规范民营企业集团财务管理体制探讨

规范民营企业集团财务管理体制探讨（精选8篇）

篇1：规范民营企业集团财务管理体制探讨

不完善的产权结构导致管理混乱

民营企业创业之初往往采用一种简单的契约形式，甚至可能只有口头的合作声明，整个企业没有一个标准的规章制度，无法进行的规范的、理性的管理。伴随着所有权、经营权的集中，“一言堂”专断管理方式出现，这样很容易造成经营混乱。同时，也容易产生决策失误，而决策失误是资金投入低效率甚至无效的重要原因。企业所有者、经营者财务管理知识的缺乏，决策和经营管理时主观随意性较大

许多民营企业所有者、经营者对财务报表中的各项指标不能准确把握，对于财务管理的理论和方法缺乏应有的认识和研究，尝尝职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真。企业缺乏内部制约、稽核、定额管理、财产清查、成本核算、财务收支审批等基本的财务管理制度。全国工商联2004年在全国30个省区市对3037家私营企业进行了问卷调查，结果表明，公司规范即是有资金量在1000万元以下的企业主中，文盲占0.2%，小学学历占20.8%，初中学历占22.6%，高中学历占40.7%，大学以上学历占15.7%，有40%的企业主看不懂财务报表。有些民营企业的领导者痴迷于自己的经验，错误的认为企业的效益是靠业务做出来的，而不是有财务管理管粗来的。随意性管理的危害在创业初期不是很明显，但在公司稍具规模后，决策和经营管理时主观随意性较大这一隐患的影响力将逐步扩大，最终会使企业走向衰退与没落。机构设置不健全，人员配备不合理

民营企业会计机构设置一般不像国有大企业那样层次繁多、结构复杂。许多小型企业干脆不设会计机构，全部会计工作委托会计师事务所办理，或者让自己的亲属当出纳，外聘兼职会计定期来做账，忽视了会计工作在企业财务管理中的作用。即使设置会计机构，也是层次不清，分工不明。大多数财会人员都没有经过专业化、系统化的培训，没有会计专业技术职称，属无证上岗，直接影响了企业会计信息的质量。资金筹资狭窄，成本高

中小企业普遍存在融资渠道不畅、资金严重不足等问题。我国金融机构的经营机制、信贷管理方式与中小企业融资需求不相适应。一方面，银行为了减少放贷风险，降低放贷成本，不愿意贷款给经营规模小、信用等级低、资信相对较差，信息不透明、经营业绩不稳定的中小企业；另一方面，中小企业融资时间急、频率高、金额小，而银行贷款手续繁杂，往往是贷款到位，商机已过。

篇2：规范民营企业集团财务管理体制探讨

随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的建立和健全，企业集团这种新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。但是众多实际调研资料表明，我国理论界对企业集团理论研究在某些方面明显滞后，这种滞后已影响到我国企业集团的实践。本文试图通过对建立企业集团财务管理体系中的若干问题的探讨，来解决目前企业集团中普遍存在的集团内部不协调、各成员企业优势难以充分发挥等问题的有效方法。

一、企业集团含义及其财务特征

企业集团这一概念是由日本提出和广泛使用的，它有别于集团公司的概念。企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团内部一般拥有数个实力强大，相互关系稳定的核心企业。每个核心企业各自有自己的系列企业群及其控股子公司、孙公司及持股的关联公司。

企业集团本身从整体上看一般不具有独立法人地位，而是经营合作联合体。企业集团的内部包含若干独立的核心企业，每个核心企业均具备独立的法人资格，各有其子公司及关联公司组成的系列企业群，即企业集团是由若干集团公司或控股公司联合而成的。集团控股母公司处于企业集团联合体的金字塔顶端。

企业集团内部的联结不是靠控股母公司等总部性机构来垂直联系，而主要靠核心企业之间横向的相互持股（或环状持股）和集团内贷款这种资本参与关系为主要纽带，集团内各核心企业在资本关系上是平等的。

基于以上对企业集团含义的分析，我们认为企业集团在财务管理方面具有以下特征：

1、财务主体多元化。企业集团的一个重要特点是母公司与被控股的子公司之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体。集团公司中的各子公司作为独立的法人，都是利润管理中心或投资管理中心，具有独立的经营管理机构并独自承担财务上的法律责任，形成“公司内的公司”。所以集团公司本身就意味着多个财务主体并存。

2、财务决策多层次化。在企业集团中，母公司作为核心企业，与其属下各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权利也不相同，导致集团内部财务决策的多层次化。因此，企业集团在确定母公司主导地位的基础上，必须充分考虑不同产业、地区、管理层次的企业的不同情况，合理处理集权与分权的关系，最大限度地减少内部矛盾，真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性，保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

3、投资领域多元化。企业集团凭借其财力雄厚的条件，普遍采用多元化投资经营战略，注重产品的系列化和产业的多元化，通过进入市场经济的多种领域，在增强其竞争发展能力的同时，提高了抵御不同市场风险的能力，从而可以加速整个集团的资本扩张与资本增值速度。

4、母公司职能双重化。母公司作为整个集团发展目标的制定与实施的组织者、指挥者，其职能不再仅仅局限于自身单一的经营，更为重要的职能在于通过控股等多种方式，以股权关系为基础从事资本经营和管理，推动其下属各成员公司的经营管理，使整个公司能够作为一个有机整体有效地协调运营并迅速扩张。

5、关联交易经常化。关联交易是指在关联企业之间发生的转移资源和义务的事项。企业集团内部母子公司之间、由母公司控制的子公司、合营企业、联营企业之间等都会或多或少地发生关联交易。如果这些关联交易能够以市价作为交易的定价原则，则不会对交易双方产生异常的影响。但事实上大量关联交易采取的是协议定价原则，交易价格的高低在一定程度上取决于企业集团的需要，使利润得以在各公司之间选择。

企业集团组织结构及其财务特征，决定了其财务管理的重点在于财务管理体制与财务控制模式的选择上。

二、企业集团公司财务管理原则

1、企业集团公司财务管理的组织原则。企业集团公司财务管理应坚持“惟一领导与双重领导”相结合的原则，为更好地搞好企业集团公司的财务管理，使企业集团财务管理始终保持统一、有序、高效地运转态势，企业集团所属公司的财务管理可实行本公司和上级公司财务部门“双重领导”的原则。

所谓双重领导，就是公司财务管理，既受本公司领导，又受上级公司财务部门领导。具体地说：子公司财务管理工作受母公司财务部和子公司双重领导，孙公司财务管理工作受子公司财务部和孙公司双重领导。

财务管理实行双重领导，有利于企业集团母公司对本企业集团的资金运作、重大投资、重要财务决策等财务活动进行有效的控制，同时保证子公司和孙公司按程序或在权限内独立实行财务管理。企业集团公司财务管理实行双重领导，在一定程度上可防止因财务权力分散而出现集团公司财务混乱或造成严重损失，也可调动下级公司领导和财务人员理财的积极性。

所谓“惟一领导”是指母公司财务只受本公司领导管理。

2、企业集团公司理财的基本原则

（1）系统原则。集团公司理财以货币垫支开始到货币资金收回为止，经历了资金筹集、资金投放、资金收回与资金分配等几个部分，这几个部分互相联系、互相作用，组成一个整体，具有系统的性质。为此，作好理财工作，必须从企业理财系统的内部和外部联系出发，从各组成部分的协调和统一出发，这就是企业理财的系统原则，其核心是在企业理财工作中体现系统的特征。

（2）平衡原则。在企业理财中，要力求使资金的收支在数量上和时间上达到动态的协调平衡，这就是企业理财的平衡原则。平衡原则是企业理财的一项基本原则，企业理财的过程是追求平衡的过程，如果不需要平衡，也就不需要企业理财。只有实现了财务收支的动态平衡，才能更好地实现理财目标。

（3）弹性原则。在企业理财中，必须在追求准确和节约的同时，留有合理的伸缩余地，这便是弹性原则。之所以要保持合理的弹性，是因为：企业理财环境是复杂多变的，企业缺乏完全的控制能力；企业财务管理人员的素质和能力也不可能达到理想的境界，因而，在管理中可能会出现失误；财务预测、财务决策、财务计划都是对未来的一种大致的规划，也不可能完全准确。为此，就要求在管理的各个方面和各个环节保持可调节的余地。

弹性原则的关键是防止弹性的过大或过小，因为弹性过大会造成浪费，而弹性过小会带来较大的风险。确定合理的弹性必须考虑如下几个问题：企业控制财务环境的能力。即企业控制财务环境的能力越强，弹性可以越小；不利事件出现可能性的大小。即不利事件出现的可能性越小，弹性也越小。企业愿意承担的风险。即企业如果愿意承担比较大的风险则可留有较小的弹性；企业如果不愿承担风险，则必须留有较大的弹性。

（4）比例原则。企业理财必须通过各因素之间的比例关系来发现管理中存在的问题，采取相应的措施，使有关比例趋于合理，这便是企业理财的比例原则。

比例原则是企业的一项重要原则。只有各种比例关系比较合理，企业的资金周转才能比较通畅地进行，而不重视比例问题的研究，就可能会使企业理财陷入恶性循环。

（5）优化原则。企业理财过程是一个不断地进行分析、比较和选择，以实现最优的过程，这就是企业理财的优化原则。主要包括以下几方面内容：多方案的最优选择问题；最优总量的确定问题；最优比例关系的确定问题。

三、企业集团公司财务管理体制模式

企业集团公司的财务管理体制，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业集团公司总体财务目标而设计的财务管理模式、管理机构及组织分工等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、资产处置权等。财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择，其常见的模式主要有三种：

1、集权模式在集权模式下，企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并做出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。

集权模式的主要优点有三个：（1）财务管理效率较高，能够全方位地控制子公司的财务行为；（2）便于实现资源共享，集团公司较易调动内部财务资源，促进财务资源的合理配置；（3）通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。

但这种模式是基于对子公司经理层不信任的假设上，其最大缺陷在于无法调动子公司经理层的积极性。具体体现在三个方面：（1）因决策信息不灵带来的低效率。最高决策层（母公司）远离经营现场，信息掌握不完整易造成决策低效率甚至失误。（2）制约了子公司理财的积极性和创造性，部分剥夺了子公司的理财自主权，甚至侵犯了其独立法人的地位。（3）难以应付复杂多变的环境。由于决策集中、效率降低，应付市场变化的能力大大降低。

因此，这种模式主要适用于下列三种情况：（1）企业集团的规模不大，且处于组建初期，需要通过集权来规范子公司的财务行为；（2）子公司在集团整体的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母公司的原料供应或采购单位，或是母公司产品的销售对象；（3）子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。

2、分权模式在分权模式下，母公司只保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权，而将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，子公司只需将决策结果提交母公司备案即可。在这种模式下，子公司相对独立，母公司不直接干预子公司的生产经营与财务活动。

分权模式的主要优点有：（1）有利于调动各子公司的积极性和创造性。各子公司拥有一定的理财自主权，其理财积极性和创造性较高。（2）财务决策周期短，应付市场变化能力较强。子公司拥有一定的财务决策权，决策程序减少，效率提高。

但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在两个方面：（1）各子公司间资源调动受到一定限制，不利于整个集团资源的优化配置；（2）影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的浪费，使集团整体实力和市场竞争能力下降。因而，这种模式主要适用于资本经营型企业集团和某些对集团没有重要影响的子公司。

3、集权与分权相结合的模式这是一种上述两种模式兼容的混合模式。这种模式强调结果的重要性，但同时对可能出现的财务控制点倾注于力度，实行关键点控制。这些关键的财务控制点包括财务人员控制、资产变卖控制以及重大的资金调度控制等等。这种模式不同于集权模式，它不是过程控制，而是点控制；同时它又强调结果控制，汲取了分权模式的优点。

集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权，集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。企业集团应根据外部环境和竞争的需要，结合集团自身生产经营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，创造适合自身特点的财务控制模式。我们认为，对于集权与分权的选择来说，最好的集权就是有效的分权。分权职责明确，并相互协调一致就实现了集权的要求。具体表现为分权的每一个部门、每一个岗位所界定的权限非常到位，每一个部门、岗位的职责权限相互协同，这样最终协同的结果就达到了企业的总目标上。

四、目前企业集团财务管理体制存在的问题及对策

（一）存在的问题

1、目前大部分的企业集团财务管理还是停留在如何理顺账本，出具三张对外财务报表的阶段。管理阶层需要的管理会计信息需要几经周转才能勉强获得。集团作为管理机构，做得比较好的企业集团可能建立了结算中心，在资金上做到了较为集中的控制，但大部分的企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单

一、滞后，无法支持集团决策。

2、与其它企业相比，企业集团财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督，而企业集团财务，除集团母公司受到企业外部的监督外，其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。而目前的现状是，企业集团财务管理内控制度建设有相当大的差距。

（二）采取的对策。企业集团财务管理存在的以上问题，除了集团本身特性形成的因素外，还有其他一些因素，我们应该区别不同情况，采取不同措施，分别加以解决。

1、用互联网信息技术建立集中式财务管理系统。集中式财务管理具体包括五个方面的内容：总账、应收应付账款、存货管理、资产管理和财务合并。

（1）总账系统。通过集团和子公司共同使用同一个账套或每个公司使用不同的账套，在每个账套间建立映射关系，自动形成合并报表。并在总账中建立预算和保留会计信息，为财务分析提供数据基础。这样在总账系统中，集团可以及时了解到子公司的财务状况，通过总账系统可以追溯到最底层的凭证。

（2）应收应付系统。应收应付系统帮助集团详细了解子公司的应收应付款情况，包括客户和供应商的信息，追踪客户还款和企业的收款情况，信用控制和账龄管理，从而降低坏账损失。对应付款管理，安排付款计划，提醒付款，使企业在最合适的时间完成最经济的付款。

（3）存货和资产管理系统。存货和资产是集团资金被占用的主要部分，如何加快实物资产的周转，提高资金的利用率是企业长期难以解决的问题，容易形成物流“黑”。从存货来看，许多企业几年都不盘点一次，货物长期积压，仓库人员自己都不知道确切的库存。而财务上只有账面数据，账实之间的差异无法有效获知，常常造成重复采购，资金严重浪费。固定资产的管理也存在同样的问题。其产生的根源是没有形成规范的管理，库存和财务各有一套账，数据在多次的录入中已失去了其本来面目。通过建立总账和库存，固定资产之间的对应关系，可以使集团、各子公司对实物管理做到心中有数，包括数量、价格、在存状况、库龄等。

（4）财务合并。集团的财务合并应分为三步，第一步是建立统一的内部交易规则；第二步是在发生内部交易时，通过集中式的事务审批来控制贯穿企业的业务实体之间的事务记账规则。第三步是建立集团合并关系，通过多账套的集成，使手工调整的时间最少，并自动完成财务合并。

通过集中的财务处理，企业集团可以对实物进行有效的管理，并为财务分析提供数据基础。

2、加强内控制度建设

（1）加强集团内部监事会监督。监事会应履行下列职责：1检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况；2检查子公司财务，查阅子公司的财务会计资料及与子公司经营管理有关的其他资料，验证子公司财务会计报告的真实性、合法性；3检查子公司落实发展规划和计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。

（2）健全重大经济业务事项的决策和执行程序。重大经济业务事项主要包括四个方面，即对外投资、资产处置、资金调度和其他重要经济业务事项。

1在对外投资方面，要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门，负责对联营、合资项目的立项、投资和停业解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测，并要吸收财务人员参加，掌握投资对方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项；具备联营、合资条件的，由主办部门办理申请立项手续。经批准立项的联营、合资合同和企业章程在合同签订后20天内由有关子公司、直属单位财务处报母公司财务部备案。

2在资产处置方面，要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》、《集团公司无形资产、递延资产和其他资产管理制度》等一系列的资产管理制度，对每类资产的处置都做出明确的规定。

3在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面，要制定《集团公司资金使用管理制度》，规定各单位的所有收入和支出一律入账，不允许发生账外资金；各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论：资金预算报母公司董事会审定；季度资金预算报经理办公会审定；月度资金预算报主管经理审批。

（3）定期开展财产清查。财产清查，既是加强财物管理的一项重要制度，也是加强会计核算和会计控制的一项重要内容。首先要制定《集团公司财产清查程序》。期末对整个集团的财产进行清查，通过财产清查，确定集团各项财产的实存数，查明实存数与账面数是否相符，并查明不符的原因和责任，以便制定改进措施，做到账实相符，保证会计资料真实、完整。

（4）强化内部审计。集团公司应设立审计部，负责集团所有单位的内部审计工作。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神，结合集团公司的实际情况，制定《集团公司内部审计规定》，并据此开展独立、客观的内部审计工作。1围绕真实、合法、效益的目标，对集团各单位的财务收支进行合规审计；2对离任的领导开展任期经济责任审计；3围绕改善经营管理和内部控制制度，开展专项审计。

（5）制定内部会计控制规范。为了促进集团内部会计控制建设，加强内部会计监督，维护社会主义市场经济秩序，应制定《企业集团公司内部会计控制规范》等规章制度。内部会计控制的主要内容为：货币资金、实物资产、对外投资、工程项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

内部会计控制要达到以下基本目标：1规范单位会计行为，保证会计资料真实、完整。2堵塞漏洞、消除隐患、防止并及时发现、纠正错误及作弊行为，保护单位资产的安全完整。3确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。

篇3：规范民营企业集团财务管理体制探讨

改革开放三十多年以来, 我国民营经济经历了从小到大的迅速发展历程。随着民营经济的迅猛发展, 各地逐步形成了一批具有相当规模和实力的民营企业集团。但随着企业集团规模的发展和市场竞争的日趋激烈, 传统的企业集团财务管理体制的弊端逐渐显现, 由此引起的财务管理组织与决策机制僵化、财务信息传递不及时、财务监督控制不力等问题, 制约了企业集团的健康发展。因此民营企业集团财务管理体制必须加以优化和改进。企业集团财务管理体制分宏观和微观两个层次, 本文主要探讨的是微观层次的民营企业集团财务管理体制优化问题。

1 企业集团财务管理体制的形式及其特征

1.1 企业集团及其财务管理体制

作为一个法人企业的联合体, 企业集团自身并不具有法人资格和地位, 而集团成员企业都是独立法人。成员企业之间主要以资本为纽带, 通过兼并、控股、参股等形式实现联合, 从而形成了企业集团。

企业集团财务管理体制是指管理总部 (母公司) 为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系, 规范子公司等成员企业理财行为所确立的基本制度, 简称财务体制。如何在企业集团的纵向 (如母子公司间) 和横向 (如母公司股东会、董事会、经理层财务部及其他部门之间) 进行财务决策权 (即财权) 的配置和分割是构建企业集团财务管理体制的基础。财务管理体制是明确集团各财务层级财务权限、责任和利益的制度, 其核心问题是如何配置财务管理权限, 其中又以分配母公司与子公司之间的财权为主要内容。它属于企业财务管理工作的“上层建筑”, 对其“经济基础”——企业集团的理财活动起着推动、促进和导向作用, 旨在通过各方面责权利关系的合理界定与有效处理, 实现企业集团整体价值最大化。

1.2 企业集团财务管理体制的形式

企业集团财务管理体制按其集权化程度可分为集权式、分权式和综合管理模式三种。三种体制的实质分别是集团内部财权分割和配置是相对集中在集团总部 (母公司) , 还是相对分散在集团所属的成员之间。

1.2.1 集权式财务管理体制

集权式财务管理体制下, 其财务管理权限都集中在集团总部, 母公司集中控制和管理集团内部的财务活动, 做出整个集团的财务决策策, , 而而所所有有子子公公司司必必须须严严格格执执行行总总部部的的决决策策。。

1.2.1. 1 集权式财务管理体制的优点是:

(1) 有利于集团财务资源的整合。由于财权集中, 母公司作为集团总部较容易调动内部财务资源, 围绕目标进行整合, 使财务资源变无序为有序和共享, 实现集团整体利益最大化。 (2) 有利于提高财务资源配置效率。最大限度地发挥集团各项资源的复合优势, 集中力量, 达到企业集团的整体目标。 (3) 规模经济是集团作为一个经济实体竞争力的主要来源。实行集权型财务体制的集团, 可以很好地获取资金方面的规模效应。 (4) 有利于控制集团整体风险。为避免经营和财务上的失控, 规避集团整体风险, 客观上需要一个控制力强的财务管理体制。

1.2.1. 2 集权式财务管理体制的缺点是:

(1) 集权制容易造成母公司管理人员过多, 从而影响解决问题的效率。 (2) 容易挫伤子公司的积极性, 抑制子公司的灵活性和创造性。 (3) 由于成员企业没有财务决策管理权, 或经营理财没有与经济利益挂钩, 容易造成经济责任不清。还可能由于信息传递时间长, 延误决策时机。

1.2.2 分权式财务管理体制

分权式财务体制是指集团内财务权限在很大程度上下放到各部门各层级企业, 母公司主要负责规划统筹, 下属单位有相当的筹资投资等资金运作权, 可以独立对外开展财务往来。母公司对子公司以间接管理为主。

1.2.2. 1 分权式财务管理体制的优点是:

(1) 对子公司充分下放财权, 有利于调动子公司等各层次管理者的积极性。 (2) 可以减少财权运用的盲目性和官僚化, 提高准确性和效率, 同时由于财务决策周期短, 应付市场变化的能力强。 (3) 分散母公司的融资风险, 有利于培养子公司的资金成本和风险意识。

1.2.2. 2 分权式财务管理体制缺点是:

(1) 不利于整个企业集团财务资源的整合和优化配置。 (2) 影响集团规模经济效应的发挥。 (3) 财权的下放, 容易造成集团投资规模失控, 失去战略协同性和融资稳健性, 使集团风险不断累积和放大, 甚至可能威胁集团的可持续发展。

1.2.3 综合管理模式财务管理体制

综合管理模式也称集权分权糅合制。企业集团由于成员企业多、组织结构层级大、产权关系复杂, 不可能对所有成员企业一刀切, 比较折中的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权控制, 而把其它决策权下放给下属企业。实际上综合管理模式吸收了前两种财务体制的优点, 克服或最大限度地消除两者的缺点。即恰当的集权与分权相结合, 既能发挥母公司财务调控职能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制集团及子公司风险。

2 民营企业集团财务管理体制中存在的问题

目前民营企业集团已经成为各地扩大就业、实现社会稳定的重要保障, 促进经济发展、增加财政收入的重要来源, 推进科技创新、提高产业竞争力的生力军。但是在发展过程中也出现了许多问题, 困扰着企业集团的发展, 其中集团财务管理体制方面存在的弊端是最重要的问题之一。

2.1 财务管理组织与决策机制僵化

民营企业集团大多功能单一, 适应现代市场经济发展的新型组织体制建而不立。在财务组织结构上, 财务和会计不分的一元化现象突出, 这在一定程度上削弱了财务管理职能的发挥。另外, 一些集团在财务决策方面还缺乏科学的程序和制度, 对资金筹措和使用方面缺乏科学计划, 很多重要的财务活动由集团主要负责人说了算, 专断性较强。

2.2 集团的基本财务信息不完善

民营企业集团规模相对较大, 组织机构复杂, 完善的财务信息系统对整个集团具有很强的决策管理支持功能。但是, 在一些民营企业集团中, 由于财务信息传递渠道不畅, 成员企业会计核算的规范性有时无法确定, 有时无法确认成员企业的决策是否遵循了集团的统一政策;同时由于编制合并报表的方法不一, 使得集团整体资产数额虚增, 导致集团整体的财务状况不够真实。

2.3 集团内财务监督控制不力

企业集团的财务监督是国家法律法规所规定必须执行的, 财务监督一般要分为准备、实施和总结三个工作阶段。但在一些民营企业集团内部, 无论是内部监督还是外部监督均不够严密。内部财务监督一般由集团聘任的总部会计审计人员负责, 而人事、工资等关系到下属企业切身利益的权力又掌握在集团总部, 造成各子公司为迎合集团总部的要求, 歪曲会计信息, 尤其是集团财务权限下放过多, 下属公司权利过大, 财务监督机制没有形成时, 甚至导致集团资产的流失。

2.4 激励约束机制欠完善

根据委托代理原理, 激励约束机制是解决企业集团多重委托代理关系、完善财务控制的必要手段。一些民营企业集团由于还缺乏有力的激励约束机制, 造成经营者等内部人为了追求自身利益最大化, 做出偏离出资者意愿的财务行为, 给集团带来不利影响。另外, 当前一些民营企业集团的经营者利益与集团的经济效益还未能真正结合起来, 影响了经营者才能的充分发挥。

2.5 集团资金使用效率低

企业集团由于成员企业众多, 地域分布广泛, 在资金管理上的问题比较突出。目前企业集团资金集中管理需要和集团内部多级法人资金分散占用的矛盾已成为现阶段一些民营企业集团财务管理中最突出的问题, 资金管理失控, 监控手段缺乏, 资金使用效率低, 已成为一些民营企业集团财务管理中迫切需要解决的问题。

3 优化民营企业集团财务管理体制的对策建议

3.1 健全集团组织结构, 合理配置财务决策权

在集团组织结构设置方面, 要注重规范分工协作, 划清界定权责、避免多头负责。财务人员的素质和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升, 通过充分授权, 减少独断专行, 增强各部门的协作能力。一种可行的办法是在集团总部董事会下面分设各类委员会, 如战略发展委员会、财务投资委员会、预算委员会、薪酬委员会等, 吸收子公司负责人或其他授权代表担任委员。这样, 在保证企业集团总部权威的同时, 与子公司之间也保持了有效的信息沟通, 通过子公司的意见反馈可使总部决策更加合理科学化。

3.2 建立集团财务信息质量保证系统

为保证会计信息的准确性和信息传递的及时性, 民营企业集团应制定相关制度法规, 保障集团财会机构的有效运转, 充分利用现代信息技术, 加强集团财务信息系统建设, 在集团内部形成统一的财务信息平台和网络。同时要完善民营企业集团的财务信息质量监督体系, 健全约束信息披露行为制度, 改进集团财务信息披露的质量与效率。

3.3 实施财务总监委派制

应根据子公司不同情况, 实施不同的财务总监委派方式, 财务总监对派出主管部门负责。委派方式主要有董事会委派制, 即由母公司董事会向子公司委派财务总监, 对子公司的财务状况及其行为进行监督, 一般财务总监在人事上隶属于母公司。对于不同的委派方式, 财务总监的权限和责任会有不同的侧重, 但总的来说有以下几个方面:参与子公司战略、全面预算制定, 投资、融资和股利分配决策以及日常财务运作与财务收支管理;审核并与子公司经理联签对外财务报告等。总之, 财务总监要始终以加强子公司的财务控制为基本工作。

3.4 完善财务激励约束机制

根据委托代理理论, 健全的集团财务控制机制既包括监督也包括激励, 以激发下属单位经营管理的积极性, 促使他们理解和配合集团在财务方面的监控, 努力实现集团的整体财务目标。企业集团对子公司实施有效管理的基础之一是完善合适的财务激励和约束机制, 使其工作制度化。集团总部通过制定和不断完善财务政策及标准, 规范子公司财务运转, 避免内部财务管理出现失控, 起到约束作用;同时激励也不能被忽视, 总部制定政策时, 应充分考虑对子公司经营者的激励, 实施多元化激励形式, 以减少经营者的“逆向选择”。在企业集团中, 财务信息不对称更加严重, 因此, 民营企业集团要特别注重财务控制和约束。

3.5 加强集团资金内部控制, 提高资金使用效率

如何加强资金管理, 提高资金使用效率是当前每个企业集团所面临的重要课题。企业集团要想在市场竞争中不被淘汰, 必须以资金管理为重点, 采取科学有效的管理和控制措施, 疏通资金流转环节, 提高企业经济增加值。企业集团的资金筹措和使用, 只有纳入集团统一管理和安排, 才能使有限的资金发挥最大的使用效果。企业集团还要构建合适的财务预算管理体制, 实行全面预算管理, 采用事先预算、事中监控、事后分析的方法, 实现总部对子公司整个生产经营理财活动的动态管理, 实现对子公司的财务控制。

民营企业集团已日益成为各地国民经济发展的重要力量, 而企业集团中母子公司均为独立主体的事实决定了母公司对子公司进行财务控制的困难性, 这是各地民营企业集团面临的共同难题, 因此, 加强民营企业集团内部财务管理体制建设具有重大现实意义。面对激烈竞争、不断变化的市场环境, 企业集团财务管理体制也必须处于动态变革之中, 其管理方式、内容重点等都要做到与时俱进, 及时变通。

参考文献

[1]张延波.高级财务管理.中央广播电视大学出版社, 2004:P46-48.

[2]陈月明.企业集团财务问题研究.东北财经大学出版社, 2007:P33-45.

[3]赖旭屏.企业集团财务管理体制基本特征及理论基础.市场论坛, 2007 (03) :P73-74.

[4]魏春玲, 程克群, 吴玉红.浅论企业集团财务管理体制.中国科技博览, 2009 (6) :P74-76.

[5]聂雪艳.关于完善现代企业集团财务管理体制的思考.企业导报, 2010 (8) :P61-62.

篇4：企业集团财务管理体制探讨

摘要：财务管理作为企业管理的核心，其体系的建立、机制的健全、体制的完善，在很大程度上决定着企业改革的成败。从理论和实践的结合中探讨企业集团财务体制这一重大课题，并提出了几点建议。

关键词：改革体制；银企合作；资本运营；信用评价；预警系统

1 改革财务体制，强化财务管理

2.1 机构调整

成立财务总监领导下的集团公司财务管理中心和会计核算中心，将管理职能与核算职能分开，使财务管理中心侧重财务管理，会计核算中心侧重实际核算。为了能从源头加强财务管理，在财务管理中心特设“核定室”，其主要职能是制定和完善成本费用标准，进行日常财务审核，参与合同评审。在集团公司财务管理中心和会计核算中心的领导下，下属分支机构的财务人员由集团公司统一派驻。

2.2 人员管理及考评体系

（1）建立竞聘上岗机制。

（2）实行全员委派制。

（3）强化人员考评体系。

2.3 制度建设

（1）推行全面预算管理。建立、健全公司内部约束机制，进一步规范财务管理行为，在集团公司范围内推行全面预算管理机制。

（2）实施资金授权管理。①计划内资金支出授权管理。②计划外资金支出授权管理。严格控制未列入资金收支计划的各项支出，根据计划外各项资金支出项目的金额、用途等实行“分级审核、一级审批”管理，即资金支出单位提出申请，经财务管理中心、财务总监核准后，由总经理审批。③对外投资、抵押及担保授权管理。集团公司各成员企业的对外投资、抵押及担保实行“集中统一管理”，根据对外投资、抵押及担保金额的大小，分别由总经理、董事会或股东大会批准。④建立资金审批和执行责任制。加强对资金使用的管理和监督，完善资金管理责任制度，实行资金授权管理办法，建立资金审批责任制，对于计划内及计划外资金支出，实行“谁签字，谁负责”的制度。对违反上述有关规定的，严格追究责任人的责任。

（3）实行资金统一结算。通过资金结算系统，将企业集团资金集中，减少资金周转环节，降低资金结算成本和使用成本，从源头管理“资金流向与流量”。对集团范围内的资金采用“集中管理、分别开户、分户核算”的原则在集团公司会计核算中心统一进行资金结算，形成资金池，调节集团公司成员企业资金余缺。通过资金管理，取得了显著的经济效益。

（4）强化报账审核制度。为加强集团公司财务管理，规范会计核算，集团公司会计核算中心对派驻各分支机构的会计资料实施报账审核制度。会计核算中心报账审核员根据业务职责，对分支机构的现金凭证、银行凭证、转账凭证等相关会计资料进行严格审核，审核所附原始凭证的真实性、完整性、合法性、合理性以及审批权限和程序的规范性等。

（5）实行代理记账。

2 开辟银企合作新模式，实现双赢和共同发展

在全球金融一体化的逐步深入以及我国加入世贸组织的大背景下,我国金融业面临着巨大的机遇与挑战。在此背景下,为满足客户投资理财领域的强烈需求，一些商业银行开始探索企业财务顾问业务,使之成为在分业经营、分业监管模式下介入资本市场、开拓投资银行业务的切入点与突破口。经中国人民银行批准,一种全新的包括企业投融资、改制上市、并购、债券及票据发行、资产重组、资产管理、债务管理和企业诊断等方面顾问业务的企业财务顾问业务已正式列入商业银行的营业范围,由此标志着银企之间的合作再上一个新的台阶。

所谓财务顾问,是指银行根据客户的需求,利用自身在客户、网络、资金、信息、人才等方面的综合优势,站在客户的角度,为客户的财务管理、投融资、兼并与收购、资产及债务重组、发展战略等活动提供的咨询分析和方案设计等服务。作为商业银行中间业务的一种,其最大的特点是专业化、个性化、量体裁衣,具有创新性。

财务顾问究竟能给企业带来了什么呢?

其一,增强企业的造血功能。银行给企业贷款,正如医生给一个病人输血,确实能解决企业发展中存在的一些困难和问题。但是,仅仅依靠这种输血功能,并不能使企业从根本上解决问题。财务顾问的及时推出,不仅解决了票子问题,而且企业发展有了新的点子,把票子用在点子上,让点子生出更多的票子,这就不是一般意义上的输血,而是帮助企业增强造血功能,给你输过血后再造血,而且是造出更多更好的血,这就能从根本上满足企业家发展的要求,达到做大、做高、做好的目标。

其二,提高企业的管理水平。商业银行在长期经营过程中形成客户资源、机构网络、资金实力、对外信誉等优势,是其他机构所无法比拟的。聘请银行利用自身优势,为优势企业提供策划、融资安排、资信调查和信息咨询等中介业务,以利于项目投资的专业化管理,进而提高企业的综合管理水平。

其三,增进银企之间的感情。过去,企业向银行贷款,一方给钱,一方付息,纯粹是一种经济关系、经营关系、利益关系。现在,商业银行一改过去那种我给钱,你付息的传统经营方式,将扶持企业不断发展壮大作为自己应尽的社会责任,通过财务顾问这一形式,千方百计为企业家投资理财出谋划策。面对财务顾问在企业发展过程中的一举一动、一言一行,企业家纷纷为之感动,银行与企业的关系由此得到进一步的增进,从而建立起一种新型的银企关系,打出了一副银企“双赢”的好牌。

3 加大资本运营力度，谋求新的经济增长点

在资本运营方面，根据被投资单位经济效益评价及拟投资单位投资前景分析，对资产进行有效整合。积极寻求参与金融业资本运营，实现企业资本与金融资本的有效结合，获取更多的投资回报。推进产权制度改革，通过积极探索以吸引外资扩充技术实力，吸收民间资本扩充市场资源，建立现代企业运营机制等，运用多种途径实现产权多元化和资产重组，通过产权制度改革实施战略调整和业务整合，把集团公司建成向国际型工程公司挺进的企业集团。

4 建立信用评价体系，规避信用交易风险

按照市场化运作的思路，经过调查研究和理论分析，以解决企业信用面临的现实问题为出发点，建立以“企业信用标识制度为核心、信用评价技术为支撑、信用信息系统为载体、有效运行模式为保证”的企业信用体系。

对公司本身及所有用户，根据以往信用状况，分类确定合理的信用政策，核定信用标准、确定信用条件和收账政策，并结合客户资信与货款回收状况，制定《客户资信管理制度》、《应收款回收责任分析诊断办法》、《催收款管理考核办法》等制度。通过完善的信用管理，达到以标准化代码识别不同客户信用等级，确定企业的信用政策，对应收账款实施有效管理，使企业的坏账损失减少到最低程度，从源头防范企业财务风险。

5 建立预警反应系统，从源头上防范经营风险

（1）凡涉及需要提供财务支持的公司决策，财务部门必须在规定的时间提供全面、准确、与决策相关的可靠性依据，满足决策系统对财务资料的需要。

篇5：规范民营企业集团财务管理体制探讨

一、企业集团财务管理体制的基本模式根据企业集团的联合方式及其财务组织的权责结构，企业集团财务管理体制可分为集权式、分权式和集权分权相结合三种基本模式1。1．集权式财务管理体制集权式财务管理体制是一种财权高度集中的组织形式。母公司对子公司进行严格控制和统一管理。资金调度、资产管理、投资决策、内部控制、人事任免等重大财务事项都由母公司统一管理，子公司财会负责人对总部承担责任，实行垂直领导，其工资福利等由总部决定。子公司经理不得干预其工作，更无权任免。其特点包括高度集中的会计信息联系、严格的资金管理制度和严密的内部控制。采用这种模式的优点是有利于制定和实施统一的财务政策，发挥母公司的财务管理功能，降低经营和财务风险，保证集团战略目标的实现。缺点是财权的高度集中容易挫伤子公司的积极性，并使得集团财务管理因缺乏横向协作关系，而可能出现信息流动障碍。2．分权式财务管理体制分权式财务管理体制将财务责任和权力分散到子公司，母公司与子公司之间在经营管理、财务等方面保持相对松散的联系。子公司可以根据市场环境和公司情况做出重大财务决策，母公司对其的管理以间接管理为主，并加强自身的信息处理、控制和绩效考评功能。对成本目标、利润贡献目标、资本增值均要负责的投资中心的下移是分权式最重要的特征。这种模式的优点是子公司可以积极灵活地应对市场，减少母公司决策的压力。缺点是难以统一指挥，弱化了母公司的财务控制权，有时子公司会为了自身利益而忽视集团整体利益。3．集权与分权相结合的模式集权与分权相结合的模式将财权在母公司与子公司之间适度分配，形成适度分权或适度集权的组织结构。在实际工作中，绝对的集权和分权都是比较少见的，大多数企业集团选择的都是将两者相结合。在权力结构中，一般分为最高决策层、中间管理层、基层三个层次。最高决策层有财务副总参与，主要职能是对整个集团实行战略性管理，进行财务战略决策与管理、长期发展规划、重要人事安排和盈余分配。企业内部财务管理权限配置没有统一的标准，而是因势而异，因时而异，因企业而异。集权与分权相结合的模式有利于将重大财务决策权集中与一股管理决策权适度分权相结合。

二、企业集团财务管理组织架构作为上述有关财务管理体制的理论的具体化，财务管理组织架构的合理设计是内部控制的要求，也是财务管理高效有序运行的要求，其内容包括规定财务组织内部各机构、各岗位财会人员的职责和权限。一般而言，企业集团的财务组织机构可分为财务战略决策层、执行层和基层三个层次。[!--empirenews.page--]1．财务战略决策层第一层次为财务战略决策层。其主要形式有三：（1）母公司董事会中设立财务董事或建立董事会领导下的财务总监制。这种形式由董事会领导，权威性高，主要是为了维护股东利益。财务总监负责监督企业集团资产运营、重大投资决策和审查会计报表，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度。有些企业规定财务总监对企业行使监督职责，不参与企业日常的经营管理，也不作为企业财务负责人。而另一些企业规定，财务总监同时享有监督权和重大财务事项决策权。（2）董事会领导下的财务委员会制。这种形式注重财务管理在不同部门间的协调配合。财务委员会专门从事财务决策、咨询和协调，代表董事会对公司财务活动做出深入细致的分析，确定财务政策，协调公司各部门的财务活动。财务委员会由具有不同知识、经验、背景与判断能力的多人构成，对重大财务问题进行集体讨论、集体决策，可以增加决策科学性，避免个别人员由于知识经验的狭隘性而产生错误判断；可以防止个人权利过度集中，有效的抑制以权谋私，实现权利制衡；更好地收集、沟通和反馈信息，实现信息资源共享。委员会成员通常来自不同的部门，这一决策机制能够增进各部门之间的相互了解和对问题的共识；让有关人员参加讨论，可以激发这些部门执行决策的积极性。（3）总经理领导下的财务副总经理制。这种设计是为加强经营管理服务的。财务副总经理是对企业财务管理、会计信息，甚至对内部审计负有责任的高级管理人员。其职责一般包括：融资、投资管理，会计信息加工与报告，税务处理，重大财务战略规划，流动资金管理等。在我国国有大中型企业设置的总会计师，其职责、权力与财务副总经理大致相同。2．执行层第二层次为执行层。机构形式为母公司财务部或财务中心、内部银行、财务公司等。财务中心是企业集团设置的财务管理专门机构，负责企业集团内部各单位结算、内部资金调度，目标是规范资金管理，提高资金运营效率和效益。内部银行与财务中心的职能基本相同，它具有集中控制销售收入、资金调度、内部结算、费用管理、业绩考核、控制应收账款等功能。在具体操作上，一种是将财务组织机构与内部银行合为一体；另一种是在原有财务组织机构之外另行设置内部银行核算系统。财务公司是经中国人民银行批准设立的，专门为企业集团办理内部金融业务的，具有独立法人资格的非银行金融机构。它作为企业集团的成员企业，在行政上受企业集团的直接领导；作为非银行金融机构，在业务上接受中国人民银行的管理和监督，是我国金融体系的重要组成部分。财务公司可以在企业集团内部融通资金，可以与银行和其他金融机构建立业务往来关系，还可以委托某些专业银行代理金融业务。其业务范围包括吸收成员单位三个月以上定期存款，发行财务公司债券，同业拆借，对成员单位办理贷款及融资租赁，有价证券、金融机构股权及成员单位股权投资，境外外汇借款等。在我国企业集团的发展过程中，财务公司对促进产业与金融相结合，增强集团融资能力，降低集团资本成本，加强集团财务控制均起到了重要作用。[!--empirenews.page--]3．基层第三层次为基层管理组织。包括母公司财务部内部各科室、小组，子公司财务处等。4．财务组织岗位设计按照效益、效率原则，根据经营管理需要，在有效控制的前提下，财务组织需要进行内部分组和岗位设计。一般来说应该包括以下内容，企业也可以视情况对其进行合并或分离：会计主管及稽核：组织制定财务与会计制度，并监督其执行；领导成本管理；审核凭证；审阅报表；参与绩效考评等。出纳：办理现金、银行存款业务；保管现金、银行票据等。成本：编制成本计划；核算成本：参与成本决策；提供成本信息。税务：负责税务登记、变更；税金计算、缴纳；办理减免税、退税、税务诉讼；编制税务报表：税收筹划。工资：核算工资；编制工资费用分配表。采购及应付账款：审核采购业务原始凭证；登记应付账款账簿；按规定付款；记录核对材料帐；定期盘点存货。销售及应收账款：审核和记录销售业务；登记应收账款账簿；应收账款结构与帐龄分析；处理呆坏帐。盈余管理：核算利润；执行盈余分配计划；盈余指标制定和考核。资产管理：核算固定资产、无形资产、其他长期资产和在建工程、计提折旧等。预算管理：编制资本、现金、成本费用、收入、盈余分配预算；编制预计财务报表；分析考核预算执行情况并反馈信息。会计档案管理：会计凭证、会计账簿和会计报表以及其他会计资料等的装订、保管和销毁。计算机会计系统中，除了上述基本会计岗位类别，还有一个大类。即计算机会计岗位，包括如下内容：电算主管：协调计算机及会计软件系统的运行工作，要求具备会计和计算机知识及相关的会计电算化组织管理的经验。可由会计主管兼任。软件操作：输入记账凭证和原始凭证等会计数据，输出记账凭证、会计账簿、报表和进行部分会计数据处理工作。要求具备会计软件操作知识，达到会计电算化初级知识培训的水平。可由基本会计岗位的会计人员兼任。审核记账：对输入计算机的会计数据进行审核，以保证凭证的合法性、正确性和完整性；操作会计软件登记机内账簿，对打印输出的账簿、报表进行确认。要求具备会计和计算机知识，达到会计电算化初级知识培训的水平。可由主管会计兼任。电算维护：负责保证计算机硬件、软件的正常运行，管理机内会计数据。要求具备计算机和会计知识，经过会计电算化中级知识培训。应由专职人员担任，维护员一般不对实际会计数据进行操作。电算审查：监督计算机及会计软件系统的运行，防止利用计算机进行舞弊。要求具备会计和计算机知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。可由稽核人员兼任。数据分析：对计算机内的会计数据进行分析，要求具备计算机和会计知识，达到会计电算化中级知识培训的水平。可由主管会计兼任。会计档案资料保管：负责存档数据软件盘、程序软盘，输出的帐表、凭证和各种会计档案资料的保管和安全保密工作。以上岗位也只是提供一个框架，在实际设计过程中，企业仍然可以根据实际情况，在不违反原则的情况下进行增减。基本会计岗位和电算化会计岗位并非截然分开的两套人马，他们可以在保证会计数据安全的前提下交叉设置，各岗位人员应保持相对稳定。[!--empirenews.page--]

篇6：现代化企业财务管理体制探讨论文

新经济时代下，全球化进程不断加快，企业财务管理工作标准需求也与之提升，要求跟随时代步伐，加强与国际接轨，使其财务管理走向国际舞台。在此形势下，就要求现代化企业要充分分析当前财务管理体制建设过程中所存在的问题，并根据企业实际的生产经营状况，不断提升财务管理人员的素养，打造出适应市场经济行情，适应自身发展的科学的、规范的现代化企业财务管理体制，以便为企业进行财务管理工作而提供强有力的保障。因此，如何构建现代化企业财务管理体制是当前各企业所应当着重考虑的问题。

一、打造现代化企业财务管理体制的重要性

（一）新时期经济形势的要求

近几年来，经济迅速发展，人才不断培养，我国众多企业的财务管理水平有了显著的提升。然而，仍有部分企业财务管理没有准确划分会计与财务的关系，在一定程度上也只是将财务作为企业会计的附属并不重视财务管理体制的存在意义，在工作内容上也只局限于成本控制。而在全新的市场经济形势下，强烈要求现代化企业必须建立健全财务管理体制，并不断进行创新，以适应时代潮流。

（二）企业管理的实际需求

在整个企业活动过程中财务管理是其基础，这也意味着财务管理在企业管理中占据着极为重要的地位，企业内部财务管理在进行企业资金活动、价值形态等方面的管理时，往往是以资金成本为主要核心，并在有效的价值形态管理基础上，实现对实物形态的管理。所以，财务管理对于企业进行各方面的管理尤其重要，更是不可分割的重要部分。

二、企业财务管理体制的发展现状

（一）理念陈旧，内控不足

现代化企业中特别是个体和私营企业的经营管理权、资产使用都掌握在经营者的手里，家族企业的经营管理权更是集中于家族中，缺乏对人才的信任，很少会让更有才能的人来进行财务管理，这在一定程度上阻碍了企业的更好发展。大多数的个体企业及私营企业大都是靠自己投资，慢慢累积经验才得以发展起来，对于会计、财务等相关专业知识认知并不大懂得，也不够重视，部分经营者甚至认为设置财务管理，内控制度反而会阻碍企业经济收益，致使财务管理在企业管理中流于形式化。而在市场经济不断发展的背景下，这种陈旧的经营管理理念显然弊端愈发明显，难以保障企业财务工作独立化。此外，企业高层管理人员过于重视企业生产和产品研发，对于企业内部管理极为忽视，在财会方面很少从企业的整体性和经营性来进行综合考虑。部分企业对于内部财务审核不够重视，虽然有的企业有加强审核制度，但也没有依据实际规范进行，缺乏有效完整的审核制度。缺乏完善的会计控制制度、缺乏有效的会计管理制度、缺乏科学性的制度等等，都直接导致了企业财务内控制度难以正常运行。

（二）规章制度不全，人员素质有待提高

大多数的企业缺乏扎实的财务管理基础，对于财务管理制度缺乏重视和完善，财务管理人员专业素养也相对不高，在开展财务管理工作时很难得到高层管理人员的重视。企业在资金投资分配上没有遵循科学性和合理性，导致资金投资回报率无法提高。同时，大多数企业只将眼光局限于科研技术人才的培养，对于财务管理人员素质的提高、专业技能培训等方面却极为忽视。企业没有建立健全财务管理的规章制度，导致企业财务管理人员理财观念相对落后，理财知识尤为不足，最终导致企业财务核心不能发挥实际作用。

（三）风险意识不高

知识经济的发展，对于企业而言，风险也愈来愈高。在实际的投资经营过程中，企业经营项目很少单一化，大都是趋于多个项目共同经营，但却缺乏统筹兼顾，没有进行全方位、全方面的考量和分析，只是盲目的添加设备设施，对于资金成本投入、实际运作效率的控制，经营过程中可能会存在的财务风险皆缺乏重视。尤其是在高新技术时代，产品更新速度快，企业进行产品开发设计时风险也逐渐增加。

三、打造现代化企业财务管理体制的措施

打造现代化企业财务管理制度，有利于促进企业经济效益和发展水平的提高，推动市场趋向规范化和制度化，有效的满足我国国民经济的发展需求，为此，应从以下几个方面进行财务管理体制的打造。

（一）强化内控制度

打造现代化企业财务管理体制的基础就是建立起科学、系统、严谨的企业财务内控制度。财务内控制度有利于促进企业经营管理活动的正常开展，有效保障了财务报告的真实可靠和法律性，所以说，加强财务内控是企业财务管理体制建设的重要措施。因此，对于企业的基本业务流程财务管理人员应当准确把握，鉴定财务内控的关键点，保障内控措施的合理进行，切实做到各司其职、各职务相互分离、制约和监督，使财务会计资料真实合法，财务人员素质切实提高，且经济活动稳序进行，财务管理水平有所提升。为此，加强企业财务内控制度还必须从以下两点出发：一是打造科学的组织机构。科学的组织机构对于打造企业良好的财务内控环境有其积极性作用，对于纵向间的权利与义务要切实重视，在此基础上不断加强横向间联系，坚持制衡原则，以便形成企业科学决策，有效执行对财务人员工作的监督，保障企业资产安全、经营合法；二是对于财务内控制度要不断细化，对于管理权限要不断量化。细化内控制度主要是以企业的总体实施要求原则为主，辅之以操作指引的基本思路，与此同时构建起以“内控制度———内控办法———相关内控细则”的基本实施框架。并根据企业实际的管理状况，在财务会计相关法律准则的要求下进行财务控制岗位、流程及其稽核监督的设立。在实际内控过程中，有效的对人员控制管理权限进行量化，以便内控制度措施更好的实施操作。

（二）提高企业资金使用率

财务管理中的各项价值指标对于企业高层管理人员进行经营决策起着关键性作用，如何提高企业资金的使用率，以加强企业经营收益，节省支出，推动企业各个部门的增产节约对于现代化企业财务管理体制的建设发挥着重大作用。首先，对于企业投资项目管理，应当逐步加强投资管理体制的建设；其次，在存货管理上也要加大管理力度，建立合理的存货储备；再次，重视应收账款的管理，加强完善往来项目管理体系的建设；最后，企业还应进行定期检查财务资金使用项目，建设独立的审计制度。通过上述的几个管理制度，企业各个生产经营活动都能有效的进行，不仅能够为企业经营决策而提供有效依据，更使资金使用率得以有效提升，极大的推动了现代化企业财务管理体制的创建。

（三）提高管理人员素质

打造现代化企业财务管理制度对于财务管理人员也有着相对较高的标准要求。财务人员不仅要加强财会专业知识和技能，更要熟知企业经营过程中的相关知识，积极适应当今市场经济条件下的现代化企业财务管理制度对于人才的实际需求，屏除落后、陈旧的财务管理理念和方法方式，不再单纯的局限于财务管理的财务框架，而是不断提高自身的财务专业素养，充分发挥财务人员的作用，使其在进行财务管理工作时能够灵活运用现代化的财务管理手段，在保障高素质人员的基础上有效实现高质量、高效率的现代化财务管理。为此，企业应当积极进行财务人员培养，定期组织相关财务人员进行培训，或是聘请外部专业人士开办讲座，在不影响企业财务人员工作的前提下，开阔员工的视野，不断提升业务能力。同时，企业应当逐渐树立起科学合理的经营管理理念，并以此来带动财务人员，使其由纯粹的业务核算型不断朝着业务管理型和风险防范型发展。

四、结语

打造现代化财务管理制度体制是企业稳序发展、有效规范财务行为的关键所在。所以，企业应当积极转变建设理念，摒除陈旧的财务管理制度，不断提出科学决策以提升企业资金使用率，逐步加强企业内部控制制度，提高财务人员职业道德素养，使其企业财务管理体制能够更好的顺应时代的发展潮流，让企业财务管理工作有法可依、有章可循，逐步朝着制度化和规范法前进。

参考文献：

篇7：集团企业财务管理模式探讨

关键词：企业集团，财务管理，企业集团财务管理模式

企业生产经营的过程就是资金运动增值的过程，企业财务管理贯穿企业经营全过程，覆盖经营全方位。随着全球经济一体化和中国加入WTO，我国企业所面临的竞争亦将国际化，大中型企业为了自身的生存和发展，在国家的推动和支持下实施战略改组，通过联合，兼并，控股，参股等资本经营手段将企业培育成跨行业，跨部门，跨所有制形式甚至跨国界经营的，具有强大经济规模和先进管理水平的大型企业集团，这对调整产业和产品结构，资源配置，提高企业的整体运营效益无疑具有深远的意义。

但企业集团化的过程中也给企业的财务管理带来了许多新的问题。如：如何规范集团法人治理结构，如何处理集团集权和分权的关系，如何实现集团内部资金融通，如何制定集团内部转移价格，如何强化集团财务监控及如何分配集团利润等。下面将针对我国集团企业财务管理模式如何建立作具体分析。一现有企业集团管理模式 1“集权式”财务管理模式。

定义：集权式财务管理模式是指企业集团的各种财务决策权集中于集团公司，集团公司集中控制和管理集团内部的经营和财务并作出决策，而成员企业必须严格执行。

特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分财务决策权。优点：A ：便于指挥和安排统一的财务决策，降低行政管理成本。

B ：有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标。

C ：有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险。

D ：有利于统一调剂集团资金，保证资金，降低资金成本。

缺陷：A ：财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。

B ：高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2“分权式”财务管理模式。

定义：指按照重要性原则对集团公司和各成员企业的财务控制，管理和决策权进行适当的划分，集团公司只是专注于方向性，战略性的问题。

特点：在财务上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策。在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额。

在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

优点：A：子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉机会增加创利机会。

B：减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。

缺陷：A：难以统一指挥和协调，有的母公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司的利益。B：弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题。

C：难以有效约束经营者，从而造成“子公司内部控制人“问题，挫伤广大职工积极性。二集团企业财务管理的特点

企业集团财务管理内容繁杂，涉及面广。

企业集团财务管理既包括集团内各个企业财务管理，也包括整个集团的财务管理及集团内各分支之间的财务关系。

企业集团财务管理本身具有强制性——非强制性相结合的特征。

强制性是统一性的要求，要使众多所属企业克服自身利益倾向，对一些重大事项如大额贷款投资项目，考核等实行集权，强制各所属公司或分支机构实行。从而实现总体利益，而对于一些无关紧要决策，则不必要强制执行，只可以担一些建设性的发挥。三集团企业财务管理体制的构建

企业集团财务组织的设计。

1，企业集团财务组织设计的目标2。

组织设计的目的在于通过合理组织要素，使组织运行的更有效率，这是任何组织设计的共同要求。对于企业集团是由众多既有利益一致性又有利益独立性的成员企业的利益关系，统一各成员企业的财务行为，以便最大限度地集团它的整体优势这就是企业集团财务组织设计的目标。3，企业集团财务组织设计的原则。

（1）集权，分权适度原则。集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性，但分权过度，也容易出现先失控现象。通常的选择是首先保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权限，特别是重大财务管理决策权，在此基础上实行适当的分权。

（2）权责利均衡原则。分权能否达到目的，与权责利关系处理密切相关。给予子公司，分公司的权限大，但承担的责任小，就容易产生滥用权力的现象，反之，给予的权限小，但承担的责任大，则不利于调动子公司，分公司的积极性，因此权责应是对称的，均衡的。

（3）机构的设置要与集权分权的程度相适应的原则。集团内各成员企业及其下属单位的财务管理机构设置哪些职能部门，应与享有的财务管理何承担的责任相适应，这也是财务部门履行好职责的重要保证。4，企业集团财务组织结构和部门设置。

一个理想的企业集团财务组织应该是集权分权适度，权责利均衡，多级分层分口控制系统。所谓多级分层分口控制系统，从纵向看在成员企业间存在着“集团公司（母公司）－子公司－孙公司”的多级控制关系；而在每个成员企业内部存在着“公司总部＋分公司（或事业部）－分厂（或车间）”的分层控制关系；从横向看，在每一控制层级中又按其职责设置不同的职能部门进行资金，成本的归口管理和控制。

具体讲，第一层级控制设在集团公司财务经理直接领导下的集团公司财务总部，负责整个集团的资源分配，资金适用，投资管理等，总体计划的安排。财务总部为履行职责至少要设置如下职能部门。

融资策划部。主要职责是研究，策划企业集团的筹资方式，筹资渠道，投资方向，投资方式等战略问题和重大财务决策问题，是企业集团的投融资中心。

成本策划部。负责集团战略性成本管理，主导产品的成本策划工作，制定内部结算价格，同时对分工协作单位（子公司，分公司，关联公司）的成本核算，成本控制进行必要的业务指导。

财务预算部。负责集团公司财务预算的编制，预算执行过程的控制和分析，预算执行结果的考核，利润分配方案的制定等。

营运资金管理部。主要负责集团公司与外部及内部（总公司与分公司之间），集团公司与一般成员企业间的往来结算，贷款事项及运营资金收支平衡的管理等。

二级控制一般设在集团公司的有独立的对外经营权的分公司及控股公司，它们属于企业集团的利润中心，在集团公司总体计划内安排具体的生产经营活动，并可在一定范围内根据市场需求和技术条件的变化及时调整生产和销售，并建立与其相适应的财务管理机构。

第三控制级在作为生产单位的分厂，车间或站队及其它费用单位，它们一般属于成本控制中心，对本单位的责任成员负责。

企业集团财务管理体制的选择。5，核心层企业的财务管理。

对一个企业集团来说，领导、决策是非常重要的。对于财务管理来说，尤其是对企业集团的财务管理更是如此。选择合适的财务领导体制是非常重要的。财务领导体制一般有一下三种类型：

（1）财务总监负责制。

即由董事会授权，由董事长直接委派财务总监，再在财务总监指导下设立财务会计部门。其优点是：直接体现董事会的授权，代表着投资者或股东的利益；缺憾：财务总监直接插于企业财务工作，容易造成新的所有者代表和经营者权责不清，同时权力过于集中于财务总监，也容易影响经营者特别是财务经理的积极性和主动性。这种体制适合于核心企业进行了规范的公司再改造，建立了公司法人制度的企业。(2)总会计师负责制。

即在总经理下设置与副总经理平行的总会计师分管企业财务工作，在总会计部门。优点：体现了财务管理的专业性与决策中专家的意见的权威性。不足之处在于虽然明确在职权上总会计师与副总经理平行，但客观上给人以”专家”之衔而非职位之感，因而其实际享有的职权容易因总经理的意愿而定，使企业财务管理工作的地位受到影响。

（3）财务经理负责制。

即在总经理下设负责财务会计工作的副总经理，在财务经理下设立财务会计部门。其特点是财务经理具有和其他副总经理平行的、同等的甚至更重要的决策，对上直接向总经理负责，直接参与公司重大问题的决策，对下直接向财务会计机构负责，从而成了由总经理挂帅的企业资产运营和内部经营管理系统。6，紧密层企业的财物管理。

紧密层由核心企业掌握绝对控制权的成员企业组成，核心企业的子公司是组成企业集团紧密层的主要成员。紧密层是企业集团的独立控股企业，具体分为控股企业（子公司）和租赁、承包企业两种。其中，控股企业的大部分资本被核心企业所控制，但在经济上仍然自负盈亏。承包、租赁企业虽然与核心企业没有产权关系，但因经营权转移到了核心企业及其子公司手里，核心企业也掌握了它的绝对控制权。

7，半紧密层企业的财务管理。

半紧密层由核心企业不掌握其控制权但具有产权关系的各参股企业组成。半紧密层企业是企业集团的独立法人企业，对其采用受控制的分散的财务管理体制，即由企业集团总部间接的通过对半紧密层企业活动环境的影响二控制半紧密层企业的分散决策，但半紧密层企业拥有独立的财务决策权，并实行独立核算，其财务活动不纳入核心层企业统一财务计划，也不纳入合并报表的范围。

8，松散层企业的财务管理。

松散层企业不掌握其控制权，但具有契约或协作关系的成员企业组成，松散层企业是企业集团的独立法人企业对于其采用完全分散的财务管理体制，即松散层企业完全分散的行使财务决策权，进行独立决策、独立经营、独立核算、分散管理。企业集团财务管理制度的制定。

为了企业财务管理工作可以正常的运行，应建立完善的财务管理体制。

1，授权任免制度。

授权任免制度是实现财务管理决策机制的保证和基础。在企业集团的财务管理活动中，集团公司及其财务总部处于支配地位，子公司的财务领导体制采取何种形式，子公司的财务领导采取何种方式任免，哪些财务管理权限集中于集团公司财务总部，哪些财务管理权限下放给子公司，都应通过授权任免制度作明确规定。

2，财务管理工作制度。

财务管理工作制度具体包括筹资管理制度，投资管理制度，贷款及固定资产管理制度，成本费用管理制度，债权投资管理制度，收入分配管理制度，财务核算、分析、考核制度，财务检查，及内部控制制度，财务风险及规避制度，以及财务管理的基础工作等若干规章制度。作好上述各种制度的建立与完善，是企业财务管理实现其自我决策机制、自我调节机制、风险防范及规避机制重要保证。3,激励约束制度。

要使企业集团的整体优势得以充分发挥需要解决两方面的问题，一是集团核心企业对一般成员企业的吸引力问题，二是核心企业对一般成员企业的控制力问题。解决上述俩方面问题就是要通过建立激励约束机制来实现。为了实现企业集团财务管理上的最佳激励效果，在制定财务管理工作制度就应突出激励内容，如把经营目标和预算约束与成员企业利益结合起来，形成奖罚分明的业绩考评制度等。

4，财务信息披露和监控制度。

企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，统一各成员企业的经营行为，还应建立财务信息披露和监控制度。因此，一方面，能够使集团企业公司总部得到全面、及时的财务成本信息，提高决策的科学性，同时也能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控；另一方面，作为集团的一般成员企业，由于他们与整个集团存在利害关系，也需要了解整个集团的财务状况和经营成果，集团公司要通过建立财务信息披露制度使它们了解整个集团的财务状况和经营成果并接受他们的监控。5，企业集团各项财权的配置。

（1）资金管理权的配置。财务管理是企业管理的核心，而资金管理又是财务管理的核心。

企业集团主要负责人和总会计师的领导下，集团公司设立资金部。集团内部有银行存款帐户的各独立核算单位，除在银行保留一个费用结算户外，其他帐户在资金部.资金部通过内部融资功能对资金实行有尝使用。对资金实行计划管理。

制定一整套资金管理制度，并认真贯彻执行，做好资金管理的日常工作。（2）投资决策权的配置。

母公司作为投资主体，有重大投资决策权，子公司的投资决策应适度给予，如果不给予子公司任何投资决策权，尽管母公司有很强的控制力，也不利于子公司的自我发展。

A,从整体上平衡集团的投资安排，将资金投入到急需发展的领域，从而最大限度的发挥资金使用效益。B,运用专业化的方法和手段进行投资项目的可行性预测，将资金投入到收益经可能高的项目上。C,对投资项目的实施跟踪监控。

D,对投资的效果进行考核和评价，从而确保投资的收益性和安全性。（3）资产管理权的配置。

集团公司设立专门的资产管理部门，对整个集团集团所有资产的运行配置进行宏观管理。（4）成本费用管理权的配置。

成本费用管理体制的好坏直接影响企业经济效益的高低和竞争力的强弱。因此，成本费用管理权由集团公司的财务部门进行监控。财务部对整个企业集团的成本费用分类及核算内容予以严格规定。财务部从预算执行的正负差异中分析原因。财务部对各独立核算单位的成本费用管理控制情况制定具体的监督检查,批评办法,定期监督检查.(5)利润管理权和分配权的配置。

在利润管理上企业集团实行以目标利润为中心的财务计划管理。母公司作为子公司的出资人，按出资比例享有受益分配权。子公司有权按《公司法》的规定，在弥补以前亏损后的税后利润中提取法定公积金和法定公益金后，按一定程度对不可分配利润进行分配。四企业集团财务管理的新方向——网络财务集团企业网络财务的必要性。1，网络财务强调集权式管理，2，实现了财务与业务的协调。

3，基于互联网的会计核算系统，4，大量的数据通过互联网从企业内外从关系直接采集，瞬间沟通使会计信息系统由封闭走向开放，有利于提高财务管理水平，有利于会计信息系统的社会监督和政府监督。5，随着计算机技术的发展网络所具有的信息传递快速性，6，信息处理集中性，信息公相性的特点在财务管理中表现得淋漓尽致网络财务应注意解决的问题。7，努力完善财务软件功能。

软硬件的充分发展是网络财务推行的技术前提，由于集团企业所具有的资源优势，硬件提供了稳定高速的支持，但软件方面则功能不足。网络财务软件不同于传统的财务软件，它要求财务会计与管理会计有机结合，以财务会计系统为核心，对企业经营活动进行有效的预算和控制。

8，加强网络财务安全管理。

财务系统作为其企业经营内部核心，应注重其数据的安全，无纸化的信息虽然带来了会计信息沟通和财务分析上的方便，但应注意信息安全，保证信息不被修改和损毁，推行网络财务后，应采用先进的防火墙，访问控制、数据加密，身份认证等技术，注重数据传输的安全性，加强对网络的管理和维护。9，克服集团企业结算中心现有模式的不足。过去集团企业建立资金结算中心，统一调度和集中管理企业资金，无论是“收支两条线”模式还是“内部银行”结算方式，虽然能够有效控制下属企业财务收支，提高资金效率，但仍存在诸多不足，网络财务应用后，应注重发展基于银行网络的企业资金结算中心，使集团内部各个企业的资金结算权限控制资金调度置于财务网络管理之中，不仅能充分发挥商业银行的功能，方便快捷的帮助企业内部资金结算和资金拆借，节约社会资源，而且能够使结算中心摆脱大量繁琐的出纳业务，减少人员配置，提高工作效率。

四网络财务系统改进是一个持续的过程。

篇8：企业集团财务管理体制问题探讨

一、企业集团财务管理体制发展现状

(一)财务管理理念过于狭隘

随着我国国际化程度的不断提升,市场竞争也更加激烈,企业集团所处的财务管理环境也发生了巨大变化。但受限于过去的财务制度,我国不少企业集团秉承的财务管理理念还非常狭隘,并未将财务管理作为企业全面管理过程中的重要组成部分,也没有意识到财务管理工作应渗透至所有业务环节。企业集团的财务人员没有进行全局财务管理的意识,这无疑会导致企业集团的财务管理效率在低水平徘徊。

(二)财务制度执行不到位

这方面问题主要表现在对预算与费用的管理上。首先,对预算管理制度而言,企业集团的财务人员在编制预算时没有严格按照内部管理规范的指引设置预算科目,而是以自己的主观认识或者编制的便利性为考虑因素;预算指标的选取各不相同,导致预算不具有良好的可比性;对预算执行也没有实施严格的监督与管控,导致企业存在大量的预算外资金支出,从而降低了预算对经营的指导性。其次,对费用管理制度而言,企业集团在实际的运营过程中并没有将这项制度落实执行,从而导致企业费用支出存在严重的超支现象。

(三)财务管理权限分配混乱

企业集团的组织结构非常复杂,各下设子公司都是独立法人,拥有很大的财务管理自主性。而集团母公司通常会以子公司的运营实际为基础,指导与监督其财务管理工作,对下设子公司进行不同层面的财务管理,也造成了整个集团财务管理的分散化。随着我国企业集团规模的不断扩大,子公司的经济事项越来越复杂,母公司的监管难度随之增加;企业集团出于无奈只能向子公司分配更大的财务管理权限,由于权限分配不具系统性与合理性,导致母公司实际上基本丧失了对子公司的财务监管权,从而导致集团的资金利用效率低下。

(四)财务管理监管形同虚设

虽然企业集团为了提升自身财务管理工作的质量也进行了一些改革,并且取得了一定的收效,但由于监管机制失灵,导致仍然存在不少财务管理问题。例如,有些财务人员利用职务之便谋取私利;为子公司提供了过大的财务管理自主性,却缺乏有效的监督机制,使得子公司为了实现自身利益最大化而做出有损集团总体利益的决策等。财务管理监管形同虚设,造成企业集团的资产严重流失,集团利益受到巨大损害。

(五)财务管理体制不完善

企业集团财务管理体制不完善会使资金的进出存在很大的随意性,导致集团无法了解自身实际的财务状况,也无法对未来的资金状况进行准确预测,这样,企业不但无法实现预定的发展目标,有可能被市场淘汰。此外,财务管理体制不健全还会导致集团内部的财务信息互换低效,从而出现因为信息不对称而造成的协调问题,进而降低集团内的资本管理效率。

二、企业集团财务管理体制完善建议

(一)建立全面的财务管理理念

企业集团必须意识到财务管理工作是一个完整的体系,企业的所有业务流程以及环节都是财务管理的对象。基于此,企业集团应对全体员工进行财务管理培训,使其意识到财务管理与其切身利益密切相关;此外,还要认识到财务管理工作的复杂性,从而以全局管理的思想来统筹,以细节管理的方式来落实,并协调好各利益管理方之间的关系;最后,要对财务管理收效进行考评,并将考评结果纳入绩效总考评体系中。

(二)提升财务人员综合素质

企业集团必须重视提升财务人员的综合素质,从而提升财务管理工作质量。除培养内部的财务骨干之外,还应该积极吸纳企业外部的财务管理人才,从而提升财务管理团队的总体素质。第一,企业集团对于高级财务管理人员的选拔应优先考虑内部晋升,内部人员更了解企业的组织以及运作情况,从而能协调好各方的关系。第二,加强对财务管理人员的再教育,提升其专业技能与职业道德,为企业后续发展提供人才储备。第三,构建良好的学习环境,鼓励财务管理人员考取职业资格证书,并定期进行岗位能力考评。第四,完善财务人员绩效考评体系,企业集团需要科学选择考评指标对不同岗位的财务人员进行绩效考评,并将考评结果作为确定薪资以及福利待遇的重要参考标准。

(三)实施全面预算管理体系

结合企业集团的产权属性,本文认为其可以设置如图1所示的全面预算管理组织结构:决策机构是整个预算管理的指挥中心,是整个体系的核心;工作机构则包括具体的预算执行部门,这些部门主要负责执行决策机构下达的预算要求,实现各项预算目标。由于企业集团的结构非常复杂,因此,预算管理必须实行分层管理。本文构建的企业集团全面预算管理流程的制度架构如图2所示。图2中的所有制度都是基于预算管理建立的,贯穿预算管理的始终,从而实现对预算的全面管理。

需要注意的是,企业集团进行全面预算管理必须严格按照事先制定的规范进行,同时还要做好预算管理的反馈工作,从而使企业领导层能够真实了解预算的管理情况。进行全面预算收效分析时,要综合分析每项预算的执行收效,并将所有结果汇总,分析预算存在的总差异。这样就能找出导致预算出现偏差的原因,以此作为下个预算期调整预算项目的基础。预算差异分析流程如图3所示。

(四)完善制度建设

第一,强化对内部财会制度的建设,从而提升企业财务管理工作的规范性与一致性,进而提升财务管理工作的有效性。企业集团要以相关法律法规为基础,并结合自身的实际情况建立管理制度,并将制度作为集团内所有企业的财务管理指引,并根据制度执行的收效对其进行调整与完善。第二,企业集团必须给予内审工作足够的重视,建设完善的内审制度,从而以内审制度为指引发现当前财务管理工作中的问题,并进行及时改进。内审工作一定要保持独立性与权威性,企业集团应将内审部门划归由董事会直接领导,对集团各项管理工作,尤其是财务管理工作进行审计。内部审计具体过程见图4。

(五)完善治理结构

企业集团的管理效率在很大程度上取决于其治理结构是否合理。因此,企业集团需要结合自身的运营实际,完善治理结构,从而保证内控机制顺利运行。完善的治理机构是以现代企业管理理论为基础、结合企业的实际情况,以权力制衡为指导思想,设置不同治理组织之间的关系,从而实现最大限度的权利制衡。母公司无法对子公司进行直接管理,但应掌握好对子公司放权的度,从而避免出现子公司脱离母公司的管控的情况。

(六)完善财务风险管理机制

企业集团运营的过程中,涉及的经济事项复杂,自然可能发生各类财务风险。基于此,企业集团必须完善财务风险管理机制,从而将可能面对的财务风险控制在可以接受的水平,进而保障企业资产的安全性。企业集团必须明确财务风险的管理目标,并以目标为指引开展具体的风险管理工作。目标的制定除了综合考虑企业的财务状况之外,还要分析企业的内外部环境及风险偏好;制定好目标后,将目标层层分解落实到各部门和岗位;此外,还应建立风险的识别、评估以及应对机制,对财务风险进行全面管理;最后,还要对管理收效进行评价,从而找出当前财务风险管理工作中的不足并进行改进,进而提升集团内的财务风险管理效率。

摘要：现代企业管理的重心逐渐由产品与服务管理转为财务管理,这无疑提升了财务管理的重要性。基于此,企业集团必须不断完善自身的财务管理体制,从而提升财务管理效率和运营管理效率。本文以我国企业集团的财务管理体制现状为切入点,深入分析当前财务管理中存在的问题及其原因,最后提出有针对性的完善建议,希望为我国企业集团完善财务管理体制提供参考。