波特五力竞争模型

关键词： 波特 五力 道路 剧增

波特五力竞争模型（精选十篇）

波特五力竞争模型 篇1

1 相关理论简介

20世纪80年代初, 迈克尔·波特 (Michael Porter) 提出了著名的波特五力分析模型, 可以有效地分析客户的竞争环境。波特五力分析模型指出, 一个行业的竞争状况主要包括潜在竞争者的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力、替代品的威胁、行业内竞争者的竞争五个方面的因素。这五种基本力量的状况及其整合强度, 最终决定着行业的竞争激烈程度, 同时也决定着行业最终获利能力, 即说明了行业是否具备吸引力。

2 VMS产品国内外行业现状

2.1 国内现状

2.1.1 相关标准推出比较晚

2006年10月1日, 国家交通部正式颁布实施了行业标准:《高速公路交通工程及沿线设施设计通用规范》 (JTG D80—2006) , 其中“7.3 监控系统”规定了高速公路LED可变信息标志、高速公路LED可变限速标志、可变车道控制标志的设置原则及基本要求等。2009年国家颁布了两个关于VMS产品的标准, 一个是国家标准:《高速公路LED可变限速标志》 (GB 23826—2009) 。另外一个是国家推荐标准:《高速公路LED可变信息标志》 (GB/T 23828—2009) 。2010年国家公安部颁布了一个行业推荐标准:《LED道路交通诱导可变信息标志》 (GA/T 484—2010) 。而美国在1995年就推出NTCIP协议。

2.1.2 控制中心与VMS之间的通信协议标准缺失

装在公路沿线的VMS一般离控制中心有一定距离, 控制中心发布动态信息到VMS上, 需要依靠通信协议来交换信息, 进而保证整个系统的顺畅运行。而目前国内存在以下两种主要情形:一种是各公路运营部门制定通信协议;二是VMS供应商制定通信协议。由于公路运营部门和VMS供应商很多, 所以造成了整个市场通信协议种类繁多且互不兼容的严重问题, 这不仅使得公路运营部门采购时受到极大困扰, 因而对供应商的选择范围变狭窄;而且对VMS供应商的生产也有极大的影响, 即同一个供应商应用在不同地方的产品可能因为通信协议的不统一, 而增加研发、生产及维护的成本。

假如存在一个统一的通信协议标准, 那么可以大大提高VMS产品的互换性, 即不同的VMS产品供应商, 他们在生产VMS产品时都采用统一的通信协议, 公路运营部门可以任意选择其中一家的产品, 都可以用于系统中, 都可以满足基本的要求, 也就是说不同供应商生产的产品可以进行互换, 这样对采购、维护及系统升级等都会带来极大的便利。在这点上, 美国推出了统一的NTCIP协议, 而我国目前还没有制定出统一的通信协议标准。

2.1.3 早期产品比较混乱及产品利用率低

随着我国高速公路、城市快速路以及其他等级的公路不断建设, 也相继设立了一定数量的VMS, 但是由于相关的标准推出比较晚, 因此无论VMS产品的规格、性能, 还是安装位置、数量、类型等, 都比较混乱。另外, 更为突出的是, 在VMS的使用上普遍存在比较大的问题。一方面, 因为大部分道路管理中心尚未建立道路交通动态信息采集系统, VMS缺乏实时可靠的信息来源;另一方面, 对基础信息的加工很不深入, 对VMS的利用没有进行深入的研究。由此, 没有发挥VMS的潜在价值, 没有起到交通诱导的应有作用, 极大地降低了VMS的利用效果。

2.1.4 用户群集中

VMS产品的用户群比较集中, 一般是公路局、路政管理有限公司、高速公路管理处、高等级公路管理处、高速公路有限公司、交警大队等。

2.1.5 供应商繁多

国内VMS市场, 基本都是本土供应商的天下, 国外供应商完全失去了竞争力, 但是该市场供应商繁多, 根据2012年12月的“智能交通产品数据库”中的资料进行统计, 共有16家登记在册的VMS相关产品供应商, 其他没有登记在册的不计其数。另外, 只有为数不多的本土企业对国外进行了零星的VMS产品出口。

2.2 国外现状

美国自1995年12月推出NTCIP协议以来, 不断地进行了升版, NTCIP是美国ITS标准化的重要一环, 极大地推动了VMS相关产品及市场的发展。欧洲针对VMS产品, 2005年推出了严格的认证标准EN12966, 对VMS产品的视觉表现、物理表现、结构表现、电气需求、电磁兼容等进行了规范, 也促进了VMS相关产品的发展, 但是目前欧洲没有制定统一的通信协议标准。

欧美市场的供应商基本是欧美的知名供应商。除欧美等传统市场之外, 印度、中东、智利等新兴市场的需求在不断增加, 但这些地区没有产品标准、通信协议标准, 供应商有来自欧美的, 也有来自中国的。另外, 在国外, VMS产品的主要用户群是当地政府。

3 VMS产品行业的竞争分析

以下采用波特五力分析模型, 对VMS产品行业的竞争状况进行较为详细的分析。

3.1 潜在竞争者的威胁分析

3.1.1 产品有比较高的行业标准, 技术门槛较高, 不易进入

中国相关的标准为:《高速公路LED可变限速标志》 (GB 23826—2009) , 《高速公路LED可变信息标志》 (GB/T 23828—2009) , 《LED道路交通诱导可变信息标志》 (GA/T 484—2010) 。虽然有两个是推荐标准, 但竞争者为了获得竞争优势, 一定都会竞相遵循这些推荐标准, 因此, 要进入这个市场领域, 以上产品标准就是最低的技术门槛。国外市场有更严格的产品标准, 如欧洲的EN12966, 美国的NTCIP协议标准、UL认证等。

3.1.2 客户有一定的品牌忠诚度

由于VMS产品属于工业产品, 用于交通领域, 客户对产品功能、质量、可靠性、可维护性、服务支持等综合要求比较高, 他们评估一个供应商会比较严格, 也会比较谨慎, 同时基于历史采购及使用经历产生的惯性, 因此, 他们对品牌有一定的忠诚度。

3.1.3 供应商需要具备一定的技术及产品研发能力

VMS产品不是普通的LED显示屏产品, 它不仅需要LED显示屏的通用显示功能, 还需要有LED灯开路短路侦测功能、温度湿度等环境参数监测功能等, 除功能之外, 还对产品的环境适应性、可靠性、稳定性等有非常高的要求, 因此, 需要供应商有比较强的技术及产品研发实力。多年来, 为什么很多LED显示屏厂家想办法挤入该市场, 而最终失败了呢, 是因为VMS类产品跟普通LED显示屏区别很大, 需要核心技术和创新能力。

3.1.4 供应商需要具备一定的制造、施工资质等实力

用户为了方便挑选出更有实力的供应商, 在选择供应商时, 会对供应商的一些硬指标提出要求, 比如注册资金、历史成功经验等。

基于以上几个原因分析, 该市场领域进入难度高, 且总的市场容量相比通用LED显示屏要小得多, 因此, 潜在竞争者进入威胁不大, 不可能有大量的LED显示屏公司真正地纷纷拥入。

3.2 买方议价能力分析

3.2.1 在中国, 买方议价能力较强

由于控制中心与VMS之间的通信协议还没有标准化, 不同供应商之间的产品无法互换, 那么买方改变供应商的成本较高, 本来在这样的情况下, 买方议价能力是比较弱的, 但是, 有些买方有时为了节约当前的采购成本, 忽略后期的维护成本, 牺牲互换性等特性, 而强行改变供应商, 采用不兼容的产品, 或者强行要求新供应商做出产品修改适应以前的通信协议, 因此, 也可以说买方议价能力还是较强。

3.2.2 发达国家, 买方议价能力很强

美国采用统一的通信协议标准NTCIP协议, 供应商必须遵守该通信协议标准, 因此, 不同供应商的产品具有互换性, 买方转换供应商的成本低, 因此, 在美国, 买方议价能力很强。欧盟目前还没有统一的类似NTCIP一样的通信协议标准, 但是有严格的交通LED显示屏标准规范:EN12966规范, 该规范自2005年颁布以来, 还没有中国企业有真正通过EN12966规范的VMS产品;另外, 欧盟尽管没有统一的通信协议标准, 但是各个国家还是有事实上的通信协议标准, 比如西班牙采用DGT协议标准, 英国采用TR-2316协议标准等。因此, 在欧盟国家, 以及挪威、瑞士, VMS产品的买方议价能力很强。

3.2.3 发展中国家, 买方议价能力较弱

其他没有统一通信协议标准的国家, 尤其没有产品标准的国家, 由于买方转换供应商的成本很高, 所以买方议价能力较弱。

3.3 供应商的议价能力分析

在中国, 尽管没有通信协议的标准化, 产品的互换性比较差, 但是已经发布了VMS产品的相关产品标准, 而且, 很多买方比较强势, 有时不会从长远角度考虑问题, 为了眼前利益宁愿牺牲前后期产品之间的兼容性, 不顾后期维护的艰难程度, 因此, 相对来说, 供方议价能力较弱。美国有通信协议标准NTCIP, 供方议价能力较弱。欧盟国家及采用EN12966的挪威、瑞士, 供方议价能力较弱。其他无产品标准、无通信协议标准的国家, 买方转换供应商的成本非常高, 因此, 供方议价能力强。

另外, 产品标准、通信协议标准只是VMS产品的门槛, 要想获得好的竞争力, 供应商除满足标准之外, 还要在产品功能、产品可靠性、服务手段及质量、品牌影响力、价格、满足客户特殊要求的定制能力等方面有所作为, 这些也可以影响买方做出决策, 因此, 有实力的供方是有一定的议价能力的。

3.4 替代品的威胁分析

针对交通领域特点设计的LED显示屏以其亮度高、寿命长、价格便宜、结构简单、模块化设计、安装维护容易等特点, 目前是VMS等交通信息显示方面的主要载体, 尚不存在潜在的替代品威胁, 预计10年内难以有替代品出现。

3.5 行业竞争者的竞争分析

3.5.1 VMS产品行业竞争还不充分

VMS产品市场领域目前属于零散行业, 没有哪个企业可以决定价格, 也就是说还没有形成垄断。相对于庞大的LED显示屏市场来说, VMS产品市场是一个的小小的细分市场, 却吸引了众多的企业垂青, 但是, 大部分企业并没有投入太多的精力来耕耘该市场, 属于“浅尝辄止”的机会主义者, 由于大部分的机会主义者用心不足, 因此, 领头的几个企业所占市场份额偏大;另外, 普通LED显示屏的毛利率已经下探到10%以下了, 而VMS产品, 相对来说利润率比较高, 因此, 该市场领域目前竞争还不充分。

3.5.2 发展中国家的VMS产品需求在增长

如新兴国家中的中国、印度、南美等地区需求在增长, 尤其在中国, “十二五”规划中的高速公路建设任务很繁重, 而且由于经济增速的放缓, 政府为了达到稳增长的目的, 有可能效仿2008年增加交通等基础设施的投资, 这样极有可能高速公路的建设里程要比“十二五”规划的里程更长。

3.5.3 竞争方式多样化

VMS产品尽管有不同的标准限制, 但是在标准之上, 还可以产生差异, 另外服务、技术开发能力等不同, 也是采购商考虑的要点, 同时, 价格战也是一种竞争方式。

3.5.4 竞争者数量在变化

欧债危机虽然让总体需求暂时有一定的减少, 但是有些欧洲老牌的VMS产品供应商在危机中倒闭了, 如欧洲的ODECO公司, 也就是说, 有些地区同行竞争者在减少。

当然在这个行业也会存在一些互补商所带来的竞争压力, 如高速公路的机电设备承包商, 负责通信线路、配电系统、监控系统、收费系统等;还有智能交通系统承包商等。他们在负责自身领域产品时, 也有VMS产品的推荐能力, 或者他们设计规划的系统中就会采用VMS产品。

4 结论

综合来看, VMS产品行业属于零散行业, 但集中度较高, 竞争不是很充分;产品利润率较高, 产品同质化还不严重;客户更换供应商成本较低, 买方较强势, 供方较弱势;总体需求在增长, 新公司进入难度大, 不会有大量的企业蜂拥而入;基本的竞争方式是产品、服务、价格等;市场容量可观, 竞争环境良好, 表明该市场是一个有吸引力的市场, 值得由该行业的中小技术型LED企业深度耕耘。

摘要：采用波特五力竞争模型对VMS产品行业竞争现状进行较为详细的分析, 为该行业的中小技术型LED企业是否应该投入精力进行深度耕耘提供借鉴;同时, 也丰富了国内运用营销理论对VMS产品行业进行分析的研究成果。

关键词：VMS产品,波特五力,竞争分析

参考文献

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[4]刘春船.基于波特五力模型的扬州LED产业发展战略[J].北方经贸, 2010 (2) :54-55.

波特五力竞争模型 篇2

一、波特五力模型

在经济全球化、技术不断进步、高度信息化的今天，竞争无处不在，行业竞争结构分析仍然是企业制定经营战略的基础。迈克尔·波特在20世纪70年代提出了行业竞争结构分析的五力模型。波特认为，产业外部力量通常影响着产业内部的所有企业，决定一个企业盈利的根本因素是产业的吸引力，而产业的吸引力又取决于该产业的五种竞争性力量。波特五种力量竞争分别是：潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应方讨价还价的能力、购买者讨价还价的能力、行业内企业的竞争。五种基本力量竞争作用的结果，决定了业内企业获利的可能和程度。

二、轿车行业竞争结构分析

我们将利用波特提出的“五力模型”来对轿车制造业的竞争状况进行分析，以便于了解轿车制造业的竞争激烈程度。

1、潜在进入者的威胁

轿车行业的进入壁垒较高不仅有政策上的限制，也有技术上、规模经济上等方面的制约。以下几方面构成我国轿车进入壁垒的各种潜在的来源：

(1)规模经济壁垒。

轿车行业是典型的规模报酬递增行业。其固定成本投资比较大，汽车只有大批量生产才有高效益，才会降低单位成本；同时汽车属于综合性产品，只有产品种类繁多才有广阔的市场。一般认为单个企业整车产量在40万～60万辆、零部件100万～200万件，才能达到最小经济规模的要求，所以市场只能维持少量企业的生存。但在中国，由于市场容量较大且增长迅速，大量未达到起始规模经济的企业可以获得较高水平的利润，从而抵消了规模经济所造成的壁垒。

（2）技术优势壁垒。

在长期的生产活动中，及时企业的经济规模不变，工人和管理者在不断熟悉的工作过程中，不断中我经验，吸收新的技术知识，从而降低了企业长期平均成本。因此，在位企业可以拥有更加优越的技术、管理优势。目前，中国大量的汽车整车项目均由跨国

公司主导，跨国公司以其丰富的设计、制造经验和雄厚的产品开发能力，对于缺乏轿车工业背景的新进入者形成了较高的进入壁垒。

（3）资本壁垒。

轿车是一个资本密集程度很高的行业，需要投入较大的资金才能正常运行。一般而言，整车项目资金规模都在100亿元以上，除了注册资本外，对外部融资的依赖性很大。新进入者往往由于知名度较低或信用程度不好，筹资和融资较为困难。

（4）行业进入遏制。

在位汽车企业在面临进入威胁时，可能采取封锁或进入扼制的办法阻止进入。目前，中国轿车企业面临着强大并迅速增长的需求市场，普遍处于强劲需求拉动下的生产扩张时期。因此，在位企业对新进入者对市场影响的敏感性较低，所以很少采取策略性进入遏制行为。

（5）行政限制。

我国政府对于轿车实施了两个层面上的行政性进入限制：一是严格的投资审批制度，轿车项目一律由国家审批立项，这对新进入者形成了几乎难以逾越的进入壁垒；二是严格的目录管理制度，只有政府有关部门认可的特定企业和特定产品才能开工生产和销售，同时生产企业开发新产品也受到严格限制。

此外，轿车行业还存在着一些行业技术政策限制，如国家要求重点发展符合国家安全、节能、排放法规及私人用车要求的经济型轿车；汽油发动机需要达到欧洲第二阶段或第三阶段排放控制水平；适度发展轿车柴油机发动机、单燃料燃气发动机及混合动力系统等，都可能对潜在进入者形成巨大的进入壁垒。

2.替代品的威胁

（1）新能源汽车

备受关注的《节能与新能源汽车产业发展规划(2011～2020)》即将出台，所以中国以后汽车的主要发展方向应该是新能源汽车，目前确定的新能源汽车包括插电式混合动力汽车、纯电动汽车和燃料电池汽车，而非插电式的普通混合动力汽车划为节能汽车。其中纯电动汽车是发展方向，而混合动力作为节能技术来推广。由此可以看出新能源汽车有着光明的前途，对现在的低档汽车有着较大冲击。

（2）二手车

2012年1-4月，我国二手车交易量出现大幅增长态势。据中国汽车流通协会统计，一季度，二手车交易量上升至108.66万辆，比去年同期增长了24.76%，总体交易额达到538.97亿元，同比增长44.17%。今年1-4月，北京累计成交二手车20.63万辆，同比去年的60742辆累计增长了239.6%。专家预计，我国二手车今年交易量可能将达500万辆，同比增长或接近30%，这将大大超过今年新车销量个位数增长的预测。

从以上数据可以看出不管是从数量和价格上来说二手车都对低档汽车产生严重威胁。

3、供应商的讨价还价能力

在轿车行业中，上游企业主要是林业、黑色金属采选业、有色金属采选业、纺织业、皮革毛坯羽绒及其制品业、石油加工及炼焦业、化学有色金属冶炼加工业、普通机械制造业、电气机械和器材制造业、电子及通信设备制造业、仪器仪表及文化办公用品机械制造业、电气蒸汽热水生产供应业等。在这些行业中，供货商有很多。在零部件技术开发方面，中国轿车企业在某些中低附加值方面具有相当强的开发能力；在汽车关键零部件的技术开发方面具有一定能力，但是与国外先进水品差距甚大。中国整体轿车开发能力，而且在合资企业的供应链中外方占着主动地位，行业本身的特点决定了零部件都有一定的私有技术，因而供应商有一定的议价能力。

4.购买者的讨价还价能力

对于像汽车这样的高摄入度的消费品，消费者在选择购买汽车时一般不会有太大的议价空间跟能力，而且我们也不鼓励汽车厂商打价格战。同时，购买者数量决定了其议价能力。在全国大约3亿家庭中，年收入10万元以上的富豪型家庭占1%，3万～10万元的富裕型家庭占6%，1万～3万的小康型家庭占55%。家庭购车潜能不言而喻。目前，消费者比较关注的是汽车的经济性，包括购买的经济性和使用中的经济性。同时消费者也更趋于理性，先进的技术、人性化的设计、较高的经济型这三点会被理性的消费者所考虑并直接影响其购买行为。而随着需求层次的提高，他们也会逐渐注意产品的差异化和个性化。在这样一个以顾客服务为导向的行业中，购买者至少可以影响制造商的服务水平。但是金融危机使得竞争更加激烈，为了吸引顾客，个厂商竞相降价并给与各种折扣和优惠。中国市场是各个品牌的主要市场，竞争激烈，可供消费选择的品

牌档次丰富，客户在相当程度上可以对售价、担保及其他服务项目进行讨价还价。客户的讨价还价能力也越来越强。

5.行业内企业的竞争

许多因素倾向于增强行业中的竞争。一般来说，行业中的公司越多，竞争性就越强。目前轿车行业的竞争主要表现在：

(1)价格竞争。

价格是市场机制的核心，价格竞争是市场竞争的基本手段，市场调节功能的发挥必须以充分的市场竞争为条件，竞争方式是多样的，但价格是首要的竞争手段。实践证明，价格竞争对市场化的进程起着十分重要的推动作用，是市场经济走向完善的重要标志。降价是厂商促销最常用的武器。2007年，汽车价格继续大幅下降。有25个主要品牌的汽车降价幅度超过10%，其中通用凯越的降价幅度最高，达到20.37%。此外，从2006年开始越来越多的高档车也加入了价格大战，07年奥迪A4最高降幅达到5.6万元。

(2)新产品集中上市。

2005年，我国新车上市达到109款（包括SUV、MPV）。而到了2006年，我国新车上市数量更是达到了创纪录的117款。由于新车上市过于集中，不少新款车的年销量只有数千台。2007年，许多厂商不得不改变策略，纷纷推出各种改款车，而新车上市则寥寥无几。新车型的开发或引进往往需要企业投入大量资金和资源，所以大量新车型集中上市对我国的中小规模轿车制造企业产生了极大的负担。

(3)综合实力竞争。

汽车企业要明确产品定位，适时推出切合市场需求的车型，而且还要根据市场的变化及时调整营销策略，包括采用各种促销手段等。这样一种全方位的竞争归根到底将体现为综合实力的竞争，既要资金，又要产品和技术，更要市场。

波特的“五力模型” 篇3

在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT法，即分析判断企业本身的优势（strength）和劣势（weakness），外部环境的机会（opportunity）和威胁（threat），进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

波特指出，一般而言，一种产业的结构，可以用下图来表示：

由上图可以看出，一个产业的结构是由五种竞争作用力（competitive force）共同决定的。这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。这个图示，就是著名的“五力模型”。从这个模型中我们可以看出，企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。除现有竞争对手外，企业的客户、供应商、潜在进入者和替代品生产商都影响着竞争态势，这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”（extended rivalry）。对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。

现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。

竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高（如生产线的专用性，过剩产能转移困难等），那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。当然，这些因素中也存在着此消彼长的相互抵消。判断现有竞争者的竞争强度，需要对上述各种因素进行详细而具体的全面分析，而不是仅仅比较市场份额、利润率和增长速率几个简单的数据。

进入威胁：常识告诉人们，任何一个产业，只要有可观利润，就必然会召来对这一产业的投资。投资必然带来本产业的产量增加，价格回落，利润率下降，并冲击原有在位企业的市场份额，这就是进入威胁。进入威胁的大小通常取决于两个因素：一是进入壁垒的高低，二是现有在位企业的报复手段。如果这一产业的进入壁垒强大，或者新进入者预期在位者会进行激烈的报复，那么进入威胁就会相对较小。

所谓进入壁垒，包括市场壁垒和非市场壁垒。市场壁垒是自由竞争条件下的壁垒，非市场壁垒是政府管制造成的壁垒（如法定的准入条件等）。波特着重分析了市场壁垒。他指出，进入壁垒主要有如下七种：①规模经济的存在，使新进入者在初期就要形成一定的生产规模，否则同在位者相比难以取得成本上的优势。②在位者由于在本产业内经营的时间较长，已经形成了自己被社会认可的特色，如在产品信誉、顾客忠诚等方面建立起来的优势。新进入者要想取得市场份额，必须耗费大量资金和时间，以建立品牌知名度和顾客忠诚度。③任何产业都有资本需求，新进入者面临着高风险，还有不可回收的前期研发费用、广告费用等，即使资本市场能够提供这种资金，也意味着新进入者比在位者要承担更大的投资风险。④客户从原有供应商那里采购转向从新的供应商那里采购，会造成额外的转换成本。只有入侵者提供的产品给客户带来的价值超出转换成本时，客户才有动力更换供应商。⑤在一定程度上，在位者已经控制着产品的分销渠道，新进入者要确保其产品的销售，必须要付出让分销商接受自己产品的代价，甚至要从头建立属于入侵者的新分销系统。⑥入侵者由于刚刚进入，在原材料来源、专有技术、地点优势、获得政府补贴、经营经验等方面往往不如在位者，这也会提高产业的进入壁垒。⑦政府的准入政策。包括政府的许可限制、原材料获取限制、产品标准规范、生产标准规范等。

对在位企业的预期报复，也会对进入威胁产生影响。任何在位者都不欢迎入侵者再分一杯羹。入侵者在进入该产业前，会分析在位者报复的可能性和强度。这主要依据在位者的自身实力、在位者以往对入侵者的态度、该产业在在位者业务组合中的地位以及该产业的成熟程度来作出判断。如果在位者实力强大，并且入侵行动会对在位者的核心利益造成巨大损害，那么在位者就极有可能对入侵者做出强烈反弹。

进入壁垒的本质，是对入侵者形成“进入扼制价格”。即进入该产业克服壁垒的成本加上遭受报复的代价，是否能够同进入后的预期收益持平。但是，进入壁垒并非固定不变，而是随着产业的发展和相关条件的变化而涨落。上面所说的任何一个条件的变化，都会调整进入壁垒的高低。比如，自动化和纵向一体化的发展，使规模经济扩大，就提高了进入壁垒；而可供入侵者利用的现成分销渠道，则能大大降低进入壁垒。

替代品的威胁：替代品指的是那些同现有产品具有相同功能的产品。世界上有许多东西都可以替代，但有替代的可能并不见得就发生替代。替代品是否产生替代效果，关键是看替代品能否提供比现有产品更大的价值/价格比。所以，替代产品的实际功能，是对现有产品造成了价格上的限制，进而限制行业的收益。用经济学术语来说，替代品影响着行业的总需求弹性。如果替代品能够提供比现有产品更高的价值/价格比，并且买方的转移壁垒很低，即转向采购替代品而不增加采购成本，那么这种替代品就会对现有产品构成巨大威胁。

从产业发展的角度来看，替代产品与现有产品的价值/价格比并不是一成不变的。在替代品产业的发展初期，它对现有产品的替代率往往十分缓慢。但现有产品的生产企业切不可掉以轻心，因为尚未大规模替代并不意味着替代品与现有产品相比没有竞争力，可能只是由于顾客出于转移成本的考虑，或者出于其他非经济方面原因的考虑，暂时处于观望状态。一旦替代品被确证比现有产品有优势，那就会形成对现有产品的迅速替代。大概过程可用下图来表示。

由上图可以看出，P点是替代过程的拐点。在P点之前，现有产品的生产企业面临着一个艰难的战略抉择，要么对现有产品和工艺流程进行大规模改进以降低成本（低成本战略），要么增加现有产品的特色以吸引顾客（差异化战略）。只有这样才能抑制替代品的增长。一旦越过了上图中的P点，企业采取的防御措施就不能成功地抑制替代品。一旦出现大规模替代，且原产品处于衰退期，那么就应当尽快对现有产品实行退出策略，或者逐渐转向替代品的生产。

客户价格谈判实力：作为生产性的客户，本企业的产品就是客户的原材料。而客户的利润跟原材料的采购价格具有很大的关系。如果客户能够以较低价格采购，在其他的条件不变的情况下，其利润率就会上升。通常，客户的砍价能力同下列几个因素相关。

（1）客户的购买量：客户的购买量越大，对供货企业的影响就越大。尤其是当本行业的客户分布较集中的时候，客户的购买量与客户的砍价能力具有非常强的正相关性。

（2）客户从本企业购买的产品占其总成本或购买数额的比例：如果这种比例很大，那么客户在一定程度上是受制于本企业的，此时，客户的砍价能力较弱但会斤斤计较，为了获得优惠价格而耗费精力。但是，客户也有可能因为不愿受制于人而实行纵向一体化进入本行业。企业为了维持本产业的利润率，必须尽量避免这种情况出现。如果本行业的产品在客户成本构成中无足轻重，那么客户的价格敏感度会降低，而砍价能力就会增强。

（3）本行业产品的标准化程度：如果行业的产品标准化程度高，其他企业也能够提供，那么客户的砍价能力自然会强。反之，如果本行业产品标准化程度低，或者本企业的产品特色鲜明，“奇货可居”，那么客户就会在很大程度上受制于本企业。

（4）客户的转移成本：如果客户改变供货商的转移成本低，那么客户的砍价能力就会强，反之亦然。

（5）客户的盈利情况：如果客户所属行业的利润率低，那么客户就会对原材料的价格特别敏感，在这种情况下，客户就会尽一切力量降低原材料价格。

（6）客户采取后向一体化的战略的能力：如果客户企业的利润率高，有能力实施后向一体化，那么客户的砍价能力就会相对增强。如果客户后向一体化并不划算，则其砍价能力就会相对减弱。

（7）产品对客户的影响程度：如果供货方的产品决定着客户的产品质量和服务质量，那么，买主会首先考虑质量而不大计较价格。反之，如果是影响不大的配件，价格就会成为主要的考虑因素。

（8）客户对本行业信息的掌握程度：如果客户对本行业产品的成本结构、营销渠道等了如指掌，那么就会对本行业的盈利状况非常清楚，企业难以向此类客户索取高价。

上述因素并不是静止不变的，随着客户所属行业和企业自身的发展，客户和供货企业的关系处在一个不断变动的过程中。企业对这一点必须有一个清醒的认识。

供应商的价格谈判能力：供应商的价格谈判能力跟客户的价格谈判能力具有很大的雷同性。用产品流程来看，下游企业就是客户，上游企业就是供应商。当你销售时就是供应商角色，当你采购时就变成了客户角色。一般而言，供应商的价格谈判能力与下属几个因素有关：供应商所属行业的集中度、供应商产品的替代性、供应商产品在本企业成本组成中的重要性、供应商进行前向一体化的能力等等。关于供应商价格谈判能力的分析，同客户价格谈判能力的分析道理基本一致，只不过是角色互换而已，不再赘述。

波特五力竞争模型 篇4

1. 1 油料公司

在国内市场上, 中国航空油料总公司长期以来是各航空公司唯一的供应商。中航油在国内采取统一价格, 其水平高于国际平均价格。因此, 中航油在价格、数量、质量及供油时间上有相当大的决定权。在国际、地区市场上, 油料供应商较多, 航空公司的选择余地较大。

1. 2 飞机制造公司

从世界范围来看, 主要的民用飞机制造商有四家, 分别是欧洲空中客车公司、美国波音公司、加拿大庞巴迪公司和巴西航空工业公司。波音公司历史悠久, 无论从员工数量, 还是年度销售额, 都是行业中的领头羊, 但近年来发展势头下降; 空客公司已经成为世界上最大的民航客机制造商; 加拿大庞巴迪公司是世界领先的创新型交通运输解决方案供应商, 生产范围覆盖支线飞机、公务喷气机以及铁路和轨道交通运输设备等; 巴西航空工业公司是世界第四大飞机制造商、第二大支线飞机制造商, 占110座以下飞机生产量的40%, 仅次于加拿大庞巴迪公司45%的市场占有量。

1. 3 航材公司

中国航空器材总公司隶属于民航总局, 全权代表中国各航空公司对外采购飞机。航空公司不能绕开航材公司直接向飞机制造公司订货。

1. 4 飞机发动机公司

目前世界上飞机发动机制造公司仍保持三足鼎立之势。美国的通用电器公司、普拉特·惠特尼公司和英国的罗尔斯·罗伊斯公司长期以来竞争激烈。发动机制造是航空工业的重头戏, 集中体现了这一产业高投入、高技术、高风险的特征。三家对中国市场的争夺激烈, 我国航空公司与他们讨价还价的能力主要取决于我国的外交政策、三家的竞争及联合态势的程度和变化、具体机型的适航要求这三个因素。

1. 5 飞机租赁公司

由于市场容量巨大, 且资产的安全性比较高, 越来越多的租赁公司把目光投向了飞机租赁领域, 著名的飞机租赁公司有YLFC、GECAS和BAS等。在飞机租赁市场上, 我国自20世纪80年代通过租赁方式引进第一架B747飞机以来, 目前全国航空公司的800余架飞机中, 约有60% 以上是靠租赁引进的。

2 顾客的议价能力分析

2. 1 旅行代理

在当今许多国家, 70%以上的客票都是通过旅行代理订购的, 航空公司则为他们支付佣金。为了培养和保持旅行代理的忠诚, 航空公司为高销售额提出了高佣金。在我国客运代理市场上, 代理人的力量也越发强大, 他们已开始走联合之路, 一些实力雄厚的代理人在与航空公司签协议时更具有压价的资本。

2. 2 旅游经营商

由于很多休闲旅客不只是希望买一张机票, 他们还希望得到吃、住、行、游、购、娱的一条龙服务, 这种需求的存在使旅游经营商应运而生。他们与旅行社、饭店、出租车公司、商店、餐馆等供应商讨价还价, 最后得到一揽子服务的最低价格。这种模式在国外方兴未艾, 在国内已崭露头角, 旅游经营商已成为航空公司的重要顾客。

2. 3 集运商和包销商

集运商的作用体现在“运”字上, 他们只为了获得价格便宜的座位与航空公司讨价还价, 并不负责膳宿和中转接送等项目。包销商则是将某一航班上一段时期内一定百分比的客票包销出去, 如果卖不出去, 可以在一定提前期内退回航空公司。

2. 4 有决策权的旅客和货主

有决策权的旅客和货主是指名要某家航空公司的消费者。这类旅客和货主在国内市场上的比例要高于国际市场, 他们往往富有旅行经验, 对航空公司之间的区别略知一二, 在购买时倾向性较大。

2. 5 机场

在大多数情况下, 机场既是航空公司的供方, 也是航空公司的买方 ( 几乎所有的机场、省局、航站都下设客运代理公司) 。换言之, 航空公司既是机场的供方, 也是机场的买方。双方关系的实质以合作为主, 竞争为次, 是一种双赢发展的关系, 如果不能正确处理双方的关系, 就会两败俱伤。

3 新进入者的威胁分析

3. 1 规模经济性障碍

一般情况下, 新航空公司以小规模经营来承受高单位成本的劣势, 主要有以下四点: 第一, 拥有庞大航线网的航空公司能把竞争较弱的航线上得到的利润补贴到竞争激烈的航线上; 第二, 大规模生产在营销方面还可以增加常旅客优惠计划的吸引力, 有利于树立公司形象; 第三, 大航空公司可以以低价成批定购飞机, 从而降低购买、维修成本; 第四, 在一架飞机因故不能投入运营时大航空公司能更换另一架飞机。

3. 2 产品差别化障碍

产品差别化是指现有的航空公司由于过去的广告、优质服务、特色产品、公共关系等因素而获得了品牌及顾客忠诚方面的优势。产品差别化迫使新进入者耗费很大的代价去克服顾客对现有航空公司的好感。

3. 3 资金需求障碍

航空运输业是高风险、高投入、高技术应用的产业, 加上占用资金庞大的航材库存、高额的燃料费用、高昂的劳动力成本及高市场营销费用, 都要求航空公司具有较强的资金实力以及管理者具备高超的理财能力。

4 替代品的威胁分析

4. 1 商业联络业务的影响与威胁

商业联络业务的威胁主要有两个方面: 第一, 来自视听电话、电话会议设备、传真机、电子邮件这一类高级电信器材的供应商的竞争。例如电话公司现在已经能够提供廉价的全球性通信手段, 并且已开始逐步实行将纯声音通信辅之以形象、场景通信的新技术, 经理人员将会既节省时间又降低成本, 还能免受长途劳顿之苦。这种通信能力不仅影响了航空公司运送商务旅客的业务, 而且严重地影响了与运送紧急文件有关的航空快递业务。第二, 来自水陆运输商的竞争。近年来我国高度重视交通基础设施的建设, 高速公路如沈大线、广深线、沪宁线、京太线、京津塘线、成渝线等的开通, 大大缩短了城市之间的距离, 给民航业带来了较大的压力。在短距离旅行中, 乘飞机与高速公路上乘豪华大巴相比在省时、快捷、舒适等方面已无明显优势, 在价格和班次上还处于下风。

4. 2 度假旅游业务的影响

在度假旅游业务方面可以替代空运的方式更多。由于度假旅游对于世界上大多数人来说是一种奢侈品, 因而航空公司为让更多的人投资于旅游, 既需要各航空公司的携手合作, 也需要航空公司、机场、旅行社、饭店和地方政府的联合。

5 同行业竞争者的竞争

从历史角度来看, 民航业可划分为两个时期: 管制时期和放松管制时期。一般来说, 在管制时期, 航空公司的成立必须经过烦琐的、严格的审批程序, 其战略规划和日常运营都受到政府强有力地控制, 航空公司之间的竞争程度是有限的。在放松管制时期, 政府只行使行业管理的职能, 航空公司在市场环境下自主经营, 民航才真正进入竞争时代。

5. 1 国内民航客运市场竞争要素分析

航空公司将安全工作放在首位, 安全是顾客关心的第一要素, 也是竞争的第一要素。除此, 国内民航运输市场上的竞争要素分为两个级别, 第一个级别是影响力较大的四个因素, 即航班时刻、航线、定价和航班频率; 第二个级别是影响力较小的四个因素, 即设备、服务、忠诚和总体感觉。

5. 2 国际民航运输市场竞争要素

从管制性下的国际民航市场到放松管制下的国际民航市场, 竞争要素的作用也有很大差别。在前一个市场上, 政府保持着强有力的控制权, 公众利益被摆在第一位; 在后一个市场上, 政府不再控制或很少控制航空公司的运营, 利润被当成主要目标。在国际民航运输市场上, 竞争的本质是政府的专制权力, 这种权力可用来制定规章与法律、调整竞争要素以利于本国的航空公司。国际民航运输市场上的竞争要素主要有运价、航班频率、市场准入、设备、服务和广告。

6 结 论

上述每一种竞争力量对航空公司的经营皆有影响, 故采取任何一种竞争战略都要考虑上述五种竞争力量。另外, 很多不确定性与竞争力及其要素的运用有关, 这是因为判断竞争者潜在的反应并非易事。最重要的是航空公司决策者要意识到竞争力及其要素是关键性的工具, 它们一旦被正确利用, 公司就能较大幅度地提高其市场份额和赢利能力。

参考文献

[1][美]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 2005.

[2]彭本红, 吴桂平.航空公司运营管理[M].武汉:武汉理工大学出版社, 2010.

波特五力模型分析文具行业 篇5

班级：营销091 组长：宣刘婷

组员：许美君、南璐、方超宇、黄瑜、邵海芳

一、文具行业的现状

文具行业是我国轻工产业发展最迅速、最完善的一个行业。我国文具的市场容量已突破1000亿元，近年来的文具市场年增长幅度均在10％以上，随着国内经济的发展，集团购买力的提高，将更加加速文具行业的发展。许多大的外企文具生产商、经销商都纷纷驻足国内市场，正是看中了文具广阔的消费市场前景。

如果把文具行业的发展分为初级阶段、竞争阶段、成熟阶段的话，目前文具行业已进入了后竞争阶段，也就是逐步步入品牌化时代，文具行业的竞争方式由单一的价格竞争转向服务、管理、购物环境等多方位的品牌化竞争。面对品种繁多的文具用品，消费者可选择的余地也越来越多，国外竞争对手的涌入，将使得整个市场的竞争压力不断加强，未来的竞争也将更加残酷。

目前，文具行业市场发展正凸显的五大特点：市场潜力大，购买力增加；文仪用品多元化、多层次消费结构已经形成，且向高档产品发展；电脑网络技术的发展，使传统的办公和学习方式发生了新的变革；在商品流通环节上，外资企业已进入了批发零售业；政府采购已从试运行扩大到普遍行为。

随着文具专卖店、专业化市场的渐趋成熟，批发市场的影响力逐渐减少。这就要求经营者的管理水平和服务内涵要向高层延伸，以品牌为主的中高档产品将成为消费的主流。

二、下面用波特五力分析模型来分析下玩具行业

（1）现有竞争对手研究

文具行业环境分析

行业中位居前三位品牌：晨光、白雪、得力 以晨光为例

主要竞争对手的研究:

青岛昌隆文具有限公司（Qingdao Changlong Stationery Co.，Ltd.），创建于1988年5月，位于青岛市经济技术开发区，是国内集研发、生产、销售于一体的中外合作经营企业。

公司主要生产“白雪”等品牌的系列文具，主要产品类别有中性笔、圆珠笔、直液式/棉管式签字笔、直液式/棉管式荧光笔、直液式毛笔、修正液、修正带、白板笔、永久性记号笔、钢笔、油画棒、魔擦笔、摩擦复写笔、笔芯及书写板等14类400多个规格品种，其产品多以米老鼠、呆呆（原创）为动漫形象，到目前为止，公司已成为亚洲最大的修正液生产厂家之一和中国最大的制笔公司之一公司于2000年启动了以ERP（企业资源计划）项目为核心的信息化工程，成为国内文具行业第一个成功运行ERP软件的企业。ERP在白雪文具的实施，实现了信息系统集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、公司管理精细化，降低了企业经营管理成本，为信息化带动工业化树立了典范。

公司国内销售业务遍及全国各省、市、自治区，并在北京、上海、广州设立了分公司，在沈阳、武汉、成都、西安、长沙、山东、河南、江西等地设立了服务处。随着中国加入WTO及承诺的逐步实现，公司也加大了国际市场的开拓，连续多年为世界级品牌企业承做OEM订单，并实现了年年零投诉的目标。至今已经初步形成一个以东南亚、中东、欧美为主体，辐射世界各地的国际销售网络，并在合作过程中获得了顾客高度赞誉。质量方针：

追求卓越的产品品质，准确把握顾客需求和期望，提供顾客满意的产品和服务。

把现代管理思想同信息技术应用相结合，时时事事创新，提高企业核心竞争力。质量管理目标：

顾客满意度：90%以上

出厂合格率：99.9%以上

新产品开发成功率：95%以上 竞争对手的发展动向

(一)依靠科技进步打造品牌形象、加速企业发展

1．时刻关注市场，狠抓产品开发

2．加速技术改造，增强发展后劲

二)运用国际先进管理技术，实施管理技术改造，提升企业管理水平

1．成功实施三大体系认证，标准化管理保驾护航

2．投资ERP系统，实现销售、生产计划、物流、财务的信息化管理 三)加强国际间技术交流，促进经济与社会可持续发

1．实施“人才强企”战略，积极培养科技人才和科技管理人才

2．应用节能降耗技术，清洁生产，保护和改善环境

资产的专用型

推出成本的高低

心理因素

政府和社会的限制

（2）潜在竞争对手研究 新厂家进入玩具市场的可能性：

（一）：潜在竞争对手入玩具行难易：

难：

1.规模经济

中国先作为全球最大的玩具生产国，玩具市场已具规模。特别是在广东，浙江，江苏等地。玩具行业也几近饱和，新厂家要进入该行业有一定的规模要求，不然规模过小，或成本投入过低都会导致因企业未达到生产和经营的盈亏均衡点而被该行业淘汰。

2.产品差别

虽然中国是玩具的生产国而不是重要的玩具创造国家，但在本土还是存在着较多的品牌。例如奥迪，美佳，孩之宝等。作为一个制造型玩具的市场进入该行业并不困难，但要在该市场中站一席之地却非易事。产品的好坏，品牌或是其他先入为主的广告宣传效应等。

3.在位优势

各种老的玩具厂家相对于新厂家来说有综合的竞争优势。如产品的先入优势，有好的管理经验，稳定的买家渠道和卖家渠道。甚至是对行业内部的了解度。

易：

中国玩具市场虽然较为饱和，但入行的困难并不是很大，且现如今中国玩具市场还处在制造型阶段，对于面临的创新型转型的趋势，该市场潜力巨大，而对于潜在进入者来说也是一个极好的契机。

（二）：其他玩具商的反应：

潜在进入者对于现有的玩具企业来说是一个潜在的竞争对手。对于潜在入行者的存在，现有玩具企业也会做出相应的应对。如利用自己的在位优势先一步进行玩具行业的转型。加大投资，放高行业的进入壁垒，潜在竞争对手对现有行业的影响： 利：

潜在的玩具行业进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，有利于玩具市场的转型，扩大原有的市场规模。对现有玩具企业造成压力，促进玩具市场的良性竞争。

害：

潜在进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

（3）

替代品生产厂家分析

一：技术竞争

随着科学技术的越来越快的发展与普遍，文具行业也兴起“高科技”—电动文具，如热转印，转印膜等，因此这对原来只是小本小做的老式文具生产行业造成巨大冲击。

二：产品外包装

随着人们生活水平的逐渐提高，人们已经不单单满足于物质享受，更要求有深沉次的精神娱乐，也因此，即使是文具，人们也倾向于外包装可爱，色彩丰富，印刷鲜明的种类，这也使得文具行业的竞争不仅仅是质量的比拼，还要看哪种产品就是满足顾客的喜好，跟随时代。

三：宣传手段

不同的文具生产行业因为不同的宣传手段而造成销售记录的天壤之别在这个网络现代化的时代，已经不是一件值得惊奇的事，然而这更要求我们深刻认知宣传手段对生产厂家的重要性。由于网络的快速普及，厂家们不应只着眼于现实宣传，还应注重网络应用，如网络广告，网络销售，网络上的免费体用等活动加深顾客对产品印象，在与同一质量，价格的厂家进行竞争时，优势是明显的。

四：品牌效应

每个行业都有资格甚老的产家，如何与它们“一分天下”是加入这个行业的关键所在，作为新加入成员，不能在顾客认知度上有所优势，那么只能以薄利多销作为厂家立足之本，明确顾客对文具的要求，喜爱取向等，以此生产出价格低廉但深受欢迎的产品。

（4）用户研究

（一）：总需求研究

中国人口众多，从幼儿园开始到白领阶层甚至老人都在使用文具，因此对文具的需求量很大。

（二）：需求结构研究

主要有学生和从事办公工作的人，前者经济能力有限主要靠家长给的钱来买文具，关注的主要的文具的外观造型，就销售情况来看，该文具部一年时间售出的1200多个文具盒中，60％以上是多功能文具盒。后者支付能力强，关注的主要是实用程度和质量。

（三）：消费者购买力研究

就现在的文具价位情况来看；就纸笔类来所；最贵的一款是日本进口的PILOT（百乐）圆珠笔，单支售价10元，这笔除了书写流畅，还有快干等特点，不过从实际销售情况来看，价位在2元—5元间的圆珠笔卖得最多。水笔中最贵的一款是29元，具有可擦的特点，不过，销售的主流还是1.5元—8元间的水笔。笔记本便宜的1.5元一本，贵的则因集合了精美的外观、采用不伤眼的纸张等，一本售价高达30多元。相对来说文具的价位还是比价高的。学生主要购买价位中下等外形出色的。白领关注质量，价位是其次的。

（四）:购买量及谈判能力研究

购买量呈现几个特点；

一、对于学生来说，单买的较多，团购较少，因此对于价格判断能力，谈判更力较低，价格接受度高。

二、对于办公人群来说刚好相反；团购较多，单买较少，因此采购的专业化程度高，数量多，因此对于价格的谈判能力高，并且会积极利用这种谈判能力，努力以较低的价格购买所需的文具。

（5）供应商研究

仅去年一年，文具行业生产的成本价就上涨了20%。为了降低成本，现在很多的文具用的都是回收再利用的废料，但一些质量好的票据夹、削笔器还是用纯原料，售价又没有什么变化，由于多种原材料价格上涨，文具出厂价随之上调，而售价变化不大，文具业利润大幅降低。

下面我们仍以晨光为例:

（一）：供应商所处行业的集中程度

晨光文具作为文具行业领袖，除了继续保持在学生文具的强大优势外，更是不惜投入重金进行办公文具的产品链的整合，进军纸品、文件夹、桌面用品等品类；联众也试图走出狭窄的包袋产品的原始狩猎范围，投入更大范围的生存竞争，相继推出了米奇、公主、巴布豆、UME主题的笔类、纸品、削笔工具等诸多品类„„除了不断巩固已有的优势品类外，都在不断试图鲸吞蚕食其他非优势市场。

（二）：寻找替代品的可能性较大

目前晨光文具在全国各地设立了3.5万个终端销售点同时其产品走出国门,远销东南亚,欧洲,日本,美洲等地这一特点使得该产业比较容易找到替代品,因此供应商的价格谈判能力就会相对较高

（三）：企业后向一体化的可能性

五力竞争模型与我国大学课程国际化 篇6

关键词:高等教育;大学课程;国际化;五力竞争

中图分类号:G420文献标志码:A 文章编号:1002—2589(2009)13—0217—03

人才培养的目标和市场对人才的需求决定了大学课程的设置和教学手段。21世纪是以信息技术为特征的知识经济时代,作为知识和技术载体的人力资源已冲破国界的束缚重新进行优化配置并融入了国际经济的大循环。市场对国际化人才的需求和人才呈现出的国际化趋势,对人才培养模式提出了国际化的要求。大学课程的国际化正是因应了这种人才培养国际化的大环境。

一、我国大学课程国际化的背景

我国高校现有的人才培养模式是在计划经济主导下适应传统工业化发展而形成的,改革开放以后虽然进行了许多的变革,但创新性和实质性的变革突破不多,在形成适应市场经济和全球化知识经济发展需要的新的人才培养模式方面还存在一定的差距。人才培养模式的滞后,使得我国大学课程的设置表现出重知识学习,轻能力训练;重统一要求,轻个性培养;重阶段性培养,轻持续性发展的弊端。面对经济全球化提出的人才培养模式国际化的挑战,我国大学课程的设置和教学手段等都显得捉襟见肘。

1.国际化人才的需求。国际化人才是指那些具有国际化意识和胸怀,具有国际一流的知识结构,视野和能力达到国际化水准,善于在全球化竞争中把握机遇和争取主动的高层次人才。2001年11月,我国成功地加入了世界贸易组织。融入国际竞争后的中国,有大量的合作项目需要设计,国际市场需要开发,利益分配需要谈判,法律纠纷需要诉讼,对各级各类人才的需求不断增加,对人才综合素质的要求不断提高。然而,长期以来,我国受计划经济的影响,人才结构失衡,人才资源仅占全国人力资源总量的5%,高层次人才仅占人才资源总量的5.5%, 而高层次人才中的国际化人才就更是凤毛麟角。毫无疑问,要改变我国人才资源结构的不平衡状况,就必须变革人才培养模式,而人才培养模式的国际化,首当其冲的是大学课程的国际化。

2.人才国际化的趋势。人才国际化是政治、经济、文化、科技等全球化发展的结果。人才国际化的特点包括国际性、历史性、综合性和不平衡性。人才国际化的趋势主要指人才构成的国际化、人才配置的国际化、人才流动的国际化、人才竞争与合作的国际化、人才素质的国际化、人才教育培训的国际化、人才评价与人才政策法规的国际化。人才的国际化趋势,对我国经济、政治、文化、教育和科技等各方面产生着不可估量的影响,尤其是在高等教育方面,这种趋势加快了我国高校师生的国际流动,引发了我国高校人才培养目标和人才培养过程的重大改革。我国的高校教师和管理者们也开始在大学课程的国际化方面进行思考、探索和实践。

二、我国大学课程国际化的现状

随着我国高等教育业内人士对高等教育国际化问题的关注,实际上我国目前的高等教育课程中都涌现了大量的国际化现象。根据这些现象所表现出来的特点,我们可以将我国大学课程的国际化模式分为理性模式、渐进模式和综合模式。

1.理性模式。指的是高等学校有计划地集中开发和落实国际化课程。如清华大学,为了使其在全国居领先地位的计算机学科加快课程国际化的进程,直接引进了国外一大批先进的计算机学科的原版教材或是国外教材的中译本,从而使清华大学在计算机学科的课程设置、课程评估、教材体系和教学手段等各方面成为国内其他各大学的权威。

2.渐进模式。是指高校的教师自己主动地在课程的教学中注入国际化内容,如教师在自己任教的某门课程中直接选用国外同类教材或是在某门课程的某些章节引用国外教材的相关内容等。目前,国内许多高校已在开展的双语教学其实采取的就是大学课程国际化的渐进模式。

3.综合模式。指的是高校在进行大学课程国际化的过程中,理性模式和渐进模式并用,理性模式中搀杂了渐进模式的做法,渐进模式中又融入了理性模式的理念。国内高校在进行大学课程国际化的实践和探索中,大多采取的是综合模式,既学校作为一个整体,在全校各专业的课程国际化中有全盘的和具体的开发和拓展计划,也就是说有理性的模式,但在结合各学科各专业的师资和生源情况时,又有选择地、有区别地采取渐进的模式。

三、我国大学课程国际化的战略分析

中国加入WTO后,毫无疑问地将履行已作的承诺,逐步开放教育服务。因此,在开放教育服务的过程中,我国大学必须采取有效的战略率先在大学课程的国际化方面取得突破,而有效的战略基于到位的战略分析。

(一)五力竞争模型分析

对我国大学课程国际化的战略分析主要是基于对高等教育国际化背景下的行业结构的分析,其关键是要识别国际化背景下高等教育行业的主要结构特征,因为这些特征决定了大学在高等教育国际化过程中的竞争力的强弱。这里我们引入波特的五力竞争模型来对人才培养国际化背景下的高等教育行业结构进行分析和说明。

1.国外大学的威胁——潜在进入者的威胁。中国加入WTO后,西方许多国家如英国、加拿大、澳大利亚、新西兰等都把留学生教育当作一个朝阳产业来发展,教育出口成为这些国家经济的一个新的增长点。中国在改革开放后,经济实力得到增强,人民的生活水平不断提高,出国留学对中国人来说不再是奢望。近年来,中国涌起的出国留学热,充分展示了中国巨大的教育市场潜力,这也是为什么英国、加拿大、澳大利亚等国家在中国发起强大攻势,频繁地在广州、上海、北京等国际性大都市举办教育展的原因。英国等发达国家的大学和高等教育机构,依靠其本国强大的经济实力和发达的高新科学技术,在大学课程的学科体系和科研能力以及教学理念和教学手段、模式等诸多方面都领先于我国,这些国家的大学课程的国际化程度也是我国目前所无法比拟的。显而易见,国外的这些大学作为我国高等教育市场的潜在进入者,在争夺生源等方面都给我国大学带来威胁,也使我国大学课程的国际化进程面临着前所未有的压力。

2.行业内现有竞争对手的威胁。近年来,国内各大学的纷纷扩招使得高等教育行业内的竞争日益加剧。虽然高考的压力并未完全解除,但高考的竞争激烈程度与二十年前相比已是大大减弱。由于民营资本的介入,许多民办大学加入了高等教育的行列,这类学校,特别是一些民办的职业技术教育学院,由于专业设置灵活,市场反映灵敏,在人才的培养模式上更多地以市场为导向,因而他们的毕业生在就业时反而比某些公立大学的毕业生更有竞争力。民办大学的兴起,使本已因为扩招而造成生源质量大大降低的一些中小型地方公立院校面临更大的竞争威胁,而同档次院校之间的竞争则更是从来没有停止过。为了加强学校自身的竞争力,为了吸引更优秀的生源,国内各大学都把大学课程的改革当作一项重要的战略举措,而大学课程的国际化就成为这一战略举措的排头兵。

波特五力竞争模型 篇7

1 基本概念

所谓物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程,是根据实际需要,将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。

“五力模型”是由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代初提出的,它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量,这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。“五力模型”中涉及的五种力量包括:潜在的竞争对手的入侵威胁,替代品的威胁,买方议价能力,卖方议价能力以及行业内现有竞争者之间的竞争。五种力量的不同组合变化,最终影响行业的盈利能力。潜在的竞争者可能会与现有企业发生市场份额的竞争,最终导致行业中现有企业盈利水平降低,严重的话还有可能危及这些企业的生存。替代品会进行业务争夺,现有企业要采取各种方法保持其销量与利润增长。买方主要通过压低价格与要求提供较高质量的产品或服务来影响行业中现有企业的利润获取能力。卖方主要通过提高投入要素价格与降低单位价值质量来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。行业内现有竞争者之间的利益都是紧密联系的,各企业竞争目标都在于使自己的企业获得相对竞争优势,这在实施中就必然会产生冲突,这些冲突就构成了现有企业之间的竞争[1]。

2 我国第三方物流企业发展面临的问题

2.1 对第三方物流的错误认识问题

(1)第三方物流行业具有很高的投资回报率;

(2)第三方物流的市场利润空间很大。

2.2 客户企业方面的问题

2.2.1 观念体制落后

由于受“大而全”,“小而全”的观念影响,很多生产或商业企业抱着“肥水不流外人田”的思想,生怕利润被其它的企业赚去,都自建物流系统,不愿意向外寻求物流服务。更重要的是如果将物流业务外包出去,很多企业内部的物流很可能会被第三方物流取代。作为国有企业,物流外包意味着大批员工失业,这对企业的领导来说要面临极大的风险。

2.2.2 怕降低控制能力

许多公司宁愿自己保留一个“小而全”的物流部门,也不愿意把这些物流服务转交给第三方物流公司。这是因为在与第三方物流企业的合作关系中,第三方物流企业可能将介入客户企业的采购、生产制造、销售或分销的各个环节,成为客户企业的物流管理者,客户企业因此对物流的控制力大大降低,在双方协调出现问题的情况下,对于物流可能出现失控的现象,即第三方物流企业不能完全理解并执行客户企业的要求,从而降低了客户服务水准。另外这里还有一个信息沟通的环节,原来由本企业内部沟通的问题转变为两个企业之间的沟通问题,这样容易造成信息流通不畅或者信息不对称的问题,从而影响了物流的功效。

2.2.3 客户关系管理的风险

在第三方物流服务的合作中,直接面对企业客户的往往是第三方物流企业,同时它们通常也拥有全面的客户信息,甚至包括潜在的客户信息。

2.2.4 公司机密泄露的风险

物流既然是一个企业发展战略的重要组成部分,由第三方物流企业承担并执行这一战略的重任,通常会对该客户企业的战略有比较深入的了解。

2.3 第三方物流企业自身的问题

(1)部分企业体制的落后;

(2)设施和条件水平低;

(3)服务功能单一,增值服务水平低;

(4)管理水平落后;

(5)缺乏现代物流知识和专业物流管理人才。

3 基于“五力模型”的第三方物流企业外部因素分析

“五力模型”分析如图1所示。

3.1 我国第三方物流潜在的竞争者的威胁

我们都知道,我国第三方物流企业很多都是从传统的仓储和运输企业转型过来的,所以潜在的竞争对手主要有以下几类:

(1)由传统运输公司或仓储公司演变的区域性物流企业。主要是指地区的基本物流和部分增值服务。虽然与其它地区的原兄弟公司有联系,但还不够紧密,尚不能成为网络。这类企业的仓库结构和设施比较旧。在管理方法和对物流服务的认识上,多数企业还局限于传统、分离、单一的基本业务,因而其收取的服务费用比较低。

(2)由某一传统领域全国性的国有企业演变成的物流企业。如中外运、中国邮政、铁路系统、中远、中储等,他们在各自的行业、领域处于垄断或领先地位,规模都比较大,资金实力较雄厚,且物流设施比商业储运公司要好。虽然他们是全国性的公司,但地方的子公司都是独立核算,因此,除非是很大的客户,多数客户很难享受到较为全面的配合和统一的协调。这类物流企业一般都能提供全部的基本物流业务和部分的增值服务,但价格较商业储运公司稍高。

(3)大型外资跨区域物流企业。由于政策法规的限制,目前这类外资物流企业在绝对数量上不多,但他们在物流行业中却有着相当的影响力。在设备投资、资金实力、人才、观念、经验和管理方法上,这些企业都有着较大的优势。他们往往能够提供较为全面的、跨地区的服务,但这类企业主要集中在东部沿海的大城市,且服务对象主要是三资企业。由于要负担他们的投资以及大量的人力成本,他们的收费水平也是较高。这类物流企业有些并不拥有运输车辆、仓库等设施,它们主要是提供代理服务,通过转租、联营等方式与中方物流企业的合作。

(4)新兴内资跨区域的物流企业。作为后进入市场者,多是顺应市场需求和物流发展趋势而建立的,而且要想在市场中立足并求得发展,必有优于传统企业之处,因此,新兴物流企业的定位一般都是成为专业化的第三方物流服务提供者。要在短期内打入市场,规避物流设施投资大、回收期长的风险,很多新进物流企业都采取了非资产型的第三方物流代理模式。无论在业务规模、设备投资,还是在价格上,这些新兴的内资物流企业,已开始具备与大型的外资物流服务商相竞争的能力。

除了上述几种具有代表性的物流服务供应商以外,目前在我国市场上还有大量的、在某些方面具有特色,专业性更强的第三方物流服务供应商。因此,第三方物流企业必须提高自身业务水平,运用现代化设施设备和技术,加强核心业务构建,不断扩大客户群,树立自己的品牌优势,提高竞争力。

3.2 第三方物流服务替代品的威胁

第三方物流服务的替代品其实就是第三方物流企业的客户物流活动由外包给第三方转为自营形式。这种替代形式限制了第三方物流企业的发展范围和领域,也设置了物流行业谋取利润的定价上限。第三方物流企业要取得高利润,就必须通过集约化经营,以高效率、低成本提供高水平的物流服务,凸显出专业化第三方物流服务的优势,这样才能使客户倾向于第三方物流服务的选择。

3.3 买方——第三方物流服务的需求方的议价能力

不同的企业对第三方物流的需求是不同的,国有大型企业由于缺乏物流理念,恪守计划经济时期“大而全”的经营思路,大多自建物流体系,对第三方物流市场的需求较少;新兴中小型民营企业生产的产品具有小批量、高增值的特点,对物流服务的及时性、准确性要求较高,因此对第三方物流服务需求迫切。外商参股及独资企业等大型外企公司为了最大限度的获得竞争优势,他们大都不是自己建立物流部门,而是选择大的专业的物流提供商来为自己提供服务。可见中小型民营企业和外资企业是目前中国第三方物流市场的需求主体,虽然它们的物流总量不是很大,但对物流服务的质量要求却很高。

3.4 卖方——第三方物流服务的供应商的议价能力

第三方物流服务的供应商可以是第三方物流本身,也可以是传统的仓储和运输企业。他们的议价能力主要取决于其自身的实力,如果供应商规模较大,专业性强,业务量也大的话,他们的议价能力就比较强。

由于第三方物流企业有的拥有自己的运输、仓储等物流设备与设施,有的没有就靠租赁,而且很少企业同时拥有物流活动必需的所有设备和设施,这些设备和设施的提供者就成为第三方物流企业的供方。当供方的实力雄厚或处于垄断地位,并同时拥有多个卖方(租赁方)时,如铁路、民航等部门,第三方物流企业的力量就显得非常弱小,在成本价格上的控制力就很薄弱,从而对企业的竞争力产生不利影响。

4 我国第三方物流企业的竞争形式

由于信息技术、经营理念和管理方式的落后,我国第三方物流企业能提供的服务比较单一,特别是集中在运输和仓储等传统物流活动方面,因此从内容上看是无差别竞争占据主流,这就从根本上决定了第三方物流企业价格竞争形式的主导地位。目前,我国第三方物流市场上,物流系统规划、物流信息系统设计、供应链等高层次物流服务的供应能力严重不足,而传统运输、仓储等基础性物流服务从总体看却处于供过于求的买方市场格局,特别是公路运输、货运代理、仓储等方面的市场开放程度较高,市场供给能力普遍过剩。这就使得围绕传统运输、仓储、货运代理等基础性物流服务的价格竞争十分激烈,第三方物流企业的盈利能力受到削弱,服务质量和效率都难以提高,降低了工商企业的满意度,从而直接影响了第三方物流市场的扩大和第三方物流企业的发展。

我国第三方物流企业的竞争范围狭小,存在不同程度的局部垄断。在我国第三方物流市场上国有企业占据较大部分市场份额,这些企业绝大多数都是从计划经济时期运输、商业、物资、粮食等部门的储运企业转型过来的,它们的传统经营范围比较明确,主要是其主管部门或地方政府的势力范围。由于我国条块分割的管理体制尚未打破,部门利益、地方利益的冲突依然严重,行业封锁、地方保护还普遍存在,再加上我国物流市场对外开放的脚步比较缓慢,使得我国第三方物流市场上还不同程度存在局部垄断的现象。这种局部垄断的形成并不是由于规模经济、产品差别或资本需求等因素的原因,而是由于条块分割的体制因素造成的,它是在低规模基础上实现的,因此,效率损失严重。不打破这种局部垄断,统一全国物流市场的目标就难以实现,第三方物流企业也难以实现有效竞争。

摘要：作为现代物流业发展方向的第三方物流,在我国起步较晚,在理论和实践方面都落后于发达国家,在发展中存在诸多的问题。特别是随着全球经济一体化以及我国加入世贸组织,我国第三方物流发展面临着全新的机遇和挑战。自上世纪九十年代后期至今,物流和第三方物流就一直是我国经济领域内的热门话题,对第三方物流的研究也可谓层出不穷。遗憾的是,一些研究限于对第三方物流概念的介绍,而针对物流行业、物流企业的深入探讨还远不够充分。文中根据现有的企业竞争优势理论从第三方物流企业所处的产业环境和物流企业面临的问题进行分析,着重于运用波特五力模型对第三方物流企业的外部竞争环境进行分析。

关键词：第三方物流,波特五力模型,竞争力

参考文献

[1]迈克尔·波特:竞争战略[M].北京:华夏出版社,2007.

波特五力竞争模型 篇8

1 研究背景

战略成本管理思想最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹提出,在迈克尔·波特(1980)等学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来,西蒙(1981)、Cooper(1988)[1]等认为经验曲线与竞争优势对成本控制具有重要意义。90年代以后,战略成本管理逐渐摆脱理论研究的束缚,对这一思想与相关方法的讨论日趋深入,并用于指导实践。黄中伟等(2008)[2]认为社会网络位置嵌入对公司决策和资源获取产生重要影响。李海舰等(2013)[3]比较了传统成本管理与现代战略成本管理的特点,并构筑了战略成本管理的基本框架。日本和欧美等国的企业管理实践也证明了战略成本管理是获取长期竞争优势的有效方法。

2 战略成本管理与波特竞争模型

所谓战略成本管理就是为了创造企业的竞争优势和核心竞争力,以战略为出发点,从源头控制成本,并识别成本的影响要素,在成本管理工作中,为战略的每一个关键步骤提供成本管理信息,对价值链进行成本管理。战略成本管理与波特五力竞争模型存在先后的联系。

波特五力竞争模型(五力分别是:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力)主要作用就是对行业的任务环境进行分析,而环境分析是战略成本管理循环的逻辑起点。通过对企业战略成本管理竞争环境的考察、评价企业战略成本的竞争地位等以其决定企业各个方面的竞争战略,从而形成企业的竞争优势。影响企业战略目标的波特五力模型如图1所示。

3 低成本与战略成本管理的对策

波特五种力量模型是用来分析一个行业的任务环境(基本竞争态势),五种力量模型确定了竞争的五个方面的来源,也是影响企业成本与利润的五个重要方面,因此,有必要从这五个方面出发对企业成本从战略源头的高度进行管理:

3.1 供应商的议价能力

供应商位于核心企业的上游,主要通过提高供应材料的价格或降低供应材料的单位价值来影响核心企业的材料成本。供应商议价能力的强弱主要取决于其提供给核心企业的供应材料所占比重,以及是否具有资产的专用性。如果供应商议价能力较强,一般来说,核心企业可以通过以下方式来削弱供应商的议价能力:

(1)增加供应商的数量,以致于每一个单一的供应商都不可能左右核心企业的材料成本;

(2)实行后向联合或后向一体化,将供应商吸纳进来,作为核心企业的一部分,以便于加强对专用资产的控制和管理;

(3)开发新产品、寻求新的供应商,以替代原有的供应商。

3.2 购买商的议价能力

购买商位于核心企业的下游,主要通过其压低价格或提高产品(服务)质量的要求来影响核心企业的盈利能力。购买商议价能力的强弱主要取决于其购买量所占比重与转换购买替代产品的难易程度。如果购买商的议价能力较强,核心企业可以通过以下方式来削弱购买商的议价能力:

(1)增加购买商数量,拓宽销售渠道,使得购买商由大量相对来说规模较小的企业所组成,以此降低购买商的议价能力;

(2)与购买商签订协议,增加其转而购买替代产品的成本,以加强对购买商的控制;

(3)实现前向一体化:自建部分销售网络,削弱购买商的谈判能力。

3.3 潜在进入者的威胁

潜在进入者对在位企业的威胁主要是给该行业带来新的竞争压力,潜在进入者会与现有企业发生原材料与市场份额的争夺,进而会增加核心企业的成本,蚕食企业利润。潜在进入者的威胁,其严重程度主要取决于其进入的壁垒大小,以及预期在位者对进入者的反应情况。如果潜在进入者的威胁较严重,在位企业可以通过以下方式来削弱潜在进入者的威胁:

(1)实现本行业内的规模经济,增加产品(服务)的差异化程度,运用先进的技术等手段设置进入壁垒;

(2)拥有专有产品或技术、控制供应材料的来源、占领良好的地理位置(企业集群)等都可以将潜在进入者拒之门外;

(3)形成在位者联盟,以抵抗进入者的威胁。

3.4 替代品的威胁

替代品的威胁主要来自于它与现有企业的产品(服务)一样,可以给客户带来同样的效用,从而带来市场价值的转移,必将会影响行业中现有企业的竞争战略。替代品的威胁强弱主要取决于替代品的性价比和客户转向替代品的难易程度。如果替代品的威胁较强,现有企业通常可以采取以下对策:

(1)通过多角化经营、技术创新、开发特色产品等,率先推出性价比较高的新产品,就可以在竞争中保持领先优势。

(2)重视客户转换成本(包括货币成本、时间成本和心理成本)的塑造,可以从产品质量、客户满意和感知价值等方面着手。

3.5 现有行业之间的竞争

现有行业之间的竞争主要是由目前行业内的市场结构决定的。通常来讲,如果行业进入壁垒较低、势均力敌的竞争对手较多、参与竞争者范围广泛、产品趋于成熟、市场增长缓慢、竞争者企图采用降价等手段促销,竞争者提供几乎是同质产品(服务),客户转换成本较低等,这就意味着行业中现有企业之间的竞争在加剧。

通过对以上五种力量及其对策的分析,现有企业可以根据以上情况做出有针对性的成本战略规划,着力寻找比较优势,尽可能将自身的竞争力量和成本战略方针与对手隔绝开来,从自身利益需求出发尽可能影响行业竞争规则、率先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量的威胁,从战略的源头对成本加以控制,以增强自己的市场地位与竞争实力,为保护自己做好全面的准备。

4 结论

运用波特的五力竞争模型,简要分析了企业如何从这五个方面制定相应的战略,来为成本管理服务。然而,其不足之处是没有考虑除此之外的外部环境和内部优势和劣势。企业在制定成本战略时,应全面考虑,以保证战略实施的可能性与可行性。

参考文献

[1]Cooper,Kaplan.Measure Costs Right Make the Right Decisions[J].Harvard Business Review,1988(9):96-103.

[2]黄中伟,王宇露.位置嵌入、社会资本与海外子公司的东道国网络学习——基于123家跨国公司在华子公司的实证[J].中国工业经济,2008(12):144-154.

波特五力竞争模型 篇9

1.1 波特五力分析模型

波特五力分析模型 (即波特竞争力模型) 是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。

该模型认为:有五大竞争力量决定行业的盈利能力, 选择模型指标系构成因子共有5个, 分别为供应商的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、购买者的讨价还价能力、目前行业内竞争者的竞争能力、替代品的替代能力。该模型如何更好制定企业战略进行前瞻性分析, 研究认为要想获取竞争中有利的局面, 必须要做到“站对队”“、站排头”。而现代企业的竞争主要指的是市场占有率的竞争, 常规的竞争方式可以分为价格和非价格两种。

要高度重视潜在进入者的威胁, 通常情况下, 潜在进入者会最大限度降低企业的利润。主要原因在于国内市场体制不够完善, 竞争大多都是以降低价格、牺牲利润为主要方式, 而这种方式往往最终结果会是“两败俱伤”或者“伤敌一千, 自损八百”;另外, 潜在进入者会使得原有的市场份额被瓜分, 利润被稀释, 从而使原有的竞争主体利润受损。对于供应商力量的理解主要是指商品供应者以谈判或者其他方式, 最大限度榨取客户利润的能力;而购买者力量则是指客户主体, 在商品选择及购买过程中, 通过谈判以及其他方式获取比表面价格更低的商品能力。

1.2 波特五力模型的优势

由于简洁明晰, 操作性强, 能够融合理论性与工具性, 五力模型相对于适用于企业管理者应用, 通过实践来看, 能够做到统筹兼顾, 客观公正, 确保其最大的应用优势, 一般情况下, 有以下三种作用, 即分析企业市场定位、制定企业经营决策以及辅助分析企业利润等。

2 波特五力模型的缺陷

从实践应用来看“, 五力模型”仅仅是企业用于战略分析的工具, 能够为企业领导决策提供辅助。但从近年来实践来看, 该模型的应用存在一定的局限性, 不仅存在极大的隐忧, 还有可能对企业的战略形成造成误导。

2.1 没有充分考虑环境因素影响

在波特“五力模型”当中, 选择五个研究因子做为模型计算指标, 但唯独没有客观环境因素。在模型形成之初, 波特认为环境因素与五个指标间都存在关联性, 因而没有必要单独进行设置。但中国市场环境因素发挥作用极大“, 五力模型”的应用就不再具有实效性和针对性。事实上, 现代企业的种种决策都是在众多重要环境因素的影响下开展的。这些环境因素不仅能够独立对五个竞争力中某一竞争力产生强烈作用, 还能够与五个竞争力相互作用。

2.2 没有充分考虑指标动态关系

对于企业竞争而言“, 五力模型”各要素间存在动态对应关系, 如果竞争压力增加, 则彼此之间的关系也会发生改变, 从而形成新的作用比例, 而“五力模型”没有有效地反映这五种力的动态关系。

2.3 没有充分考虑联动互动规律

所谓的竞争是指企业间的博弈, 各竞争主体都希望通过提升自己的影响力而压制竞争者。因此, 某一企业市场控制力的提升必然会引起竞争者竞争策略的改变。也就是说竞争主体间的关系具有互动性和联动性特征, 企业竞争不仅要依靠“五力模型”, 还要充分考虑联动规律造成的关系变化, 及时调整各项任务指标。

2.4 没有充分考虑产业发展规律

每个企业都会对自己覆盖的领域有着不同程度的依赖性, 因而各竞争主体在企业当中的话语权也不尽相同, 而产业发展是具有一定规律的, 如果盲目进行竞争, 无法准确把握规律, 可能导致“五力模型”不能够准确分析各类因素关系, 其计算结果也不具备权威性和实效性。

为确保企业竞争力稳步提升, 必须要使企业构建完善的联动战略, 而“五力模型”仅能够对业务体系竞争关系进行分析, 却不能分析公司所有业务板块的相互关系对企业整体竞争状况的变化影响。

3 改进“五力模型”的基本思想

3.1 企业竞争力确认

经过以上讨论, 笔者认为, 可以通过三条标准判断企业竞争力: (1) 纳入并说明环境因素对企业间竞争存在较大影响, 对不同要素间的相互作用情况进行综合分析; (2) 对竞争主体间地位转变过程进行说明; (3) 对关键因素转变渠道进行引导和控制。结合具体实践, 本文结合“五力模型”确定基本思想。即针对“五力模型”存在的问题, 对企业不同竞争主体关系进行分析, 在确保模型动态运行的前提下, 准确把握竞争状态转化过程。

3.2 基本步骤

一是准确把握对部分有重大影响的要素, 按照相应的计算原则构建完善的分析系统;在模型体系中引入“环境作用力”因子 (如政府政策、国际政治、社会变革以及公众影响等) , 将其纳入“五力模型”, 形成新的计算体系, 以确保在国内的整体适用性。二是分析本企业、产业内竞争对手与产业外竞争者的相互关系。通过分析企业及竞争对手各自的核心竞争力及其影响程度;分析不同竞争状态的变化及其产生的影响, 预判未来竞争状态, 并且设计引导竞争状态转移的模式。三是分析企业需求, 对企业发展进行准确定位, 结合存在不足及发展目标, 有针对性地研究制定发展战略。

4 我国商业银行国际化竞争的波特“五力竞争理论”管理理念应用机制

4.1 供应商分析

根据上述五力模型改进方法, 得出银行议价实力可以通过以下几个方面加以反映, 即银行占领供方主要市场情况、供方替代品销售情况以及供方提供产品是否能够让银行存在偏好。一是供方向银行提供的信用资金的替代品问题。银行资产结构与发展战略密切相关, 随着市场的不断发展与完善, 中长期债券所占比例呈现出上升趋势, 而存款比例呈现出逐年下降的发展趋势。但从金融机构长远发展来看, 环境作用力不可忽视, 供方提供的信用替代品越多, 就会降低其议价能力和水平;二是银行是否占领供方主要市场。通常情况下, 银行的供方分为资金盈余、人力服务。目前, 国内供方仍倾向于首选将盈余资金放进银行, 但随着人们投资理财观念跟随资本市场变化而变化, 其资金分流效应日趋明显。各银行中的人力资源, 其也可以通过“跳槽”向现银行施加压力削弱其人力服务的压力;三是供方产品是否是银行的偏好产品。从存款角度来看, 供方是银行负债业务的主体, 银行推出的服务及信用产品大多都是以存款为基本前提的, 而这种投入品的结构形式, 对银行的议价能力会产生极大的影响。

4.2 客户分析

一是大客户业务相对优质, 主要是指政府机构、大中型企业等, 从其购买的服务及产品特征来看, 大都量大、集中, 对银行的营业收入有举足轻重的影响, 故其议价能力相对较强;二是通过对大量金融机构业务对比来看, 其服务与产品存在较高的同质化, 对买方而言其区别不足以使自己保持粘性而倾向于随意转换, 使买方的议价能力增强, 从而可以压低银行产品的销售价格;三是随着互联网技术不断发展, 信息对称性逐渐升高, 使人们的金融素养逐渐提高, 因此对金融机构销售产品的结构、特性以及成本也越来越清晰, 在一定程度上也促进买方议价能力的提升。

4.3 行业现有竞争状况分析

一是随着国内银行发展变迁, 竞争对手开始由国内同类企业转向国际金融体系, 传统银行的竞争优势被极大的削弱;而东道国本土竞争优势明显, 网点终端建设极具竞争优势, 与当地人文风俗结合更为紧密, 当地人一般倾向于到熟悉的银行开展业务, 这些地域优势在一定程度上提升了企业的竞争力;二是就世界金融体系竞争而言, 市场基本固定, 但银行成立及进入门槛较低从而形成了越来越多银行瓜分一块不增长的蛋糕的竞争局面, 任一银行的竞争行为都会对其他银行产生巨大影响, 行业竞争程度空前激烈;三是是否占据市场主导地位, 对银行生存及发展有着极为重要的意义。银行通过激烈的竞争, 在目标市场取得主导地位是银行赖以持续健康发展的根本。只有保住目前的市场地位, 才能够更好地稳健发展, 履行社会责任, 获取利润。

4.4 潜在进入者分析

无可否认, 潜在进入者对于现有企业生存发展存在较大的威胁, 如果其比例较大, 就会极大地稀释市场利润结构, 如果现有企业对新进入者采取抑制的态度, 则会降低潜在进入者加入的可能性;反之, 新进入者就会比较容易在市场取得一席之位而继续发展抢占市场。随着经济全球化发展战略实施, 传统消亡式竞争已经逐渐转化为合作竞争, 想要轻易阻挡新进入者已不是那么容易。所以, 要发挥好壁垒的作用, 能够极大压制潜在进入者参与的可能性。

从银行国际化发展来看, 进入壁垒是主要的影响因素, 通常情况下, 反映为政府决策及经济规模上, 特别是政府政策性因素往往具有决定性作用。从竞争来看, 规模经济产生的壁垒对国内非国有银行会有较大的影响, 但对于发达国家银行来说, 则不会产生较大的影响。政府政策这个因素却对任何想进入一定区域银行业的金融机构起着至关重要的作用, 譬如对本土银行的保护政策等。

4.5 替代产品和服务分析

从研究体系来看, 同一产业链上的企业都会与替代品产业产生激烈的竞争, 替代产品使得产业内企业为了增加对购买者的吸引力而不能无限制地追求高利润, 会极大降低领域内的潜在收益。银行国际化发展能够为企业间接融资提供重要渠道和路径, 而直接融资市场银行冲击较大。

随着我国证券市场总体上升的发展趋势, 国内外的融资租赁公司所开展的融资租赁业务, 各类咨询公司以及财务公司提供的商品及服务, 也能够取代银行的部分功能, 使银行这种间接融资提供者受到极大挑战, 其市场份额被大量吞噬。

通过使用改进的竞争五力的分析可以看出, 在众多交织相互作用的影响力因素中, 能够对国内银行国际化发展产生直接影响的要素主要有两个, 即行业竞争现状及客户议价能力。所以, 制定国际竞争战略时, 必须要充分考虑上述因素, 特别是客户注意力吸引及转移上要特别关注, 因为银行终端服务的最终落脚点在客户, 只有牢牢盯住客户需求, 才能够在国际竞争中占据不败之地。

摘要：随着全球经济的高度融合、互联网技术的高速发展, 为现代企业带来了发展契机, 同时又极大地增加了企业的竞争压力。传统竞争大多以区域同类企业竞争为主, 而现在基于不断发展的“大数据时代”, 竞争已经拓展到全国、全世界范围, 竞争模式及关联因素也呈现出了前所未有的密集化;通过对波特“五力竞争模型”进行分析, 对管理理念存在的局限性进行分析, 以期对基于“五力竞争理论”构建的管理理念进行批判与改进。本文第一部分对波特“五力竞争理论”的管理理念进行理念性的思考并阐释;第二部分将分析说明波特“五力竞争理论”的管理理念在实际应用过程中表现出来的缺陷, 进而提出较为可行的改进方法;经过第二部分的论证, 第三部分将运用补充后的波特“五力竞争理论”的管理理念对其实际应用进行阐述。

关键词：战略管理商业银行,波特“五力竞争理论”,理念缺陷改进

参考文献

[1] (美) 迈克尔·波特.竞争战略[M].中国财政经济出版社, 1989.

[2]黄丹, 余颖.战略管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[3]金碚, 等.竞争力经济学[M].广州:广东经济出版社, 2003.

波特五力竞争模型 篇10

关键词：波特五力模型,宜家家居,家居零售业,竞争

家居装饰历来就是人们生活的一部分, 是生活的艺术。随着经济全球化的发展, 物质的极大丰富带给人们琳琅满目的商品和更多的选择, 怎么样的搭配更协调, 更高雅, 更能彰显居者的品味。据国家权威机构统计表明:全国33个省会城市, 393个地级城市, 近3000个县级城市, 家居装饰的年消费能力高达2000元~3000亿元。中国家居零售业经济增长速度是GDP增长速度的400%以上。从2000年至今, 全国家居零售消费量以年均30%以上的速度增长。2012年超过1.3万亿元。

一、宜家家居波特五力模型的分析

1. 宜家家居简介。

宜家家居于1943年创建于瑞典。创始人英格瓦·坎普拉德, 本着想赚点零花钱的想法, 从邮购铅笔开始, 开始了自己的起步发展。宜家公司多年来一直秉承着———为大多数人创造更加美好的日常生活的发展理念。宜家品牌始终和提高人们的生活质量联系在一起, 并致力于为不同需求的消费者提供多种价格低廉的家居用品为经营宗旨。

目前, 在全球范围拥有311个商场, 其中有14家在中国大陆, 瑞典宜家集团已成为全球最大的家具家居用品商家, 公司在中国发展的方向是让广大百姓买得起的家居用品, 同时, 公司也努力创造以客户和社会利益为中心的经营方式, 积极关注中国的环保等社会问题。

2. 宜家家居波特五力模型的分析。

波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中, 以此分析某一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源, 即供应商的议价能力, 购买者的议价能力, 潜在进入者的威胁, 替代品的威胁, 以及最后一点, 来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量, 不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化, 如下图所示:

(1) 供应商的议价能力。宜家家居拥有独特的“逆向定价”战略。宜家的设计师不仅仅考虑产品的样式新颖, 同时也将设计作为直接影响产品的选料、加工工艺和物流配送等成本的关键环节。宜家一直在改进生产加工的工艺和技术, 有效的降低成本。比如, 宜家的设计师采用复合塑料替代木材, 后来, 为了进一步降低成本, 宜家将一种新技术引入了家具行业———通过将气体注入复合塑料, 节省材料并降低重量, 并且能够更快地生产产品。宜家从与供应商合作中找到解决方法。从零售反馈看, 宜家也正准备帮助供货商进行信息系统改造, 使其能根据宜家商场每天的卖货动态, 规划其发货计划和生产计划, 从而缩短了整个供应链的周期, 降低了成本。

在相关的原材料在有关的规格和品质等方面存在着一定的差异, 宜家自身不断采用新材料和新技术来以此来提高自身产品的性能。宜家还发明了“模块”式家具设计方法, 也就是根据不同的消费者的需要, 对家居进行有效的拆分和组装, 产品分成不同模块设计。不同的模块可根据成本在不同地区加工生产, 此外, 有些模块在不同家具间也可通用, 这样不仅设计的成本得以降低, 而且产品的总成本也能得到降低。

(2) 购买者的讨价能力。宜家家居会给消费者多样化的选择, 充分了解市场与消费者的需求, 力求提供给消费者最低廉的价格及最高品质的家具。在宜家商场几乎看不到导购员, 这是因为宜家把消费者也看作合作伙伴, 消费者翻看产品目录, 挑选家具并可以亲自体验, 然后自己在自选仓库提货。这样, 消费者节省了部分费用 (提货、组装、运输) , 享受了低价格;宜家则节省了成本, 保持了产品的低价格优势。

(3) 行业内竞争者的威胁。与宜家具有竞争关系的家具连锁企业有:丹麦“欧洲风情”、英国百安居等, 在中国市场上主要是红星美凯龙和居然之家。虽然这些家居企业也都实力雄厚, 定位明确, 但宜家却始终能独据领先地位, 并在业界赢得不错的业绩。宜家的成功在于始终追求设计的精美、创意, 始终保持质量的独特、以物美价廉获得消费者的青睐。红星美凯龙和居然之家是国内南北两大家居连锁巨头, 这两家企业都缺乏创意、没有自主研发能力;靠收取商场租金获得收益、与入驻商户关系紧张;宜家的经营模式支撑了宜家帝国不断扩张成长, 宜家走向全球化, 但没忘记本地化, 其战略战术在日益不确定的经济环境中适时调试, 如根据中国市场的消费特点, 中国宜家将退货期限延长至60天, 而且在节假日开展促销活动。含蓄内敛并远见卓识的宜家家居, 基于对现有经营模式的高效运用并动态变革, 其一定会走得更好、更远。

(4) 潜在竞争者的威胁:目前家具行业的利润普遍高于社会平均利润水平的现状, 随着中国经济的不断发展以及家具行业的发展空间, 会吸引了更多的投资者进入到该行业。阿里巴巴集团的总裁马云也曾经表示想创立一个类似宜家的公司, 并且依托其网络渠道, 实现网上销售和实体平台的统一销售模式。宜家家居在面对新进入者的威胁上, 采取了自我提升竞争力的方法来应对。例如, 对成本、品质的严格控制、采取更多元化的设计等。

(5) 替代品的威胁:家具行业的互补产品包括住房、家用电器和其他日用生活消费品。住房购买的高成本会促使人们以较高的代价进行装修和购置家具, 以求达到全面改善居住环境、追求高品质生活的目的。同时, 家电和其他日用品的价格一路走低, 使得人们可以在家具消费上有更多的支出。所以, 从总体来看, 家具的互补品对于家具行业威胁不是很强。

二、基于波特五力模型下宜家家居存在的问题

1.“低价潮”对宜家家居的影响。

对宜家来说, “低价潮“发展过程中将不得不面对各种资源短缺、价格上升带来的成本上升的威胁, 尤其是木材短缺对宜家发展的影响尤为严重。随着环保理念的贯彻和绿色观念的盛行, 消费者对家具产品的安全性和环保性要求越来越高。由此看来, 宜家想要在中国有一席之地, 突出自身的品牌, 不得不靠走低价格这条策略来和国内国外的企业竞争, 获取市场份额。

2. 宜家家居售后服务存在的问题。

宜家的售后服务方式对于中国大陆消费者有难以接受的一面, 比如自运模式、自行安装等模式。但是在中国大陆, 私家车的普及量远远落后于欧美的发达国家。因此, 消费者不得不拖着大小家具挤上各种公用交通, 运输过程中的损坏又无法得到赔偿由此带来的后果更是消费者的不满意。再者说, 在安装的过程当中由于消费者的不专业造成的商品损坏是难以判断责任赔偿的。因此宜家的售后服务成为了宜家市场中国化当务之急要解决的重要问题之一。

3. 文化观念差异对宜家家居的阻碍。

文化差异带来了消费态度和消费行为的不同, 不同的文化背景及文化价值取向在国际市场营销中有着重要地位。所以, 对文化差异加以科学地分析和研究, 让企业适应多元化的文化环境是国际市场营销活动获取成功的前提与保证。

三、基于波特五力模型下的宜家家居发展的对策

1. 实施差异化的发展。

在产品日益趋同的情况下, 仅靠单一的产品的功能特性满足顾客需求, 已经不能有效形成企业的核心竞争力。为了更好地培养客户的忠诚度, 最佳的途径是将产品的功能性和情感性特征相结合, 在保证质量和功能的基础上, 以产品为媒介, 将企业的文化传递给顾客, 从情感上满足客户的需求。针对部分中低收入消费群体, 宜家在店内推出了物美价廉的餐饮服务, 这使得很多原本不想购买宜家家具的人群, 因为有低价和味美的餐饮而成为宜家的客户;按照这样的模式, 宜家考虑到家具在人们日常生活中的特殊意义, 力求用富有艺术品位的家具, 给客户营造舒适、温馨的家居氛围, 从而使自己与其他企业区别开来。宜家的产品展示划分为不同的单元, 各种家具自然地结合在一起, 客户可以把组合好的单元照搬到自己家中, 免去了费力设计的精力, 而这使得一些原本不喜欢花心思在家具上的人同样成为宜家的忠诚客户。

2. 搭建沟通平台, 完善售后服务体系。

作为家居行业, 家居的售后组装和运输服务是必不可少的。宜家家居意自主自助服务为特点, 并不具备附送送货和组装功能。因此, 本人认为宜家家居可以借鉴成功超市的售后服务体系。比如, 开设固定路线的顾客免费或者低价接送公用交通路线;每样产品附送详细的使用说明。这样一来宜家中国化的售后服务满意度会增高不少。搭建沟通平台, 完善宜家的售后服务体系, 提高消费者的满意度。

3. 宜家中西方文化结合的发展战略。

宜家应该结合中西方文化制定在中国符合中国市场发展的发展战略。在保留有自己西方文化理念的同时, 可以实时地在中国市场结合中国的节日, 举办中国文化产品设计展览的活动。也可以通过在广告中强调中国传统注重家庭的这一传统观念, 让更多的中国人认识和了解宜家, 让更多的消费者能在选择的时候第一选择就是宜家家居。

4. 不断创新, 提高企业竞争力。

宜家需要结合中国市场的具体化, 分析多方面的资源整合, 建立多方面发展的创新体制。通过波特五力模型的分析, 认清中国市场的发展方向, 确定消费群众的目标。要在理念、技术、组织及制度上不断创新。在竞争中求生存, 在创新中求发展。不断增强企业核心技术优势, 优化、调整企业内部资源配置, 充分发掘企业内部潜力, 增强竞争实力, 促进宜家的长远发展。宜家只有在不断的创新中才会走得更高、更远、更稳。

四、结论

波特五力模型有助于我们更加清楚地认识宜家家居, 通过分析宜家家居供应商的议价能力, 购买者的讨价能力, 行业内竞争者的威胁, 潜在竞争者的威胁以及替代品的威胁。我们发现宜家家居虽然处在市场的有利的一方, 但也有缺陷。