华源集团

华源集团（精选十篇）

华源集团篇1

关键词：并购效果,产业扩展型并购,华源集团

1 华源集团产业扩展型并购动因的分析

1.1 横贯南北, 实现全面布局

华源总部设在上海, 其市场也主要分布在南方各省, 在北方医药领域则很少涉足, 就算是设在北京的中国华源生命产业有限公司也鲜有动作。而为了扩大市场占有率, 构建南北医药产业圈, 华源是不可能放弃庞大的北方市场的。因此, 在华源北上重组北京医药集团后, 继续控股山东鲁抗集团, 正是其完成横贯南北的城市全面布局的有力的一招。

1.2 强强联合, 应对全球竞争

为了迅速做大, 不被国外企业挤垮, 近年来华源集团加速了并购的步伐。华源集团与北药集团和鲁抗集团的并购正是国内医药产业应对国际化竞争而主动采取强强联手进行战略合作的重要举措, 是为了应对日益激烈的行业竞争和我国加入WTO后国内医药行业国际化的形势。

1.3 完善产业链, 提高市场份额

这两次产业扩展型并购对华源来讲是极为重要的战略步骤。重组北药、控股鲁抗, 既是出于为完成集团横贯南北中西的城市格局, 提高控制能力和产业集中度, 提高国际化竞争的能力, 力争中国医药第一所做的一系列努力与动作, 也是出于完善华源集团自身的产业链, 提高在国内医药行业的市场份额的考虑。

2 华源集团产业扩展型并购时机的选择

华源集团的产业扩展型并购, 并不是孤立的个体表现, 而是与我国整个医药行业大环境的变化与发展紧密相连的。用四个字来形容我国的医药企业状况是:多、小、散、乱。要解决医药企业的这些状况, 需要通过市场层面、基于企业自愿选择的重组并购来进一步把资源向有优势的企业集中。可见, 健康的并购行动有助于推动中国医药行业形成集中趋势, 符合中国医药市场的发展规律。

近年来, 医药行业更是表现出快速增长的良好势头, 预计到2005年全国医药需求将达到218亿元, 如此巨大的成长空间, 自然引得各大资本蜂拥而入。华源集团正是看好了这个增长的市场空间, 几经资产置换, 由原来的纺织企业大举进军医药行业, 并有计划的展开一系列并购重组活动, “坚定不移”地走上了并购之路。此次华源能顺利重组北药, 很大原因是北京医药集团欲借华源整合上药集团的能力和手段, 帮助双鹤药业摆脱困境。

鲁抗被收购与其近来业绩下滑有着密不可分的关系。作为国内抗生素“四大家族”之一的鲁抗集团与1998年12月, 与新华集团实行强强联合, 创立了山东省第一家大型企业集团—新华鲁抗药业集团。但实际上, 这只是一个松散的联盟, 并没有资本上的合作。另一方面, 鲁抗联手上海医药也是想借后者的市场网络及制剂业, 来提升业绩。上海是国内半合体抗生素销售最大城市之一, 鲁抗想借上海医药在制剂上的优势有所发展。

3 华源集团产业扩展型并购的模式

3.1 向后一体化战略模式

向后一体化战略模式是指企业在市场上拥有明显的优势, 可以进一步扩大生产, 提高市场销售额, 但是由于协作供应企业的材料、外购件供应跟不上或成本过高, 影响企业的进一步发展。华源集团采用向后一体化战略模式并购山东鲁抗集团正是看中其在生产抗生素、半合体抗生素等上游产品的业务能力, 此模式为华源集团解决了上游产品短缺的问题, 实现了上、下游产业对接, 完善了产业链。

3.2 集中于单一产品的增长模式

这种战略模式是指以快于以往的增长速度增加一个企业目前的产品或服务的销售额、利润和市场份额。它比较适合于那些对企业的产品或服务的需求正在增长的场合。华源集团采用这种模式重组北京医药集团, 进一步集中了其大输液产品的增长, 增加了大输液产品的销售额, 提高了利润和市场份额。

4 并购效果的分析

4.1 华源集团并购的正面效果

4.1.1 华源集团的产业扩展型并购加快了集团的国际化进程

华源方面, 控股北药集团, 标志着华源集团积聚了北京、上海两大区域医药市场优势和产业优势, 加上随即并购山东鲁抗, 使得华源完成了南北中西的城市布局, 扩大了市场占有率。同时, 通过产业扩展型收购上下游企业达到“黏合”产业链的目的, 大大提高了在国内医药行业的市场份额、控制能力和产业集中度, 加速了国际化的进程。

4.1.2 华源集团的产业扩展型并购完善了集团的产业链, 实现了成本领先的目标

华源借旗下上海医药集团收购鲁抗集团, 主要是看中其在抗生素、半合体抗生素方面的业务能力, 此举为上海医药集团的抗生素生产解决上游产品短缺的问题, 完善该产业链。上药在打造“抗生素帝国”的过程中, 虽然有国内品种最齐全、最丰富、最具有特色的抗生素产品, 却缺乏医药中间体和原料药这样的上游产品。2004年国家实行抗生素降价和药房限售政策后, 购买大宗原料药的成本提高, 更是挤压了企业的利润空间, 使得获得上游资源的控制权成为影响企业利润的重要因素。被并购方鲁抗集团主营的正是抗生素、半合成抗生素原料药及制剂, 药用中间体、原料药等。重组鲁抗使上药集团在抗生素领域就实现了上、下游对接, 完善了产业链, 为上药的原料基地打开了局面, 奠定了抗生素领域的优势地位, 使得上药打造“抗生素帝国”的时间大为缩短。而鲁抗集团借助华源的整合能力与行业综合实力, 将有望提升业绩, 同时为鲁抗的新药进入上海及南方市场清扫政策上的障碍。

4.1.3 华源集团的产业扩展型并购掌控了大输液命脉, 实现了专一化的目标

两大医药集团的战略重组对于双鹤药业的业绩提升产生了积极地作用。此次华源生命的入主, 使双鹤药业的国内大输液的垄断地位更加突出, 其所带来的垄断性利润使公司业绩大幅提升。在控股北京医药集团后, 华源集团对双鹤药业的重组, 对于急需重整旗鼓的双鹤药业来说, 无疑是一个极大的利好消息。

通过入住北京医药集团进而控股双鹤药业后, 华源在国内大输液领域将处于绝对的“霸主”地位, 甚至可以说是掌控了国内大输液行业的命脉。

4.1.4 华源集团的产业扩展型并购提高了集团整体效应

在本次战略重组完成后, 在华源发展大生命产业的总体战略下, 将对集团的战略定位、发展规划、组织结构等进行科学合理的安排。华源生命还将结合北药集团和鲁抗集团的具体情况, 以重组整合为手段, 实现新北药和新鲁抗的规范运作和优势资源的对接, 快速提升北药和鲁抗集团的经济效益水平, 同时加强研发体系建设和注重技术创新能力, 实现华源集团整体利益的提高。

4.2 华源集团产业扩展型并购的负面效果———做大容易做强难

4.2.1 华源集团产业扩展型并购后集团之间整合力度不够

华源虽然在一系列收购后已形成国内规模最大的医药集团之一, 但以后是否真的会成为行业老大很难说。华源与北药两个大型国企组成的“巨无霸”新北药, 是否最终会退化成市场经济的“恐龙”, 也是业内人士所共同关注的焦点。因为两家国企在体制与机制上的弊端, 使其整合之路充满坎坷。从整合企业的内部来看, 过于快速的扩张, 将不可避免的带来企业文化冲突、集团控制难、被并购方职工不满等各方面的兼并后遗症, 对华源高官的整合能力将是一个极大的考验。华源集团本身的体制与机制, 能否保证对收购兼并的企业带来足够的竞争力, 还有待市场的考验。

4.2.2 华源集团产业扩展型并购后资金链紧张

华源自成立以来一直利用央企的优势, 作为国资委旗下的企业, 在国家政策的支持下, 华源一度成为风光一时的“并购先锋”, 弱化了华源并购的风险意识。华源并购大多为财务性并购而非战略性并购。从银行进行大笔贷款, 资金链脆弱, 隐性的风险可想而知。2005年以来, 华源总资产为572亿元, 集团的银行贷款长年维持在近60亿元的规模, 而纳入华源合并财务报表11家核心企业, 其整体银行负债逾250亿元。在2005年, 华源每个月到期需偿还的银行债务达3亿到4亿元。随着银行信贷管理体制改革的加快, 华源在资金调度上必然会跟不上步伐, 出现资金链紧张, 因而会不可避免的遭遇财务危机。

参考文献

[1]李春宏.企业并购中财务风险分析[J].统计与咨询, 2004, (2) .

[2]张学超, 宣国良.我国企业战略并购中的资产价格问题与对策[J].价格理论与实践, 2006, (5) .

华粮集团整体并入中粮集团篇2

国资委副主任邵宁到会发表讲话。他表示，华粮集团具备了非常好的粮食收储和物流的资源，中粮集团与华粮集团的业务联系比较紧密，资源存在互补性。中粮集团是国资委监管的中央企业之中最优秀的企业之一。通过发挥粮食经营的综合优势，中粮集团积极推进全产业链的经营模式，在粮油食品这个行业中，逐步建立了以贸易为基础，以加工业为格局，实现了从传统的贸易商向实业商成功的转型，为促进我们国家粮油食品产业的发展保障粮食安全，发挥了重要的作用。本次推进重组符合企业的长远利益，可以通过实现优势互补，建立高效的新型粮食流通和加工产业体系，提高华粮集团粮食物流设施的使用效益，同时增强中粮集团可持續发展能力和市场影响力。他希望，中粮集团与华粮集团重组后能够进一步统一思想，更好地服务于国家粮食宏观调控，通过加快转型、加强协调，积极推进转型发展，更好的保障国家粮食安全。

中粮集团董事长宁高宁表示，华粮的加入可以将中粮集团整个产业链有效串联起来，未来中粮集团可以在国内乃至国际粮食行业里作为一个产业组合相对完善大粮商来运作，从而不断地提升中粮集团的行业地位。他希望重组后，通过团队共同努力，降低企业运营成本，提高企业竞争力。

华源集团篇3

中国华源集团有限公司是经国务院批准, 直属国务院国资委监管的重要骨干企业之一, 拥有全资和控股子公司11家, 以及华源股份、华源发展、华源制药、上海医药和双鹤药业等一批上市公司。它在十三年内经历过90余次的并购, 先后因资金链趋紧而陷于整体危机, 后又伴随多家债权银行起诉。华源集团的失败不仅仅是战略决策的失误, 更反映了我国现阶段政府主导下企业的非市场行为等深层次弊病以及企业内部对并购风险没有进行有效控制的疏忽。

一、华源危机始末

(一) 三次大的跨越

1992年, 时任纺织工业部政策法规司司长, 兼纺织部浦东开发办公室主任的周玉成带领国家纺织部十几位干部到上海, 创建了中国华源集团, 隶属于国务院国资委。

1. 第一次跨越。

华源创业初期, 条件十分艰苦, 1992—1995年, 华源抓住上海浦东开发开放的机遇, 以国际贸易、高科技产业园区等轻型产业结构起步, 以引进高新技术产业和扩大对外出口为重点, 初步实现原始资本积累, 完成了发展历史的第一次大的跨越。

2. 第二次跨越。

从1995年以来, 华源先后收购了包括常州化纤在内的六七家区域性龙头企业。1995—1998年, 华源以“资产重组+上市”为主要途径, 实现了中国华源的工业化, 实现了由贸易型企业转变为科工贸结合, 以工为主、跨国经营的大型企业集团的第二次跨越。

3. 第三次跨越。

1999年, 华源提出以技术进步和技术创新实现第三次跨越。周玉成凭借华源长期以来积累的资本、管理、技术和人才等诸多方面的优势, 运用市场化的方式, 通过大规模的联合重组完成新的产业进入, 进而在全国范围内实现生产要素的优化配置, 迅速抢占了行业的制高点。

(二) 华源危机

华源集团经过90多次并购后, 从一个资产仅为1.4亿元的小公司, 一跃成为一家资产高达572亿元的大集团, 旗下拥有8家上市公司, 但集团的利润并不客观, 而且由于集团的资产极为分散, 没有得到有效整合, 其银行贷款一直居高不下———高达数十亿元。据财政部“2005年会计信息质量检查公报”披露:华源集团财务管理混乱, 内部控制薄弱, 大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造价, 导致报表虚盈实亏, 会计信息严重失真。

二、风险管理概念框架

(一) 风险管理的定义

根据COSO的定义, 企业风险管理是一个过程, 受企业的董事会、管理层和其他人员的影响, 应用于企业的战略制定及各个方面, 旨在确定影响企业的潜在重大事件, 将企业的风险控制在可接受的程度内, 从而为实现企业的目标提供合理保证。

1. 企业的风险管理是一个过程。

企业风险管理不是静止、一成不变的, 而是一个持续改进的过程, 它与企业日常的经营活动息息相关。只有当企业的风险管理机制嵌入到企业的基本制度之中, 并成为企业中一个不可分割的部分时, 才有可能发挥出最大效用。

2. 企业风险管理受公司各个层级员工的影响。

企业风险管理机制是由公司的董事会、管理层和其他员工建立并执行的。同时, 企业的风险管理体系也对公司员工的行为产生相应的影响。但是在一个企业中, 由于不同的员工具有不同的教育背景、经历和技能, 也有不同的需求和偏好, 对风险的认识、态度和方法也就不一致。企业风险管理就是要提供一种机制来帮助员工从公司目标实现这一角度来理解风险, 将员工的职责、权限与工作方式与公司目标之间建立一个明确的、紧密的关联。

3. 企业风险管理应当运用于战略的制定。

每个企业都有自己的使命、远景, 以及相应的战略目标。企业需要建立一系列的战略来实现其战略目标。除战略目标外, 企业还应有一些相关的、具体的目标, 这些目标源自企业的战略, 渗透到企业的各个业务单元、分部和流程之中。

4. 企业风险管理涉及企业的方方面面。

企业的风险管理应该应用于企业的各种活动层面, 包括公司层面的战略计划、资源配置;部门层面的市场活动与人力资源管理;流程方面的生产与新客户信用的审视等。企业的风险管理还可应用于一些特定的项目或新的举措。

5. 企业风险管理仅对目标的实现提供合理保证。

设计与运行良好的企业风险管理体系可以给管理层和董事会在企业目标的实现方面提供一个合理的保证。之所以只能提供合理的保证而非绝对的保证是因为不确定性、风险与未来有关, 谁也不能够准确地加以估计。

(二) 实施风险管理的重要性

1. 风险管理是管理层的重要职责。

管理者的责任之一就是有效地避免企业暴露于过高的风险之中, 通过一系列的风险管理措施和流程来使企业的相对风险收益率最佳, 达到公司的经营目标。

2. 风险管理可以降低收益波动。

风险管理的目标之一就是降低公司收益与市值对外部的敏感性, 使企业的收益比较稳定, 有利于企业的持续增长。

3. 风险管理可以使股东价值最大化。

除了收益波动外, 风险管理还可以提高企业的收益, 达到最大化股东价值, 提高股东的满意度, 从而使股东增加投资, 促进企业进一步发展。

4. 风险管理促进职业和财产安全。

风险管理填补了企业管理中的漏洞, 使职业经理人违规操作的难度加大了, 促进了企业财产的安全和职业经理人的职业安全。

三、案例点评

(一) 战略性选择失误, 经营风险高

首先, 它过多地关注被收购公司的短期财务利益, 盲目推进产业多元化, 以获得政府的各种优惠政策作为主要推动力。一个企业并购的真正原因, 应该是以能够使企业的价值最大化为目标, 而华源在多领域并购的企业有很多并非是优质资产, 这些企业没有为华源实现价值的上升, 反而成为了华源的累赘。华源战略选择上的失误, 直接导致了其并购后经营风险的提高。其次, 在产业的选择上, 华源的决策也具有盲目性。它的多元化发展本身就具有一定的风险, 在选择行业上, 还选择了经营管理者不了解的行业。不了解, 管理者就很容易做出错误的判断和决策。事后证明, 正是由于华源长久以来经营状况令人担忧、并购的收效甚微、控制力薄弱, 才令多家债券银行心存忌惮, 最终导致集体催款事件的发生。

基于此采取如下对策:首先, 企业应该端正并购的动机, 冷静地根据自己的战略发展需要, 制定长远的目标计划, 有目的地进行并购实现强强联合, 优化重组。如果要涉足不熟悉的领域, 一定要做足准备, 做好调研, 切实了解被并购企业所属行业的发展前景、购销模式、生产模式和内部管理方式等, 寻求该领域专家的帮助。其次, 企业也要选择适合该领域的管理人员来管理并购后的公司。只有这样, 才能保证企业降低经营风险, 实现并购后企业的长久发展。

(二) 缺乏必要的财务风险控制措施

华源在并购的支付方式上选择了以现金支付为主。伴随着一次次庞大的并购事件, 华源的内源融资已经远远不能满足其需求, 华源集团常年维持超过50亿元的贷款规模, 资产负债率高达80%, 财务风险极大。更为重要的是, 华源大部分的贷款是短期的, 但是它的投资周期性确较长, 很容易造成资金链的断裂, 进一步加剧了财务风险。

基于此采取如下对策:公司应建立完善的风险评估机制, 设定财务风险预警线, 尤其要重点分析短期偿债风险指标和现金流动性指标, 采取相应措施将风险控制在可承受的范围之内。如果发现负债过高, 所投资的资产又没有能够产生足够的现金回报来弥补负债, 就要适当放缓扩张的进程, 同时清理掉一些非核心的劣质资产, 以确保企业资金运转正常。同时要根据公司自身发展的需要, 适当调整负债结构, 增加一些长期借款。

(三) 内部控制不健全导致高风险

华源没有形成一个统一健全的内部控制体系:公司的治理结构较为混乱, 股权结构复杂, 管理层次过多, 集团母子公司管控几乎形同虚设;众多子公司没有与集团公司形成财务制度体系、会计核算系统、业绩考核体系等的融合, 大多各自为政。缺乏这种统一的规划, 就很容易使集团的内部控制体系出现漏洞, 没有约束。

基于此采取如下对策:企业在并购之前一定要做到心中有数, 有计划、有章程的对并购后的企业进行整合, 建立健全统一规范的内部控制制度, 应用信息系统增强集团公司对旗下公司的监管, 完善治理结构, 创造良好的内控环境。

案例总结

从德隆到三九再到华源, 历史在一次次地重演, 多元化扩张会成就“帝国”霸业, 也会令其顷刻颠覆。赵新先和周玉成的失败, 似乎都有银行的一份责任, 国有企业借贷容易从某种程度上膨胀其扩张热情, 同时也加剧了其自身的财务风险。以史为镜可以知兴替, 同样在扩张道路上驰骋的国企应该引以为鉴:如果不能保持清醒的头脑, 建立良好的风险管理体系, 那么由应转衰的事情不会只发生在华源一家身上。

摘要：华源重组案一直备受人们关注, 身为全国第一例享有显赫央企身份、最后迫于沉重危机而不得不在国资委主持下“火线重组”的大型国有企业, 它的失败应引以为鉴。介绍华源由盛转衰的过程, 重点剖析集团内部风险管理的漏洞和内部控制的失败如何导致危机的发生, 并引入风险管理相关概念, 从风险管理的角度对华源并购失败的案例进行剖析并提出建议, 具有一定的现实意义。

关键词：华源集团,并购,风险管理

参考文献

[1]方红星, 王宏.企业风险管理——整合框架[M].沈阳:东北财经大学出版社, 2005.

[2]刘娟.从华源危机看并购财务风险[J].商业会计, 2006, (20) .

[3]刘霄仑.风险控制理论的再思考——基于对COSO内部控制理念的分析[J].会计研究, 2010, (3) .

[4]李莉.论企业内部控制的风险管理机制[J].企业经济, 2012, (3) .

[5]刘玉廷.《企业内部控制配套指引——应用指引》解读[J].财会学习, 2010, (6) .

[6]倪蕾.国企并购过程中财务风险问题研究——以华源并购案为例[D].成都:西南财经大学硕士学位论文, 2011.

[7]王稳, 王东.企业风险管理理论的演进与展望[J].审计研究, 2010, (4) .

天河联盟控股集团集团简介篇4

天河联盟控股集团是专业从事航空商旅服务及网络技术开发的新型大型集团公司。经过5年的精心策划与筹备，2009年正式组建了全资子公司——深圳市天河电子商务有限公司进入国内市场，并获得了中国航空运输协会的民航业一类、二类代理资格认证。通过对行业传统模式进行整改，采用五位一体化的先进管理模式和优质的服务体系在短短二年内便成为国内同行业中发展最快的新型航旅公司。

我们以网站平台的线上服务中心和40063-40013的呼叫中心为服务基石，以覆盖全国的服务网点为平台和保障，采用“实体加盟+网络销售+店面联营+呼叫中心+到店选货” 的五位一体化模式发展，结合全球范围内的机票、酒店、旅游、租车等服务，形成集线上、线下、社区三方位的新型立体商旅服务模式，较传统商旅服务更具有细节化、简易化、快捷化、及个性化的特色。

迄今为止，天河联盟已先后在西安、长春、威海、深圳宝安区、深圳、重庆、太湖、丹阳、杭州、厦门、天津、许昌、武汉、南京、贵阳、湛江、北海等地建立了加盟商以及直销门店，更加专业、便捷、高效地为客户提供服务。

华源集团篇5

深圳华强（000062）：公司以电子专业市场运营及配套开发为主业，近年来由于业态景气度下滑已开始全面转型，传统业务进入战略收缩期。未来业务重点可能将向电子商务模式倾斜，并大力增强产业粘性淡化渠道属性。

公司已暂停三四线城市项目推进，存量济南和石家庄项目上半年分别实现合同销售金额 1.22亿和1.18亿。应该说，自有电子市场建设业务公司已经进入战略收缩期。同时，公司继续推进电商业务发展。“华强电子网”发力核心产品用户体验及运营推广;“华强宝”已实现与多家国际、国内快递物流公司对接，并与微店网等 7 家电商平台技术对接;“鲜贝网”上半年完成超过500家商户报价收集，并抓取了超过6万家商户数据;3C平台网络分销已成功覆盖京东、苏宁、易迅、1号店等主流电商平台，上半年实现营业收入8087万，同比增长 8.66%，并成功实现扭亏。

“深圳电子商品交易所”开业在即。交易所以电子信息产业上下游大宗商品现货交易为主，集投融资、信息交流、技术服务、仓储物流、咨询培训等多项服务为一体，收取交易佣金及相关服务费用。依托前海金融创新优势，力图打造全国乃至世界领先的电子商品交易中心，实现电子商品合理配置。

操作策略：二级市场上，近期公司股价放量上涨，带动均线呈多头排列，可关注。

滨江集团：放量突破颈线

滨江集团（002244）：公司前三季度销售额约70亿，降幅较上半年收窄。公司与旗下地产基金普特元腾股权投资基金关系紧密，合作开发的万家名城都为成功范例，在房企资金趋紧的背景下仍需关注公司金融创新方面的探索。

受益于近期杭州市限购政策解除，以及房地产行业信贷政策放松，杭州市商品住宅成交量在近期出现较为明显回升。杭州市8月和9月住宅成交量均突破90万平，同比增幅20%左右。预计随着后续宽松政策的进一步延续，杭州市成交量有望进一步回升。公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。预计1-9月公司实现代理销售20亿，自身销售70亿。考虑目前市场形势，预计公司2014年全年自身销售有望突破100亿规模。

公司项目立足中高端改善型住宅，产品潜在客户对产业和金融政策敏感性高。市场逐步回暖有望为公司销售业绩带来更大弹性空间。

操作策略：二级市场上，近期公司股价放量突破颈线位置。另一方面受益于降息周期。可保持关注。

广晟有色：有望受益稀土价格回暖

广晟有色（600259）：近几周以来，氧化镝及氧化铽市场询盘明显增多，供应商小幅上调报价，成交亦略有提升。目前，99%氧化镝价格小幅上涨至1400-1430元/公斤，低幅上调10元/公斤，与此同时氧化铽主流价格小幅攀高至2520-2600元/公斤，低幅涨20元/公斤。

自9月以来，由于国储进入发货阶段，市场铽镝询盘开始增多，市场显活跃，价格企稳开始坚挺。此外，据了解市场上亦有商业收储，近期市场持续活跃。南方某稀土分离企业表示其近期收到4吨氧化铽询盘。鉴于近期铽镝市场询盘渐多，供应商开始试探性上调报价。据悉，多数企业氧化镝报价都已高至1，450元/公斤，氧化铽报价高至2650元/公斤，然而该价格水平尚未有成交达成报道。

10月31日，泛亚正式挂牌发售氧化镝及氧化铽，15吨氧化镝和3吨氧化铽分别在24秒和5秒内被抢购一空。

近日，工信部等八部委下发通知，部署开展打击稀土违法违规行为的专项行动。市场预期，此次打黑专项行动有望支撑稀土价格中长期向上，因此，稀土价格有望逐步走出低谷。公司稀土资源储备丰富，短期内有望受益稀土价格回暖。

操作策略：二级市场上，今年公司股价放量脱离底部，近期调整充分，处于突破边缘，可关注。

金地集团：放量突破数条均线

金地集团（600383）：今年以来，公司销售面积及金额均出现同比负增长，主要是由于13年基数较高，同时今年行业整体销售景气度回落所造成。但公司年内销售量绝对值实质上为近5年来次高位置（仅低于13年水平）。

据测算，公司当前总库存中，144平米以下的刚需及刚改户型占比在50%以上，推盘上144平米以下占比更是达到70%以上。经过前两年的积极调整产品结构，当前结构更合理，有利于推盘去化率的提升。

公司年中有约570亿滚存货量，下半年计划推300亿货值。从公司当前的销售情况看，全年要达到与去年相当的销售水平有较大压力。保守估计全年去化400亿完成可能性仍较大，14年整体销售仍会是除13年外最好的年份。

两大险资强势入驻，首先是对于公司估值的认可;同时险资一般是作为长线投资资金进入，未来通过推动地产企业与保险公司本身强大的资金或在项目上进行深度合作、对接，促进房地产企业提速发展预期也较强。养老地产、医疗地产等方面的合作，将是较可行的方向。

操作策略：二级市场上，受降息政策影响，近期该股量价齐升，突破数条均线，可关注。

国电清新：多方布局快速成长

国电清新（002573）：公司是第一批脱硫脱硝特许营运试点企业之一，近几年业务规模持续扩大。公司2013年收入的70%由运营类业务提供。目前公司运营类业务主要集中在火电脱硫、脱硝特许经营领域，并在再生水、供热供冷特许经营方面进行了一些拓展。运营类业务主要为火电厂烟气治理，下游客户运行稳定，公司烟气特许经营项目2014年进入集中投运期。预计2014、2015年，乌沙山4台60万千瓦机组脱硫特许经营，河北兆祥、山东临沂供热特许经营项目将先后投产，推动公司业绩快速增长。

今年以来，政府不断推出扶持特高压输电的政策。若锡林郭勒盟煤电基地启动建设，将为公司带来额外的干法脱硫建设、耗材需求。此外，公司煤焦油轻质化项目处于建设过程中，后续若顺利投产，能够为公司带来增量业绩贡献。

具体地根据统计，截止2014年6月末，公司累计签订特许营运发电机组装机容量达到17400MW，按火电机组年均4800小时使用效率测算，营运收入在2014和2015年将分别7.5亿和10.9亿元，同比增长40.72%和45.69%。仅考虑现有项目收益，公司未来业绩仍将保持高速增长。

操作策略：二级市场上，近期股价突破平台高位震荡，成交量总体放大，可关注。

广汽集团：短期均线多头排列

广汽集团（601238）：广汽集团三季度实现营业收入49亿元，同比增长16.57%;投资净收益8.31亿元，同比下滑29.68%; 归母净利润5.47亿元，同比下滑46.58%; EPS为0.09 元。一至三季度公司实现营收156亿元，同比增长25.84%;投资净收益30.02亿元，同比下滑1.12%; 归母净利润22.72亿元，同比增长1.33%;EPS为0.35元。

随着新车缤智、奥德赛上市，广本4季度将走出低谷，预计广本15年盈利回升;预计14年广丰销42万辆，广丰2020年目标销量100万辆，预计未来几年丰田有望加大对广丰投入，包括新车型引进及扩大产能等，要实现2020年销量目标，本田也有望不断引进新车型给广本，预计二者销量及盈利均有望上升至新的台阶。

公司公告，发布“3+e”发展战略，包含自主、日系和欧美系“三足鼎立”的业务战略及全新的电商战略组成，通过聚合公司所有业务品牌资源，全方位提升公司核心竞争力。公司有望改变现阶段主要由日系车贡献盈利来源的局面，未来自主品牌及菲亚特 JEEP 欧美系车有望成为公司重要盈利来源之一。

操作策略：二级市场上，近期该股走势形成放量突破，均线多头排列，后市可保持关注。

华源集团篇6

一、存在的困难与问题

在经营和发展上, 集团公司虽然取得一些成绩, 但仍然存在较大困难和问题。一是没有自有资金和自身积累。由于当时集团公司注册资本金6700万元全部用于市政工程建设, 加上公司成立时间短, 经营性资产少, 经营收入不多, 自身盈利能力弱, 没有很好的现金流来源, 这在很大程度上影响了集团公司造血功能和制约企业发展后劲。二是技术管理人才缺乏。随着集团公司业务的不断拓展, 承建大项目越来越多, 以及随着集团公司经营业务重心往房地产、贸易、金融投资等竞争性行业发展, 一些经验丰富、技术过硬、善于管理的高级工程技术人员和精通资本运作、熟悉投资管理等方面的人才就显得较为匮乏。三是有效的抵押资产严重不足。集团公司的主要资产80%以上是非经营性资产 (公益性资产) , 符合抵押要求的经营性资产及所属公司的办公大楼均已抵押给金融机构。2013年初, 集团本部与国家开发银行福建省分行签订的龙岩大道三期城建项目贷款1.5亿, 由于没有落实有效的抵押资产, 贷款至今没有发放。

二、探讨集团未来发展的思路

集团成立以来, 始终把发展放在首位, 在如何做强做大集团公司方面下足功夫、深思熟虑、积极探索、科学谋划, 提出了公司发展战略目标:十二五末, 集团总资产达到100亿元以上, 利润总额达到2亿元, 并有一家一级房地产综合开发资质企业和一家上市培育企业。集团围绕这一目标, 经过三年多的运营, 逐步形成了“房地产开发、市政基础设施建设、保障房建设、水务、贸易”五大业务板块。2013年, 要实现以上战略目标, 实现集团公司科学发展、跨越发展, 应积极做好以下工作:

(一) 提高融资水平, 获取发展资金

资金是集团的血液, 集团的生存和发展离不开资金。因集团成立时间短, 自身积累和自有资金少, 承担的项目多, 资金需求量大, 因此集团公司融资水平和资本运作能力就显得尤为关键。集团公司应在融资和资本运作方面下大力气, 下苦功夫, 要充分挖潜, 盘活资产, 多渠道融资以及提高资本运作能力, 发挥资金最大效益。继续推进城投公司、龙津净水公司退出融资平台管理工作, 使其尽快恢复融资功能。继续通过BT、发行企业债券、信托、委托贷款、发行理财产品等融资方式多渠道融资。

(二) 拓展发展空间, 壮大经济实力

集团自组建以来, 始终把项目建设作为企业发展的核心支撑, 但不可否认的是, 在实施的众多项目中, 大部分是市政、民生工程, 同时也做了不少解决“温饱”的代建项目。但从长远来看, 如果只是单纯停留在市政、民生及代建项目工程上, 集团公司的发展必然会受到很大限制。只有努力拓宽投资领域, 走多元化经营路子, 加大推进产业化集群力度, 集团公司才能谋求更大的发展空间。

1.要将经营业务的重心往房地产、贸易等竞争性、赢利性较高的行业发展, 甚至金融产业都要进入。择机参股金融投资公司、担保公司和小额贷款公司, 实现股权投资, 才能与集团相匹配, 为集团公司发展培育新的利润增长点, 打造若干拥有更高盈利能力的项目, 真正做到多个产业的“百花盛开”, 更好地实现集团科学发展、跨越发展。

2.要深化与央企、名企的合作。集团要想取得长足发展, 单靠自身的力量是远远不够的, 要充分借助央企、名企在资金、技术、管理等方面优势, 借鸡生蛋, 借船出海, 努力探索与他们项目合作的新路子, 建立长期有效的联络机制, 以不断推动集团与他们实施战略合作, 再上新台阶。在与建发房地产集团成功合作开发油泵油嘴厂地块的基础上, 继续与其合作开发国宾馆项目。继续与央企中环水务集团就合作参与龙岩水务发展进一步洽谈, 做强做大水务集团。积极与中石油洽谈合作加油、加气站建设经营。

3.要延伸产业链。根据集团公司产业和人才优势, 拓展上下游产业链, 如向上延伸建材行业, 适时收购、参股商品混凝土公司, 向下延伸物业咨询服务。

(三) 加快资源整合, 发挥整体优势

集团公司成立以来, 在整合资源、资产、资本、人才方面做了大量的工作, 取得了一定的成效, 如对水务资源进行了整合, 成立了水务集团, 在整合资源方面先迈出了第一步。但集团公司在整合“三资”及人才方面的力度、深度、广度还很不够, 未能充分发挥出集团公司整体优势, 具体体现在集团公司在管控力、执行力、辐射力、拓展力上远远不足。2013年, 集团公司应加大深度与广度的整合力度, 将各子公司优质资源、优秀人才进行纵向与横向的整合, 加快成立龙岩城发水环境发展有限公司。对所属企业的项目前期工作和工程造价咨询人员进行有效整合, 成立专业化机构, 以利于公司城建项目建设前期报批手续办理、征地拆迁、造价审核等工作的推进, 以利于发挥人才集聚效应, 提高办事效率。

(四) 创新经营机制, 提高管理水平

集团公司建立了一套科学合理的引才、留才、用才、培才机制, 并采取“请进来, 走出去”的办法, 加强员工业务能力的培养提升, 为公司经营发展提供源源不断的人才保障。积极构建集团公司特色的企业文化建设, 培育企业价值观、企业精神、企业经营理念, 规范企业员工的思想、行为, 不断提高员工向心力、凝聚力, 打造一支高绩效的团队。加强公司财务管理, 适时成立财务结算中心, 统一对工程进行预决算管理。进一步完善绩效考核, 建立行之有效的绩效管理体系, 实现有效的人力资源管理, 充分调动员工工作积极性、创造性。加大品牌建设力度, 树立强烈的品牌意识, 通过实行标准化的项目管理, 努力使公司开发承建的项目成为优质工程、示范工程, 创建闽西地区一流品牌。

三、完善集团内部审计制度, 充分发挥内审效能

集团内部审计是保证集团经营管理的合法合规、资产的安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进集团实现发展战略的关键。集团内部审计制度是否建立健全, 是否完善, 直接影响到集团经营效率和效果;集团内部控制的建立是否科学、完整, 运行是否有效, 关系到能否及时发现和防止舞弊行为, 为内部控制的实现提供合理保证。

(一) 制定以人为本的集团内部审计职能体系

随着集团内部控制制度的建立, 外部约束机制的不断强化, 内部管理体制的逐步完善, 电算化会计的普及和运用, 内部审计在审计理念上要从监督导向型向监督服务型转换。集团内部审计除了具有经济监督、经济评价等基本职能外, 还有管理控制和内部服务职能, 既要对集团的风险管理、控制或治理结构进行独立评价和客观地审查证据, 也要提供建议以及相关的客户服务活动。内部审计应改变其传统的财务审计模式, 向经济效益审计、经济责任审计、管理审计领域延伸。集团的发展与命运前途不仅取决于其资产的规模和设备的先进, 而是更多地取决于其员工的素质和能力的发挥。控制环境是企业内部控制的一个重要组成部分, 是由集团全体职工, 主要是集团管理者所造就的, 是充分有效的内部控制体系得以建立和运行的基础和保证。能否充分有效地发挥人的主观能动性, 重视人的价值, 提升人的能力作用, 是内部控制制度健全性的体现。要解决人的思想问题, 在思想观念上要转变旧的观念, 树立以人为本的管理新观念。围绕人的价值理念来展开企业内部控制活动的各项内容, 协调企业内部控制中的环境控制关系, 创造良好的环境氛围, 使企业内每个职工都以主人翁的态度参与企业管理, 充分调动人的积极性和创造性, 最终实现企业的发展。

(二) 进一步完善集团内部审计监督制度和质量评价体系

提高审计质量, 不仅要建立相关的工作保障制度和规定, 还必须建立相关的工作监督制度, 通过建立《内部审计项目质量控制办法》、《审计质量责任追究制度》、《内部审计人员培训制度》、《月度审计工作例会制度》、《监督部门联席会议制度》等内部审计业务控制制度, 约束审计行为, 规范审计程序。此外, 建立一套科学、合理的质量考核评价体系, 对审计管理和审计业务质量进行综合考核评价, 是提升审计质量的有效工具。建立审计质量内部自我评价体系应采取定性和定量相结合的评估方式, 首先要对内部审计机构质量、审计项目质量、被审计单位和其他部门对审计工作的意见及利用外部专家服务方面的内容制定科学的评估标准;其次, 对需要评价的各个项目分别以百分制评分, 按照制定的评估标准确定每一项目具体内容所得分数, 汇总得出每个项目的分数, 按照重要性原则, 分别赋予每个项目权重, 用各项目所得分值分别乘以该项目所赋予的权重, 即可得到质量考核应得分数;最后根据考核标准认定审计质量的高低。

(三) 勇于创新, 不断提高集团内审人员素质

面对新的形势和发展趋势, 集团内部审计必须加强内审人员队伍的建设, 不断提高内审人员的素质。内部审计人员素质是决定内部审计工作成败的关键因素。提高内部审计人员的素质对于保证内部审计工作的质量, 充分发挥内部审计的作用至关重要。

1.要改善集团内审人员的结构。

由于内审领域的扩展和审计层次的提升, 原来单纯的财会人员结构已不能适应内审工作的需要, 需要配备懂生产经营、工程技术、企业管理、法律以及计算机等方面知识的复合型审计人才。这就需要审计人员不断学习提高自身业务素质。

2.加强集团内部审计人员的培训和交流。

一方面集团要为内审人员知识结构多元化发展提供条件, 促使集团内审人员不仅要精通财会、审计, 还要具有企业管理、工程技术、法律和计算机等多方面的专业知识;另一方面集团内审人员要增强使命感、紧迫感、危机感, 增强竞争意识, 以适应集团内部审计对从业人员素质的要求。

3.激发内部审计人员创造性的思维模式。

集团内部审计人员要成为风险管理的专家, 就应有创造性的思维模式。内部审计人员应该意识到, 企业经营的成功不是依赖一成不变的公式, 相反, 成功的关键在于不断改善企业的经营机制, 使之适应千变万化的市场需求。内部审计人员通过调查和测试, 应了解影响本集团主要经营活动的内部、外部环境的变化, 不断地总结与发展创造性思维模式, 帮助企业识别风险。

(四) 加强集团内部控制, 不可忽视风险管理

随着集团公司经营规模的不断扩大, 集团面临的财务风险和经营风险也将不断增加。在建立与完善集团内部审计制度的同时, 公司舞弊防范、经营和财务风险的防范成为集团内部审计制度必须解决的问题。对风险的控制不仅面向过去, 而且也要面向未来, 风险管理不仅贯穿于作业层次也贯穿于管理层次, 不仅贯穿于战术层次也贯穿于战略层次, 不仅贯穿于执行层次也贯穿于决策层次。集团风险管理涉及集团全要素、全过程、全层次的风险控制。既然把风险本身作为一个特定的要素进行管理, 就必然涉及风险管理目标的设定、风险识别、风险评估和风险应对一个完整的风险管理过程。以风险控制为主线, 以全员、全要素、全过程的造假、私吞、违规和非理性行为的风险为控制内容, 构成一个风险管理的有机整体。因此, 集团应该建立专门的风险监控部门或风险监控机制, 风险监控管理机制应该包括这样几个方面:风险预警机制、风险分析机制、风险管理机制和风险责任机制。风险监控机制要能有效运转, 就必须以建立灵活高效的信息系统为前提。控制、减少风险, 需要集团决策层、管理层和每个员工的共同参与。内部审计的一个重要职责就是对本单位的内部控制制度和风险管理的健全有效性进行评审, 内部审计的目的在于增加组织的价值和改善组织的经营, 内部审计应通过以下途径参与风险管理:

1.深入认知风险领域。

对集团所面临的、以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定, 换言之, 就是要确定集团正在或将要面临哪些风险, 从而确定风险领域。任何风险对企业财务损失的影响, 最后都会显示在财务及会计资讯上, 但是并不是所有风险的不利影响都能够予以量化, 而且有些影响也非短期内就会显现。由于内部审计人员长期立足于本企业的具体岗位, 比较熟悉本企业的业务, 从而容易发现存在的风险隐患问题。

2.进行有效风险评价。

风险评价是指应用各种管理科学技术, 采用定性和定量相结合的方式, 最终定量估计风险大小, 找出主要的风险源, 并评价风险的可能影响, 从而以此为依据, 对风险采取相应对策。

3.提出合理、高效的改进意见。

内部审计能够客观地从全局的角度管理风险, 能从组织的利益和实际出发, 清醒地识别和评价风险, 提出防范风险的有效建议。内部审计部门和人员要对已有的风险的衡量结果进行再检验, 以确定其是否恰当。经过风险分析, 提请管理层注意, 并同时提出建立风险管理过程的相关建议, 促进风险管理系统的建立。内部审计通过发现评估并运用风险管理的方法, 帮助组织解决风险问题, 评估风险发生的可能性效果。

总之, 只有不断完善集团内审制度, 才能充分发挥集团内部审计效能, 才能调动集团各部门的积极性、主动性, 充分发挥有限资金的使用效率。

参考文献

[1].宋志香.集团公司内部审计资源整合方式探讨[J].会计之友, 2011 (15)

企业集团资金集团化管控模式分析篇7

一、企业集团资金集团化管控模式的概述

企业集团的资金管理极为重要,集团管控中最关键的一环就是资金管理。当前企业集团的资金管理模式有统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行式的结算中心模式以及财务公司模式。首先来说统收统支模式,集团最高经营者或者最高经营者授权的代表掌握着现金收支的批准权,企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门。这种模式简单且便于操作,实现了资金的高度集中,基本杜绝了不合理使用资金的现象,避免了资金的的运作效率低下,但是审批环节太多从而降低了基层经营的灵活性。这种模式一般适用于各类企业,但是行政单位和事业单位多采用这种模式。第二种是拨付备用金模式,企业在一定期限内统一拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金,各分支机构持有关凭证可以到企业财务部报销来补足备用资金。拨付备用金使得集团总部能很好的掌握下属机构的经营状况,方便企业集团维持收支平衡。但是,这种模式会存在灰色操作的现象,也会限制业务的正常发展。这种模式通常适用于同城或相距不远的非独立核算的地区营销组织。对于相距遥远而异地营销组织,采取的是办事处组织形式的情况下,也多采用这种模式。第三种是内部银行式的结算中心模式,这种模式一般会兼具管理和融资功能,但是一般情况下,中小型企业采用这种模式的很少。这种模式非常适合一些大型企业,因为大型企业其所属分厂、分公司不是独立法人,没有对外经营权、全部在结算中心内部开户,或者其所属子公司、分厂等虽是经济实体,但与母公司业务的关联度较高,母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心通过自制结算单据、自设结算程序来有效控制、调度和充分利用资金,同时又能避免子公司资金使用的不灵活性。例如,铁道部属下的一些总公司在建行协助下就成立内部银行式的结算中心,兼具资金结算功能和融资功能。这种模式既能有效控制、调度和充分利用资金,又能保持子公司资金使用的灵活度,处于结算中心向财务公司的过渡阶段,行使的是财务公司的职能,一旦时机成熟,便成立财务公司。所以,本公司就比较适合这种模式。另外,煤炭系统、化工系统的一些大型企业,采用这种模式的也很多。第四种就是财务公司模式,这些财务公司一般是通过人民银行批准的,是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。它经营的业务比较广泛,有抵押放款、外汇、不动产抵押、包销债券等。财务公司模式实现了完全的市场化运作,可以使集团的闲置资金得到充分的利用,但是要设立财务公司比较困难,对企业集团的要求会比较高,并且财务公司对子公司的资金监控能力不强,还会加重企业集团的税收负担。财务公司一般都是以母公司、股东单位为服务重点,但同时也为其他企业和个人提供金融服务。

二、企业集团资金集团化管理存在的问题

(一)监控体系不完善

大多数的企业集团的财务监控,都是通过母公司董事会和内部审计部门来实施的,没有具体的管理制度和监控流程,也没有监事会和审计委员会,使得一些集团领导不严格的执行资金授权审批制度,严重的情况还有,它会因为不能实时掌握下属企业资金的变动,从而使资金周转缓慢导致加大了财务风险。

(二)权利分配不合理

企业内部的董事会权利相互之间没有制衡,只注重形式化的管理方式,这样就会加大管理的难度,会导致管理链条断裂。并最终会影响企业扩大规模,也影响企业跨区域经营,使得企业产权关系和运营模式单一化。内部配置和资金运营的效率会影响资金集中管理的效率和质量,使得企业资金无法有计划地被使用,最终导致企业集团无法适应市场的改革和要求。

(三)信息系统不准确

信息的传输需要有效地信息系统,而信息系统的建设一般很容易被企业忽视,这样容易造成信息的不准确,不准确的财务信息或者错误的信息会影响集团公司的决策,决策一旦失误,再加上企业集团未能就突发状况做出应对变化和调整,就会造成整个集团公司的损失。

(四)财务管理水平低

要实施企业资金集团化管理和控制,就要确保企业集团的财务管理水平足够高,而当前不少企业还缺乏专业化的财务管理未考虑到投资者的需求,也没有考虑到资金成本和到期偿债的风险,资金预算的编制和执行没有做到位,使得集团资金的运行存在一定的安全隐患,大大增加了财务风险。

三、改善企业集团资金集中管理的对策

(一)完善企业集团监控体系

要实现对资金的实时和适时监控,有效地避免财务风险的加大,要通过企业集团来设立监事会和审计部门,并根据不同的市场环境来指导企业集团的下属机构,使其下属机构能符合企业集团的战略目标。例如,中海集团为规避集团在改革发展和经营决策过程中的资金风险,就构筑了集团企业资金监控体系,从而有效地防范了资金风险,使得集团在短期内成为世界航运的领头企业。

(二)改善企业集团内部控制

改善企业集团内部控制就是要优化管理流程,迅速建立起相应的内部控制制度。要注意把最高管理者行使权力的过程,归入到内部控制制度的监控范围,通过股东大会、董事会、监事会等独立机构的监督,重点监控最高管理者行使权力的过程,但是各独立机构不能凭主观臆断来控制内部的需求,要根据可信赖的会计信息来进行科学的决策。其中在内部控制中执行和有效地监督都是关键环节,要做到执法必严,违法必究。除了这些权力部门按要求做好企业集团内部控制工作之外,相应的管理部门如财务部和内审部还应该做好其相应的财务管理和内控工作。例如,武钢集团为减少对外贷款,就采用财务公司管理模式,通过目标控制和过程管理的方法,控制了资金的占用。

(三)重视企业集团信息系统建设

为了避免决策发生失误,就要建立相对完善的信息系统。建立相对完善的信息系统就要遵循“先进适用”的原则,要把握好先进和实用、当前和长远、局部和全局的关系,不但要适合公司发展的实际要求,还要保证它能符合社会技术发展的平均水平。集团企业可以运用资金管理系统,对重点资金的收入和支出进行跟踪监控,根据这些投资活动和筹资活动等做出信息汇总,切实的掌握企业集团的资金运营动态信息。例如,可以建立相应的银行账户联网查询平台等等。

(四)提高企业集团财务管理水平

要提高企业集团财务管理水平,就要从各个方面实现专业化的财务管理。而要实现专业化的财务管理,首先就要从筹资决策方面进行,而要确定筹资决策,就要确定具体的筹资方案和具体的投资项目。根据筹资需要量来提出可能的筹资方式,并针对可行方法做出一定的风险和成本分析,最终来确定具体的筹资方案。要确定具体的投资项目,就要先分析各个投资项目的建议,再来分析各个项目的现金流量和各项财务指标。具体的投资项目和具体的筹资方案一旦确定,就能进行筹资决策。另外,为了避免集团企业发生不协调的发展现象,也要注意管理企业内部的利润分配,在对利润分配进行管理时,首先要避免出现不合理的利润分配方案。一般情况下,合理的利润分配方案需要全面性的考虑,要考虑到母子公司的未来发展和利益冲突等。提高企业集团财务管理水平,还要建立科学的集团资金预算管理体系,因为资金预算是集团全面预算管理的重要组成部分,它可以确保资金的使用,符合企业战略规划的发展。

因此,基于本公司的特点,公司采用了内部银行式的结算中心模式,这种模式有利于各子公司根据自身的业务,合理调配、使用经营资金。但是这种模式还处于结算中心向财务公司的过渡阶段,所以公司要更加重视这个阶段的资金调控工作。对于公司而言,内部银行式的结算中心模式的运作完全离不开信息系统,所以,在公司的发展过程中,更需要重视建设企业集团信息系统。在未来的发展道路上,集团公司不仅要确保使用经营资金的灵活性,而且要实时管控资金流向。从这方面来看,资金管理系统就显得尤其重要。为了让资金管理系统充分的发挥出作用,可以通过建立资金联网查询平台等措施来实现。另外,为了提高资金的使用效益,公司应该强化集团资本经营意识以调剂资金功能。在做好企业集团内部控制工作的同时,更要加强内部监控的功能。通过这些措施的实施,公司才能发展得更好。

四、结束语

综上所述,随着企业集团规模的扩大,不同的企业集团的资金管理模式也会发挥其不同的作用。对于在企业集团资金集团化管理所存在的问题,企业需要采用不同的模式一一对应解决,才能实现企业集团资金集团化管理的目标。

摘要：随着社会的发展,市场竞争也越发的激烈,复杂多变的市场环境让企业集团的发展也越发艰难起来,他们需要寻求不同的管理模式,来让企业能够长久的发展。集团管控类型一般划分为财务管理型、战略管理型和运营管理型。而一个企业如果要长久的发展,就必须注重内部的可持续经营战略。但是可持续的发展经营,不仅要依靠高利润,还需要有良好、充足的现金流,因此,一个企业集团的资金集团化管理水平,是决定这个企业存亡的关键所在。本文首先对企业集团资金集团化管理模式做以简要概述,随后分析了当前企业集团资金集中管理模式所存在的问题,最后提出了改善企业集团资金集团化管理的对策和措施。

关键词：资金,集团化,管控模式

参考文献

[1]罗会波.GZ集团管控模式优化研究[D].中南大学,2014

[2]孟静.集团化企业管控模式的策略选择评价与研究[D].湖北工业大学,2012

华源集团篇8

财务预算管理是为了确保企业战略规划目标实现而采取的一种财务控制方法和监督活动, 是控制企业成本费用开支、监督企业利润分配的有效手段。从出资人财务管理看, 财务决算是事后监督, 财务预算才能起到事前控制、事中约束的作用;从资产监管角度看, 事前控制、事中约束远比事后监督更重要、更直接。为此, 集团企业要不断完善财务预算报表体系, 细化财务预算目标, 规范编制内容和要求, 并与月度财务快报结合起来。通过实施企业财务预算核准制度, 逐步研究建立财务预算审核、分析、批复和监控工作规范, 及时跟踪风险监测和有效控制企业经营成果、成本费用及重大资本支出和企业战略规划目标等的完成情况, 推动企业提高财务管理的工作水平。

二、以年度财务决算报告为总纲, 提高财务决算编审质量

财务决算是企业年度经营成果的综合体现, 是集团公司财务监督的核心工作之一。对企业财务决算进行管理, 不仅要真实、准确、客观地反映经营业绩和经营成果, 也要为绩效评价、业绩考核、收入分配、企业负责人经济责任评价等各项监管工作提供评判依据。提高财务决算编审质量, 规范会计信息披露, 要以年度财务决算审计为依据, 通过年度财务决算管理, 披露和揭示企业财务风险和经营风险等非会计信息。

三、以企业负责人经济责任审计为主旋律, 真实、客观评价企业经营管理水平

经济责任审计是集团公司的一项重要职责, 是通过对下属出资企业负责人任职期间所负责的财务收支及相关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计, 借以评价企业执行国家财经法规、履行经济职责和廉洁勤政的状况, 为组织人事部门考核任用企业负责人提供重要依据, 是一种较高层次的经济监督手段。为适应集团公司监管工作的需要, 加强对企业负责人的经济责任监督, 客观评价其任职期间的经营业绩和经济责任, 集团公司应制订经济责任审计制度, 规范经济责任审计, 提高经济责任审计质量。评价企业负责人履职情况是经济责任审计的重点, 要把企业经营者决策失误、管理不善以及舞弊造成的资产损失作为审计的重点内容。

四、健全重大财务事项报备、核准及审批制度, 规范企业财务行为

对重大财务事项进行监督管理, 是集团公司财务监督的一个重要方面。重大财务事项监督主要应从以下几个方面着手:一是要对企业在会计政策、会计估计变更和会计差错更正的披露事项进行备案管理;二是切实关注企业应收款项管理, 特别是死账、呆账的管理, 防止人为调节业务收入及利润;三是要规范企业利润及利润分配管理, 凡消化以前年度挂账、潜亏以及跨期收益转回等特定会计核算行为要核准审批;四是未经集团公司同意不得对外担保, 大额资产抵押、质押等重大财务事项;五是对资产减值准备事项进行监管;六是规范企业重大财务事项的协调和监督, 帮助和服务企业协调重大财税政策, 协助债务重组、资产重整, 处理债权债务等, 逐步建立企业重大财务事项监管工作制度和工作程序。

五、实行对企业负责人年度及任期经营业绩考核, 防止内部人控制

现代企业最为突出的矛盾是“利益不一致”和“信息不对称”。因为现代企业的两权分离制, 经营者有可能存在“隐藏行动道德风险”和“隐藏信息道德风险”的问题, 集团公司作为出资人希望通过经营获利使资产增值, 实现企业价值最大化, 但是却不能直接进行管理和经营, 只能通过会计信息实行“间接控制”;经营者“直接”控制企业经营的过程和会计信息的生成和报告方式, 希望由此解脱受托经济责任并获得期望报酬, 由此决定了在双元控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调出资人和经营者的利益和矛盾。只有通过切实有效的协调, 才能找到出资人和经营者共处的均衡点和平衡点。“约束+激励”是引导经营者行为的主要方法, 是实现现代企业双元控制主体“协调”的内部控制目标的有效办法。因此, 出资人要规范建立和完善经营业绩考核体系, 只有建立以资本增值为核心, 包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况、发展能力状况等的企业绩效评价体制, 全面评价企业的经营能力和经营者的业绩, 明确奖惩标准与经营业绩挂钩, 才能激励经营者维护集团公司的利益。

六、加强企业内部控制, 防范财务风险

企业改革不是万能的, 重要的是对微观机制的改造。产权及其组织结构并不是现代企业最本质的东西, 其最本质的东西是企业内部的控制文化和控制机制, 在这方面, 发达国家已经研究和创造出了一套比较完整的理论和方法, 集团公司的职责就是帮助和指导企业运用先进的内控理论和方法, 强化内部控制, 提高管理水平。

(一) 财务预警监督是财务管控, 化解财务风险的重要防线

借助企业提供的财务报表、经营计划及其他相关会计资料, 利用财会、统计、金融、企业管理、市场营销理论, 采用比率分析、比较分析、因素分析及杜邦分析等方法, 对企业的经营活动、财务活动等进行分析预测, 以发现企业在经营管理活动中潜在的经营风险和财务风险, 并在危机发生之前向企业经营者发出警告, 督促企业管理当局采取有效措施, 避免潜在的风险演变成损失, 起到未雨绸缪的作用, 形成集中管控实施监督的第一道防线。目前, 多数企业财会部门只忙于一般性的会计核算, 尚未充分发挥会计监督的职能和管理会计的职能。

(二) 总稽核监督是财务管控, 化解财务风险的第二道防线

依据国家各项方针政策、财务法规的规定以及集团财务会计制度、财务管理制度和岗位职责, 对集团的会计核算等业务活动进行内部稽核、监督和检查。对日常所发生的各项会计业务的真实性、合法性、准确性进行全面稽核督查, 并详细记录核查工作中提出的建议及处理结果, 对于发现的重大问题或疑问, 及时查明原因并逐级汇报, 形成财务管控的第二道防线。

(三) 内审的“再监督”应是最后一道防线

内审部门对内控的再监督及防范风险负有极其重要的责任, 为了强化内审部门的监督职能, 集团型企业应当在董事会下成立审计委员会。审计委员会的目的是督导企业审计职能的有效运行, 保证财务会计信息的质量, 是为董事会实现经营目标服务的, 是代表董事会监督财务报告过程和内部控制以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性, 是一种内部控制。审计人员的任务就是要以先进有效的内控检评方法, 有计划、有重点地对内控制度及其执行情况进行再监督、再检查, 并提出改进内控的建设性意见, 督促企业改进和完善。

(四) 提倡和营造一种“控制文化”

现代内控制度作为一种先进的企业文化已经被实践所证明, 得控则强, 失控则弱, 无控则乱, 不控则败。有效的内控系统的实质性内容就是建立强有力的控制文化。作为集团型企业, 一方面, 董事会和高级管理层要负责建立一种控制文化, 向各级人员强调和说明内控的重要性;另一方面, 企业中的所有员工都需要理解他们在内控程序中的作用并在程序中充分发挥其作用。

(五) 规范和指导下属企业规范开展控制工作

集团公司履行出资人控制职责, 必定充分考虑内部会计控制的原则, 采用不相容职务分离控制、授权批准控制及会计系统控制的基本方法, 指导企业进行内部会计控制设计并评价内部会计控制的建立健全和有效一贯性, 重点抓好货币资金、采购与付款、销售与收款、担保、对外投资、成本费用及预算等具体规范控制。在范围、权限、程序、责任等方面更加明确, 注重选择关健控制点, 以保证资产安全完整、经营合法合规、财务决算报告信息真实, 并提高企业经营管理的效率效果。

摘要：2005年以来, 多数国有企业集团通过清产核资、新会计准则的贯彻实施等基础性工作, 逐步建立和规范了企业财务快报、企业财务预决算管理、资产减值准备财务核销、企业负责人经济责任审计等出资人工作制度, 形成集团公司制度监督, 推进建立财务预警监督、总稽核会计监督和审计监督有机衔接的财务监管机制, 进行事前控制、事中约束、事后整改相结合的全过程财务监督。这些有效方式和途径的积极探索, 对构建集团财务监督体系、提升企业集团整体品质具有重要意义。

华源集团篇9

1 该演艺集团薪酬制度介绍

该集团现行薪酬激励以收入分配制度为主体,目前实行的是岗位工资制,包括岗位工资、绩效工资和年终奖金。其中,岗位工资实施标准如表1所示。艺术表演及创作类岗位人员,每工作一年,岗内工资提档一级。

该集团艺术表演及创作类岗位人员绩效工资,取决于其参加的演出场次,演出次数越多,绩效工资越高;年终奖金取决于员工当年的绩效考核结果,而绩效考核结果则与参加集团表演的工作量有关。

2 该演艺集团演艺人员薪酬激励现状调查

调研对象为该演艺集团演艺人员,实际发放问卷112份,回收问卷105份,剔除7份无效问卷,共有效问卷98份,有效问卷回收率87.5%,符合问卷调查的基本要求。

2.1 调研结果分析

通过具体统计可知,四项激励因素中职业发展综合得分为3.09(满分为5),工作环境综合得分4.35,工作成就综合得分3.35,物质财富综合得分为2.85。由此可得,该集团员工对工作环境比较满意,其他三项均有待提高。

对不同职业生涯发展阶段进行四项激励因素满意程度统计,可以发现随着年龄增加,各项激励因素的满意程度总体处于上升的趋势,激励因素满意程度综合得分在职业生涯进入期、初期、中期、后期分别为3.23、3.34、3.49、3.67。

对薪酬结构调查结果进行统计,被调查者对薪酬结构的满意程度综合得分为2.97。其中对薪酬结构的了解程度得分为3.48,对薪酬结构的合理程度综合得分2.68,对福利制度的满意程度综合得分为2.74。员工对集团薪酬结构的满意程度较低,其中了解程度一般,合理程度和福利制度满意程度非常低。

对薪酬满意度调查结果进行统计,薪酬满意度综合得分为2.80分。其中薪酬外部竞争性得分为3.48分,薪酬内部公平性得分为2.78分,薪酬机制适应市场形势得分为2.72分,薪酬机制跟随集团经营状况得分为2.34分。集团员工总体薪酬满意度偏低,薪酬外部竞争能力较高,是因为该集团薪酬在行业中处于领先位置,而内部的薪酬公平性却不尽人意。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬满意度调查结果统计,可发现随着时间的推移,不同职业生涯阶段的员工对集团薪酬的满意度逐渐增加,对集团内部的薪酬公平性的满意程度虽逐渐增加,但依然满意度不高。

对该集团目前员工的薪酬激励效果调查结果进行统计,薪酬激励效果综合得分为3.13。其中薪酬短期激励效果得分为3.70,薪酬长期激励效果综合得分为2.84。集团总体薪酬激励效果一般,而长期激励相对于短期激励更需加强。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬结构调查结果统计,可以发现短期激励效果呈上升趋势;而集团没有对不同职业生涯阶段的员工进行针对性的完善的长期激励计划,甚至无长期激励计划。

对该集团目前员工的薪酬配套机制效果的调查结果进行统计,绩效考核制度效果综合得分3.17。其中对集团的绩效考核制度的满意程度得分为2.82,对集团的绩效考核结果的认同度得分为2.90,对于绩效考核结果与薪酬挂钩的认同度为3.79。这可以说明集团的绩效考核制度制定和实施情况均不理想,员工普遍认为绩效考核结果对薪酬的影响程度较大。

对不同职业生涯发展阶段的演艺人员进行薪酬配套机制效果调查结果统计,可以发现各阶段的薪酬配套机制效果得分均较低,且无明显趋势,这说明集团没有对不同职业生涯发展阶段的员工进行针对性的完善的绩效考核制度。

2.2 存在的问题分析

(1)演艺人员在整个职业生涯发展过程中更在乎的是企业所能对其职业发展带来的帮助,而他们最迫切改善的因素却是物质财富因素,这说明企业的薪酬水平不能满足员工的心理期望,这与该集团对其演职员工年均收入的调查结果(9.2万元)相矛盾,这一方面可能是其职业的特殊性导致的,另一方面则可能是由演艺人员内部薪酬差距过大导致的。(2)该集团的薪酬制度中基本工资占总薪酬的比重较大,不利于员工积极性和主动性的发挥,这从他们对其薪酬结构的认同程度就可以反映出来;该集团虽然按国家法律规定替员工缴纳了足够的五险一金,但员工对其福利制度仍不满意。(3)薪酬激励总体效果在演艺人员整个职业生涯发展过程中欠佳,这可能是由于集团对不同职业生涯阶段的员工无针对性的完善的长期激励计划,甚至无长期激励计划。(4)演艺人员在其整个职业生涯发展过程中均对绩效考核结构与薪酬挂钩的认同度较高,但对绩效考核制度的制定和实施情况均不满意。这可能是因为企业在绩效考核制度的制定和实施过程中没有与员工进行良好的沟通。

总体而言,集团没有对不同职业生涯阶段的员工进行针对性的薪酬结构设计、薪酬长期激励制度和绩效考核制度。

3 演艺人员薪酬激励机制设计

根据针对不同职业生涯发展阶段演艺人员薪酬激励现状及其存在问题的分析结果,本文对其薪酬激励机制的设计主要从短期激励机制和长期激励机制两方面展开。

3.1 短期激励机制

增加同一工作岗位不同职务的岗内等级,建立交叉的宽幅的薪酬结构,形成更为完善、更明确的岗位等级工资体系。初步设计岗位等级工资体系如表2。

3.2 长期激励机制

EVA(Economic Value Added)即经济增加值,由思滕思特公司在20世纪90年代提出的,是企业扣除资本成本后的生产利润,直接体现了企业真正为股东所创造的价值[2]。与传统评价指标相比,EVA评价指标考虑了带来企业利润的所有资金的成本,它能更好地反映企业一定时期内所创造的价值[3]。

基于EVA相关精神和机制,针对不同职业生涯发展阶段的演艺人员,尝试设计集团的长期激励机制。具体如下:(1)建立“EVA红利银行”。在员工现有的薪酬收入之外,设立单独的EVA红利账户,针对不同职业发展阶段的员工,每年按照企业的效益情况存入不同数目的红利。(2)为了突出集团薪酬对员工的长期激励性,存入红利的数额将取决于员工的工作年限,即员工工作时间越长,每年存入的数额越大。(3)员工从该红利银行中可以支取的数额随着工作年限的增加而不断增长,例如工作2年的员工从红利银行中支取的最高限额为10%,而工作10年以上的员工可以支取50%以上,而员工在退休时能够支取所有红利。

3.3 相关配套机制完善

3.3.1 规范绩效考核体系

对于该集团而言,要对企业人才进行有效的激励,避免出现各种损害企业利益的现象,则需要建立和完善与之相适应的一系列监督约束机制,而这其中很重要的一项就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。因此,在企业人力资源绩效考核中,企业要有明晰的评价指标和科学的评价体系,并增强对绩效方面的评价力度,这就要求企业不仅要考核常见的财务性的指标,例如利润率、资本回报率等,还要考核企业发展潜力、内部管理水平等非财务性的指标[4]。通过构建科学化、规范化、制度化的人力资源绩效考核体系,能够为企业薪酬激励机制的有效运行提供强有力的支撑。

3.3.2 优化企业文化

针对该演艺集团管理层与员工沟通不足的现状,建立沟通良好的企业文化势在必行。沟通是上司保障下属员工好好工作的一种方式。只有通过沟通,上司才能及时、准确无误地把握下属员工的工作进度、遇到的工作难题,并为其提供帮助和支持。这有助于下属按照要求,及时、高质量地完成其本职工作,进而保证全部门,乃至整个企业的工作正常进行。

参考文献

[1]99.86%国有文艺院团转企改制[N].人民日报,2012-11-5.

[2]李琳.基于EVA对我国上市银行薪酬激励的实证研究[D].中国海洋大学,2011.

[3]张雪岷.基于EVA的中国上市公司高级管理人员薪酬激励研究[D].哈尔滨工程大学,2006.

[4]卢美月,张文贤.企业文化与组织绩效关系研究[J].南开管理评论,2006(6).

[5]刘必俊,金铭.企业营销人员可变薪酬激励机制浅析——以GE消费与工业产品集团为例[J].中国人力资源开发,2007(08).

华源集团篇10

作为中国乃至世界最大的煤炭生产和供应商，神华集团近年来在发电领域急剧扩张。截至2012年，神华集团电力总装机容量6324万千瓦，其中火电装机5948万千瓦，风电装机约200万千瓦，超过中国第五大电力集团中电投。

一、神华布局全国扩张电力版图

神华集团是中央直管国有重要骨干企业，以煤为基础，电力、铁路、港口、航运、煤制油与煤化工为一体，产运销一条龙经营的特大型能源企业，是我国规模最大、现代化程度最高的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。公司主要经营开发煤炭等资源性产品，进行电力、热力、港口、铁路、航运、煤制油、煤化工等行业领域的投资、管理。神华集团在年度《财富》全球500强企业中排名第293位。

近两年来，神华集团斥巨资大力发展火电，在国内火电投资普遍低迷的情况下逆市而上，一举跃升为中国第五大发电企业，今后还有很强的上升潜力，进而重新划分了中国电力版图。

以安庆电厂二期扩建项目为标志，神华集团在安徽省的电力扩张，只是这家煤炭能源巨头整个电力版图的“冰山一角”。除安徽省以外，还与福建、广东、广西、湖南、湖北、江苏、江西、四川、重庆等全国多个省市自治区政府签署《战略合作框架协议》，而且这种央企与地方政府的“战略合作”正在成为神华电力扩张的助力器。

神华集团在电力扩张进程中的最大动作，当属与国家电网公司签署的一笔并购交易以550亿元巨资将国网能源开发有限公司100%国有股权收于旗下，此举将使神华集团火电装机再增1500万千瓦。

二、神华成为发电巨头是大势所趋

神华集团在电力板块的不断发力，受到来自市场的好评。中金公司发布报告认为，中国神华“经营战略清晰且充满吸引力”。其“在电力行业低迷时期加快电力扩张和布局，一方面为煤炭销售提供保障，另一方面可受益于未来电价改革”。神华集团的发展战略还受到来自国家主管部委的赞赏，并指出在较短的时间内，神华集团在路港煤电油化各板块做大做强、实现了持续快速健康发展得益于“长远准确的战略定位”。

神华集团集煤、电、路、港、航一体化发展模式，使其保持低成本运营，突出了规模效益，由此获得全国乃至全球独有的一流的竞争力，这正是神华集团敢于在全国快速扩张其电力版图的原因所在。神华集团在发电产业崛起是其企业发展的必然趋势，支撑其发展的支点主要是以下几点：

一是依托煤企背景优势，资金充沛。煤炭产业是神华集团的立业之本、主要利润之源。神华集团共有65矿71井。原煤产量突破4亿吨，煤炭销售量突破5亿吨，连续六年成为全球最大的煤炭经销商。全集团营业收入2，820亿元人民币，利润750亿元。拥有这样一个巨无霸级的煤企背景和巨大的现金流，直接保证了神华集团在发电板块大胆扩张。

二是铁路航运优势。神华集团为保障自产煤运输，拥有自己铁路、港口、航运产业，铁路现拥有包神、神朔、朔黄、大准等多条自营铁路，正线总里程1385公里，计划到2015年将目前长1600公里的煤运铁路网增加到3170公里。截至2010年底，自有机车422辆，日均开行万吨列车14对。为满足神华自有煤炭的下水需要，神华拥有两个自有出海口。2011年港口吞吐量1.25亿吨，2011年完成海运量达8005万吨。神华作为煤炭企业主要拥有货源优势，再有自己的铁路航运就能实现“煤运一体化”，进一步降低成本。

三是煤炭价格优势。神华下属电厂发电用煤80%来自自供煤，基于神华集团煤炭货源优势以及“煤运一体化”模式，这将为神华集团内的发电企业提供巨大的燃料成本优势。比如安徽安庆皖江发电公司、安徽池州九华发电和安徽马鞍山万能达发电公司原本亏损严重。2011年，这三家公司经营管理权正式移交神华集团，神华集团立即调剂供应350万吨重点合同煤，当年即减亏3.22亿元。今年这三家电厂有望扭亏为盈。

四是发挥集团优势，煤电互补。神华集团公司的电力产业是煤炭产业链的延伸，是神华“一体化”模式的重要组成部分，在集团可持续发展中发挥了“蓄水池”和“稳定器”的作用。简单可以理解当在市场煤价和电力上网价波动时，神华集团可以通过调控煤对内部电厂的供应和电厂发电量，从而保证整个集團获得稳定的利润。十几年来，依托煤电一体化运作模式，神华集团的发电业务不断发展壮大。

五是集中优良的发电资产。神华集团进入发电产业较晚，不良资产少，历史负担小，同时依托集团煤电路港航一体化资源优势，按照“点、线、面”相结合的发展战略布局，围绕坑口、港口、路口和负荷中心，重点建设了一批高效率、高参数、大容量火力发电项目。如“重庆神华万州电厂新建工程项目”，投资约人民币77.4亿元建设2台1000兆瓦超超临界燃煤发电机组。2011年神华供电煤耗为325.78克/千瓦时，较全国平均低4.22克/千瓦时。由于技术先进、布局合理、优良资产多，从而保证了较高的发电效率和企业收益。

三、集团企业采用“神华模式”进军上下游产业

神华集团以煤炭生产、销售为基础，大力发展航运、铁路、电力、煤炭的深加工和煤化工等产业。各产业间相互补充、环环相扣，通过“一体化”的产业布局，最终实现了跨跃式发展。

这种所谓“神华模式”的产业布局，本质上就是依托巨大的企业经济规模，进军上下游产业。

近几年来，在国内采用“神华模式”强势进军上、下游产业的大型企业已比比皆是。比如野心勃勃国家电网公司，通过收购许继、大力扶持南瑞，抢占上游电力装备制造市场；斥巨资建设国网能源公司，逆电力改造之势，重返发中国电产业；甚至希望通过智能电网概念，主导中国的三网融合。再比如中石油进军下游天然气加工产业，通过控制原油逐步收购整合天然气加工企业，垄断国内天然气市场。

四、神华产业布局模式对我国经济模式的启示

这种向上下游产业进军的发展模式，多出现在大型垄断国有企业里。这些企业在本领域具有巨大的经济规模和绝对的话语权，当自身市场发展进入了瓶颈时，这些手握大量资金企业自然而然的会选择向上游和下游产业进军，并通过自身主营业务的影响力，在上下游产业新领域的竞争中获得无可比拟的优势，从而赢取更加巨大的利益。

但从经济学上来说，促使一个企业的发展本质就是提高生产效率，提高效率通常来源于两个方面。一是来自技术的进步；二是来自资源的合理配置。但由于缺乏核心技术，国内知识产权体系不完善，国内企业通过提升技术取得发展的道路变得非常艰难。而对于某些经济规模巨大的企业，通过重新配置资源，向上下游产业进军就成为了促进企业发展的必然之路了。

从保证国家整体经济健康发展的角度来看，这种跨行业的产业扩张是不合理，甚至是违背经济原则的。这种发展模式必然会造成市场垄断和各种不公平竞争，从而降低效率、扼杀创新。在发展更加成熟的市场经济国家，政府非常不愿意看到跨行业的垄断企业出现，同时由于法制健全，金融体系完备，这样的发展模式并有多大优势，因此极少出现。国外更提倡专业人做专业事的理念，大多数成功的企业也都是专注于某一个领域，以提升产品技术为企业发展导向。

许多企业正受到“一体化”产业模式的冲击。国家电网公司收购许继集团，整合中国电科院和国网电科院资产后，俨然已经成为中国规模最大的电力装备制造企业。在国网各类招标和科技项目设置过程中对内部企业偏袒已经是公开的秘密；国网核心技术研发升级更完全依靠在内部生产研发机构。这自然给其它电力装备生产厂家带来了巨大的冲击，而这种影响在短期内是无法消除的。（作者单位：国电南京自动化有限公司）