中国人力资源管理

中国人力资源管理篇1

1 关于四种人性假说内容

美国行为科学家埃德加·沙因 (Edgar H Schein) 1965年在《组织心理学》一书中, 提出了四种人性假设:经济人, 社会人, 自我实现人, 复杂人。经济人又称为“实利人”或“维利人”, 它假设人的行为动机就是为了满足自己的私利, 工作是为了得到经济报酬。社会人又称为“社交人”, 认为人与周围其他人的人际关系也是很重要的, 人际关系的好坏会直接影响到人的工作积极性。自我实现人的假说认为人人都有自我实现的需要, 只要能充分发挥人性的优点, 就可以把工作搞好。复杂人假设认为人的需要是多种多样的, 并且人的需要还会因为事、因为时间、因为地点、环境、地位等的不同而发生变化, 所以并没有一种一成不变的人性假设, 也就没有一种一成不变的管理方式。

经济人理论, 产生在十九世纪末和二十世纪初叶, 当时科技革命刚刚兴起, 人们的生活水平得到了不断的提高, 同时生活需求也越来越大, 但生产力水平还不能完全满足人们的需要, 生产力水平和生活需求的矛盾是人们对经济利益的追求表现得极其强烈。产生于二十世纪三十年代的社会人假设, 是对经济人假设偏颇的一种校正。当到了提出自我实现人的二十世纪六十年代, 西方社会有发生了巨大的变化, 首先是在二次世界大战之后西方经济得到了长足的发展;其次, 战时发展起来的一些高新技术迅速投入到生产领域, 还产生了计算机技术、新材料、生物技术等一系列新兴技术门类, 大大改善了生产和生活;最后由于劳工维护自己权利的运动的不断发展, 工人的生产条件和工资水平也有所改善, 使的工人在追求经济利益的同时产生了新的更高的需求。二十世纪七十年代, 资本主义的发展进入了黄金时期, 但是1973年的世界性资本主义经济危机, 导致许多中小企业倒闭, 大量工人失业, 并导致生活水平下降, 整个七十年代经济的急剧变化, 企业兴衰无常, 使得人们的需求也表现出来多样性的特点。沙因等人在随当时显示观察基础上提出了复杂人假设。

2 中国人力资源现状和社会经济发展现状

人力资源总体比较多, 供给比较充分, 但就业竞争激烈, 总体工资水平不高。根据国家统计局的数据, 2008年年末全国总人口为132802万人, 去年末全国就业人员77480万人, 比上年末增加490万人。我国城市登记失业人数, 从1997年的530万人, 到2008年末为886万 (2008年城镇登记失业率为4.2%) , (中国社会科学院于2008年12月16日发布的《社会蓝皮书》, 称中国城镇失业率攀升到了9.4%) 。丰富的人力资源总量, 使企业从来不会为人力资源的不足困扰, 但也造成了就业压力大, 就业竞争激烈, 总体工资水平较低。人力资源数量虽然多, 但总体质量比较低, 结构也不尽合理。据2005年人口抽样调查资料, 我国15岁以上人口中的文盲率达到11.4% (2006年中国统计年签) , 2008年, 男性人均受教育年限8.7年。2007年底, 总人口中具有高中教育程度的人口占12.6%, 具有大专及以上教育程度的人口占6.2% (中国政府网《中国人口现状》) 。从人力资源的结构看, 尖端科研人才、高级管理人才和高水平服务人才比较少, 一般管理岗位、技术人才和服务人才的供给却大大过剩, 同时某些生产操作岗位却招不到人。

人力资源构成和来源比较复杂, 需求多样化。中国还是一个城乡分割的二元社会, 农村人口占人口总数的60%以上, 城乡收入差别十分巨大。由于中国地区经济发展之间的不平衡, 东部地区经济发展水平远远高于中西部地区。随着城市化的加快, 来自农村地区的人力资源, 将要考虑在城市购房安家、娶妻生子等一系列的基本生活需求, 而且需求增长强劲。而来自城市地区的人力资源, 可能会在购房安家, 解决个人生活需要等方面的需求不很强烈, 他们的需求主要会在自我实现等方面。

中国的养老、医疗等社会保障制度还不够完善, 还没有做到覆盖全民。到2008年末全国参加工伤保险人数为13787万人, 年末全国参加失业保险人数为12400万, 人年末全国参加城镇基本医疗保险人数为31822万人, (《2008年度人力资源和社会保障事业发展统计公报》) 居民在教育、医疗、养老等方面还有很大的需求压力。

3 基于人性假设的中国企业人力资源管理策略

从上文的分析我们可以看出, 无论是哪种人性假设, 都是建立在一定的社会经济条件基础上的, 要制定出适合中国现状的企业人力资源管理策略, 必须首先考虑中国目前的社会发展现状和人力资源现状, 然后才能做出合乎现状的选择。

按照马斯洛的需要层次理论, 人类共有生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊重需要、自我实现的需要五个层次的需要, 这五个层次的需要是按照由低到高的顺序依次递增的, 人只有在满足了前一个需要的基础上, 才会产生新的需要。也就是说自我实现人是在人们满足了衣食住行和安全等基本需要的基础上才会表现出来的人性特点, 在社会生产了不发达的情况下人只会表现出来经济人的特点。

中国人力资源供给比较充分, 而人力资源总体工资水平又比较低, 经济的快速发展, 人们对衣食教育休闲等需要的质量也不断提高提高, 这两个特点正好是经济人的环境。也就是说中国人力资源的实际特点和中国社会经济发展的实际情况, 决定了大部分中国企业人力资源管理者在对一般员工管理的过程中, 仍然有必要将经济人假设作为作为基本的人性假设, 同时兼顾社会人假设和自我实现人假设, 来作为自己选择的策略, 这一策略才适合中国目前国情相适应的基本假设。

在具体的人力资源管理过程中, 人力资源管理人员应当时时刻刻考虑经济人假设的意义。在企业招聘阶段, 企业应当了接应聘人员的基本需求, 以便找到和自己公司或企业能搞提供的经济收入相匹配的员工。在制定培训目标是, 企业人力资源管理人员不应当仅仅把培训知识作为提高员工能力, 以便更好地实现自我价值实现的途径, 更要让员工认识到良好的培训使员工能力得以提高, 以便获得更好的工作机会或者职位提升已获得更好的经济收入所作的准备。在绩效考核阶段, 要把绩效考核结果和员工实际收入紧密地联系起来, 以便使员工为了得到更多的经济利益而认真工作。在制定薪酬政策的时候, 要注意拉开不同岗位和技术之间经济收入的差距, 以激励员工的工作积极性。最后要提高福利和社会保障工作, 以减少员工的后顾之忧, 减轻员工在教育、医疗和社会保障方面的经济负担, 以提高员工的工作积极性。

摘要：对四种人性假设及其产生背景介绍的基础上, 结合中国目前人力资源和经济社会发展特点, 提出中国当前人力资源管理应当以经济人假设为基础, 适当结合社会人和自我实现人假设, 形成一种与自己目前社会经济发展相适应的人力资源管理模式。

关键词：人性假设,管理策略,人力资源管理

参考文献

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中国目前人力资源的管理篇2

目前我国的经济在飞速发展，正在向经济强国的方向进军，所取得的成绩也得到世人瞩目，这是一方面。另一方面，也要清醒地看到，我国在发展中还有许多不规范的地方，在不少地方还没有进入规律性的发展。人力资源的开发与管理在发达国家已有六七十年，我们以前一直沿用传统的人事管理模式，真正当代意义上的人力资源开发与管理才起步几年。因此在人力资源的管理方法和方式上避免不了存在一些问题，严重地制约了人力资源的开发与管理。主要体现在以下几个方面。

1、1使用方面

在传统思维方式的影响和用工体制下，有相当一部分人不能根据自己的特点、爱好和理想来选择合适的工作单位。在不少单位里可以发现，有的人如果不改行，可能会成为一个非常优秀的工程师，但是现在在做普通的管理工作；有的人如果不放弃原来所学的专业，很可能已经成为化工专家了，但是现在在机关里只当一名处长。这不仅造成了人才的浪费，给国家带来了巨大的损失，更重要的是国家白白在这个专业里进行了大量的前期投资和努力。

为什么会出现这种情况呢？这又是在人力资源管理上的一些弊端。据有关部门统计，我国50年代的大学生现在留在专业领域里的人相对比较多，但是他们中有许多人都到了退休的年龄；60年代的大学生在专业领域里的数量也不少，但是他们中绝大多数人的知识已经老化；而70年代后期和8O年代中前期的大学生里有相当一部分现在已不干本行了，有的被提升为领导，有的则到了另外专业领域，有的去经商了……

1、2开发方面

我国有1亿多人是文盲或半文盲；全国人口平均受教育水平刚刚是小学毕业；尽管我国有近3000万专业技术人员，但是他们只占人口总数的2．3％，与发达国家的10％－20％还有很大差距；我国的专业技术人员普遍存在知识老化，缺乏创新意识和思维；高级管理人才和高新技术人才严重短缺；对人力资源的资本投资低于世界平均水平……这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。

1、3调节方面

由于缺少市场调节的功能，加之许多单位在分配上的平均主义，因此人们在求职过程中热衷于寻找地理位置优越的地区和福利待遇较好的单位。尽管政府下大力气采取了不少措施以控制人才的不平衡分布，但是收效甚微，现在仍有很多急需人才的单位、地区得不到所需的人才，这些都严重地束缚了社会和经济的平衡发展。另外，传统的就业方式和管理方法也使得国有企、事业单位的人才合理流动难以实现。

1、4管理方面

管理思维僵化。有不少单位还存在着“我是管你的，你就必须听我的”的传统思维方法。创新思想缺乏，创造意识不强。不少管理者还是习惯于“文件上怎样说，我就怎样做，这样就不会犯错误”。有些单位管理方法单调，尤其是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年底考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用一个标准，不分层次的“德、能、勤、绩”来进行考核。许多单位对于人才和人力资源的管理还处于比较原始的命令式的管理模式中，以至于出现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事情。如有的单位不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏单位设施、伤害单位领导等事件；管理者的本身素质不高，给现代的人力资源管理带来极大的负面影响。

二中国人力资源管理模式与美国人力资源管理模式的特点的比较

众所周知，人力资源管理起源于美国，人力资源管理的许多理论和实践以国的特殊背景为研究和发展基础的。因此它对我国人力资源管理也有很大的借鉴之处。

2、１职能分工专业化方面。在人力资源的管理上，实现高度的专业化和制度化。由于受到亚当?斯密影响，美国企业的职业分工相当细腻。中国有一句话叫“学好数理化，走遍天下都不怕”的说法，可在美国这一说法得改一改——“掌握一门知识，精通一门专业，走遍天下都不怕”。美国企业管理的基础是契约、理性，重视制度性安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次，分工明确，责任清楚，讲求用规范加以控制，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。大多数企业都有对其工作岗位所设的“工作岗位要求矩阵”，详细描述每个岗位对素质，包括知识、技艺、能力和其他方面的具体要求。显而,中国的企业是没有做到的,那么，美国企业分工细到什么地步？美国一本书上写了2.2万个职务的名称，由此可见分工之细。

2、２人员配置市场化方面。在美国,政府和企业需要的各种人才都可以从市场上获取，通过双向的选择流动，实现全社会范围内个人和岗位的最优化匹配；但缺点是企业员工的稳定性差，不利于人力资本的形成和积累。日本职工有70%在一个企业工作时间超过10年，而美国仅为37%。而在我国在人员的配置市场化方面,大多数国有企业领导人仍由行政机关委任。

2、３激励手段多样化方面。在美国，工资制定的基础是职务分工，不同级别的工作，不同专业的工种，不同性质的岗位，不同经历的经理，有着不同的职业要求和不同的工资水准，表现出强烈的刚性。但美国人力资源管理中比较多的是以个人为中心，强调个人的价值。因此美国企业在制定激励政策时往往会考虑工作的内涵及个人对企业所做的贡献，奖励手段名目繁多，比较突出的是对高层管理人员的奖励制度尤其让我们惊诧不已。而我国企业,尤其是国有企业对职工提供的福利不是作为激励职工的手段,而是企业对职工的义务,这是与市场经济相悖的,不但影响了部分职工积极性的发挥,也易造成职工在福利上的无节制支出。例如,医疗费,加重了企业的负担。

2、4员工培训经常化方面。在美国,公司对员工培训工作极为重视，尤其是专业方面的培训不遗余力。其主要方式有：公司内部短期培训、企业送出去培训、在职学习，公司还经常性地委派有潜力的经理攻读高级经理商学班等等。公司每年在这方面的花费相当多。而我国企业在人员培训方面,仍不够重视,既没有固定的培训场所和时间,也没有严格的培训制度和目标,使培训仅限于一种短期行为。

三我国人力资源管理模式应抓住的几个要点3、1理念层面—— 树立以人为本的管理理念

传统的人事管理是以工作为中心的，即让人去适应工作，而现代人力资源管理则是以人为中心的，它总是力图根据人的特点和特长设计人工作，从而使得人力资源的能量得到最大的发挥。

近年来，以人为本的管理理念在我国不断渗透，但以人为本的人力资源管理开发观念流于形式，对人力资源这种特殊的资产的保值增值意识淡漠，轻视或忽视人力资源的开发和利用，未建立起有效的人力资本的投资与保障体系。以权力为中心，以行政调配任命和员工无条件服从为前提，从而导致员工与组织的目标只停留在表面统一的层面上，难以达到深层次的高度统一。

另外，还要有大人才观，改变“守着自家小院过日子”的心态。大力倡导人才的跨地区利用，推行人才的所有权和使用权分离的原则，实行人才租赁制度，最大限度地发挥人才的作用。要加强管理者与被管理者的沟通，做到上下沟通，重视情感的交流，形成和谐和团结的人际关系和群体意识。

3、2制度层面：对传统的人力资源管理体系进行再造

人力资源除了坚持“以人为本”的管理理念，还要在制度方面进行创新，以适应人力资源管理发展的要求。我国目前人才流失现象相当严重，导致这种情况的主要原因是人力资源管理制度存在问题。因此，建立合理的、有法可依的人才管理制度成为当务之急。3、3 文化层面：培育并强化组织文化

外资企业进入中国后，“人才本土化”战略的实施，将使中外企业之间的竞争首先并在根本上成为人力资源的竞争。留住人才、吸引人才的最重要的方面是提高企业的凝聚力。凝聚力包括两方面：一是企业对个人的向心力；二是企业内部个人与个人之间的粘结力。显然，企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。以薪酬为主的物质条件，是企业凝聚力的基础，没有这些就无法满足员工的生存、安全等物质需要。组织目标、组织精神、组织哲学这些精神文化条件，是组织凝聚力的根本，缺了它无法满足员工的社交、自尊、自我实现、超越自我等精神需要。换言之。一个企业的凝聚力，归根到底不是取决于外在的物质条件，而是取决于内在的共同价值观。而培育共同价值观正是组织文化建设的核心内容。

在我们这样一个国家如何在人力资源管理过程中进行组织文化建设，以下几点是一个组织在人力资源管理过程中需要牢牢把握的：（1）重视组织人的培养，就是创立以组织人为主角的组织文化。任何文化都离不开人，人既是文化的创造者，又是文化的享受者。在创立组织文化时，重视人的因素已经成为成功的组织文化获益者的共识。一位美国的“钢铁大王”不无自豪地说：“即使我失去工厂，失去金钱，哪怕失去一切，但只要保留我的人，几年后，我仍是钢铁大王”。（2）确定组织价值观。组织价值观是以组织为主体的价值观念，是一种组织人格化的产物，主要是指组织精神和部分意义上组织哲学。组织的价值观决定了组织的基本特征。它被人们称为本位文化。（3）重视组织民主建设。组织文化是建立在民主的价值观与信念上的。人们完全有理由相信：“一言堂”的土壤里培育不了真正的健康的组织文化。（4）增强组织内部凝聚力。组织内部凝聚力包括：团队、团结、沟通、信任和尊重。重视培养员工的自豪感和责任感，使员工在工作中得到一定的自由，在更大的范围内去熟悉组织，从而产生感情和主人翁意识。（5）塑造组织的形象，在组织范围内形成同心同德、拼搏兴企、追求卓越的局面。

1．一方面人才奇缺，另一方面又人满为患。人才稀缺表现在国有企业的行政效率上，技术拔尖人才的数量及行业领袖的分布上。在很多行业，例如制造和高科技行业，顶尖的人才都被很多外企和民企持有，国企的人力资源现状确实令人堪忧。同时，冗员又是国企最棘手的问题之一。人满为患表现在很多国有企业人员编制过于繁冗，只见编制，不见绩效，“一个人的活几个人干”是典型的国企特征。同时，人员的进出机制不完善，基本上出现了只进不出的恶性循环。

2．人力资源结构不合理。结构不合理、配置不科学是目前中小型国有企业人力资源管理存在的主要问题，主要表现在：队伍结构比例失调，管理人员富余、一线操作人员紧缺是比较普遍的问题；在人员配置上，普通型、技能单一型的人员富余，而从事经营管理、科研开发、技能操作的拔尖人才和一专多能人才不足；在配制方式上，不能按需引进，难以按需流动，导致资源适用性差，个人技能得不到充分发挥。另外，由于近年来国企人才流失比较严重，整体上职工年龄结构和知识结构有老化的趋势，企业净人力资源相对减少。

3．人才选拔机制不够完善，能进能出的通道尚未完全建立或并不畅通。国企的人才选拔机制在于通道的建设不完善上，能进不能出及没有引入竞争是关键所在。很多国企甚至相对封闭，完全与外界隔离，只通过“系统内部”就能完全补充和消化，所以也就谈不上人才的有效选拔和开发。

4．重视高级人才开发管理，轻视基层员工培训。企业认为一线员工与管理者相比不那

么重要，同时盲目强调向管理要效益，于是忽视对员工培训，导致员工素质降低，造成大量潜在人才有待开发。人才闲置、浪费现象惊人。给企业生产和管理带来诸多负面效益。

5．激励机制的不灵活或失效，在一定程度上打击了人力资本所有者的积极性。激励不足是目前国企中存在的最大问题。国企在工资、薪金等倾向性物质激励方面较外企或民营企业仍有很大差距，尤其是中高层管理人员和企业骨干人员的收入相差更加明显。国企不仅正激励不足，而且负激励也严重不足。国企经营者只负赢不负亏，没有建立起真正对国有资产负责任的机制。

6．企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。很多企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观，企业文化还停留在传统的口号式宣传，企业文化氛围僵化、保守、形式主义，根本没有吸引力和凝聚力，也不能吸引企业外部的优秀人才。

（二）解决思路

解决国有企业体制不灵活、理念不先进、激励不足的问题，首先应该从转变观念开始。国有企业的高层管理者首先应该认识到这些严重的问题；其次是机制的调整，包括人员进出机制、有效地人才培养机制、有效地竞争机制和激励机制的完善，才是解决问题的根本所在。然后是有效地准备工作。企业应该利用一切可利用资源，分析自身的优劣势，找出问题的原因及解决办法，然后指定行之有效的办法和行动计划，为企业变革做好充分的准备；最后是执行。只有周密的计划和严格的执行才可能带来成效。

（三）方法

针对以上突出的问题和解决思路，我们可以想到如下解决办法：

1．引导管理者转变观念，提高管理者素质。有针对性的分行业、分领域进行专门的研讨，使国企的领导者们多学习先进的思想，再利用高校、咨询公司等专门的高水平培训机构，树立企业的发展意识、竞争意识。国企改革的第一步是培养有变革精神的领导，推动革新。

2．严明制度，严格执行。要解决国企的效率问题应该先从制度的完善开始，先严明法令。有法可依，才能依法行事。可以通过员工参与的方式提出意见，完善企业制度。同时执行是个大问题，要有专门的部门来监督执行，如果没有专人负责，可从设立专门的监督部门做起，在机构设置上做文章，争取制度能支持绩效实现。

3．完善人员运动机制，发挥人的积极性。有效激励是保证国企提高效率的有效手段，有效激励的对象是人，所以第一步要做的就是完善人员的运动问题，企业要下定决心打破传统，开放用人的竞争机制，让人员能上能下，引导员工用实力说话，同时保留住核心员工。让成功的案例支持人们变革的信念。

4．完善激励政策。企业最终的动力来源于利益的分配方式。要想搞活企业，激励人员，就要有一套科学合理的分配机制作保障。通过向成功的企业和标杆企业学习，借鉴成熟的模式，利用先进的激励方式保证企业变革的成功和绩效的持续改进。

5．加强企业文化的建设。不要让企业文化的建设只是停留在喊口号上，要深入分析企业的实际情况，进行总结、归纳，提炼出符合企业实际情况的文化纲领，制定有效的宣传方式，让企业文化深入人心，让企业文化发挥动力驱动作用，保证人力资源水平上层次。

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中国人力资源管理篇3

有很多的人力资源管理趋势在过去的一年得到了很好的应证和实践。在2012年龙年即将到来之际，基于对当前国内国际的经济形式、运营环境、管理趋势进行分析后，本人认为2012年中国企业人力资源管理必将存在和形成以下六大新的趋势：

新趋势一：企业基层蓝领工人的招聘将更加困难重重，而如何稳定和留住基层员工将成为企业老总和人力资源部的重要工作。

基层蓝领工人是企业发展壮大的基石，少了他们再好的决策也无法有人帮你去实现。随着国内CPI指数的不断上升，人民币的升值，珠三角、长三角一带的人才回流以及劳动法律法规的更加完善，蓝领工人们对工资收入的期望值越来越高，企业需要支付更加丰厚的工资成本才能吸引他们为企业服务。这种工资升级情形必助长一线蓝领工人们为追求高工资而不断跳槽，因此企业在蓝领员工的招聘、留用方面会将变得更加困难重重。而企业决策者和人力资源管理者除了要在蓝领工人薪酬收入上做出上扬调整外，在企业员工管理环境、员工生存空间环境、员工发展软环境等方面做出改变才有望留住当前这些一线的80~90后蓝领员工。

新趋势二：企业培训走向为“培训效果和价值买单”时代。

企业培训是成本，也是投资，这一点我相信所有中国企业家和人力资源管理者都懂得。但如何真正让培训产生实效？使企业法人投入的培训经费产生收益和回报？这是所有中国的培训机构、职业培训师、企业培训管理者都需要认真思考的一件事。因此，那些没有效果的培训，流于形式的培训，只图一时之痛快，盲目跟风、抄袭式的培训必将被企业所淘汰。

企业的培训管理在2012年将走入实效、实用、价值时代。培训从需求调研、培训计划形成、培训课程开发、培训效果评估、培训效果转化等方面将做得更细更完善，因此，缺少这方面技能的企业培训管理者们和不专业的培训师们将要加强学习了，否则你的职业将被终结，企业家不会再听你胡吹乱吹。

新趋势三：企业更加重视绩效管理，且绩效管理工具和管理体系在企业的实施将变得更加系统和深化、细化。

企业没有业绩将无从谈发展，在十二五时期的中国企业一方面面临着无限机遇，但同时也承受着社会压力、员工压力、成本上升压力和各种难以预估的压力。因此，企业不赢利就是犯罪，企业也终将被市场淘汰。于是企业家都将赢利看作是天经地义和必须之事。所以绩效管理工作变得更加实际和理性。企业对绩效的评估更趋量化性指标，而绩效的过程管理、过程辅导和过程沟通变得更加完善和细化，绩效结果的应用与激励将变得更加重要。企业家和人力资源管理者在绩效管理模块上将会花费更大的精力时间，以期企业组织绩效和员工个人绩效共同实现，共存双赢。

新趋势四：企业除了刚性工资进一步增长调整外，福利性软工资将在企业内部表现更趋丰富。

除着各省市企业最低工资标准的上调，据悉当前深圳市的最低工资标准为1500元，已为全国最高。这样企业在员工刚性工资方面势必做出调整。同时，要想在激烈的人才市场中获得忠诚度和能力俱佳的人才，在企业人才发展、人才留用等软性福利工资方面必将做出更多调整。比如为优秀员工购买商业保险，为员工提供各类津贴费用，各种有薪假期，各种培训学习机会等软福利性工资将成为企业留人的杀手锏。

新趋势五：员工健康管理将成为2012年企业的管理新趋势。

继富士康事件后，全国许多企业在2011年已经表现出非常重视员工的生理、心理管理。其实员工健康管理是企业一种提升员工工作效率的管理行为，也是员工关系管理中一项重要的工作。在新的一年里，企业将更加重视人性，重视员工的身体和精神健康，以期更高效地留住人才。所以对员工进行体检、建立EAP（员工健康管理计划），成立心理生理辅导中心、为员工提供心理咨询等方面的投入会更大，且有必要，他是降低企业人才流失率的有效法宝之一。

新趋势六：企业高级人才培养和职业化团队塑造会变得更加重要，且会投入更多精力和费用。

企业高级人才，尤其是知识型人才成为企业的核心竞争力。在国家十二五期间构建创新型中国，打造创造型中国政策鼓舞下，企业的高级人才培养成为企业家和人力资源管理者的重要工作。知识型员工、知识工作设计、知识工作系统管理的金三角体系将是2012年企业人力资源管理的一项重要工作。而员工职业化队伍塑造，员工职业化态度培养、职业化能力培养也是企业必须且必不可少的工作。现代社会呼唤职业化，职业化精神在职业化大环境下成为企业获胜的法宝，因此职业化员工培养是企业管理者和人力资源部的一项重中之重工作。

以上是本人通过一年的工作实践和最近的管理思索和沉淀，提炼出来的一些看法和心得总结，期望对大家有所帮助，也请广大读者们阅读后发表自己的见解，提供更理性、更专业的趋势分析。

中国人力资源管理篇4

企业竞争的核心是人才队伍、制度体系的竞争, 这就意味着人力资源管理的难度和管理者的压力越来越大。

就13亿人口来说, 中国的人力资源无疑是世界上最丰富的;然而, 这么丰富的人力资源却面临重新认识的窘境。

有数据表明, 中国人在跳槽方面稳居世界第一, 有74%以上的人选择热门专业和高收入高风险的职业, 不到一半的人对工作较为满意, 而大部分人是30岁以下且是主动跳槽的。

显然, 对中国人力资源的重新认识和改变是一个迫在眉睫的事情, 既要涉及到法制方面也要涉及到道德方面, 更重要的是怎样迎合世界潮流去改变现状。

“随着经济一体化的深入, 企业人力资源日渐上升为一个阶层, 在激烈的竞争中, 人力资源水平得到了很大的提升。另一方面虽然我们人力资源管理取得的进步很大, 也有很多企业人力资源管理方面还比较薄弱, 水平亟待提高。面临的问题和亟待解决的课题还很多。比如说网络经济带来的挑战, 企业家自我创业与领导能力的提升, 高管集体跳槽的危机, 国际化人才短缺和跨文化的融合。薪酬与非货币化的激励机制, 绩效管理和战略业务员工工作能力脱钩。旧的问题没有解决, 新的难题又不断出现, 因此需要尽快传播先进的人力资源管理模式、理念, 尽快与国际接轨。”国务院发展研究中心副主任李剑阁就提出了这样的建议。

人力资源管理应以人为本做到四定

“从微观层面, 企业的人力资源管理主要是人力资本的四定, —个是定性, —个是定位, 一个是定功能, 一个是定结构。”中国人力资源研究会会长刘福垣指出, 无论是个人还是群体, 在管理中重要的是提高人力资源的效益, 而现在我国的人力资本的浪费却很大。“当前中国评价方面我们还缺少工具, 缺少指标体系。这个方面还很缺乏, 需要进—步加强。绝不能把人力资源开发管理停留在原来的用人和劳资关系上。”

刘福垣的观点得到会上不少人力资源管理人士的支持。人力资源怎么围绕四定来进行配套?中国核工业集团人力资源部主任舒卫国提出了“四个抓手”的方案:抓支撑体系建设, 抓整体规划, 抓资源配置, 抓制度建设。

中华英才网总裁张建国还指出, 中国的企业做好人力资源管理一定要找到中国人力资源管理之道, 运用西方人力资源管理之术, 道和术的结合非常重要。“因为管理是来自于实践, 任何的企业管理是先由企业实践以后, 再去总结提炼出来的, 所以一定要去探索。”

“从企业背景来看, 中国人力资源管理还需考虑几个问题:人才的选拔标准、企业文化与组织氛围建设、人力资源的能力建设。这三个方面是能力建设问题, 在中国企业人力资源管理里面也是非常非常关键的。”张建国还提出了另外需要关注的方面。

领导人培养不可忽视

在对中国人力资源管理现状进行分析, 寻找出路的同时, 还有人提到了培养企业领导人的重要性。

Hay (合益) 集团中国区董事总经理陈玮指出, 中国企业持续发展, 一定需要持续不断地产生出一代又一代企业领导人, 去领导这些企业发展。但是在中国, 能够有效培养第二代领导人的公司不是太多, 很多企业领导没有认为培养未来领导人是最重要的, 只是把精力放在企业融资、企业收购兼并等方面。“很多企业没有解决长远接班人的问题, 这可能是经济可持续发展面临的最大危机之一。”

中国企业人力资源管理策略篇5

1家族企业人力资源管理的现状及存在的问题

企业的前进、组织的发展，归根结底都依赖于人的推动，依赖于员工团队智慧的发挥和有效的协作。这一观念在民营企业中较快地得到了认同，由传统的人事管理向人力资源管理转变的热潮逐渐升温。但在传统气氛仍然浓厚的民营企业中，初现雏形的人力资源管理仍然存在不少问题。

1.1家族企业缺乏完整的人力资源发展战略

随着世界经济全球化的进展，世界经济发展更加动荡不安，贸易摩擦、能源短缺、新技术和新产品层出不穷，这一切都导致了市场竞争的加剧，企业为了适应环境变化，突破困境、维持生存和发展，必须经常进行战略性调整，这就需要企业经常进行战略规划的制定和实施。而企业为了完成战略使命，必须制定相应的企业人力资源发展战略以求支持。

而家族企业却缺乏相应的人力资源发展战略。当出现某些空缺时，就立刻从组织内部调配或从组织外部招聘人员来填补空缺职位。这种应急填补空缺职位的办法就如同消防员对所发生的火灾进行紧急抢救一样。使用这种办法根本不必事先做任何打算，只需在这类职位空缺出现之后，采取办法尽力找人来填补它就可。自然在许多企业中，大多数人力资源管理者都采取这种办法来应付一些突发事件。一般情况下，这种办法对于较低层次或者专业性不是很强的职位或人力资源市场供给比较充沛时才有效，但是对于较高层次或专业性强的职位或人力资源市场供给短缺时，由于相应的人力资源在短期内很难获取，采用这种方法就难以取得比较好的效果。此时，做一些适当的人力资源预测和规划就显得十分必要。

1.2家族企业人力资源管理制度建设深受家长的主观意志影响

家族企业不是靠健全的机制和客观事实来管理人，而是凭董事长主观的经验和常识，靠简单的亲情和信任去约束人，看似事必亲躬，管得宽、抓得细，实际既辛苦，效果也不一定好，而且容易出问题。

以人情代替制度，其代价必然是管理的漏洞、经济的损失和亲情的失落。在企业初创期企业没有制度意识，认为制度太空，没有用，后来随着企业的发展，有了部分的人力资源管理制度，但是也不完整、不细致、不严密，环境变化了，企业发展了，还是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的实施和管理，走过场、搞形式，把制度贴在墙上，实际却不按制度办事；平时信誓旦旦，一有亲友掺和在里面，就感情用事，赏罚不明、执法不严，制度也就成了一纸空文。

1.3家族企业领导人交接班存在“离而不退”障碍

企业的领导人即企业的创始人的魅力之一是有奔放洋溢的企业家精神，以“舍我其谁”的热情向事业倾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能产生“一言堂”的大合唱。而产生独裁经营的弊端。领导人并没有从企业的未来着想，而是抱着权柄不放。离而不退，这种做法不利于企业的发展，心有余而力不足的感觉迟早会像浓云般笼罩在领导者的心间。同时，领导人一刻也不放松权柄，接班人只能在旁边充当助手的角色，而没有机会获得领导能力、组织能力、决策能力等的有效锻炼，不具备独挡一面的素质和才能，致使接班人不能在锻炼中茁壮成长，最终实现权力的成功交接。

2家族企业人力资源管理的改进方案

在一个企业中，人力资源是最重要的资源，只有有效地开发人力资源和合理、科学的管理人力资源，这个企业才能蓬勃发展、蒸蒸日上。由此可见，研究人力资源的开发和管理对于企业的发展壮大有着非常突出和明显的现实意义，结合数年在企业从事人力资源的管理工作，以及人力资源管理的有关理论，着重于家族企业的家族企业特征，家族企业应采取以下改进措施。

2.1建立完整有效的人力资源规划

公司目前没有合理适度的需求预测，每月的招聘依据只是各个部门上报要求的人数，因而公司人力资源供求并不平衡，常常是供大于求，结果导致组织内部人浮于事、内耗严重，生产效率低下。因而公司只有通过合理的人力资源规划，才能解决长期困扰公司的顽疾。人力资源规划又称人力资源计划，是指公司根据中长期发展战略目标与规划，通过人力资源现状分析与需求预测，制定出满足组织的人力资源需求的具体内容、实施步骤及相应政策措施与经费预算的一项全面的、长远的、战略性发展计划及具体业务计划。公司进行人力资源规划通常需要进行3项工作：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡等3项工作。对于目前的家族企业来说，需求预测是难点也是重点。公司人力资源的需求预测受到许多因素的影响，它与组织的整体战略目标、组织的组织机构、职位设置、管理体制和机制等密切相关，需对组织战略、策略、规划等作深入分析。公司对于需求预测可以使用定量分析预测法，如多元回归预测法等。总体来说，家族企业要进行的人力资源规划是人力资源管理活动的纽带2.2建立公正合理的绩效及薪酬管理制度

家族企业进行绩效管理，其目的就是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织绩效。但由家族企业现在的绩效管理体系的不完善，导致家族企业并不能够完全达到期望的目标。其原因主要有，对于员工尤其是管理者绩效考评方法单一，简单的上级考评下级的方法并不完全能够反映员工的实际工作绩效；定量而缺乏定性的考评方法导致考评者发生晕轮效应、居中倾向、偏松倾向以及评价者个人偏见等问题，绩效评估后，缺乏必要的绩效面谈，所以应采取定性与定量相结合的考评方法。

家族企业应当采用行为锚定评分法，这种方法把定性与定量的方法有机地结合起来，兼具两者之长。但是，如果考评者自己就不理解，不能熟练应用，其考评结果必定是不乐观的。因而。家族企业必须重视对考评人员的培养训练。在考评进行之前，应当对考评人员进行系统性的培训，使他们掌握该考评方法的理论，并具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏颇和问题。2.3进行科学合理的授权，激发员工的主观能动性

家族企业源于家族企业的特点，及企业领导者的性格特征采取的集权化的管理形式。公司的管理者，特别是大多数的非家族成员管理者在工作中不能充分发挥能动性的主要原因之一就是职权的缺乏。在公司初创阶段，集权式管理曾发挥了重大作用，但是随着企业的快速迅猛发展，纵然领导人经验丰富，精力过人仍然有力不从心的感觉，集权管理已不再适应公司的发展，因而进行科学合理的授权就成了当务之急。

授权是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权授让给对其直接报告工作的部属的行为。公司进行授权，应当科学、合理地进行以下4步：

(1)任务的分派。管理者在进行授权的时候，需要确定接受授权的人即受权人的任务是什么，正是从实行组织目标而执行相应任务的需要出发才产生授权。

(2)职权的授予。根据授权人开展工作、实行任务的需要，授予某些采取行动或者指挥他人行动的权利。授权不是无限制的放权，而是委任和授给下属在某些条件下处理特定问题的权利。所以，必须是受权者十分明确地知道所授予他们的权限的范围。

(3)职责的明确。从受权人这一方来收，他在接受了任务并拥有了所必须的权利后。相应地就有了责任和义务去完成其所接受的任务，并就任务完成情况接受奖励或处罚。有效地授权必须做到使受权者“有职就有权，有权就有责，有责就有利”，并且授权前要遵循“因事择人，施能授权”和“职以能授，爵以功授”的原则正确地选择授权者，做到职、责、权、能、利相互平衡。

(4)监控权的确认。授权者应该明白自己对授予下属完成的任务执行情况负有最终的责任，为此需要对受权者的工作情况和权力的使用情况进行监督和检查，并根据检查结果调整所授权力或者收回权力。可以说，公司应当建立反馈机制，并加强监督管理。

2.4进行适当的培训需求分析

家族企业没有完整的培训体系，许多培训都是比较盲目的，事先并没有合理的分析，其结果并不令人满意；另一方面，许多培训需求并没有得到满足，如新提拔的基层管理者，公司对他们并没有合适的培训来帮助他们完成从普通员工到管理者的转变。公司应当进行需求分析，培训需求分析就是了解对员工进行培训的必要性及其程度，确定哪些员工需要培训以及需要参加何种培训。需求分析对企业的培训工作至关重要，它是真正有效地实施培训的前提条件，是使培训工作事先准确、及时和有效的保证。

公司进行培训的过程中，常常会遇到基层管理者积极性不高的问题。原因如下：由于在培训过程中受训者经常不得不中断工作，这就会影响受训者所在部门的绩效，从而影响部门经理的个人业绩。公司应针对此问题，也应采取相应措施进行改进。

总而言之，家族企业经过十几年的发展，取得了辉煌的成绩，它成功的因素是多方面的，关键一点就在于作为民营企业，其最大的优势在于企业的所有者与经营者合为一体，不存在委托——代理关系，企业的经营者不需要激励。而随着企业规模的扩张，企业的内部管理变得更加复杂，存在的问题也日益暴露出来，对企业的经营管理者提出了更高的要求，仅靠家族的力量是远远不够的，企业对专业管理和技术的依赖性随着企业规模的扩张越来越强。因此，家族企业要实现持续发展，须突破一个重要的瓶颈，就是管理的专业化和规范化，吸收大量的专业人才进入企业的核心层。企业能否吸引、留住人才的关键在于人力资源管理机制是否有效。因此，采取有针对性的、科学的人力资源管理措施对于家族企业的发展、壮大起着不可或缺的作用中国企业人力资源管理策略李老师

中国人力资源管理篇6

关键词:陈婵娟(1980-),女,广东湛江人,湛江师范学院教师,硕士,从事外国留学生管理、文化交流以及国际贸易双语教学与研究。

2009年对于中国企业人力资源管理来说是一个痛苦的历练过程,裁员亦或人员优化、减薪亦或压缩费用,都是中国企业不得不面对的棘手问题。基于此,2010年经济的复苏将会带来一个很大的反弹,随着针对世界经济危机认识的深入,我们不仅需要从业务模式上进行反思,更需要从管理模式上进行反思。企业如何实现人力资源管理创新,为企业搭建具有前瞻性的人力资源管理平台,并为企业可持续性发展提供足够的人力资源管理积累和人才储备,这是我们在经济危机暴虐的今天,需要提前思考并找到答案的重要问题。

一、后经济危机时代人力资源管理者的角色与定位

企业经营的成功和战略目标的实现,取决于企业的品牌管理能力、产品研发能力、市场营销能力等以及资源获取和整合能力等多种因素,但这些能力的获得和形成最终都是由人力资源能力来支撑和实现的。因此,企业经营的成功和企业战略目标的实现,首先是人力资源管理的成功。中国企业人力资源管理发展的时间较短,很多企业一直以来没有重视人力资源管理,在计划经济时期,粗放式管理带给企业的影响依然存在。然而在目前市场竞争加剧、政府宏观调控带来的压力下,企业不得不开始考虑精细化管理、低成本低风险运作、可持续发展等,而这一切对企业的人力资源管理提出了很高的要求。

事实上在经济增长时期,企业内的人力资源部门是曾经一度被质疑是否该被公司撤销的部门。因此在经济危机中,人力资源管理的处境将更加尴尬。面对今天的经济形势和企业对人力资源管理的调整,人力资源部门又该如何定位并以行动帮助企业渡过难关,同时改变自身尴尬的地位呢?戴夫•乌尔里克[1]提出了人力资源管理者的四个角色:1)战略执行伙伴:在经济危机时期人力资源管理者应对公司的人力资源状况进行深入的分析,根据经济环境的变化积极参与企业战略决策的调整,思考组织机构与战略执行是否相一致,企业文化是否与战略相适应,信息沟通是否满足战略执行的需要,企业现有的控制与激励制度,是否与战略执行相一致,并协助公司实现制定基于公司战略的人力资源战略,以解决各种战略执行的问题,确保人力资源战略与公司的战略目标保持一致,发挥战略管理职能,帮助公司实现既定的经营目标。2)变革推动者:借助经济形势给企业和员工带来的压力,人力资源管理者应根据企业内外环境变化不断推动组织变革,引入新的组织管理办法、变革管理方法,以及竞争机制,优化组织结构、削减管理层级,优化管理体系,推动企业向高效组织转变。3)行政专家:人力资源管理者要熟练掌握各项劳动法规和专用性人力资源管理知识,解决企业人力资源问题,为企业设计有效的人力资源工作流程,为企业裁员、降薪、核心员工留用计划、冻结薪金计划、员工培训计划、危机时期企业人才库建设等提供备选方案,面向员工提供客户至上的服务,确保在经济危机时期企业的日常工作顺利进行。4)员工后盾:人力资源部应充当员工的代言人,保证企业严格按照法律规定实施裁员计划或用工方案,在管理层面前代表员工利益,维护员工的合法权益,并及时了解员工的需求和所面临的问题,为员工及时提供支持与帮助,减轻员工对经济危机的恐惧;做好员工关系管理,帮助离职员工做好职业规划设计,做好下岗员工的心理辅导,积极帮助他们实施再就业计划等。

二、构建可持续化提升的人力资源管理体系

当代人力资源管理以工作分析和人才评价两大技术为基础,通过明确岗位描述和岗位规范,确定被评价人的职业兴趣、职业潜能和职业性格等,谋求岗位和人的合理匹配。“人力资源”一词自管理学家彼得?德鲁克于1954年在《管理的实践》[2](P.5)一书中提出之后,经过各种组织,特别是跨国企业的具体应用和发展,人力资源管理的内涵更加的丰富。当代人力资源管理是指以“人本”为指导思想,组织通过各种形式和手段,以激发组织内成员的潜能为主、以影响组织外的成员为辅,协调组织目标和成员目标共同实现的过程;通过一系列的人力资源管理实践,达到员工与岗位之间的合理匹配,推动价值源泉、价值创造、价值评价和价值分配等人力资源管理价值体系的有效运转,最终实现企业目标的同时,员工个人也得到了最大程度的发展。

而处于后经济危机新时期,快速多变的环境和动态的需求对企业人力资源管理提出了越来越高的要求,如果人力资源管理仍然停留在运营(职能)层面,无法满足企业竞争与发展对人力资源的需求,企业就会在激烈的市场竞争中因为人力资源的瓶颈状况而处于下风。只有从战略的高度审视人力资源的状况,构建从职位到胜任特征到知识的逐层演进的人力资源可持续化管理提升体系,才能真正将企业的人力资源管理融入行业的人力资源管理体系,保证人力资源的可持续性。简言之,就是建立科学、规范、完整的职位体系,并在此基础上,根据职位特性引入能力管理,建立关键岗位的胜任特征模型。在职位管理和能力管理趋于规范的基础上,再根据企业需要建立知识共享平台,构建企业人力资源知本化管理体系。

职位体系是企业责任机制的末端,职位体系设计与分析的目的是解决职位责任、任职资格、职位编制、工作饱和度、能力素质模型等核心问题。建立人、事、组织三者之间的最佳匹配,它是企业进行科学有效的员工甄选、培训、管理者培养、绩效管理、薪酬制定等的前提与基础。在现阶段,无论采用哪种管理体系,职位都是人力资源管理的基石。没有科学、规范、完整的职位体系梳理,就不可能构建适合企业特征的人力资源管理平台。企业现有的职位分析是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的只是技能、条件进行系统调查和研究分析,以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。其目的主要是明确职位的设置的目的,职位的价值、职责与权限。确立职位之间的互动关系,规范对任职者的任职能力的要求;并且要让员工明确企业的战略目标是什么,如何实现这个目标,每一个员工分别扮演了什么样的角色,如何实现这个角色定位,应该承担怎样的职责,职位的要求及评价标准是什么。明确和了解未来的职业发展通道,提升人力资源管理的战略价值。其关键在于岗位职责的梳理和岗位任职资格的定义,而岗位职责必需和岗位产出密切相关,需要从业务流程和管理流程入手。同时,制定一份完好的岗位说明书,需要能对岗位进行准确定位,通过关键业绩领域的挖掘梳理出关键业绩指标,为岗位产出的价值衡量提供最重要的依据。职位体系设计通过对职位进行分析,阐明职位的职责任职要求,不仅将企业的战略目标转化为一系列相互联系和支持的具体工作任务,而且明确了职位间职责的边界,避免了由于边界不清可能导致的扯皮推诿,使企业的每项工作都落到具体。从组织目标看,职位设计明确了人在组织结构中的角色和职责。从核心业务流程来看,职位的职责包含了核心业务流程中所有关键活动、职位序列应与关键活动对应。由此可见,企业的职位分析需要从业务发展、管理模式特性、未来适应性等角度进行评估,支撑人力资源新模式的构建。

三、实现人力资源管理度量化

经济危机时期企业考虑最多的是压缩成本,而压缩成本最好的方法是量化。所谓人力资源度量化,就是从工作中抽取关键指标并建立数学分析模型,从数量化的角度对工作进行分析和评估。比如工作方面的利润完成率、客户投诉次数、废品率等,内部管控上的员工满意度、能力测评等,人力资源管理方面的培训次数、培训效益、招聘成本、薪资成本、员工结构分析等。应企业管理精细化的发展,人力资源管理度量化成为企业越来越迫切和现实的需求,也成为企业最大的管理困惑。如何科学评估员工的产出和人力资源部自身的工作效率,成为人力资源从业者操作层面最大的管理诉求。而人力资源管理度量化,可以有效地帮助企业解决这一管理难题。人力资源度量化要求每项工作都能抓住最核心的指标,并设计可操性强、准确率高的数学分析模型,通过客观的数学分析对工作进行全方位的评估。当然,人力资源度量化未必能涵盖工作和人员的所有方面,某些指标如果实在无法找到合适的数学分析模型,或者如果采用度量化会加大不必要的管理成本时,可以考虑采用德尔菲法[3]或者其它工具。

如绩效管理就是人力资源度量化的最显著体现。绩效管理是人力资源工作的重心,而目标又是绩效管理的重中之重,但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标,一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。许多企业在绩效管理上的宗旨是能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,不能细化的尽量流程化。首先要检查职能部门工作,哪些工作可以量化,很多职能部门的工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。如培训工作,可以用培训时间、培训次数来衡量;制度工作,可以用制度制定的数量、违反次数来表示。难得是那些比较笼统,很难直观的工作,如提高质量水平、抓安全促生产等,针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。通过目标的转化,许多模糊的目标就可以豁然开朗了。而“不能量化的尽量细化”是指作为一些职能部门岗位来说,工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么,不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。此类典型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况,企业可以采取目标细化的方式:首先对该职位工作进行盘点,找出该职位所承担的关键职责,然后运用合适的指标进行量化。这样,经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工作。“不能细化的尽量流程化”指的是职能部门有很多岗位,工作比较单一,往往一项工作做到底,这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值,如打字员:其工作就是天天打字,忙得不可开交,类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。针对这种工作,可以采用流程化的方式,把其工作按照流程分类,从中寻找出可以考核的指标。如打字员工作流程:接稿——打字——排版——交稿,针对每个流程,我们都可以从多个维度来衡量,对评价标准我们还可以列出相应等级。如果考核的话,就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。这样一来,通过绩效管理来设定职能部门的目标,就可以比较容易的做到量化和可衡量化。由此可见,人力资源度量化可真正成为人力资源管理的利器,帮助企业解决管理内部大难题,极大的提升企业的竞争优势。

四、建立客户价值驱动型的管理模式

人力资源管理的权力驱动而非市场与客户价值驱动,人力资源管理责任能力体系的缺失导致人人追逐经营职务与权力而非经营责任与能力。人力资源管理与变革的内在驱动力是权力驱动还是客户价值驱动决定着人力资源管理的发展方向与管理模式。传统管理模式下的人力资源管理,是基于权力驱动的管理模式,通过组织架构内的权力分配实现管理职能。即人力资源管理活动是以权力为出发点,又以权力为终极目标。这种管理模式比较刚性,将人力资源管理推到员工的对立面,让员工感觉是在被动的状态下服从和遵守。其结果必然是人力资源管理活动导向的偏失,企业人力资源管理活动与基于客户价值的经营管理活动两张皮运行,企业人力资源管理无法为企业获取竞争优势做出贡献。而客户价值驱动型管理模式,将员工看成人力资源管理的客户,人力资源管理职责就是为员工提供相应的人力资源产品和服务。以客户价值为驱动的人力资源管理是与以客户为核心的企业经营管理紧密联系的。以客户为核心的企业经营管理要求企业的内外经营管理活动都要以客户为中心。换言之,以客户价值为驱动的人力资源管理的前提是将员工视为企业内部客户,所有的人力资源活动都要基于员工的需求与特点予以考虑,企业要为各类员工提供基于人才内在需求的人力资源产品与服务。员工是企业创造价值的源泉,只有将员工视为客户进行经营,才能够使企业的价值创造能力不断得到提升。这正是以人力资源为特征的现代企业核心竞争力的重要内容。

客户价值驱动型人力资源管理对整个人力资源管理活动提出了新的需求。由权力驱动型人力资源管理转变为客户价值驱动型人力资源管理,主要有以下几个方面:1)构建分层分类的人力资源管理体系。从客户管理的角度来讲,首先需要对员工进行分层分类的管理,针对不同的员工实行不同的雇佣与管理模式,通过个性化的人力资源产品与服务的提供,来满足不同层次不同类别的员工的不同需求,从而驱动其不断地为组织创造价值。2)关注员工需求,强化与员工的沟通。关注并了解员工需求,站在员工需求的角度提供人力资源的产品和服务,与员工进行有效的沟通。既要了解明确员工的需求,也要让员工理解、接受企业所提供的人力资源产品和服务。3)人力资源管理要具备创新机制。人力资源管理部门要有人力资源产品与服务的研发能力,能根据员工需求的变化,提供差异化的人力资源产品和服务。这也是客户价值型人力资源管理的客观要求。4)提高速度,提升效率。以客户价值为导向的人力资源管理,要求提高人力资源管理产品与服务的速度与效率,根据员工需求进行人力资源管理流程整合和简化,企业组织设置扁平化,缩短信息传递的时间;强化人力资源管理部门的专业技能,提高人力资源部门的办事效率与人员的办事能力。5)人力资源管理要创造价值。人力资源管理也要创造绩效,与组织绩效挂钩,提高整体的有效性。更为重要的是,人力资源产品和服务要有助于员工能力的提升,有助于企业核心竞争力的形成。

客户价值型人力资源管理取代权力驱动型人力资源管理已经成为一种必然,要适应这种转变,要为员工提供有价值的人力资源产品和服务,就必须具备服务的技能和能力。人力资源专业职能部门要以专业技能和能力确立其在企业中的权威。

五、构建人力资源知本化管理体系

人力资源知本化管理的核心并不在于知识的积累,而在于通过借鉴实现知识的再创造,并由此来构建学习型组织,使企业永远保持鲜活的创造力。在人力资源知本化管理体系建设中,员工是创造知识的主体,组织是积淀知识的母体,流程是传递知识的载体。在新经济时代,现代企业人力资源管理的重心是知识型员工。差异化的人力资源产品与服务是由知识型员工的特性所决定的。知识型员工由于其拥有知识资本,因而在组织中有很强的独立性和自主性,这就必然带来新的管理问题;同时,知识型员工具有较高的流动意愿,不希望终身在一个组织中工作,已由追求终身就业饭碗,转向追求终身就业能力;知识型员工的工作过程难以直接监控,工作成果难以衡量,使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。此外,知识型员工的能力与贡献差异大,出现混合交替式的需求模式,需求要素及需求结构也有了新的变化。但员工知识和能力的差异化,导致他们在为企业服务的过程中,可以创造各自专业领域丰富的知识和经验。人力资源管理者需要将这些知识和经验进行筛选和积累,并提供给有需要的员工更好完成业务工作,在帮助员工业绩最大化的同时,也能让组织效益最大化。因此,如何建立企业内部的人力资源共享平台,成为人力资源管理者寻求的经济危机时期战略目标之一:1)以“人才价值本位”替代“官本位”,尊重人性,尊重人的价值。这是差异化人力资源产品与服务系统建立的哲学基础。2)提高人力资源管理产品和服务的组合与创新能力;站在企业战略和人才需求的角度,加大人力资源产品与服务的研发投入,同时,通过人力资源机制与制度的持续创新,为不同层次,不同类别的员工,提供个性化的人力资源系统解决方案,实现人力资源产品与服务的精细化组合管理。3)为员工提供多元的价值分配形式;包括,机会、职权、工资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认可、荣誉等。4)开放多种职业通道。根据员工的不同特点,为其设计不同的职业通道。这样就对员工的能力建设提供了上升的空间,使得不同类别、不同层次、不同能力特点的员工,都有成长发展的通道。5)对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式及激励模式。企业要对人才进行差异化的人力资源管理,首先要进行对人才分层分类的管理和多样化的雇佣模式。要想成为一个基业长青的公司,企业就必需构建知识的共享平台,让员工在分享的同时进行再创造,从而汇聚成企业知识的海洋。也只有这样,企业的管理提升和业务拓展才能获得更加坚实的基础。

经济危机,既是挑战,也是机遇。他只是在企业发展过程中邂逅的一场暴雨,督促着中国企业建立起完善的企业管理模式和人力资源管理平台,在经济低迷期夯实企业管理基础,企业人力资源管理部门面对挑战不能束手无策,应当抓住这个机遇对自身的角色和功能进行重新定位,为企业度过这次寒冬实施有效的人力资源管理策略,并为下一个繁荣积极进行推进管理和人才储备。

参考文献

[1]戴夫•乌尔里克.人力资源的四个新角色[J].管理与财富,2005,(12).

[2]彼得•德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2006.

[3]王养成.我国企业人力资源管理角色定位的思考[J].安防科技,2006,(2).

中国家族企业人力资源管理的特点篇7

泛家族化的人员引进

所谓泛化是指人们将家族中的价值观念、行为方式扩展到家庭以外的组织和人群中。一些学者认为家族主义是家族企业人力资源管理的核心。实际上进入家族企业并占据核心职位的并非只有家族人员。

随着规模的扩大, 管理日趋复杂, 家族提供的有限的人力资源的数量和质量不能满足其发展需求, 因此家族企业开始引进社会人力资本。但是家族企业对非家族成员又缺乏信任, 为了使这些吸纳的非家族成员为企业忠心卖命, 企业业主会通过人情互动、联姻、结拜兄弟等方式将生人变成自己人, 实际上就是将非家族成员泛化的过程。泛化后的非家族成员相比生人会得到业主更多的信任。家族企业通常靠泛化方式吸引吸收有才干的人才, 并使之为企业忠心卖命。

关系取向的人员信任

有些学者认为中国人不信任外人, 因此中国没有长期经营的大企业。外人即与业主没有关系, 没有关系就没有信任, 这是中国人际交往的特征。即信任是以关系为基础的, 在此我们定义为关系取向式的信任。关系群体的交往过程中存在着信誉压力。每一个在关系群体中的个人都不是孤立存在的, 个体与群体其他人之间相互联系并相互支持帮助。个体重要的交往行为会很快被关系群体中的其他人所了解。群体中的其他人会按照群体的行为规范对个体行为作出评判。处于某一关系网络中的个体败德成本比较高, 从而制约了个体行为。因此中国人信任关系群体中的人。

此外, 即使出现了败德行为, 业主也可以通过关系网络找到行为人的家人和亲戚追回损失。中国人家族观念深厚, 每个人都有不辱家族声望, 光耀门楣的希望。至少不会让家人和朋友因自己不道德的行为陷入丢脸的困境。被聘者的败德行为会大大降低。因此家族企业愿意聘用同家族有关系的人, 这些人也更容易获得信任、奖励和晋升。

家长式管理

1. 家长式权威

中国家族企业中业主拥有最高和最终的决策权, 对下表现出一种权威性。家长式权威主要表现如下:

首先, 财产的权威。业主是自己和关系股东权益的总代理人, 他拥有着企业绝大部分股权, 对企业拥有绝对的控制权。这种权力建立的基础是资源垄断权。由于财产上的所有权使得业主有一种企业是个人附属物的意识。当经营后期需要出让股权时, 业主十分注意股权的划分和转让方式, 以保存自己的控制权。只有对财产拥有控制权才能保证话语权。员工也有同样的想法, 认为企业是业主的私有物, 自己是被老板雇佣做事情的, 工资是老板发的, 自然一切都得听从老板的指挥和安排。财产的权威是业主权威式管理的基础。

其次, 能力的权威。能力权威是指业主在企业中的能力最高, 最有能力经营好企业, 扮演领袖的作用。能力的权威表现在:首先, 业主能够建立企业并使企业发展壮大, 这种经历本身就造就了高超的业务水平和丰富的领导经验。业主熟悉每个核心岗位的工作内容和方法, 减少了下属的欺瞒和夸大行为。其次, 企业业主是全局的掌握者, 所有核心信息都会在业主处汇集处理, 所以他是企业中掌握信息最全面的人, 保障了业主决策的正确性, 维护了业主的能力权威地位。

2.家长式控制

业主对下属的控制表现在如下方面:

首先, 人员的分类管理。业主会将员工分为不同类别进而采用不同的管理方法。

按照认同和能力两个因素将家族成员分为两类:核心人才 (认同—能力强) 、辅助伙伴 (认同—能力差) 。前者是企业的经营核心, 业主会将这类员工安置在重要岗位。后者能力差, 但是对企业忠诚, 一般业主会安排这样的人担任一些辅助部门的经理, 帮助企业节约成本和控制。不认同业主的家族成员无论能力高低都不会进入企业。

忠诚和能力是评价生人的重要指标。生人有四种类型: (1) 忠诚—能力强。这类员工是业主的事业伙伴, 担任专业技能岗位。为防范权力过大威胁企业, 业主会安排家族成员作为辅助。 (2) 忠诚—能力差。这类员工称之为耳目眼线, 是业主重要的信息来源。他们主要搜集企业内部信息, 特别是人事方面, 以使业主随时掌握核心员工的动向, 便于控制和管理。 (3) 不忠诚—能力强。家族企业从外部吸收的非家族成员一般能力较强, 但是有些因为工作时间较短或者没有被泛化等原因, 业主对其信任度不高。但能力越强对企业的威胁也越大, 为防止这类员工的败德行为业主会安排, 忠诚—能力差的员工对其进行监督。此外, 这两类员工在能力上能互补使工作开展下去。 (4) 不忠诚—能力差的员工是企业的基层人员, 不会成为核心人员。

其次, 分化管理。企业内部由于各种矛盾, 人员会有派系之分。通常业主会鼓励这种派系斗争, 有时主动分化形成派系, 以制衡双方。具体表现为:业主不公开表露对某一派系的信任, 私下则会向各方都表示自己对他们的信任;不会让某一派系长时间占据上风, 会根据时机转变自己的宠信群体;不会让某一派系知道自己的全部计划, 增强对下属的控制。

以亲制疏式的监督

以亲制疏是指业主对某些岗位进行安排时将家族人安排在生人周围做监督工作。非家族成员纳入公司后, 家族企业对他们的管理与家族成员不同。非家族成员一般担任透明度较高, 商业机密较少的职位。例如:技术、生产或行政部。这些岗位绩效容易量化, 工作内容具体, 代理成本较少, 交由非家族成员担任企业业主放心。由家族成员担任财务营销等岗位的几率比较大, 因为这些岗位设计到的商业机密较多。如果家族成员不能胜任这些岗位由非家族成员担任, 业主会安排家族成员辅助非家族成员进行监督, 同时可以使家人学习专业知识和技能。两类型人员相互竞争, 相互促进, 有利于整合人力资源。

恩威并施式奖惩

与现代化的企业组织不同, 家族企业没有完善客观的绩效考评制度对员工进行奖惩激励。因为制度上的欠缺, 家族企业的绩效管理主观性比较强, 其特点表现为业主通过施“恩”和“威”的方式来奖惩员工。业主对员工恩威并施的奖惩方式主要表现如下:

1. 业主的赏识和肯定对员工来说是一种恩惠。

与现代化企业组织明确的分工方式不同, 家族企业没有很明确的工作划分, 在运营管理中全凭管理者的现场指挥。分工的柔性化提高了绩效考评的难度, 因而全凭管理者对其任务完成的主观评价进行绩效考评。因为事先没有标准来衡量绩效的高低, 员工只能等待业主的判定。业主伯乐式的赏识和肯定本身也是一种恩惠。

2. 注重物质之外的恩惠。除了给予物质奖励之外, 业

主还会对员工的私事给予帮助;业主认为有责任把人安排在合适的岗位上, 帮助能力欠佳者;对长期在企业工作对企业做出重大贡献的人, 在其能力不佳工时, 往往不忍心辞退;为对企业有过贡献并想开拓一番事业的员工提供财力支持。

3.严厉批评惩罚业绩不佳者。企业要生存必须讲求效率。业主一般对员工的要求都比较严格, 表现不好重罚、当众批评甚至是骂人。以现代管理思想的观点来看, 这样的惩罚方式不尊重员工, 但在家族企业却起到了正面效果。因为中国人比较爱面子, 当众被责骂是很丢脸的事情, 为防止再次丢脸, 员工会更尽力地做好工作。此外, 业主与员工之间有人情交往, 员工会因为让业主失望而感到对不起业主, 良心和道德会受到谴责。因此严厉批评和责骂式的惩罚经常发生在家族企业中, 并起到了良好的促进作用。

群体差别式的晋升

家族企业的业主根据与自己关系的远近将员工分为以下几个群体:家人、朋友、乡亲、生人。每个群体的晋升影响因素是不同的。

1.家人依靠能力和认同晋升。家人由于天然的信任感, 一般被选入企业的家族成员都会居于高层。并不是所有的家人都能进入企业。只有那些对企业认同度高、能力强的家人会被选入。此外, 对业主的认同也是影响家族成员晋升的重要因素。认同既是对业主观念和行为方式的认可。家人对业主是否认同是进入企业的重要因素。

2.朋友群体可以通过改变关系或提高忠诚度获得晋升。朋友通常也是与业主创业的重要群体, 其能力和价值观上与业主相似。但由于后期经营思路不同或者天然信任度低等原因, 朋友担任企业的中层领导, 如想进入高管层可以通过两种方式达到——改变关系或提高忠诚度。

3. 乡亲和生人相对比较边缘, 群体数量较大, 此群体可通过以下方式进入中高层管理:

提高能力和信任。有能力进入另一个因素则是信任度, 但乡亲和生人略有不同, 由于业主与乡亲有地缘关系, 信任度相对生人而言较高, 乡亲的晋升相比生人几率更大。

家族企业人力资源配置管理的特征除有低成本、忠诚度高、整合人力资源、有利于全局控制等优点。但同时也有乡亲和生人可以担任基层管理者。但是能力是其保障。这两类群体若想获得进一步提升, 风险高、缺乏科学管理机制等缺点, 特别是企业规模扩大之后这些方面的不完善会阻碍组织发展。

中国零售连锁行业人力资源管理初探篇8

1.1 中国零售连锁业的特点

零售连锁业属于服务行业, 不直接生产有形产品, 其核心竞争力更多体现在服务质量、价格和效率上, 主要职能是进行商品流通和以服务为顾客创造时间、金钱和心理价值。

在国际化浪潮的影响下, 中国零售连锁行业已有不同的业态。如超级市场、仓储式商场、专卖店、便利店等, 零售产品多品种, 涉及多行业、多消费层, 所辖地域具有既广泛又分散的特点。

零售企业普遍采用的是直线职能式组织结构, 高层管理人员参差不齐, 具有现代管理经验和专业知识的职业经理人较少;中层管理人员的队伍也比较复杂, 既有具备良好专业背景并经过岗位轮换提升的大学毕业生, 也有具有丰富基层销售经验的员工。

1.2 中国零售连锁业竞争现状

零售业是第三产业中重要的产业之一。随着经济全球化和贸易自由化的进一步发展, 以家乐福、沃尔玛为代表的跨国连锁企业进入中国, 中国零售业进一步放开, 零售业从城市到农村、区域集中扩张和跨地区扩张愈演愈烈。中国零售连锁行业在进一步发展的同时, 零售连锁行业已进入买方市场和微利时代。如何在激烈的市场竞争中生存和发展成为中国商业零售业企业面临的严峻问题。

2 零售连锁企业人力资源管理的现状

在零售连锁行业, 普通员工的整体素质不是太高, 而管理人才和高技术研发人才比重很小。零售连锁行业对人力资源管理的重视不够, 人力资源管理在观念上止步不前, 行动上仍然保持传统的劳动人事管理, 只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配和考核升迁等低层次的管理活动, 并没有把人力资源管理上升到与企业战略一致的高度, 缺乏战略性人力资源规划、配置、开发和利用。基于以上原因, 零售连锁行业人员流动性大, 员工的入职、离职、内部调动、重复任职等行为比一般行业更加频繁和复杂, 这些因素往往导致企业对员工的雇佣、培训和激励复杂化, 也可能出现由于管理上的疏忽而违反相关劳动法规。从企业人力资源管理的角度来看, 零售连锁企业人力资源管理工作存在以下几个方面的问题:

2.1 员工的招聘程序简单化

在零售连锁企业, 零售商面对的是特殊的人力资源环境, 企业需要大量不同的销售人员, 同时也需要诸如收银员、打包员、理货员等负责不同工作职责的员工。企业在招聘这些低层次员工的时候, 为了节约人工成本, 往往是招聘那些工作经验很少或者是没有工作经验的人, 对员工知识、技能和培训的要求都很低, 招聘程序简单, 招聘渠道狭窄, 在达到基本的条件下进行例行的面试, 而忽略了对员工能力的测验和性格、志趣方面的考核。由于以上的原因, 往往导致员工在岗位上工作长期难以完成较高的销售量指标, 员工工作积极性不高, 从而人员流失率高。

2.2 员工培训制度不完善

众多零售连锁企业不重视对员工的培训, 导致这样的原因往往是因为企业对人才缺乏持续开发和保持的理念, 企业没有专门的培训部门, 没有专项资金和师资支持员工的培训, 企业也担心培训后的人才外流, 给企业造成损失。

2.3 缺乏有效的薪酬激励机制

从薪酬福利来看, 零售连锁行业中销售人员的报酬一般采用的是基薪加奖金或基薪加提成的办法。这种做法对于一般员工的效果比较好, 但是对非销售人员来说, 往往是基本工资加年终分红的方式, 并且对各个部门进行每月的绩效考核。但是, 由于各部门之间差异化比较大, 企业缺乏较为科学、完备的绩效考核体系和操作规程, 难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励。企业晋升、加薪和奖金等激励空间有限, 对充分发挥员工的积极性、主动性和创新性及潜能不利, 也不利于员工积极参与管理。薪酬体制不合理, 薪酬支付不及时, 社保基金缴纳不足, 这些都体现了零售连锁行业薪酬福利管理的不科学, 未能体现劳动力的价值。

2.4 实行严格的员工关系管理

在中国零售连锁行业中, 企业缺乏员工关系管理。零售连锁企业往往采用较为严格的员工管理制度。大多数的零售企业进行全天的监控, 员工工作的时间一般是从上午8点到晚上8点, 周六周日照常营业。长时间的工作可能导致员工积极性不高, 工作效率下降, 服务质量低。而企业沟通机制不完善, 缺乏对员工的情绪管理、压力管理等的培训;企业漠视员工的劳动权利保护, 最大化压榨员工, 员工劳动时间长和劳动强度大, 工作环境恶劣, 员工工作场所的安全和健康条件差;企业不注重员工的集体谈判和结社自由的权利。这一系列的问题体现了零售连锁企业的管理理念存在严重的问题, 企业缺乏“以人为本”的员工关系管理。

3 中国零售连锁行业人力资源管理创新

中国零售连锁行业由于其多样化的顾客需求, 信息化的管理系统, 特殊化的人力资源环境, 面对激烈的行业竞争, 提升企业的人力资源管理模式, 科学的人力资源规划, 实行战略化的人力资源管理模式已经是必然要求。

3.1 人力资源规划

零售连锁行业应根据自身的定位、发展阶段和未来的发展目标建立科学合理的人力资源规划, 通过市场调查和行业分析, 对未来的人力资源需求和供给进行分析, 制定行之有效的人力资源招聘与配置、员工激励和培训等规划以降低零售连锁行业的高员工流动性和岗位重复等。

3.2 规范的员工招聘

零售连锁企业在招聘人才的过程中应由规范的员工招聘与配置制度。一方面, 对一线销售人员、商品陈列、新品导购、货架整理和客户管理的人员, 不仅要对应聘者的硬件条件给予考评, 对其心理素质也需要加大考察。科学合理规范企业的招聘流程, 在招聘的过程中要严格按照《劳动合同法》的规定, 不使用童工, 与员工签订正式的劳动合同, 所提供的薪酬标准要符合法律法规的规定。

3.3 科学合理的员工薪酬福利管理

根据米尔科维奇《薪酬管理》中提出的薪酬设计的基本原则——内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性, 企业应该为员工提供达到市场水平的薪酬福利, 并确保对员工的公平对待。薪酬福利不仅是对员工生活的基本保障, 更是劳动者价值的体现, 因此, 作为一个有社会责任感的企业, 应提供给员工的是与员工的价值和共享相匹配的收入, 客观、公正地认可员工的工作, 及时发放薪资, 同时为员工提高福利保障, 足额缴纳社会保险金。

3.4 员工培训与职业生涯管理

企业与员工签订就业合同之后, 企业根据职位说明书和员工的实际能力素质, 为员工提供培训和开发的机会;在员工的绩效考评结果出来之后也应该根据员工的实际工作情况给予员工及时的、科学的培训与晋升的机会。企业通过培训和晋升这样的人力资本投资活动来激励员工, 使员工保持一定的劳动力市场竞争力, 这本身是一种社会责任的体现。同时, 在培训开发的同时, 企业应该适当保持女性和少数民族员工在晋升和职业发展方面获得足够的机会。

3.5“以人为本”的员工关系管理

改善员工关系是现代人力资源管理的重要目标之一, 企业社会责任是和谐的员工关系管理的基础, 是企业得以长期发展的根本, 是一项富有远见的投资。企业应倡导“以人为本”的人力资源管理理念, 建立企业与员工的共同愿景, 构建多层次的员工关系管理体系。企业要加强与员工的沟通, 建立健全科学合理的沟通机制, 保持与员工有效畅通的内部沟通渠道。在员工面对情绪、压力等心理问题时, 员工对企业存在不满意时, 积极面对, 一方面寻求矛盾解决方案, 同时通过有效的对话和沟通来减缓矛盾冲突带给员工关系的负面影响。

4 科学规范的人力资源管理对零售连锁行业的影响

以SA 8000为代表的企业社会责任认证趋势已日趋明显, 中国劳动法律法规日趋健全, 员工维权意识日益觉醒, 这对于中国零售连锁行业人力资源管理提出了更高的要求。因此, 科学规范的人力资源管理模式对零售连锁企业的战略发展有举足轻重的意义, 科学的人力资源管理是对人力资本的投资, 是科学的员工关系管理, 是具有激励意义的绩效和薪酬福利管理, 在人力资源的各项工作中都能够最大限度地实现人力资源开发, 能够帮助零售连锁企业科学地规划人才、招聘人才、开发人才和留住人才。

摘要：本文从中国零售连锁行业的特点和竞争现状出发, 通过分析零售连锁企业的人力资源管理现状, 从企业内部人力资源规划、招聘、培训、薪酬等员工管理的角度以提高中国零售连锁行业的竞争力。

关键词：零售,零售连锁企业,人力资源管理

参考文献

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[2]程延园.员工关系管理[M].上海:复旦大学出版社, 2008.

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[4]孙肖丽.浅说“大型购物中心”——以北京大型购物中心为例[J].北京社会科学, 2005 (04) .

中国人力资源管理篇9

一、人力资本对企业价值创造的关键驱动作用将成为新常态

中国过去30多年的经济高速发展主要依赖于两个条件:一是廉价的自然要素, 如廉价的土地、矿产资源;二是低成本的劳动力, 即无限供给的廉价劳动力, 但今天这种依靠扭曲自然资源成本和劳动力成本形成的特殊优势将逐渐消失, 即支撑过去高速经济增长的因素正在消失或者减弱。比如说人口红利, 中国劳动力已经从绝对的无限供给变成了绝对数的下降。

对人力资源管理来说, “人口红利”时代已经不复存在了, 企业该依靠什么要素来创造价值、创造绩效了?答案是只有靠人力资本, 企业要从过去追求低廉劳动力的成本优势转变为追求高素质人才的人力资本优势, 要把人力资本真正变为企业价值创造的主导要素, 以寻求企业的成长和发展。

面对企业价值创造的驱动要素从廉价的自然要素、低成本的劳动力转变为人力资本这个新常态, 企业人力资源管理应该做到有效应对:一方面要加强招聘能力, 努力招聘到自己企业所需的人力资源;另一方面要加强人力资源培训与开发, 在使用员工的同时, 也要让员工的人力资本价值增值。

二、人力资源成本大幅上升将成为新常态

新经济背景下以下三个原因将导致人力资源成本大幅上升, 第一个原因是随着劳动年龄人口的减少, 廉价劳动力时代将成历史, 低工资难以招到企业所需要的员工, 每年招工难的局面会更加严重, 对于企业所需的低端劳动者, 需要用工资竞争优势来获取。第二个原因是随着企业价值创造的驱动要素从自然资源转到人力资本上, 人力资本与货币资本博弈的话语权提高了, 企业要招到和留住自己需要的高质量员工需要具有一定竞争优势的薪酬。第三个原因是人力资本价值增值的需要, 企业需要的高质量员工, 不仅取决于能否在招聘时招到, 也取决于在使用人力资源的同时, 是否能让员工的人力资本增值, 知识性员工和高端员工特别关注自己在企业中的学习和成长机会, 自己人力资本增值的机会, 企业唯有尽可能满足员工对自己人力资源增值的需求, 才能留住人才, 调动员工的积极性, 为此, 企业需要投入一定资金, 采取一系列增值员工人力资本价值的措施, 才能满足员工的这一需求。

三、员工流动性就业更加频繁将成为新常态

由于当今时代, 组织的经营环境出现了高度的不确定性, 组织不能再给员工一个稳定的工作场所和长期的就业承诺, 传统的那种基于忠诚的雇佣关系日趋瓦解, 员工为了适应组织的需要, 增强就业市场的竞争力和应对被解雇的风险, 其就业价值观也正在发生变化, 开始从追求雇佣的安全性转变为追求可雇佣的能力, 员工更加关注自己在组织中学习和成长的机会、可雇佣性的提高。

同时员工的职业生涯也进入了无边界职业生涯 (即员工在不同的组织、不同的雇主之间流动) 和易变性职业生涯 (即员工在不同的职业之间流动) 的新时代, 无边界职业生涯和易变性职业生涯将成为员工职业生涯的新常态。员工不再满足于一辈子在一个组织中和一种职业上走完自己的职业生涯, 频繁跳槽将成为员工就业的新常态。

当企业不再能够给予员工长期雇佣的承诺时, 努力为员工提供增强可雇佣能力的学习和发展机遇、积极实施各种提升员工可雇佣性的措施也就成了留住优秀人才和驱使他们为企业做出重要贡献的关键因素和必然要求。

为了应对员工的频繁跳槽, 增强对组织的忠诚度, 企业应该采取的主要方法是满足员工对自己可雇佣能力和自己人力资本增值的要求, 具体措施可以有:帮助员工开展自我职业生涯规划、实施提升员工可雇佣性的培训、开展工作轮换、为员工提供更多具有挑战性工作的机会、为员工开辟多重职业发展通道、推行导师制、帮助员工丰富社会关系网络等。

四、90后知识型员工构成员工的主体将成为新常态

首先随着产业结构重心开始由农业、制造业转向服务业, 过去劳动密集型产业比重降低, 知识与技术密集型产业比重增长, 就业人员将主要趋于集中在第三产业;其次企业的价值创造主要依赖于人力资本;再次由于90后员工开始进入职业生涯, 90后员工正成为员工的主体, 因此企业员工的构成主体将变为90后从事第三产业的知识型员工。

企业人力资源管理应该根据90后知识型员工的特点和追求来调整自己员工管理的策略和方法。90后知识型员工有两个主要特点或追求值得特别注意:一是90后员工对挣钱糊口的观念比较淡薄, 他们更看重自己被尊重和认可, 更看重自身价值的实现;二是他们更看重自己在企业的学习和发展机会, 会将学习和发展机遇作为选择雇主、是否留任以及是否投入工作的首要因素, 职业发展空间和机遇是影响他们敬业度的第一位因素。

五、雇佣关系趋于合作伙伴关系成为新常态

在工业社会, 资本所有者和劳动者的关系是雇佣与被雇佣的关系, 即我们通常所说的“老板与打工者”的关系。老板之所以是老板是因为其是资本的所有者, 可以通过分红获得收益;而打工者只是靠出卖劳动力来获取工资报酬。然而这种雇佣与被雇佣的关系伴随着新常态经济时代的来临正发生变化, 老板还是货币资本的所有者, 但由于人力资源的资本化和人力资本成为企业价值创造的主导要素, 人力资本的话语权增强, 这就改变了资本与劳动的博弈关系, 人力资本从被动依附于货币资本, 转变为主动与货币资本共创、共享、共治的企业价值创造, 由于打工者变成了人力资本的所有者, 由于资本都具有雇佣功能, 不仅资本可以雇佣劳动, 某种意义上劳动也可以雇佣或驾驭资本。那么是货币资本的所有者雇佣人力资本的所有者还是相反?至少我们已经慢慢看到, 在工业社会的雇佣关系中, 那种货币资本所有者的绝对地位开始受到挑战, 人力资本所有者的地位开始上升, 未来两者的关系或许将变成不再是雇佣与被雇佣的关系, 而是合作伙伴关系。最具革命性变化的是人力资本合伙人及美国资本市场的规则创新:同股不同权。

六、内在薪酬构成员工激励的主要方式将成为新常态

企业给员工支付的薪酬分成“外在的”和“内在的”两大类, 外在薪酬是指员工获得的各种形式的收入, 包括基本工资、绩效工资、短期奖励、股票期权等长期奖励、津贴以及各种非货币形式的福利、服务和员工保护等。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值, 例如, 对工作的满意度、为完成工作而提供的各种便利工具 (如某品牌的电脑等) ;吸引人的公司文化;相互配合的工作环境;企业为员工提供较多的学习或培训机会;挑战性工作;职业安全感;提高个人名望的机会 (如为著名大公司工作) 以及公司对个人的表彰、奖励、晋升、表扬和受到企业认可与组织的重视;等等。

随着90后员工日益成为人力资源主体, 他们需要全面认可和关爱, 更关注内在薪酬的激励。传统的主要靠外在薪酬的激励方式已难以满足员工的要求, 难以激发员工的内在潜能及价值创造能量。企业需要把内在薪酬作为主要的激励方式来激励员工了。

七、基于法制约束条件下开展人力资源管理将成为常态

中国人力资源管理是在无工会压力和无法制约束的背景下发展起来的, 并且走的是一条单向发展模式, 同时, 当今劳资矛盾仍然相当尖锐。最近几年, 全国各地多次发生罢工行为, 甚至形成罢工潮现象, 从2008年重庆市主城区出租车司机罢工, 到2010年广东南海本田工人罢工等都表明劳动争议的尖锐化。

中国共产党十八届四中全会提出依法治国的理念和战略, 在依法治国的背景下, 人力资源管理也应该在法制轨道上行走。

中国人力资源管理篇10

一、人力资源管理观念的转变

以往我国高校人力资源部门仅仅进行了人事管理, 即对人员的档案等进行管理, 缺乏对教师队伍的培训和绩效考核, 即使在近年来开始重视绩效管理, 但由于考核标准不一和难以执行而流于形式。但高校的发展依靠的是高校人才, 应该在高校人力资源管理方面做好与未来发展战略相匹配的工作, 将高校战略人力资源管理理念引入到高校的人力资源管理中, 以市场的需求为着眼点, 建立多元化的人力资源配置渠道, 以质量和效率为争优理念, 实现人力资源配置和使用的市场化和契约化。

高校战略人力资源管理要求管理的分散化, 从高校发展的整体着眼, 对人才的培养、聘用、监督都从高校发展战略出发, 对人才结构进行严格的控制, 推动高校人才结构的协同性发展。

二、建立符合高校发展战略的人力资源管理机制

高校战略人力资源管理要坚持突出核心竞争力, 在多层次的人才结构中重点把握高学历、高职称、对学校发展具有重大贡献的职工, 实行人力资源的“管用分离”制度, 将高层次的教师和其他领域人才引入高校, 推动高校发展战略目标的实现。

高校战略人力资源管理建立以战略为导向的绩效考评机制能够帮助教职员工明确任务和目标和战略人才竞争激励机制, 在“效率优先, 兼顾公平”的原则下, 通过实际工作成绩和贡献来取得个人荣誉, 以此来推动人才队伍的整体提升, 产生有利于高校发展战略目标实现的高绩效。

高校战略人力资源管理要求人力资源具有较强的战略眼光, 能够具有全局和长远的目光, 富有创新精神, 培养一支勇于拼搏、敢于进取的青年学术骨干和学科带头人以及具有加高领导才能的行政管理人才, 作为高校的战略人才储备, 不断调整和优化教职工队伍结构, 提高整体素质。

三、建立高素质的战略人力资源管理队伍

高校战略人力资源管理队伍的工作不仅包括日常的人事管理工作, 还要积极参与到高校发展战略的制定和执行当中, 这也就要求人力资源管理者具有较高的素质, 能够适应不断变化的任务要求, 把握风云变幻的时代脉搏。

从高校战略人力资源管理队伍的结构上看, 应该将人力资源管理者进行高层和中下层的划分。

高层人力资源管理者应该坚持“专家治校”的基本理念, 参考美国著名高等院校由知名教授进行脱离学术的高校治理模式, 或由学校聘用职业经理人式的管理者来进行高校的专业化管理, 避免行政和学术的交织和混淆。高层人力资源管理者要具有极强的洞察力、应变能力和控制力, 能够对高校内部和外部的变化进行及时的反映和应对, 在高校发展战略实施过程中具有较强的控制能力, 统筹全局, 适当调整, 以高姿态来领导高校发展战略的制定和实施。

中下层人力资源管理者应该具有良好的人力资源管理知识和技能以及宏观的观察能力, 在掌握人力资源的基本工作的基础上能够将自身的工作与高校发展战略整体进行有机结合, 总结制约高校战略目标实现的内外部因素, 在高校发展战略规划的决策中起到重要的作用, 以工作第一线的知识和经验来保证高校发展战略目标的顺利实现。

与此同时, 无论是高层还是中下层人力资源管理者都应该积极参加培训, 通过不断的学校来提升自身的能力, 真正为高校发展战略目标的实现保驾护航。

四、营造良好的工作氛围和环境

正如美国管理学家哈罗德·孔茨所言:“管理就是设计和保持一种良好的环境, 使人在群体里高效地完成既定目标。”高校战略人力资源管理要追求高绩效, 就需要坚持“以人为本”, 为广大教职员工建立良好的工作氛围和环境, 重视教职员工兴趣和爱好的发展, 为其提供便利的条件, 将其作为校园文化的一部分进行合理的塑造。只有这样, 才能够吸引和留住高素质人才, 增强其主人翁意识, 让高素质人才满怀热情地投入到学校各项事业的建设中。

结语

中国高校未来的发展需要对人才结构进行调整, 在人才的聘用、培养和选拔过程中具有良好的战略思维, 在各个教学和管理岗位切实发挥人才优势, 推动教学和管理效率的提升, 进而提高资金使用效率的提高, 降低教学、科研和管理的成本, 推动高校取得更好的成果, 因此可以说, 中国高校战略人力资源管理在未来必将发挥更大的作用。

摘要：随着近年来我国政府对高校投入的增加, 我国高校的设备投入资金较为充足, 为提高我国高校的教学和科研能力提供了保障。然而我国高校人力资源管理水平较低, 无法满足我国高校进一步提升的需要。中国高校的发展应该具有鲜明的发展战略, 摆脱滞后的人力资源管理制度, 将战略人力资源管理模式应用到高校人力资源管理当中, 构建符合发展战略需要的人力资源管理制度, 推动中国高校发展战略的执行, 提升中国高校的整体水平和国际地位。