民营企业激励问题

关键词： 高层人士 民营企业 理念 培训

民营企业激励问题（精选十篇）

民营企业激励问题 篇1

一、“培训激励”及其存在的问题

传统的培训激励思想认为,培训激励是一种把培训当作激励员工更好工作的手段。有的时候,很多人也称之为培训福利,认为培训是一种给予员工的福利,通过种种福利方式来激励员工。本文的“培训激励”和上述的概念有明显差别,本文界定的“培训激励”指的是培训过程中,如何通过激励的手段来改善员工的培训效果,以及更好的把培训中学习到的东西运用到现实工作中去。从这点出发可以发现现实生活中民营企业培训激励存在不少问题。

1、培训激励的缺失。

很多的民营企业虽然已经更新了培训理念,但是始终认为培训已经是企业给予员工的福利了,员工享受了福利,应该就具备自觉地学习热情,无需要企业再采取任何的激励措施,可想而知最后的培训结果肯定是不甚理想。这部分企业为什么会出现上述的问题,从根本上说这部分企业忽视了企业是一个学习型组织,培训是满足员工需要等重要的问题。

2、培训激励的单一性。

民营企业在培训中,始终采用单一的培训激励的手段。要么,培训结束后做一个培训的表彰大会,做一种精神层面的激励;要么培训后,依据书面考核结果,通过少许的货币做一个物质层面的激励。单一化的激励方式会让员工感觉枯燥,起不到既定的培训效果。

3、培训激励的随意性。

现实生活中很多民营企业的培训激励方式过于随意,今天领导想考核了,出一份卷子;明天领导想调动下员工的培训热情了,出一些物质奖励,带员工到景点转转等等的措施。很多的培训激励方式并不是企业的培训体系事先计划和规定好的,而是出自于某一位领导的随意性的指示。可想而知,过于随意的激励方式会使员工感觉无所适从,最终的培训效果也会大大折扣。

4、培训激励的不公平性。

民营企业在培训中,会把薪酬中的很多不公平引进到培训中来,很多的培训通过对受训员工的考核,随意性的颁发奖金,培训好与不好,学与不学,最终的结果都是一样的,导致培训激励的不公平性。这种培训激励的不公平严重挫伤了那些认真培训员工的积极性,而鼓励了那些不认真培训的员工,最后的培训就变成了形式主义的东西,培训效果当然也不会太好。

二、建立科学的培训激励制度

由于现实生活中的民营企业的培训激励出现那么多的问题,所以有必要在此探讨在民营企业培训里到底如何科学的实施培训激励。

1、培训激励的环境基础——培训文化的建立。

培训文化是企业文化的一个有机组成部分,也是新环境下企业用来衡量培训在组织中的地位的重要特征之一。培训的绝对数量、普及度、内容、方法、及培训的参与者等组成了培训文化。面对国内外竞争的巨大压力,人力资源的开发是现代化企业的必然选择,培训作为人力资源的一种重要手段,必须提到企业的议事日程上来,培训文化将发挥越来越重要的作用。国内外不少大企业都非常重视培训文化,把培训作为企业发展的重要手段,把培训文化作为企业文化的重要部分。培训文化是衡量培训工作是否完善的工具,能够体现培训在企业发展的地位,有助于明确培训的资源配置,提高员工积极参与培训的意识,推动良好企业文化的形成与发展。通过构建良好的培训文化,让培训的理念深入人心,让学习成为一种员工自觉地行为,将极大地提升培训的效果。所以说,培训文化是培训激励的环境基础。有了培训文化,培训激励实施起来效果会更好。

2、培训激励的原则——培训正常进行的保证。

一是效率和公平原则。要通过不同激励方式的选择,选择效率最好的激励方式;要将激励的公平性体现在参加培训的员工之间和未参加培训的员工之间。二是计划和体系原则。何的培训激励都应该事业计划好,同时培训中使用的激励手段应该是一整套完善的体系。三是可达到和正反结合的原则。培训的标准应该是员工经过努力可以达到的,同时对于员工的培训激励还必须坚持正向激励和反向激励相结合的原则,也就是坚持奖励和惩罚相结合。四是及时和反复原则。对于员工在培训中表现出的正确的或者说好的行为应该及时地给予激励,对员工表现出的错误应该及时地给予惩罚。同时,由于激励的效果很大程度上体现在一种行为的反复强化上,所以在进行培训激励时,对于正面的和反面的典型行为应反复的强化以达到培训激励的效果。

3、培训激励机制的关键——分层式的培训激励机制。

企业的培训对象,通常可以分为决策层、管理层和基层,那么对于一个完善的培训激励体系来讲,同样需要分层次来实施。根据马斯洛的需求层次理论,结合上述不同的培训对象,可以发现,不同的培训对象激励的方式和手段肯定是不一样的。一是决策层。对于决策层进行培训,通常是进行比较高端的培训,培训费用比较高,比如一些MBA、总裁研讨班等等。激励方式的主体应该放在精神层面,甚至可以把最终的培训结果和他们的进一步升迁相联系。二是管理层。处于管理层的职员和决策层相比较,由于薪酬水平不是很高,物质激励的手段有时候还是必要的;另外,管理层的员工由于有强烈的升迁需要,所以培训激励和升迁相结合会极大提升管理层员工培训的积极性。三是基层员工。对他们的激励主要采用物质的形式,同时由于对于基层员工的培训多是对员工进行能够胜任工作的基本能力的培训,所以激励的幅度也不适宜过大。

三、培训激励的实施

培训激励工作是一项系统性的工作,为了保证培训激励的顺利实施,在实践中应该遵循一定的步骤。

1、培训激励前的准备。

培训激励前的准备阶段,需要完成两个方面的主要工作,一是员工的培训激励需要的分析,二是培训激励计划的制定。

首先,在培训激励前,需要对员工培训激励需要进行分析。良好的培训激励体系应该和培训体系相辅相成的,培训体系的第一步是分析培训需求,培训激励体系的第一步仍是培训激励需求的分析。通过对于员工的培训激励需要的分析我们可以发现什么样的激励才是最适合员工的。员工的需要分为两个层面,一个层面是物质的需要,一个层面是精神的需要。一般文化层次比较高,职位比较高的倾向于精神层面,而文化层次比较低,职位比较低的倾向于物质层次。在现实生活中,可以通过调查问卷的形式,调查员工的培训激励的需要,当然这种培训激励需要的调查问卷可以和培训的调查问卷一起进行,以免受训员工产生不耐烦的情绪。最终通过培训激励需要分析后,形成相应的激励方式组合,这些组合应该是员工需要的,而且这些需要一旦满足,应该能够极大提升员工的培训热情。

其次,制定培训激励计划。一份好的培训激励计划应该包含的内容有很多,主要有以下几个部分:(一)培训激励的目标。培训激励的目标指的是通过培训激励能够达到什么目标?这里的目标要符合受训员工本身的实际情况(学历、以前的工作能力、工作表现等等)。目标不能制定得太高,员工如果感觉怎么也达不到,也就是失去了培训激励的意义。当然目标也不能制定的太低,目标太低,员工感觉太容易,员工也就失去了培训的热情;(二)整个培训激励计划的经费预算。首先,培训激励预算应该在企业的承受范围内;其次,培训激励预算应该在培训预算的范围内;最后,培训激励预算还要考虑培训的人员构成、人员数量等等因素。(三)培训师的选择。培训师的选择非常重要,好的培训师可以通过各种激励形式充分调动员工的培训热情;(四)培训教材的选择。培训教材首先不能太难,员工如果认为太难,会极大挫伤员工的培训热情,期望值越小,激励力就越小。所以,培训教材应该贴近于员工的本身水平;其次,培训教材也不能太容易,当很多东西员工已经知晓,培训就没有必要了,员工对于培训的兴趣也就不会太大。(五)培训地点和时间的选择。培训地点应该选择那些能够令员工心情舒畅的地方,当然为了节约成本,在公司内也是可以的。如果在公司内培训,应该注意培训场地的布置以及后勤保障的完善,这会增加培训激励的效果。对于培训时间,最好不要占用员工的节假日和休息时间,在工作时间脱产培训,培训激励的效果可能会更好。(六)培训激励的适用条件。培训项目虽然已经确立,在培训计划中,还应该明确规定,在什么样的适用条件下,进行什么样的激励项目,或者说在什么时候进行怎样的激励。这在培训激励计划里面应该明确规定,防止出现培训激励的随意性问题。

2、培训激励的实施过程

首先,在培训之前,应该进行广泛的培训宣传和培训动员,尽量让员工认识到此次培训是必须的,而且对员工本身是非常有帮助的,最终让员工的态度发生转变,使员工的目标能够和企业的目标保持基本的一致。前面曾经举过激励力等于效价和期望值的例子,从中可以看出,员工认为培训的结果对于自己越重要,对他们的激励效果就越好。宣传完以后进入了正式的培训,在培训中,为了培训激励的效果,培训师的作用非常重要。好的培训师可以运用自己的形体语言充分调动员工的培训热情,通过言语等精神的鼓励和小礼品等物质的激励,提升员工参加培训的热情。同时,对于组织培训的企业员工,应该随时关注培训的进展,参照培训激励的适用条件,一旦条件成熟立刻给予相应的激励,这种激励应该是非常及时地。特别是,当员工对培训的热情渐渐失去的时候,这时候恰当的激励更是非常必要。

这里培训激励的适用条件,可能包含过程和结果两个因素。上述主要揭示的是培训过程中出现问题应该给予恰当的激励,其实,实际生活中运用得比较多的还是依据培训的结果给予相应的激励。这里就涉及到培训结果的衡量问题,也就是培训考核问题。这就要求对培训必须要有严格科学的培训考核制度。这里的培训考核不仅包括平时的考勤、上课的认真程度考核等等,还应包括培训中和培训结束后的考核。好的激励必须有令人信服的考核制度作保障。最终的培训考核结果可以和员工的工资、奖金相联系,甚至可以和员工的职位相联系。考核结果靠前的,给予提升工资等级、加发奖金和升迁职位的奖励,靠后的给予降低工资等级、减扣奖金和降职的惩罚。而且,在这里要强调的是这些奖励和惩罚都应该在前面的培训激励计划中详细的说明,或者在绩效考核制度中有详细的界定。

3、培训激励的效果反馈和修正

当一项培训结束后,培训激励并没有结束。此时需要进行培训激励的人员对本次的培训激励效果进行反馈。现实生活中,反馈的方法有很多。这种反馈可以通过发放员工的调查问卷获得,也可以通过对比几次培训激励的效果获得,当然也可以通过参加培训激励和未参加培训激励的比较获得等等。反馈不是目的,真正的目的是通过反馈如何对已有的培训激励进行修正。如果通过反馈,证明此次培训激励的效果不明显甚至由于不平等引起员工之间的矛盾激化,说明此次的培训激励就是失败的,此时进行培训激励的人员应该通过失败的结果来发现失败的原因,以利于下次培训时进行修正;反之,如果通过反馈得知,此次培训激励的效果非常好,员工参加培训的热情一直非常的高,此时的培训激励人员也应该从中总结好的经验,以利于下次培训激励的有效运行。

基于以上分析,本文认为民营企业要建立有效的培训激励,首先必须建立适合企业的培训文化,在坚持一定的培训激励原则基础上,分层次的实施培训激励。当然本文提出的培训激励的研究仅仅局限于理论上的探索,真正在民营企业中如何有效的运行培训激励以实现既定的培训效果还需要在实践中不断探索,这也是今后研究的方向。

参考文献

[1]彭赟．企业员工培训激励机制的建设探讨[J]．现代商业，2008，(02)．

[2]殷智红．中小企业员工培训现状的研究[J]．商场现代化，2008，(11)．

[3]许静．培训对员工的激励作用分析[J]．现代商贸工业，2007，(10)．

论中小企业人员激励问题 篇2

内容摘要：伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来,企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈, 人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。而激励机制是决定企业成败的一个关键因素，尤其是在我国中小企业激励机制与自身发展极不相称，已经成为一个制约企业发展的因素之一。因此，有必要寻求一套属于自己的激励机制，使人力资源的功能得到最大程度的发挥，就成为企业谋求生存与发展的必然选择。

本文针对我国中小企业激励机制所存在的问题，查阅了相关文献和资料，提出了一些自己的看法和相应的对策，以期望达到我国中小企的人力资源管理，吸引、留住和用好人才，提高员工积极性。进而达到企业的凝聚力和市场竞争力有显著增强的目的。

前言：

改革开放以来我国出现了众多的中小企业，目前我国统计注册的中小企业占全国的注册企业总数的94%，数量达350多万家，个体户2300多万家。它们机动灵活、善于应变，组织机构简单、工作效率高，勇于创新、富于进取。中小企业的发展，一方面增强了市场活力，促进了经济发展；另一方面，提供了更多的就业岗位，有效的解决了部分就业问题。中小企业成为中国经济不可缺少的重要力量。但是中小企业在发展的同时，其人力资源管理状况却不尽人意，大部分中小企业对人力资源缺乏足够的重视，广大中小企业往往忽视战略管理问题，缺乏长远的规划，特别是在人力资源的激励机制方面，缺乏战略考虑。我国中小企业的主要特点是量大，面广、起点不高，多集中于劳动密集产业。面对新世纪全球解决一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展核心问题是激励机制不健全，激励机制与自身的发展机制极不相称。造成人才流失、员工积极性不高、员工忠诚度下降等问题，已经严重制约了我国中小企业的长远发展。

一、我国人力资源管理中激励机制存在的问题

人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的关键因素,而激励是人力资源的重要内容。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

1如何运用好激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

(一)员工激励意识淡薄导致员工激励缺失

中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础上，缺乏科学的制度管理，对员工进行有效激励的意识淡薄，尤其是人力资源管理制度不健全。这种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代中小企业制度化管理应有的作用。犹豫缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性、创造性被扼杀，造成中小企业竞争力的下降，生存时间短等问题。

(二)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上, 把激励等同于奖励和惩罚，手段十方简单，通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

(三)缺乏完善的培训体系

虽然许多中小企业都称有自己的培训制度，但是大部分只是形式，培训就是搞个讲座外派学习一段时间等单调形式。绝大多数中小企业中员工培训的机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训。对 员工培训的忽视，是因为许多企业在培训之后会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的现状并无直接会间接的影响，对于企业的未来发展也没有促进效果。

(四)过多依赖传统模式，管理意识落后

传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着中小企业的发展,如

果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。

(五)激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反

馈渠道。

中小企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒,使得反馈质量难以保证。

(六)家族式管理严重挫伤员工积极性

中小企业普遍采用家庭拥有及企业主亲力亲为的形式。企业内部组织机构间单化，管理人格化，管理权统一集中在所有者手中，管理者与一般普通人员之间具有一定的血缘、亲情、地缘等关系，组织、指挥、协调、监督的过程虽然迅速且费用支出较少，但是非常容易挫伤非家族员工的积极性。

(七)对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前我国中小企业员工培训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。

二、针对我国中小企业激励机制的问题应采取的对策

(一)建立富有激励性质的管理制度

小企业在建立管理制度时要充分考虑员工的需要，并且在制度每一个工作岗位的具体管理制度时要与员工进行充分的磋商，即双方要在涉及员工切身利益的管理制度上达成共识，力争做到最后确定的最终

目的是约束员工的行为，最终作用对象是员工，所以企业制定的管理制度一定要让员工满意，只要这样的制度才能得到员工足够的认可，才能对员工有真正的激励作用。

(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

(三)建立完善的培训体系

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供平台。员工培训即是企业提高员工素质和技能、提升工作效率、增强竞争力的必然途径，同时也是一种有效的激励方式。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响更深远的。

(四)以人为本,建立公平合理的激励制度

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(五)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。

(六)建立企业长期的激励制度

建立企业长期的激励制度，首先要制定科学均衡的薪酬制度。激励是管理的核心，而薪酬激励又是激励机制中最重要的激励手段。企业要按员工的职位价值确定报酬，让员工从注重职位的高低转变到注重自身能力的提升上来，以价值贡献换得报酬。当激励制度中每一个子系统都含有公平的因素时，员工就会在公平中得到满足，进而提高积极性。在体现公平的同时还应体现差异性化。企业还要针对企业发展的不同阶段、企业员工的不同类型，定出切实可行的差异化激励模式、短期激励与长期激励相结合的机制，以满足员工的合理需求。

(七)加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。总结：

激励管理是一门科学，更是一门艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。无论什么中小的企业，其发展都离不开人的创造力和积极性。在大力倡导树立“以人为本”核心理念的今天，中小企业管理越来越突出人的作用和力量。正确地建立机制，不失时机地采用采用适当的激励方法和手段，对企业用好人才、留着人才至关重要，对中小企业的发展意义深远。

企业一定要重视对员工的激励，在认真学习西方的先进管理思想的基础上，集合自身的实际情况，尽快建立和完善具有科学性和可操作性的独特的激励机制，这样企业才能吸纳并留着人才，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

总之，激励不能“大锅饭”，激励必须有差别性和针对性。中小企业要根据实际情况，综合运用各种激励机制，建立适应企业特色和员工需求的开发的激励体系，方能在激励的市场竞争中立于不败之地。 参考文献:

[1]边婷婷.陶秋燕.中小企业人力资源管理体系构建[J].江苏商论.2008.09.[2]李丹丽.我国中小企业人力资源激励机制研究[D].吉林大学.2008.04.[3]石青青.企业人力资源管理中的激励问题研究[J].中国建设教育.2008.03.[4]冉华锋.浅议中小企业激励机制的建立和完善[J].现代商业.2008.06.[5]周鹤林.管理工作中常用的集中激励方法[J].长沙铁道学院学报（社会科学版）.2002.04

[6]白文科.企业管理中的激励方法[J].橡胶资源利用.2001.01.[7]宋联可.孙怀平.刘桃.与交往需要相关的激励方法[J].经济论坛.2005.21[8]王福新.人力资源管理[M].石油工业出版社.2001

薪酬激励与企业业绩问题综述 篇3

关键词：薪酬差距 业绩 环境

一、国外基于锦标赛理论的研究

早期文献，多是基于边际产出、代理理论等经济学理论对高管人员薪酬支付现象进行解释。Jensen与Murphy（1987）指出实际薪酬契约与以经济理论为基础的预期薪酬之间存在巨大差异。以劳动力定价理论为基础的边际生产率理论认为高管人员之间的薪酬水平由边际生产率差异决定，强调薪酬是人力资本投资的回报。锦标赛理论（Tournament Theory）是由Lazear与Rosen（1981）所提出，他们认为公司内不同行政层级间存在的薪酬差距可视为公司对于在层级竞争中胜出而晋升至最高层级者所给予的奖金，此薪酬差距并非意味着获胜的高管人员比落败者具有显著较高的生产力，而是为了促使高管人员在晋升后的高额薪酬诱因下做出最大的努力。Jensen与Meekling（1976）以及Gibbons与Murphy（1990）的研究表明，为了薪酬与晋升而进行的竞争可以激发代理人努力工作，否则他们有可能出现懒惰和搭便车的行为。围绕着锦标赛理论，一些基于薪酬差距对业绩有促进作用的实证研究为其提供了有利的支持。有部分学者利用了公司为样本进行实证研究，其中Main等人 （1993）对以200家公司的美国高管人员的现金加奖金作为薪酬计算薪酬差距，研究总资产收益率、股票回报和薪酬差距之间的关系。薪酬差距与总资产收益率和股票回报这两种公司业绩衡量指标存在着显著的正相关关系。Ying-Fen Lin ， Yaying Mary Chou Yeh ，和Yu-Ting Shih（2012）用台湾的样本研究发现薪酬差距与官僚化水平和竞争者高管职位人数正相关，但那些具有低研发强度的公司薪酬差距越大，而那些具有高研发强度的公司由于需要核心高管和非核心高管的通力合作更倾向于缩小薪酬差距。

二、国内基于锦标赛理论的研究

国内关于薪酬差距问题的研究主要倾向于基于锦标赛理论实证薪酬差距与公司业绩之间的关系，张正堂（2007）用2001一2004年上市公司的数据对锦标赛理论进行了验证，结果部分支持锦标赛理论。其中多元化程度、技术复杂性、公司规模对薪酬差距有正向影响，而它们和薪酬差距的交乘项对ROA和EPS有正向影响，这符合锦标赛理论的预测。但是薪酬差距本身并没有对ROA和EPS表现出显著的正向影响，特别是在加入合作需求的各变量后，两者表现出显著的负向关系。Lin等人（2005）以 1999一2002年间450家上市公司4759名高管为样本，检验中国转型经济条件下高管人员薪酬是否符合锦标赛理论的预期，结果发现：（1）薪酬随着高管人员在公司所处行政级别的提高而增加；（2）尽管薪酬差距在所有行政层级间并非单调递增，但第一层级和第二层级间高管人员的薪酬差距是最大的；（3）薪酬的离散程度随着锦标赛中竞争者的人数和商业环境的不确定性而增加；（4）更大的薪酬离散带来更好的业绩；（5）国有股东和公司治理结构在整体上影响薪酬离散度。Lin等人认为，随着市场化程度的提高，中国的上市公司已经采纳了与锦标赛理论的预期在很大程度上一致的薪酬结构。中国也有部分学者对薪酬差距问题进行了研究。林浚清等人（2003）用 1999年和2000年的年报数据对中国上市公司高管团队内部的薪酬差距和公司业绩之间的关系进行了研究。他们发现薪酬差距和公司未来业绩之间具有显著的正向关系，大的薪酬差距可以提升公司业绩。该结果支持薪酬激励的锦标赛理论而不是行为理论。

三、国内国外基于环境特征理论的研究

关于此问题的最新研究更多考虑了环境对薪酬差距激励效果的影响， 这种思想的缘由在于：Dye（1984）对锦标赛中设置適当障碍的可行性、锦标赛系统的稳定性、评价多维度业绩评分的难度以及竞争中可能出现的阴谋破坏活动表示质疑。Baker等人（1988）根据彼得原理（Peter Principle）对使用晋升作为激励工具提出了质疑，他们指出当被晋升人员所具有的技能与目标职位所需的技能不匹配时可能会给组织带来巨大的成本， Thompson（1967）指出组织结构应该与环境相适应， Perrow（1970）以及 Khandwalla（1974）指出组织结构应该适合具体情况等。 Luthans（1976）认为在管理中应该把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来；环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量，Luthans认为，环境变量与管理变量之间存在着“如果——那么 （If--Then）”的关系，其实质是以环境为自变量、管理为因变量的函数关系。也就是说，组织内外的环境因素是决定组织管理活动的根本因素，为有效实现组织目标而采用的管理观念和方法，必须随着组织内外环境的变化而变化。 基于Luthans的“环境——管理”理论，鲁海帆（2008）研究了竞争CEO人数多少、CEO权力大小、国有与非国有控股区别、独立董事比例高低、战略的多元化与否、地区因素（沿海、内陆）等因素与薪酬差距对业绩的交互影响。

四、总结

薪酬问题经历了基于竞标赛理论的薪酬差距对业绩影响的实证研究，薪酬差距的影响因素研究，基于公司特征和环境不同而进行的薪酬差距对业绩有不同影响的实证研究等演变过程，但薪酬差距与公司业绩是否存在内生性，即薪酬与业绩之间必然存在一定的互动关系，薪酬差距与公司业绩之间也不例外。随着中国公司改革的深入，对完善公司治理的要求也越来越高，这种互动关系也应该越来越紧密。

参考文献：

我国民营企业激励问题研究 篇4

(1) 民营企业主缺乏“人本管理”理念和激励意识

我国民营企业激励机制存在问题的一个根本原因就是民营企业主对员工没有树立起“人本管理”的理念, 从而使得激励机制不健全、不科学, 激励随意化, 流于形式。这样, 不仅没发挥出激励的正作用, 反而在员工内部引起不满。很多民营企业主缺乏对激励及激励职能的一个全面科学的认识, 制定激励措施时也没有立足本企业员工的需要, 这样往往导致盲目的、效果不显著的激励。

(2) 薪酬制度不够健全

薪酬作为物质激励的重要组成部分, 有着不可取代的地位和影响。目前, 大多数民营企业都已制定出比较科学的薪酬制度, 但是还存在一些问题。由于前期的岗位分析评价、绩效考评体系等基础性工作不到位, 不能真实地反映岗位和业绩的价值, 从而使得薪酬制度流于形式。另外, 企业在薪酬待遇上没有达到真正意义上的公平。理想状况下, 企业的薪酬应该达到外部公平与内部公平的有机统一, 既保证薪酬对外有一定的竞争力, 又保证对内能够解决员工的相对公平。

(3) 考核机制不够完善

绩效、考核和激励之间是一种互动关系, 因绩效而考核, 因考核而激励, 因激励而有绩效。考核是手段, 目的在于奖惩, 是进一步升迁和裁员的依据。很多民营企业奖惩升降取决于领导人的个人情感, 这样, 往往离职的并非是庸才, 升迁的也未必就是良将, 从而无法真正发挥出激励的积极作用。

(4) 缺乏精神激励

我国大多数民营企业所采用的激励形式主要是物质激励, 而相应地缺乏精神、文化激励。而单凭借物质激励往往很难达到理想的效果, 这是我国民营企业不完善激励机制的一个缩影。现代人不仅是“经济人”, 而且是“社会人”。他们不仅有生存的需要, 而且还有安全的需要、尊重的需要、自我实现的需要。在多层次需要中, 现代人才更加向往自我实现、取得成就。

(5) 企业文化激励的缺失

企业文化是企业的价值观、行为准则、经营理念等方面的集合, 是企业的精神和灵魂。优秀的企业文化是企业发展的精神动力, 是一种长期的无形的激励力量, 因此, 我们可以运用企业文化最大限度地激发员工的积极性和创造性。但一些民营企业的领导者由于长期以来受家庭观念的影响, 认为企业文化是虚的, 不需要浪费去建设。因此, 企业长期处于一种企业文化的状态。

2. 我国民营企业激励问题的对策措施

(1) 树立“以人为本”的用人理念

员工是民营企业生产力的重要因素, 是企业从事生产、经营管理活动的主体, 是为企业创造财富的财富。企业要想在严峻的国际、国内市场竞争中谋求生存并获得更大的发展, 必须废除“家天下”, 改变传统的家族式管理, 让一些外聘的优秀员工积极地参与到管理中。

(2) 建立科学的绩效考核机制

科学的绩效考核机制应该关注员工绩效的改进与能力的提升, 只有绩效考核使人才能力得到肯定, 个体受到尊重, 绩效得到了改善, 员工才会感到满意。同时, 公正合理的绩效考核制度, 有利于在企业里形成公平竞争的机制氛围, 激励员工奋发图强。建立科学的绩效考核机制, 即在对企业战略目标理解的基础上, 通过合理的工作分析, 制订相应的绩效考核标准, 选择恰当的考核方法对员工的工作行为与工作绩效进行考核, 并保持持续的沟通与反馈。

(3) 制订公平合理的薪酬分配制度

薪酬不仅具有保健功能还具有激励功能, 除了能满足员工生活所必需外, 还是员工自我价值的重要体现。因此, 民营企业薪酬分配制度的制订至关重要。薪酬分配要体现按贡献分配和按劳分配的结合, 采用多层次、多通道的薪酬分配体系, 确保薪酬的横向、纵向公平, 使之成为激励的动力而不是阻力, 建立制度化的员工培训与开发机制。因此, 民营企业必须建立一套制度化的培训机制, 根据不同员工的特点和需要, 制订相应的培训与开发计划, 采用灵活多样的培训方法, 提高员工的工作技能和发展潜能, 实现企业和员工职业发展的双重目标。

(4) 坚持物质激励与精神激励的有机结合

多数民营企业过于重视薪酬、奖金等方面的物质激励, 却忽视精神激励的作用, 这与世界先进企业相比有着较大的差别。精神激励和物质激励的区别在于精神激励能够从内心调动人的积极性, 即产生管理学中所谓的“内激力”。在我国, 精神激励的形式主要表现为荣誉激励, 荣誉是贡献的象征, 是自身价值的体现。报酬激励仅仅是影响企业员工积极性的重要因素之一, 控制权、声誉和市场竞争等因素都会对企业员工的积极性发生作用。报酬机制与声誉机制的建立, 就体现了物质激励与精神激励的有机结合。

(5) 营造良好的企业文化氛围

民营企业进一步的发展要求其必须重视企业文化建设。良好的企业文化可以使员工产生以厂为荣的自豪感, 实现其人格的尊严和人生的价值, 激励企业员工的积极性和主动性, 增强企业的凝聚力, 树立企业良好的社会形象, 实现企业员工内在的自我管理、自我控制和自我约束;人才的潜能也只有在“人人受重视, 人人被尊重”的环境中才能充分发挥出来。这就要求企业管理者必须通过各种方法和渠道, 运用道德、舆论等精神力量, 努力营造一种人人相互尊重、相互支持、相互帮助的工作氛围。

参考文献

[1]刘春荣.我国民营企业激励问题研究[J].山西财经大学学报, 2005.4

[2]丁召燕, 刘加鹏.民营企业员工激励优化措施探讨[J].中国商界, 2009.10

当前企业激励机制存在的问题 篇5

一、思想情感激励不到位

主要表现为思想政治工作方法简单。在实际工作中，一些企业只注重集体教育和批评帮助，而忽视了经常性、针对性地开展谈心活动，对员工思想动态掌握得少，不善于及时发现苗头性和倾向性问题，暖人心、聚人心的工作做得不够，导致在员工缺乏一定的凝聚力和战斗力。

二、绩效考核激励不健全

近几年企业一直在不断的探讨绩效考核机制，但是这是一个系统而庞大的工程，不是一天两天的事，需要在实际工作中不断的发现和解决问题，不断的去补充的完善。在现在的考核激励中，仍有一小部分考核的结果没有真正与员工的薪酬、奖惩挂钩，薪酬分配没有真正拉开档次，吃“大锅饭”的现象依然存在，体现不出按劳分配、“能者多劳多得”的原则。

三、职务晋升激励不合理

在干部提拔使用上，没有真正形成能上能下、能进能出的激励机制。对有能力干事、想干成事的员工长期得不到提拔，不利于调动员工的积极性。

四、纪律惩戒激励力度不够

农业企业财会人员的激励问题探讨 篇6

【关键词】农业 财会 激励

一、前言

农业企业是我国农村发展的长足动力，农业企业解决了一部分人的就业问题，对农村的发展做出了巨大的贡献。农业企业中的财会人员是企业的核心力量之一，要发挥农业企业财会人员的积极作用就要对其使用一些激励的手段，建立一系列的绩效考核机制，使企业的员工更积极的为农村企业发展服务。本文就对农业企业的财会人员的激励问题做简单的分析和探讨。

二、农业企业财会的任务

（一）根据农业财会人员的素质安排职务

在农村的企业财务方面分为三个部门，会计部门、财务部门和审计部门。他们的职责和岗位均不相同，所需要的员工的素质和特点也不相同。农村的财会人员需要做到诚实守信，公正守法才能更好的为企业服务。会计的职位主要应该让心思细致、责任心强、和踏实谨慎的人来担任。而财务部门需要的是对事物具有敏锐洞察力，头脑灵活的人员。审计部门的人员特点是耐心足够，认真负责。在农村的企业中，要按照不同性格的人员进行不同部门的分配。

（二）工作人员目标的实现

每个农村企业人员都应该有其自己的任务和目标，这样才能够更好的完成自己的工作任务。目标的落实使很多员工倍感压力，但是有压力才能有动力。要更好的激励员工努力工作就要在员工付出工作努力后进行工作成果的反馈，让员工清楚自己的岗位职责，和自己工作的成效是否符合单位的目标界定。农村企业要做到目标明确，是对员工工作目标的明确、工作任务的落实。目标的设定不能过高，使很多员工认为不可能达到而出现怠慢心理，也不能过低，因为这样很容易导致放弃努力。

三、对于农村企业财会人员的奖励手段

（一）精神激励

精神激励又称为文化激励。农村的财会人员是一种极为特殊的群体，他们的工作对文化产生了深远的影响，对周围的其他员工也产生着非常重要的影响。财会人员的严谨性、专业性和职业素养的提高是其它企业人员学习的榜样，还能够提高工作效率、规范团队。所以农村企业的激励手段中，对文化的精神激励不可或缺。精神激励的主要方式有以下几个方面：

第一，让农村企业的财会人员真正的参与到企业的建设中来。在企业中，每个部门都发挥着各部门的积极作用，为提高企业的经济效益做努力。如果将财会人员置身于企业的经营之外，很容易造成財会工作态度的懈怠、工作责任落实不到位的情况，对高层领导的决策也起不到积极的作用。因此要让农村企业的财会人员参与到农村企业的经营上来不仅仅是给人员的一种文化激励也是对企业的长远发展来谋划的。

第二，让农村的企业财会人员肩负起重要的工作任务。具有挑战性的工作能够激发企业员工的潜能和对工作认真负责的态度。很多人认为财会的工作就是数字的集合，乏味而枯燥。但是现如今的企业不是这样，在农村的企业单位，财会的工作在企业的生产经营、企业的管理和企业的发展战略上都发挥了积极的作用。农村的企业财会人员是企业发展中不可缺少一个模块，是企业发展离不开的力量源泉。

（二）物质激励

物质激励对农村企业的财会人员涞水是十分重要和愿意接受的一种激励手段。在物质激励的过程中我们要从以下几个方面出发：

第一，物质激励必须是建立在企业内部公平的薪酬关系的基础之上。员工为企业服务，最关心的两个问题就是职责任务的实现和自己薪酬的高低。员工很关心自己同他人的薪酬差别，这种差别是一种激励的表现形式，多劳多得、不劳不得的薪酬制度体现了一种员工的工作态度、工作责任心还有企业对待优秀员工的态度问题。财会部门作为农村企业的重要部门之一如果不能够获得公平的薪酬一定会影响其工作效率，农村的企业要想实现薪酬的合理性和公平性一定要对企业内部不同的岗位间确立其考核的标准，每个岗位的价值不同，所承担的任务也不同。要从岗位的复杂性、责任性、和所需要的知识能力方面对岗位的薪资待遇进行相关的考核。在财会部门的员工表现的十分优秀的时候，积极的完成任务给企业带来利益的时候，企业就要对其进行一定的薪酬奖励。

第二，薪酬的奖励制度要与员工的业绩相联系。在当今的信息社会，财会部门不仅仅是对数字的整合，企业的预算支出等等工作的落实，还需要擅长对成本的控制和资本的运作做到相关的把握。没有成本的分析和企业的财务状况的详细掌握，这个企业一定无法长期稳定的生存和发展。企业的财会部门为企业提供有形的信息和无形的信息，这种信息的力量是无穷大的。财务部门的信息从某种程度上说关系到企业的发展和衰败。财务人员的薪酬和奖励一定要与其业务进行连接，让每一个财务部门的员工都能够清楚的认识到自己工作本身的重要性和他的职责对于整个企业发展的重要程度。薪酬与业绩相连接是一个强有力的杠杆，能够推动财务部门和各个员工的工作积极性和工作态度的提升。在现代的知识经济和信息经济的推动下，农村企业的财会员工一定要对信息资源进行有效的学习和把握，从而更好的为自己的企业服务，提升自己工作的重要性，以免遭到农村企业的淘汰、遭到社会的淘汰。

（三）物质与精神相结合的奖励机制

在农村的企业中，财会部门发挥着重要的作用，企业在对员工进行激励的同时要遵循几条基本的原则，这几条原则主要表现为以下几个方面，首先，按需激励。企业对员工的激励要从岗位和企业的实际情况出发。其次，要结合物质奖励和精神奖励。农村企业要把握好二者之间的微妙关系，精神奖励有助于提高员工的职业素养、提高员工的技术水平和对其他员工起到榜样作用。但是单纯的精神奖励并不能满足员工积极工作的心理。很多员工认为物质奖励才是企业对自己工作的真正认可。所以，企业在物质奖励和精神奖励间要权衡利弊关系，根据企业发展的实际和员工的工作实际出发。最后，在农村企业当中，不仅仅需要精神奖励物质奖励，也需要有奖惩并举的原则。对于一些懈怠工作，不认真负责的企业员工，企业就要对其进行相当的惩罚，以起到警示的作用，强化与他们的危机意识。促进这样的员工在以后的工作中能够提高自己的工作方式方法，转变自己的工作态度，做到对待工作认真负责，为企业的发展带来贡献。

四、总结

综上所述，在农村企业的财会奖励机制方面企业要采取多种措施相结合的方法对员工进行激励，发挥员工的积极主动性，为企业的长远发展提供智力和人力支持。

参考文献

[1]丁丁.《经济发展与制度创新》[J].上海人民出版社，2010，12（02）：110-112.

[2]徐成德，陈达.《员工激励手册》[J].中信出版社，2011，12（03）：121-123

电力企业激励问题探究 篇7

关键词：电力企业,激励,国民经济

一、电力企业激励的概念界定

机制, 原是指机器的构造和原理。激励机制是指在组织系统中, 激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体相互作用的关系的总和, 是激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。包含两个要素: (1) 发现他需要什么, 然后用这个事物作为员工完成工作的报酬; (2) 确定他的能力是否可能完成这项工作。激励机制常有外部与内部激励机制之分。在发展中, 有效的激励机制是电力企业发展的重要保证。

作为国有企业中一个较为特殊的行业, 长期以来由于历史原因及行业特点, 电力企业激励问题很少得到关注。在其变革的过程中, 原有在垄断时期建立的企业激励机制发展明显滞后, 现有的电力企业物质激励机制的作用日益弱化, 诸如物理激励手段已日益不能适应现实需要。

本质上, 电力企业激励问题主要是指, 在人力资源管理的过程中, 为了调动员工的积极性与创造性, 通过变革传统的激励机制, 建立有效的激励机制, 提高组织管理效率、谋求企业竞争优势的过程。

二、电力企业激励现状

经过多年的改革实践, 电力企业已逐步建立起了一套有着自己特点的激励机制, 并且取得了一定的成效。然而, 整体上电力企业的激励机制存在着较大问题, 业已影响自身的发展。表现为:

1、电力企业经营者的有效激励不足

电力企业作为国有企业, 对于企业经营管理者的激励存在很大问题, 具体为:首先, 在薪酬激励的不足。电力企业经营管理者的薪酬制度基本上是计划经济制度下工资制度的延续, 薪酬水平与其贡献、承担风险不符合, 薪酬与企业业绩未能有效结合。

其次, 电力企业产权治理现状影响经营者激励。产权改革是国有企业改革的核心问题与关键环节, 电力企业作为纯国有企业, 产权问题突出, 主要表现在电力企业经营管理者由政府任命, 企业缺乏经营自主权, 造成控制权与剩余索取权的不相统一, 缺乏企业内部的激励和外部市场有效的约束。

再次, 电力企业经营者的精神激励。电力企业经营管理者, 其精神激励是有效而实用的, 但是我们相对忽视了经营管理者人力资本在“情感”、“追求”上的特殊需要, 忽视了现实体制环境下国企经营管理者的双重心理冲突。虽然现在电力企业也讲精神激励, 但是做的不够好, 劳动模范的精神激励活动已经不能满足电力企业经营管理者在精神上的追求。

2、电力企业员工的有效激励不足

首当其冲的当是物质激励的不足。从行业差别来看, 电力企业属于高收入行业, 员工薪酬的对外竞争性很强。然而, 由于电力行业的薪酬与考核水平仍主要以工资岗位与技术等级为主, 看重学历、资格, 行政色彩较浓, 使得电力企业内部薪酬激励制度存在对员工的激励不足, 尤其是一些年轻但具有较强创新能力的人才缺乏积极性, 使企业普遍缺乏创新, 管理和技术水平严重滞后。

其次, 激励缺乏针对性, 电力企业与员工缺乏有效的沟通渠道, 对员工的激励需求没有具体的调查分析, 因此在激励方式的设计上基本上沿袭旧的做法, 缺乏科学性、创新性, 使看似较高的激励成本没有发挥其应有的作用。

再次, 培训与开发的激励不足。教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑, 培训方式单一, 缺少连续性, 并没有制定个性化的培训方案, 培训效果的落实不力。作为技术与知识密集型企业, 培训对于员工而言是一种有效激励的方式, 但是电力企业明显在这方面做得不够, 培训过于流于形式, 不注重对员工的人力资源培训与开发。

最后, 电力企业对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层, 在“官本位”通道上攀升, 这种做法具有严重的弊端, 暴露出的职业通道狭窄的不足。一者会因缺乏兴趣做不好管理工作, 另一方面又脱离了技术工作, 使他们经过多年积累的技术知识、经验和能力不能发挥作用, 且专业技术知识更新的速度减缓。

三、电力企业激励问题的原因

归纳而言, 导致电力企业激励不足的原因主要有以下几个方面:

1、垄断优势造成激励意识缺乏

电力企业由于长期处于“卖方”市场的经济环境之中, 垄断行业的“优势”已造成了企业在激励机制改革意识上的钝化, 人们己形成了“养尊处优, 安于现状”的心理, 缺乏改革的外部动力, 虽然采取了一些改革措施, 但缺乏整体的、系统的思考。

2、激励机制改革遭遇内部障碍

核心的激励机制改革必然要涉及利益的分配和权力的过渡与交接。激励机制改革要求进行基于能力与业绩的薪酬制度改革, 必然会触动企业部分员工的直接利益, 导致利益的重新分配, 引发现有即得利益者反对企业的变革, 这给企业的激励机制变革将设置重重障碍。

3、现代管理理念、方法与技术吸收运用的滞后

作为知识和技术密集型企业, 追求技术和知识优势, 对电力企业内部关键的管理和技术人才的激励尤为关键。然而, 电力企业管理中往往缺乏现代管理理念, 现代管理方法与技术的把握滞后, 企业内部关键人才激励不够重视, 往往流于形式。

4、传统体制的惯性

受“官本位”思想比较浓厚, 电力企业内部往往是论资排辈, 年轻人只能“在基层锻炼”。在员工报酬方面, 忽视个人贡献, 岗位级别和资历成为收入分配的重要依据, 这就导致了一些高素质员工收入低于普通员工的情形, 影响了员工的积极性。

参考文献

[1]傅永刚:《如何激励员工》.大连理工大学出版社, 2000.[1]傅永刚:《如何激励员工》.大连理工大学出版社, 2000.

我国民营企业员工股权激励问题探析 篇8

一、股权激励对企业发展的重要作用

股权激励实际上是一种经济权利, 由企业授予经营者企业股权, 使其可以以股东的身份参与到企业决策、利益分配等, 将企业经营者薪酬的一部分以股权收益的形式予以体现, 将其预期的收益与企业经营业绩的好坏相关联, 避免经营者过分注重短期效益, 更加注重企业未来的发展, 通过提升企业长期价值来实现自身收益的增加, 实现经营者个人利益与企业利益的紧密结合。内控制度作为规范企业内部管理、提升企业运营效率的重要保障, 随着民营企业的不断发展壮大, 越来越重视企业内控制度建设。股权激励机制作为众多激励机制的一种, 对企业未来的发展影响深远。股权激励对企业发展的重要作用主要体现在以下方面:

第一, 股权激励有利于吸引与挽留人才。

人力资源作为企业一种重要的资源, 在企业的发展中扮演着至关重要的角色。目前受金融危机的影响, 企业之间的竞争越来越趋于激烈, 企业间的竞争归根到底就是人才的竞争, 因此, 如何吸引并保留住核心骨干员工成为民营企业需要考虑的重点问题。股权激励机制作为一种低成本的激励方式, 已经越来越受到企业的青睐。企业所需要支付给员工的只是未来不确定的预期收入, 其收入来源不是来自于企业, 而是来源于资本市场, 对员工来讲, 如果股权下跌可以放弃行权, 如果股价上升则会带来丰厚回报。另外股权激励除了具有激励的效果外, 还具有约束作用。在股权限制期内只能按规定比例行权, 在限制期内离开企业将会丧失剩余期权, 这在一定程度上保证了人才的相对稳定。

第二, 提高预期效应, 防止短期行为。

股权激励获得利益的方式是对股票价格上升的预期, 股票价格的变化情况可以从一个侧面反映出企业的经营情况, 是对企业未来收益预期的一种外在的表现形式。在传统激励机制下, 经营者往往以追求短期利润最大化为目标, 比较倾向于投资短、平、快的项目, 较少关注企业未来的发展。而采取股权激励可以有效解决这一问题, 在股权激励计划下, 经营者通过行权购买企业股票后成为企业的所有者, 实现了员工利益与企业长期利益的有机结合, 可以让员工更加关注企业未来的发展, 避免急功近利的短视行为, 提升企业的管理运营效率, 激发员工的潜能, 调动员工工作的积极、主动性, 最大限度的发挥员工的创造性, 从而实现企业与员工的双赢。

第三, 减少企业现金支出, 降低激励成本。

以往传统的激励方式, 往往采取年终奖金或分红的形式依据员工的业绩或工作表现给予相应的奖励, 这虽然可以有效激发了员工工作的积极主动性, 但也增加了企业的成本支出。而股权激励其收益并不来源于企业, 而是来自资本市场当中, 主要与股价的涨跌相互关联。与工资、奖金等传统的激励方式相比, 采取股权激励的方式可以有效降低企业的现金支出, 减轻企业的负担, 在实现了激励效果的同时也降低了激励的成本支出。

二、存在的问题

目前我国民营企业在股权激励方面存在的问题主要有以下几个方面:

第一, 民营企业股权激励效果难以衡量。

民营企业股权激励的效果难以衡量。目前, 主要是通过行权价格和转让价格之间的价差来进行衡量, 其中, 行权价是指在符合契约合同的条件下, 受益人有权在约定期限内购买公司股权的价格。但目前现状是, 民营企业大多数为非上市公司, 股权并未形成统一定价, 在确定行权价时通常不会将市场价格考虑在内。最终导致股票期权的行权价难以确定。另外, 民营企业在经营管理过程中, 尚未建立起完善的制度体系, 再加上绩效评价体系不科学、不规范, 使得员的工作业绩较难衡量, 从而缺乏股权激励依据, 导致股权激励在具体实施过程中存在诸多问题。

第二, 民营企业的股权激励存在道德风险。

当前, 随着股票市场的建立和完善, 我国股权分置改革已经取得了重大进展, 各行业之间的流通性正在逐渐加强, 这些无疑为民营企业实施股权激励提供了良好的基础与坚实的保障, 尤其随着《上市公司股权激励规范意见 (征求意见稿) 》的发布和实施, 为我国上市公司采取股票期权计划提供了保障, 这对构建科学合理的长效激励机制, 建立完善的企业内部治理结构提供了法律依据。但不可忽视是, 企业董事会成员与员工之间立场不同考虑问题的角度不同, 所追逐的目标存在差异性, 以及双方所获取的信息的不对称性, 这些都可能成为管理层道德风险发生的潜在因素, 为后续企业股权激励可能发生的道德风险埋下了隐患。

第三, 民营企业所处资本市场效率偏低。

目前, 国内资本市场即股票市场尚未完善, 股票期权收益的多少主要取决于股价的波动情况。再加上我国资本市场股价不但受资本市场的影响, 而且还受资本市场以外的因素影响, 不但受经营业绩影响, 而且还受其它多种因素的共同影响, 这些因素导致民营企业所处的资本市场并未形成规范统一的市场, 而是具有较强的投机性, 导致民营企业所处的资本市场效率偏低。

第四, 民营企业内部缺少科学合理的绩评价体系。

股权激励机制的实施, 需要企业内部完善的管理体系作为保障, 并且要求建立科学合理的绩效评价体系。但由于民营企业制度流程体系建设滞后, 缺乏规范性, 再加上组织架构与职责权限不清晰, 导致绩效指标的选取、目标值的设定及评分规则上存在偏差, 不能有效支撑绩效评价体系的推行, 难以为股权激励的实施提供科学合理的依据和保障。

第五, 民营企业股权激励缺乏员工支持。

目前, 在民营企业, 下至普通员工, 上至高管, 普遍对股权激励在认识上存在一定的偏差。主要体现在:一是未认识到股票期权的本质。不认为股票期权实际上是一种选择权, 或者虽然意识到股票期权是一种权利, 但未意识到股票期权具备股票持有计划, 使得股权期权在实现过程存在一定风险。二是将股票期权等同为股票, 多数民营企业的内部运营都依赖于强有力的行政命令, 采取强制的方式行使股票期权;三是将股权激励只是作为奖励的一种手段, 而忽略了股权激励存在的风险, 导致在企业内部难以有效实施, 无法得到员工的认同。

三、对策建议

第一, 营造良好的外部环境。

民营企业要顺利实行股票期权激励, 必须创造良好的外部环境。主要包括完善公司的治理结构、规范管理制度、健全流程体系等。通过建立完善的内部管理制度, 通过规范化、科学化的运营, 可以对企业的管理层实行有效监督, 从而有效预防经营风险, 同时避免短视行为, 从而促进股权激励措施更好的实施。

第二, 预防道德风险的发生。

为了有效预防股权激励中道德风险的产生, 民营企业应建立起完善的股权激励机制, 加强信息披露, 在具体操作过程中, 科学制定企业管理层的待权期及行权条件等。另外, 在期权授予期和出售股票前期, 针对可能对股票价格采取的某些短期操纵行为, 企业拿出相应的应对方案。

第三, 建立科学合理的绩效评价体系。

股权激励在具体实施过程中, 需要依托于绩效评价体系, 科学合理的绩效评价体系可以有效激发员工工作的积极性, 激发员工的工作热情, 使员工产生公平感, 这就要求民营企业应该建立科学合理的绩效评价体系, 明确绩效考核的标准, 科学合理的设置考核指标, 及时查找绩效需要改善的事项, 从而不断提升企业的经营业绩, 为股权激励的实施创造良好的条件。

第四, 建立完善其它激励保障措施。

民营企业应实现对股权激励与其他激励手段之间的紧密结合。避免企业因过分关注股权激励而忽略了其他方面的激励方式, 从而最终影响了股权激励的效果。企业在激励整体措施的搭配选择上, 可以考虑采取以股权激励方式为主, 以目标激励为辅的激励方式。这样既可以为员工未来的职业发展提供更多的机会, 又能促使员工通过自身的努力实现目标。

第五, 转变企业员工对股权激励的认识。

民营企业员工应改变以往的思维模式, 端正工作态度, 摒弃过去错误的理念, 充分意识到股票激励的本质实际上是一种权利而非义务, 股权激励是指在期权有效期内, 期权持有人有权按照自身意愿作出是否购买期权的决定。具体而言, 如果股票期权持有人认为购买股权能够获得预期收益, 就会作出购买行为。如果股票期权持有人认为购买股权不能获得预期收益, 便不会进行购买, 企业也不会强迫其购买。股权激励被用于激励的同时也是一种约束, 它可以让股权持有者获得预期收益的同时, 还承担一定的风险, 因此, 股权持有者应意识到股权激励是收益与风险并存, 在获得收益的同时必须承担相应的风险。

摘要：员工股权激励兴起于20世纪60年代, 其对中国民营企业吸引人才、激励人才和留住人才有着重要的借鉴意义。本文在对股权激励对民营企业重要作用阐述的基础上, 探析了其存在的问题并提出了相应的对策建议。

关键词：民营企业,员工股权激励,问题探析

参考文献

[1]杨琳.论股权激励在我国应用中存在的问题及对策[J].人文杂志, 2002, (01) .

[2]杨孝伟.股权激励在我国民营科技企业的运用与完善[J].经济师, 2004, (07) .

我国民营企业员工激励问题分析 篇9

1.管理机制灵活, 市场反应灵敏。和国有企业不同, 民营企业起步相对较晚, 在人力资源管理方面, 没有固定的管理模式, 也没有传统的管理思维, 可以根据客观环境和实际情况选择而制定符合自身的人力资源管理体系。这样, 民营企业在制度建设和运行机制方面就具有很大的灵活性, 市场反应相对较灵敏, 有利于吸引优秀人才, 实行最有效的激励和管理手段。

2.员工流动性较强, 企业员工队伍稳定性较差。在人们的传统观念中, 国有企业员工认为企业就是他们的“家”, 具有很强的归属感和依赖性。民营企业的员工往往认为企业只不过是他们打工的地方, 是不固定的工作场所, 随着偏好和环境的变化, 他们很可能会不断的更换企业, 所以, 民营企业的员工流动性是比较大的, 员工队伍往往缺乏稳定性, 这是民营企业在留住人才、强化激励方面应该认真考虑的。

3.人力资源管理缺乏系统性。这是民营企业在人力资源管理方面还不成熟的表现, 由于起步晚, 管理的随意性较大, 人力资源体系建设往往缺少系统性和规范性。在企业中, 尤其是中小型民营企业, 往往依靠领导者的即兴思维去管理员工, 而不是依靠系统的制度和机制去运行。

二、民营企业在员工激励方面存在的问题

在整个人力资源管理体系中, 员工激励是非常重要的一环。从整体上看, 目前民营企业的员工激励存在以下问题:

1.在相关制度建设上, 民营企业的激励机制就像整个人力资源管理体系一样, 缺乏系统性, 在制度建设上相对还比较薄弱。不少民营企业虽然建立和实行了激励制度, 也成立了专门的管理部门, 但还是缺少相配套的管理制度, 或者说制度不健全, 缺乏系统性和长期性, 没有形成一个有效的、规范的、系统的体系, 所以不仅激励效果不是很明显, 而且还缺乏持续性, 不利于企业的长期发展。

2.在激励效果上, 大部分民营企业的员工激励效果不是很到位, 距离预期目标有一定距离。从整体上看, 民营企业的平均主义还比较严重, 缺乏公平性和透明性, 按劳分配、按贡献分配的原则没有得到充分体现, 员工的工作积极性和热情没有充分调动起来, 激励效果并不是非常明显。

三、民营企业加强员工激励的建议措施

1.重视股权激励。让员工持股, 不仅是一种获取收入的方式和手段, 更重要的, 它可以把企业和员工紧密联系在一起, 是一种长期性的激励措施。目前大部分民营企业都在实行股份制, 可以根据自身的实际情况, 灵活的让该类员工持股, 这样, 员工便有了一种归属感, 感觉到自己不再是企业的打工者, 而是企业的股东, 这种企业和员工息息相连的关系, 把二者紧密联系起来。从本质上讲, 这是一种连续性的激励手段, 员工将更重视企业的利益和资产的保值、增值, 实现了个人利益和企业利益的统一, 减少人员流动。

2.宽松的薪酬制度。一般情况下, 员工在企业里工作, 最关注就是薪酬问题, 如果工资待遇和福利水平达不到他们的预期, 工作积极性将会很受打击, 直接影响到工作效率, 很容易的离开所在企业, 寻求待遇更高的企业。在员工关心的薪酬体系里, 除了总体工资水平外, 还关心是否公平, 付出和得到是否成正比。所以, 要对薪酬制度进行科学设计, 这里可以实行宽带薪酬制度, 即在注重岗位薪酬的同时也注重绩效薪酬, 员工只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 就能获得更高的薪酬, 即使被安排到低层次的岗位上工作, 也一样有机会获得较高报酬, 这样, 员工会进一步提高工作的积极性和进取心。

3.完善晋升体制。在企业里, 员工分为多个等级, 其中即包括高层、中层管理人员, 也包括非管理类的核心技术人员。一位员工所关心的并不只是工资和福利的多少, 还包括职位的高低和受尊重程度, 当然, 职位级别和工资待遇有着直接的关系。如果晋升机制完善, 员工会有一种自我发展、自我提升的理想和规划, 让他们看见自我价值不断提高的空间。在民营企业里, 员工流动性较大, 晋升机制的完善可以稳住员工的心理, 减少流动性, 增加队伍的稳定性。同时, 民营企业的人力资源管理机制又比较灵活, 也完全可能建立起科学合理、符合自身的晋升机制。

4.增加业务知识培训。从某种程度上讲, 培训不仅仅是提高员工技能的手段, 它还是一种行之有效的激励方式, 通过培训, 员工还可以得到学习的机会, 对他们来说也是一种福利。更重要的是, 培训还可以促使企业和员工之间形成稳定的合作关系, 有利于企业人员队伍的发展。那就是通过培训, 丰富员工的专有知识, 使他们掌握更多的专业管理知识和技能。可以说, 在民营企业里, 人力资源管理往往缺乏系统性, 机制运行还不是很成熟, 从技能上也经常缺乏顶尖的技术, 这就需要加大培训力度, 将知识的专用性不断提高, 不仅对提升企业整体运行效率有直接作用, 而且对稳定员工队伍, 激发工作积极性有着很大关系。

5.构建企业文化。企业文化是员工工作环境的一部分, 也是员工选择这个企业的一个重要原因。往往存在这种情况:有的人宁可选择工资水平稍低一点的企业, 也不愿去待遇较高的单位, 这就是企业文化的魅力和作用, 因为他们喜欢的是这里的工作环境和文化氛围。优秀的企业文化, 可以让员工有一种家的感觉, 增强他们的主人翁意识和责任感, 是一种很有效的激励手段。我国的民营企业, 尤其是中小型民营企业往往缺乏文化方面的建设, 应尽量创造良好的工作氛围, 激发员工的积极性、创造性和团队精神。

摘要：在民营企业的人力资源体系建设中, 员工激励成为一个比较突出的问题, 如何通过激发员工的积极性和创造力来提高企业核心竞争力是必然的选择。本文在总结民营企业人力资源特性的基础上, 分析了在员工激励方面存在的问题, 并提出了相应的建议措施。

关键词：民营企业,激励

参考文献

[1]刘岩.中小民营企业员工激励机制分析[J].现代商贸工业, 2013 (9) .

企业员工激励问题研究 篇10

某公司在快速发展中出现了很多问题, 在某些制度方面也不合理, 使得该公司的管理很混乱, 员工的工作积极性也不高, 有时还出现消极怠工的问题。为了公司日后的健康发展, 提高员工的工作积极性, 针对该公司的行业特点, 解决公司出现的问题, 并避免相同的状况再次出现。

二、公司现状

该公司刚刚成立不久, 但发展速度迅猛, 然而在发展过程中的问题也十分突出, 其中人才匮乏和人才流失是最为棘手的问题。用什么样的方式引进人才、留住人才, 又如何去激励员工, 让他们自觉地去发挥聪明才智和能力呢?经过调研发现该公司的激励机制主要存在以下问题:

(一) 薪资标准不公开

由于企业特点, 在设计项目时, 公司开展内部竞争, 但是最后只有一个方案被客户采纳, 也只有这一个设计人能拿到项目回扣和奖金。研究发现, 在企业内部, 员工关心薪酬的差别程度高于对新酬水平的关心。但是由于奖金不公开, 员工之间就会互相猜疑, 并且会聚众讨论, 严重影响公司的正常运做。

(二) 不重视员工的培训和发展

现在高学历的人才应聘时, 把公司的发展看得越来越重, 即使你给的报酬很高, 也很少有人去那些没有什么发展前途的公司。而在公司调研时, 却很少听到公司员工谈起公司未来的发展问题和自身的愿望。并且公司管理者对员工的培训也没有重视, 也没有制定相应的员工培训计划和公司的发展计划, 只是一味的注重效率和业绩。在询问公司管理者时, 管理者以由于资金等方面的原因来回答。

(三) 缺少沟通

在该公司调研时发现, 公司的例会都是管理者在讲话, 并且内容都是和工作有关的, 很少让员工发言。并且当员工提出意见时, 也很少重视。设计公司, 员工的心理状态很重要, 只有员工的心情愉悦, 才能设计出好的作品。员工都希望企业有一个规范化的流程、合理化的制度, 需要对一些现象、行为、举措进行合理的解释。但是员工对公司在制度、措施等的心理平衡需要方面公司都未及时处理, 严重的影响了员工的积极性和工作热情。

(四) 缺少不定期对员工的鼓舞

公司一味的追求效率和业绩, 没有重视人力资源管理, 尤其是不重视员工的利益和作用, 没有员工, 确切的说没有人才, 公司就没有发展的前景, 并且公司的管理者非但不鼓舞员工, 只是一味的强调业绩, 有时还辱骂员工, 严重影响了公司员工的自尊心, 并直接导致了员工离职等现象。由于公司未把员工列入战略伙伴的关系, 并且对员工甚少关心, 所以员工对公司的利益关心甚少, 甚至还发生了员工破坏公司利益的行为。

(五) 人员晋升缺乏标准

由于该公司的权力过于集中, 在提升员工进入管理层的时候, 主要也是由经理最后确定。而经理也只是依据个人的眼光, 而不是根据各岗位的任用标准。实际上, 公司不但没有形成管理岗位的任用标准, 而且也没有制定职位说明书。人员晋升缺乏标准, 那些真正有能力, 有资格的人没有被任用, 直接影响了公司的发展。凭借裙带关系, 或是因为领导个人眼光提升上来的干部, 他们不会珍惜自己的岗位, 也不会了解自己所在位置的重要性, 反而会影响其他员工积极性, 而最后, 那些真正的人才就会流失, 公司到最后失去的不仅仅是人才, 而是公司以后的发展前景。

三、对公司激励机制改革的建议

通过对该公司在员工激励方面存在的各种问题, 提出以下的改进措施;

(一) 改变薪资体制

一是制定透明化的薪资机制。当薪资透明化后, 不仅避免了员工之间的相互猜疑, 而且能够通过薪资的差别激发员工之间的竞争意识, 保持了企业的活力。确定合理的工资差别, 力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称;

二是在利益分配上引入竞争机制, 通过竞争使收入分配趋于合理化;通过竞争机制, 使公司在薪资方面透明化, 不仅避免了员工聚众讨论, 而且更加团结了员工。使得那些拿到奖金的员工不会再成为其他员工的攻击对象, 反而成了公司的榜样和学习的先进分子。

三是以工资为杠杆, 引导员工积极解决公司所面临的难题和关键问题, 对解决这些问题做出显著贡献的人, 加大奖励力度。只有这样, 才能让员工明白他们的薪酬水平具体在哪一个阶层, 知道在做好本职工作的同时怎样努力才能达到工资的提升。

四是在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制, 在保证员工拿到相对较高的工资的同时, 仍然有一个更高的发展目标在指引着他们。

(二) 建立完整的职称体系

在建立完整的职称体系时, 可以把公司内部同级之间的差距明显化, 并适当体现出职位交叉 (当然可以把这个标准订的足够高) , 这样也能够激发员工们之间的竞争意识, 使员工们了解到, 只要你做的好, 只要你有利于公司的发展, 公司就保证你所获得的利益比别人高。这样其他的员工就会把你当作超越的对象, 而获得利益的员工不仅在物质方面得到了满足, 在精神方面也得到了满足。

(三) 注意在员工进行项目设计时的激励

公司的管理者没有注意到行业的特》性给员工们所带来的压力, 在员工进行项目设计时, 员工面临的压力是非常大的。设计行业是一个特殊的行业, 在设计时, 设计人员的灵感十分重要。在员工进行项目设计时, 如果管理者能够体会到员工的心情, 能够更多的理解他们, 而不是斥责他们, 那么员工就会更加积极的工作, 并且管理者在适当的时候, 能够用些物质奖励来激发员工的工作热情, 这样不仅能够使员工更快的完成工作, 也增加了员工的忠诚度, 也使得公司更加的团结和稳定。

(四) 重视员工的培训和发展

只有注重员工培训与发展的企业, 才会拥有可持续性发展的原动力, 才会在市场竞争中处于优势地位。而企业发展战略角度来看, 只有针对员工发展规划而进行的培训才是企业维持人员相对稳定, 获得持久竞争优势的重要保证。企业只有重视对员工的培训, 把员工的利益做为标准, 就一定是在为自己培养人才, 也是在为公司的发展前景着想。

(五) 建立有效的沟通渠道和鼓励措施

建议该公司建立良好有效的沟通渠道, 能够使上下级之间了解彼此的需求和建议。在企业内部建立全方位的沟通机制, 形成管理层与部门领导、部门领导与普通员工、管理层与普通员工、普通员工之间的多层次交流对话机制, 保持沟通渠道的畅通, 要让员工意识到管理层乐于倾听他们的意见;他们所做的一切都在被关注;使每个员工都有参与和发展的机会, 从而增强管理者和员工之间的理解、相互尊重和感情交流。并且在管理者之间建立鼓励措施, 使管理者不是一味的批评员工, 而是多鼓励员工, 承认员工的存在, 并且对那些鼓励好的管理者也进行奖励。

参考文献

[1]、郑国钲.企业激励论.北京:经济管理出版社　2001:13-15.45-47.57

[2]、孙健敏.管理中的激励　北京:企业管理出版社　2003:33-36.45

[3]、支晓强.蒋顺才.企业激励制度　北京:中国人民大学出版社　2005:13.25-27

[4]、冉斌.激励.广东:广东省出版集团.广东经济出版社2005:15-18

[5]、张德.人力资源开发与管理.北京:清华大学出版社　2003:24-26.33-34.46-49