论家族企业的管理沟通

关键词：家族式私营经济非公有制家族企业

近些年, 我国非公有制经济发展非常迅速, 其中以家族式管理为主体的私营经济是最具活力的增长极。然而我国的大部分家族企业在发展过程中, 由于长期忽视管理沟通对企业经营的重大作用, 从而导致企业内部矛盾激化, 使企业中途夭折。家族企业的发展越来越受到理论界的热切关注, 如何用管理沟通方法来配合家族企业的改革是一个迫待解决的问题。

1 我国家族企业在管理沟通中出现的问题

特定的中华民族注重家庭的文化积淀在相当程度上、相当长的时间内影响中国现实的企业组织形式的选择。同时中国职业经理人制度的也不健全。我国家族企业的管理不善, 由于缺乏管理沟通造成的影响尤为突出。

1.1 企业创始人与其他家族成员之间存在沟通障碍

企业创始人与其他家族成员之间的沟通障碍主要源自于对家族企业的前景预期存在分歧。每个家族成员对企业核心价值观、企业目标和企业的前景预期持有不同的看法。企业创始人对企业的事务比较了解, 一般把家族企业的整体目标和长远利益作为管理企业的出发点。但有些家族成员在企业工作和拥有股票, 他们又不是很了解家族企业事务, 而且倾向于用自己的个人目标和短期利益来衡量企业管理活动的好坏, 这样一来, 企业创始人做出的决策难免会触及到其他家族成员的个人利益, 其他家族成员为顾及自己利益, 往往会对决策产生抵触情绪, 使命令执行不力, 不利于家族企业本身的发展。

1.2 企业创始人与职业经理人之间存在沟通障碍

企业创始人与职业经理人之间的沟通障碍主要源自于双方相互不信任。一方面, 企业创始人不信任职业经理人, 家族企业似乎对外来资源产生一种排斥作用, 由于企业创始人的现代意识差, 对职业经理人不信任, 让别人拿自己的钱去经营公司总是不放心, 结果事无巨细、大包大揽, 企业创始人不知不觉的担当了企业低层管理者的角色。况且, 对企业管理问题插手过多, 不利于职业经理人的决策, 容易耽搁商机。另一方面, 职业经理人不信任企业创始人。如果企业创始人对管理问题有太多的过问, 他们就会感触到老板对他们不信任, 心理需求得不到满足, 更不可能全心全意为企业工作。再加上职业经理人一般很难享受到股权, 其心态永远是一个打工仔, 更不会信任自己的老板, 所以他们始终难以融入别人的企业。

1.3 家族企业内部员工之间部门之间存在沟通障碍

家族企业内部员工之间部门之间的沟通障碍主要源自于家族企业内部甚至部门内部人与人之间存在很大隔阂。家族企业内部个人主义占主流, 人与人之间、组织与组织之间协调意识不强。这种现象使得员工生活在压抑、沮丧的环境中, 容易使人产生被遗弃的感觉, 这种感觉加剧了员工与企业的不协调, 被隔绝的员工由于不了解企业, 也就无法和企业建立亲密无间的关系, 企业内部人与人之间出现了沟通障碍。

1.4 家族企业与外部环境存在沟通障碍

第一, 家族企业经常发生由于对对方的文化不了解而出现的沟通障碍。由于对方在不同的国家和不同的地区或对方是不同性质的目标组织, 其文化存在着差异。例如:在美国, 邀请人家到自己家里吃饭可能是很高的礼节, 但在中国如果你只是在家里请他人吃饭, 他人会认为你对自己不够重视, 而到酒店吃饭, 他们会觉得你非常客气。在国内开拓市场, 做广告时为了在同类产品竞争取胜, 也不得不采取差异化的广告策略。目标组织性质不同, 必须采取不同的沟通策略。第二, 家族企业与新闻媒体存在沟通障碍。现在有些家族企业内部管理者对自己是否需要与新闻媒体打交道有一种错误的认识, 以为与新闻媒体打交道是公关部的职责范围, 而且他们对与媒体打交道怀有一种敌意, 认为媒体喜好捅他娄子。

2 家族企业如何有效地实施管理沟通

2.1 企业创始人与其他家族成员的沟通

家族会议可以作为排除企业创始人与其他家族成员之间的沟通障碍的主要工具。建立一个大家可以平心静气讨论问题的家族委员会。在会议上要规定好各成员的义务、统一好企业核心价值观和对企业的前景预测, 所有家族成员都要共同讨论企业发展规划, 一起解决好家族成员之间的矛盾, 特别是企业创始人与其他家族成员之间的矛盾, 最后达到家族成员思想一致, 家族各成员都把家族当作自己的事业, 家族内部就会在会议过程当中得到很好的沟通, 发挥出家族企业凝聚力的最大效果。家族会议在帮助家族完成任务和保持社会关系方面发挥着重要的作用, 它是鼓励家族参与、共同计划、商议决策以及解决家族矛盾的机制, 更是排除企业创始人与其他家族成员沟通障碍的机制。

2.2 企业创始人与职业经理人的沟通

越来越多的家族企业意识到, 仅凭企业创始人与职业经理人之间的关系或指望职业经理人以品德自我约束是无法得到对方的信任的, 双方也就不能得到很好的沟通。而实现两权适当分离, 才能建立有效的沟通机制, 大大加深企业创始人与职业经理人之间的相互信任度, 从而促进他们之间的沟通。

首先, 初步建立管理沟通机制的框架。家族企业发展到一定规模, 经营权交由专门的职业经理人进行管理也是企业发展的必然选择。一方面, 企业创始人要想得到职业经理人的信任, 必须保证职业经理人保健和激励两方面的需求:一是对职业经理人的经济利益激励。二是对职业经理人的权利与地位激励。另一方面, 职业经理人要想得到企业创始人的信任, 就必须能够保证他们的行为选择使企业创始人的利益在预期内得到实现。

其次, 进一步充实、完善管理沟通机制。企业创始人要想获得职业经理人的真正信任、排除他们与职业经理人的沟通障碍, 并使职业经理人忠诚于企业, 上面的措施是远远不够的。最好的办法就是把手下几个关键的职业经理人也变成老板, 即管理层持股。股权激励应该是保证职业经理人和企业各自利益统一相互信任的最为有效的措施。管理层持股的股权结构使经营者自身的利益与公司股东的利益紧紧联系在一起, 将追求自身价值最大化与追求企业利润最大化划上了等号, 企业创始人与职业经理人互相不信任的难题基本上得到了解决。

2.3 家族企业内部员工之间、部门之间的沟通

首先, 应优化企业内部信息控制系统。在家族企业中, 所有的高层管理人员都能体会到实施沟通控制的实际困难, 所以更需要对沟通的信息进行控制, 以便管理工作更健康、更有效的进行。信息沟通离不开信息的收集、加工、处理以及信息的传递, 因此, 管理者在沟通的控制中首先应该在收集工作上下工夫。同时要注意防止信息传递过程中报喜不报忧的现象, 要在信息真实性方面加以严格控制。在信息的加工处理上要保证信息的准确性、及时性和反馈性。

其次, 应对家族企业内部角色正确地进行定位。在家族企业中, 家族成员有着特殊的地位和身份, 家族成员违反了企业的规章制度, 非家族成员会碍于面子, 不愿意得罪家族成员, 听之任之, 这样就是企业的正常秩序被打乱, 从而影响了企业的发展。故介入企业管理的家族成员在企业内与其他员工的沟通过程中, 一方面要学会自身的角色有清醒的认识;另一方面要学会对他人角色的正确的认知。

2.4 家族企业与外部环境的沟通

首先, 应做好跨文化沟通。第一, 正视差异, 求同存异。家族领导人要能准确的诊断文化冲突产生的原因;应洞悉文化差异及文化多样性所带来冲突的表现状态;在明晰冲突源、个人偏好和环境的前提下, 管理者必须能够选择合适的跨文化沟通和途径。第二, 取长补短、兼收并蓄。碰到企业文化差异时, 既有能力去消除文化壁垒, 又能理解和尊重文化差异;既能较好的掌握外语、了解当地风土人情, 又具有较高的跨文化技能。第三, 兼顾多元, 差别管理。家族管理者为所有不同的文化背景的雇员提供平等机会和公平的意愿, 而应不考虑雇员间在性别、种族及其他特征方面的差异。

其次, 做好与新闻媒体的沟通。家族管理者在沟通上花费的时间远远高于在别的事物所花费的时间, 而在沟通时间中相当大重要的一部分是与新闻媒体和公众打交道。第一, 家族企业要与新闻界保持良好的、密切的、长期的联系, 并要及时地向新闻界提供新闻, 主动争取公众的注意, 留下良好的印象。第二, 对不同的媒体应一视同仁、礼貌、周到的态度, 而决不能因为新闻单位名气大小、级别高低而采取截然不同的态度, 才可能让新闻界对企业报有好感。第三, 要客观地向新闻媒介提供关于本企业的信息, 要坚持真实性原则。第四, 家族企业要有意识地采取积极对策, 建立与媒体的积极响应, 比如, 积极响应由新闻界发起的有益于社会的集会活动和必要赞助。这样做也会加深新闻界对企业的好感、信任度, 提高企业在社会上的知名度和美誉度。

摘要：在当今经济发展还不平衡, 就业压力很大的国家, 家族企业为主导的私营经济占据了很重要的角色。随着家族企业的发展, 在管理沟通方面存在的问题就一一凸显出出来。因此, 从这个角度出发, 对家族企业进行研究是一个非常有意义的话题。

关键词：家族企业,管理沟通,经营权