一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究（精选7篇）

篇1：一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

2012年，在汽车市场整体不景气的大环境下，一汽-大众全系车型却逆市飘红，从销量数据中可以看出，一汽-大众并不是靠单一产品取胜，而是全系产品的供不应求。热销的背后，一定是产品质量的过硬。众所周知，汽车是一个复杂的机械工艺品，整车的品质既依赖于先进的造车工艺，也依赖于优质的供应商体系，为探其上游供应链质量控制的奥秘，不久前，记者专程采了一汽-大众的四零部件供应商。

精选一流供应商打造高端品质

在采中得知：一汽-大众有535零部件供应商，很多来自世界一流企业，其中不乏世界500强企业，通过与这些全球领先供应商合作，保证产品品质。为了打造顶级的安全防护体系，一汽-大众的车配备了来自美国天合集团（TRW）以及瑞典奥托立夫公司（Auoliv）的先进安全设备，确保出行安全。

天合汽车零部件（上海）有限公司是美国天合汽车集团2002年10月在中国上海投资的全资子公司，主要从事汽车底盘电子动力转向系统、汽车制动器、汽车安全气囊电子控制模块及转向器等产品的加工。主要客户：一汽-大众、上海大众、福特、通用、克莱斯勒、雷诺、菲亚特、宝马等，几乎覆盖所有世界上比较知名的汽车产商。杨红杰总经理介绍说：“一汽-大众对质量的要求非常地严格，从2008年开始我们就有一个质量的提升，成为一汽-大众的A级供应商，对于我们的下级供应商，也是用大众的（FormelQ）标准来要求的。每天开早会，沟通当天的质量题，生产题；每周还有周会，汇总一周的质量题和停机情况，找到根本原因，跟后续的一个改善措施。”现在一汽-大众制动业务已占它业务量30%左右。长春奥托立夫汽车安全系统有限公司(ACC)成立于2002年6月，是由瑞典奥托立夫投资组建的专营汽车被动安全系统产品的外商独资企业，主要产品为安全带、安全气囊等。该公司采用科学的管理技术对生产工艺、生产流程及新项目等进行控制和管理，满足奥托立夫的全球质量标准，目前在中国的主要客户包括一汽-大众、一汽轿车、上海大众、华晨宝马、北京奔驰、长城汽车等。王辉总经理说：“我们有一个奥托立夫的质量体系，奥托立夫全球每一加工厂都要执行这些标准，这些标准如果是低于客户要求就要按照客户要求进行，如果说高于客户的要求，那就按照我们奥托立夫自己的要求执行，从而保证了我们产品的稳定性。2003年开始给一汽-大众供货，通过多方面的能力提升，确保我们提供的产品达到零缺陷目的。”

在海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司参观

海斯坦普汽车组件(昆山)有限公司隶属于一欧洲集团公司，总部设在西班牙。主要经营钢结构和汽车组件两大服务业务，主要客户是一汽-大众、上海大众、上海通用、长安福特、北京奔驰、武汉神龙、华晨宝马、韩国大宇、比亚迪、上汽等。“我们在每一个主机厂都安排了客户现场服务，在长春设立了办事处，客户人员在现场24小时跟踪。”质量部经理马立青介绍说，“采用的质量警报，无论是客户端发生的题，还是我们内部发生的题，我们会把缺陷目视化，给第一线的员工进行快速的培训，告诉他们有哪些潜在的风险，哪些是对的，同时培训之后，我们要进行至少一个月的围堵。也就是说，生产员他自己要自检，然后检验员要再次确认，一直到这个题被彻底解决掉。”如此严格的质量控制使得客户投诉为零。这几企业的现场管理、质量控制给去采的记者们留下了深刻印象，都是世界顶尖的零部件企业的分厂，起点高，技术规，管到位理，在一汽-大众的几次评审中，都是A级供应商。不言而喻，一汽-大众一流的制造工艺，配上这些来自全球顶级供应商的安全配置，使得一汽-大众所生产的车在安全性方面达到了同级别最高水平。依托全球领先供应商链条，兼顾安全、动力、燃油经济性和舒适性，一汽-大众的多款新车一上市就获得了众多消费者的青睐，皆被称为高品质轿的代表作，也进一步佐证了“一汽-大众是高品质代名词”的“货真价实”。帮扶国内零部件企业培养本土优秀供应商

零部件发展离不开整车的带动，作为整车企业应该给予必要的帮扶，使其成长为合格的供应商，在这方面，一汽-大众的做法可圈可点。

与大连亚明公司技术人员座谈参观大连亚明车间

大连亚明公司是国内汽车压铸行业的龙头企业。其前身是一个大集体企业，成立于1972年，当时的资产规模也就400多万，员工近300人，年产值200万左右，就是这样一个起点低、底子薄的企业，硬是在一汽-大众帮扶下，一步步成长为国内知名的零部件供应商、压铸行业的排头兵。九十年代初期，大连亚明开始为一汽-大众供货——轮胎上的平衡块，拿到的第二款供货产品是捷达的踏板机构，为了这个第二款产品，大连亚明贷款470万进行为期三年的技术改造，最后，达到了一汽-大众的产品准入要求，开始提供踏板机构。说起这个踏板机构，总经理于溟到现在还记忆犹深，在供货的一两年以后出现了质量事故，开裂、开焊，被一汽-大众停止供货，“我们第一次遇到这种情况，当时就一汽-大众一个客户，停止以后就没有饭吃，我当时就决定当月的工资不要了，全厂职工的工资减少一半，主要目的就是让大记住，质量就是生命，尤其是一个安全件，承载着汽车的安全。”于溟总经理介绍着，“随后我们进行整改，全体员工忙了整整三个月，解决了踏板机构质量题，才又恢复了供货”。“我们是从从小厂子一点一点走过来的，除了靠自己以外，大部分还是靠着主机厂不断的评审，不断地进行检查，不断的给你要求，不断地按照这些规章制度的要求让你再提高”姜荣辉副总经理告诉记者，最初一汽-大众质检部门来检查时，比较反感，认为是来“找事的”“今天这儿有毛病，明天又来又是有毛病”，但随着这些题的解决，管理能力、技术水平也就都上去了。到现在是希望一汽-大众质控人员多来几次，“因为一汽-大众有几百的供应商，他们走得多，见识的也多，经历的也多，把其他供应商的一个两个优点说出来与我们分享，我们从中能学到先进的经验。现在已体会到这种监督、这种评审，对我们公司发展确实是起到了很大的作用。”正是在一汽-大众的不断检查、评审及帮扶下，大连亚明从小到大，从弱到强，现在已是A级供应商，拥有12项专利技术。并通过一汽-大众，为福特体系、北京奔驰、上海通用、通用全球以及丰田体系供货。

完善的质控体系国际化的质控手段多年来，一汽-大众不断开发具有高科技含量的产品，逐步扩大生产能力，提升品牌影响力，巩固了在行业的领先地位。为构建具有国际标准的供应商体系，一汽-大众对供应商体系有较高的准入标准和要求，建立并完善了供应商质控体系，严格的质量控制流程使一汽-大众能够有效控制产品质量，杜绝不合格产品流向市场。采中得知：一汽-大众对A级供应商每两年评审一次，间隔年进行技术审计；B级供应商每年都进行评审，达不到要求的，就会取消供货资格，对供应商的评审采用的是德国大众集团FormelQ“供应商质量能力评定准则”，包含对供应商的体系审核、过程审核和产品审核，涵盖了德国汽车工业协会制定的VDA61、VDA63和VDA65质量标准。正是因为有这一国际化的先进质控标准，一汽-大众才能有效地指导其上游供应商不断提升外协件质量，从而保证整车的质量。在与供应商合作中，一汽-大众除了以十分严格的标准来要求供应商伙伴之外，也极力帮助供应商把控质量、提升产能、提升系统能力。在未来的合作中，还会加大对供应商支持帮助的力度和围，其中对于质量的提升更为关注。在这个过程中，一汽-大众会深入到供应商的生产现场中，对供应商生产过程中的一些技术、工艺、质量控制、物流等方面进行分析和提出改进建议，有效地帮助供应商提升管理水平，这为一汽-大众建立可持续发展供应链奠定了基础。

篇2：一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

一汽大众汽车有限公司（简称一汽大众）是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车（中国）投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。

一汽-大众于1991年正式成立，在这二十年的快速发展中，一汽-大众不断成长，创造了我国汽车史上的一个个“第一次”，并以先进的造车工艺和良好的用户口碑，成为今天国内最著名汽车品牌之一。

1987年10月，一汽和大众的和合作正式拉开序幕。德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士和奥迪公司总裁皮耶希（Piech）博士首次访问一汽，与一汽耿昭杰厂长进行会谈。这次会谈为一汽3万辆轿车先导工程的顺利进展打下了基础。1988年8月24日，一汽耿昭杰厂长与大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在德国狼堡签署“一汽和大众公司长期合作备忘录”，明确双方组成工作小组进行第二阶段合作15万辆轿车合资项目的前期工作。之后9月份，邹家华国务委员听取了耿昭杰厂长赴德情况的汇报，对一汽选择大众公司为长期合作伙伴、以Golf A3为基本车型、合资建设15万辆轿车项目表示赞成，并同意一汽和大众公司开始进行15万辆轿车合资项目的可行性研究工作。1989年4月25日～7月28日，一汽总工程师林敢为率团赴大众公司开始正式编写可行性研究报告。在经过了国家部委的审议通过之后，7月26日，一汽与德国大众公司在完成后的可行性研究报告上签字。1989年9月2日～11月19日，一汽总工程师林敢为再次率团赴大众公司，就评估中提出的意见和大众公司进一步谈判。1989年11月17日，双方在可行性研究报告的修订版上正式签字。这也标志着双方合作的阶段性目标的达成。1990年 2月9日，国家计委以计工二（1990）97号文下发《关于第一汽车制造厂与西德大众汽车公司合资建设年产15万辆轿车项目可行性研究报告的审批意见》，正式批准可行性研究报告。7月20日，一汽和大众公司15万辆合资项目合同于柏林草签。

1990年，11月20日，这是一汽-大众发展中重要的一天。当天，一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士在北京人民大会堂举行新闻发布会，一汽和大众公司15万辆合资项目在北京人民大会堂正式签约。一汽耿昭杰厂长与德国大众集团总裁哈恩（Hahn）博士分别代表一汽和大众在合资合同上签字。一汽和大众最终走到了一起。

1991年2月6日，国家工商行政管理局向公司颁发了营业执照，标志着一汽－大众汽车有限公司的正式成立。一汽大众汽车有限公司的成立，是我国轿车工业进入了大规模生产的新时代。2001 年、2002 年连续两年被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”，2002 年，公司获得“中国机械工业核心竞争力 100 强”之首的荣誉称号二、一汽大众公司的供应链运行模式

随着市场竞争的加剧，市场对资源配置的调节功能与时剧增，企业为增强自身的核心竞争力，选择把非核心业务外包(Outsourcing)给其他最佳的专业企业，从而，企业的整个业务流程由多个企业共同参与。上一业务流程为下一流程提供物料或服务，由此形成了一个环环相扣的链条。链条上参与不同业务流程的各企业，构成了链条上的节点。由多个节点构成的企业业务流程网络，就是企业的供应链。

供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业，节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产-分销-零售）等，以物流、信息流和资金流为媒介，实现整个供应链的不断增值。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，它要求各成员企业必须达成共同客户至上的目标，最大限度地发挥各成员企业合作关系所带来的整体竞争优势，相互信赖，共同服务于客户。

一汽－大众公司内部供应链模式是供应链管理中的集成化管理。公司内的供应链管理体系是通过信息、制造和现代管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地集成并优化运行。通过对生产经营过程的物料流、管理过程的信息流和决策过程的决策流进行有效的控制和协调，将公司内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应在新的竞争环境下市场对生产和管理过程提出的高质量、高柔性和低成本的要求。三、一汽大众公司供应链管理中存在的问题

1、企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。

2、部门之间存在障碍，系统协调性差。

3、信息系统落后。

4、与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系。且往往从短期效益出发，挑起供应商之间价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。四、一汽大众公司存在的问题原因剖析

1、一汽-大众在进行系统设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销是企业的基本活动，但在一汽-大众的运作模式下基本上各自为政，相互脱节，供、产、销系统没有形成“链”。

2、企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。

3、企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用 EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。

4、市场形势好时经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。

五、对一汽大众供应链管理的对策建议

1、一汽大众公司应从战略高度定位企业未来发展方向、规模和速度，合理规划建立品牌经销门店，对不同地域不同市场环境的企业给予差异化管理，进行政策倾斜，通过平衡各区域的利益关系，保持稳定的市场份额。扩大培训范围，增加培训投入，提高培训效率。一汽-大众公司的培训应从业务培训向企业理念、企业文化、企业价值方向发展，将一汽-大众的管理理念植入经销商的企业文化中，加强企业各部门及外部联系。

2、加强对物流及供应链信息技术的应用，充分利用 EDI、Internet等先进技术，使信息处理达到准确、及时，将不同地域的数据库集成起来。健全企业内部信息系统、提高数据处理技术，更新企业与企业之间的信息传递工具。

3、一汽大众公司应根据国家汽车产业政策中确定的关键总成及关键零部件分类，将拥有这些产品核心技术并处于关键地位的优秀供应商作为企业未来发展的战略合作伙伴，实行模块化管理，通过地理位置的聚集，实现供应商管理关系的层级化，增强整个供应链的核心竞争力。加强企业与供销商之间的联系与合作，发展供应商关系，有针对性的帮助其控制成本，实现供应商和整车厂的双赢。

【参考文献】

1、（美）巴罗（Ballou, R.H.）.企业物流管理——供应链的规划、组织和控制[M].第二版.王晓东、胡瑞娟等译.北京:机械工业出版社.2006.3-4.2、杨春基.一汽-大众汽车有限公司供应商管理研究:[硕士学位论文].吉林大学.2004

篇3：一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

一、供应链管理与电子化采购概述

(一)供应链及供应链管理含义

关于供应链管理至今尚无一个公认的定义。供应链最早来源于彼得﹒德鲁克提出的“经济链”,而后经由迈克尔﹒波特发展成为“价值链”,最终日渐演变为“供应链”。它的定义为:“通过对核心企业的信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品及最终产品后,通过销售网络把产品送到消费者手中的整个环节。它是将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式。供应链管理就是指在满足一定的客户服务水平的条件下,为了使整个供应链系统成本达到最小,而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。全球供应链论坛将供应链管理定义成:为消费者带来有价值的产品、服务以及信息的,从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。

(二)电子化采购的含义

所谓电子化采购,就是在Internet上创建专业供应商网络,基于Web的方式,使企业通过网络寻找合适的供货商和物品,随时了解市场行情和库存情况,编制销售计划,在线采购所需的物品,并对采购订单和采购的材料进行相应的管理,实现采购的自动统计分析。电子化采购有利于采购工作实现信息化,有利于整合和规范采购程序,有利于提高工作效率。作为一种新兴的采购手段,电子化采购在增强采购透明度、提高采购效率方面取得了明显的成效。

二、供应链环境下电子化采购的必要性

(一)传统采购的弊端

首先,采购过程低效费时。从设计部门下达采购需求到最终付款的所有申请材料都是纸质且需要各部门领导亲自审批签署的,期间必然会产生采购费用过度支出和浪费时间的问题。其次,业务信息共享程度弱。大部分的采购操作和与供应商的谈判是通过电话来完成,没有必要的文字记录,采购信息和供应商信息基本上由每个业务人员自己掌握,其他部门很难了解到材料到货状态、库存量,所以没有共享。其带来的影响是:业务的可追溯性弱,一旦出了问题,难以调查;同时,采购任务的执行优劣在相当程度上取决于人,人员的岗位变动对业务的影响较大。最后,事后控制不能及时解决问题。采购业务环节基本上都是事后控制,无法在事前进行监控。例如在生产繁忙期,多个项目共同执行,很多种材料都是同一型号,就造成为A项目采购的材料被用做B项目生产。导致后续操作全部混乱。虽然我们承认事后控制也能带来一定的效果,但是事前控制毕竟能够为企业减少许多不必要的损失,尤其是如果一个企业横跨多个区域,其事前控制的意义将更为明显。

(二)供应链环境下电子化采购的优势

电子化采购能大幅度提高采购效率、降低采购成本。利用计算机网络可以通过电子目录快速找到更多的供货商,通过各方面对比,选择最优的。同时,也可根据供应商的历史采购电子数据,选择最佳的货物来源。也可以通过电子招标、电子询比价等采购方式,形成更加有效的竞争,降低采购成本;通过电子采购流程,缩短采购周期,提高采购效率,减少采购的人工操作错误。此外,通过供应商和供应链管理,可以减少采购的流通环节,实现端对端采购,降低采购费用;通过电子信息数据,可以了解市场行情和库存情况,科学制定采购计划和采购决策。实施电子化采购,不仅方便、快捷,而且交易成本低、信息公开透明。所以,基于电子化采购有信息来源广、效率高、增加交易的透明度、有效整合企业的资源等诸多优点,必然能帮助供求双方降低成本。因此,企业若想提高核心竞争力,实施电子化采购则势在必行。

三、供应链环境下长客股份有限公司电子化采购应用现状及存在问题

(一)企业背景

长春轨道客车股份有限公司,简称长客股份,作为国内规模最大、实力最强的轨道客车制造企业,其前身长春客车厂始建于1954年,是国家“一五”重点建设项目之一。2002年3月改制成股份公司,总注册资本为20.79亿元。公司现有员工13 000余人。长客股份主营高速动车组、铁路客车、城轨客车、磁悬浮列车研发、制造和维修,现已具备年产铁路客车500辆、高速动车组1 000辆、城轨客车1 200辆和转向架6 000个的生产能力。2010年长客股份实现销售收入110亿元人民币。长客股份是一家庞大的制造型企业,其组织结构也较为复杂,主要部门包括办公室、人力资源部、企业文化部、审计监察部、信息化部、市场部、财务部、海外业务部技术中心、客车制造中心、高速动车组制造中心等部门和生产单位。

2010年5月7日,长客股份精益管理项目正式启动,标志着长客股份正式迈入了由传统的粗放式管理方式向现代的精益化管理方式转变的全新阶段。企业引用了供应链管理,从市场开发,前期采购,物流收料,生产制造,到财务付款、核销,最后到售后服务的整个过程通过供应链管理将供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的来进行管理,不仅使管理流程得到了良好的界定和优化,更为公司创造了更多的利润,使公司在市场竞争中更加具有核心竞争力。

(二)电子化采购应用现状

长客股份在感受到供应链管理给企业带来的巨大收益后,又逐步引进了电子化采购管理理念,希望通过电子化采购来优化供应链管理。于是,公司领导决定先在采购和物流部门做试点,率先引进电子化采购。长客应用了北京利玛公司生产的ERP软件系统进行物资采购管理和成本结算。由于当时公司的信息化没有形成覆盖整个业务链的统一的系统平台,而是各干各的,出现了诸个信息孤岛,产品研发设计、工艺技术与物资采购之间是靠原始的、纸介质的图纸、明细发生关联的,采购要将技术图纸、明细中需要采购的物资信息通过手工录入到自己的信息系统中去,没有统一的编码和规则,也没有相互通畅的接口,更没有严格规范的流程,因此,采购与产品研发设计、工艺技术、生产组织等之间存在很多问题。

(三)长客在实施电子化采购过程中存在的问题

实施电子化采购之后,公司管理人员也认识到ERP系统并没有将电子化采购管理的优势充分展现,反而在实施过程中举步维艰、处处碰壁。总结起来体现为以下几方面。

1. 采购数量信息不准确。

由于采购数量信息不准确,就出现了多采购和少采购的情况。多采购带来了呆、死物资;少采购不能满足生产需求,产品不能按期交付用户。

2. 采购技术条件信息不准确。

由于采购技术条件信息不准确,就出现了采购的物资满足不了产品技术要求的情况。如某型动车组国内配套的空调系统、信息显示系统在运用中长期出现故障,不能正常工作。

3. 采购计划制定不准确。

采购计划的制定既要根据设计、工艺部门提供的信息,也要根据生产计划。由于这些信息不准确,导致采购计划不准确。如某型动车组使用的隔音降噪化工材料有保存期限,在试制期间,由于种种问题生产进展缓慢,这种材料过了保存期限,造成大量浪费。

4. 采购获得技术更改信息不及时。

新产品试制过程中,技术更改经常发生,由于没有信息化,一些技术更改信息,采购接到的不及时或接不到,造成采购不及时或漏采。

5. 对供应商的供货能力、到货周期掌握的不准确。

由于没有建立电子化采购网络信息平台,与国内外供应商沟通不畅,特别是向国外供应商订货,到货周期最快1个月,长的要3—6个月,为了保证生产不停产,公司甚至派人到供应商那里催料,组织空运,大大增加了成本。

6. 生产组织困难。由于采购存在以上问题,公司生产组织面临许多不确定因素,导致生产组织困难。

四、针对电子化采购出现问题的应对措施

从管理学思维考虑,无论什么企业,要改革内部管理制度,就先要把采购的创新放在企业整体的发展战略中来考虑,把它融入企业的整体发展战略、企业产品创新战略、销售战略、竞争战略、降低成本战略当中。为充分发挥电子化采购的效率,针对长客股份有限公司在电子化采购中出现的种种问题,提出如下应对措施。

(一)提高企业信息化建设水平

选用一个国际一流的现代化电子采购管理软件对企业来说才是改善电子化采购管理的关键。为了解决企业管理中存在的信息不准确问题,公司于2007年11月决定选用德国SAP公司的SAP系统。它集信息技术与企业管理于一身,成为现代企业的运行模式。2008年1月,公司开始实施SAP项目,成立了项目团队,聘请了咨询顾问公司,一期工程确定了产品生命周期管理(PLM)模块、项目管理(PS)模块、物料管理(MM)模块、生产管理(PP)模块、财务管理(FI/CO)模块等5个模块,明确了与5个模块相关的关键用户,涵盖了公司生产经营业务链的各个部门,并确定某型地铁三号线项目作为首个上线项目。2008年10月21日正式上线应用,并于2008年12月14日完成SAP系统中的首次财务月结,SAP实施取得阶段性成果。至2009年4月27日止,某地铁三号线项目作为整车应用SAP的上线产,获得公司信息化技术的支撑,这是电子化采购取得成功的首要条件。

(二)构建与之相适应的企业运营模式

SAP系统要求有清晰的组织机构、工作职责、权限和流程,将组织机构的工作职责、权限、流程固化到系统里,并严格地按流程程序运行。为了更好地运用SAP系统,公司于2008年9月决定进行组织机构优化工作。这次组织机构优化实行以项目制为主要标志的业务部制,改变了建厂以来实行的直线职能制。在变革中,生产物流从采购部门分离出来,并入了生产物控部,采购部成为完全意义上的采购部门。新的采购部职责、权限以及与各部门的关系发生了很大的变化。围绕着职责、权限和工作流程的变化也产生了很多问题,由于在机构优化过程中存在部门职责交叉、职责不清、责任不明的情况,在一段时期造成采购工作效率不高。为适应新的组织机构,深化应用SAP,2009年3月公司部署全面开展业务流程建设,采购部门也开展了流程建设工作,重新建立了适应新的组织机构、适应项目制管理、全面运用SAP系统的管理制度、流程和规范。

(三)确保数据准确无误

在SAP系统实施过程中,物料基础数据不准确一直困扰着公司的物资管理。原有物料数据定义不准确,系统中存在大量的一物多码的现象。为了解决一物多码问题,公司一方面组织制定编码规则,并严格要求所有的项目必须应用这个编码规则,特别是上线项目;另一方面,由技术管理部牵头,产品研发设计、工艺技术、采购、生产物流等部门参加,信息部配合,形成了上车物料主数据的规范、标准,而且加强了新增物料入库的审核工作,并制定了当前SAP物料主数据库清理的工作计划,组织清理基础数据库中的垃圾数据。基础数据不准确的问题得到有效的解决,为采购信息化成功运用打下坚实的基础。

(四)加强人员培训,转变传统管理思维模式

有了先进的信息化管理工具,而没有一大批能够熟练运用的操作和管理人员,也是不能成功运用信息化的。为此,公司开展了各类人员的培训,采购部门也开展了大规模的SAP系统操作培训和操作技能竞赛活动,促进并提高了本系统人员应用SAP的能力和水平。实践证明,大批应用人员的操作能力和水平提高了,采购信息化才能成功应用,同样,公司的信息化才能成功。

结语

电子化采购在企业降低成本、提高企业综合管理水平上是非常有成效的。实施电子化采购对于企业内部供应链来说,不仅能够节省成本、提高工作效率,还可以优化企业管理流程、加强企业内部控制。完善当前电子化采购实践中存在的不足,提出合理化建议,有利于企业在未来发展过程中提高采购管理效率,降低采购成本,规避采购风险,切实地帮助企业提高核心竞争力。

摘要：企业采购管理对降低企业的采购成本、提升企业的经营效益起着至关重要的作用。通过对长客轨道客车股份有限公司采购管理的现状与出现的问题进行实证分析,提出了基于供应链模式下的电子化采购的管理问题的对策,为促进我国企业尤其是制造型企业的健康、持续发展,提供参考与借鉴。

关键词：采购管理,供应链,电子化采购

参考文献

[1]林玲玲.供应链管理[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]霍红,华蕊.采购与供应链管理[M].北京:中国物资出版社,2005.

[3]赵耀华.供应链上一种供方综合采购模型[J].南京理工大学学报,2002,(6):105-108.

[4]徐新林.供应链环境下的采购管理[D].武汉:武汉大学,2005.

篇4：一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

【摘要】电力企业的供应链体系实现了对物流链、信息链和资金链的统一控制，有利于强化物资采购管理工作。本文针对目前电力企业物资采购工作现状进行分析评价，提出了实现集中招标规模优势，招标环节过程控制和物资采购队伍的廉政建设等多项合理化建议。

【关键词】供应链体系；电力企业；采购

供应链体系是对企业生产活动进行纵向衍生，从原材料采购环节到最终产品环节的一系列管控过程，在建立一条连接各层级供应商的同时实现了对物流链、信息链和资金链的控制，尤其是在这一体系下，采购物资的加工、保证、运输等都可以实现统一管理，从而达到利益最大化的效果。从目前我国电力行业发展需要来看，采购工作呈现采购质量要求高、采购周期要求较短、采购规模较大且较为集中、采购资金占用较多。因此，电力企业应当转变以往陈旧的采购思想和落后的采购管理流程，努力探索物资招标采购的创新管理模式。

一、创新采购管理模式的几点建议

（一）坚定实施招标采购的“三分离”原则

所谓“三分离”原则，是指电力企业从采购组织优化、采购机制确立以及采购制度制订三个层次，实施集中招标，从而达到招标、评标、定标的职责独立性。通过健全电力企业的招标管理制度，规范各项采购招标行为和工作流程，完善采購招标的运行机制、监督机制、保障机制，从而实现领域内的物资供应市场竞争状态。电力企业应当成立专门的物资招标采购管理中心，负责组织企业内的设计、运行、施工等各个部门对物资技术参数、供货服务等所涉及的供应链体系进行全方位的管理。同时，需要做好现场设备监造和采购合同的履约管理工作，加强物资采购的后续服务工作，确保物资采购合同的正确履行。招标、评标、定标的相关工作人员要提高自身的知识水平和服务意识，规范自身行为，努力提高服务质量和工作效率。

（二）通过集中招标实现规模优势

集中招标是由电力行业采购工作呈现采购质量要求高、采购周期要求较短、采购规模较大且较为集中、采购资金占用较多的现状所决定的。这种方式有利于形成采购资源的整合，有效地实现规模经济，提高采购成本的控制效率。这种资源的整合方式不仅仅是采购数量的简单归总，而是在质量上达到优化供应商结构的目的，力求在范围更广的潜在工程商中进行选择，提高采购物资的质量、计划保障度。通过实施物资的集中采购，电力企业将分散在公司内各部门的采购需求加以整合，形成了规模效应，吸引更加优质的物资供应商投入到电力企业的物资采购市场中参与竞争，以达到降低采购管理成本和物资成本的目的。同时，集中招标的规模优势也体现在降低物资供应链的流通耗费上，在整个供应链体系的实体流动过程中，将采购资源统一调配，有序分拨，货物的流向和流量都得到计划和控制，更加有利于合作供应商组织物资生产和物流优化，降低产品在供应链系统中的流通成本，既保证电力物资的及时供应，又实现了资源的优化配置。

（三）加强采购招标的过程控制

电力企业物资采购中最关键的环节就是对采购招标评标的控制，重点应当加强一下三个方面的控制：

1、提高物资招标采购文件的编制质量。根据统计发现，在以往的物资招标采购过程中，物资采购工作的效率与初期招标文件编制质量有着必然的联系，招标文件编制漏项或不明确，会直接影响投标工作和中标之后潜在供应商能否顺利地完成该采购合同。因此，招标文件的内容应当做到完整与详尽，专业条款措辞要准确严谨，从而避免采购双方对招标文件的内容的存在理解上的分歧；

2、采购标底的编制要符合市场环境。编制标底就是供应链采购环节，采购方制订物资设备的预算价格，用以比较和评价各个投标单位的报价标准，同时也为财务部门提供资金计划的依据。最高控制价可以得到大多数供应商的认可，在执行过程中，双方能够信守承诺，均衡发货，供需双方之间的诚信程度也能得到显著的提升。

3、提高物资采购评标的评价水平。评标过程就是在科学、合理的物资报价上寻求最合适的产品，而非最低报价，这往往要考虑到货源地、企业的信誉度、样品质量和兼容性等。将评标过程视为成本和质量的前期控制手段，可以有效提高电力企业的经验效益，规避自身采购风险等。在评标过程中应当根据具体的采购条件和标的物的特性要求等选择出最合理、最科学的评价方法，目前常见的评价方法有层次分析法、综合评价法、最低标记方法等。

（四）加强物资采购人员的链接控制

电力物资采购是电力企业对外运行的窗口部门，供需双方的专人直接联络关系也导致廉洁问题的多发。在采购合同的履约过程中，电力企业采购人员的廉洁性对于电力企业的经济效益具有直接关键性，为了有效地减少物资成本，保证企业的自身权益，必须严格控制采购人员的自身廉洁性，并且通知与督促采购环节的各个部门仔细、认真地履行采购合同，严格杜绝在合同履行时出现受贿行为，那么这些对确保电力企业战略性采购合作于日常的采购工作中的顺利开展具有非常重要的作用。因此，加强供应链体系管理的关键环节之一就是提高采购人员的工作廉洁性。电力企业的采购工作应当在合同签订以后，将相关流程信息录入供应链管理ERP系统，实现合同约定物资采购通道的透明度。

二、小结

加强电力企业的物流供应链管理是实现电力企业项目采购管理的核心工作。电力施工企业应当在循序“集中采购”和“三分离”原则的基础上，逐步完善招标文件编制、优化物资供应渠道和加强采购人员的行为素质。将采购工作在公开、公平、公正的市场竞争秩序下有序进行，是电力企业采购工作今后需要加强的主要方面。

参考文献：

[1]郑文彬. 电力物资仓储管理问题及优化对策分析[J].企业技术开发， 2013（09）：211-212

[2]董付梅.电力物资采购合同管理流程探讨[J].中国电力教育， 2012（33）：18-19

篇5：采购管理在供应链体系的运用论文

2.1实现信息共享，降低了采购风险。传统的采购模式只是实现了采购部门的事务性职能，各部门之间信息不沟通，各企业之间更是屏蔽采购信息，因此造成采购行为的盲目性，导致缺货成本或库存成本过高。采购管理要求供应链企业之间实现信息的共享，也就是说采购的战略是可见的，这样有利于上下游企业之间共同制定合理的采购计划，降低采购成本，提升供应链的竞争力。采购管理在供应链管理的体系中其作用和意义已经不同于传统的体系了，在供应链环境下的信息是透明的，趋向于电子化和信息化，企业间信息的协作使得企业能更快更有效地正确工作。

2.2建立供应链伙伴关系，提高物流过程的效率。在供应链的体系中，供应商和制造商之间建立了一种战略联盟的关系，形成一种特殊的合作伙伴关系，因为这种战略合作伙伴的特殊关系的形成，可以使供应合同签署的手续大大的简化，不再需要双方反复的协商，采购物资直接进入制造部门，这样一来，可以减少采购部门的工作压力和工作流程，无论是时间，还是价钱上，都使交易成本大大的降低。采购管理与供应管理可以协调整个供应链体系中的各个计划的执行和完成。供应链体系的特点导致了各个环节的连续性和实时性，各个环节的管理和执行都由原来的批量化被细分。所以可以做到整条供应链就是个有机的体系，在不停的连续运作。正因为如此，可以实现制造计划、采购计划、供应计划的并行，这样就可以缩短各个环节的响应时间，对时间这个稀缺资源进行有效的管理，从而提高效率，实现供应链的同步化。

2.3降低了采购风险。采购风险是指采购过程可能出现的一些意外情况，包括支出增加、推迟交货、货物是否符合订单的要求、呆滞物料的增加、采购人员工作失误或和供应商之间存在不诚实甚至违法行为。采购过程中的风险主要是由于供需双方的信息不对称造成货物的损失或库存成本。分享信息的采购管理能减少与库存投机密切相关的风险。在传统的采购模式中，企业间缺少交流，也不愿意共享采购战略，因此会引起诸多的风险。采购管理通过建立对供应商的考核机制，利用供应商的专业优势充分发挥企业的优势，增强企业的竞争力。供应链体系中的采购管理要求信息共享，各供应链企业形成战略联盟，企业的库存与采购信息是公开的，供应链体系中企业共同制定采购策略，避免由于不可预测风险带来的损失。

3供应链环境下采购管理中的注意点

3.1供应链采购的风险管理。虽然伙伴供应商关系的建立能大大优化采购管理，降低了采购风险，但是这种模式下的采购也存在着风险，比如由于没有选择合适供应商，或供应商合作关系管理不当造成的损失，因此在供应链体系中，选择合适供应商和供应商管理是维持供应链体系良性发展的关键。在供应链体系中，任何一方的失误都会使整个供应链遭受损失，因此供应链体系中的企业要制定严密的评价指标和考核机制来选择和管理供应商，除了制定一系列标准定性分析法外，还可运用数学模型等方法来定量分析来制定绩效考核机制。评价指标可以包括供应商的能力、服务质量、客户满意度、战略目标等方面。

3.2加快采购管理信息系统建设，加强与供应商的合作关系。企业的分散化，信息不通畅，使得在采购时容易忽略供应链的整体效益，因此加快采购管理信息化建设可以方便企业对采购的监控，采用实时跟踪采购，建立快速反应机制，有利于企业动态制定采购战略，并通过信息系统与供应商实现信息的交换，综合处理双方的计划，以避免采购信息不准确而造成的失误。在全球信息化的驱动下，电子商务在企业商业活动中被广泛运用，因此，采购管理的信息化建设不可避免。随着经济发展。采购管理已成为企业战略的重要组成部分，在新的经济环境下的供应链管理采购理论。正在创造合作和竞争的新模式，并成为企业新的经济效益增长点。因此，在供应链体系中的采购管理要不断优化与更新。加强伙伴供应商关系发展。增强采购信息化平台建设，不断创新、挖掘促进供应链体系发展的采购模式，将成为进一步的研究方向。

参考文献

[1]朱亮.供应链管理下企业采购管理的实施[J].工业，（1）：65.

篇6：一汽大众汽车公司采购供应链体系管理研究

1.公司背景

杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。

在娃哈哈饮料公司，每天生产都要消耗大量的原材料。例如生产营养快线，配料方面，需要纯水、复原牛乳、白砂糖、食品添加剂。设备耗材方面，需要瓶胚、防盗瓶盖、纸箱、胶带、瓶标等等。消毒耗材方面，需要过氧乙酸、纯碱、硝酸。仅仅生产营养快线的超净车间，机器设备正常运转情况下，每天可以生产65万瓶营养快线出来。一个月下来，公司生产所用的耗材是一个惊人的数字。可见，娃哈哈饮料公司的采购和供应商的管理是多么的重要！

2.采购计划和流程

2.1采购方法

娃哈哈的采购计划采用的是统计分析法，运用统计的方法对采购的原始资料进行分析，找出各种物料需求的规律。我所在的超净线生产车间为例，每天生产营养快线需要大量的奶粉、蛋白质、白砂糖、食品添加剂等。这就需要采购部首先制定产品生产计划，当每次生产前，提交把需要消耗的原材料等物资发货至仓库，再由仓库的叉车工把物资送至生产车间的小仓库，以满足每天公司的正常生产。在车间的员工，每天对自己的原材料使用情况进行统计，填写好相关的日工作情况数据表格。下班时，由统计员收理好所有员工的工作情况表交至采购部，采购部对其物料进行总统计，确定每日的需求。公司采用统计分析法的优点在于操作简单，由于它们的需求时间都相同，而且需求时间都有一个月之长，所以表项汇总就很简单，只要把各个表中的不同品种照抄，相同品种的需求数量相加就可以得到下个月汇总的采购任务表。这样一来，就容易完成采购任务，因为时间单位是一个月，在那么长的时间内完成采购任务绰绰有余。

2.2采购计划

1.准备订单计划。首先调查市场需求量及其变化趋势，制定销售计划。其次调查企业生产需求，统计企业的物流清单、库存信息，对企业的需求进行预测。根据对市场需求和对生产需求的分析结果，就可以得到订单需求。2.评估订单需求。要进行市场需求分析，首先与要仔细分析签订合同的数量和还没有签订合同的数量等数据。研究饮料的需求变化趋势，着重考虑饮料行业中的的季节变化对销量产生的影响。通过订单管理，在未来指定的时间内，将检验合格的原材料等物资采购入库。3.制定订单计划，及时采购，让供应商保证原材料等物资及时供应，满足生产所需。

2.3原材料采购流程 1.建立合理的仓储系数。仓储系数仓管部制定采购计划的临界标准，库存材料达到仓储系数的临界标准，仓管部就要制定相应的采购计划，确保仓库储存的材料数量，不低于仓储系数规定的数量，确保生产需要。公司生产需要用到很多不同的原材料，现对所有的产品，按消耗量进行分类。A类产品是现有原材料等物资中消耗量最大的2-3种产品。B类产品是消耗量不是最大，但相对稳定的产品。C类产品是每月消耗量小于AB类，但是大于1000箱的产品。D类产品是食品添加剂和相关杀菌的原材料，它是库存常备的产品。E类产品是设备的备件或者意外情况急需用的原材料。2.ABC类保证5天生产量的原辅材料，DE类产品备用的原辅材料。生产周期较长的材料和辅助材料，要储备适应一个要货周期的生产量需求。如塑料包装袋要备至少15-20天的生产量。纸箱要备5-10天的生产量。3.采购物品的验收入库

a.采购物品到厂后，由原材料仓库保管员按采购计划清点数量，查验规格后填写入库单。b.由化验员查验物品的内、外包装情况，产品标识与采购计划是否一致。确认无误后，在验收单上签字。

c.仓管部经理查验后，在入库单和验收单上签字。

d.物品到厂后，由原材料仓库保管员根据采购计划查验物品的规格和数量开入库单，经仓管部经理审验后在入库单上签字。

e.入库单一式三联。一联存根由原材料仓库保管员保存，二联交仓库统计编码录入电子账，三联交财务记账。

3.供应商开发及控制管理

3.1娃哈哈对供应商的要求

娃哈哈要求所有供应商必须提供安全的、优质的、符合国家法律法规要求的各项产品。供应商要拥有有效的执行质量系统来确保持续供给高质量的产品和服务给娃哈哈。要求供应商在安全、健康、环境上必须符合国家法律法规的要求，产品质量高于国家标准，符合相应的法律法规要求。

娃哈哈一直执行原物料供应商评估认证办法，由研发、采购，从各个不同的角度对原物料的供应商进行考察、评价、打分，按照一定的标准选用最合适的供应商。为了进一步加强原物料的安全管理，更好地选择对原料安全卫生有保障的合格供应商。3.2 供应商资格认证

检查供应商是否取得有关的质量认证，如ISO9000质量标准、ISO14000环境标准等。由技术、生产、采购以及质量控制人员一起，对供应商的质量水平进行调查，包括： • 检查供应商的设备、实施、人员情况； • 检查供应商的质量控制和质量保证体系；

• 检查供应商和其供货者之间，在寻找合作和遵循质量标准方面的情况。3.3 质量保证

供应商应有有效的程序来控制以确保购买的原料符合规格和有关的法律和法规。

• 供应商必须有有效的程序批准所采购的原料的供应商,此程序应包括定期对该供应商的表现和供应商设施进行评估。

• 供应商必须有书面的原料采购规格,规格须符合适用的法律和法规以及娃哈哈的要求。

• 供应商须确保从批准的供应商所采购的原料和服务应满足已经确立的规格。

• 须有有效的系统以确保避免使用不符合规格的原料。3.4 食品安全

食品级原料的供应商应执行有效的基于危害分析关键控制点原则的食品安全保护程序,以确保所提供的产品卫生和安全.•危害：如果没有控制，在生产过程中可能会发生引起对健康造成生物，化学和物理性潜在影响。•外来杂质

：除产品外,任何非产品特性的物质，如金属，木头，玻璃，塑料，石头，纸张和布料。•包装：有机会与食品直接接触的材料，必须符合当地法规要求，供应商必须提供与产品接触材料全面和准确的资料。3.5 质量控制：

供应商应有有效过程监控程序以确保所有生产的产品符合娃哈哈的规格。

• 供应商将清晰地定义从原料到成品的整个过程。这应该包括输入和输出,对每个过程的控制点(包括频率)的识别。

• 供应商须监控所有过程以确保这些过程操作适当,并有效控制.如:使用监控记录仪，使用统计过程控制工具等等。

• 供应商应有一个有效的程序以确保所有成品的质量和完整性免遭其受损的方法处置, 此外,供应商应有有效的控制程序以确保不合格的产品被发运。

4.每年度对供应商的评估考核

供应商的考评是对已经通过认证的、正在为企业提供服务的供应商进行的定期监控、考核和对比。现代企业对供应工商的管理已越来越重要，因此，企业需要对供应商的开发、控制、评价等多方面进行跟踪，保证企业供应链系统的稳定和高效运作。考评的目的在于了解供应商的表现。促进供应商提升供应水平，并为供应商奖惩提出依据，确保供应商为企业提供优质的产品和服务。4.1 考评的指标 A.产品质量指标 B.供应指标 C.价格指标

D.支持、配合与服务指标 4.2 建立考评指标体系

供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，根据考评目标不同，应建立不同的指标体系。4.3 考评结果处理

一级供应商应进一步加强与其合作，并设法与其建立长期的战略伙伴关系，采用更强的激励措施，使其更好的为企业服务。

二级供应商应继续合作，但应指出其不足，并要求他加以改进。

三级供应商应要求其对不足之处予以改善，根据改善后的结果决定是否对其进行采购、减少采购等。

四级供应商应暂停或减少对其的采购数量，并通知供应商提高供货能力，改进供货工作。

5.总结

健康合理的供应商管理必将有效的保证企业的产品质量，帮助企业降低成本，提高盈利能力，并将优化采购流程，提高采购运作效率和企业的快速响应能力，使企业在日益严峻的市场竞争中立于不败之地。无论如何，供应链中的供应商管理已经成为整个企业运营中最重要的一部分，它是实现公司盈利的基础，也是保证公司整个产品产出的关键所在。当然，供应商管理的目的就是双赢。它是我们建立良好供应商关系的前提，科学的供应商开发流程是供应商管理的基础，合理的供应商考核体系是供应商管理的保障，只要我们本着友好的态度和运用科学的管理方式，我们一定可以和供应商建立起良好的供求关系，从而达到双赢的效果。

致谢

篇7：M公司高效供应管理体系改进研究

1 M公司供应管理现状分析

M公司供应链上的各个部门有各自的指标却往往造成彼此冲突:企业的长期供应商抱怨公司的订单不稳定要求提供加工费以弥补损失, 否则将把生产能力转给别的企业。销售淡季时总经理给生产部施加压力要求提高设备开工率以降低成本, 而在销售旺季时生产部又抱怨订单来不及接, 工人抱怨加班太过频繁。

M公司的主要原材料为聚丙烯切片、色母粒、亲水油剂、包装材料及其它辅助材料, 根据采购金额的比较来看, 这些材料的供应商情况各不同。M公司根据传统的ABC分类法按照原材料价值分为A类、B类和C类, 也根据供应商评价指标分为核心供应商、优选供应商、可发展供应商等, 但在实际操作中, 并未严格按照供应商评价分类来对供应商进行管理, 也没有对供应商进行进一步的科学分类, 导致A类供应商对M公司的认同普遍较低, 合作程度也较低;而C类供应商由于市场竞争激烈, 与M公司的合作程度较高, 但A类供应商的原材料价值高, 占原材料价值的80%。经过分析, 我们发现M公司存在以下问题:

(1) 主要原料供应商只有一家, 供应安全性太差, 原料成本高。如果出现质量问题无法满足生产的需要。

(2) 其它辅料全部从国外进口, 生产成本高, 交货期长, 资金积压严重。

(3) 包装材料供应商的产品质量参差不齐, 服务差, 没有通力协作的意向。

(4) 没有规范的供应商管理制度。

2 M公司改进优化后的供应管理体系

2.1 树立与供应商“双赢”的理念

M公司加强和改善了供应商管理策略最重要的前提就是改变传统观念, 摒弃旧思想, 不再将供应商作为交易对手, 而是与其建立合作伙伴关系。M公司在供应商的选择上改变了过去那种以价格为第一考虑要素的方式, 而从价格、质量、交期、服务等诸多方面综合考虑, 选择业内颇具实力的供应商。

在供应商的选择上, 选择的合作伙伴都拥有各自可资利用的核心竞争力, 其价值观及战略思想与M公司基本一致。合作双方具有共同的目标, 对利益分配能够明确地界定。另外公司也为合作伙伴提供了更多的学习、培训机会, 通过对供应商技术培训和素质培训, 提高他们的综合能力, 增强他们的竞争力, 使他们在竞争中不掉队, 并能同公司共同发展。

2.2 保持供应商之间的适度竞争

供应商多了, 势必意味着向每个供应商采购的量就少, 那么供应商给予的价格、交期和服务各方面相对来说就会差些, 为了在这些方面得到供应商的更多的支持, 限定供应商的数量是必须的。因此公司采取集中采购的策略, 将供需双方看成是一个利益共同体, 提高供应链的整体增值, 实现双方的共同发展。

同时在市场变幻莫测、需求变换更加频繁的今天, 作为采购方, 也要控制竞争度, 保持供应商关系的相对稳定, 控制供应风险, 因此供应商的数量也不能太少, 否则, 公司会处于被动地位。同时, M公司对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制, 保证一个合理的供应商数量, 保持供应商之间适度的竞争。因此M公司根据自己的产品特点及实际情况, 确定了同类物流供应商为2~3家。

2.3 加强供应商绩效管理力度

供应商绩效管理实质上是企业与供应商就绩效问题所进行的双向沟通过程。在这个过程中, 企业和供应商在沟通的基础上, 帮助供应商确定绩效发展目标, 对供应商的绩效能力进行辅导, 帮助供应商不断实现绩效目标。在此基础上作为一段时间绩效总结, M公司通过科学手段和工具对供应商绩效进行考核, 确立供应商的绩效等级, 找到供应商绩效的不足, 进而制订相应的改进计划, 帮助供应商提高绩效能力, 使供应商与企业实现同步发展。

2.4 供应商激励策略

为了达到与供应商精诚合作长久稳定的双赢关系, M公司根据实际情况采取了以下有效的供应商激励措施:

2.4.1 订单激励

如果供应商的产品在半年内质量稳定, 价格优惠, 考评分数优秀。我们将给予供应商更多的订单, 通过定期考核来总结供应商前期的工作并依据考核的结果来对供应商的供应比例进行调整, 表现好的供应商能得到更多的订单, 从而激励供应商进行良性竞争, 提供更好的产品和服务。

2.4.2 商誉激励

商誉是一个企业的无形资产, 对于企业极其重要。商誉来自供应链内其它企业的评价和在公众中的声誉, 反映企业的社会地位和经济地位。M公司利用自己在行业的领袖地位, 通过宣传时提及供应商的大力支持等方法对供应商进行商誉激励。

2.4.3 信息激励

在信息时代里, 信息对企业意味着生存。企业获得更多的信息意味着企业拥有更多的机会、更多的资源, 从而获得激励。M公司与表现良好的供应商进行更多的沟通, 在沟通中将更多更新的信息透露给供应商, 如产品走势、需求预测、生产状况等, 这些信息对于供应商拿到新产品的供应权、更好的安排生产等都是非常有利的。

2.4.4 对供应商的扶持和帮助

供应商本该在质量、成本、供货能力、新技术采用以及产品设计等方面进一步提高和改善, 但是出于种种原因, 供应商并不一定有足够的能力和动力来满足采购企业的产品需要, 特别是对于专用性强、复杂程度高的设备或产品的需求, 为了促使供应商更好的满足M公司的需要, 并不断地改善其综合服务能力, M公司给予供应商在技术、信息、人力、管理、销售、甚至是资金方面的支持和协助, 以激励供应商改善自身能力。从近期来看, 这样做至少有两个好处: (1) 可以获得顾客化的产品供应; (2) 供应商的利益与采购商捆绑在一起, 增加其转换成本。从长远来看, 这样会极大地降低M公司的交易成本, 并创造出各种竞争优势。

2.4.5 淘汰激励

淘汰激励是在供应链内形成一种危机激励机制, 让所有合作企业都有一种危机感。M公司在考核流程中明确规定了供应商降级的情况, 这样一来供应商为了在供应链管理体系中获得群体优势的同时自己也得到发展, 就必须承担一定的责任和义务, 必须对自己承担的供货任务, 从成本质量到交货期等负全方位责任。

2.4.6 新产品、新技术的共同开发激励

M公司让优秀的供应商早早地参与到新产品新技术的开发中来, 它可以传递有关信息给供应商, 让供应商全面掌握新产品的开发信息。具体而言, M公司在新产品、新技术的开发过程中尽可能让供应商参与进来, 这样可以为企业创造巨大的竞争优势, 例如, 大大缩短新产品上市周期, 全面提升产品质量并降低生产成本等。

2.5 供应商的控制策略

2.5.1 运用竞争驾驭供应商

供应商所处的市场也处于竞争状态, 利用供应商之间的竞争可以从中得到很多好处。M公司在供应商发展计划强调了“替补”供应商的发展, 与几家类似的供应商保持紧密的业务往来, 即使在使用一家供应商的时候, 也会从另一家小批量订货用于生产线试验。这样, 一旦正在使用的供应商发生问题, 就可以马上找到另外一家, 采购风险大大降低。

2.5.2 合约控制

M公司通过与供应商进行谈判、协商, 根据双方的利益达成某种一致性, 并签署框架协议。明确各自需履行的权利义务, 基于该合同产生的一切买卖行为都要以框架协议的规定为准。合约控制能加强双方的合作基础, 并为今后进一步合作奠定了基础。合约控制的一个关键性问题就是企业间关系的建立和维护。

2.5.3 管理输出控制

M公司还通过在股权控制或其他形式的合作企业之间, 通过向对方企业输出管理人员, 实现对对方企业状况的掌握、信息的了解, 进行技术和管理支持等控制的目标。通过这种方式, 使双方的管理人员进入到合作企业的内部, 这就意味着一些本来并不公开的企业内部信息、将被共享, 从而将大大提高双方企业对信息的及时获取能力, 进一步做出正确的决策, 获取丰厚的收益, 提高企业的竞争能力。另外, 通过管理输出控制, M公司与供应商可以相互给予技术和管理上的帮助来实现企业的同步发展。