制的与企业获取财务收益有关的各种资源, 包括企业拥有或控制的资本以及企业在筹资和投资过程中所形成的特有的财务管理模式。企业财务资源整合是指通过对企业财务资源的各组成要素进行有序的配置、调整使财务资源各要素、财务资源与企业的其他资源之间协同作用, 从而形成有价值、有效率的整体财务资源, 提升企业财务运作能力, 进而提升企业核心竞争力的过程。

从以上文献来看, 学者对财务资源的认识主要是基于财务管理四大职能 (筹资、投资、营运以及分配) 和财务管理体制衍生而来的, 但涉及到财务资源整合不仅仅是财务资源本身的整合, 还包括财务资源与外部各项资源的整合, 笔者也认可这个观点, 因为财务资源与其他资源 (如企业文化、人员、公司发展战略等资源) , 是互相联系、互相牵制、互相影响的, 财务资源的处理影响到公司的整个运营, 而外部各项资源也会影响到财务资源的整个规划和运营。

3.2 内容

通过对财务资源整合概念的认识, 财务资源整合的内容既要考虑到外部各项资源的关系, 又要兼顾财务资源内部各要素的关系, 因此, 财务资源整合可以从宏观、微观两方面展开研究。

3.2.1 宏观层面

首先是整合目标, 整合后的双方目标要达成一致性, 当然总目标肯定是提高双方的综合竞争力, 关键是子目标、孙目标等目标层层分解, 达成一致意见。那么订立子目标、孙目标要考虑哪些因素呢?要考虑整个经济环境、社会环境、行业环境, 自身环境, 人文环境等各种因素。设置时还需要注意, 一是目标要有针对性, 即寻找企业存在的问题, 设置的目标能解决当前的问题;二是目标要明确;设置量化的目标, 比如净利润、营业收入、承担、会责任等;三是目标有挑战性, 但通过努力是可以实现的。

其次整合内容, 首当其冲就是解决如下5个问题:一是重组范围的确定, 即整体重组还是部分重组;二是资产存量重组, 优化产业结构, 最终提高资本增值能力;三是组织结构重组, 重组后的组织结构如何设置, 各个结构的职能的确定以及之间的相互关系, 各个岗位人员配置及分流;四是债务重组, 即优化债务结构, 应对财务风险, 最终提高企业竞争力。

3.2.2 微观层面

从微观层面看财务资源整合, 可以分为从财务管理体制、健全的财务关系网络、财务职能三个方面整合。

财务管理体制是重组中财务资源需要考虑的, 一般来说重组企业规模大, 需要采用混合制即适度的集权与适度的分权相结合的财务管理体制。但“适度”如何衡量?总体来说, 以责、权、利相匹配为原则, 考虑企业重组的业务相关度, 企业发展战略、市场情况等各种因素。

财务关系是企业在生产经营组织中发生的与各方面国家、出资者、债权人、债务人、企业内部各单位之间、职工等发生的经济利益关系, 这些关系构成了一张大网, 其中网络中的任一个财务关系出现问题, 都会使公司处于多米诺骨牌的境地。因此财务关系网络如何维护, 需要借助什么手段, 这些都需要创新思维去改变过去的信息严重不对称, 导致财务关系网络打结。互联网思维可以带来企业财务管理方法的创新, 尤其是打破了时空的限制, 信息流通更加高效。

财务资源整合可以通过财务职能 (筹资、投资) 去挖掘。首先, 众所周知, 重组必然涉及到重组双方的调整, 如何协调双方的关系, 离不开资金的支持, 除了现有资金外, 离不开外来资金的筹措。结合国有企业的规模大小, 会出现不同的融资模式。对于上市的国有企业而言, 常见的融资模式可以采用配股、增发新股、发行债券, 发行可转换可转换公司债券方式融资;对于非上市的国有企业而言, 主要是通过债权融资的方式融资, 如借款、票据和债券等方式;其次, 在中国知网中输入“国企投资”, 出现许多条国企过度投资的字眼, 过度投资的背后隐藏着两种原因, 一是政府干预过大, 政府可能出于经济发展, 稳定就业等目标, 二是经营者出于自利的决策动机, 故国企重组前、中、后均需要考虑两种原因, 一方面通过政府支持, 实现人员配置等资源平稳度过, 另一方面也要遵循市场规律, 该处理就处理。

3.2.3 整合方法和手段

不管是宏观层面还是微观层面的整合, 整合方法和手段都需要大刀阔斧地改革, “互联网+”、“大数据”、“云服务”这些关键词都是目前企业发展的新思路、新方法;这些关键词对传统产业有致命的打击, “互联网改变生活”已经成为常态。所以要以互联网思维、大数据思维、云服务思维对重组后企业重新进行顶层设计, 使得原有产业适时、适势, 再续辉煌。

4 国企财务资源整合的一些建议

4.1“互联网+”———财务资源整合的布局

国企财务资源整合中, 首先, 从重组总目标、子目标、孙目标设置上要打破传统的产业链条, 以“互联网+”的思路, 予以布局, 实现全方面管理智能化, 提高企业的预测能力、生产能力和协调能力, 从而使企业绩效朝好的方向增长。其次整合内容方面, 分析存量产业是否可结合“互联网+”, 对原有产业重新规划。具体到财务资源来看, “互联网+重组”推动股价上涨, 轻而易举地达到融资的目的, 为重组后的国企增添一对翅膀。

4.2“供给侧+”———作为财务资源整合的方向

从目前中国经济情况来看, 其中的重要原因就是中低层次供给已经饱和, 目前提出的“去产能”概念得以反映, 但另一方面高层次的需求尚未得以满足。从供给与需求的平衡关系可以看出, 一味做大做多做强, 并不能解决目前已有的问题。“供给侧”概念的提出, 给国企重组中的财务资源整合提供了方向, 即财务资源整合要以结构改革为导向, 用创新的理念提供新供给, 来满足高层次的需求。具体来说, 从宏观层面来看, 国企重组目标设置应进一步细分市场, 确定高层次需求所在, 让国有资本流向更有前景、更能提高绩效、更能满足广大人民的需求, 从而为实现公司可持续发展提供指导和方向。国企重组内容即重组范围的确定应以供给侧为理念, 市场要求淘汰就淘汰, 不能一味把资本流向僵尸企业, 降低国有资本低效益的局面, 同时, 迎合市场需求, 应创新国有企业发展体制、改革原有结构, 助其茁壮成长。从微观层面来看, 国有企业基于国有主体的虚拟性, 设置财管体制更应透明化、监督交叉化、考核指导化, 实现责、权、利相匹配。其次, 国有企业重组要解决头等大事就是处理各种财务关系, 尤其是职工流向问题。根据《关于深化国有企业改革的指导意见》, 国有企业重组必然会牵连到职工流向, 如何能使国企职工接受重组带来的变化, 作重要的就是要做好心理准备, 国企重组大势所趋, 是市场发展需求, 是当前供给与需求不一致所必须经历的阵痛。

参考文献

[1]刘飞.中央企业重组的财务资源整合问题探讨[D].南昌:江西财经大学, 2013.

[2]丛路扬.混合并购企业的财务资源整合研究[D].贵阳:贵州财经大学, 2014.

煤炭资源整合重组篇8

煤炭资源整合是指以现有合法煤矿为基础, 对两座以上的井田合并和对已关闭煤矿的资源、储量及其它零星边角的空白资源、储量合并, 实现统一规划, 提升矿井生产、安全、技术保障等综合能力, 并对布局不合理和经整改仍不具备安全生产条件的煤矿实施关闭。

煤炭作为一种重要的矿产资源, 是我国国民经济的基础性能源之一。但是多年来我国煤炭领域存在着“多、小、散、乱”的开发格局和“浪费资源、污染环境、草菅人命、腐蚀干部”等问题。因此, 煤炭资源整合是势在必行。煤炭资源的整合对于提高煤炭产业集中度、优化产业布局、促进安全生产、保护矿区生态环境等具有十分重要的意义。

政府在这次煤炭资源整合中起着主导作用, 其作用主要体现在四个方面:一是制定政策从而为整合工作提供规范性依据和进行指导;二是编制和审批规划, 使整合工作分阶段、按计划实施;三是按照国家政策和已经批复的规划指导兼并重组双方寻找合作对象并协调解决疑难问题;四是提供证照办理等服务, 加快整合工作进程。但是政府推动下这次煤炭资源整合仍然存在着一些突出的问题。下面本文将运用中国人民大学宋华教授提出的兼并重组分析模型 (模型如图表1所示) 从政府的角度着重分析煤炭资源整合中存在的一些突出问题。

二、煤炭资源整合中存在的突出问题

(一) 效能

1、客户价值

煤炭资源整合中政策变动频繁, 整合规则变化大, 导致在现实中出现诸多弊端, 在具体实施中过程中出现诸多变数, 给预期效果的实现制造了障碍。例如, 山西省的煤炭产业政策就在短短几年内频繁变动, 整合标准从9万吨到15万吨、30万吨又到后来的90万吨, 企业耗费了大量的物力和人力一次次地追赶整合标准, 造成了资金和资源的浪费, 也使很多投资者信心受损, 以至于诱发了一些短期行为的出现。

煤炭资源整合使得大量的中小煤矿集中停产, 短期内致使煤炭产量大幅度减少, 煤价以较大幅度波动式上涨, 影响到正常的生产生活。如图表2所示, 煤炭资源整合期间由于煤炭资源整合和北京奥运会前后对小煤矿的集中整治, 一些山西产的煤炭价格出现波动式上涨的情况, 有的煤炭价格在短时间内甚至翻了一番以上。煤价在短期内的大幅上涨必然会给一些居民的生活和相关企业的生产造成很大的不利影响。

2、经济利益

一些被兼并煤矿的产权一时难以明晰, 政府强力推行整合使得这些煤矿产权人的合法权益难以得到保障。在山西省的中小煤矿中多次转包、非法承包的情况十分突出, 很多煤矿在形式上的产权主体和实际经营主体不相符合。但是政府对于煤炭资源整合进度又有明确的要求, 这就使得一些兼并主体在没有与被兼并主体充分沟通的条件下就匆忙与之签订协议, 某些煤矿真正的产权人的合法权益没有得到有效的保护。

一些被兼并主体对于矿业权转移过程中的定价和补偿标准难以接受。在煤矿的兼并重组中矿业权的定价和补偿问题是核心问题, 但是市场化的定价与政府设定的补偿标准往往存在较大差距。这使得一些煤矿主认为“卖煤矿不如卖煤炭”。

3、资源和能力升级

2009年底, 山西省矿井数由2598处减少到1053处, 压减比例60%, 30万吨/年以下的矿井全部淘汰, 保留矿井全部实现机械化开采, 平均单井规模提高到100万吨/年以上。煤炭资源整合取得阶段性的成果。但同时这也意味着山西数千名煤老板将从煤炭经营前台隐退, 成为幕后股东;或者从煤炭产业退出, 进入新的投资和产业领域。据专业人士估计, 从山西各地煤老板手中挤出的资金大约有上千亿元。数以千亿计的民间资本走向事关社会经济秩序稳定与安全, 事关经济生态的变化和产业结构的调整, 是不容忽视的问题。

(二) 外部合法性

1、行业方向

煤炭资源整合使得煤炭行业的集中度有了很大的提高, 国有大型煤炭企业占据了行业的主导地位, 一些人认为煤炭行业出现了“国有化倾向和垄断倾向”。如图表三所示, 山西省临汾市在煤炭资源整合后国有煤炭企业的产能占全市总产能的73%, 这73%的产能集中在9家大型的国有煤炭企业。另据山西省煤炭工业厅公布的数据显示:到2011年整合后, 私营煤矿矿井数量约占总矿井数的30%, 比2005年下降将近10个百分点;在产煤总量增加的基础上, 国有大型煤炭企业的煤炭产量约占总产量的75%, 比2005年增长约15个百分点。一组组数据显示的是煤炭行业产业化、集中化的程度有了很大的提高, 国有煤矿无论是在数量上还是在总产量上都占有主导地位。因此有人质疑说, “以政治运动式、‘大跃进’式进行的煤炭资源整合可能导致煤炭产业国有化和垄断的出现”

2、政府认证

煤炭资源整合的依据中各级政府颁布的政策性文件很多, 而适用的正式法律很少。国家有关煤炭资源整合的法律法规主要有《国务院关于同意在山西省开展煤炭工业可持续发展政策措施试点意见的批复》、《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》等共计约六部。山西省与煤炭资源整合相关的法律法规主要有《山西省煤炭管理条例》等共约7部。这些适用依据中绝大多数都是一些政策性的文件和通知, 没有一部全国人大及其常委会制定的正式法律。所以不少人认为我国煤炭资源整合主要靠行政力量强制推行, 缺少法律依据。

审批手续时间过长, 证照办理繁琐。由于整合难度大、建设步骤缓慢等原因, 导致审批手续复杂、时间过长。煤炭生产企业设置证件多, 办理证件就多, 加之证件适用周期短, 审批程序复杂, 常常是一个证刚办下来另一个证又需要开始办理, 影响了企业的正常工作和矿井间整合的进度。

3、社区认证

煤炭资源整合是一项系统性的工程, 会牵动到地方上方方面面的利益关系。处理并维护好这些利益关系不仅关系到煤炭资源整合工作的顺利开展, 还将影响到资源整合的实效, 甚至事关地区经济社会秩序的稳定。

如图表4, 2005年山西省共有矿井4728处, 其中乡镇煤矿矿井3714处, 约占总数的78.6%;乡镇煤矿产煤量2.12亿吨约占山西原煤总产量的39.9%。这些表明乡镇煤矿在山西煤炭产业中占据重要地位, 但是煤炭资源整合中被整合的主体主要是一些乡镇小煤矿。整合完成后山西省仅约保留符合标准的矿井1000处, 这意味着绝大多数的乡镇煤矿矿井都要被整合。数量如此多的乡镇矿井被整合对当地会产生一系列的不利影响。首先, 县乡地方政府对乡镇矿井征收的税费会大量减少, 县乡级政府不得不考虑地方煤矿被整合以后的税收和产权收益减少的问题。其次, 乡村两级面临着原来煤矿为农村基础设施建设和公益事业提供的资金由于乡镇煤矿被整合而出现缺口的问题。再次, 乡镇煤矿被整合后很多当地的村民将失去在煤矿工作的机会, 出现大量的失业。最后, 乡镇煤矿被整合后会遗留下一些生态环境问题。这一系列的问题使得政府在推行煤炭资源整合时面临诸多来自地方的阻力。

(三) 内部合法性

1、功能协调

一些地方政府自身对煤炭资源整合政策掌握不清, 难以起到协调整合主客体的作用。首先, 从煤炭资源整合的范围来看。煤炭资源整合只限于合法矿井之间或者是合法矿井和已经关闭但仍然具有开采价值的矿井之间, 不合法矿井不在整合范围之内。一些地方政府将不合法矿井也纳入到整合中来, 这是不符合政策的。其次, 煤炭资源整合应该坚持“以大并小, 以优并差”的原则。一些地方政府在整合中存在速配式、行政式、“拉郎配”、“绑架式”等现象, 这不利于整合的有序进行和目标的达成。再次, 从煤炭资源整合的内容上来看。煤炭资源整合应该是对煤炭资源、资金、技术、管理、人才等生产要素的优化重组。除了煤炭资源的整合, 人才、技术等其它资源的整合也非常重要。一些政府在推进整合的过程中容易只重视煤炭的整合而忽视了人才、技术等的整合, 这样容易产生一些社会问题也不利于整合主体日后的发展。

2、内部利益相关人

整合办成员单位间互相推诿责任。按照“各司其职, 各负其责”的原则, 各部门应该分工合作、密切配合, 确保整合工作的顺利开展。但是在实际工作当中, 部门间随处设置政策“壁垒”, 将一些不相关的部门牵涉进来, 相互推诿责任, 增加审批程序, 拖慢办理时间, 使得工作效率低下, 延缓了整合的进程。

3、文化

大部分国有煤炭企业有较强的合法经营观念, 有较强的安全生产观念, 能最大限度地保障劳动者的基本权益, 遵循可持续发展战略, 注重技术的创新和运用, 有较强的社会责任意识, 因此能在此次煤炭资源整合中成为整合的主体。而很多的地方小煤矿则更加看重眼前和局部利益, 盲目开采, 浪费资源, 忽视生态环境保护, 生产方式落后, 忽视职工的基本权益和安全生产, 因此在整合中面临着被整合的命运。因而有人说, 煤炭资源整合主体和客体间存在问题的根源是两种企业文化的冲突。政府在煤炭资源整合中过多地使用行政强制手段而忽视了整合主客体之间存在问题的文化根源, 从而造成了整合中很多不必要的困难。政府应当大力宣传和弘扬整合主体的优秀企业文化, 从文化上为我国煤炭产业的升级和调整提供助力。

三、对政府在推进煤炭资源整合中的建议

(一) 煤炭资源整合中出现的很多问题是由于一些地方政府对于政策的理解出现了偏差造成的

因此, 各级地方政府在制定本地区煤炭资源整合方案之前应该认真学习相关政策, 严格按照国家提出的整合要求, 明确整合的范围、原则、目标和实施步骤。在煤炭资源整合方案的具体实施过程中, 各级地方政府要严格按照“具体明确、部门牵头、定性规定、时限处理”的原则, 及时指导解决整合中出现的各种问题, 防止出现部门间相互推诿责任等违法违规现象。煤炭资源整合完成后, 政府应该对整合主体进行一定的扶持和引导, 使其朝着国家预定的产业目标发展。

(二) 国家应该出台煤炭资源整合的正式法律, 从立法上支持煤炭资源整合

另外, 政府要完善支持大型煤炭企业整合中小煤炭企业的相关配套法律法规和政策文件, 健全和完善资源整合的配套措施。明确煤炭资源整合的范围、产权关系变更及有偿使用的规定。出台既合法又能够为整合双方接受的经济补偿标准与中小煤矿退出的法定经济补偿机制。鼓励和引导有实力的中小煤矿积极参与到煤炭资源企业重组中来。通过法律和政策支持, 从体制和机制上提供保障, 促进煤矿企业的兼并重组。

(三) 充分照顾好地方的利益

随着小煤矿被整合, 县乡一级的税费收入、小煤矿所在地的基础设施建设和公益事业的投入、当地生态的保护和环境的治理、相关村民的就业和用煤等都面临着问题。只有把这些问题都处理好了, 煤炭资源整合才能真正有效实施下去。山西省在煤炭资源整合中实行税费上缴渠道不变的政策有效解决了县乡一级的税费问题。本文认为小煤矿遗留下的生态环境问题应该主要由整合主体来解决, 同时被整合主体也应该为此承担一定的责任, 这样能有效减轻双方在环境治理方面的负担。政府应该加大对于失业村民的培训以满足整合后整合主体对于技术型人才的大量需求, 同时应该发展其它产业, 引导失业村民向其他产业转移。

(四) 建立相对独立的第三方评估机构, 对煤炭资源贮量、资产等进行独立的评估

第三方对有形固定资产和采矿权价款等进行公正合法的评估, 为整合企业把脉, 有利于形成整合双方都能接受的方案, 推动整合顺利进行。

(五) 合理引导从煤炭领域流出的民间资本流向非煤产业, 帮助解决资本转移过程中遇到的主要困难

据悉山西煤炭资源整合导致上千亿的民间资本从煤炭领域流出, 政府应该出台一系列的政策合理引导这些民间资本流向非煤产业。山西省曾经在环评、资金、审批、信息等方面出台一系列的政策引导挤出资本流向非煤产业, 效果比较明显。但是煤老板们进入非煤产业也有不少现实的门槛和瓶颈, 比如经营管理和老板素质的问题。这些问题也应当引起政府的关注。

(六) 政府在整合中还应该加大对小煤矿整合的监管力度, 稳定煤矿管理市场, 避免哄抬矿价

加大对非法、不具备安全生产和严重浪费资源的小煤矿的执法力度;严格煤炭资源整合程序;与有关各方充分沟通协调整合方案;依法查处整合中牵出的腐败现象......

四、结语

煤炭资源整合是煤炭市场全球化的必然要求、是优化煤炭产业布局、稳定煤炭市场价格、保护矿区生态环境和促进行业安全生产的必然要求。它对于国家、社会和生态环境都有重要的意义, 可以说利国利民。但是政府在主导煤炭资源整合的过程中暴露出的一些突出问题也是非常值得我们关注和反思的。煤炭资源整合工作仍然在继续, 希望本文的一些思考能够为政府又好又快地推进煤炭资源的整合提供一点借鉴。

参考文献

[1]张静怡.从企业兼并重组角度看山西煤炭资源整合——以山西煤炭进出口集团公司为例[J].生产力研究.2010 (12)

[2]张源李根威王冲.对煤炭资源整台中一些问题的思考与建议[J].煤炭科技.2009 (3)

[3]吴德建武爽严家程.煤炭资源整合存在问题及几点建议[J].山东煤炭科技.2008 (6)

[4]梁荣.浅谈山西煤炭资源整合中所面临的问题[J].大众商务 (创业版) .2010 (12)

[5]孙佳坡.煤炭资源整合法律问题研究[D].山西大学硕士学位论文.2010.06

[6]牛芳闫世强.煤炭资源整合中的政府主导作用探讨——以山西省的开拓性试验为例[J].理论探索.2010 (2)

论山西煤炭资源整合篇9

1整合煤炭资源的必要性

1.1 整合煤炭资源是改善煤矿安全形势的有力措施

山西省作为全国的能源大省, 经济发展很大一部分都依赖于煤炭的开采。但是由于一些原因, 山西省三大煤炭基地被瓦解, “多、小、散、乱”成为山西煤炭业的代名词, 山西省境内的煤矿并没能形成应有的整体优势, 这给煤矿安全形势带来了巨大隐患。

1.2 整合煤炭资源是提升国有大型煤企竞争力的重要途径

目前, 我国有各类煤矿3万多处, 其中国有重点煤矿100多个, 国有地方煤矿2000多个, 乡镇和地方小煤矿却有26000多个, 小煤矿和国有大型煤矿资源占有比例严重失调。同时小煤矿乱开乱采, 把成片的煤炭资源撕裂成一个个小块, 这种做法给大型煤企带来了难题。若将其关闭或整合, 可以整合资源, 为大型煤企抢占市场, 获得更大利益带来便利。

1.3 整合煤炭资源是满足我国能源需求的重要保障

我国正处于工业化关键阶段, 对能源的需求是巨大的。而世界石油在不到20年就会彻底耗尽, 我国逐年增加的石油进口量得不到应有的保障。煤炭作为我国的重要能源, 开采成本低廉, 利用面广, 很长时间内还会是支撑国民经济的基础。因此我们要运用科学使煤炭资源成为更绿色, 更安全的能源。

2山西省煤炭资源整合的基本进程

山西省从2003年首次提出煤改以来, 分别经历了技术改革 (2003年) , 产权改革 (2004年) , 资源整合 (2007年) 以及全面整合 (2009年) 四个阶段。期间山西省政府通过颁布一系列政策法令, 并有效运用市场手段、行政手段和法律手段, 对省内煤炭资源进行了大面积整合, 效果显著。至2009年上半年, 山西煤矿整合已完成70%, 整合工作基本完成。到2011年, 山西省煤炭矿井总数将由2598座减少到1000座;煤炭生产企业规模不低于300万吨, 单井规模由多数不足30万吨提高至90万吨。

3整合过程中存在的问题

3.1 经济补偿不合理

按照2006年出台的补偿办法, 焦煤、1/3焦煤、肥煤按3.80元每吨补偿;炼焦配煤 (瘦煤、贫瘦煤、肥气煤) 按3.10元每吨补偿;无烟煤按3.30元每吨补偿;贫煤按2.70元每吨补偿;优质动力煤 (弱粘煤) 、气煤按1.50元每吨补偿;其它煤种按1.30元每吨补偿。此种补偿制度对长期从事煤矿开采的矿主们来说, 与先前的利润形成了比较大的反差, 很多人不能接受。这期间尤为有代表性的便是一群来自温州的商人——“温州炒煤团”。“温州炒煤团”从2002年开始带着大笔资金进入山西投资煤矿, 至整合时, 每座投资亿元的小煤矿只能得到5000万元-8000万元的补偿。入不敷出, 投资不能收回, 温商利益问题成为社会关注的热点。

3.2 人员安置难度大

不可否认, 小煤矿的产生以及泛滥, 给山西空闲劳动力提供了一个工作的平台。整合煤矿后, 势必会关闭大量不符合开采规定的小煤矿。而当地相关劳动力怎样安置又是一个令人头痛的问题。地方政府、煤矿投资经营者、煤矿职工、矿区所在农村集体以及农民等各方面, 均需处理好。有人曾在山西省宁武县做过调查, 该县产业结构单一, 80%以上的财政收入直接来源于煤炭行业。从2005年开始当地煤矿从103座减少到了75座, 地方财政受到极大影响, 棚户区改造、矿区环境治理、采煤沦陷区治理等没有资金来源。对于人员安置工作, 政府应该根据当地情况客观处理, 妥善做好相关人员的思想工作, 做到细致入微, 人民的利益才是最重要的。

3.3 法律纠纷不断

此次整合从整合的整个过程及整合结果来看, 主要有几个特点:彻底性, 山西省内2598个煤矿无一例外的被整合或被安排整合他人;强制性, 山西省下了很大决心整合煤矿, 只要不符合规定, 不管过去对区域经济发展有多大作用, 均被关闭;迅速性, 此次整合速度快, 山西省投入了大量人力物力去完成整合任务, 以期得到最大的效果, 彻底改善山西省煤炭安全形势。这三大特点注定了山西省整合过程中的一系列弊病, 法律纷争不断。围绕产权、作价、安置处理等一系列问题, 政府和煤矿矿主很难达成协议。例如:企业被整合时, 小矿主只能被动的接收整合, 而不能主动选择被谁整合;新近开矿的矿井是否应多加补偿;对于投资较大的小煤矿, 整体现代化水平接近大型煤矿, 但必须被整合, 整合补偿是否应适当增多等等。

4结语

山西煤炭资源整合是山西省实现经济复兴的重要一步, 山西省要抓住“国家资源型经济转型综合配套改革试验区”的有利契机, 以科学发展观作为指导, 加大整合力度, 提升技术水平, 完善政策法规, 妥善解决矛盾, 努力打造几个具有重要地位的亿吨煤炭生产基地, 实现经济的再次腾飞。

摘要：综述了山西煤炭资源整合的必要性, 并分析整合过程中存在的一些问题。

关键词：整合,煤炭,山西

参考文献

[1]刘建中.山西资源整合中应突出五大产煤集团的主体地位[J].中国煤炭, 2008, 34 (5) .

煤炭资源整合环评问题浅析篇10

1 项目基本情况

煤矿属于生产矿井，井田东西宽10km，南北为9km，井田面积约为89.76km2，目前开采能力为2.5Mt/a。根据某地资源整合意见，将现在井田范围与井田界外8 km2的采矿权进行整合，提高产能。资源整合后该煤矿井田面积为98.27 km2，生产能力为5 Mt/a。

2 环境保护目标及其评价标准

2.1 环境质量标准

(1) 《环境空气质量标准》GB3095—1996二级标准

(2) 《声环境质量标准》GB3096—2008 3、4b类标准

(3) 《地表水环境质量标准》GB3838—2002 III类标准

(4) 《地下水质量标准》GB/T14848-93 III类标准

2.2 污染物排放标准

(1) 《锅炉大气污染物综合排放标准》(GB13271-2001)二类区第Ⅱ时段标准

(2) 《煤炭工业污染物排放标准》 (GB20426-2006)

(3) 《污水综合排放标准》 (GB8978-1996)

(4) 《工业企业厂界环境噪声排放标准》 (GB12348-2008) 3、4类标准

(5) 《一般工业固体废物贮存、处置场污染控制标准》(GB18599-2001)

(6) 《建筑施工厂界环境噪声排放标准限值》(GB12523-90)

3 环境影响分析

3.1 环境空气影响分析

(1) 粉尘

选矸楼：资源整合后利用原有选矸楼，选矸过程有粉尘排放。

在胶带各转载点设置洒水降尘设施。在固定筛和振动筛等产尘点设集尘罩，废气经袋式除尘器处理，除尘效率达99.5%以上，除尘器风量为2000Nm3/h，经15m排气筒外排，粉尘年排放量为0.85t/a，粉尘排放浓度符合《煤炭工业污染物排放标准》(GB20426-2006)的排放限值要求。每年运转率为60.3%，废气量为1056万Nm3/a。

(2) 堆场粉尘无组织排放

1）受煤坑煤尘：

整合后，采用原落煤方式，原煤由各粒级出料口直接落地，露天堆放。

将原煤各粒级出料口的露天受煤场改为受煤坑，受煤坑底部做防渗处理，四周做围挡。在原煤胶带转载点处洒水，确保下料时原煤的含水率，以减少扬尘。

2）露天储煤场：

整合后利用原储煤场，分布在主井工业场地内的露天储煤场不但会污染空气环境，同时也影响场区景观。

为减少煤堆起尘对环境空气的污染，选用摇臂式喷头四个，布置在煤堆四周，当全部工作时雾滴可全部覆盖整个煤堆表面。洒水次数根据天气条件而定，干燥大风天气多洒水，多雨时可减少洒水次数，一般每天喷洒3～5次，每次10～15分钟，就足以使煤堆表面保持一定的水份，以控制煤尘飞扬。

3）临时矸石山

整合后，仍利用原有临时矸石山。

在临时矸石山周边种植防尘树带，并在矸石车卸载点设置喷雾洒水装置。随着该治理措施的落实及塌陷区的复垦工程的实施，临时矸石山扬尘将会大大降低。

(3) 锅炉烟气

本项目锅炉房20t/h锅炉配置了花岗岩水浴除尘器，烟气经50m高烟囱排放。根据监测数据可知，该除尘器除尘效率为66%，脱硫效率为34%。3t/h常压热水炉没有安装除尘设施。根据监测结果可知，20t/h蒸汽锅炉烟尘排放浓度为66.5mg/Nm3、SO2排放浓度为180.9mg/Nm3;3t/h常压热水炉烟尘排放浓度为57.5mg/Nm3、SO2排放浓度为307.5mg/Nm3，均能够达标排放。

3.2 水环境影响分析

(1) 地下水环境响分析

本井田表储量并不大，说明井田上覆地层内的含水量较少，地下水对矿井开采的威胁较小。同时井下开采对地下水资源的破坏程度也不大。破坏的储量以矿井水形式排除地面后进行重新利用。

(2) 地表水环境响分析

资源整合后矿井正常涌水量为4280m3/d，最大涌水量为7500m3/d。井下排水仍进入到现有的矿井水处理站进行处理，处理后1183.4m3/d用于选煤厂补充用水，1954.3m3/d用于井下消防洒水，128.7m3/d用于场地喷淋、冲刷及系统喷洒防尘等杂用水，剩余排入生态水池，不外排。

资源整合后生产、生活污水排放量仍为293.8m3/d，经现有的生活污水处理站处理后用于厂区绿化和道路洒水以及冲厕用水，剩余部分排入生态水池，不外排。

因此，正常情况下，本项目无废水外排，不会对地表水造成影响。

3.3 噪声影响分析

由于资源整合后工业场地内不再增加新的噪声源，本次评价不再进行厂界噪声预测，直接利用现有厂界声环境质量监测数据。根据监测数据可知，东厂界昼夜间均超标，且超标量较大，主要超标原因为驱动机房、通风机房以及筛分车间离厂界较近所致。

目前驱动机房、通风机房以及筛分车间均采取了有效的降噪措施，但由于离厂界较近，导致厂界噪声超标。根据现场调查，工业场地周边200m范围内没有村庄等敏感目标，所以评政统一处理。

4 生态恢复措施

本项目施工过程中需避免的生态影响是施工期引起的水土流失，因此避免生态影响的措施主要是水土保持措施的实施，应严格按本项目水土保持方案的要求实施项目水土保持的工程和植物措施;本项目运营过程中需避免的生态影响是干扰土地的生态恢复，因此生产中必须注重地表沉陷区土地修整与恢复工作，必须以恢复和改善被干扰土地的生态平衡为主要目的。

5 结论

综上所述，对整合地方煤炭资源，解决区域环境问题，实现矿井安全、高效，加快区域经济发展，实现区域资源优化配置等具有重大意义。符合国家煤炭产业政策、行业发展规划、地区煤炭资源整合要求等。通过实行清洁生产与采取污染控制措施，可有效减少污染物的产生量和排放量，同时制定切实可行的生态环境保护措施，可减轻对周边生态环境的影响，工程整合后具有显著的经济效益、社会效益和环境效益，从环保角度衡量项目的建设是可行的。