定位策略（通用6篇）
篇1：定位策略
哇哈哈定位策略
一、娃哈哈产品现状分析
娃哈哈集团公司目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐等。娃哈哈集团公司将自己定位为“全方位饮料公司”。娃哈哈集团公司在全国31个省市建有1000多家合资控股、参股公司。娃哈哈集团公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料等等八大类近100个品种的产品。2006年，娃哈哈集团公司实现营业收入187亿元，2007年，实现营业收入258亿元，2008年，已实现营业收入328亿元，2010年，已实现营业收入550亿元。娃哈哈集团在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标已连续多年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。娃哈哈集团生产销售乳制品、瓶装水等八大类不同品种的产品，娃哈哈集团所生产的产品，可以简单分为两类：饮料类和非饮料类。由于非饮料类产品所占的比重极低，非饮料类产品营业收入占总体营业收入的不到1%。而且从2001年起，娃哈哈就定位为“全方位饮料公司”。所以现阶段娃哈哈集团的战略定位为以饮料类产品为主。
作为消费品市场上最为活跃的领域之一，饮料市场正经历着变化，机遇和挑战并存。
结合我国饮料市场的发展趋势以及娃哈哈集团的特征，娃哈哈集团战略定位于品牌延伸战略，是利大于弊的战略选择。总结娃哈哈品牌延伸的战略定位，跟进中创新、适当的自主创新与开发、上市速度和节奏的把握，值得借鉴。但是，娃哈哈虎头蛇尾的产品管理与高度集权的制度，则值得反思。
优势分析
（1）娃哈哈拥有一定的开发和创新能力。从儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥等等，娃哈哈是一个彻头彻尾的市场追随者，娃哈哈在跟进中创新，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。在经费上，娃哈哈每年至少提取销售收入的3%做为开发经费，每年技术开发经费达数亿元。强大的研发体系及技术力量成为娃哈哈产品不断推陈出新、继续发展不断的源动力。
（2）娃哈哈拥有良好的财务状况。娃哈哈每年的营业收入相当高，联销体的保证金制度有效地杜绝了坏账、呆账的产生，大款发货保证了资金回笼的及时、可靠，使娃哈哈的资金产结构更加合理，娃哈哈的财务状况良好，流动性极强。（3）遍布全国的联销网络。娃哈哈在全国的31个省中选择了1000多家具有先进理念，较强经济实力，较高忠诚度，能控制乙方的经销商，组成了几乎能够覆盖全国每一个乡镇的厂商联合销售网络。在一级经销商网络的基础之上，娃哈哈简历特约二批商营销网络。娃哈哈逐步编制起一个封闭式蜘蛛网态营销体系，既加强了公司产品的快速渗透力，也提高了经销商对市场的控制力。
（4）娃哈哈拥有良好的品牌信誉。从1987年开始，娃哈哈品牌在中华大地上屹立不倒，凭借产品线的全面开花，娃哈哈20年间成长为我国饮料行业的“超级航母”。其年产量占道全国总量的六分之一，具有举足轻重的地位。劣势分析 产品线过长
在市场上娃哈哈有着强大的号召力，因此对高中低端产品形式进行了消化和拓展。而此时，面临的一个问题就是产品线过长，分散了企业的资源，企业资源不能充分的利用。作为“家族式”的企业系统，企业管理过程中，人为影响因素很是严重，成为了娃哈哈集团规范管理的最大瓶颈之处。在产品方面，缺乏全面的质量管理监督体系，以至于产品问题时有发生。
渠道管理不利
娃哈哈在经销商队伍的管理上长期没有一个标准的评价和考核体系。对经销商的选择，淘汰和奖励都没有一个实施标准，大多情况下是各地市场人员根据自己的理想和思路做出来的决策。销售系统从上到下只是一个对经销商进行管理的部门。缺乏对经销商市场行为的管理。有些市场业务人员只知道发货，收款，对于产品卖到什么地方，价格是多少，经销商是不是能够获利，都是不管不问的，如果不解决这样的问题，不仅会损害经销商的积极性，最终受损害的还是娃哈哈集团。缺乏对经销商一个系统培训。经销商队伍是娃哈哈的宝贵财富，是娃哈哈的优势资源，对经销商的培训娃哈哈已经计划了很多年，但至今实施效果一直不是怎么理想。品牌延伸所带来的品牌形象的模糊过于追求现实利益的宗庆后，在品牌建设、维护方面关注不够，以至于娃哈哈品牌核心价值不明确。娃哈哈集团现在战略实定位于品牌延伸战略，多副品牌的出现必然会使得“娃哈哈”这一主品牌的形象变得模糊。娃哈哈集团推出的“启力”品牌以备不时之需，也进一步削弱了“娃哈哈”品牌的影响力。
机会分析
我国是个人口大国，国内需求市场很是广大。1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强并位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立了五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车轨道。目前，娃哈哈已经拥有了雄厚的产品自主研发的能力和技术创新的能力，在雄厚的资金的保障下，通过引进国际最先进的生产技术设备，进行消化、吸收、再创新，使公司能够拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等一系列创新性德产品，广开销路，实现科学了发展，行业龙头的地位也日益变得稳固了。目前，娃哈哈正在不断扩大投资发展的规模，不断自主创新，向着世界500强企业的6目标阔步前进！
威胁分析
国际大型饮料制造商把中国市场作为其重点发展的市场，中国市场的巨大吸引力，使得外资大举地进入。最大饮料生产企业可口可乐在华动态就可以说明国际大型饮料制造商对中国市场的关注度有多大。可口可乐亚洲最大的创新与技术中心已经在上海正式拉开了续幕，而这座斥9000万美元建成的全球研发中心只不过是可口可乐未来3年在华投资的一部分而已。国内各个细分市场的领先者都积极地在开拓全国市场。目前中国饮料的市场正在处于快速增长的阶段，而国内包括可口可乐、百事、康师傅、统一、农夫山泉等在内的各家饮料公司也都是动作不断，积极开拓全国市场，以争取更大的市场份额，获取更高的利益。小型饮料制造商又有区域性的品牌优势。因为各地区之间地理、文化、政治、语言、风俗等的不同，消费者的购买行为也表现出了很大的差异性。不同区域经济发展水平的差异性，影响着市场机制对区域经济发展的作用程度有多深，也影响着区域市场的发育、发展，从而决定着不同区域的经济发展速度和水平状况。因此小型饮料制造商拥有的区域性品牌，相对于娃哈哈这样的品牌来说，是有一定优势的。
二、定位 1：公司定位
如今电子商务发展日新月异，不少电子产业如雨后春笋般崛起，哇哈哈也应抓住这个机遇，在电子商务这个大市场中分一杯羹。企业地位定位
从与竞争对手的对比分析可以看出：哇哈哈在同行业中整体而言并无绝对优势。产品品种较齐全，但单品的竞争优势整体不明显。公司在行业中居前列，属挑战者地位。用三至五年的时间达到行业领先地位。2：产品定位
A：产品细分定位
立足设备，以国内市场为依托、国外市场为突破逐步完善保健品产品线。涉足保健品行业，以高端产品抢占高点。B：质量定位
高品质，以海尔为榜样将一切不良品在厂内解决，绝不外流。用一年左右的时间达到国内同行业一流水准，以优秀的质量支撑哇哈哈品牌的发展。C：价格定位
从公司的成立之初我们的产品便要定位为中高价格，这样既有利于品牌的提升力又有足够的利润空间保证服务的完善和操作。但价格一定要与价值统一。产品定价一定要考虑市场竞争力为定价原则，而不能只以单一成本原则定位。
F：服务竞争将是今年行业竞争的焦点，因此强化服务工作将是市场工作的重点之一。结合行业特点及其他行业中服务做的好的企业做法。我们应把及时性、方便性、周到性、低成本性、售前售中售后一体化、维修本土化（四“性”二“化”）作为我们的服务定位。3：营销模式定位 A：差异化创新
纵观中国现代营销的发展历史完全可以看出：每一次的营销模式的差异化创新都会带来公司的快速发展以及整个行业的快速发展、甚至能带动整个国家的经济发展。以保健品行业为例：上世纪80年代太阳升依靠电视媒体、品牌形象宣传模式取得了成功。
结合保健品行业现有营销模式特点，要想在电子商务行业内迅速崛起，最重要的手段便是营销模式的创新。唯有创新才会有发展，只有差异化才能迅速占领制高点抢占先机。
以专卖区、终端拦截微突破口快速提升单店单品的销量，实现临门一脚的稳、准、快；以地市级二级市场优质中、小经营商为渠道网络创新，实现“以外围市场为突破点，多点进攻形成合围之势，实现通路下沉，直接面对各级市场中学生和白领一消费主体，争取市场主动权”的战略转移。B：工作重心下沉
行业内的主要核心工作都在围绕着经销商转，从对整个消费层面而言属上层工作。营销工作的任务除了解决消费者“买得到”（渠道、经销商）这个问题外，更重要的问题还在于解决消费者“乐于买”（打动消费者）这个主要问题。渠道问题属于上层次的工作，打动消费者属于最基础最重要的工作。因此我们逐步调整工作层面重心下沉到终端，解决工作重点。4：企业文化定位 A：学习创新性团队
B：为创造顾客价值的同时实现自我价值 C：激情、凝聚力 D：美丽的创造者 5：管理定位 A：高效
高效，是成功企业的必备条件；高效，是实现企业价值的重要手段；高效，是企业降低成本的重要因素。影响工作效率的因素主要有以下几个方面：公司高层领导的工作作风；员工的素质；公司组织结构的合理性；薪酬体制的激励程度；工作流程的科学性；过程考核奖励的及时性、公平性、以目前公司的工作效率而言是低效率的，也唯有从以上六个方面来整顿，才能迅速扭转低效率的局面。B：协作
如果把各部门比喻成一粒粒珍珠，那么协作则应为一根将一粒粒珍珠串联起来的线。协作，是一个公司整体运作的重要保证，部门分工是专业化的需要，而部门之间的联系、关联需要协作来完成。公司目前的协作不但在各部门之间存在着不同程度的障碍，而且在生产和营销这两大模块之间同样因为资金的因素而存在着障碍。存在的障碍表现为：人人都想当老大、个个都想当主角。服务部门成了执法部门、财务部门成了公司最高的决策层、成产部门的行为成了决定市场业绩的关卡、采购部门成了产品质量的主宰者。小道消息满天飞、跨部门干涉者成为有能力的佐证。如此现状，又何谈协作？如果公司各部门之间的相关联的工作相互推诿。甚至敌对，那必然产生巨大的内耗而降低工作的效率，甚至使整个公司瘫痪。C：精简
人多未必是好事。以中国政府机关的多次精简部门及人员为例，现在精简的机构和人员并没有比以前臃肿的机构和人员的工作效率低，不但没有降低效率，反而更高了。“以岗定员”还是“以人定岗”或者是两种方法互相结合，不同的管理方式必然会导致不同的结果。要做到机构精简、人员精简，“以人定岗”比“以岗定员”在某种特定的时间可能更具科学性。某一部门人员的多少，一方面是根据工作的重要性及工作量而定，另一方面则是依据部门人员的工作能力而定。如果说人力行政部、研发部的人员与销售部人员编制一样的话，那绝对存在问题。公司内各部门的重要性相信谁都明白。D：上产、营销差异化
公司的管理与工厂的管理有一定的差异化。生产管理与销售管理也一样存在差异化。Is09001 2000是针对制造业的工厂而定的科学的管理制度，但以营销为主的销售公司而言可以说几乎没有什么意义，如果一味的照单全收的执行，势必会陷入官僚主义的圈套。因此我们公司一定不要以同一种管理方式对公司所有的部门实行统一管理。如果条件允许能把现有的哇哈哈公司分成一个制造公司，一个营销公司将更有利于公司创造利益。有利于公司的快速发展，完全有可能取得双赢的局面，而避免现有的尴尬局面。
一、品牌战略
品牌战略在上个世纪九十年代前后是国内各企业最被热衷的战略，然而在中国这个特定的经济环境和经济发展历史而言，中国企业的品牌之路是曲折而艰难的。以中国在计划经济时代几大有名气的名族品牌如“云南白药”“全聚德”“青岛啤酒”“永久”等，在市场经济的冲击有的早已消失，有的得不到丝毫品牌带来的效益而仍然艰难前行。再以近期的在90年代保健品行业最具影响力的“三株”“巨人”为例，当时的品牌影响力是何等的巨大，然而仅因为小小的“常德事件”和“巨人大厦危机事件”便瞬间烟消云散。在看看事件前100个品牌中又有多少家企业为之苦苦追求的品牌而名落孙山，唯一得到世人认可的中国名族品牌也仅仅只有“海尔”而已。
综上所述：中国的品牌是脆弱的，需要更好的市场环境的培植，需要大量的金钱去堆积。如果单独盲目地追求品牌效应就目前的中国经济环境和消费者的消费观念而言是不太明智的。中国的品牌一定要以公司的效益和企业文化的沉淀结合在一起。
结合行业的现状及公司的资源状况，娃哈哈品牌的建设应从以下几方面入手。
1、产品战略
产品是品牌不可缺少的重要因素之一，产品的质量是影响品牌力的最具说服力的具体形态。因此，优质的产品质量是搭建品牌平台的基础之一〔另外二个品牌基 础是创新、服务〕。只有把握住产品质量关，才有品牌生存的可能。
2、经销商战略
根据目前公司的运营模式，品牌与经销商的关系密不可分，因为经销商是品牌传播和培养的重要途径，具体表现在品牌的口碑传播上。一方面公司要强调娃哈哈的品牌营销战略和具体的实施途径，另一方面要通过经销商这一渠道，通过良好的口碑传播向广大消费者传播娃哈哈品牌的实际形态和企业文化，逐步得到消费者的认可，扩大娃哈哈的知名度、美誉度、忠诚度。使娃哈哈品牌有深厚的生存土壤。具体方法靠产品质量、诚信经营来实现。因为，做品牌在很大意义上讲就是做顾客关系。
3、企业文化战略
品牌的一个重要组成部分便包含了企业文化。很多著名的品牌体现出来的是一种文化或是一种精神。因此，如果一个品牌离开了企业文化便会失去灵魂，成为无源之水、无本之木。企业文化的建设需要一定时间的沉淀和积累，但一定要常抓不懈，要在日常的工作、生活中长期灌输才会有成效。
三、营销策略
1、市场策略
以挑战者的身份，以优质的产品质量为保障，赢得消费者的信赖；以优质中小经销商的开发，为网络完善目标；以终端发廊的教育培训为主要工作内容，重心下移；以专卖区的拦截为突破口，提升单店单点销量；以户外广告、ＰＯＰ广告为手段配合杂志广告，发挥整合广告宣传形式的作用；以诚信经营为公司理念，抢占市场份额。
2、赢利策略
赢利是每个企业生存、发展的最根本的保障，是企业追求的最主要的目标，离开赢利谈什么品牌的发展、谈什么公司美好的愿景都是空话、是海市唇楼、是幻想。公司要想迅速摆脱目前的窘境，必须从以下几方面入手。a、降低成本
降低成本是企业赢利最基本的手段之一，否则哪怕一个企业赢利再高也会被成本的负担拖累而失去原有的竞争力。如何有效地降低成本应从以下四个方面着手： 降低制造成本：
影响制造成本的最关键因素在于原材料的价格、工人的数量、工人的生产操作熟练程度、工作效率、配套设备等几个方面。如何降低管理成本：
管理成本主要体现在管理人员的数量及工作效率。管理人员的工作效率并不是人多就高效，而在于人自身的能力高低与职权范围大小。如何降低营销成本：营销成本一般情况下包括：人员工资、提成、福利、差旅费、招待费、广告费、展览会、管理费、通讯费、邮递费、退换货产生的运输费、办公费等。如何降低人力成本：人力成本基本包括人员的工资、福利，招聘人员所需的费用、培训费用等。关键要以工作量的饱和度及工作效率来衡量是否载减。c、增加销售
提高销量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。增加销量的主要方法主要在于增加产品线；
保证产品质量；及时提供满足市场需求的产品；在区域市场内精耕细作、提高单位面积产量向市场深度要销量扩大市场范围向市场广度要销量；提高业务人员的综合能力，提高人均销量。
综上所述，改善公司的盈利能力主要在于：成本能否更低、价值可否更高、成本 即低价值又高、提高销售额这四个方面。只有同时从以上四个方面入手，才能快 速扭转现有的局面。
3、创新策略
创新是企业领先的先决条件，一味地模仿将永远跟在别人的后面，而无法超越别人和自我。所以，鼓励创新是一个企业有生命力的重要标志。结合行业内现有的营销模式，我们可以从以下五个方面进行营销创新。a、从薄弱边缘市场入手行业内的通路模式和工作重心大多集中在省会一级市场，而对地级市的二级市场区域大部分处于冷冻未开发状态。或者说省会城市的经销商辐射不了的区域都属于薄弱的边缘市场。因此积极地有步骤地开发地市级优质中小经销商是一种创新的尝试。非常可乐能够从“二乐”中杀出血路的成功，就在于避开了可口可乐、百事可乐所占据的中心城市，从地、县级市场入手，成功地占领了二乐的簿弱边缘市场而抢占了足够的市场份额。b、深度分销
深度分销是迅速提高销量的途径之一，在目前的行业运作模式中也应属于一种创新。区域细化是深度分销的必要条件，只有区域细化才能在有限的区域内精耕细作。广种薄收是一种分销方法，但精耕细作更能增加销量降低经营成本。区域细分的方法为：积极、有步骤地开发优质中、小经销商通路下沉，使经销商的数目更多、卖场数目更多，增加消费者的购买机率、解决消费者容易买的问题。抢占更多的市场份额，增加产品的覆盖率。
四、管理策略
管理水平的高低是衡量一个企业中高层领导集体智慧高低的法码，管理的核心是对人的管理。结合公司的整体运作特点，以下2个方面是我们管理的重点。
1、生产管理策略
a、人人有事做，事事有人管。b、生产流程程序化 c、制度化
d、操作能力的培训与操作规范 e、奖、惩分明，管理人员问责制 f、积极开展内部竞赛
g、质量问题的赔付、严惩制 h、原材料采购质量的严格把控制
2、营销管理策略
a、细分市场区域，实行轮换制，最大程度地改变过去的“个人”行为为“公司行为”，避免因人员流动而带来的区域市场负面影响。
b、加强业务人员的市场规范运作，避免因个人失误给公司带来损失。
c、加强业务、客服人员的培训，提高业务技能。并逐步引导业务人员向“一职多能”复合型人才转变。
d、细化表格化管理，力争把每项工作落到实处。
e、提高市场人员的团队意识及责任感，逐步将营销队伍打造一支积极向上、极具战斗力的团队。
f、将在工作中严格要求、生活上关心关爱紧密结合在一起。做到有情和无情管理互相结合。
g、加强办公秩序管理，坚持晨会制度，做好日清日结。
h、完善客服管理制度、服务内容，提高客户工作的及时性、高效性、满意性。i、将售前、售中、售后服务有机地结合起来，并贯穿于整个营销工作之中。j、完善客户档案管理制度，并将大客户管理纳入客服的重要工作之中，学会抓重点客户。
k、重点加强对客户的货、款管理，新开发客户一律实行现款现货结算制，并逐渐将全国80%的客户向现款现货方式转变。l、将过去历史遗留的应收帐款作为营销管理的重要工作来抓，减少公司的损失、加快公司的资金周转。
m、严格按既定的分配方案落实业务员的薪酬及奖罚制度。
n、在今后的区域分配中，大胆地尝试年回款任务竞标机制，充分发挥优秀业务人员的潜质、人尽其才。最大程度地提高销量。
3、人力资源管理策略
a、组织加强对现有人员的岗位职能培训，提高员工的综合素质、并因材施教。b、完善工作过程绩效考核，使之简单化、易操作。
c、重新修改薪酬制度，实现岗位职责与薪酬的对等制，体现公平、公正、多劳多得的分配原则，并达到与同行业相比具有一定的竞争力。
d、加强对奖惩制度的实施，奖罚分明、扬善惩恶。树立先进、个人典型，使他们成为公司先进楷模、学习的榜样并予以一定的物质、精神奖励。例如：在公司 内每月设立“先进集体”和“先进个人”，每月评比，以此形成良好的内部竞争 氛围、营造一个积极向上、充满生机的工作氛围。
E、适时、适当地组织员工参加户外活动，让员工在活动中既能体验到集体活动的乐趣，又能增加团队合作意识、形成公司凝聚力。f、继续负责主办《娃哈哈人》内刊的出版，让《娃哈哈人》成为员工交流、沟通的平台，宣传企业文化阵地，展现娃哈哈精神的窗口，形成内部良好竞争氛围、加强公司凝聚力的催化剂。
g、做好公司人员招培工作，及时向公司输送合格人材。并实行“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，留住优秀人才。h、协助做好各部门之间的协调、沟通工作。i、其它日常事务工作的处理。
5、知识管理〔信息管理〕策略
a、把信息管理纳入营销管理的重要组成部分。并建立相应的信息反馈体制。b、时机成熟时，将专卖区专职导购员为兼职信息员，定期搜集所有终端、区域市场的信息并通过表格的形式反馈回客服部。
c、在客服部设立一个信息员岗位，由现有的人员兼职，专门负责信息资料的搜集、整理、汇总、归档。
d、根据反馈的信息，及时了解竞争对手及市场变化的情况，及时采取相应的措施，力争对整个市场的制高点、主动权。
媒体计划
一、电视媒体
电视比较其他媒体有许多优点，包括创造力和冲击力，覆盖面的成本效益、“俘获”观众和引起关注、选择力和灵活性。具体电视广告媒体的优势主要体现以下几个方面。
1、俘获力和注意力
电视基本上是由侵入性的，因此，当观众看了他们喜爱的节目时，广告也就强加于他们。除非我们专门去避开广告，否则我们每年都会看到成千上万的广告。随着观看选择力的加强和录像机、遥控器及其它自动设备的出现，电视观众更加容易避开广告信息。对观众收看电视习惯的研究发现，在广告时间中，多达1/3的观众会转换频道，而剩下的观众可能会对广告信息有所关注。消费者学习核反应过程的这种低射如星意味着电视广告只有通过大量的重复和易于记忆的口号和广告歌曲才能影响消费者。
2、创造力和冲击力
电视广告的最大优点或许是它提供了信息的机会。图像和声音融合在一起，使产品和服务得以生动地再现。电视广告能为一个品牌传达一种基调或形象，而且形成充满情趣的吸引力，使无活力的产品变得有趣。电视也是一个展示产品和服务极好的媒体。例如，印刷广告也能有效地展示一辆汽车，传递其它的信息，但是只有电视广告方能使人体验到如同坐在驾驶位上亲自架是一般的感受。
3、覆盖面和低于人成本
电视广告能够拥有大量的观众。几乎每个人，无论其年龄、性别、收入或受教育程度如何，都收到一些电视节目。多数人定时收看电视。因为电视能够以低于人成本的方式覆盖大量的观众，所以深受那些销售大众消费品的公司欢迎。其产品和服务的分布用途广泛的公司，利用电视来进入大众市场，同时以很低的千人成本来传送信息。电视对于经营成套消费品的公司、汽车制造商和大的零售商来说，以便的必不可少。像宝洁、可口可乐这样的公司将媒体广告预算的80%用于这种形式的电视广告——全国、地方、有钱和联播节目。
4、选择力和灵活性
电视常被批品味没有选择力的媒体，因为通过电视广告来覆盖一个准确定义的细分市场是困难的。但是，由于节目内容、播放时间和覆盖地域不同，观众群构成也各异，电视也就具有了一些选择力。随着有线电视的发展，广告通过心意对体育、新闻、历史、艺术或音乐等有不同兴趣的群体，进一步筛选其覆盖面。广告主页可以通过进度安排来反复播出一个广告或抓住某些特殊机会播出广告。
二、网络媒体
容量的无限性和覆盖区域的广泛性。传统媒体的资源有限主要表现在信息的载体上——有限的版面、传播时间和传播渠道。而网络媒体的信息却是海量的，几乎人们能够想到的内容都可以不受限制地放到网上去。同时，网络媒体在信息化工具的支持下，信息更全面、更广泛。信息传播的互动性。传统媒体的传播者与受众之间也存在着传播互动，不过这种互动性由于受空间距离的限制而表现得不是很明显。而网络媒体则使信息的传播由过去的单向传播、受众被动接受转向了双向传播、受众主动接受。传播手段的多样性。自w e b 技术问世以来，新技术不断涌现，网络成了即时、动态、交互的多媒体世界。文字、声音、图片、动画、音乐、电影、三维空间、虚拟视觉等所有传统媒体所具有或不具有的手段网络媒体都具备，成为了名副其实的多媒体。信息传播的时效性。网络媒体在适时更新信息方面比传统媒体方便得多。受众几乎可以通过上网在第一时间获取最新信息。信息传播成本低和易统计性。现代化的数字压缩技术使网络传输系统兼容报纸、图文、电话、广播、电视、电影传播等功能于一体，信息发布过程简易，运营成本低廉。网络媒介具有先天的“可统计性”，可以独立进行在线受众调查或者通过相关的软件来统计访问者的详细资料，这种方法省时、省钱又省力。
三、纸质媒体
报纸
在传统四大媒体中，报纸无疑是最多、普及性最广和影响力最大的媒体。报纸广告几乎是伴随着报纸的创刊而诞生的。随着时代的发展，报纸的品种越来越多，内容越来越丰富，版式更灵活，印刷更精美，报纸广告的内容与形式也越来越多样化，所以报纸与读者的距离也更接近了。报纸成为人们了解时事、接受信息的主要媒体。报纸的主要特点有：
1、传播速度较快，信息传递及时
对于大多数综合性日报或晚报来说，出版周期短，信息传递较为及时。有些报纸甚至一天要出早、中、晚等好几个版，报道新闻就更快了。一些时效性强的产品广告，如新产品和有新闻性的产品，就可利用报纸，及时地将信息传播给消费者。
2、信息量大，说明性强
报纸作为综合性内容的媒介，以文字符号为主，图片为辅来传递信息，其容量较大。由于以文字为主，因此说明性很强，可以详尽地描述，对于一些关心度较高的产品来说，利用报纸的说明性可详细告知消费者有关产品的特点。
3、易保存、可重复
由于报纸的特殊的材质及规格，相对于电视、广播等其他媒体，报纸具有较好的保存性，而且易折易放，携带十分方便。一些人在阅读报纸过程中还养成了剪报的习惯，根据各自所需分门别类地收集、剪裁信息。这样，无形中又强化了报纸信息的保存性及重复阅读率。
4、阅读主动性
报纸把许多信息同时呈现在读者眼前，增加了读者的认知主动性。读者可以自由地选择阅读或放弃哪些部分；哪些地方先读，哪些地方后读；阅读一遍，还是阅读多遍；采用浏览、快速阅读或详细阅读。读者也可以决定自己的认知程度，如仅有一点印象即可，还是将信息记住、记牢；记住某些内容，还是记住全部内容。此外，读者还可以在必要时将所需要的内容记录下来。
5、权威性
消息准确可靠，是报纸获得信誉的重要条件。大多数报纸历史长久，且由党政机关部门主办，在群众中素有影响和威信。因此，在报纸上刊登的广告往往使消费者产生信任感。
6、高认知卷入
报纸广告多数以文字符号为主，要了解广告内容，要求读者在阅读时集中精力，排除其它干扰。一般而言，除非广告信息与读者有密切的关系，否则读者在主观上是不会为阅读广告花费很多精力的。读者的这种惰性心理往往会减少他们详细阅读广告文案内容的可能性。换句话说，报纸读者的广告阅读程度一般是比较低的。不过当读者愿意阅读时，他们对广告内容的了解就会比较全面、彻底。
7、注意度不高
在一份报纸中，有很多栏目，也有很多广告，它们竞相吸引读者的注意。这样，只有当你的广告格外醒目时，才容易引起人们的注意。否则，读者可能视而不见。
8、印刷难以完美，表现形式单一报纸的印刷技术最近几年在高新科技的支持下，不断得到突破与完善。但到目前为止，报纸仍是印刷成本最低的媒体。受材质与技术的影响，报纸的印刷品质不如专业杂志、直邮广告、招贴海报等媒体的效果。报纸仍需以文字为主要传达元素，表现形式相对于电视的立体、其他印刷媒体的斑斓丰富，显然要单调得多。
杂志
杂志也是一种印刷平面广告媒体，尽管与报纸广告相比，它明显地缺乏时效性，而且覆盖面有限，但由于它精美的印刷，具有光彩夺目的视觉效果，故深受特定受众的喜爱。由于杂志 种类繁多，雅俗均有，而且出刊周期短的杂志种类最多，影响颇大，因此，它成为现代广告四大媒体之一。由于印刷技术的发展和人类思维的进步，以往的单纯平面设计模式不断被打破，新的设计形式不断出现，这都体现着杂志广告的广阔前景。杂志的主要特点有：
1、读者阶层和对象明确
杂志的读者不象报纸广大，但分类较细，专业性较强，这便于选择特定阶层的广告非常方便，更能做到有的放矢。同类杂志的读者，在质的方面大体相同，因此，广告文案的制作也容易得多，反过来说，每一类杂志都拥有其基本的读者群，那么就可以针对不同的消费者选择不同的杂志。所以，为了更好地利用杂志媒体，应该根据广告目标对象的。要求对能利用的杂志进行分类。一般来说，杂志的读者都有一定的文化水平，有较好的理解能力，而且凡是订阅某种杂志的人，对该杂志的性质与刊登内容都有一定了解和兴趣，搞专业的人对专业杂志刊登的东西容易接受，这样就有利于广告发挥作用。订阅杂志的人生活水平都较高，有能力领略广告介绍的内容，所以新产品在开辟市场时，杂志媒体也是一个有效的媒体。
2、杂志印刷精美，阅读率高，保存期长 杂志媒体的用纸较好，尤其是广告用纸更为讲究，在广告的印刷上要比报纸精美得多，尤其是彩色广告，色彩鲜艳精致，容易引人注目，可以逼真地再现商品形象，激发读者的购买欲望。杂志广告大都用全页或半页，版面较大，内容多，表现深刻，图文并茂，容易把广告客户所要提供的信息，完整地表达出来。杂志媒体比起广播、电视来说，生命长得多。广播电视节目一播即逝，而杂志阅读时间长，常被人保存下来反复阅读，因此，杂志广告能反复与读者接触，有充分时间对广告内容作仔细研究，加深人们的印象。
3、杂志媒体版面安排灵活，颜色多样
在版面位置安排上可分为封面、封底、封
二、封
三、扉页、内页、插页，颜色上可以是黑白，也可以是彩色，在版面大小上有全页、半页也有1/
3、2/
3、1/
4、1/6页的区别，有时为了适应广告客户、作大幅广告要求，还可以作连页广告、多页广告，效果十分强烈，影响巨大。杂志与报纸一样，同属印刷媒体这就决定了它们之间存在着一些共同的心理特性，包括阅读主动性、高认知卷入、保存性和可信性。但是杂志与报纸也存在着很大的差别。在内容上，杂志不像报纸以新闻报道为主，而是以各种专业和科普性知识来满足各种类型读者的需要。在印刷质量上，杂志一般也优于报纸。因此杂志具有一些不同于报纸的心理特性。
4、读者针对性强
杂志内容有较大的倾向性、专业性，不同的杂志，一般可以在广大区域里，拥有不同的和比较稳定的读者层。比如摄影杂志，读者以摄影行业和业余摄影爱好者为主，故有关摄影器材的广告，登在摄影杂志上，广告对象正与该杂志的读者接近，有效地争取这些读者成为购用该商品的顾客。
5、知识性
许多杂志的内容以专业知识和科普知识为主体，因而容易使读者对杂志阅读产生知识性期待。这与报纸的消息性一样，杂志的知识性也成为杂志广告的一个心理特性。
6、重复性
杂志的内容丰富多彩，长篇文章较多，读者不仅要仔细阅读，而且常常要分多次阅读，甚至保存下来日后再读。读者的多次翻阅增加了他们与杂志广告接触的机会有利于在记忆中留下较深的广告印象。
7、美感好，引人注目
杂志纸质较好，可以印上较美的彩色图片，较逼真地再现商品原貌。同时，杂志广告多是商业广告，广告登载量也不多，一般都集中刊登在一定的书页上，排列整齐美观，因此，杂志 广告有较强的艺术感染力，引人注目，给人以美的享受。
8、时效性差
杂志是定期刊物，发行周期较长，有周刊、半月刊、月刊、季刊、半年刊，甚至年刊，因而影响广告的传播速度。时效性强的广告，如企业开张广告，文娱广告，促销广告等，一般不宜选用杂志媒体，否则容易错过时机，收不到广告效果。
四、广播媒体
由于科技的发展，新媒体不断出现，广播媒介面临着越来越多的挑战和冲击，然而广播还是有它的优越性，只有充分地了解这些特性，才能扬长避短，进一步开掘这一媒体的潜力。广播广告的主要特点有：
1、传播方式的即时性 即时性，是指广播广告传播速度最快。广播可使广告内容在讯息所及的范围内，迅速传播到目标消费者耳中。不论身在何地，只要打开收音机，广告对象就可以立即接收到。如果广告策略、战术的临时调整而需要紧急发布某些广告讯息，例如发布展销会、订货会、折价销售等等时效性要求比较强的供求讯息时，广播广告可以在数小时内完成播出任务，有时还可以做到现场直播。广播广告的这种即时性的优势是其他媒介所无法取代的。
2、传播范围的广泛性
由于广播广告是采用电波来传送广告讯息的，电波可以不受空间的限制，并且广播的发射技术相对比电视简单得多，所以广播的覆盖面积特别广泛，它可以到达全世界的每一个角落。广播覆盖范围的广阔性使得人们不论在城市还是乡村，在陆地还是空中，都可以收听得到。广播不受天气、交通、自然灾害的限制，尤其适合于一些自然条件比较复杂的地区。
3、收听方式的随意性
收听广播最为简便、自由、随意。因为它不受时间、地点的限制，不管是白天还是晚上，不管你在哪里，也不管你在干什么，只要打开收音机，都可以接收听广播的内容。科技的进步，使收音机越发向小型化、轻便化发展，有的只有火柴盒大小。尤其是“随身听”这种为青年人所青睐的收听工具的出现，从某种程度上可以说，广播媒体可以为受众所随身携带。
4、受众层次的多样性
印刷媒介对受众文化水准、受教育程度的要求较高。所以，而广播可使文化程度很低甚至不识字的人也能听得值广告的内容，所以广播媒体的受众层次更显出多样性。尤其是在我国，文化教育事业还不很发达，仍有很多文盲和半文盲，而这一部分人又是任何广告主都无法忽视的消费群体。要想针对他们发挥广告的告知与说服功能，广播是非常合适的广告媒体。
5、制作成本与播出费用的低廉性
广播广告单位时间内信息容量大、收费标准低，是当今最经济实惠的广告媒体之一。同时，广播广告制作过程也比较简单，制作成本也不高。
6、播出的灵活性
因为广播广告是诸媒介中制作周期最短的，所以广告主要根据竞争对手的举动来调整自己的战术行动，快速做出反应。广播广告是最为方便、最为得心应手的工具。而报纸和电视广告除了制作较为复杂以外，刊播时段和版面一般都比较紧俏，需要提前预订。而广播广告在安排播出和调整时段上相对比较容易，比较灵活。
7、激发情感的煽动性
广播靠声音进行传播，诉诸于人的听觉，它能给听众无限的想象空间，这也正是广播的魅力之所在。广播广告的特色正是通过刺激人的听觉感官，帮助收听者产生联想，因为广播的声音是实在的、具体的，特别容易撩拨人的心弦，煽动人的情绪，而广告也常在这种情形不不觉地中，完成其传达与说服的功能。但是，广播广告也有稍纵即逝、传播方式单一等不足之处。
篇2：定位策略
（一）品牌定位的目的在于创造鲜明的品牌个性，塑造独特的品牌形象，从而满足目标消费者的需要。品牌定位是一项颇具创造性的活动，没有固定模式。因为假如存在固定模式，品牌之间的差异性就会大大减少，品牌的影响力也会随之减弱，品牌存在的价值将大打折扣。据不完全统计，常见的和近年来出现的品牌定位策略有数十种之多，其中不少可以单独使用，也可以相互组合，以达到更好效果。以下简要介绍一些最常见的品牌定位策略。
一、首席定位
首席定位是追求成为行业或某一方面“第一”的市场定位。“第一”的位置是令人羡慕的，因为它说明这个品牌在领导着整个市场。品牌一旦占据领导地位，冠上“第一”的头衔，便会产生聚焦作用、光环作用、磁场作用和“核裂变”作用，具备追随型品牌所没有的竞争优势。施乐是复印机品牌的第一，IBM的总体实力比施乐公司要雄厚得多，但IBM公司生产的复印机总是无法与施乐竞争;柯达进军“立即显像”市场，与“拍立得”竞争，结果也只是占领了很小的市场份额。首席定位的依据是人们往往只注意“第一”、对“第一”的印象最为深刻的心理规律。例如第一个环球航行的人，第一个登上月球的人等。在信息爆炸、商品经济发达的今天，品牌多如过江之鲫，消费者只会记住那些排名靠前的品牌，特别是第一品牌，而对大多数品牌毫无记忆。
品牌一旦成为行业“第一”，只要企业善于经营，不断创新，就能一直保持这一地位。从1923年开始，美国可口可乐(Coca-Cola)、高露洁(Colgate)、吉列(Gillette)、固特异(Goldyear)、好时(Hershey’s)家乐氏(Kellogg’s)、柯达(Kodak)、立顿(Lipton)、曼哈顿(Manhattan)、纳贝斯克(Nabisco)等十大品牌，除曼哈顿之外，其余9种至今仍然保持着第一的优势。
当然并不是所有企业都有实力运用首席定位策略，只有那些规模巨大、实力雄厚的企业才有能力运作。对大多数企业而言，可以开发品牌某些方面的竞争优势，并取得竞争的定位。例如迪阿牌(Dial)香皂是除臭香皂的第一，波斯克牌赛车是小型运动跑车的第一，等等。
二、加强定位
加强定位就是指在消费者心目中强化自身形象的定位。当企业无法从正面打败对手，或在竞争中处于劣势时，可以有意识地突出品牌某一方面的优势，给消费者留下深刻印象，从而获得竞争的胜利。七喜汽水告诉消费者“不是可乐”;亚都恒温换气机告诉消费者“我不是空调”;理查逊·麦瑞尔公司知道自己的产品不是康得和Dristan的对手，于是就将自己的感冒药Nyquil定位为“夜感冒药”，告诉消费者这是一种在晚上服用的新药，从而获得了成功。
三、比附定位
比附定位即通过与竞争品牌的比较来确定自身市场地位的一种定位策略。其实质是一种借势定位或反应式定位。借竞争者之势，衬托自身的品牌形象。当几乎所有的汽车厂商都在追求把小汽车设计得更长、更低、更美观的时候，金龟车显得既小又难看。若用传统方法推销，势必要想方设法掩饰缺点、夸大优点，如把照片拍得更漂亮，去宣传金龟车特有的质量
优势或其他。但金龟车却将品牌定位在“小”上，并制作了一则广告：“想想还是小的好(Think Small)。”其定位获得极大成功。在比附定位中，参照对象的选择是一个重要问题。一般来说，只有与知名度、美誉度高的品牌作比较，才能借势抬高自己的身价。20世纪60年代，美国DDB广告公司为爱维斯汽车租赁公司创作的广告“老二宣言”，便是运用比附定位取得成功的经典。因为巧妙地与市场领导品牌建立了联系，爱维斯的市场份额上升了28个百分点，大大拉开了与行业排名老三的国民公司的距离。目前，运用比附定位的激烈商战常常发生在网络软件和硬件供应商之间。2001年7月19日《远东经济评论》(Far Eastern Economic Review)杂志刊登了甲骨文公司的整版广告。甲骨文声称他们的SAP管理软件的效率比IBM的软件高4倍，“客户对甲骨文和对IBM软件的兴趣比是10:1”，这种竞争方式再直接不过了。
四、空档定位
任何产品都不可能拥有同类产品的所有竞争优势，也不可能占领同类产品的全部市场。市场总是存在一些为消费者所重视而又未开发的空档。善于寻找和发现这样的市场空档，是品牌定位成功的一种重要选择。美国玛氏公司生产的M&M巧克力，其广告语为“只溶在口，不溶在手”，给消费者留下了深刻印象;西安杨森的“采乐去头屑特效药”在洗发水领域独领风骚，其关键是找到了一个市场空白地带，使定位获得成功;杏仁味露露饮料由于具有醇香、降血压、降血脂、补充蛋白质等多种功效，因而将其定位为“露露一致，众口不再难调”，同样是成功的空档定位。
一般说来，市场空档主要有以下几种：
(一)时间空档
有些纺织服装企业在夏季推出羽绒服、羽绒被、毛衣、毛裤;有些空调厂、冰糕厂在夏季来临之前加大品牌宣传，或者在冬季销售其产品;当棉纺织品渐渐被人们淡忘，化学合成纤维风靡市场的时候，有些商家却推出了纯棉制服，令人耳目一新。这些都是利用时间空档的典型例子。
(二)年龄空档
年龄是人口细分的一个重要变量。企业可以根据产品的竞争优势，寻找被同类产品所忽视的年龄段，为自己的品牌定位。可口可乐推出的酷儿牌果汁，在营销界堪称成功的典范，一个重要原因是瞄准了儿童果汁饮料市场无领导品牌这一市场空档。
(三)性别空档
现代社会，男女地位日渐平等，性别角色在很多行业中的区分已不再那么严格。对某些品牌来说，塑造一定的性别形象，有利于维持稳定的顾客群。如西装要体现男士的潇洒高贵，纱、裙则强调女性的柔美端庄。万宝路是男性香烟市场的领导者，至今难有品牌撼动它的独尊地位。Lorillard的Luke牌香烟打出广告：“从Kankakee到Kokomo，Luke沿途通行无阻，缓缓而行”，试图在男性香烟市场中挤出一块地盘，结果只占据了极小的市场份额;同样，美国窈窕牌香烟(Virginia Sims)拥有女性香烟市场的最大占有率，而另一个牌子夏娃(Eve)却失败了。其原因是失败者来得太迟。金利来本来是“男人的世界”，它后来试图生产女性用品，结果淡化了它的品牌形象。
(四)使用量上的空档
消费者的消费习惯各不相同，有人喜欢小包装，常用常买，方便携带;有人喜欢大包装，一次购买长期使用。利用使用量上的空档，有时候收到意想不到的效果。例如洗发水，有2ml的小包装，也有500ml的大包装，不同的包装可以满足不同消费者的需要，增加销售量。为了在葡萄酒高端市场有所作为，张裕公司对其麾下的张裕卡斯特酒庄的一款新品，就采取了全新的直销模式——整桶订购，每桶售价8万元左右。这种直销所设定的最小交易单位为桶(每桶225L，即750ml/瓶，共300瓶)，因而俗称酒庄酒论桶卖。
(五)高价市场空档
市场可以依据商品的价位划分为高价市场和低价市场。对于像手表、香水之类的奢侈品，定位于高价市场往往很有效。例如“世界上最贵的香水只有快乐牌(joy)”，“为什么你应该投资于伯爵表(Piaget)，它是世界上最贵的表”。
高价策略也称撇脂定价策略。企业为了追求利润最大化，在新产品上市初期，会利用顾客的求新心理，将产品价格定得较高。美国的雷诺公司、杜邦公司、拍立得公司等都运用过这种策略。例如，1945年雷诺公司从阿根廷引进了原子笔生产技术，所花费的投资是26万美元左右，每支笔的生产成本只有0.8美元，而其售价定为12.5美元。
半年之后雷诺公司不仅收回了全部投资，还获得了近6倍于投资的利润。
(六)低价市场空档
低价市场的产品一般是大众化产品，消费者在购物时首先想到的品牌就是位于低价市场的品牌。在中国，人们谈到速溶咖啡，首先想到的是雀巢;但一谈到低价速溶咖啡，首先会想到力神。虽然国产的低价速溶咖啡很多，但从目前来看，力神占领了低价市场空档。
20世纪90年代，美国航空业很不景气，1992年全行业亏损20亿美元。与此种萧条氛围形成较大反差的是，美国西南航空公司却连创佳绩，1992年该公司的营业收入增长了25%。西南航空公司的成功主要归功于消费者对其低价的认同。为了宣传自己的低价形象，公司总裁克莱尔曾亲自走入电视台热点新闻节目。在节目中，克莱尔头顶一只公文包，说如果哪位乘客为乘坐该公司班机而感到寒碜的话，公司就送他一个这样的包。当主持人问为什么时，克莱尔说：“装钱呀!乘坐西南航空的航班所省下的钱可以装满整整一包”。丰田公司在美国宣传凌志轿车时，将凌志图片和奔驰图片并列在一起，加大标题宣称“用38000美元就可以购买到价值75000美元的汽车，这在历史上还是第一次。”
有一些企业，其营销目标不但要使企业赢利，而且要符合消费者长远利益，有利于社会的进步和发展。它们在定价时以多社会责任为目标，但这种高素质的企业还不多。例如美国麦得托尼克公司发明了世界第一台心脏起搏器，公司从人类的最大福利出发，本着救死扶伤的原则，坚持以社会责任为该产品的定价目标，将产品的价格定得较低。
五，产品类别定位
把产品与某种特定的产品种类联系起来，以建立品牌联想，这种方法称为产品类别
定位。产品类别定位的一种方法是告诉消费者自己属于某一类产品，如太平洋海洋世界定位为“教育机构”;另一种方法是将自己界定为与竞争者对立或明显不同于竞争者的产品类别，如七喜定位为“非可乐”饮料。
六、高级俱乐部定位
即强调自已是某个具有良好声誉的小集团成员之一。当品牌不能拥有行业第一和某种有价值的独特属性时，将自己划归这一“高级俱乐部”，不失为一种定位良策。TCL电子打出“国产电视三大名牌之一”，一下子就挤入消费者的视野;克莱斯勒汽车公司宣布自已是美国“三大汽车公司之一”，使消费者感到克莱斯勒和前两名一样，都是有实力的知名轿车，从而缩小了三大汽车公司之间的距离。
七、功能定位
功能定位的实质是突出产品的效用，一般表现在突出产品的特别功效与良好品质上。产品功能是整体产品的核心部分，事实上，产品之所以为消费者所接受，主要是因为它具有一定的功能，能给消费者带来某种利益，满足消费者某些方面的需求。如果产品具有与众不同的功能，那么该产品品牌即具有明显的差异优势。例如，本田节油，沃尔沃安全，宝马操作有优越性;飘柔使头发光滑柔顺，潘停能为头发提供营养，海飞丝去屑出众。来自泰国的红牛(Red Bull)饮料提出“累了困了喝红牛”，强调其功能是迅速补充能量，消除疲劳。
八、外观定位
产品外观是产品的外部特征，是产品的基本属性之一，会给消费者留下第一印象，而第一印象常常是消费者接受或拒绝产品的重要依据。如果选择产品的外观作为品牌定位的基点，则会使品牌更具鲜活性。如白加黑感冒药将产品分为白、黑两种颜色，并改变了传统感冒药的服用方式。这两种全新形式本身就是该产品的一种定位策略，而白加黑名称又表达了品牌的形式特性和诉求点。
九、利益定位
顾客购买产品，是因为产品能满足其某些需求，带来某种利益。利益定位就是将产品的某些功能特点和顾客的关注点联系起来，向顾客承诺利益点上的诉求，以突出品牌个性，获得成功定位。例如：“高露洁，没有蛀牙”;“保护嗓子，请选用金嗓子喉宝”。摩托罗拉和诺基亚都是手机市场的知名品牌，但它们强调的利益点却截然不同，摩托罗拉强调“小、薄、轻”，诺基亚则宣传“无辐射、信号强”。
篇3：高校营销战略定位策略初探
美国高校的战略规划始于20世纪50年代, 经历了权威性年代、定量技术年代、实用主义年代, 直到现代的前瞻性年代。经过几十年的发展, 已经形成了一套系统而成熟的规范制度, 值得我国高校学习和借鉴。
二、制定高校战略定位应注意的问题
(一) 定位科学合理, 符合客观情况
战略定位是个复杂的系统工程, 需要综合考虑, 战略规划部门要吸纳各方面人员参与学校的战略规划工作, 要广泛听取学校有关的各个群体及社会各界对于战略规划及定位的意见和建议, 经过反复征询修改, 从而形成高度一致的分析结果。高校管理者应根据本校自身优势、劣势, 辨析环境机会、威胁, 进行SWOT分析, 选择那些最有吸引力, 并且能为之提供最有效服务的细分市场作为目标市场, 制定适应目标市场特点的战略定位, 以便有效地通达目标市场, 赢得竞争优势。现实中, 相当一部分高校战略定位往往是用领导意志或少数专家代替科学的战略定位, 战略定位不是对国家教育宏观形势、学校的现实把握以及对学校独特文化内涵的正确理解, 而只是领导愿望或少数专家的意志的反映。由于缺乏战略定位意识, 对战略问题的误解, 导致战略定位偏狭或定位过高。因此, 经常出现“规划规划, 墙上一挂”的现象。
(二) 战略定位要有特色
我国高校进入21世纪90年代后, 实现了跨越式大发展, 办学规模、办学层次都有较大的提升。可是, 我国高校定位存在办学类型的趋同与办学层次的攀升两个问题。由于高校战略定位上的盲目攀升, 加之对学校发展相关指标体系研究的滞后, 许多高校盲目追求规模效应和形象包装, 都把争创“一流大学”作为跨越式发展目标, 不是“国际一流”就是“国内一流”等等, 根本无视自己的现实, 大多是除了一时热闹和广告效应外, 给学校的发展不会带来更多的好处。
高校战略定位要突出特色, 可以表现在许多方面, 比如办学理念、学科专业、课程体系、人才培养等等, 但战略定位要抓住最核心的东西。这方面, 世界一流高校的成功经验值得借鉴。加州理工学院 (私立大学) 从1891年创办至今始终坚持只办理、工两科, 在办学规模上, 在校生一直保持在2000人规模, 毕业生中有22名获得诺贝尔奖, 还有大批获得美国政府颁发的各种科学学术奖项, 学科单一和规模狭小并未妨碍加州理工学院成为世界一流大学。反观我国一些高校, 尤其是高职院校, 制定战略定位本应根据实际, 以职业教育为特色, 以服务当地社会经济为主要任务, 可惜现实并不是这样。他们的战略目标定位是办成“普通高等院校”, 办学类型定位是教学研究性型而不是职业型。
(三) 定位要有前瞻性
高校市场定位前瞻性是指高校从学校实际出发, 立足于全局, 着眼于长远发展, 制订适合自己发展的中长期发展战略目标, 它包括办学层次定位、办学规模定位、学科专业定位、发展目标定位等等。譬如, 人才培养目标定位, 高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其定位, 要求高校必须认清整个国家乃至世界发展的趋势, 从知识经济的发展和科教兴国的战略高度去思考。
三、高校营销战略定位实施对策
(一) 设置战略规划部门
高校实施战略规划必须设置战略管理部门, 名称可为战略规划管理处或战略规划委员会。该组织进行高校营销战略理论的研究, 不断丰富和完善高校营销战略理论, 具体负责本校战略规划的制定、战略实施的监控与评估, 为战略管理者提供必要的战略管理信息, 提高高校可持续发展的能力。目前, 有相当一部分高校已设置发展规划处, 但对高校战略实施的理论研究不够, 普遍缺乏对战略规划实施过程中监控与评估。
(二) 找准市场定位, 制定高校发展战略
随着教育体制改革的深入, 近几年, 我国高等教育市场环境发生明显变化, 高校应认真研究教育市场竞争环境和竞争对手的特点, 分析自身的优劣势, 从不同侧面进行深入细致的论证, 制定学校的发展战略, 这是培育自己市场竞争力的前提。高校管理决策者必须具有办学观念创新性和市场定位前瞻性的素质, 才能制订适合自己发展的中长期发展战略目标, 包括业务范围定位、战略发展方向定位、经营目标定位。而业务范围定位包括办学层次定位、办学规模定位、办学结构定位、学科结构定位、人才培养目标定位、教育特色定位等。比如办学层次定位, 高校应结合自己的实际情况及所处环境确定其办学层次是属于研究型大学、教学科研型大学、教学型大学还是职业应用性大学。
(二) 明确目标市场, 优化服务资源。
目前市场“泛化”是当前高校营销战略中的一个突出问题。许多高校为了从学院成为大学或已是大学想成为门类齐全的综合大学, 努力增加学科门类, 增加专业, 形成了高校办学的趋同化, 没能形成满足各层次办学者需求的各司其职的高等教育的优质服务体系, 难以形成一流学科与专业。高校管理者要有远见卓识, 在全面分析自己高校竞争情况的基础上, 根据自身的资源情况以及未来发展趋势, 进行恰当的战略规划, 明确学校发展的重点, 做到有所为与有所不为。各高校要敏锐观察市场变化, 整合资源, 提高有限资源利用率, 继续加强优势学科投入外, 可以合理开设一些新学科、新专业, 以应对环境的变化。确立服务营销理念, 探索和形成高等教育服务营销策略体系。
(三) 实施差异化战略, 提高市场适应度
差异化策略是高校利用自身的特色和优势, 使自己提供的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务, 使自己在高等教育的某一个细分市场保持领先优势战略。实施差异化战略一则可以避免竞争对手的侵害, 二则使高校可以集中力量致力于该领域的发展, 使高校在某一领域长期处于优势地位。这就需要高校管理者对自身能提供服务的功能进行合理评估, 在衡量自身能力与市场需求的基础上, 确定自己的细分目标市场, 使有限的教育资源发挥最大效益, 提升学校的市场适应力和竞争力。在战略发展战术上应采取集中优势资源、注重品牌培养和特色教育, 进而实施差异化战略。譬如, 在专业设置方面, 应以专业课程结构建设为重点, 进行学科的调整、优化与重组, 创建特色学科, 形成一批名牌专业。高教市场开放性和多元化趋势, 使学生及学生家长对选择教育拥有更多的知情权和自主权, 毕业就业状况成为左右他们选择就读怎么样的学校和怎么样的专业的重要因素。如果学校若专业具备特色, 已形成品牌, 市场竞争力就会提高。例如, 全国普通高校所设置的社会体育专业, 其课程雷同现象非常严重, 学生只能选择学校的名望, 然而河北传媒学院在原体育学相关课程的基础上, 设置了《影视武打编导》、《体育营销》等课程, 既完善体育专业知识结构, 同时也适应影视剧对专业武打人才的需求, 成为本专业课程设置的一大亮点。
(四) 着力落实战略规划, 实现战略规划
成功的战略制定并不意味着战略的实现。不同大学在战略规划制定的思想与方法上并不存在太大的差别, 但在实施战略方面却有不同, 这也充分说明好的战略未必产生好的效果。高校战略规划制定后, 要召开所有校领导会议, 落实校级领导对应的目标指标中每一个目标的第一责人和第二责任人。同时, 要落实各项目标的责任单位, 这些单位是确保目标达成的关键, 他们将根据其要达到的目标, 制定并执行具体的行动计划。实施过程中应建立绩效指标体系监控规划执行进展。只有严格执行落实, 战略规划才能真正成为指导高校自身行动的纲领。
参考文献
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篇4：整车定位策略设计浅析
关键词：汽车；定位策略；设计；基准；公差累积
中图分类号： U463 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）12-167-3
0 引言
整车定位策略也就是整车定位系统（RPS），是指汽车零部件的冲压、焊接等工序所需使用到的加工基准和检测基准，整车定位系统设计是一个庞大的系统开发工作，渉及整车造型、产品结构、工艺和工装等多个方面，还渉及冲压单件、焊接总成件和白车身骨架等。长期以来，大量的尺寸超差问题给汽车制造业带来了很多困扰，不仅影响零件功能的发挥，还经常导致零部件报废，使得汽车制造成本增加。同时，整精度差也给整车匹配带来了诸多麻烦，如密封不良、装配困难、间隙段差不合格等。影响整身精度的因素有整车造型、结构设计、整车定位策略、工艺和工装方案等，整车定位策略的优劣直接影响到零部件结构设计和工艺可行性。因此，整车定位策略设计在汽车开发过程中至关重要，通过一系列SUV车型的开发案例，我们分析总结出了一套设计规范，即从设计到制造、检测直至批量装车各环节所涉及的人员共同遵循的定位点及其公差要求。
1 整车定位策略的设计原则
在零件到总成的整个焊接和检测过程中，为保证零件在夹具和检具上的稳定性，检测状态和焊接状态的一致性，避免制件与夹具和检具件发生干涉等，在RPS的设计时需要共同遵守以下原则。
1.1 3-2-1原则
3个约束点在Z方向，形成一个面限制三个自由度（投影最大面），2个约束点在Y方向，形成一条线限制两个自由度（投影次大面），1个约束点在X方向，限制一个自由度。
1.1.1 零件定位优先选择孔定位，其次面定位，最后为切边线定位
从冲压工艺的实现来说，当零件的最大投影面积≥12mm×30mm的面时，根据冲模对冲裁件工艺性的要求，孔边距b与材料厚度t的关系是b≥2t， 孔间距a≥3mm，如图1所示，可实现冲孔，故优先考虑设计两个定位孔，对于特殊零件无法设计定位孔的，需考虑面和切边线定位。
1.1.2 定位孔的类型及位置
定位孔类型的选择一般分为两类，从对零件的精度保证和定位销维护两个方面考虑，建议采用一类为圆销配合圆孔/方孔和圆销配合长圆孔/长方孔定位类型；一类为圆销配合圆孔/方孔和菱销配合圆孔/方孔，但是圆孔中切边销在第一个方向上接触并定位，在第二个方向上也有约束，如图2所示。
当定位孔位置波动距离h时，两个定位孔的孔间距a占零件总长度L的比例a/L越小，定位孔精度的变化对零件功能尺寸的影响越大，如图3所示，结合公差赋值和变化点的杠杆效应两个方面确认定位孔间距a，须满足a/L≥2/3。
1.1.3 定位孔方向的选择
定位圆孔的圆心应在定位长圆孔轴线上。当轴线与长圆孔不同轴时，轴与孔的间隙增加，孔距变化时，零件晃动；当轴线通过长圆孔轴线圆心时，轴与孔的实际间隙与理论间隙相同，孔距变动时，零件位置不变，如图4所示。
1.2 定位面大小的选择、位置、数量的要求
基准面的宽度一般选择（16±1）mm，当定位面的位置在1.0mm范围内变化时，两个定位面的间距a占零件总长度L的比例a/L越小，定位面的变化对零件功能尺寸的影响越大，如图5所示，结合公差赋值和变化点的杠杆效应两方面确认定位面间距a，须满足a/L≥2/3；RPS定位设计的原则是需要保证零件在检具和夹具上的稳定性，RPS设置的形状与制件形状越接近越稳定，RPS点覆盖面积需达到拖影面积的2/3以上。
对于面积大而且刚度不足的零件，在保障3-2-1原则的前提下，还需要附加的定位点来保证其平衡状态。对于投影面积较小的零件，定位面只能布置下一个或两个RPS标准支撑块的时候，两个RPS点就可以限制这个定位面，从而限制3个自由度，可以不强制要求6个约束点，3-2-1原则是显示6个自由度，并不是一定要满足6个约束点。
1.3 RPS点继承性原则
RPS主旨是通过避免基准的转换，保证加工工艺的可靠性和可重复性利用的准确性。单件及总成共用的RPS坐标一致，但单件及总成的RPS数量无必然的对应关系，具体布置情况要按工序的功能进行布置。
1.4 坐标平行原则
为获得准确的结果，定位点应当是平行于坐标轴的。在设计过程中，需要保证孔所在的面最好与坐标平行，如果不平行，角度也要尽可能的小。将合格的零部件放入两个定位系统中，会产生不同偏差。定位系统2会产生散差，零件不合格，在X方向存在偏差如图6所示（左侧图）。将合格零部件放入定位系统中，对比如图6（右侧图），定位系统1仅在X方向存在偏差，但定位系统2不仅X方向存在偏差，并且还影响到Z向。对比以上结果显示，不平行于整车坐标系的定位会导致尺寸合格的零件被错误地当成废品；模具根据错误的测量结果在X/Z方向修改，其实Z向没有偏差，X向的测量结果也是错误的；焊接总成的生产散差扩大，功能尺寸无法保证；工装被不正确地调整；导致后来生产的产品都是废品。
2 整车定位策略设计方法
2.1 共用RPS点的处理方法
为了避免RPS点的遗漏，并且能够确保共用的RPS点与各零件的零件特征不存在干涉风险，例如在A+B工位的RPS点，如图7所示，由于两个RPS点为共用点，那么单件A（分总成）和单件B（分总成），如图8示，都需要继承此RPS点。
2.2 RPS点与焊点的关系
定位块与焊点之间的距离d，如图9所示，现阶段焊钳宽度g=20mm，定位块的宽度为16mm，安全避让距离为2mm，d=（u/2+g/2）+2 mm=20mm，当两个焊点间的距离L≥40mm时，可在两焊点中间布置一个RPS支撑点。
2.3 RPS点与零件干涉风险的规避
RPS定点为支撑块的中点，支撑块宽度B=16mm，最小安全距离Gmin=1.5，RPS点到零件特征的距离L=B/2+Gmin=9.5mm。定位块离零件特征最小的间隙Gmin=1.5mm；当止口距离≥16mm时，定位块的压紧距离a，需占到压紧面宽度H的2/3，a≥2/3B；当止口距离<16mm时，定位块的压紧距离需占到零件止口宽度的2/3，a≥2/3H，如图10所示。
当零件止口宽度H小于9.5mm时，按照常规原则RPS点将在零件之外，故此类RPS点布置在止口宽度的中点位置，在夹具、检具设计阶段，由夹具、检具设计部门按微调原则对坐标点进行调整，调整后的RPS点满足以上原则即可。
3 整车定位策略优化
在初版数模完后，会根据整车定位规范和具体设计方法完成初版RPS设计，但是在整车开发过程中，产品工程和制造工程是同步进行的，造型或者产品结构的变动都可能引起工艺和工装的变更，从而直接影响整车定位策略，此时，需由尺寸、产品和工艺部门沟通协调，及时做出定位方案的变更。总之，整车定位策略是随产品结构和工艺方案的优化，不断改进并最终确定的。
4 结束语
综上分析，整车定位策略设计是一个复杂的、涉及面广的工作，对于设计人员的专业知识要求较高。同时，设计整车定位要有一套严格的设计规范和具体的设计方法，避免不同设计人员因为设计思路不同而使加工基准和检测基准不一致，造成公差累积。因此，只有在设计阶段不断地优化定位和结构设计，减少因定位不合理所造成的尺寸偏差累积，才能更好地达到有效控制车辆尺寸，提升整车精度的目的。
参 考 文 献
[1] 蓝先.汽车整车定位策略设计开发的探讨[A].中国汽车工程学会.2010中国汽车工程学会年会论文集[C].中国汽车工程学会，2010：6.
篇5：试论商场定位策略
【作 者】叶其银
【作者简介】叶其银，浙江湖州师专政史系，313000
【内容提要】企业的服务对象不明确、经营缺乏特色，未能充分满足顾客的需求是商场经济效益滑坡的一个重要因素。因此，需要实行商场定位策略，即通过服务对象定位紧抓顾客的需求特点，通过市场覆盖战略树立商场经营战略特色，通过营销组合定位来充分有效地满足顾客的需求。
【关 键 词】商场定位/市场细分/市场覆盖战略/服务对象定位/营销组合定位
当前，许多大中型商场在转轨的过程中，不但没能抓住机遇，利用自身的优势来壮大自己的实力，反而陷入了经济效益滑坡的局面。有人把这归咎于体制上的不完善，也有人把它归咎于企业的历史包袱和社会负担过于沉重，还有人把它归咎于企业内部管理水平不高，商场竞争过于激烈等等。事实上牵制商业企业销售裹足不前，经济效益长期于低谷徘徊的一个重要因素还是企业的经营缺乏特色，市场观念未能真正确立。尽管目前有些企业也喊着“顾客就是上帝”的口号，忙着如何去塑造良好的企业形象、改善硬件设施、加强公关活动等，但顾客最为关心的商品本身却往往被忽略。这倒不是说商品质量存在着很大的问题，而是指商场的个性不鲜明，经营缺乏特色，商品和服务不能充分有效地满足顾客的需求。所以，商场要增强活力，提高企业的经济效益，还是应该从市场本身，从顾客的需求方面下功夫。
商场定位就是围绕顾客的需求，为树立鲜明的商场经营特色而提出的经营策略。实行商场定位不仅有利于商场明确经营对象，使资源得到合理有效的配置，也有利于商场把握经营特色，树立鲜明的企业形象，同时还有利于商场增强市场意识，树立以顾客为中心的经营观念。所以，实行商场定位是商场走出困境，提高企业竞争能力和盈利能力的一条好途径。
商场定位的过程是企业选择自己所服务的目标顾客，并研究怎样更好地满足目标顾客的过程。所以，整个商场定位可以划分为服务对象定位和营销组合定位两个部分。
一、服务对象定位
服务对象定位实质上是目标顾客的决策问题，也就是商场选择哪类消费者作为自己的经营对象。为此，商场应把握好两个关键环节，即市场细分和市场覆盖战略的选择。前者是分清市场存在的类型和层次性问题，而后者解决的则是以什么样的战略去选择目标市场，即为哪些市场服务的问题。
（一）市场细分
市场细分是商场根据消费者的购买行为和需求的差异，将整个市场划分为几个不同子市场的过程。一方面它是以一定的标准把存在差异的各个不同市场区分开来，另一方面又把对商场本身及所提供的利益有相近评价的顾客集中在一起，使在每一个子市场中所有的顾客都对商场的营销活动有相似的反应。可见，消费者本身的差异性及一定范围内的消费者在某种程度上的相似性是市场细分的前提和基础。事实上这种需求的差异性和相似性是客观且普遍地存在着的。就服装而言，中老年消费者往往注重服装的价格与质量，式样上要求端庄自然。而年青消费者则讲究服装款式新颖，追求的是名牌消费。随着人们生活水平的提高，消费者在需求上的多样化，这种需求上的差异性也将愈加明显和复杂。
市场细分的标准很多，通常有年龄、性别、职业、收入、区域、信念和个性等各种标准。如按年龄来分，可分为儿童市场、青年市场、中老年市场，若有必要，还可分得更细。也可同时按多重标准进行细分，如在上面按年龄细分的基础上再按性别细分，可分为男性青年市场、女性青年市场，男性中老年和女性中老年市场。就拿服装来说，长期以来，服装市场一直呈阴盛阳衰的局面，这与一些商家普遍定位在女性市场的战略不无关系。然而近年来，有些商家开始移情别恋，纷纷盯住男人的钱包，竭力占领男性消费市场。从杭城1994年以来新开
张的各种服饰专卖店可以看出，服装市场女性一统天下的格局已被打破，取而代之的是一家接一家的男性服装专卖店的诞生。如：“皮尔·卡丹”、“金利来”、“雅戈尔”和“培罗蒙”等都是清一色的男性服装专卖店，而这些专卖店针对的目标一般都是中青年的男性消费者。
（二）市场覆盖战略
整个市场按照一定的标准细分为各个不同的子市场后，商场就面临着为哪些子市场服务即把哪些市场确定为商场的目标顾客的问题。这时有三种战略可供商场选择，即无差异市场覆盖战略，差异性市场覆盖战略和集中性市场覆盖战略。商场采取何种战略来选择目标市场又是由商场本身的地位和实力、市场的竞争状况及商场所经营商品的种类等因素所决定的。
1、无差异市场覆盖战略
选择这种战略方式的商场只注重各个子市场之间的相似性而忽略了子市场之间的差异性，认为企业只要采用一种营销组合策略即可同时满足所有子市场的需求。所以，商场所经营的商品品种比较单一，商品价格相对固定，对不同的顾客采取相同的服务方式，服务的灵活性也较欠缺。一般来说，在当地只有一个或少数几个商场且商场之间不存在竞争时，商场适宜采用这种覆盖战略。当然，如果商场所经营的商品具有性质相类似，顾客挑选性不大，使用面较广等特点的一般也采用这种战略。诸如一些小城镇的百货商店，五金店、副食品商场等都采用无差异性市场覆盖战略。然而目前我国很多商场在竞争激烈，所经营的商品差异性大的情况下却仍盲目地采取无差异性市场覆盖战略，经营对象空泛，经营方式单一，在激烈的商场竞争中往往无所适从，疲于应付，甚而导致了企业无力支撑的局面。杭城离市场中心商业区不远有一家原友谊商厦就是因为经营对象不明确，经营缺乏特色而被迫转业调整，重新定位谋划，改为现在的大家食品广场。
2、差异性市场覆盖战略
选择这种战略方式的商场针对各个子市场需求上的差异性分别经营各种不同类别的系列商品以满足不同顾客的不同需求。以这种市场覆盖战略进行经营的商场商品品种丰富、齐全、并成系列化、层次化，对营业员的服务有较高的要求：不但要了解不同商品的相关知识，且能以不同的服务方式来迎合不同顾客的特点。一般在综合实力和规模上占有绝对优势并在市场上处于主导地位的商场均采用这种市场覆盖战略。目前各大中城市的大型商场一般以中高档消费的工薪阶层为主要的目标顾客，兼顾低档消费和高档名牌消费。类似这种全方位的经营方式就是一种差异性市场覆盖战略。如北京的西单商场，郑州的亚细亚，杭州的解放百货商店等都采用这种战略方式。而对于中小型商场而言，无论是从流通资金、管理费用、还是从各种促销费用等方面都受到限制。而且，即使实行全方位经营也无法与实力较强的大型商场相抗衡，所以，中小型商场一般不宜采用这种战略。
3、集中性市场覆盖战略
集中性市场覆盖战略与前面两种战略不同，它不把整个市场作为经营对象，而只把市场细分后的一个或几个子市场作为经营对策，集中企业资源，实行定向销售。采用这种战略的商场追求的不是在较大的市场上占有较小的份额，而是在较小的市场上占较大的份额。所以商场所经营的商品针对性强，品种丰富、规格齐全，能够满足同一子市场的多种需求，在服务、促销等方面都明显体现商场的经营特色。当商场的实力和规模在市场上不占有明显优势，商场竞争又比较激烈的情况下，采用集中性市场覆盖战略是一种非常有效地谋求企业生存和发展的经营方式。寻找具有发展潜力的市场空隙并有效地去满足这部分市场的需求，将为目前因缺乏经营特色而业绩平平的众多商场带来突破，谋得发展的机会。
如何从细分后的众多市场中选拔一个或几个子市场作为商场经营的目标市场是集中性市场覆盖战略的一个关键环节。因为目标市场的选择结果将直接影响商场以后经营的成败。选择目标市场主要可以从两个方面来进行权衡，一方面是市场本身的实效性，即该子市场的需求是否强烈，是否具有一定的购买力和市场潜力。需求不强，消费者不会光顾商场；潜力不足，商场经营就没有发展前途。另一方面就是考虑市场的可进入性，即要求孩子市场目前不存在实力强的竞争对手，商场可以通过一定的努力进入该市场并能在市场上占据一定的地位，树立鲜明的企业形象。假如细分后的子市场同时具备较强的实效性和可进入性，则该子场就可成为商场所选择的目标市场。当前，随着经济的发展和就业结构的不断优化，社会上加入“白领”（管理人员）行列的人员越来越多，不少敏锐的经营者已开始把市场定位在“白领”阶层。位于上海虹桥开发区内的虹桥友谊商城就是一定典型的“白领商城”。开业前商场的决策者曾对开发区作过一次全面系统的商务调查，发现整个开发区已有独资或合资企业40多家，常驻办公人员和外来办事人员已达4万人，其中绝大多数属“白领”阶层。于是，他们把经营目标对准了这些“白领”消费群，在商品进货、定价，以及服务方面都充分考虑“白领族”的消费需求和承受能力。商城开业以来，很快便受到“白领”阶层的青睐。（注：屈云波等：《零售业营销》，企业管理出版社1996年版，第136页。）
二、营销组合定位
商场的服务对象定位仅是解决了企业为谁服务的问题，而在此同时，商场还有一个怎么样服务的问题。这个问题不解决，商场的定位策略就很容易发生错乱。北京的海升商厦位于海淀区的大学区，其目标顾客是大学师生。但在1994年开业之初，却把商品定位在高档次、高价格上，完全违背了其目标顾客的需求状况和消费能力，开业头七个月就亏损60万元。深刻的教训迫使海升不得不努力调整商品品种、档次和价位，以适合所在区域的目标顾客。（注：屈云波等：《零售业营销》，企业管理出版社1996年版，第147页。）由此可见，商品要成功地实施定位策略，必须解决好怎么样为目标顾客服务的问题，即商场的营销组合定位问题。营销组合定位包括商品、价格、促销和服务等四个组合要素的定位。这四个要素定位是直接由服务对象定位所决定的，而且四个要素的定位相互联系、相互配合，共同为树立鲜明的企业形象服务。
（一）商品定位
商品定位就是对所经营的商品品种、档次、质量作出恰当的界定。如我国以前的大多数百货商店是以满足区域性消费需求而设置的，在商品经营上高中柢档兼顾，有显著的综合性特色。而近年为兴建在居民区的超市则主要经营价格便宜的蔬菜、水果、食品等副食品及日常用品。一般来说，大型商场规模大，实力强，商品品种齐全。而中型商场要与之抗衡，搞综合经营绝不是上策。从上海、南京等地通过联片改造或者新建的中型商场来看，如果经营没有特色，即使地段再好经济效益也无法体现。（注：陈宝龙、陆善根：《试述中型商厦的经营特色》，《浙江商业经济》1996年第2期，第36页。）因此，中型商厦只有在经营上求特色，经营门类相对集中，形成局部优势，以某一类的商品来和大型商厦相抗衡。而我国目前的情况却是无论大型或中小型商场都集中在同一层次的目标市场上，存在重高中档收入轻低收入，重核心家庭轻其它家庭，重中青年和少年儿童轻老年消费，重百货经营轻专业经营等现象，使商家缺乏经营特色，形成不了竞争优势。
（二）价格定位
传统商品的销售价格是在购入成本的基础上复加必要的费用和一定的利润形成的。而实行定位策略的商品价格则在很大程度上由市场来决定的，即按顾客需求的特点和档次来决定商品的价格。如以工薪阶层为销售对象的商品则应充分考虑工薪阶层的承受能力，定一个较实在的价格，而以高收入阶层为对象的商品为迎合这些消费者追求品牌消费，显示身价和地位的特点，价格可以定在一个较高的档次上。北京燕莎友谊商城的成功就在于其巧妙的定位，其目标顾客有两层：一层是驻京使馆人员、商社人员和国外的游客，燕莎地处使馆区，这部分顾客已占其整个客流量的40%。另一层是国内高消费者、中国的“大款”。面对这两个消费层，其商品也就定在了价高精品上，主要有两大类组成：其一是国内最好的工艺品、丝绸等，以满足外国人购买中国精品的需求；另一类是进口的国际上流行的中档商品。商城把商品定位在国内的精品和进口的流行商品上，而把价格定在一个较高的档位，其目的一方面是为了
满足国外消费者的需求，另一方面也迎合了中国“大款”追求品牌享受和显示地位的需要。（注：屈云波等：《零售业营销》，企业管理出版社1996年版，第147页。）
（三）促销定位
促销定位就是商场在广告、销售促进、公关宣传和人员推销等四个促销基本活动方面采取相应的措施来配合和促进商品的销售。服务对象定位决定了商场的促销方式、方法的选择。不同的服务对象使商品无论在广告媒体的选择，商品的陈列、展览，公关活动的内容等各个方面都有各自相应的特点。商场只有针对目标顾客的需求和消费特点，有针对性地开展促销活动才能取得良好的经营效果。
（四）服务定位
服务定位包括对商场本身的购物环境，商场销售人员的服务质量及顾客购物的便捷性作出恰当的界定。舒适、便利的购物环境和良好周到的服务质量往往成为顾客流连忘返的主要原因。美国的《哈佛商业杂志》1991年发表的一份研究报告表明：“再次光临的顾客可为公司带来25～85%的利润，而吸引他们再次光临的因素中，首先是服务质量的好坏，其次是产品本身，最后才是价格。”（注：屈云波等：《零售业营销》，企业管理出版社1996年版，第239页。）因此，做好服务工作，以真诚和温情来打动消费者对一个商场来说就显得非常重要。但这并不是说所有商场都必须具备高质量的服务，服务质量的高低是由服务对象的定位来决定的。如美国的K-Mart商场是为满足中低层顾客的需求服务的一家货仓式商场，其营业场所设施极为简陋，商品多为大包装，服务也几乎为零，几千平方米的货场上看不到售货员，结算处也没有包装袋。尽管如此，这种商场还是门庭若市。事实上我国近两年在各大城市兴起的货仓式销售就是针对国情，为迎合一大批追求低廉价格消费者的需求而模仿国外的这种经营方式建立起来的。如1993年8月广州的一家采用货仓式销售的“广客隆”商场一开业就产生轰动效应，当天就有10万人光顾，并高创日销售额230万元的记录。（注：张亚南：《仓式商场——新的营业营销模式》，《广西商业经济》1995年第5期，第23页。）销售价格低是这类商场的竞争优势和主要特征，若在服务上提高质量，则会增加商场经营成本，致使商场无利可图甚至亏损。而事实上追求低兼消费的顾客也不会对服务质量提出苛刻的要求。总之，无论是商品定位、价格定位、促销定位还是服务定位，都必须以目标顾客的需求和偏好为原则，以目标顾客为中心进行合理的营销定位。同时，鉴于我国消费者购买力水平的实际，不能盲目追求商场的高档化、规模化，而应认真地分析市场，寻找市场空隙，把商场定位在一个恰当合理的水平上。当然，也应看到随着我国城乡居民收入水平的提高，需求上呈现的多样化、层次化以及国外消费者增加等变化趋势，根据商场本身的条件，也可把商场定在一个较高的档次上。
篇6：品牌定位策略及案例
品牌定位：相对于“产品定位”，“品牌定位”是偏重针对消费者这样一个目标顾客群体的。因此不可避免最易与产品产生认识上的混淆。但本质上的不同在于，品牌是基于传播层面才会有品牌存在的价值。当然这里面一定需要涉及到内部的相关人员，但那并不是主体，内部人员只应在已定位的品牌原则下遵循其传播规则。因为“品牌定位”解决的是“如何与消费者沟通或传播？”这样一个问题。但沟通或者讲传播的方式选择看似内部人员选择，实际严格意义上讲完全是由目标顾客即消费者所决定的。透过品牌的识别管理系统，即：MI——品牌理念识别；VI——品牌视觉识别；BI——品牌行为识别；SI——品牌销售识别等这类CIS.依靠这套整体系统去规范化及一致化的指导内部系统与外部目标顾客的沟通或者传播，而那些围绕着品牌的一系列的管理要素，才是“品牌定位”与“产品定位”要解决的问题之不同之处.本质上就是围绕着消费者如何记忆或者了解品牌的最愿意接受的要素去进行定位并传播。使得品牌在这样有规则的定位下，透过附含在其中的讯息的有效接收，使得消费者认知到品牌以下的讯息：1）品牌之独一无二的特色；2）累积熟悉感减少购买前思考时间；3）品牌所代表的质量水准；4）产生再次购买活动从而累计忠诚；5）品牌的相关联想。因此，在如上5点上，更印证了“品牌定位”与“产品定位”是有完全形式上的不同。
奥盟的产品风格一直保持着前沿、流行趋势，产品品质的定位是做行业内最好的产品，质量最可靠的产品，不管是用材用料还是各种工艺都是一丝不苟，其品牌定位与产品的属性 相匹配，我们尽可能用规模化的优势来降低成本，用较低的成本打造高质量的产品，品牌的 定位为中高端，但不仅仅是满足高端的消费人群，产品系列丰富，更可以同时满足中档的消 费人群。
