项目测量系统分析计划

在日常工作中计划是我们完成工作，实现目标的重要工具，你在拟写计划时会感到无从下手吗？以下是小编精心整理的《项目测量系统分析计划》，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

第一篇：项目测量系统分析计划

系统集成项目案例分析

本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以及项目管理中的一些常见原则等。

本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。

(l)信息化建设基本知识。

(2)软件工程。

(3)面向对象设计。

(4)软件以及硬件体系结构知识。

(5)计算机网络知识。 23.1项目管理硬技能案例 23.1.1

人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。

案例场景

为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调整。调整后的各项工作的工作持续时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计如表23-1所示。

表23-1游戏软件开发项目调整后的工作时间和工作量估计表

【问题2] 根据表23-2，进行人力资源平衡的优化，并绘制该项目的人力资源负荷图。 23.1.2现金流分析案例

在立项阶段，经常需要对项目未来的现金流状况进行分析，并作出相应的财务数据分析。

案例场景

某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。

(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。

(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万; 第3年销售收入为800万，各种成本为300万;第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。

(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。

【问题1】

请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和动态投资回收期(要求列算式)，并说明两者存在差异的原因。

【问题2]

如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。 23.1.3动态回收期及净现值分析案例

对于很多项目来说，必须要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和净现值的计算。

案例场景

某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：

(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。

(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。第3年销售收入为800万，各种成本为300万;第四年开始正常销售，正常销售期间预计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。

(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。

【问题l】

请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和动态投资回收期(要求列算式)，并说明两者存在差异的原因。

【问题2】

如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。 23.1.4挣值分析案例

“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、

实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的准确评估。

案例场景

在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的成本预算修正结果如表23-4所示。假设该项目已进展到第21旬，你对项目前20旬的实施情况进行了总结，有关执行情况汇总于表23-5中。

【问题1]

计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式。

【问题2]

计算该项目到第20旬末的挣值(EV)。

【问题31

计算该项目前20旬已完成工作量的实际成本(AC)。

【问题4]

根据以上结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。

【问题5]

假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成时的总成本( EAC);为了保证项目成本目标的实现，你将会采取哪些对策? 23.1.5需求评窜案例

把握住清晰、完整和准确的需求是对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审又是需求管理阶段一个至关重要的工作。但是，需求评审往往是所有评审活动中最难，也常常是最容易被忽视的。

以下是在实际项目管理中几种常见的、失败的需求评审。

案例场景

案例一

某领域专家A先生就某企业的成本管理系统做用户需求报告的评审工作，在评审会开始时间不长，就被在场的某企业的一位副总B先生打断，认为A先生提出的方案不适合本企业，A先生提出的管理改进方案在企业中无法实施。该副总提完意见后，与会的用户方人员纷纷跟随B先生的意见提出了他们的反对意见，致使评审会无法再进行下去，最终该报告被用户否决。

案例二

某软件公司内部举行产品的需求评审会，主要是公司内部相关领域的专家参加。在评审会开始后不久，某领域专家就对需求报告中的某个具体问题提出了自己的不同意见，于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。

案例三

某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出昕不懂，致使会议不得不改日进行。

案例四

某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时纷纷摇头，认为本次会议没有多少实际效果，完全是在走过场。

【问题】

请提出一些建设性的意见，如何能够召开成功的需求评审会议? 23.1.6风险箐理案例

在项目中，风险是无处不在的，而风险叉往往是项目管理者最容易忽视的。因此，对很多项目来说，做好风险的识别、分析、监控和管理工作是保证项目成功、减少项目损失的一个关键。

案例场景

C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并提供系统集成服务。

2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP(需求建议书)以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司 (L公司)作为C公司在中国国内的代理商之一，成为了该项目的系统集成商。L公司是第一次参与此类工程。电信公司(H公司)和L公司签订了总金额近1000万元的合同。张先生是L公司负责该项目的项目经理。该项目的施工周期是三个月，由国外电信设备供应商C公司负责提供主要设备，L公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。C公司和其代理商L公司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风险，而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L公司和客户H公司之间签署的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系统通过最终验收一年后才能支付。

项目实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题。因而，L 公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此项目的工作。

然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。对于H公司来说，他们认为，按照 RFP的要求，L公司实施的项目没有达到合同的要求。因此，直至2002年，H公司还拖欠L公司10%的验收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支持。但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统(软件升级)提供给H公司，甚至派人常驻在H公司(外地)。

又经过了3个月的艰苦调试，H公司终于通过了最初验收。在L公司同悫承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。然而，2002年年底，C公司由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。

作为项目经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250 万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本(差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率) 和尾款，实际毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。

导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。

【问题】

从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。

分析提示：

(1)风险识别与分析的方法。

(2)适当的商务承诺。

(3)选择适当的商务合同。

23.1.7公司组织结构对项目管理的影响

公司组织结构对项目管理的影响是显而易见的，不同的组织结构都有其相应的优点和缺陷。而对于矩阵型的组织结构来说，有效的沟通和协调能力对于项目经理往往是一个非常大的挑战。

案例场景

某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建谩中的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。

公司实行的是强矩阵式管理模式，专职的项目经理往往一个人带多个项目，职能部门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司内部管理流程和职责定位的问题。

【问题】

在强矩阵管理的模式下面，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调?

分析提示：

(l)项目章程明确责任。

(2)项目经理和职能经理的协调。 23.1.8项目变更管理案例

在项目执行中，变更往往在所难免。但是，无序和随意的变更会对项目的成功造成极大的危害。这就要求项目管理者在项目的前期做好需求的导出和定义工作，并在项目执行中有切实可行的变更管理方法和流程。

案例场景

小张是国内某IT系统集成企业的项目经理，目前正在负责国内某省一个企业的信息系统项目的建设工作。作为项目经理，小张根据合同中昀相关条款，在计划阶段简单地罗列出了项目中几项必须应当完成的工作。甲方的项目经理由这个企业的信息中心领导担任，此系统集成项目涉及到甲方的许多业务部门。在项目实施中，甲方的销售部门、财务部门和人力资源等多个部门都向小张提出了变更要求，而其有些要求甚至是相互矛盾的。面对这些变更，小张尝试向甲方的各个业务部门做说服和解释工作，但甲方却引用合同中的相关条款作为依据要求小张实现这些新增加的变更要求。而这些合同条款要么太粗、不够明确，要么小张与他们有不同的理解，因此小张感到左右为难，既不能对这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成项目看起来是遥迢无期。

【问题】

该问题产生的原因是什么?如何解决?

分析提示：

(l)WBS详细分解。

(2) CCB的成立。

(3)变更流程的建立。

(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。 23.2软技能案例

23.2.1范围定义案例

‟

项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统项目范围的失控，从而使得信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。

阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1～问题3。

案例场景

Perfect公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如荼的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息;政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。

系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认力电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导致70%的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最终又重写了部分代码才通过验收。由于系统的反复变更，项目组成员产生了强烈的挫折感，士气低落，项目工期也超出原计划的100%。

【问题1]

请对张工的行为进行点评?

【问题2]

请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的主要管理问题?

【问题3]

请结合你本人实际项目经验，指出应如何避免类似问题? 23.2.2工作要点的案例

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项耳范围管理方面问题的叙述，回答问题

1、问题2。

案例场景

M集团是Perfect公司多年的客户.Perfect公司已经为其开发了多个信息系统。是近，M又和Perfect公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。

张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目的总工作量为60人月，计划工期6个月。

项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目再增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与M企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在4个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式实现4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部舒使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

6个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比昂初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对晟终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。

【问题1]

请指出张工是如何保证项目成功的?

【问题2】

试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 23.2.3范围确认案例

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目范围管理方面问题的叙述，答问题卜— 问题3。

案例场景

Perfect公司刚刚和M签订了一份新的合同，合同的主要内容是处理公司以前为M 公司开发的信息系统的升级工作。升级后的系统可以满足M公司新的业务流程和范围。由于是一个现有系统的升级，项目经理张工特意请来了原系统的需求调研人员李工担任

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系统集成项目管理工程师教程

该项目的需求调研负责人。在李工的帮助下，很快地完成了需求开发的工作并进入设计与编码阶段。由于M公司的业务非常繁忙，M公司的业务代表没有足够的时间投入到项目中，确认需求的工作一拖再拖。张工认为，双方已经建立了密切的合作关系，李工也参加了原系统的需求开发，对业务的系统比较熟悉，因此定义的需求是清晰的。故张工并没有催促业务代表在需求说明书中签字。

进入编码阶段后，李工因故移民加拿大，需要离开项目组。张工考虑到系统需求已经定义，项目已经进入编码期，李工的离职虽然会对项目造成一定的影响，但影响较小，因此很快办理好了李工的离职手续。

在系统交付的时候，M公司的业务代表认为已经提出的需求很多没有实现，实现的需求也有很多不能满足业务的要求，必须全部实现这些需求后才能验收。此时李工已经不在项目组，没有人能够清晰地解释需求说明书。最终系统需求发生重大变更，项目延期超过50%，M的业务代表也因为系统的延期表示强烈的不满。

【问题1]

请对张工在项目管理工作中的行为进行点评。

【问题2]

请从项目范围管理的角度找出该项目实施过程中的问题。

【问题3]

请结合你本人的项目经验，谈谈应如何避免类做的问题。 23.2.4客户关系管理案例

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期。很多专家认为，信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题l～问题3。

案例场景

Perfect公司是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累，逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。由于Perfect公司销售人员的努力工作，目前Perfect公司业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。

一个月前，Perfect公司销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的 信息化建设项目招标工作。赵某在多次向Perfect公司技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果Perfect公司顺利中标。

根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于Perfect公司业务繁忙，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他5名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任诙项目的项身经理。

张工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，于是在签订技术开发合同过程中就该问题对D公司做了较详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无„ 法实现的功能需求。

Perfect公司与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择Perfect公司，就是因为Perfect公司的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。

为了取得D盆司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。

【问题11

请对Perfect公司销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。

【问题2】

请结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。

【问题3】

请对张工解决此问题提出建议。 23.2.5变更控制案例

阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1—问题3。

案例场景

PERFECT公司是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。PERFECT公司具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了 PERFECT公司。

目前，PERFECT公司正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理和事务预警系统管理等子系统组成。

由于PERFECT公司具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3 个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是，项目一直没有结项，项目中出现了几个以下问题。

(1)频繁的需求变更。由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。

(2)客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。

(3)客户同PERFECT公司关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的

阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。

项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。

【问题1:1

请分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么?

【问题2]

请结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更以及用户需求变更的处理方法。

【问题3]

请对李工解决此问题提出建谀。 23.3综合运用案例

23.3.1电子政务项目案例

1.项目背景

随着电子政务的普及，政府机关的信息化进程不断加深，刚刚进入2001年，北方的工业化重镇滨海市市政府正式推出《滨海市市政府电子政务发展纲要>，其电子政务二期工程在年初也正式立项并得到批准，这标志着该市的电子政务二期工程开始启动。

市信息化办公室负责整个工程的开发与实施，其首要任务包括在该市电子政务一期工程已经完成的电子政务专网的基础上，实现政府机关全部网络化，并实现无纸化办公。与此同时，还要建设相应的配套服务设施，政府网站等，总投资3000万元。

此项目经过方案设计、公开招投标、专家评审，于2001年5月确定了承包商A公司作为项目总包，全部工期预计5个月，整个项目年底前完成。此项目包括了以下子项目：

(1)计算机机房建设;

(2)政府办公大楼的综合布线工程：

(3)政府办公大楼全楼的网络系统、服务器设备的集成：(4)滨海市政府办公自动化软件平台的开发。并在符合安全规范的基础上，实现内外网的隔离和信息交换，确保能够顺利并入电子政务专网。

„

2。项目遇到了问题

签约后承包商项目组进入该项目现场实施，项目分为软件开发、硬件集成和综合布线三个实施部分。负责软件部分的项目经理是贺工，A公司任命他牵头负责整个项目的实施，于是，他从A公司售前经理唐工和销售经理胡工手中正式接过了整个项目。由于他深知这次中标的主要原因还是报价较低和完全承诺了苛刻的工期要求，因此内心一直忐忑不安。但由于A公司是该市的著名IT公司，其总经理李总已经下了决心，一定要保质保量按时地完成滨海市的政府信息化项目，决不能有半点差错。于是，A公司派出了副总经理王总亲自主管该项目，三个项目组也都是由A公司的精兵强将组成。虽然A 公司还在南方某市进行着另外两项电子政务工程的实施工作，但A公司王总认为，家门口的事情都办不好，还有何面目见家乡父老，况且滨海市的电子政务第二年还将上第三期，将要建设呼叫中心、社保信息系统等大型项目，所以征得A公司李总同意后，各分公司各个项目技术人员重新调配，采用矩阵式项曰管理模式，前提是以首先保证这个项目为原则。

布线和硬件建设方面进展相对软件开发比较顺利。软件开发在该项目中实际上是难度最大的一块内容。由于滨海市政府机关关系复杂，工作流程比较烦琐，再加上工期非常紧，因此甲方很重视，要求很高。A公司项目负责人及主要开发人员在开发计划、进度安排、需求调研上与甲方进行了一周时间的沟通，总体比较顺利，项目很快完成了需求调研阶段。由于滨海市信息化办公室主管领导正在出国考察，因此项目评审暂时搁置，于是项目直接进入到系统设计和编码阶段。计划中的第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。至此，由于A公司已经拥有了成型的商业化办公软件(BG -2系统)，王总认为下面的只是定制工作了，对年底完工充满了信心。建设方对A公司的进度也比较满意，主管该项目的市信息办领导向市委汇报：项目进展顺利，年底前一定请市长给该项目剪彩。

在一个月后，系统已经进入第二阶段的界面确认和性能优化工作。但是在系统的第一次阶段性审查中，A公司的项目方案却受到了专家组(由外聘专家和本地政府领导组成)的批评，认为该系统的设计没有充分体现滨海市政府办公的实际需求，而是过多地沿袭了A公司的商业化办公软仲的流程，一句话，针对性不够，责成信息化办公室立即对项目进行补救。两周后，方案在第二次评审会上又遭到了质疑，而且由于这次评审加大了滨海市市政府各个主管领导和相关处室领导的比重，大家对方案评头论足、与A公司争执不休，而且许多意见是与当初需求调研时不同或改进的，或者就是主管领导进行调整导致意见完全不同的，最终会议几乎没有达成统一的意见，这使A公司王总十分难堪，只得答应补充技术人员，再进行更进一步的需求调研。

可就在这个时候，南方的电子政务项目出现了问题，A公司李总不得不把项目组里面的一部分原有人马调去南方“救火”。又过了一周，在各方参加的项目协调会上，A 公司王总无奈地提出聘请专业的信息化咨询顾问公司介入该项目，帮助A公司完成该项目。

3.介入项目

于是，国内著名的信息化咨询顾问公司B公司进入到项目中。本项目的咨询总监由谢经理担任，对于眼前的僵局，他没有急于拿出咨询方案，而是首先对A公司的项目经理贺工和韩工进行了沟通。

访谈之一

负责项目技术总体工作的贺工对项目目前的状况发表了自己的意见：通过对目前项目的状态进行分析后，他认为A公司目前已经遇到的问题如下。

(1)用户需求难以确定。市政府中很多用户很明确政府信息化的作用，也找到了实施方向，但对于自己在其中的需求很模糊，所以这次项目中他们要么就是各部门提出很多杂乱的要求交给A软件公司，要么就是请A公司自己通过调研整理出需求，然后请用户确认，但随着项目的开展，往往需求的想法也随之发生变化，变化是需要的，但是变化太频繁、变化的幅度大，直接影响了项目的实施进度和效果。

(2)工作量难以确定，导致项目总体进度无法把握。用户需求不确走导致工作量不确定是原因之一，更重要的原因是迄今为止仍然缺少有效的技术与方法来事先估算系统分析与系统设计所需要的时间。尽管经验很重要，但因为电子政务发展很快或系统本身更新也很快，解决方案越来越细，越来越专业，很多大系统也是首次“开发”或使用，估算的计划与实际往往有偏差。还有另外一个原因就是系统实施过程中出现的不确定因素，例如政府人员变动、部门定位受到改革的巨大冲击等。

(3)项目实施难以按期完成。项目不能按期完成现在已经是明摆着的了，这也是用户抱怨最多和最强烈的。可以说大多数子项目都不能如期完成，或者会留有“尾巴”，有的甚至很可能会导致整体项目失败。而目前不用说无人可调，即使人力增加，实际效果也无法保证。

(4)用户方没有及时了解问题。在这类信息化项目过程中，往往坏消息向上传递的速度较慢，报喜不报忧几乎是所有组织存在的通病，实施过程中出现的问题往往被中层过滤掉，不能及时反映到管理和决策的高层中去，有时候用户也碍于情面私下解决，导致出现的问题不断积累，出现的错误不能及时纠正，直到评审会上才暴露出来。而这时已经发展扩大积累到难以纠正，或者调整的代价太大，就像现在的状况。

(5)项目组内部的工作方泫的不一致。由于项目组技术和管理人员被临时抽调在一起，甚至是来自不同分公司，以往工作方法不尽相同，所以在工作中难免会造成冲突，尤其在项目进展不顺时，互相埋怨和推卸责任使项目也受到影响。本项目中，各个项目经理对于目前的局面意见不一，几乎没法协调统一工作。

所以贺工认为，本项目已经很难进行下去了。

访谈之二

直接负责项目需求调研工作的韩工对此也发表了自己的意见：“我屉怕做政府的项目”，他认为政府项目的“围城”难以逾越。对此也许是看到贺工在场，他没有直接说明对本项目的看法，只是对谢经理谈到了他两年前的一段相似的经历：

韩工原是内地某市一家软件公司C公司的技术经理，大大小小的项目也做过了十几个，一年前来到A公司，对于政府项目他颇具发言权，他认为虽然近两年电子政务很热，好多公司都把政府行业作为发展的重点，但是有些项目并不好作，原因一言难尽。

首先是需求调研的结果难以控制。两年前，C软件公司承接了一个金额为几十万元的政府OA项目。项目金额虽然不大，却被该公司内部定为“力保”的项目，配备了公司展强的项目经理、组建了一支十凡人的开发队伍，公司并且指示该项目组可以随意调配所需资源。如此重视该项目的原因一方面因为源于对电子政务的重视，另外很重要的一个原因是软件公司正是在该政府部门管辖范围以内，论起级别来，公司的老总也不过是该部门的处级干部。然而，双方地位的不对等使得项目实施过程凭空增加了几分难度：客户稍有不满，便会直接给老总打电话，而这是较件公司上上下下一致惧怕的。

其间政府错综复杂的关系令项目经理诚惶诚恐、如履薄冰，却仍然不能避免麻烦的发生。在项目展开始的需求阶段，软件公司就尝到了苦头。做软件项目最怕的就是用户需求模糊，几乎和现在的项目一样，他们从客户这里无法得到一个明确的需求是让软件项目组最为头疼的事情。当时，政府信息办这边共有3个人，3个人都略懂技术，虽然所知有限，但是按理说，提出需求应该不是什么难事。但是因为客户这边没有配备专门的、专业的技术人员来负责确认，因此提出的项目需求朝令夕改，光是项目需求这个程序就用了两个月的时间，项目不得已只好延期。然后，客户以项目不能如期交付为理由，投诉到公司(所以这次韩工直接到基层作需求调研，可结果依然不理想)。

随着项目一步步地进展，接下来所发生的事情表明，需求阶段出现的这段插曲并不是偶然的，其间暴露出来的问题几乎贯穿了楚个项目始终。为了保证客户满意，韩工领导的项目组对客户言听计从，但是，客户觉得自己懂技术，经常指手画脚，可实际上他们并非专业人员，很多技术程序并不十分明白，无法理解软件公司的方案实质，与之沟通也往往没有结果。另一方面，叉对软件公司有很强的防范心理，放在嘴边上的一句话足：“别以为我们不懂”，言外之意是“别蒙我们”，诸如此类，令项目经理们苦不堪言。最要命的是，这3人中没有指定一个明确领导，又都想借此项目攒些“政治资本”，所以对这个项目的掌控欲望都很强，而项目组是哪边也不敢得罪，哪边也得罪不起。公平地讲，需求总是变化，也不光是人的因素，在目前的情况下，很多政府职能在不断调整变化当中，这也给项目正常进行增掭了很大难度：项目进行当中，“客户那边可能就是调整一个部门，但是我们这边可能前边的开发就都白做了，又得从头干起，而客户并不理解这些，他觉得是应该的。做这个项目比做多少企业项目都累!这个项目打单的时候价格就给压得很低，再这么个折腾法儿，这回公司肯定是赔钱了!”韩工如此感慨(这与本项目也几乎一模一样)。

“当然，上述问题当然也不仅仅是客户方面的问题”。韩工认为项目经理也是关键，从软件公司方面来讲，项目经理对政府内部业务不熟悉，同时由于双方地位的悬殊，因此很难得到政府客户的有效支持。很多政府机关在IT项目中，相关的责权不够分明，同时缺乏协调性。这无形中增加了项目的实施难度，同时也很容易埋下隐患。

另一方面，很多项目中，作为公司代表的项目经理、甚至是公司级领导在本公司所能调配到的资源也很有限。事实上，在一般的公司中，项目经理甚至很难调配公司资源。现在很多的软件和系统集成公司运用的是矩阵式管理模式，为了凸显对项目管理的重视，项目管理部往往被独立出来。理论上来说，这样做可以让项目经理更自如地组织各方资源实施项目，但实际上由于成本原因，公司的技术人员有限，使得项目经理无法组织有效的工作。两方夹击之下，项目经理根本无法真正地执行项目管理职责。如果再加上公司内部项目冲突(就像现在)，就会更加加剧这种情况。

4.A公司的两份项目管理文档

与A公司的两位项目经理沟通完，咨询顾问公词谢经理陷入了苦恼，整个项目目前是一团乱麻，许多事情都需要从头捋清，尤其在这个阶段咨询顾问公司才进入，当然也是各方对其的信任，但他也明显感到这个项目的沉重。作为顾问咨询方的负责人，咨询顾问团队正在等着他作出判断，A公司也催促着要咨询公司的具体实施方案，希望咨询公司能够对这个项目起到提纲挈领的作用。

他沉思之后，觉得整个项目的最大问题应该还是项目管理问题，A公司的项目管理到位了吗?带着疑问他马上找到A公司的王总，向对方提出了自己了解到的情况，同时也充分向其了解听取了A公司对本项目整体管理的思路。两个小时后回到自己的办公室，谢经理整理着王总刚刚谈到的《项目经理工作职责》和《项目管理操作手册》，他觉得王总的介绍应该表明项目中A公司应该进行了相关管理，也有相关文档，但为什么结果不好呢?他突然意识到，项目的进展不顺利，恐怕还是落实问题，国内许多公司的标准化文档做得很好，质量控制条理也头头是道，但说的与实际操作却不是一回事。他于是对手中的两份文档仔细地分析起来，希望能从中找出一些症结。

A公司项目经理工作职责(梗概)

1.项目启动阶段

在项目意向明晰后，项目销售和售前经理的工作职责为：查阅资料，确定助手，刮定下一步计划。

(1)查阅资料主要分两方面：-方面是OA的技术实现，一方面是政府的日常运作流程。

(2)助手的主要工作内容是在技术和业务方面与项目经理有互补作用。

(3)制定下一步的计划：和客户面对面的沟通，了解客户的期望以及对项目的认知

第23章案例分析

527 情况，了解客户的业务;进一步了解相关技术;编写设计方案，协助投标。

2.项目实施阶段

(1)项目组织。

项目实施经理在经过分析之后，从各部门抽调人员组成项刚团队，然后召开第一次项目会议，根据公司现实情况做了鼓励和动员，通报项目的目标和时间，分派相应的职责给每一个人。

本项目具体的项目组织结构和角色如下。

项目总监：王总

项目经理：贺工

系统架构设计师：黄工

OA开发组经理：贺工

网站开发组经理：吕工

机房建设和网络布线组经理：谢工

系统集成组经理：隋工

(2)项目实施。

①在项目组织结构和角色确定后，项目经理组织“系统架构设计师”成员共同工作，在基于先前提交的计划基础上，进一步细化WBS和项目的实施计划。

②在计划制定之后，项目的成功与否就要看计划的执行，以及针对实际情况进行应变的能力。

@相对于技术人员，项目经理的工作重点是调度资源、监督和控制进度、指导工作。

④项目经理和各方面人员的沟通是确保项目顺利进行的有效手段。

⑤根据项目的情况，项目经理确定应用软件的开发分两阶段：第一阶段是完成功能开发，第二阶段是界面确认和性能优化。确保软件开发更容易控制。

@依照甲方要求，进行必要的阶段性评审。

⑦加强删试工作，保证项目质量。

3。验收阶段

在项目的验收阶段，项目经理主要关注的工作内容如下。

(l)总结和移交存档各种资源(如设备、文档等)，其目的是使得公司能够不断积累有关的知识。

(2)对软件产品的发展提出建议，供公司领导决策，其目的是为继续拓展市场做准备。

(3)总结分析本项目的成败得失。

A公司项目管理操作手册(梗概)

项目经理在项目进行的各阶段，工作内容如下。

(1)工作职责和内容。

(2)所提交的交付物。

(3)所关注的项目里程碑。

(4)需要控制的关键要素。

(5)各种计划外情况的处理和控制。

(6)需要整理和存档的文档。

1.项目启动阶段

(1)可行性研究、初步需求分析、编制项目立项书、项目章程。

(2)交付物如下。

①项目立项书，内容包含项目目标描述、确定项目经理、项目启始和结束时间。

②项目章程。

⑨项目可行性方案。

④项目初步需求分析报告。

2.项目计划阶段

(l)编制各类项目计划，目的是指导项目的实施，它具有现实性和有用性。

(2)将各项计划交用户确认。

(3)具体包括项目整体管理计划编制、范围计划编制、范围定义、历时估算、进度计划编制、资源计划编制、成本估算、成本预算、质量计划编制、人力资源计划编制、组织计划编制、沟通计划编制、风险识别、风险应对计划编制和采购计划编制等。

(4)在项目范围计划中最重要的是WBS分解结构。

(5)主要交付物有项目整体管理计划、软件客户化计划、工程实施计划、项目集成测试计划、项目联网测试计划、软件产品开发计划、软件产品质量管理计划、需求分析计划、需求规格说明书、产品设计计划、概要设计说明书、详细设计谠明书、产品实现计划、测试计划书、配置管理计划、软件分包申请、软件分包开发计划、培训需求计划表和开发立项申请报告等。

.(6)项目里程碑。用户确认各项计划。

(7)关键控制点。范围、进度、质量、成本计划及项目整体管理计划。

3.实施阶段

(1)项目整体管理计划的实施。针对项目进行中的变更提出《项目×X内容变更申请》。

(2)采购管理的询价。根据《项目软、硬件购买清单》和《软、硬件供应商清单》，通过广告和招标等方法，确定合适的卖主，生成《项目软、硬件购买建议书>。

(3)采购管理的资源选择。根据《项目软、硬件购买建议书>、客户和公司的购买条件，通过与卖方的谈判和估算，生成《××软件购买合同》或《××设备购买合同》。

(4)采购管理的合同管理。根据各种采购、购买合同和实际中的使用情况，以及卖方提供的发票，通过本方对采购物品的使用情况反映和本方的支付系统，对本方支付系统生成《××设备(软件)付款申请》、对发生的合同变化生成<××设备(软件)订购变动报告》、为项目验收提供各种来往信件。

(5)质量管理的质量保证。根据质量管理人员对项目进行的质量测量的结果《项目第×周运行情况报告》，对项目提出质量改进和调整。

(6)人力资源管理的团队建设。根据《项目人员名单》、《项目阶段计划》、《项目人员职责列表》和收到的各种对项目人员的反馈，通过项目组建时的奖惩机制，生成《项目第×周××人的工作情况记录》，并对其进行工作改进的要求。

(7)沟通管理的信息发送。根据项目进行中的工作结果(包括《项目第×周问题汇总》、《项目第×周任务完成表》等)、《项目干系人清单》、《项目阶段计划》，分别向相关人等发送或收到相关人等的《项目第×周周报》、《项目第×日日报》和《项目阶段报告》。

(8)范围管理的范围审核。根据《项目工作范围说明》、《项目工作分解结构图》等内容，让客户确认，得到客户认可的《项目工作内容确认书》。

4.收尾阶段

(1)项目经理在收尾阶段的主要工作有管理收尾和合同收尾。

(2)管埋收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验收和归档，具体包括收集项目记录、确保产品满足昂终规范、分析项目是成功或有效、保存项目信息以供将来使用。

(3)合同收尾是指确认一个合同的所有管理事务己全部完成，亦即此合同已经实实在在地完成了，即供方已交付了所要求的货物或完成了所要求的服务，合同各方已经检查并接受了货物或服务。

(4)主要交付物有项目档案、正式验收的文件、吸取的经验教训的文档、合同文件、正式收尾的文件。

(5)里程碑：正式收尾的文件(Contraot Completion Statement)。

①主要控制文档的完整性，文件的正式性。

②防止没有正式的项目结束文件。

谢经理打定主意，看来目前的问题不仅仅是项目的管理粗放，并且没有落到实处，而且项目管理的大环境也不好，所以要想改变现状，首先要作的就是两件事：-是规范项目，建立双方的工作信任平台;二是针对A公司的问题，提出有针对性的改进意见。之后，在此基础上再制定出针对本项目特点的、针对项目中需要特别注意的、工作重点明确的咨询工作计划。

【问题1]

针对本项目，你认为电子政务项目的难点在哪些方面?试对应设计本项目咨询公司的咨询项目纽织机构。

【问题2]

你认为目前项目发生的停滞症结在哪里?原因是什么?咨询公司对应目前的局面应该如何采取措施?

【问题3:1

贺工对项目目前状况的分析都提出了哪些问题?是否正确和全面?应采取的解决措施有哪些?

【问题4]

韩工以前经历的项目与当今的项目相同的问题都有哪些?能认为这些都是这类项目本身的特性所决定的吗?你认为韩工的分析是否正确和全面?并从项目管理角度分析是否可以避免?如何避免?

【问题5]

从其项目管理操作手册分析A公司的项目管理是否存在问题?提出如何解决的咨询建议。

23.3.2南方电信项目案例

项目背景

中国新兴集团公司地处华南，是这几年新兴的、专门服务国内电信营运商的集团公司。经过艰苦卓绝而又十分经典的一轮销售战役，新兴公司赢得了一个富有市场战略意义的合同：为南方移动21个业务区开发并实施其网管系统。公司领导非常高兴，希望能乘胜追击，漂亮地执行好这个合同，然后顺势拿下受这个合同影响较大的华南其他4省的网管系统。

项目目标、任务

本项目为南方移动直放站和室内覆盖网管系统一期工程，目标是建立一个能够同时监控各个厂家GSM、CDMA直放站、室内覆盖系统的网管系统平台，在2003隼2月～ 2003年6月底的4个月的时间里，接入包括全省21个业务区所有在网运营的直放站及室内覆盖设备。整个工程以全省现有直放站及室内覆盖统一网管系统和2004年工程目标的业务量为基础，并充分考虑将来的扩容需求。

网管项目实施过程中通过对网管中心功能的增强、对新设备网管功能的开通以及对旧设备进行整改或升级，达到100%的接通率。

因为业务的需要，同时也是中国移动的要求，客户方非常重视这个项目。事前客户方就按中国移动的规范再加上自己的技术要求拿出了一份本项目的技术规范，要求新兴公司按该技术规范进行项目实现(简称该规范为《技术》，该规范是合同的附件)，同时也要求新兴公司对该项目配备足够的资源，做好项目管理，务必按约定的时间使新系统上线使用。客户方指派处长郭军负责协调这个项目。

新兴公司(以下简称“公司”)委任了王东为项目经理，王东的部门经理张廷为项目

第23章案例分析 531 总监。张廷是公司工程部的经理，也是公司的元老之一。工程部是负责合同实施的部门。项目组的初始成员由工程部的5位工程师和研发部的3名工程师组成。公司项目管理部派了一位QA负责质量方面的管理工作。按公司平常的工作规程，各部门跟本项目相关的责任如下。

·工程部：总体负责合同执行、项目实施，包括软件部分和接入部分。

·研发部：负责协助网管软件的定制。公司在电信网管方面有较好的积累，研发部

是公司原网管解决方案的开发部门。

·项目管理部：负责指导和监督各项目的项目管理工作。

·销售部：负责销售及收款工作，在项目过程中篇要一定程度配合项目实施小组的

工作。

·商务部：负责设备和外购软件的采购、发货以及外包服务的选择等商务运作。本

合同在本项目中需要从国内外采购一批网络设备。

1.项目计划部分

被委任为这个项目的项目经理后，王东心理有点复杂。一方面是因为接了一个比较重要的项目、公司领导根重视所以比较*奋;另一个方面，他对项目感觉没底，心里有点儿空荡荡的。王东对网络还算熟悉，但对软件编程不是很熟，自己觉得只能算还行。进公司快两年了，对公司的运作制度和项目管理制度也算比较熟悉，项目做过好几个，也算是有～定经验的项目经理了。

王东的回忆：

知道我负责这个项目后我比较关心的是项目的时问要求和人员问题。项目合同我大致看过，时间已经定死了，4个月，6月底要上线。人员方面给我派了本部门的4人和研发部的3人。我们需要完成什么工作呢?软件开发扣2 1个业务区的接入，按《技术规范》徽，4个月的时问连我在内8个人能完成吗?说实话，这就是我一心里最没底的地方。

这个项目的工作范围应该是明确的、固定的，《技术规范》我还没看过呢!但这么多工作4个月是否能完成可能谁也不清楚，这“4个月”是销售部门跟甲方商定的，估计甲方有要求有压力，而销售部想起来觉得也差不多就定下来了，事前工程部一点儿都不了解;8个人够还是不够呢?谁都不清楚，没有概念。我还是先做项再计划吧。

公司里有一套项目管理的制度，按照项目计划模板去填就可以了，

我花了差不多一天多按以下顺序填好了计划模板中的各主要部分。

·项舄概迷和约束。

·项目组织和报告渠道，

·项目过程和方法。

. WBS。

·项目规模、工作量估计.

·进度计划。

(1)项目概述和约束

①关于项目目标没有太多需要考虑的地方，这些目标之类我都是基本上照抄我上一个项目的相同内容。客户/用户的内容也很简单。

⑦关于软件总体功能描述在((技术规范》里都有，我只写了一句话概括了网管的功能。

③关于主要约束，我主要写了进度约束。

·需求分析：2003.2.17-2003.3.7

·总体设计：2003.3.10-2003.3.31

·详细设计：2003.4.1-2003.4.30

·编码：2003.5.7-2003.5.31

·测试：2003.6.1-2003.6.30

·初验：2003.7.1

·终艟。：2003.9.20

本项目不存在成本和资源约束。

④本项目与公司其他项目和部门没有依赖关系。

(2)项目组织和报告渠道

①我分了两个组：软件组和网络组。软件组由李鹏负责，网络组由我负责。

⑦我把以下各角色的责任都描述出来了。

·项目总监(张廷)

·项目经理(我)

·软件组长(李鹏)

·网络组长(王东)

·项目支持(李克明，主要负责质量保证)

③报告渠道。

·项目组周例会，项目组内每周召开。

·给客户的双周报，向客户即甲方汇报项目情况。

·项目报告，每双周向公司江报项目情况。

(3)项目过程和方法

①在软件方面，我们按常规的软件瀑布型过程进行开发，其他没有特殊的技术方法。

②因为开发工作时间有限而且看起来不复杂，我裁剪了代码走查、弱化了总体设计、详细设计、单元测试和配置管理的工作。

(4)工作交付物及WBS

①项目的最终交付物是可正常运行的南方省级网管系统及相关文档，包括如下

内容。

·网络系统软件的可执珩印洒。

·系统技术手册。

·合同规定由我方提供的设备。

·达到氍技术规范》要求的网络系统。

@按项目的时问顺序，按照想象中的一件件工作我基本上分解出项目的工作分解结构。每件工作我都标注上其输出，走部分工作都在三五天以内，少数是10天左右.软件部分的工作基本土是接软件开发生命周期进行分解的，接入部分的工作基本上按各地区工作的时序进行分解。

(5)项目工作量估计

有了WBS估算项目舰麒和工作量就比较方便了。先为每一项子任务估算一个工期和占用的资源，然后可以很容易地累加出总工作量。不过，既然总工期已经定死了是4个月，那我定义的各任务的时间都是从速一最大的约束出发凑出来的。

(6)进度计划

按第一项的进度约束我定叉了几个里程碑。

(7)其他

因为还有风险日志，所以我不需要在项目计划中针对风险作什幺计划，等项目启动后，接风险日志的格式再处理也不迟.

有了计划棋板，项目计划确实好做多了，不过对这个项目而言有不少地方我还不太有把握，例如WBS、任务工期及进度安排、资源安排、项目工作量等。但因为有横叛的格式，我还是按大致的估计填上了些内容，总不能空着。

王东把项目计划提交给都门经理张廷和公司项目管理部。

张廷拿到这份计划，他最关心的是能不能按公司领导的时间要求完成这个项目。从进度安排方面看，蜃后的完工日期是符合合同要求的，这份计划没问题。另外，从组织、责任、沟通渠道、工作交付物和WBS等方面基本上都是常规的一些内容，每个项目大体上都是写这些内容，也都看不出有什么问题。他问了一下王东：“做好这个项目没什么问题吧?公司高层领导可是很重视的啊。”

王东也想不出有什么重要的问题，就说：“现在项目还没开始，也没什么问题。时间方面现在心里没底，我努力争取吧。人员方面以后要是有什么需要还请老总您老人家多支持l"

张廷说：“您千万别}现在每个项目都很紧张，能给你抽出8个人已经很不容易了，你知足吧!”

公司项目管理部小林问了张廷对这个计划有什么意见，张廷说没有。小林看看项目计划的格式、内容基本符合要求，而且部门经理也没意见，就批准了这份项目计划。

按项目计划，项目软件部分的第一大项工作是进行需求分析。这方面工作王东让软件组长李鹏全权负责。甲方这边的负责人郭处让他手底下的小凌负责跟李鹏来谈软件需求。小凌和另外两位甲方的人员针对未来的网管系统各个功能分别提出他们的想法，李鹏他们就逐一跟他们谈逐一作记录。虽然谈需求进行得不是很有规律，但是最后需求分析还是按时完成了，得到了一份关于该项目网管系统的需求说明书。该说明书对系统的各个功能、使用方法都提出了要求，有些要求非常具体。

李鹏告诉王东说这份需求文档的内容虽然有些方面提得比较细，但有不少地方跟《技术规范》不一致，想商量商量怎么处理。最后他们觉得这份需求有些地方是对《技术规范》的发展，有些地方是细化，体现了甲方现在对网管系统的实现要求，与其到测试或验收时再处理，还不如现在就考虑。王东把需求文档提交给了甲方请他们审阅。

设计、编码工作基本是以需求文档为基础而进行的。

项目工作铺开后，大家才发现项目的工作没有原来计划的那么简单，有些工作在原 WBS中是没有的，还有不少工作是计划外的，这都占用了项目成员的很多精力。王东习惯性地感叹：“意外太多了!怎么我们做的每一个项目都有这么多意外，原来做出来的计划就没有办法顺利地执行下去，计划没有变化快啷】”这样，项目计划就没办法按原来的进度要求走下去了，原来每个人的正常工作节奏全都被打乱了，每个人都很忙。

关于接入部分的工作，王东去了南方某省需要接入的好几个地方才发现甲方各地准备工作根本没准备好，这将会严重地影响整个项目的进度，而这些准备工作原本是新兴公司希望甲方在接入工作开始前就做好的，甲方也曾说他们将负责把各地所有的接入准备工作都做好。王东问各地的相关负责人这个项目的工作怎么安排，负责人的回答大同小异，基本上都说省局为这个项目召集他们开过会，具体的工作也都考虑过或做过一些工作，不过现在工作特别忙，有部分工作也没顾上，有些人还说曾想好好完整地规划好要做的所有准备工作，但也不清楚准备工作具体都需要做哪些。王东又打电话问负责这个合同的销售代表老杨：“关于接入的准备工作当初跟甲方是怎么定的、怎么交待的?” 老杨说：“哎呀小李，你不找我我还想找你呢，签完合同就不知道这个项目怎么样了。你说各地市的接入准备工作吗?他们说是他们负责的呀，我就没多管，你是不是该督促他们一下啊?”

接入工作的进展也影响到了软件开发的工作，按原计划到5月中旬应该可以进行软件调试的网络环境没按时就绪。

按王东的项目计划研发部虚该在4月初额外派3个人来

三、四天帮他们解决一个技术问题。时间到了4月初研发部却没动静，王东急了，打电话问人怎么还不过来，研发部经理诧异地问：“你什么时候跟我说过这事?”王东说：“我都写在计划里了!计划也发给过你了!”研发部经理说：“每天文件这么多，我怎么可能把你的每一个字都细看呢?”

还有一件更麻烦的事：公司为甲方所订购的一批网络设备到货时间将会耽误项目的进度，国内供货部分还好一点，国外供货最晚的要到7月中旬左右才会到货。王东又感叹：“天不助我啊!”

王东每两周都会跟郭处沟通一次项目的情况，郭处知道了设备到货时间的问题后问王东：“你们公司没有去考虑过这个问题吗?”

5月22日，甲方高层领导来到开发现场听项目组的汇报并观看系统演示，为了表示重视，公司领导和张廷也来了。当时系统并没有完全开发完毕，大家只看到了主要的功能模块。

看完后，甲方领导表达了意见。

(1)对项目的进度极不满意。

(2)系统演示出的功能与《技术规范》不一致，母后的验收将以《技术规范》为标准。

(3)从项目前阶段的工作过程可以看出新兴公司投入到项目中的资源不足，希望新兴公司领导充分重视该项目。

(4)为对项目的沟通和监督，从当天开始甲方将每8个工作日来现场听取项目汇报并观看演示。

公司领导对甲方的意见非常意外，立即让王东汇报项目情况。王东的汇报中提到了资源不足。领导问项目组的8个人他是怎么使用的，王东说从项目开始到现在他们都很忙。领导无话可说，又问王东要增加多少人，王东说估计4人左右。领导说虽然公司很重视这个项目，但现在公司资源非常紧张，需要王东详细规划出这4个人怎么使用的一个计划然后再审批。王东觉得这样很麻烦，本来项目工作就很多，还要把耐间浪费在这种形式化的表面文章中，但俗话说胳膊不能跟大腿拧、好汉不要跟领导顶，还是简单写了这4个人各分配哪个方向的工作作为计划交了上去。

在随后的几次汇报中，甲方领导在观看软件演示时多次提出了修改意见。对于这些意见李鹏提出这属于项目范围变更，要求按变更来处理。但郭处说这不是范围变更，软件功能本来就该做成这样子，是开发组理解错了，不存在变更不变更的问题。为了能够说服郭处，李鹏和王东详细查阅了《技术规范》，结粜悲观地发现在很多地方《技术规范》并没有清楚描述要做成什么样，所以报难判定甲方的意见是不是属于变更。既然是这样，就只有满足甲方的要求了。

项目的麻烦开了头就刹不住，估计项目的时间目标是不可能实现的了，不知道客户的高层领导和公司的高层领导要怎么着急呢，唉……

现在回过头来看项目的计划，王东觉得这项目计划其实真的没什么用，项目是活的计划是死的能有用吗.}还不如不做!只不过公司有制度，不做不行罢了。

2.项目执行保障部分

客户领导的意见让公司领导对这项目异常重视，几个人陆续派来了。

关于设备到赞的问题，公司领导责成公司商务营运部门抓紧催货。没到货之前怎么办昵?张廷召集相关的人开会，大家出谋划策，决定从公词和客户两边先凑或借部分可用的设备，在佛山先建一个示范点，把示范点的做法制定为规范，等设备到货后再COPY 到其余20个点，这样能大大地节省后期接入工作的时间。经与甲方商量，甲方很赞成，之后示范点设备的筹集很顺利，随后的示范点接入和调试工作也都很顺利。

王东又感叹了：“还是客户的力量是无穷的呀!以前关于这些问题我也给张廷写过周报，我写过可能会有设备到货时间的问题，会有资源不足的问题，会有需求变更的问题，但都是石沉大海，现在客户领导一发话问题解决得真快!”

王东的回忆：

项目的气氛紧张了很多，由于巨大的进度压力，我规定全体人员每天都加班到晚上 9点半以后，周末也不休息。连续加班一段时期之后大家好像非常疲惫，全组人员一起吃饭时话也不太多了，情绪变得不高了，积极性、工作效率等各方面都明显下降了。

以前项目组开周例会大家还挺积极，七嘴八舌地提出不少建议，而现在大家无精打采没什么话，除了王耕田偶尔发发牢骚或讲个段子。真是无可奈何：既然大家都这样，干脆以后周例会也别开了，我每周大致问一下大家的工作情况就算了，反正大家都忙，顶多是我一个人多辛苦点，辛苦我不怕。

我发现如果以各项目成员为节点画一张项目信息流劫的示意图，有些人好像会成为信息的“梗阻”，个别人居然趋向于成为“孤岛”。不过，我觉得人的性格是很难说的，强求大家都像王耕田那样特爱说话也不可能。

管人真是麻烦!这些问题让我作为项目经理很难做工作，公司对项目的支持还是不够，公司应该把人管理好，这些人才能为项目服务好。

李鹏的回忆：

详细设计、编码和单元测试工作的结果让我不满意，客户也不太满意，项目进度也被拖延不少。王东和我一分析原因，觉得其中很大一部分原因是项目组里有几个成员不太熟项目所用到的开发技术，无论是测试还是编码问题都比较多，工作的反复比较多，表现也不专业，设计写出来五花八门、各有各路，编码更是天女散花，要多花有多花，急得我恨不能上去自己把所有工作全都做究。王东安慰我说公司派来的人也不可能所有的都是高手，这也是正常的，我们自己不能急，习惯了就好了。

来自公司研发部的人让王东觉得不好管理，他们中的部分人是身兼数职的，我们都能看到，有时候他们会回公司忙他们别的工作，有时候他们人在项目现场但不停地为了别的事情打电话。都是为了忙公司的事情，大家都能体谅。但有一次我觉得心里不舒服：软件的总体设计是请研发部的肖大跃做的，大跃是“大拿”，那段时间同祥是特别忙，匆匆忙忙花两天时间做出总体设计来，文档中以前项目的“痕迹”都没删干净。本来我觉得在设计评审时QA和大家可能会找出不少问题来，但这个QA没经验，评审前没让大家认真阅读，我觉得参加评审的人员里阅读了一小时的都算不错的了。评审时因为有人马上要出差所以很快就过了一遍，两小时都不到!除了改了改笔误、删掉原来的一些不该出现的“痕迹”外没谈出什么大问题来。另外，大家有一个心态觉得这是大跃的东西应该没什么问题，大跃可是多大多复杂的系统都做过的“大拿”!但我怀疑这次大跃可能连伐技术规范>都没细看。后来事实还真证明我的怀疑是对的，客户在测试的时候发现我们的功能跟程技术规范》不一致，我们追根溯源一查，原来是大跃的设计照着旧系统做的，没考虑这个项目的要求.唉，耽旌我们一个多星期的时间啊。

说到这个QA，我还觉得有点不明白，设了QA他就应该把项目质量方面的事情全都管理起来对吧?但他全都管得了吗?他还是要我采负一些责任，还说我没尽到责任! 但我到现在也没整明白在质量方面有哪些责任是该我负的，我也不清楚我具体负责的需求，设计、编码、测试这些过程里质量该怎么管。他说他的项目质量计划里写到了，我怎么就觉得那玩意儿是个形式呢?没有用!

甲方的小凌对小周所做的模块不满意，王东本来就对小周不满意，于是详细了解了小周的工作情况，感觉小周虽然聪明但不踏实，有些工作该做但没做得很好，有些工作虽然不起眼但他该做没做。王东直截了当地对小同提出批评了。小周报不服，说：“说我该干没干?可我头到尾没有清楚地得到过指示要我去做哪几件事情，跟我交待过我要负责这一块，可是领导，这一„块‟到底多大谁知道啊?您认为我该做什么最好跟我明确出来，要不然我根难猜。说我没干好?„好‟到什么程度能不能也一起告诉我?再说了，那些做得慢的您怎么不去考核一下?要是大家都考核，我应该还算好的呢!”

小周还提到了让王东和李鹏不太好回应的一件事：正是因为他们俩决定把单元测试和系统测试的部分工作简化了才导致了后来出现的一些莫名其妙的问题。当时他们也是想赶进度，没想到现在省不了时间反而为了查找和排除这些问题费了几倍的时间。什么叫偷鸡不着蚀把米?嘿嘿【王东从小周的眼神里看出了这个意思。

对小周的批评屉后也只能不了了之了。

让王东觉得比较麻烦的还有客户。客户是上帝，上帝是给钱的人，上帝随便咳嗽一声也绝对要注意听着;客户.还是合作者，没有他们配合项目的工作不可能完成。不想不知道，一想就发现项目里有很多事情需要客户(或协调第三方厂家)去做而且他们能做得好的，例如：

①提供各地的设备类型、数量、监控状况和监控协议。

@对不符合统一协议的c网设备进行整改和升级。

@提供整改后的各地区需接入的站点信息。

④提供可联调的实际站点。提供联调配合计划。

⑤对被接入的设备进行接入联调，并提交联调报告。

@外挂监控站点的接入实施工作。

让王东头疼的是客户经带不做好他们该完成的工作。下面这些是郭处、小凌或客户的其他人让王东经常头疼的话。

(1)“最近太忙，上周说的事还没顾上。哎你们这边差不多了吧，培我看看!”

(2)“下周一要三个人配合测试?你怎么不早说?今天都周四了，我们怎么来得及安排人手出来啊?往后推一周吧?”

(3)“这种事也要我们做?你们这么熟，人又这么多，顺手一弄就完了，啊，就这么定了吧。”

(4)“这事我这种小兵管不了，我负不起这责任，你们还是找我们领导去吧!”

(5)“那是使用部门的事，跟我没关系，你找他们吧……”

对这些话，王东都不知道怎么对付才好。

项目的压力超乎寻常地大，客户每8个工作日的检查对项目组来说是个很大的负担，而不是能解决问题的帮助，部门经理张廷和公司项目管理部经常追着问项目进度。

每天都有新的问题涌来、每天都有新的压力，来自客户的、来自公司的、来自项目组成员的，进度方面的、资源方面的、技术方面的、乱七八糟方面的l面对这些铺天盖地而来的信息、问题、压力，王东觉得再下去就要崩溃了!

王东感叹的是为什么每一个项目都不顺、都这么麻烦，是自己运气不好?公司的问题?还是行业、客户的问题?

3.项目控制部分

项目一开始公司领导和部门领导就一直希望这个项目能按目标完成，目标显然不可能达到时又寄希望于修订后的目标能够达到。项目经理被要求努力地去控制好项目以达到各方面的目标。

王东的回忆：

一个事先没有预料到的情况严重地干扰了项目的进展：甲方颔导每8个工作日的视察有时满意有时很不满意，但不管怎么样都会提出一堆意见和要求，这样好那样不好，要这样下次别让我看到那样等等。项目有项目原来的进度计划，每天干什么都有安排，而为了满足这些要求原来的安排全都被打乱了。甲方提出的这些意见有的跟《技术规范》一致、有时不一致，一开始我和李鹏还想部分顶住，但因为甲方领导层次较高，我觉得他要是震怒可能公司领导又会很紧张，同时也不希望因为我不同意满足甲方的要求让甲方向高层领导投诉，这样会让我很被动。

这种对修改要求的满足一旦开始就很难停止，这样项目就陷入了很被动的循环，刚把上次的要求改好了，想回复正常的开发节奏，新的一轮又开始了。这让我觉得就像转轮里的小白鼠，自己永远不知道什么时候是尽头，直到累死为止，而外人觉得你在干你该干的事情。

变化永远都在发生，这是极其讨厌的事情，说实话，我现在很怕听到这种坏消息，但这种消息从项目一开始到后来还是很多。

(1)网络设备到货比预期晚。

(2)甲方的接入准备工作没做好。

(3)甲方的开发配合工作没按计划做好。 (4)项目资源的可用性发生变化。 (5)技术难题的难度超乎意料。

这些变化只要一出现就让我们没办法按计置|j走下去。

公司要求我控制的两个最重要的方面是项目进度和项目成本。

美于项目成本，我也想控制，但我实在不知道除了控制项目赧艄费用外还有什么措施可用，反正项目费用预算的总额现在还没超，除了这一点其他的情况都无法判断，所以也就没办法控制。

关于项目进度控制，我现在觉得是一个很虚无缥渺的事情，讲得实在一点就是：如果项目没有意外，项目的进度你就能控制得住，有了意外你就控制不住，就这么回事!

另外，公司让我们每个月都要进,f带-值分析，累死人又没有用，唉……

关于项目周例会：项目组一开始还开周倒会，例会内容有如下两项。

(1)每人汇报上周的工作情况，有没有完成任务。

(2)确定下周工作的任务安排。

后来周例会也不开了，基本上都由王东依次问大家的工作情况再安排一下下周的工作。

张廷觉得这个项目各方面似乎都处于失控状态，问王东他对项目都有哪些控制措施，王东说了一堆，张廷觉得都没到点子上。他问王东：“你觉得项目怎么样才能控制得住?”

王东觉得不好回答，想了一想说：“第一要防止意外发生，第二要靠运气!”

这个项目确实基本处于失控状态。

在进度方面，原计划是7月1日初验，后来改成8月10日，然后再改成10月8日，然后……里程碑目标一拖再拖，眼看目标显然不可能达到就又把进度目标修改一次，每次都有客观原因(公司项目管理部事后总结发现，要求进度目标延期或项目预算增加的每一个项目都有绝对充分的理由、都有一大堆客观原因)。

在项目费用方面，报销的费用倒是不多，但整个公司里谁也没概念：这个项目现在已经花了多少钱，还允许项目可以再花多少钱。

在项目质量方面，一句话就可以概括：时间和资源换质量。各个环节都出了不少问题，大部分问题是用人和时间去换的，小部分问题就算了，以后再说了，顾不上了。

最后，项目在12月5日终于通过初验了。涉及到这个项目的所有人好像都舒了一口气，但没有人有多少笑容。本来所有人对这个项目的期望值都挺高的，但现在落差太大了。项目的成本远远超出了预算，无法不超，因为拖延了这么长时间、增加了这么多人。王东知道的只停留在超出预算的数字上，但公司领导考虑的是：这个项目我们赚到钱了吗?我们赔了多少钱?以后这种项目还能做吗?

各位项目成员也不开心，辛苦了这么长时间，项目没有一个值得大家高兴的结果，

第二篇：信息系统项目管理师案例分析(项目时间管理)

项目的时间管理包括使项目按时完成所必须的管理过程。按照 PMBOK2004中的定义,这些过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和进度控制。

在一个项目计划中,进度安排的准确程度比成本估算的准确程度更重要,影响进度的因素有很多,进度失控会导致成本的增加,引起客户的不满,甚至引起合同纠纷和项目失败。在考虑进度安排时,要把人员的工作量与花费的时间联系起来,合理分配工作量,使用多种时间控制工具来监控项目的执行。作为项目经理,在出现项目拖期时,应该采用有效的时间控制方法,将项目拖回正常的轨道,或尽可能将项目的拖期缩短,确保项目的按时完成。

案例一

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 小陈是负责某系统集成项目的项目经理。经过项目组对所需工作进行分解,明确了项目的范围,通过活动定义、活动排序和活动资源估算等过程后,收集到一张工作分解结构表,如下:

小陈根据上表画出了本项目的双代号网络图,并计算出了项目的工期。在与客户进行反复沟通后,项目组决定,在考虑对质量影响的情况下,进行网络计划工期优化。 [问题 1](13分

请画出本项目的双代号网络图,并计算出项目的工期,并指出关键路径。

这个项目的工期为 18天

共有四条关键路径:ACEGILACEGJLACFILACFJL [问题 2](6分

在网络图中,所提到的工期一般分为三种情况,即计算工期、要求工期和计划工期。请用 100字以内的文字,说明它们的含义。

(1 计算工期:根据网络计划时间参数计算而得的工期 (2 要求工期:任务委托人所提出的指令性工期

(3 计划工期:根据要求工期和计算工期所确定的作为实施目标的工期。

[问题 3](6分

如果在项目的网络图中有多条独立的关键路径,考虑对质量的影响,优先选择的压缩对象应是这些条关键路径上的工作组合。请从下列选项中选择出你认为正确的答案。并回答网络计划的优化都包括哪些优化? A 资源消耗量之和最小 B 直接费用率之和最小 B 持续时间之和最长 D 间接费用率之和最小选 B 网络计划的优化包括工期优化、费用优化(成本优化和资源优化案例二

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 在某网络施工项目实施中,项目经理制定了下图所示的综合布线进度计划,图中已标出每个节点的最早开始时间和最迟开始时间。

项目经理在第五天末进行检查时,发现工作 A 已经完成,工作 B 已经实施 3天,工作 C 已经实施 1天,工作 D 已经实施 1天。

[问题 1](5分

在项目实施中,可以用单代号网络图和双带号网络图表示进度计划,本图所示的是什么样的网络图?节点 5○ 6和节点 5○ 7表示的是什么样的活动?请说明这种活动的含义。这种活动在单代号网络图中用

什么方法表示? 本图是一张双代号网络图(箭线图 ADM/AOA 节点 5-→6和节点 5→7表示的是虚活动

在双代号网络图中,用虚箭线表示虚活动,虚活动既不消耗时间,也不消耗资源,仅表明一种工作顺序的先后依赖关系。虚箭线箭头指向的工作开始要依赖于前一个工作的完成。

在单代号网络图中,有多项开始工作时,应增设一项虚拟工作(S ;有多项结束工作时,应增设一项虚拟工作(F ,仅存在于网络图的开始和结束。

[问题 2](10分

根据对综合布线进度检查的结果,请确定工作 B 、 C 、 D 的进度是正常还是延误 (给出延误的天数 ?是否影响工期?并说明为什么? 检查日期是第 5天末,则 3个工作分别推迟的时间为: Tb=5-(2+3=0 Tc=5-(2+1=2 Td=5-(2+1=2 工作 B 进度正常,故不会影响工期

工作 C 延误 2天,因为其为关键活动,故影响工期 2天

工作 D 延误 2天,但其共有 3天的总时差,故不会影响总工期,但影响紧后活动 G 。

[问题 3](10分

在项目总工期允许拖延的情况下, 请重新计算网络时间参数并填入下图的空 (1~(30中。总工期是正常还是延误?若延误,请给出延误天数。

新的总工期是 34天

34-32=2(天 ,即总工期延误了 2天

阅读下述关于项目时间管理的说明,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 小张是负责某项目的项目经理。经过工作分解后,此项目的范围已经明确, 但是为了更好地对项目的开发过程进行有效监控,保证项目按期、保质完成,小张需要采用网络计划技术对项目进度进行管理。经过分析,小张得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表,如下表所示:

[问题 1](15分

请根据上表完成此项目的前导图 (单代号网络图 , 表明各活动之间的逻辑关系, 并指出关键路径和项目工期。节点用以下样图标识

关键路径为 ACDGH 项目工期为 48天

[问题 2](6分

请分别计算工作 B 、 C 、 E 的自由浮动时间。 B 的自由浮动时间(自由时差为 6天 C 的自由浮动时间(自由时差为 0天 E 的自由浮动时间(自由时差为 5天 [问题 3](4分

为了加快进度,在进行工作 G 时加班赶工,因此将该项工作的时间压缩了 7天 (历时 8天。请指出此时的关键路径,并计算工期。

赶工后的关键路径为 ACDFH 项目工期为 43天

夏工是负责某公司 ERP 项目的项目经理,有多年从事 ERP 项目管理的经验。夏工为了更好地对项目的进度进行管理,对每个工作的历时进行了估算,并列出了各工作间的依赖关系,如表:

【问题 1】 (10分

请绘出该项目的双代号网络计划图。

【问题 2】 (10分

经过对初步的计划分析后发现,项目工作之间需要补充下述两个约束关系。

(1 A 工作在开始了 10天之后, B 工作便可开始。 (2 I 工作完成 10天后, M 工作才可以完成。

请在已经给出的单代号网络计划图的基础上,补充上述关系的限制约束条件,并补充各项工作的最早开始时间、最早结束时间、最迟开始时间、最迟结束时间、总时差和自由时差,并标注在图中

ES :最早开始时间 EF :最早结束时间 LS :最迟开始时间 LF :最迟结束时间 DU :工作历时 NO: 工作代号 TF :总时差 FF :自由时差

(1 A 活动在开始了 10天后, B 活动便可开始,可以在 AB 之间用 SS10表示(提前量

(2 I 活动完成 10天后, M 活动才可以完成,可以在 IM 之间用 FF10表示(滞后量请用正推和逆推计算出 6个参数【问题 3】 (5分

在问题 2给出的单代号网络图中,用双线或粗线标注出该项目的关键路径。标出关键路径案例五

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内

案例场景: 某系统集成公司承接了某大型钢铁公司的一个电视监控项目,包括 21个门卫监控点和 80个生产监控点。公司的视频监控专家刘高工负责本项目的实施工作。为了赶进度,项目组和用户进行了充分沟通,以取得用户在现场施工时给予充分的支持。

刘高工将人员分为 3组同时实施,对每组人员按能力进行搭配,确保各组的施工水平相当,各组内人员入场时间、分工各有不同,刘高工将工作进行分解后,对每个工作包按实施时间排序,得出工作分解结构如下表:

刘高工根据以往监控项目实施经验,认为工作 A 和工作 B 可以并行;工作 C 和 D 也可以并行;工作 A 和 B 完全结束后,工作 C 和 D 才可以进行。为了控制进度,刘高工绘制出项目的甘特图和网络图,并由此计算出项目所需的工期。

【问题 1】 (5分

在项目实施中,项目经理经常采用甘特图法和网络图法来控制进度,在通常情况下这两种方法需要配合使用,请简要说明各自的作用。

甘特图法可以对比各工作的计划进度和实际进度,能十分清楚地了解计划执行得偏差,以便对偏差进行处理。

网络图法能够充分提示各项工作项目之间互相制约和互相依赖的关系, 从中找出关键路径, 进行重点控制。【问题 2】 (10分

根据案例中的描述,请补充这个项目的单代号网络图的时间参数和依赖关系,并计算出项目的总工期

总工期为 30天【问题 3】 (10分

根据案例中描述,请画出这个项目的甘特图(只需画出计划进度

案例六

阅读下面关于项目时间管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景: 某信息系统集成公司在某小型炼油企业有成功实施 MES 的经验,其针对炼油企业的 MES1.0软件深受用户好评。

公司去年承接了 A 公司的 MES 项目实施, A 公司是一家大型石化公司,有下属分厂十多家,包括炼油厂、橡胶厂、烯烃厂、塑料厂、腈纶厂和储运厂等,以炼油厂为石油炼制龙头,其他分厂提供半成品和生产原料,业务流程复杂。

钱经理为公司的项目经理,全面负责管理这个项目,这是他第一次管理大型项目。

A 公司信息中心的夏经理作为甲方项目经理负责实施配合。由于涉及分厂较多,从各分厂抽调了生产调度人员、计划统计人员、计量人员、信息人员中的技术骨干,组成各分厂的项目小组,钱经理带领的乙方项目组成员均为 MES 业务顾问,资深顾问安排到了业务最复杂的炼油厂,其他顾问水平参差不齐,分别安排到了其他分厂。公司的软件开发部设在总部,项目实施顾问均在 A 公司提供的现场(某宾馆集中办公, 钱经理负责 A 公司与公司总部之间的沟通,从总体上管理项目。

项目在 8月初启动, 钱经理按原 MES1.0版本时的实施经验制定了项目开发计划, 收集各分厂用户需求, 组

建了 MES 测试服务器环境等。初期较为顺利,但后来发生了一系列的问题,由于原 MES1.0版本软件仅适用于单纯的炼油业务,而现在的化工业务在软件系统中并没有合适的模型, A 公司规模很大,炼油厂的许多业务并不是直线式的,而是一种网状关系,所以 MES 软件的炼油装置模型也需要修改,而在钱经理的项目计划中,并没有炼油模型的修改计划,业务需求分析占用了很多时间,钱经理将这些需求提交给软件开发部抓紧开发,而与此同时,甲方得部分业务人员,如统计和信息人员却显得无事可做,许多时间消耗在上网或打游戏上,或通过远程桌面处理自己原单位的一些日常工作事务。

当软件开发部将软件开发完成后,已经进入 12月,项目进度已经远远落后于钱经理当初的计划,钱经理要求个分厂小组由顾问牵头分别对自己负责的模块进行测试, 同时安排各小组中信息人员进行报表开发, MES 系统试运行的原计划安排在 12月底, 拟 1月中旬正式上线, 信息人员认为, 以现在的可用时间开发这么多报表,肯定完不成,统计人员发现 MES 系统根本不能满足业务的需要。

项目的进展进入混乱状态,各分厂的项目小组内也有不同的声音,有抱怨系统太烂的,运行一个查询页面居然要 3分钟时间,也有用户反映在一些录入页面中找不到提交按钮,造成资料不能保存的,一些顾问迫于压力尝试修改系统,但竟然造成了用户的数据丢失,引起很大不满,甚至一些成员开始嘲笑乙方顾问的水平,进而开始怀疑 MES 系统能否正常运转起来。根据实际情况,钱经理在用户同意的情况下,将系统的投用时间重新设在 1月底。为了完成这个目标,钱经理要求各项目小组从 12月中旬开始,每周

六、周日和晚上必须加班。元旦期间,项目小组中的一些甲方成员并没有来加班,甚至有一个假日的中午,所在的宾馆居然没有提供足够的午餐,乙方项目小组中开始有人跳槽离去 ……

钱经理受到公司总部的批评,钱经理认为,即使他能准确估算出每个任务所需的时间,也无法确定项目的总工期,以项目现在的状态,到 1月底根本完不成。 2月底也没有把握,具体什么时间完成,钱经理感觉遥遥无期。

[问题 1](10分

请用 200字以内的文字,从时间管理的角度,分析进度失控的可能原因。 (1 钱经理缺少管理大型项目的经验;制订的进度计划存在问题

(2 钱经理对某些活动的历时估算有问题,如需求分析和软件开发所需要的时间。

(3 钱经理提交给开发人员的业务需求可能存在问题。 (4 乙方项目组内部缺少沟通 (5 甲乙双方没有明确的分工

(6 甲方项目经理可能没有发挥对甲方成员的管理作用

(7 没有变更控制系统或规范的变更控制流程,没有使用配置管理系统 (8 对项目的每个阶段可能没有明确的划分,也没有相应标准来评审,就进入下一阶段。

(9 缺少一个从总体上控制项目的项目经理或其他监控措施 (10 甲乙双方沟通不足。甲乙双方应该确立一个共同目标。 (11 在赶工时,加班过度降低了工作效率

(12 活动资源估算上有问题,在人力资源使用的安排上,没有充分发挥资源的作用

(13 缺少激励措施,没有考虑人员的流动风险

(14 缺少对进度监控的机制,没有使用网络图等工具,没有确定个任务间的依赖关系,对各项任务的先后顺序安排可能出现了错误。

[问题 2](10分

请用 200字以内的文字,建议钱经理下一步应该怎么做。 (1 钱经理、夏经理和项目组一起,重新修订一个合理的进度计划 (2 重新核实各活动的历时估算,包括已经发生过的,记录错误原因 (3 重新和用户一起梳理业务需求,确保理解的一致性。 (4 加强乙方项目组内部沟通交流 (5 对甲乙双方进行明确的分工,分清职责 (6 甲方项目经理行使管理甲方成员的权力

(7 制订规范的变更控制流程,在项目中使用配置管理系统 (8 明确划分项目的每个阶段,制订评审标准

(9 增加一个从总体上控制项目的项目经理,或制订一些监控措施 (10 加强甲乙项目组之间的沟通

(11 合理赶工,如果需要,可以缩小范围,先保证核心工作的实现 (12 建立人力资源日历。充分发挥资源的作用 (13 制订积极的绩效考核制度,减少人员的流动风险

(14 重新梳理各活动间的依赖关系,确保网络图能反映真实的情况。加强对进度的监控。

[问题 3](5分

请用 400字以内的文字,分析在信息系统项目实施中,有哪些因素影响项目的进度,举出 5个因素,分别予以说明。

影响项目进度的因素有: (1 工程质量的影响。质量指标的不明确、不切实际的质量目标、质量不合格,都将对工程进度产生大的影响。

(2 设计变更的影响。设计的变更通常会引发质量、投资的变化,加大工程建设的难度,因而影响进度计划。

(3 资源投入的影响。人力、部件和设备不能按时、按质、按量供应 (4 资金的影响。如果建设单位不能及时给足预付款,或是由于拖欠阶段性工程款,都会影响承建单位资金的周转,进而殃及进度

(5 相关单位的影响。项目建设单位、设计、实施单位、设备供应单位、资金供应单位、监督管理信息系统工程建设的政府部门等都可能对项目的进度带来直接或间接的影响

(6 可见或不可见的各种风险因素的影响。风险因素包括政治上的、经济上的和技术上的变化等。项目经理要加强风险管理,对发生的风险事件给予恰当的处理,有控制风险、减少风险损失及其对进度产生影响的措施。

(7 承建单位管理水平的影响。承建单位的施工方案不恰当、计划不周详、管理不完善、解决问题不及时等,都会影响工程项目的施工进度。

案例七

阅读下面关于项目管理问题的叙述,回答问题 1至问题 3,将解答填入答题纸的对应栏内。

案例场景: 某系统集成公司现有员工 50多人,业务部门分为销售、软件开发部和系统网络部等。

经过近半年的酝酿后,在今年一月份,公司的销售不直接与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定, 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后, 销售部将此合同移交给了软件开发部, 进行项目的实施。

项目经理小丁做过 5年的系统分析和设计工作,但这是他第一次担任项目经理。小丁兼任系统分析工作, 此外项目还有 2名有 1年工作经验的程序员, 1名测试人员, 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成的成员均全程参加项目。

在承担项目后,小丁组织大家制订了项目的 WBS ,并依照以前的经历制订了本项目的进度计划,简单描述如下: 1 应用子系统

(1 1月 5日 ~2月 5日,需求分析。

(2 2月 6日 ~3月 26日,系统设计和软件设计。 (3 3月 27日 ~5月 10日,编码。

(4 5月 11日 ~5月 30日,系统内部测试。 2 综合布线

2月 20日 ~4月 20日,完成调研和布线 3 网络子系统

4月 21日 ~5月 21日,设备安装、联调。 4 系统内部调试、验收 (1 6月 1日 ~6月 20日,试运行 (2 6月 28日,系统验收。

春节过后,在 2月 17日小丁发现系统设计刚刚开始,由此推测 3月 26日很可能完不成系统设计。 [问题 1](4分

请用 150字以内的文字,分析问题发生的可能原因。

(1 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作,需求分析耗时较长。 (2 项目经理经验不足,进度估算不准确

(3 项目资源配置不足,缺乏专职的系统分析和设计人员。

(4 工作安排没有充分利用分配的项目资源,在一些时间段,人力资源有闲置情况。

(5 在安排进度时可能未考虑法定节假日的因素 [问题 2](9分

请用 200字以内的文字,建议小丁应该如何做以保证项目整体进度不拖延。 (1 向职能经理申请增加特定资源,特别是要增加系统分析和设计人员。 (2 临时加班 /赶工,尽可能补救耽误的时间或提升资源的利用效率。 (3 将部分阶段的工作改为并行进行(快速跟进

(4 对后续工作的工期重新进行估算,并考虑节假日问题,修订计划,尽量留有余地。

(5 加强沟通,争取客户能够对项目范围以及需求、设计、验收标准进行确认,避免后期频繁出现变更。

(6 加强对阶段工作的检查和控制,避免后期出现返工。 [问题 3](12分

请用 400字以内的文字, 概述典型的信息系统集成项目的进度 /时间管理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。

(1 活动定义 (2 活动排序 (3 活动资源估算 (4 活动历时估算 (5 制定进度计划 (6 进度控制资源对进度的制约: 在一般情况下,项目活动的历时与项目规模成正比,与投入的资源数量成反比。即投入的资源数量越多, 活动的历时越短。但是要注意任何活动都具有压缩点,当活动的历时已达到自身的压缩点之后,增加再多的资源也无法进一步缩短活动历时。

在非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响或不产生影响,而在关键活动的较小延误也许就需要马上采取纠正措施。因此,每当缩短项目工期时,应当首先考虑在关键活动上增加资源,以加快进度,缩短项目工期。

案例八阅读下列说明，回答问题 1 至问题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景：案例场景： J 公司 2009 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项

目，因该市要在 2009 年 11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2009 年 7 月 1 日之前投入使用。张某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过两个类似的项目，被大家称之为“救火队长” ，而张某也对自己信息十足。但这次和以往不同的是，张某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为 J 公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地区常住人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理区域常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。张某凭直觉知道依现有的人员在 2009 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。 [问题 1](10 分) 请说明张某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300 字以内) 。 (1) 明确定义项目的 WBS (2) 由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用“类比估算法” (3) 对于新增的“移动接入”模块，可以联系业界专家，采用“德尔菲法”进行估算 (4) 对于 WBS 进行足够细化后，可以依据历史数据采用“参数估算法”或“三点估算法”进行进一步历时估算。 [问题 2](10 分) 请说明张某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2009 年 7 月 1 日之前交付? (1) 与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。 (2) 制订出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法 (3) 清晰定义各模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度 (4) 明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。 (5) 必要时进行赶工。 [问题 3](5 分) 请说明张某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付? (1) 基于 WBS 和工时估算制订活动网络图，制订项目工作计划。 (2) 建立对项目工作的监督和测量机制。 (3) 确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制 (4) 对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有

效的变更管理 (5) 使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率案例九阅读下列关于程序测试计划的叙述，回答问题 1 至问题 4，将解答填入答题纸的对应栏内。案例场景：案例场景：

某程序 P 包括 A~H 这 8 个模块，其结构如图 3-23 所示，其中模块 D 与 G 需要调用公共模块 E。现计划采用自顶向下方法执行程序 P 的测试项目，该项目包括多个作业。设作业 A 的任务是对模块 A 进行测试，作业 B 的任务是对模块 B 进行测试，依此类推。作业 P 的任务是对程序 P 进行整体测试。下表列出了该项目个作业计划所需的天数、至少必须的天数(即再增大花费也不能缩短的天数)以及每缩短 1 天测试所需要增加的费用。作业 A B C D E F G H P 计划所需天数 2 5 7 4 4 3 5 4 5 至少必须的天数 1 3 4 3 2 2 4 2 5 每缩短 1 天所需增加的费用(元) 500 1000 2500 2000 2000 1500 2500 2000 下图是尚未完成的该项目计划图，其中，每条箭线表示一个测试作业，箭线上标注的字母表示作业名，数字表示计划测试天数。 2 C,7 B,5 A,2 0 1 F,3 4 D,4 E,4 5 6 P,5 7 3 [问题 1](6 分)

请通过填补箭线完成上图所示的该项目计划图。若此为虚作业，请画成虚箭线;若为实箭线，请在箭线上注明作业名以及计划测试天数。 [问题 2](4 分) 完成该测试项目计划需要多少天? 完成该测试项目计划需要 20 天 [问题 3](9 分) (1) 如果要求该测试项目比原计划提前 1 天完成，则至少应增加多少费用?应将哪些测试作业缩短一天? 将作业 A 缩短 1 天，需要增加 500 元 (2) 如果要求该测试项目在(1)的基础上再提前 1 天完成，则至少应再增加多少费用?应再将哪些测试作业缩短 1 天? 再将作业 B 缩短 1 天，需要再增加 1000 元 [问题 4](6 分) 假设该测试项目已按原计划部署，到了第 7 天末，发现模块 A 与 B 已按计划测试完成，但模块 F 却刚测试完，比原计划延迟了 2 天。为了保证该项目仍能在原计划总天数内完成，则至少应增加多少费用?应缩短哪些作业多少天? 应增加 2500 元，将作业 G 缩短 1 天案例十案例场景某公司 2008 年 3 月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该市要在 2008 年 11 月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在 2008 年 7 月 1 日之前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司才不到 3 年，但他已成功地管理过 2 个类似的

项目，被大家称之为“救火队长” ，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理系统项目的工期要求紧、他能调用的人手少。该人口管理系统项目属于升级项目。原来的系统为某公司开发，是 C/S 结构，只能管理本地城区常住人口。新的人口管理系统要求是 B/S 结构，要既能管理城区常住人口又能管理郊区常住人口、市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来。该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流程和数据库三个子系统。他们团队有 6 人，其中有人做过类似的 C/S 结构的项目，而公司刚刚结束的一个网络项目与本次承担的网络改造项目在技术架构方面几近相同，只是规模不同。公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动接入技术。强某凭直觉知道依现有的人员在 2008 年 7 月 1 日之前完成项目是不可能的。【问题 1】请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期(300 字以内)? 【问题 2】请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目能够在 2008 年 7 月 1 日之前交付 (300 字以内)? 【问题 3】请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按期交付 (300 字以内) ? 分析本案例是一道关于项目时间管理的题，主要考查考生对制订项目进度、压缩项目工期、监控项目进度时所使用的技术与工具。同样，在回答问题之前，应先通读试题的说明，以明了问题所在。读完试题的说明之后，可知某公司强某遇到了相当普遍存在的问题：出现的问题是相当普遍的。项目工期紧、项目经理包括团队成员任务重，还涉及一些新技术。此时，要准确地估算工期，必须先明确任务，

也就是明确定义项目的工作分解结构(WBS) 。通过把 WBS 中的工作包进一步分解为活动，然后对活动进行定义、排序与资源估算，就可以确定整个项目的工期了。由于该项目是新旧交叉，所以对于新增的移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算，对于旧模块可依据历史数据采用类比法估算。结合传统的工期压缩技术，加上考生的经验，就可以回答【问题 2】了。【问题 3】不仅涉及到监控方法，还要使用项目管理的工具软件。解答要点【问题 1】 (1)明确定义项目的工作分解结构(WBS) 。 (2)由于是升级项目，所以部分工作的工期估计方法可以采用类比估算法。 (3)对于新增的移动接入模块，可以

联系业界专家，采用德尔菲法进行估算。 (4)对于 WBS 进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。【问题 2】 (1)与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付。 (2)制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，可以采用外包的方法。 (3)清晰定义各功能模块之间的接口，然后可以加大并行工作的程度。 (4)明确目标、责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效。 (5)必要时，进行赶工。【问题 3】 (1)基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目工作计划。 (2)建立对项目工作的监督和测量机制。 (3)确定项目的里程碑，并建立有效的评审机制。 (4)对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效变更管理。 (5)使用有效的项目管理工具，提升项目管理的工作效率。

第三篇：信息系统项目管理师经典案例分析

信息系统项目管理师案例分析题：风险管理案例

某市电力公司准备在其市区及各县实施远程抄表系统,代替人工抄表。经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力远营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。F公司的杨经理是该项目的项目经理。

在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退中国大陆市场。因此，系统不得不面临改造。 [问题一] 请用300字以内文字指出F公司项目执行过程中有何不妥。答案：

1、

没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。

2、

需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。

3、

缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。

4、

整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。

5、

缺乏对分包商(S公司)的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理

6、

没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。

7、

没有对项目进行可行性分析。

[问题二] 风险识别是风险管理的重要活动。请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块存在哪些风险? 答案：

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。

风险识别的内容：

1、识别并确定项目有哪些潜在风险;

2、识别引起这些风险的主要因素;

3、识别项目风险可能的后果; 存在的风险：

1、

质量风险; (无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准)

2、

采购风险

(供应商的资信、供货能力等)

3、

合同风险

(合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等)

4、

人员风险

(项目中的各岗位人员是否胜任)

5、

方案与技术风险 (方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟)

6、

政策、法律法规风险 (国外S公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符)

[问题三] 请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。

1、建立组织级的项目管理体系 2、对项目进行可行分析

3、加强需求开发与需求管理。完整、准确获取用户需求并进行需求验证。 4、加强质量管理，编制质量管理规划进行阶段式的质量评审与质量审计，加强系统测试、与用户协商并确定验收标准、验收规范。 5、加强对分包商(S公司)的监督管理

6、了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。 7、加强风险管理 8、加强合同管理

客户变更管理案例分析范例

某大型信息系统工程项目(A项目)由 P公司，乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为8个月。合同签定后P公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。但工程的建设单位A单位(甲方)由于欲在本评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后20天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由8个月压缩到6个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。A单位在过去三年中与P公司签定过两个大合同， P公司一向视A单位为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此P公司总经理认为不能轻易得罪A单位。 P公司同意了甲方压缩工

2 / 12 期、变更部分需求范围的要求。由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即P公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘4位软件工程师补充项目组。可即使乙方的人员加班加点地工作，问题还是出现了，由于临时变更部分需求范围，导致原先制定的系统建设方案被迫打破，而临时的变更又未进行深入的分析，导致在项目实施的过程中，频繁地出现需求变更，导致设计变更、编码变更，重复性工作和返工工程量陡然增大。由于工期紧张，系统开发完成后，未经过充分的测试就匆忙投入运行，在系统投入运行的过程中，系统中隐藏的缺陷暴露出来，使甲方遭受了较大的经济损失。甲方在公司内部的先进没有评上，还给公司造成重大的经济损失，于是，甲方认为损失都是由工程乙方项目管理不善所造成的，遂将乙方告上了法庭，要求乙方赔偿经济损失。

【问题1】(8分) 请以300字内回答，引起A项目变更的主要因素是什么?A项目涉及了几种变更类型?变更是否合理?除了需求变更引起设计变更以外，还有哪些情况会引起设计变更?设计变更将导致什么不良后果?怎样避免设计变更? 【问题2】(8分) 请以200字内回答，甲方遭受的经济损失应当由谁承担，请说明理由。【问题3】(9分) 请以300字内回答，如果你是本项目的乙方，你是否有合理的方案既满足甲方的要求，又保证项目的质量、成本、进度，使P公司、A单位能够实现双赢? 参考答案

【问题1】(8分) 引起A项目变更的主要因素是A单位的想用A项目建设成果评选先进的主观愿望。两种变更：工期变更、范围(或需求)变更。

从合同的法律效力方面，P公司可以不响应A的变更请求。但双方在协商的基础上同意变更也可以的。其他引起设计变更的因素，主要是设计上所存在的缺陷，或对需求理解的缺陷均会导致设计变更，或政策因素制约，或IT新技术的出现等。

设计变更引起编码变更，引起测试方案、测试用例的变更，导致部分阶段成果、工期、成本损失，频繁的变更还会影响到软件的质量。严重情况将使软件质量、工期、成本失控。

需求调研应当深入、详尽，需求定义文档应规范，需求定义文档应通过严格的审核再转入后续开发阶段。对变更要采取有效的控制措施，如合同措施、技术措施、管理措施等。【问题2】(8分) 如果损失的产生是由甲方单方面的愿望、或强压乙方执行变更所直接造成的，那么损失应当由甲方承担。如果工期、范围的变更经双方论证是能够实现的，并且补充签定或变更了合同，变更了项目合同金额，而乙方由于进度压力大，管理不善，从而给甲方造成了经济损失，那么，乙方应当承担损失。

3 / 12 【问题3】(9分) 乙方应当积极配合，满足甲方评优的愿望。乙方应当积极与甲方沟通，寻求合适的解决办法，得到甲方的理解和认可。乙方可招聘经验丰富的工程师来组建项目小组，以提高工程实施进度、质量，但由此而增加的应急成本，可向甲方申请。

乙方应与甲方充分协商，对项目的变更进行论证，采取合适的实施方案，并且通过协商变更或补充签定合同，变更项目合同金额。乙方不能因为工期紧张而忽略软件质量的测试，乙方可考虑在项目分解的基础上，一次规划、设计，选择部分功能模块提前实现，以满足甲方评优的愿望。

项目风险管理案例

A公司为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。也就是说所有的投资由A公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟A公司合作分成。同一时间，平台有两个软件公司(A和C公司)一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。但是整个项目进行了10个月，并经历了一个月试用期之后。

准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了A公司竞争对手C公司的平台上去了，也就是停止使用A公司的商务业务平台。整个项目A公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例分成。但是A公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。在出事当天，项目经理王刚呆若木鸡。【问题l】(8分)

请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。【问题2】(8分)

请用300字以内文字描述发生这样的事情，项目经理有没有责任?如果有责任，那么具体有哪些责任? 【问题3】(9分)

请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是王经理，你觉得应如何避免这样的事情发生? 参考答案

【问题1】(8分)

首先，A被项目“合作分成”的利益所迷惑，所以对项目的可行性分析和风险分析做得很不够，才会出现全额承担项目费用的情况。

其次，虽然A自身承担高额的成本，但对于合同条款的管理没有严格约束，这是导致运营商出现平台停用后没有足够法律条款约束其的后果。所以律师、项目经理需要反省。

最后，公司需要对项目的技术进一步审核，修正存在的问题，以免运营商提出种种没有达标的借口，并整理相关合同签订时，项目实施中，事后运营商出具的相关的文档为日后可能出现的官司准备。所以整个项目团队都要积极参与。

4 / 12 【问题2】(8分)

(1)从商业模式看，A与运营方实际都是投资方，运营方投入品牌和渠道，A公司投入的是技术和资金，但是A好像将自己定位为一个项目执行方，那么一开始已经注定成功的可能性不大，出现这样的问题也在情理之中。 (2)这个商业模式本身没有问题，有问题的是项目经理在出现了一个潜在的竞争者却“浑然不觉”，可行性计划中对这方面的风险分析是有缺陷的。

(3)项目经理不缺乏项目管理的经验，而缺乏必要的商业运作经验，本项目的失败项目经理要承担部分责任，在项目执行过程中一定会有很多现象表明运营商将会有违约的可能，项目经理应及时向公司通报项目存在的风险，便于高层与运营商沟通并约束对方履行合同。本项目失败的根本原因在A公司的高层，至少他们应该承担项目失败成本大部分责任。

(4)项目经理应提高自己的法律意识和商业意识。【问题3】(9分)

首先，项目的风险管理应该在项目实施之前就应该做好，准备好风险出现时的应急措施。

其次，项目经理如果在与运营商谈此项目之时，尽可能把项目风险把握在自己可控之中，并且有一定的法律依据。

再次，“合作分成”这样的搭建平台的方式本身就具有很大的风险性，但是现在工作中这种合作方式又普遍存在的，这样就要求项目经理应该具有很强的自我法律保护意识，在签署项目合作协议时，应该规范合作各方的权责利，规避项目风险。

信息系统项目管理师案例分析题：项目计划和时间管理案例

某市电子政务信息系统工程，总投资额约500万元，主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发，通过公开招标，确定工程的承建单位是A公司，按照《合同法》的要求与A公司签订了工程建设合同，并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B，B公司将子工程转手给了C公司。

在随后的应用系统建设过程中，监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差，要求A公司进行整改。此外，机房工程装修不符合要求，要求A公司进行整改。

项目经理小丁在接到监理工程师的通知后，对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求，理由是机房工程由B公司承建，且B公司经过了建设方的认可，要求追究B公司的责任，而不是自己公司的责任。对于第一个问题，小丁把任务分派给程序员老张进行修改，此时，系统设计工作已经在进行中，程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员。

合同生效后，小丁开始进行项目计划的编制，开始启动项目。由于工期紧张，甲方要求提前完工，总经理比较关心该项目，询问项目的一些进展情况，

5 / 12 在项目汇报会议上，小丁给总经理递交了进度计划，公司总经理在阅读进度计划以后，对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰，要求小丁重新处理一下。

新的计划出来了，在计划实施过程中，由于甲方的特殊要求，需要项目提前2周完工，小丁更改了项目进度计划，项目最终按时完工。

【问题1】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作。

【问题2】(6分)

请用400字以内的文字，描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确?如果你作为项目经理，该如何处理?

【问题3】(6分)

在项目执行过程中，由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序，小丁默许了他的操作。请用200字以内文字评论，小丁的处理方式是否正确，如果你是项目经理，你将如何处理上述的事情。

【问题4】(7分)

假设你被任命为本项目的项目经理，请问你对本项目的管理有何想法，本项目有哪些地方需要改进? 案例分析

【问题1】

项目计划是项目管理的基础，项目管理中最重要的就是项目计划的工作，项目计划是一个综合概念，凡是为实现项目目标而进行的活动都应该纳入到计划之中。

项目计划的制订是贯穿这个项目生命周期的持续不断的工作，是利用其他计划编制过程的结果，监理一份连贯性、一致性的文档，以指导项目实施和项目控制。项目计划过程是一个反复的过程。一个详细的项目计划过程包括：

(1)项目计划的定义，确定项目的工作范围。

(2)确定为执行项目而需要的工作范围内的特定活动，明确每项活动的职责。

6 / 12

(3)确定这些活动的逻辑关系和完成顺序。

(4)估算每项活动的历时时间和资源。

(5)制订项目计划及其辅助计划。

一般而言，项目计划可以包含如下要素。

(1)项目范围计划：阐述进行这个项目的原因或意义，形成项目的基本框架，使项目所有者或项目管理者能够系统、逻辑地分析项目关键问题及项目形成中的相互作用要素，使项目干系人在项目开始实施前或项目相关文档编写以前，能够就项目的基本内容和结构达成一致;项目范围说明应当形成项目成果核对清单，作为项目评估的依据，在项目终止以后或项目最终报告完成以前进行评估，以此作为评价项目成败的依据;范围说明还可以作为项目整个生命周期监控和考核项目实施情况的基础和项目其他相关计划的基础。

(2)项目进度计划：进度计划是说明项目中各项工作的开展顺序、开始时间、完成时间及相互依赖衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机的整体。进度计划是进度控制和管理的依据，可以分为项目进度控制计划和项目状态报告计划。

(3)项目质量计划：质量计划针对具体待定的项目，安排质量监控人员及相关资源、规定使用那些制度、规范、程序、标准。项目质量计划应当包括和保证与控制项目质量有关的所有活动。

(4)项目资源计划：决定在项目中的每一项工作中用什么样的资源(人、材料、设备、信息、资金等)，在各个阶段使用多少资源。项目费用计划包括资源计划、费用估算、费用预算。

(5)项目沟通计划：沟通计划就是制定项目过程中项目干系人之间信息交流的内容、人员范围、沟通方式、沟通时间或频率等沟通要求的约定。

(6)风险计划：风险计划是为了降低项目风险的损害而分析风险、制定风险应对策略方案的过程，包括识别风险、量化风险、编制风险应对策略方案等过程。

(7)项目采购计划：项目采购计划过程就是识别哪些项目需求应通过从本企业外部采购产品或设备来得到满足。

(8)变更控制、配置管理计划：由于项目计划无法保证一开始就预测得非常准确，在项目进行过程中也不能保证准确有力的控制，导致项目计划与项目实际情况不符的情况经常发生，所以必须有效处理项目的变更。变更控制计划主要是规定变更的步骤、程序，配置管理计划就是确定项目的配置项和基线，控制配置项的变更，维护基线的完整性，向项目干系人提供配置项的准确状态

7 / 12 和当前配置数据。

【问题2】

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容，“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也承担连带责任。

作为项目经理，不仅仅要做好项目的进度、质量、成本的控制管理，而且要注意避免陷入法律陷阱中，因此，对《合同法》、《招投标法》都要有一定的了解。

【问题3】

软件配置管理是贯穿软件开发过程始终的一项工作。对于一个软件项目来说，软件配置管理规范至少包括以下的内容：

(1)配置项及其命名规则。

(2)配置库文件目录结构。

(3)角色和权限定义。

(4)配置项变更流程。

(5)配置项发布。

(6)基线定义和基线变更。

项目中的基线有两个方面：一是作为里程碑的基线;另一个是模块的阶段性成果基线(对工作产品而言)，一般来说都要避免变更基线。对这两种不同的基线，其影响的范围不同，确立和变更方式也不一样。

8 / 12

项目的基线变更控制委员会由客户代表、产品经理、项目经理和技术经理组成，对发布的里程碑类基线的变更必须由变更控制委员会确认并由QA进行变更记录，所有被变更影响的配置项都需要重新同步后再次发布;而对于仅仅作为工作状态保留的基线，一般只需要建立基线的小组确认更改并在QA进行记录即可。

【问题4】

作为项目经理，可以考虑首先从项目管理的9大知识点出发简单阐述对本项目的一般性理解。此外，从本案例中，你可以发现项目中的合同与招投标管理、配置与变更管理方面均发生了问题。因此，可从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)，项目进度管理、项目变更的控制。配置管理，以及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，此外，还可从进度、质量、成本三要素之间关系进行阐述。因为，基线的变更往往会带来成本、进度方面的变更。参考答案

【问题1】(6分)

小丁在接到任务后开始项目计划的编制工作，编制的计划应包括：

(l)项目总计划(包括范围计划、工作范围定义、活动定义、资源需求、资源计划、活动排序、费用估算、进度计划以及费用计划)。

(2)项目辅助计划(质量计划、沟通计划、人力资源计划、风险计划、采购计划等)。

【问题2】(6分)

根据《中华人民共和国招投标法》第48条：中标人应当按照合同约定履行义务，完成中标项目。中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。

中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。

本案例中，A公司将子项工程分包给B，B又将其分包给C，显然违背了招投标法的这一条款。根据条款中的内容：“中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”A公司显然要承担责任，同时B公司也负连带责任。

9 / 12

【问题3】(6分)

本题中，在项目执行过程中，项目发生的变更，程序员老张擅自修改了已进入基线的程序，作为项目经理的小丁不应该默许他的操作，且修改后的东西没有经过评审。

项目中缺乏变更控制的体系，需要建立变更控制流程，确保项目中所做的变更保持一致，并将产品的状态、对其所做的变更，以及这些变更对成本和时间表的影响通知给有关的项目干系人，以便于资源的协调。同时，项目团队所有成员要清楚变更程序的步骤和要求。

提出以下建议：

(1)建立配置管理体系。

(2)建立变更请求流程。

(3)组建变更控制委员会。

【问题4】(7分)

(1)从项目管理9大知识点出发简单阐述本项目

(2)从本项目管理较弱的部分进行重点的阐述，如对法律法规的理解(招投标管理)、项目进度管理、项目变更的控制。配置管理及进度计划的变更将导致质量和成本的变化，描述进度、质量、成本三要素之间的关系。

企业领导团队管理案例分析

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好!我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这

10 / 12 样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。【问题1】(8分) 请用400字以内文字分析，你认为作为企业的领导者，刘经理具备了哪些特质? 【问题2】(8分) 请用300字以内文字分析，从这封电子邮件中说明了公司或者刘经理存在什么问题吗? 【问题3】(9分) 请用400字以内文字结合你本人的实际项目经验，说明如果你是刘经理，你觉得需要采取什么行动吗? 参考答案

【问题1】(8分) 刘经理富有进取心、责任感，工作积极主动、自信、有目标。【问题2】(8分) 这封信说明公司内部存在着严重的沟通问题。因为正式的沟通渠道不畅，致使员工更倾向于采用非正式沟通。这样也使公司内存在很多的隐患，对公司长期发展不利。同时，刘经理做事太武断，没有给下属发表见解的机会。【问题3】(9分) 刘经理应该对这封信中所提出的问题给予高度的重视。重视与员工的沟通，在公司内部建立一套沟通的体系，鼓励大家畅所欲言，使员工潜在的不满和抱怨能够及时得到反映，不要等问题积蓄到无法挽回的地步;同时学会在沟通过程中抑制情绪，为公司营造一种积极、紧张、但不压抑的工作环境。

信息系统项目管理师案例分析

M集团是A公司多年的客户，A公司已经为其开发了多个信息系统。最近，M 与A公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同M曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量60人月，计划工期6个月。项目刚刚开始不久，张工的高层经理s找到张工。s表示，由于公司运作的问题，需要在4个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。

目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分

11 / 12 使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。六个月以后，项目在没有增加人员的前提下顺利地完成，虽然比最初计划延长了半个月的工期，但既达到了公司的要求，客户对最终交付的系统也非常满意，项目组的成员也没有感受到很大的压力。【问题1】(10分) 请不超过500字，指出张工是如何保证项目成功的? 【问题2】(15分) 请不超过500字，试结合案例指出项目范围管理的工作要点? 【问题1】

首先对最初的项目范围进行了清晰的定义，并根据定义对工作进行了分解，制定了详细的WBS。

对项目进行了估算，且估算结果真实可信，对项目工作量有量化的把握。在出现新的项目目标后，张工对项目进行了范围控制，缩小了第一阶段实现的范围。

对重新定义的项目范围进行了确认，与高层经理和客户达成一致。张工对项目进行了沟通管理，协调了多个项目干系人之间的矛盾。

【问题2】

(1)范围管理计划。 (2)范围定义。 (3)工作分解。 (4)范围确认。 (5)范围控制。

在本案例中，张工首先进行了范围定义和工作分解，得到了清晰的项目范围;在出现新的项目目标后，张工进行了范围控制，重新定义了两个阶段的项目范围;最后，张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认。

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第四篇：金门电信公司综合营业管理系统开发项目分析

物流管理承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。

5-22

2012

1102 牟笑楠 201124029 金门电信公司综合营业管理系统开发项目评论

承受危机项目管理近几年发展非常迅速，由于项目管理具有相对的独立性，能最大限度的利用了内外部资源，从根本上改善了一些做中层管理者的工作效率。极大地促进了企业的发展。也正是由此项目管理得到了广泛的应用与发展。尤其是软件行业，一个中小型软件企业，其项目管理水平的高低能够直接影响到企业的生存与发展。项目管理包括对企业内部冲突、沟通、组织及战略的管理。项目管理是项目变化的有效模式，在实际中，项目管理却一直存在于一个不安稳的环境中，也正是这样的不确定因素才导致了种种问题的出现。就金门电信而言，该项目组一直以来都没有形成有效的组织形式。虽然弱矩阵模式能够在一定程度上带动了团队创新的灵活性但却失去了团结性及组织性。松散的组织是没有办法营造一个稳定的环境来进行研发的。因此这就导致了项目负责人接二连三的更换，，公司总部及金门电信的销售人员纷纷撤离，更使得全组人觉得该项目前途渺茫，随时都有解体的可能。

1明确目标：而面对这样的情况，用户的不信任是自然的，面对没有任何资源支持的情况下，新来的项目经理只好做出了三点措施来明确目标。

该项目经理到达金门后在了解到项目开发组极不稳定的情况下，项目经理发挥了人际关系能力及领导和管理能力，安抚了内部员工，并明确项目目标，为整个团队指出明确的方向。就暂时稳定队伍和用户按照项目管理规律来讲，明确的项目任务目标，确实可以激励工作的人，看到前景和希望。一个没有尽头的，任何人都没有完成的信心和愿望。9个月的项目，不能算短。9个月只完成了8个功能之中的3个，就会让人感到没有希望了。项目经理在面对这样的局面下，果断地提出三项措施，虽不能算完全抓住了问题的核心，但是，确实是当时能够稳定团队、安慰用户、保证项目能继续进行，为更彻底地解决项目存在的问题赢得时间、打下基础的一步。稳定队伍明确项目奖励和激励机制，安排轮休的人性化管理，是项目管理特别强调的正激励作用。

2.项目计划

如果说解决内部混乱，明确目标为第一阶段的话，那么该项目经理遇到的的二个问题便是修订一份双方都认可的项目计划。我将其归类为第二阶段。

项目经理发挥了应付危机及解决冲突能力将金门方面的不满意见加以汇总并迅速报告上风。而双方在他的协调下得到了良好的沟通，并最终拟定了计划。项目经理也终于为项目拿到了“一纸婚书”。项目计划在安排成果交付中，特别强调了接收方签字确定，此项尤为重要，也是一般项目执行中最不认真的地方。这份项目计划，虽然是项目进行了9个月以后的第一份双方签字认可的项目计划，但亡羊补牢，为时未晚。在亡羊补牢项目进度计划编制过程中，根据定义活动、活动排序、活动历时和制定计划4个主要步骤，并按照阶段目标、内容、交付成果、开始和完成时间、直接责任和配合责任等进行定义，各项内容还是比较清晰、明确的。

确定阶段计划使项目在局部、当前阶段目标明确、范围清晰、任务落实。虽然计划确定以后，变更的可能性还很大，但是关键在于这个计划是与用户共同制定的，即明确了用户的阶段需求，又是约束双方的有力武器。用户开始有了自己也要按章办事的意识。这是双方平等合作的开始，也是双方都要“守规矩”的开始。从项目整个发展情况来看，特别是越到后期，这个作用越明显。

这也说明，规范的项目运作，并不是不可能的，用户也并不是不讲道理的。那种以用户为借口，不敢、不愿意认真推行计划管理的人，实际上问题的源头，还是在自己方面。

3.成本概念。不得不说，该项目经理确实为项目解决了很多问题，但是，由于前几次项目负责人的频繁更迭，导致了没有人为该项目成本做出一个详细的资源使用计划。没有成本的概念的项目组，从来不问合同金额是多少，费用已经花了多少，预计还要花多少。项目负责人根本不考虑公司是赚钱，还是亏本，完全没有成本的概念。所以，在考虑问题、处理工作的时候，不可能从公司的角度去考虑，有些决定和要求，也不可能考虑是否符合公司的实际，这就导致有些意见和建议，公司不能满足的时候，就不能理解公司的想法这是由技术经理兼任项目经理在认识上，比较难克服的“通病”;从另一方面客观地讲，对于那些不负责任的工程师来说，不论项目成败与否，工程师第一照样可以拿到高薪、第二可以学习技术和熟悉业务、第三可以练手。项目一完，满意的可以在公司继续干，不满意的可以到一个新公司，因此没有人会考虑公司方面的成本问题。以至于造成了后期项目资源的短缺。因此公司必须通过项目的切实计划，把“黑洞”项目变得计划、成本可控。项目组和公司之间，在成本控制上如果没有基本的沟通，没有共同的努力目标，在人员待遇、激励政策的落实上，就很难达到认识一致。花钱的(项目组)不知挣钱的(主要指项目的利润，实际挣钱的也是项目组)难，公司可能也不了解项目组的不容易。而专职项目经理始终把在用户满意和认可的前提下，按时、尽快、以最小的代价完成项目，看成是自己的第一责任。于是项目经理发挥了系统观念及战略管理能力，拿出了一个折中的方案，提出等到终验完再交，金门能得到完整的系统，而第三方也只是做维护工作，公司也能得到大部分回款。

总结其实就金门电信这一案例我们能够明显的看出项目经理所发挥的作用。在弱矩阵所带来的一系列问题下，安排专职的项目经理，是改善项目管理最根本的措施。我们从项目后续发展中可以看到项目经理的作用，以目标、计划管理为核心、重点放在与用户协调的项目经理，这是技术经理兼任所做不到的。项目经理发挥了人际关系能力、领导及管理能力、系统观念及战略管理能力、应付危机及解决冲突能力，在两家公司间惊醒了有效地调节、促进了团队内部的信任。保证了项目的目标与企业的目标相一致，对企业分配的资源进行了有效地管理，与企业高层进行了有效的沟通，保证了项目的整体性并最终经一个岌岌可危的项目带回了安全的港湾。

第五篇：系统集成项目经理(下午案例分析考试题)

㈠实施项目中擅自变更，好心办坏事在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况，一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，

问题

一、上述情况中存在的问题：

1、对用户的要求未进行记录;

2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准;

3、在修改过程中没有注意进行版本管理;

4、修改完成后未进行验证;

5、修改的内容未与项目干系人进行沟通。

问题

二、上述情况会导致的结果：

1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一致等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响;

2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化失去把握;

3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的;

4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认;

5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。问题

三、配置管理中完整的变更处理流程：

1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项;

2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估;

3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更;

4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更;

5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求;

6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初时记录也应予以保存。

㈡如何开好例会

老张是某个系统集成公司的项目经理,他身边的员工始终在抱怨公司的氛围不好,沟通不足.老张非常希望通过自己的努力来改善这一状况,因此他要求项目组成员无论如何每周都要参加例会并且发言,但对例会应如何进行,老张却不知如何规定,很快项目组成员就抱怨例会目的不明,效率太低,缺乏效果,等等.而且由于在例会上意见相左，很多组员开始争吵，甚至影响到人际关系的融洽。

问题一：问题产生的可能原因：

1、缺乏对项目组成员的沟通需求和沟通风格的分析;

2、缺乏完整的会议规程，会议目的，议程、职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果;

3、会议没有产生记录;

4、会议没有引发相应的活动;

5、沟通方式单一;

6、没有进行冲突管理;

问题二：提高项目例会的效果的方法：

1、事先制定一个例会制度，在项目沟通计划里，确定例会的时间，参加人员范围，一般议事议程等;

2、放弃可开可不开的会议，在决定召开一个会议之前，首先应该明确会议是否必须举行，还是通过其他方式进行沟通;

3、明确会议的目的和期望的结果，明确要开的会议的目的，是集体讨论一些想法，彼此互通信息还是解决面临的一个问题，并确定会议的效果是以信息同步为结束还是要讨论出一个确定的解决方案;

4、发布会议通知，在会议通知中明确：会议目的、时间、地点、参加人员、会议议程和议题。有一种被广泛采用的决策方法是：广泛征求意见，少数人讨论，核心人员决策。许多会议不需要全体人员参加，因此需要根据会议的目的，来确定参会人员的范围。实现应明确会议的议程和要讨论的问题。可以让参会人员提前做准备;

5、在会议之前把会议资料发放到参会人员手中。对于需要有背景资料支持的会议，应是先将资料发给参会人员，以提前阅读，直接在会上讨论。可以有效地节约会议时间;

6、可以借助视频设备。对于有异地成员参加的会议，或者需要演示的场合，可以借助于一定的视频设备，以提高会议效果;

7、明确会议规则。指定主持人，明确主持人的职责，主持人要对会议进行有效控制，并营造一个活跃的会议气氛。主持人要实现陈述会议的基本规则，例如明确每个人的发言时间，每次发言只有一个声音，主持人根据会议的议程规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论;

8、会议后要总结，提炼结论。主持人在会后总结问题的讨论结果，重申有关决议，明确责任人和完成时间;

9、会议要有纪要，如果将工作的结果、完成时间、责任人都记录在案，则有利于检查工作的完成情况;

10、做好会议的后勤保障，很多会议兼有联络感情的的作用，因此需要选择一个合适的地点，提供餐饮、娱乐和礼品，制定一个有张有弛的会议议程。对有客户和合作伙伴参加的会忆尤其如此。问题三：除了项目例会外，老张还可以采取的有效沟通措施：

1、首先应该对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析;

2、对于不同沟通需求和沟通风格的成员设置不同的沟通方式;

3、除了项目例会之外，可以通过电话、电子邮件、项目管理软件、OA软件进行沟通;

4、正式沟通的结果应该形成记录，对于其中的决定应该有人负责落实;

5、可以引入一些标准的沟通模板;

6、在项目组内培养团结的氛围。

㈢人力资源管理在实施项目中的应用王先生是负责某行业一个系统集成项目的项目经理，因人手比较紧张，王先生从正在从事编程工作的高手中选择小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这样导致了软件子项目的失控。

一、软件子项目失控的原因：

1、小张缺乏足够的项目管理经验和能力;

2、小张身兼二职，精力和时间不够用，顾此失彼;

3、小张没有进入管理角色，只关注于编程工作，疏于对项目的管理;

4、高级项目经理王先生对小张的工作缺乏事先培训和跟踪监督。

二、王先生应该这样做才能让小张成为项目经理，并避免项目失控：

1、事先要制定岗位的要求，职责和选人的标准，并选择合适的人选;

2、高级项目经理应对小张的工作进行全面的估算，如果小张的工作确实负荷过重，需要找人代替小张正在从事的技术工作，解决负载平衡问题;

3、要事前沟通，对小张明确要求，明确角色的轻重缓急，促使小张尽快转换角色;

4、上级应该平时注意对人员的培养和监控。

三、项目集成团队的角色构成

1、针对选定的项目，根据项目的特点，需要的角色如下：

⑴管理类岗位：项目经理;⑵工程类岗位：架构师、分析师、网络工程师、软件工程师、测试工程师、和实施人员;⑶行业专家;⑷支援类：文档管理员、秘书。

2、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队所需的活动

⑴组建项目团队，明确责任，制定责任分配矩阵，制定组织结构图和职位描述;⑵建设项目团队，提高项目团队的个人绩效，提高项目团队个人之间的信任感和凝聚力，已通过更好的合作提高工作效率;⑶管理项目团队，跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈、协调变更，以提高项目的绩效，保证项目的进度，项目管理团队还必须注意团队的行为，管理冲突，解决问题评估团队成员的绩效。

㈣甲方总是不验收项目?

某项目主要工作已基本完成,经核对项目未完成项目任务清单后,终于可以提交客户方代表老刘验收了。验收过程中老刘提出了些小问题,项目经理张斌带领团队很快妥善的解决了这些问题,但是随着时间的推移,客户的问题似乎不断.时间已超过了系统的试用期,但是客户仍然提出一些小问题,而有些问题都是客户方曾经提出过,并基本上已经解决了的问题.时间一天天的过去,张斌不知道什么时候项目才能验收,才能得到最后一批款项。

问题一：发生这件事情可能的原因：

1、合同缺乏以下内容：

⑴项目目标中关于产品功能和交付物的清晰描述;⑵项目验收标准、验收步骤和方法(流程)⑶对客户的售后服务承诺;

2、项目实施过程控制中出现问题：⑴在项目实施过程中没有及时传递绩效报告给客户，因此客户对项目进展和质量状况不了解;⑵没有让客户及时对阶段交付成果签字确认;

3、由于没有售后服务的承诺，客户担心没有后续的保证;

4、合作气氛不良，客户存在某种程度的抵触情绪，双方缺乏信任感，客户对项目质量信心不足，怕承担责任，因此不愿签字。

问题二：张斌应该怎么办：

1、就项目验收标准和客户达成共识，确定哪些主要工作完成就可以验收通过;

2、就验收的步骤方法和客户达成共识;

3、就项目已经完成的程度让客户确认，例如出具系统使用报告，让客户签字确认;

4、向客户提出明确的服务承诺。使客户没有后顾之忧。

问题三：应当吸取的经验和教训：

1、项目合同中要规定项目成果的正式验收标准，验收步骤，验收流程，和运营维护承诺等内容;

2、⑴加强项目执行过程中的控制包括：制定变更控制流程，按流程进行变更的进行变更的评估，审核、实施、记录、确认等工作;⑵加强项目沟通管理包括：及时向客户提供绩效报告，让客户了解项目进展，设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认，项目文档要齐全，使项目进展有据可查。 ⑶加强计划执行的控制：制定详尽的项目管理计划(包括进度管理计划，成本管理计划的分项管理计划)，按计划实施和检查;

3、项目经理还应注重和客户交往的技巧，努力促成双方的良好合作氛围。㈤如何完成献礼项目

J公司2008年3月中标某市公安局的人口管理系统开发项目，因该是要在2008年11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口管理系统一定要在2008年7月1日前投入使用。强某是负责这个项目的项目经理，虽然他进公司不到三年，但他已成功管理过2个类似的项目，被大家称之为救火队长，而强某也对自己信心十足，但这次和以往不同的是强某还同时管理着另外两个项目，而这个人口管理项目工期要求紧，他能调用的人手少。

该人口管理项目属于升级项目，原来的系统是J公司开发，是C/S结构，智能管理本地城区常住人口，新的人口管理系统是B/S结构，要既能管理城区人口又能管理郊区常住人口，市辖县常住人口和流动人口，而公安局要求该新系统首先把流动人口管理起来，该项目从技术角度可以分为网络改造和软件开发，而软件又分为界面，业务流程和数据库三个子系统，他们团队共有6人，其中有人做过类似的C/S结构的项目，而公司刚刚结束的网络项目与本次承担的网络改造项目在技术上架构方面几近相同，只是规模不同，公安局要求新系统能够支持移动接入，而项目团队中没有一人接触过移动技术，强某凭直觉知道以现有的人员在2008年7月1日前完成项目是不可能的。

问题

一、请说明强某可以用什么方法和技术来估算项目的工期。

问题

二、请说明强某可以采取哪些方法来压缩工期，以使项目在2008年7月1日前完成。

问题

三、请说明强某可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目按时交付。问题

一、强某可以估算项目的工期的方法：

1、明确定义项目的工作分解结构(WBS);

2、由于是升级项目，所以部分工作的工期估算可以采用类比估算法;

3、由于新增移动接入模块，可以联系业界专家，采用德尔菲法进行估算;

4、对于WBS进行足够细化后，可依据历史数据采用参数估算或三点估算进行进一步历时估算。问题

二、使项目在2008年7月1日前完成，强某可以采取的方法：

1、与客户进行沟通，梳理业务需求中的关键需求，与客户进行协商能否在期限前先完成关键需求，其他部分分期交付;

2、制定出合理可靠的技术方案，对其中不熟悉的部分，采取外包的方式;

3、清晰定义各功能模块之间的接口，然后进行并行工作;

4、明确目标，责任和奖惩机制，提高员工的工作绩效;

5、必要时，进行赶工。

问题

三、强某跟踪项目的进度的方法：

1、基于WBS和公式估算制定活动网络图，制定项目工作计划;

2、建立对项目的监督和测量机制;

3、确定项目的里程碑，并建立有效地评审机制;

4、对项目中发现的问题，及时采取纠正和预防措施，并进行有效地变更管理;

5、使用有效的项目管理工㈥副总裁的项目就能优先吗?

某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。

问题

一、请简要说明发生上述情况的可能原因。

问题

二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行?

问题

三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。

问题解答：

问题

一、发生上述情况的原因：

1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。

2、副总裁承揽了新的更重要的项目。

3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。

4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。

5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。

问题

二、项目经理希望继续推进该项目，应当：

1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。

2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。

3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。

问题

三、处理多个项目之间的资源冲突：

1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，

2、定期检查项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持重要的和进展良好的项目。

3、外包

4、必要时，增加资源

5、建立项目管理体系，设立项目管理办公室，统一管理单位所有的项目。

㈦如何保证项目按期完工

某系统集成公司现有员工50多人，业务部门分为销售部，软件开发部系统网络部等，经过近半年的酝酿后，一月，公司的销售部与银行签订了一个银行前置机的软件系统项目，合同中规定，6月28日前系统必须投入试运行，在合同签订后销售部将此合同移交给了软件部，进行项目的实施。项目经理小丁经历了五年的系统分析和设计工作，但这是他第一次担任项目经理，小丁兼任系统分析工作，此项目还有两名1年工作经验的程序员，1名测试人员，2名负责组网和布线的系统工程师，项目组的成员均参加项目工作。

在承担项目之后，小丁组织大家制订了项目的WBS，并依照以往的经历制订了本项目的计划，简单描述如下：

1、应用系统子系统

(1)1月5日-2月5日，需求分析

(2)2月6日-3月26日，系统设计和软件设计

(3)3月27日-5月10日编码

(4)5月11日—5月30日，系统内部测试

2、综合布线

2月20日—4月20日，完成调研和布线 3，网络子系统

4月21日-5月21日，设备安装联调 4，系统内部调试验收

(1)6月1日—6月20日，试运行 (2)6月28日，系统验收

春节后，在2月17，小丁发现系统设计刚开始，推测3月26日根本完不成系统设计问题

一、问题的可能原因：

1、项目部没有及时让软件部参与项目早期工作，需求分析耗时过长;

2、项目经理经验不足，进度估算不准确;

3、项目资源分配不足，缺乏专门的系统分析和设计人员;

4、工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置;

5、在安排进度时，可能未考虑节假日的因素。问题

二、，保证项目整体进度不拖延，建议小丁应该：

1、向职能经理申请增加特定资源，特别是要增加系统分析设计人员;

2、临时加班、赶工，尽可能补救耽误的时间，或提高资源的利用效率;

3、将部分阶段的工作改为并行进行;

4、对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日问题，修订计划尽量留有余地;

5、加强沟通，争取客户能够对项目范围，以及需求、设计、验收标准、进行确认，避免后续频繁出现变更;

6、加强对阶段工作的检查和控制，避免后期出现返工。此外，如有可能还可以采取外包和采取缩减范围等方法，不建议在本案中用。

问题

三、典型的信息系统集成项目的进度、时间管理的过程和方法：

1、活动定义;

2、活动排序;

3、活动资源估算;

4、活动历时估算;

5、制定进度计划;

6、进度控制

资源配置对进度的制约：在一般情况下，项目活动的历时与项目的规模成正比，与投入的资源数量成反比，即投入的资源数量越多，活动历时越短，但要注意，任何活动都有其压缩点，当活动的历时已达到自身的压缩点后，增加再多的资源也无法压缩活动历时。在一非关键活动的一个较大时间延误也许只对项目产生较小的影响㈧如何定量的管理项目的进度

一个预算100万的项目，为期12周，现在工作进行到第八周，已知成本预算是64万，实际支出是68万，挣值为54万。

问题

一、计算成本偏差CV，进度偏差SV，成本绩效指数CPI,进度绩效指数SPI. CV=EV-AC=54-68=-14万元 SV=EV-PV=54-64=-10万元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

问题

二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图

问题

三、对以下四表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施?㈨如何让甲方对项目质量放心和满意某信息技术有限公司中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，由该信息技术有限公司的高级项目经理张先生全面负责项目的实施，张先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。

张工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。

问题

一、客户对项目没有信心的原因可能是：

1、张工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施;

2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告(或实施报告)，沟通方式单一(或不全面)，容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。

问题

二、一般地，项目的管理计划包括的内容：

1、质量责任与人员分工(或职责);

2、组织结构;

3、程序与过程(或项目的各个过程及其依据的标准);

4、质量控制地方法、工具、与重点(或质量评审、质量保证方法);

5、质量管理所需的资源;

6、验收标准。

问题

三、张工应该如何实施项目的质量保证：

1、张工应该首先执行项目的质量管理计划;

2、采用质量保证的工具和技术(如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析)等;

3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。项目的质量控制与质量保证的区别与联系：

1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据;

2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的;

3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入;

4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进;

5、质量保证一般是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目的质量(或质量保证是按质量管理计划正确的去做);

6、质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断他们是否符合项目的相关标准，制定有效方案，以消除产生质量问题的原因(或质量控制检查是否做的正确并进行纠正)。

(十一)与领导工作风格不一样怎么办?

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是 Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。

问题

一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。

问题

二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目?

问题

三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

问题解答：

问题

一、钱某在人力资源管里方面的问题：

1、奖励政策没有得到领导的同意(或支持、沟通)

2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度(或措施、机制)相结合

3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调

4、没有对员工进行培训

5、没有配备有经验的人员(或人力资源获取方式单一)

问题

二、钱某应该用那些措施进行团队建设

1、一般管理技能(如沟通、交流)

2、培训

3、团队建设活动(如周例会、共同解决问题、拓展训练)

4、共同的行为准则(或基本原则、规章制度)

5、尽量集中办公(或同地办公、封闭开发)

6、认可奖励(或恰当的奖励与表彰措施) 如何应用自己的Y型风格有效地管理项目

1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应

2、加强对团队成员的培训，或教育

3、加强激励与约束并重

问题

三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

1、培训

(十二)中途接手的项目如何完成

某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的意见如下：

1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，

2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度

3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱

4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复

5、……….

听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也向包某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。

问题

一、发生上述情况的原因有哪些? 问题

二、承建方应如何与监理协同? 问题

三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划?

问题解答：

问题

一、发生上述情况的原因：

1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利

2、集成商B没有或很少与客户直接沟通

3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力

4、总承包商和分包商责任不是十分清楚

5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任

6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平

7、可能本项目的监理工作没有到位问题

二、承建方与监理协同应该：

1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好

2、双方都采用项目的管理方法承建方配合问题

三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：

1、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求

2、发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用

3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历

4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。

5、建立健全项目管理制度，并监管其执行

6、采用项目管理信息系统

㈩三参数关系分析措施图1 AC>PV>EV 效率低进度拖延

投入超前提高效率，例如，用工作效率高的人员换一批工作效率低的人员，赶工，工作并行以追赶进度，加强成本监控图2 PV>AC>=EV 进度效率较低进度拖延

成本支出与预算相差不大增加高效人员投入，赶工，工作并行以追赶进度图3 AC>=EV>PV 成本效率较低进度超前

成本支出与预算相差不大 提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制图4 EV>PV>AC 效率高进度提前

投入延后密切监控，加强质量控制

(十三)如何签订和履行合同

小李是国内公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。问题

一、问题产生的原因：

1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款;

2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理;

3、缺乏变更/拒绝的准则;

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确;

5、甲乙双方对项目认可和承诺;

6、缺乏项目全生命周期的范围控制;

7、缺乏客户/用户参与。

问题

二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：

合同谈判阶段：

1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款;