跨国公司扩张模式

关键词： 扩张 竞争 跨国公司 农产品

跨国公司扩张模式（精选三篇）

跨国公司扩张模式 篇1

国家经济之间的竞争在一定程度就是同一产业内的企业间的竞争, 哪个国家在农业领域拥有强大竞争力的企业越多, 其对世界的农业产业影响无疑也最大, 在世界农产品市场中也就越处于有利的竞争地位, 进而影响农产品的价格确定和贸易规则的制定, 使未来的贸易规则对本国也就越有利。在当前的世界农业市场的国际竞争中已经表现出了明显的国际垄断竞争特征, 且主要的农业企业主要分布在几个主要的发达国家中。

(一) 农业跨国公司的全球扩张现状

当前农业跨国公司的全球扩张呈现迅猛增长之势, 特别是在本轮全球经济危机爆发以来, 为了获得稳定的利润回报并回避工业和金融行业的高风险, 大量的国际资本投入到农业领域。

(二) 农业产业的国际竞争格局

随着农产品加工、存储与运输技术的改进, 农业产业化程度不断提高, 高附加值农产品取代简单加工或大宗农产品成为市场交易的主流产品。随着这些农业企业的不断集中, 在国际农产品市场上日趋表现出了一定的垄断竞争性, 这一特点在世界食物市场、世界种子市场、世界农业生产资料市场、世界农产品流通等领域表现尤为突出。

目前全世界最重要的十几家跨国企业同大约40家中型企业共同控制着全球食物链。其中由嘉吉公司、阿彻-丹尼尔斯-米德兰公司、路易·德雷菲斯公司和安德烈公司等农业跨国公司组成的粮食卡特尔实际上拥有对几乎整个世界农产品市场的绝对控制权。

二、农业跨国公司的全球扩张战略

(一) 跨国并购

绝大多数农业跨国公司在跨国扩张过程中都是通过收购和兼并来扩大公司规模并实行跨国经营的, 从20世纪90年代起化工生物类农业企业就已掀起全球跨国并购的狂潮。

(二) 战略联盟

战略联盟是指两个或两个以上的跨国公司出于对世界市场的预期目标和企业总体经营目标的意愿采取的长期联合与在一定范围内合作的经营行为方式, 覆盖从研发、生产、销售和服务的全过程。雀巢公司与可口可乐公司在国际上一直是竞争对手, 但在中国和世界饮料市场双方成立了全球性合资公司BPW, 通过战略统一紧密合作, 优势互补, 雀巢茶取得了市场占有率第三的强势地位, 用合作最有力地打击了竞争。

(三) 多元化经营

多元化经营是当前主要农业跨国公司的基本特征, 通过多元化经营农业跨国公司在全球建立起自己的产业链条, 形成了横跨全球的经营网络, 这些不同的产业间相互补充, 有的起到了品牌移植的功能, 充分发挥已经形成的品牌优势。

(四) 订单生产

跨国公司除了通过FDI形式参与全球农业生产经营外还通过订单农业方式进入全球农业产业链。全球主要食品零售类企业或食品加工商通过订立明确规定了价格、数量、质量和其他要求的合同来跨国采购农产品。目前农业类跨国公司在全世界范围内实施的订单农业遍及世界110多个发展中国家和中等发达国家。

三、农业跨国公司在我国的扩张态势及其影响

(一) 农业跨国公司在中国的扩张态势

庞大的人口规模决定了中国是巨大的农产品与食品消费市场, 加之我国拥有的廉价土地和劳动力资源优势, 农业跨国公司必然会进入我国农业领域进行战略扩张。农业跨国巨头投资中国农业的动机不仅仅是从农产品经营中获取可观利润, 他们还引进新的作物品种, 还从事化肥、农药、农膜、农业机械等生产资料等市场利润更大的业务。

(二) 农业跨国公司对我国的影响

当前主要农业跨国公司正在向我国农业全产业链渗透, 这一方面可以弥补我国农业投资的不足, 提高我国农业的生产力, 促进我国农业的商品化和现代化, 但另一方面势必对我国民族农业企业造成冲击。下面重点分析下农业跨国公司的进入对我国农业的负面影响。

四、对策建议

(一) 培育壮大我国的农业跨国公司

尽管我国是农业大国, 但具有全球影响力的农业跨国公司却凤毛麟角。为了保证我国的粮食和农业产业经济安全, 必须从战略高度重视民族农业类跨国公司的培育。借鉴主要农业跨国公司的跨国经营经验, 结合我国实际, 采取战略性贸易政策, 要加强对农业类企业的金融支持, 扶持有一定基础的农业企业参与国际竞争。

(二) 完善外资进入农业领域的政策与法律体系

由于粮食和食品的特殊性, 必须完善我国的现有法律体系和政策体系, 规范和规制外资进入农业的领域和方式。因此, 我们有必要在WTO规则的框架内建立和强化严格的外资准入制度, 特别是要控制外资在中国的粮油加工和储备、流通环节并购或合资的速度和规模。

(三) 完善现有民族农业企业的产业链条

当前我国的涉农企业还多以单一经营方式为主, 产业链条不完整。要鼓励农业企业组建现代化的农业生产组织, 推动农业从小农经济向现代化、组织化发展。这样即保证了种植环节的利润, 从而从根本上保证了农民种植的积极性, 又有助于中国的粮食企业在收购原料上保持相对于外资的优势, 从而在一定程度上削弱外资对于中国粮食领域的控制力, 解决粮食安全问题。

(四) 通过法律规范鼓励建立完备的农业合作契约

商圈区域扩张的模式的调查报告 篇2

区域扩张战略是指网点空间布局战略，通过调查发现区域扩张战略模式主要有三种模式：渗透模式、跳跃模式和渗透跳跃结合式。

渗透模式

指连锁企业在一个区域内集中资源开店，将可能开设的门店数量尽量开完，再寻找另外的开店区域，以便充分挖掘该区域市场调查潜力，发挥资源整合优势，降低管理成本和后期服务成本，增大宣传效果，以达到获取规模效益目的。

渗透模式的具体操作方式有两种：

一种是以一个城市作为目标，集中资源在该城市迅速铺开网点，形成压倒性阵势，以吸引消费者的注意，这种网点布局战略对消费者相对分散区域性竞争不明显的便利店、冷饮店尤为适用。

另一个操作方式是连锁企业商圈在考虑网点布局时，先确定物流配送中心的地址，然后以配送中心的辐射范围为半径逐步扩张。这种方式更注重配送中心的服务能力，以求充分发挥配送潜力。配送中心的辐射范围一般以配送车辆每小时60--80公里的速度，在一个工作日（12小时/24小时）内可以往返配送中心的距离来测算。

渗透模式的优势：

可以降低连锁企业的广告费用；

可以提高形象上的相乘效果；

节省人力、物力、财力，提高管理效率；

可以提高商品的配送效益，保证及时送货；

可以充分发挥配送潜力，减少总部的投资压力。

渗透模式的风险：

采取这一扩张模式，必须等待在一个区域开完计划的门店数量才进入另一个区域，则连锁企业要完成在全国的整体布点工作可能需要较长时间。

由于这一扩张模式是一个一个区域逐渐进开店，因此有可能其他一些当前值得进入的区域或城市在等待中丧失了最佳机会，让竞争对手抢占有利地址。

跳跃模式

指连锁企业在当前值得进入的地区或竞争程度相对较低的`地区分别开设店铺，即看准一个地方开一家，成熟一家开一家，可以同时不断跳跃式在各区域开店。连锁企业采取这种方式扩张主要出于两种目的，一种是企业希望占领某个大区域市场，先不计成本，不考虑一城一池的得失，而是先考虑整体网络的建设，对有较大发展前途的地区和位置，先入为主，抑制竞争对手的进入。另一种是希望避开强大竞争对手，先求生存，再求发展。

跳跃模式的优势：

可以抢先占领有较高价值的地点，取得先发优势；

企业优先将门店开设在商业网点相对不足的地区，或竞争程度较低的地区，可以避开强大竞争对手，迅速站稳脚跟。

跳跃模式的风险：

采取跳跃模式的连锁企业需要充分考虑自己物流配送的能力；

在发展初期难以有效整合企业资源，这些可能使连锁企业陷于战线过宽带来的陷阱；

如果连锁企业没有相应的管理控制系统，容易出现一盘散沙状况，不利于树立连锁企业统一形象；

黄酒异地扩张模式新思路 篇3

在酒类世界中, 有啤酒、葡萄酒、白酒与黄酒, 但真正起源于中国本土的并不是目前国内最常见的白酒、啤酒和葡萄酒, 而是黄酒。黄酒的主要消费区域集中于长三角地区, 分为绍兴黄酒和海派黄酒, 绍兴黄酒以古越龙山、女儿红、会稽山等为代表, 而海派黄酒则以上海金枫酒业的石库门最为典型。

销售规模与营销效率的关系

虽然黄酒是中国本土酒, 而且黄酒本身含有人类所需的20多种氨基酸, 具有较强的营养功能, 但在市场表现中, 与白酒相比并不理想。其销售收入不仅与一线的茅台、五粮液差距很大, 就是与二线白酒中的水井坊、泸州老窖、山西汾酒相比也有非常大的差距。古越龙山黄酒销售金额从2001年的4.07亿元增长到2009年的7.27亿元, 9年间增长了78.62%;而金枫酒业的黄酒销售额增长速度更快, 2001年金枫酒业仅销售黄酒1.41亿元, 但到2009年其黄酒销售额增加到9.36亿元, 比2001年增长了563.83%。

虽然古越龙山与金枫酒业的黄酒销售额在2001~2009年间有一定程度的增长, 但同期二线白酒的销售额规模和增长速度更为可观, 2001年水井坊、山西汾酒白酒销售额为7.74亿元、4.30亿元, 2002年泸州老窖的白酒销售额为9.40亿元, 但到了2009年, 水井坊、山西汾酒、泸州老窖的白酒销售额分别到了10.29亿元、21.42亿元和46.35亿元。从总体规模上看, 这三家二线白酒的销售额均超过作为黄酒一线品牌的古越龙山和金枫酒业。而从增长速度来看, 扣除水井坊在这一期间由于进行从低端走向高端的战略转型而影响了白酒销售规模, 山西汾酒和泸州老窖在这期间分别增长了398.14%和393.09%, 黄酒企业在销售增长速度方面也不占有优势。

黄酒与二线白酒在销售规模上存在较大差距的同时, 从销售效率上看, 黄酒企业与二线白酒企业相比, 也没有明显的优势。考虑到2008年之前金枫酒业营业总收入中商业业务占据较大的份额, 从而使其营销效率指标失真, 因此2009年公司商业业务剥离后的营销效率更能体现公司黄酒真正的销售能力, 2009年金枫酒业的销售效率为5.52, 也就是说企业每花费1元的销售费用, 能够带来5.52元销售收入。而绍兴黄酒的代表古越龙山在2001~2009年间, 其销售效率则呈现逐年下滑的趋势, 2001年古越龙山的销售效率为11.15, 但到了2009年其销售效率下降到了8.31。而反观二线白酒的水井坊、山西汾酒和泸州老窖, 其2001年的销售效率分别为11.44、7.10和4.27, 但到了2009年, 这三家企业的销售效率则分别为5.61、5.90和8.76, 在2001~2009年间, 泸州老窖的销售效率不断在提高, 虽然水井坊和山西汾酒的销售效率有所下滑, 但在2009年度, 其销售效率的绝对水平基本与黄酒企业相当。

而从销售收入与营销效率组合上看, 如果一个企业的销售效率在不断提高, 同时销售额也在不断增加, 那么说明目前企业的营销模式具有极强的可复制性, 企业可以将这种模式推广到较多地区, 同时还能获得额外的收益。而当企业的营销效率有所下滑, 但销售额在增加, 这说明随着企业市场推广, 企业营销模式的可复制性效应在下滑, 企业销售额的增加是依赖于销售效率的下降来完成的, 不过总体上这种情形还是呈现对企业有利的局面, 在一定规模约束下, 目前的营销模式继续使用对企业依然有利;反之, 如果企业的销售收入下滑、销售效率在提高, 则说明目前的营销模式存在一定问题, 需要企业更进一步有针对性地分析。而如果企业在销售收入下滑的同时, 销售效率也下滑, 那么目前的营销模式并不适合企业, 企业需要进行较大的调整。

将黄酒企业和二线白酒企业销售收入与营销效率进行组合比较来看, 在2001~2009年间二线白酒企业中, 无论是水井坊, 还是泸州老窖和山西汾酒, 伴随着其销售规模的快速扩张, 其销售效率或稳定于某一水平, 或有所提高, 这说明二线白酒企业目前的营销模式的可复制性较强。而反观一线黄酒企业的代表古越龙山和金枫酒业, 从2001~2009年这两家企业的黄酒销售额有一定增长, 但总规模还不是很大, 同时古越龙山的营销效率还呈现逐年下滑的趋势, 这说明一线黄酒企业小规模的销售额增加是依赖于牺牲销售效率来实现的, 企业目前的营销模式具有一定的可复制性, 但要进一步提高销售规模, 要么继续牺牲销售效率, 要么就要修正目前的营销模式。

因此从黄酒企业的销售收入与销售效率来看, 其市场扩张存在一定的问题, 尤其在异地扩张方面, 目前的营销模式不甚理想。

黄酒异地扩张的营销缺陷

通常来看, 黄酒企业的营销模式与白酒等酒类企业一样, 基本都是采取“广告+代理机构+商超”的模式, 同时从异地扩张的实践来看, 一线黄酒企业均定位于中高端市场。从广告上看, 无论是古越龙山的“数风流人物, 品古越龙山”, 还是会稽山的“1743年已是一坛好酒”, 其广告诉求均是向消费者传递这样的信息, 即企业的黄酒是与众不同的中高端产品。而在代理机构和商超方面, 主要采取在长三角设立营销公司或分公司, 非长三角地区由代理机构销售的方式, 对中间渠道商采取返点、提成等手段来激励。如绍兴黄酒的代表企业古越龙山, 其初步建立了以上海、浙江为中心, 辐射全国的营销网络, 并在哈尔滨、大连、天津、西安、武汉、重庆、深圳等大中城市建立了多个专卖店, 其他城市基本采取的是代理销售方式。另一家绍兴黄酒企业会稽山则是在绍兴设立销售管理部, 在上海、北京两个重要城市设立分公司, 其他地区采取代理销售。

目前的这种营销模式在具有黄酒饮用习惯的长三角地区效果较为明显, 但在非长三角地区异地扩张中, 这种模式就存在较大的挑战。这种挑战主要来自黄酒企业的产品定位和客户规模上, 对于任何一个市场来讲, 之所以能够细分成高端、中端、低端, 其主要原因在于低端市场有一定规模, 消费者可以通过消费差别化的产品而得到某种满足, 这时才会出现中端市场和高端市场。作为渠道商的代理机构和商超, 推介企业的中高端产品的努力程度不仅取决于企业给渠道商的返点、提成等激励强度, 更在于中高端产品的强势与否。越强势的产品, 渠道商推介的积极性就越高, 反之则较低。

而中高端产品的强势与否, 主要取决于低端市场的规模。低端市场规模越大, 消费中高端产品的客户从对比中获得的满足感就越强, 而这又进一步强化了其对中高端产品的忠诚度。黄酒企业在非长三角地区的异地扩张时, 由于基本不存在一个较为广泛、成熟的黄酒低端市场, 因此当黄酒企业进行中高端产品推广时, 不仅目标客户难以寻找, 而且客户在消费中高端黄酒产品时, 由于没有可比较对象, 从而使其无法获得差异化所带来的自我满足感。不仅如此, 由于没有较大的低端市场基础, 黄酒的中高端市场容量也很小, 从而使得代理机构和商超对推介中高端黄酒的热情大幅下降。

因此在黄酒企业异地扩张中, 要想取得一个较理想的效果, 不应将眼光集中在貌似毛利率较高的中高端市场, 而是应该下更多工夫进行大众化的市场培育。

异地扩张新思路:渠道扁平化

在大众化的市场培育中, 目前的营销模式从营销效率与其可复制性来看存在一定的问题, 对其进行优化后, 渠道扁平化的大众营销模式可能更为有效。

在这种渠道扁平化大众营销模式中, 黄酒企业优先选择若干具有一定黄酒基础的城市作为市场拓展的重点, 配合渠道的广告设计的诉求应从中高端诉求转向中低端的营养、大众化诉求, 而且广告集中的重点不再是全国性的大型媒体, 而是更多投放在黄酒企业准备开发的城市。销售不再是以代理机构和商超为主, 而是在此之外, 增加餐饮店这种直销模式, 尤其要重视餐饮店。黄酒企业可以自设少量自营店, 自营店主要负责引导当地加盟店的内部布置、市场维护和配合黄酒企业的物流配送等工作。在此基础上, 更多地吸引当地的资源开设加盟店, 对于加盟店购买黄酒的价格, 给予较多的优惠, 这种优惠甚至要优于长三角地区的条件, 让利于加盟店。

虽然金枫酒业在异地扩张中重视了餐饮店的作用, 但其在北京、天津、深圳、成都、重庆等一线城市切入的却均为高档餐饮店, 推介的产品是中高档产品, 对于中低端的餐饮店并未加以关注。古越龙山和会稽山在异地扩张中也未重视中低端的大众营销。虽然一线黄酒企业并不重视大众化的中低端市场, 但并不代表这个市场不存在机会, 河南一些城市餐饮经营者已经有了一些成功的案例。作为经济发展一般的开封, 居民消费能力并不很强, 但老太太绍酒店在开封却小有名气, 经过几年发展, 这家绍酒店从自由路的一家店已经发展到4家连锁店, 而且效益比较明显。它定位于老百姓喝得起的黄酒, 但由于一线黄酒企业并不关注中低端市场, 出于成本考虑, 其选购的黄酒基本为绍兴师爷、咸亨酒店等二、三线黄酒。而且在经营中老太太绍酒店在黄酒中加入枸杞、红枣等辅助材料, 并根据客人需要对黄酒加热, 使得客人对老太太绍酒店的忠诚度不断提升。