整合的风险控制

关键词： 上以 占领市场 并购 引言

整合的风险控制（精选十篇）

整合的风险控制 篇1

20世纪90年代以来, 全球掀起一股并购浪潮, 并购已成为企业直接投资、扩大规模、占领市场、取得核心竞争力的主要方式。纵观世界上著名的大企业、大集团, 几乎没有哪一家不是在某种程度上以某种方式, 通过收购兼并等资本运营手段而发展起来的。

由于人力资源是公司最重要的也是最灵活多变的资源, 并购中的人力资源整合问题不可忽视。但影响人力资源整合效果的因素有哪些, 如何降低人力资源整合的风险从而实现并购的最终成功, 这些问题引起了国内外学者的关注, 他们从多个角度对企业并购中人力资源的整合进行了分析。

对于人力资源整合的意义, 国内外学者的研究成果可归纳为:消除员工并购综合征, 从而使目标企业的员工更快地适应新环境;挽留关键人才从而留住重要客户, 避免企业不必要的损失;更好地发挥并购协同效应, 实现并购双方战略性的融合。在缺乏人力资源整合的企业中50%的企业生产率下降, 47%的企业在3年内存在管理摩擦问题, 90%的高科技企业并购并没有达到预期增长的目的[1]。

本文在前人研究的基础上, 重点分析影响人力资源整合的因素, 在此基础上提出了相应的风险控制策略。

2 企业并购中人力资源整合时面临的风险

人力资源整合风险, 是指企业在并购过程中, 由于人力资源整合所面临的诸多不确定性, 引起了企业人力资源的各种变异, 如用人不当、员工离职、怀有强烈抵触情绪等, 从而给企业带来损失的可能性[2]。人力资源整合风险主要来自员工、企业文化和组织结构3个方面。

2.1 员工方面的风险

并购首先会对员工的心理有一定的影响, 主要表现为员工模糊感增强、对新的企业和领导的信任度降低、自我保护意识增强等。如果这些心理变化没有得到很好的解决, 公司内部将出现非正常沟通蔓延、生产效率降低、员工整体合作意识减弱等现象, 这直接影响了企业并购的效果。

2.2 企业文化方面的风险

文化作为企业的软实力, 虽然看不见摸不着却时时影响着每一个员工。不同企业的企业文化存在巨大差异, 两个文化不同的企业在合并时, 很可能会因此而引起碰撞, 如果处理不好, 就可能发生一定程度的对立和冲突。从而使目标企业员工产生焦虑感、不适感和不信任感, 一些核心管理和技术人才甚至会离开企业, 最终将影响人力资源整合的效果[3]。

2.3 组织结构方面的风险

并购是并购双方在各个方面的相互融合, 而作为企业框架的组织结构更需要在并购后实现形式和实质的统一。如果并购双方在管理模式、部门设置、薪酬结构等方面处理不好, 就可能导致管理者或员工角色模糊感增强、离职等问题出现, 而员工流失特别是核心员工的离职对企业造成的损失更大。所以, 并购整合过程中组织结构方面的不确定性不能忽视。

3 影响企业并购中人力资源整合的因素

3.1 对人力资源整合的重视程度

并购企业对人力资源整合缺乏足够的重视, 是影响人力资源整合效果的一个重要的因素。企业在进行并购整合时, 往往由于人力资源问题的软性难于管理、人才观念的缺乏、人力资源整合倡导者的缺失、人力资源整合模式的不明确等原因, 缺乏对人力资源整合的重视, 或没有整合计划、或没有提前准备, 而导致并购失败[4]。对人力资源整合缺乏重视, 将会使企业面临巨大的风险:员工的心理变化不能提前预期并解决、企业文化和组织结构方面可能会有冲突, 员工大量流失等。

3.2 信息沟通的完善性

在整个整合过程中, 并购的两公司之间、公司与员工之间以及公司与外界媒体、客户之间需要通过彻底完善的交流来提升整合效果。

(1) 并购公司与被并购公司之间的信息沟通。当并购公司对被并购公司的管理体制、经营理念和人力资源的基本状况了解不够时, 在接管被并购公司后, 不考虑对方的实际情况, 全体照搬母公司的管理体制和经营理念, 造成被并购公司的员工因不确定感增强或不喜欢这种管理体制和经营理念而离开。同样, 当被并购公司对并购公司的战略认识不清时, 信息真空会使他们的行为不理智从而影响人力资源整合的效果。

(2) 员工和领导之间的沟通。员工需要对并购的最新进展、公司未来的发展设想和自己在新公司中的位置有一定的了解。若得不到这方面的信息, 谣言、焦虑、动荡和不安将弥漫整个公司。同样, 并购领导者需要对被并购公司人力资源水平有一定的了解, 以便调整整合计划、合理安置岗位职工、实现最大化的协同效应。

3.3 整合团队及领导的确立

人力资源整合是一件复杂的工作, 需要专门的整合团队, 并对并购双方组织结构、人员配置及公司文化等方面有比较全面的了解, 但很多企业在并购成功后撤销原来负责并购项目的团队, 最终使整合工作难以推进。

另外, 整合团队还需要有明确的领导者, 来避免管理真空的出现和方针政策的不统一。在整合过程中, 需要领导跟员工进行及时深入的沟通, 知道员工在做什么, 在做哪些改变, 以及为什么这么做, 来安抚员工, 协调整合过程。

3.4 关键人才的去留

所谓人才不仅包括企业的高层管理人员, 还包括对企业并购成败有关键作用的优秀管理人才、技术人才和行销人才等。公司80%的利润是由20%的人创造的, 而这20%的员工就是企业的关键人才。关键人才是企业利润的主要创造者, 关键人才是企业核心能力的缔造者, 关键人才的离职就意味着卷走了企业的利润源泉[5]。

并购不仅对并购企业的经营带来很大的不确定性, 还对员工特别是目标企业的员工带来巨大的心理冲击和心理压力, 从而导致员工工作积极性严重受挫, 或关键人才大量流失。关键人才的流失会给企业带来巨大损失:关键技术和管理经验流失、大量重要客户被带走、外界对企业的不信任感产生, 企业的名誉受到巨大的负面影响等。关键人才的流失直接损害了企业的经营和发展能力。

并购后能否留住关键人才在很大程度上决定了并购能否成功。以国内IT界的兴发集团收购瀛海威为例, 在接管完成后, 瀛海威公司总经理张树新及其他几名骨干相继辞职, 使该公司失去了中国第一批互联网浪潮中的风云人物, 兴发集团所得到的除了瀛海威的品牌外, 只是一个空壳。

3.5 文化的融合

研究认为, 并购完成后, 两家企业在企业文化和管理风格上的冲突是整合面临的最大风险。并购中文化的不兼容甚至比财务、市场和产品的不协调更能导致并购的失败。

企业文化风险是人力资源整合中最应该关注的风险, 文化整合是人力资源整合过程中最困难的任务。特别是在海外并购时, 企业面临巨大文化差异的挑战。2004年上汽收购韩国双龙, 由于忽视了韩国工会在企业中的地位, 在整合过程中, 上汽遭遇了中国汽车行业从未有过的因劳资纠纷引发的双龙工人罢工事件, 使上汽遭受巨大损失。

4 基于人力资源整合影响因素的风险控制

4.1 高度重视, 尽早成立整合团队

企业并购中的人力资源整合工作不仅是一种企业变革期的管理手段, 而且是一门艺术、一项系统性的工作。并购企业应高度重视并在整合前做好准备、组建整合机构:成立整合团队, 委派合适的人员作为团队领导者, 制订整合计划并让完善的沟通贯彻始终。

为了避免人才流失, 整合团队成立后应迅速确立团队领导者来执掌整合大权, 设计并购后整合方案, 稳定人心, 维持日常公司运作和合理有效地利用人力资源。所确立的领导必须具备较高的素质并被授予较大的权利, 必须具备人力资源管理专业知识和相关经验, 熟知相关劳动法规及整个并购进程, 并且要具备处理突发事件的能力。整合团队的人员构成也很重要, 最好是双方企业各有一定比例的人员参与, 还需要高层的重视和参与。

4.2 全面、中肯的交流和沟通

有效的沟通不仅可以缓解员工对未来的不确定感, 而且可以通过建立一种公开和坦诚的气氛来提高员工对管理层的信任度。沟通的目的在于将并购方的战略、企业的发展方向、并购后的有关政策等信息准确地传递给员工, 消除企业内部的信任真空, 同时避免员工因无法获得正确的信息而作无端猜测。公司可以通过定期向员工发布并购相关信息、召开员工大会, 告知员工公司组织规范调整、业绩进展、人力资源政策整合等方式来完成跟员工的沟通。另外员工的信息也需要及时向公司传递, 设立专门的沟通咨询机构, 接待有疑问的员工, 答复员工担心的问题, 编制一些调查问卷等都是有效的沟通手段[6]。

沟通要中肯、实事求是。过高或过低的承诺会让员工产生过高或过低的期望值, 使他们产生失望情绪的可能性增大, 从而增加日后管理的难度[7]。

4.3 物质激励和精神激励相结合, 留住关键人才

要留住人才, 首先是识别人才。并购企业不能仅凭员工的业绩, 或其高层主管的评语、并购方管理层对他们的主观印象来判断人才。包括高级主管在内的所有管理和技术人才, 并购企业都需要对他们进行系统的评估, 识别人才并制订全面的挽留方案。

其次是如何留住人才、稳定人才。和谐的企业文化对员工有凝聚、激励、规范指导等作用:反之, 企业并购整合中, 两家企业文化有冲突, 就可能会导致员工士气低落, 有抵触或者离职倾向。科学合理的组织结构, 不但能够将员工安排到合适的位置以发挥其最大潜力, 还能够不断优化企业内部条件, 达到企业内外关系的协调以及企业目标和员工个人目标的共同实现。建立及时完善的沟通机制, 特别是跟关键人才沟通, 并给予他们一定的抚慰, 让他们明确企业未来的经营理念和方向, 甚至在必要时做出适当的承诺, 未雨绸缪, 以防止他们在企业正式并购后离职。

4.4 文化整合贯穿始终

文化是企业的性格, 它是企业的经营理念、待人处事方法、习惯风气和员工情绪。每个企业都具有各自的企业文化, 对目标企业来说, 原有的企业文化不会因为企业被并购了就立即消失, 它会在较长时期内影响目标企业员工的心理和行为模式。1995年, 海尔整体兼并红星电器公司时, 以无形资产盘活有形资产。在人力资源整合阶段, 先注入海尔的企业文化, 以此来统一企业思想、重铸企业灵魂。“企业最活跃的因素就是人, 而在人的因素中, 中层以上管理干部虽是少数, 却在企业发展中负有80%的责任。”正是海尔优秀的企业文化, 使人力资源整合获得成功。

具体实施文化整合时, 首先应判断并购双方的企业文化类型, 来确立新的企业文化。新的企业文化可以是两种文化的融合, 也可以是并购两者中较优秀的文化或者是另外一种全新的文化[8]。其次是文化的传播和贯彻执行。通过培训、讨论等手段让员工参与到新文化的塑造中来, 有利于企业文化的传播, 通过制定一系列的考核跟踪制度, 来确保新文化的贯彻实施。

5 结语

企业并购后的资源整合受到越来越多的关注, 人的问题成了各方关注的焦点。但人力资源整合是一个复杂而系统的工程, 其间要面临众多的风险、受到各方面因素的影响。企业在并购过程中, 要做好周密的计划, 协调各方的力量, 尽可能地消除不确定性。研究人力资源整合的风险及影响因素对于提升企业并购的成功率、发展国内经济、提高我国企业在国外并购中的竞争力具有重要的理论和实践意义。

参考文献

[1][德]马克斯.哈贝, 佛里茨.克劳格.并购整合:并购企业成功整合的七个策略[M].张一平, 译.北京:机械工业出版社, 2003.

[2][美]舒尔茨 (T W Schultz) .论人力资本投资[M].吴珠华, 译.北京:北京经济学院出版社, 1990.

[3]Anthony P Ammeter, C Douglas, et al.A Social RelationshipConceptualization of Trust and Accountability in Organizations[J].Human Resource Management Review, 2004, 14 (1) :47-65.

[4]Randall Schuler, Susan Jackson.HR Issues and Activities in Mergersand Acquisitions[J].European Management Journal, 2001, 19 (3) :239-253.

[5]J Epstein.The Drivers of Success in Post-Merger Integration[J].Organizational Dynamics, 2004, 33 (2) :174-189.

[6]陈晓萍.并购企业人力资源整合问题研究[D].上海:上海交通大学, 2007.

[7]黄中文.海外并购[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2008:79-83.

整合的风险控制 篇2

企业风险管理整合框架在内部控制整合框架的基础上增加了一个新观念，一个战略目标，两个概念和三个要素。即风险组合观，战略目标，风险偏好、风险容限的概念以及目标设定、事项识别、风险应对要素。

（1）在内部控制郑和框架的基础上，企业风险管理框架引入了风险组合观。对企业内部而言，其风险可能落在该单位的风险容限范围内，但从企业总体来看，总风险可能会超过企业总体的风险偏好范围。因此企业风险管理要求以风险组合观看待风险，对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。

（2）内部控制整合框架将企业的目标分成三类，即经营目标、报告目标、合规性目标。其中经营目标、合规性目标与风险管理框架相同，但报告目标有所不同。企业风险管理整合框架中，报告被大大地拓展为企业所编制的所有报告，包括对内、对外的报告，而且内容不仅包含更加广泛的财务信息，而且包含非财务信息。

另外，企业风险管理整合框架增加一大目标，即战略目标，它处于比其他目标更高的层次。战略目标来自一个企业的使命或愿景，因而经营目标、报告目标和合规性目标必须与其相协调。

（3）企业风险管理构架引入风险偏好和风险容限两个概念。风险偏好是指企业在追求愿景的过程中所原意承受的广泛意义的风险数量，它在战略制定和相关目标选择时起到风向标的所用。风险容限是指在企业目标实现过程中所能接受的偏离程度。在确定各目标的风险容限时，企业应考虑相关目标的重要性，并将其与企业风险偏好联系起来，将风险控制在风险可接受程度的最大范围内，以保证企业能在更高的层次上实现企业目标。

（4）企业风险整合框架在内部控制整合框架的基础上新增了三个风险管理要素：目标设定、事项识别、风险应对，它们将企业的管理中心更多地移向风险管理。同时，在内部环境中，强调了董事会的风险管理理念。因此，企业风险管理郑和框架拓展了COSO的风险评估要素。

（5）其他要素在风险管理整合框架中的扩展

在控制活动要素中，企业风险管理整合框架明确指出，在某些情况下，控制活动本身也起到风险应对的作用。

在信息与沟通要素中，企业风险管理整合框架扩大了企业信息和沟通的构成内容，认为企业的信息应包括来自过去、现在和未来潜在事项的数据。

在职能与责任描述中，企业风险管理整合框架要求企业设立新的部门，即风险管理部门，并描述了风险管理官的职能与责任，扩充了董事会的职能。

以下表格为内部控制整合框架与企业风险管理整合框架的比较：

采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理，而是选择有回扣的供应商，这往往造成采购材料质量得不到保证，或者价格高于市场平均价，企业利益受损。因此，有效控制采购人员收受回扣时是企业在采购环节应着重注意的事项。

上述控制采购人员收受回扣，体现了以下几个方面的内部控制环节：

1、职工素质控制。对采购人员的法制教育和道德教育，尤其是职业道德教育，应该是企业经常性的工作。文中所提到的具体方法值得提倡。

2、岗位责任和岗位轮换制度。公司与采购员分别签订违约金巨大的廉政合同，明文规定，如果采购人员收受回扣，经查明，则处以几倍甚至几十倍的罚款，以这样的形式能够使采购人员对回扣忘而却步。另外，采购人员要定期轮换，防止一个人长期联系某些供应商或者长期采购同一货物，减少舞弊的可能性。

3、公司开放、透明采购渠道，建立供应商资料系统，实施比价管理。只有这样，才能使采购环节的询价与确定供应商的职务分离更加有意义，公司采购能有更多的选择，也使得公司能够以更低的价格购入更优质的货物、固定资产等。同时，透明采购渠道，也使得采购人员能够无形中受到供应商的监督，不敢轻易收受回扣。

4、加强监督体系。好的内部控制体系应该具有强有力的监督体系。有专人负责对采购人员的采购行为进行监督，定期抽查采购人员的采购价格，与其他供应商相比较。同时也应关注采购人员所采购物资的质量。

上述几个方面的内部控制环节做好了，采购人员收受回扣的现象就会得到很大程度的遏制。

从表面看，上述失控情形是企业因求货心切、因受骗上当而造成的直接经济损失；而从内控角度分析，是由于企业控制意识缺失、工作粗枝大叶等产生的管理失控。在不了解供货方信用状况与否以及有无货物供应的情况下就盲目预付款项（定金），这样的企业与管理现状确实是很容易上当受骗的，教训十分深刻。

如何加强采购环节中预付款的内部控制，至少应当关注以下几个方面

（一）应当建立严格的订货控制制度 订货是整个进货过程的核心，通过订货程序控制，有助于控制企业整个进货过程。而一个人主观武断说了算，无视订货程序控制的企业，很容易导致舞弊或损失产生。

通常，订货控制应主要考虑以下几个方面的重要环节：

1．慎重选择供货单位，必要时派人到供货单位调查其设备状况、技术水平和产品质量； 2．审核供货单位的供货条件，其中包括价格、运费、运货能力、以及维修服务能力等； 3．调查了解有关供货单位的信誉和财务状况等。

企业只有在充分考虑上述因素后，采购部门才可以择定供货单位，签订合同或发出订货单。

（二）应当建立严格的合同审核制度

上述案例中预付一半定金的合同并不符合合同管理的要求，无效的合同在缺乏内部控制的企业中却通行无阻，实在令人担忧。

企业采购部门在办理付款业务时，应当对采购合同协议约定的付款条件以及采购发票、结算凭证、检验报告、计量报告和验收证明等相关凭证的真实性、完整性、合法性及合规性进行严格审核，并提交付款申请，财务部门依据合同协议、发票等对付款申请进行复核后，提交企业相关权限的机构或人员进行审批，办理付款。

财务部门应根据生产进度计划、采购计划、请购单、采购合同以及经批准的预付款项，才能办理预付款的支付手续。财会部门应当参与商定对供应商付款的条件，尤其要认真审查预付款的合同，必要时聘请法律顾问审查。如果是分期预付款项的，应严格分期支付手续。

（三）应当建立与健全后续检查制度

采购部门在发出订货单并办妥预付款手续以后，供应单位是否能按订货单所定的条件交货，需采购部门经常关注。采购人员在必要时可到供货单位查看产品的生产进度和检查质量，以保证供货单位按条件发货。同时，采购人员还应掌握本企业的生产进度，以确保供货单位的交货能够满足本企业的生产需要。采购部门对所进行的后续检查工作应做记录，以全面掌握材料的供应情况。

（四）应当建立与健全及时报告制度

采购人员或其他相关人员一旦发现供应单位有异常情况或有上当受骗的迹象，就应当及时报告上级主管部门，并及时处理，以尽量减少或挽回损失。

应当看到，加强采购与付款环节的控制应当深入、具体、细致、周到，并注重实效。

预算管理三大管理目标：第一，资金配置。将公司的管理资金进行合理的规划，根据各业务部门的业务预算进行各种资源的分配，保证各个部门的业务能保证各个部门的业务能够顺利地开展和实施。

第二，控制费用。各部门的业务支出必须严格控制在预算标准和限额之内，保证各种费用的支出与业务的相关性，严禁任何与业务无关的或超出业务量需求的支出，降低公司总体的费用成本。

整合的风险控制 篇3

关键词：资金流；内部控制；框架；风险；

一 资金流内部控制的基本内涵

资金流是信息时代，企业在面临内外部复杂环境过程中，强化供应链体系，整合自身资源过程中的关键力量。资金流是一个内涵和外延十分丰富的概念，既不同于传统意义的上的资金、资产的概念，也有别于现金流的概念。资金流可以从广义与狭义的角度来定位：从狭义来看，资金流是企业（或组织）等交易主体通过转移商品、服务以及可以物化的人力资本等涉及到的资金往来的动态过程。在这个动态过程中，每个涉及到资金往来的结点都与前面或后面的结点呈现出连续性的特征，共同构成资金流的概念。现代信息技术的发展，使资金流的内涵和外延得到不断的拓展，并且日益得到了人们的在重視。资金流已经成为现代物流、信息流、商流进行不断的融合、对接以及能量交换的主要载体，成为现代企业在信息技术环境下发展的重要推动力量。

从广义来看，资金流是企业或其他组织在运营过程中所有交易（包含了内部与外部交易）活动以及业务往来涉及到的资金流动过程中所呈现出的静态与动态形式。从动态的过程中，企业所有的交易都可能有货币资金的参与，而货币资金在交易的过程中形态以及数量上会伴随着交易的过程不断的变化而变化，从而表现出不同的状态，资金流就是由货币资金在交易过程中通过不断的运动和形态不断转化为而形成的。举个很简单的例子，企业使用现金购买原材料，原材料经过加工后，以商品的形式出售给消费者，然后企业获得销售收入。在这个过程中，现金、原材料、商品、销售收入，共同构成了资金流的内涵，这个连续过程中可以深刻揭示资金流的形成与变化过程中。从以上对于资金流的基本内涵分析来看，本文对资金流的内涵和外延进行了深刻的理论拓展，从新诠释了资金流的内容和特点。在现代企业环境下加强资金流的内部控制，确保资金流的稳健性，有效的规避资金风险的发生，成为企业实现可持续性发展的见识基础。

二 风险整合理论与企业资金流内部控制

随着企业现代化环境的逐步确立，企业内部控制理论也逐渐由原来的内部牵制理、内部控制结构理论向内部整合理论、风险管理理论发展。风险整合理论认为企业企业内部控制环境、会计制度以及控制程序要素之间必须通过有机整合，才能使内部控制的效果最大化。当前企业面临着日益复杂的内外部环境，控制企业经营风险以及财务风险成为实现企业可持续性发展的关键环节。风险整合理论强调内部控制的环境与会计制度以及控制程序各要素之间必须内在的逻辑统一性，要在风险控制导向下展开内部控制工作。

对于资金流内部控制来说，风险整合理论具有重要的指导意义，风险整合理论认为应将企业管理当局的管理风格与理念融入到资金流内部控制环境当中，通过科学合理的会计制度来制定资金流的确认以及控制流向的方法，对于涉及到资金流的各项经济业务应该适当的进行分类，在交易账户管理上要以风险控制为原则，在程序上要明确相关人员的责任分工、账户管理、记录以及复核等工作。风险整合理论认为企业资金流内部控制必须从实现资金的增值与保值解放出来，要进行功能的再拓展。资金流内部控制必须以风险控制为导向，积极配合企业整体战略目标的实现。资金流内部控制是一个多向的，反复的过程，在这一过程中几乎每个要素都与其他要素之间存在紧密的关系，一旦某个环节出现问题，必然影响到其他环节，因此必须通过有效的整合来实现企业资金流内部控制的目标。

三 企业资金流内部控制的框架构建

（一）企业资金流内部控制的目标

资金流内部控制的控制目标是整个框架构建的基础和逻辑起点，资金流内部控制首先必须保证资金流的安全。企业在各种交易以及商品、产权的交换过程中，都会有伴随资金流的出现。例如企业对外销售商品，可能会出现应收账款，在形成应收账款时或者进行信用折扣时，必须加强内部应收账款的管理，要从内部严格信用折扣标准与条件。其次资金流内部控制要保证资金流的效益性。资金流是企业运行过程中的关键因素，通过资金流融合到企业的整个价值链条当中，在资金的各种形式与转换过程中，使企业获得资金增值。资金流的合理调动和分配，可以有效的减少企业资金沉淀，提高资金周转效率，减少财务费用，增强资金的配置效率，促进企业的可持续发展。资金流内部控制的最后一个目标是必须通过资金流的有效控制，减少企业发生资金风险的概率，规避财务风险的发生，配合企业整体发展战略的进行。通过采取严格职责分工、实行交易分开实施内部稽核、实施定期轮岗制度、风险评估等措施加强资金风险的控制。企业在投资、筹资、资金运行过程中都会产生资金风险，因此资金流内部控制必须加强风险的控制，确保企业战略目标的实现。

（二）企业资金流内部控制环境的完善

资金流内部控制的环境包括了：企业的治理结构、组织保障、内部审计、从业人员的素质等。良好的公司治理结构是资金流内部控制环境得以优化，发挥作用的关键。企业必须建立一个合理的公司治理结构，通过高效科学稳定的财务决策，来达到资金流内部控制的目标。科学的公司治理结构必然会对资金流内部控制给予充分重视，从而建立良好的组织结构，保障资金流内部内部控制各项制度得到执行。内部审计是资金流内部控制的关键，内部审计是企业当中“第三方”的监督力量，关于资金流的内部审计是要求企业相关的审计人员对于资金流的安全情况、涉及到的财务信息的真实性与完整性、效益性进行审计，从而确保企业资金的安全。从业人员素质是企业资金流内部控制制度以及相关安排涉及能否得到执行的关键力量，企业的财务人员必须具备良好的从业素质，保证资金流内部控制措施得到观察和执行。例如对资金流环节内部控制中存在的薄弱环节，财务人员要有能力制定关于资金应急预案和积极的财务政策降低库存资金占用，积极清理各项欠款，加大对欠款客户的清理力度，加强对资金的管理控制，尽快处理期末各环节盘盈的产品，盘活存量资金，确保资金链条的安全。企业产品的销售，关键在于货款的回笼。同时企业必须制定合理的人力资源管理政策，以确保资金管理与控制的效果与质量。

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（三）企业资金流内部控制的风险评估

风险评估是资金流内部控制的关键环节。从资金的运行角度来看，企业的筹资、投资以及资金运行这三个阶段，在分个阶段都会产生各种资金风险。例如筹资活动可能由于决策不当，产生举债风险；投资活动可能产生内部舞弊而导致经济损失，由于投资决策不当，导致企业项目蒙受损失等。资金运行中，资金记录的不当，有关票据的遗失、变造、伪造、被盗用以及非法使用印章，可能导致资产损失，法律诉讼或信用损失。因此必须针对企业每个资金流发生的阶段，进行风险评估。

在风险评估中要对资金流内部控制的健全性进行评估。比如在生产经营中是否设置了针对性的资金流上游、下游的内部控制措施。这些制度安排是否贯穿始终。要对资金流内部控制的合理性进行评估，针对关于资金流控制的措施的执行难度与执行效果以及实用性进行评估，还要考虑成本效益因素。还有对资金流内部控制的有效性进行评估，对一些内部控制的措施是否和国家制定的相关法律法规抵触，是否存在漏洞导致执行不力，从而影响到了控制效果，导致出现一些意外的情况。要针对资金流内部控制存在的缺陷进行分析，如果关于资金流内部控制在执行中没有实现规定的控制目标或者没有执行规定的控制活动，也不能及时提供控制执行有效的相关证据。那么这种控制肯定是有缺陷的，因此必须进行的及时的反馈、修正以控制风险。

《企业内部控制基本规范》要求，企业应当结合风险评估结果，通过手工控制和自动控制、预防性控制和发现性控制相结合的方法，运用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运營分析控制和绩效考评控制等。

（四）企业资金流内部控制的监督

内部监督制度是资金流内部控制取得良好效果的另一保障措施，内部监督制度是企业进行资金流内部控制监督的依据，按照企业内部控制的基本规范的要求，企业应该根据自身的情况设置分工合理，职责分明的内部审计机构，并具有规范的内部监督程序与方法。内部监督一般分为日常和专项监督两类。日常监督是要对资金流控制的情况进行常规检查，而且这种检查是持续的。日常监督中应该将资金流控制的检查与企业日常的经营活动结合起来，要及时的发现关于资金流控制的存在的缺陷和问题，并及时的纠正。专项监督是在企业内部的组织结构、经营方向、方针战略以及关键的业务流程发生重大变化时，针对资金流内部控制的检查，例如关于重大投资项目、融资项目都会涉及到巨大的资金流，此时必须开展专项的监督，明确专项监督的内容和方向，及时发现其中存在的问题，形成反馈性的意见，提出完善资金流内部控制的书面的意见和报告，促进内部控制制度的完善。

（五）企业资金流内部控制绩效考核

资金内部控制绩效考核是控制资金风险、提升资金内部控制效果的关键。资金流内部控制是一个动态的概念，要求在每一个环节都应设置相应的控制和考核方案。企业资金流的形成伴随着企业筹资、投资、利润分配的全过程。在筹资阶段应重点加强对资金流的源头控制，力求做到降低资金成本，确保企业能够有充足的资金源头。在投资阶段，应加强企业营运资金管理、净现金流量的管理，并分别建立对应的绩效考核制度。例如经营净现金流量主要是受营业现金收入的影响，在企业销售过程中为了加强对营业现金收入的控制，应制定“谁销谁负责”的原则，销售完商品仅仅是完成了收到现金流的第一步，对于因为销售所形成的应收账款，企业应该采取奖罚并用的策略，要要经常对购销业务进行清查，看有多少货款未到位，并采取与对方对账等方法，及时了解情况，掌握企业资金的流向并将了解的情况及时向法定代表人汇报，防止内外结合，将货款私吞。例如资金流关于应收账款的回收率以及坏账出现的频率、预算管理执行情况、资金收付的执行情况、票据保管情况等。根据这些内容，制定合理的业绩权重，形成科学的绩效考核方案，不但可以提高员工工作的积极性，同时也可以强化企业资金流内部控制。

结论

资金流的内部控制是关系到企业发展的重要环节。企业面对复杂多变的环境，企业的各种经营活动都在不断的调整，因此企业应该根据自身的情况，建立一套符合企业自身发展的资金流内部控制框架结构。也就是说资金流内部控制框架不是一层不变的而是动态的。内部控制环境的完善、内部监督以及风险评价将会成为资金流内部控制的重点内容，对于这些需要我们给予持续的关注。

参考文献

[1]夏建杭.如何健全内部控制来防止货币资金舞弊[J]，金融经济，2009年第8期：146

[2]倪宏军.浅议货币资金的内部控制[J].会计师，2010年4期

[3]杨文娟.《企业内部控制基本规范》反舞弊机制构建[J].财会通讯，2009年3期：145

整合的风险控制 篇4

一、企业并购后整合几个方面

(一) 经营财务整合

在整个并购过程中, 主并购企业对被并购企业的部分优势资源加以利用, 结合主并购企业原本的优势, 结合形成新的核心竞争力, 以提高并购后企业的盈利能力。被并购企业的优势有许多方面, 比如产品质量控制、产品品牌的口碑、产品的销售渠道、产品的核心技术等。主并购企业通过从被并购企业获得部分优质的要素, 提高自身日常经普水平, 扩大市场占有率, 是企业在并购时要考虑的战略规划。

(二) 组织与制度整合

在企业并购中, 组织与制度的整合是并购后整合中的重点, 其结果对企业的日后运营有巨大的影响。企业合并之后, 整合主并购企业和被并购企业的组织和制度可以使得并购后的企业能更加充分利用生产要素, 资源的配置更加合理和完善, 可以更好的适应外部环境的变化, 从而发挥企业并购的协同效应。组织整合风险是指在并购后企业无法根据外部环境以及内部情况的改变, 及时改进和调整并购后企业的组织结构系统, 影响企业并购的协同效应的发挥, 导致重组后企业的经营绩效收到影响。

(三) 人力资源整合

并购后人力资源的整合会直接影响到企业的整合效果, 从而对企业经营绩效产生影响。主并购企业在并购前应对被并购企业的人员情况进行充分的了解, 这样才有利于在并购之后进行人员整合。人员整合风险是指在企业合并之后, 部分部门架构肯定会被调整甚至重新设置, 那么许多被并购企业的原来员工就可能因为对岗位的更换不满或不适应被派到其他岗位而进行抵制。

(四) 企业文化整合

企业并购除了资金的运用外, 更需要文化的整合。在企业并购过程中, 由于原来的行业、规模等不同, 所以不同的企业间的文化肯定存在或大或小的差异, 这也是不同企业的员工所认同的价值观的不同。如果在企业合并以后, 双方原本的企业文化不合或是相抵触, 也无法进行妥善的整合, 那么会导致并购后整合的成本不断上升, 并且将严重影响企业未来的发展, 导致偏离原先设定好的轨迹。

二、企业并购过程中财务风险相关类型

(一) 并购前相关财务风险

企业并购活动进行之前, 如果未能了解并入企业的各项信息, 或者是自身的财务状况, 在市场环境影响下, 就会构成各种风险, 主要包括三种:其一, 外部环境方面的风险。即汇率浮动情况、产品信息的变动情况、各种影响因素的变动情况、通货膨胀、经济危机以及政策改变等。在有效掌握各种信息的前提下, 一般能够规避并购前相关财务风险。其二, 并入企业的估值风险。并入企业的估值风险即企业在正式并购之前, 对并入企业进行估值判断时潜存的风险。由于信息收集环节经常会出现不对称的情况, 以至于企业无法有效掌握并入企业的各项财务信息。一旦财务报表方面出现刻意隐瞒等情况, 企业就无法对并入企业进行准确估值, 估值溢价程序也会面临着风险。其三, 收益预判方面的风险。在收益预判环节, 其风险水平会受管理人员基本素养、财务人员职业素质等因素的直接影响。

(二) 并购中相关财务风险

企业并购实践过程当中, 财务风险涉及到三个方面, 分别是流动性风险、支付风险以及债务风险等[3]。其中, 流动性风险为企业并购过程中, 为了满足资金方面的需求, 选择对其流动资金进行挤占, 以至于企业内部的流动性严重不足, 从而带来巨大风险。缺乏流动性不仅会影响企业日常生产与经营, 对于其并购整合也会产生直接影响。加之部分短期的融资到期之后, 会对企业的基本流动性造成直接影响, 导致企业走入困境中。支付风险为企业根据相关要求, 于并购过程中是否能够按时筹集到资金, 并顺利完成并购活动时遭遇的风险。企业并购通常需要大量资金, 而筹资期限十分有限, 在此背景之下, 企业能够制定出最佳并购方案、能够获得融资是决定其并购程序能否成功的关键性要素。债务风险通常在举债收购环节中出现, 即并购过程中企业以举债的方式完成融资, 从而产生的各种风险。如果企业内部资金无法满足并购所需资金要求, 就只能进行举债, 但这种行为会给企业带来更多债务压力, 其资本结构也会因此发生改变, 负债金额过高的情况下, 会使企业无法及时归还债务。

(三) 并购后相关财务风险

并购活动完成之后进入的是整合阶段, 由于企业、并入企业间在文化层面、组织层面以及管理层面都存在着差异, 因此需要进行磨合。此时, 并入企业的各项真实性财务信息会逐渐呈现出来, 这无疑会给企业带来一些风险, 包括两方面:其一, 清偿性的风险。即企业实现对并入企业进行控制之后, 需直接承担并入企业各项历史行为造成的相关风险, 若并入企业本身具有违法行为, 就会给形成并购后的风险。其二, 整合性的风险。由于企业、并入企业间在工作人员、财务组织、企业文化、管理制度以及管理方法等方面存在较大差异, 可能会对其财务管理活动、经济收益等方面带来一定负面影响, 导致管理融合环节的成本增大, 或者是财务工作人员整体素质良莠不齐等情况的出现。

三、企业并购过程中财务风险控制的基本对策

(一) 并购前的相关控制对策

对于并购前相关财务风险, 必须予以及时控制, 可以从以下几个环节进行:第一, 以财务审查等形式掌握并入企业的各项信息。企业相关领导人作出决策之前, 应对并入企业的资金结构、经营状况以及财务表现等各项信息进行深究, 确保估值判断环节的准确性。结合并入企业的各项信息情况, 选择最佳并购融资模式。同时, 审查环节还应当对相关信息渠道进行合理利用, 在各种方法对比分析的基础上, 提取出并入企业的各项财务信息, 再通过可行性分析, 有助于提升其整体审查质量。第二, 严格把握评估方法选择环节。对于价值评估操作而言, 评估方法的优良性会对其结果的准确性产生直接影响。在评估同一个企业的价值情况时, 若选用的方法不同, 取得的结果也会各不相同, 鉴于此, 企业应当结合自身实际情况, 再对并购目标深入分析的基础上, 选择最佳评估方案, 用以提升并购估值的精准性。

(二) 并购中的相关控制对策

对于并购中的相关财务风险, 同样需要予以及时控制, 可以从以下几个环节进行:第一, 明确融资结构类型。针对并购企业来说, 若想要保证融资程序的顺利性、防御债务风险以及融资风险, 就必须合理利用各种融资渠道, 并且严格把握融资工具的优越性。企业在明确其融资结构类型环节, 其首要任务即为风险控制, 其次为成本控制, 以防融资失败之后使企业面临着更大财务危机。第二, 择优选择支付方式。企业并购活动实践过程当中, 支付方式的选择是其防范流动性风险以及支付风险的最佳手段。鉴于此, 企业应当充分考虑自身情况, 在对国家相关政策与法规、金融工具等进行合理利用的基础上, 对股权、现金或者是债券等支付方式进行合理选择, 或是通过有机组合, 满足企业并购环节的具体支付需求。

(三) 并购后的相关控制对策

并购活动完成之后, 财务风险控制的基本对策包括三个方面:第一, 对企业、并入企业的各项法人治理结构进行规范化处理, 并委派相关财务负责人, 采取集团财务管理模式, 实现对并入企业财务状况的全方位管理。同时, 企业内部还需不断健全其财务监管职能与管理机制, 通过财务管理监控的方式, 确保财务制度愈加全面性和实用性, 促使企业、并入企业间相关财务管理机制得以有效对接。除此之外, 对于并入企业, 企业还需对其进行风险管控及财务检查等措施, 并入企业本身存在的人员安置问题、存量资产问题、债务问题和债券问题等, 都需予以正确处理。第二, 在工作人员薪资待遇、绩效考核以及费用标准等方面, 都需进行财务整合, 通过科学分析以及深入研究, 拟定出最佳整合方案, 再开展各项宣传工作与说服工作, 最大限度取得所有工作人员的支持与积极配合。第三, 不断强化企业文化的日常建设, 通过增强企业、并入企业间的向心力与凝聚力, 共同抵御来自外界的竞争压力, 从而不断提升其核心竞争力, 推动企业朝着可持续化发展方向前进。

参考文献

[1]马骁.上市公司并购重组监管制度解析[M].北京:法律出版社, 2009.

并购整合的内部控制研究 篇5

【摘要】企业的内部控制对于并购整合阶段风险管理具有重要的意义。本文结合江森自控临港工厂并购后企业内控现状及风险的分析，对江森自控并购后整合的完善提出几点建议。

【关键词】并购整合 内部控制 江森自控 案例分析

一、内部控制对于企业并购整合阶段风险管理的重要意义

随着经济全球化的深入发展，企业并购作为资本扩张，扩大市场和提高竞争力的重要手段，日趋活跃。纵观全球企业并购案例，企业并购成功的比例不到30%，其中整合失败成为并购失败的首要因素。在合并的实践中，大多数企业将重点放在并购的交易方案上，而较少的关注并购后整合的问题上，导致并购后控力不足，资源浪费，水土不服等。如TCL并购阿尔卡特手机后意图强势推行自身文化，导致原阿尔卡特员工大量离职；海尔并购美泰整合面临困难，最终无疾而终；上汽集团并购韩国双龙，整合不利等等。因此，建立健全风险管理制度和内部控制机制，确保提升公司运营的效率和效益，尤为重要。被并购的公司唯有认可和接受并购公司的企业文化、管理制度和方式，才会与并购公司的内控体系“无缝对接”，形成内控的“共同体”，真正与并购公司融合，达到并购后协同效益的最大化。因此如何通过优化内部控制完成有效控制，降低并购整合阶段的风险，实现并购的真正融合，成为越来越多人关注和探讨的话题。

二、江森自控临港工厂并购案例简介

江森自控临港工厂前身为上海金盾消防安全科技有限公司（以下简称“金盾消防”），于2014年12月22日被泰科收购成为其全资子公司。此后不到2年的时间，于2016年9月6日，美国多元化工业制造商江森自控（JCI）宣布完成与泰科国际的合并，上海金盾消防安全科技有限公司作为泰科的子公司成为了江森自控的一部分，并购后被命名为江森自控临港工厂。被再次并购的金盾消防刚适应泰科的企业文化和管理模式，不得不重新适应江森自控的新文化和新模式。金盾消防作为中国最大的消防设备生产企业之一，为中国市场提供丰富的喷淋和气体灭火产品线和系统，拥有大量业内领先的专利发明和产品认证，却在2次并购后销售业绩急剧下滑，员工人数由当初的400多人锐减到不足200人，销售毛利率也由30%-40%锐减至15%-20%。这与江森自控本土化战略，为中国客户提供定制化的产品和解决方案，在中国消防生产设备领域分一杯羹的初衷相距甚远。

三、江森自控临港工厂并购案例内部控制现状及问题分析

（一）江森自控临港工厂并购后整合的内部控制现状介绍

并购后的江森自控临港工厂存在着许多亟待解决的问题：并购后2年员工经过泰科的整合，已经心力憔悴，面对江森自控的整合，思想上有顾虑，员工普遍存在抵触情绪；采购部门和仓库保管部门缺乏必要的协调和监督，部门之间权责交错；采购部门ERP系统观念不强，仍习惯手工传递，收发货不能及时在ERP系统中更新，导致采购人员和仓库管理人员之间摩擦不断；生产的产品不适合市场需要，产品积压严重；产品质量问题较多，客户投诉不断，售后费用畸高，销售订单流失严重；冗余和低效率资产账龄过长，金额较大；赊销管理不完善，坏账发生比较频繁；缺乏内部审计机制，无法确保账目与实际资产的一致性等等。

（二）江森自控临港工厂并购后的内部控制问题分析

第一，金盾并购前是一家民营企业，职能部门设置不科学，事物处理流程不完善，一切都是老板说了算，被江森并购后“一言堂”的经营风格发生了变化，但出现了新的问题，如治理结构缺乏良性运行机制，执行不到位，内部的权责分配不合理，结构设计不科学，职能交叉，还是沿袭以前的习惯优于制度，信任逾越制度监督，推诿扯皮，效率低下；并购后的金盾开始重视内控管理，然而金盾的大部分员工对内部控制的作用及意义不了解，认为内部控制是管理层及财务部门的事，与自己无关，甚至有的员工还有抵触思想。

第二，风险内控体系不完善，企业各个流程未形成整体监督机制和约束机制，在重要业务的控制上流于形式，没有参照内部控制的集体决策；没有考虑企业的实际情况，在经营活动中存在材料不能及时到位，导致延期交货；企业内控监管力度不够，如对供应商的选择不当，物质采购质次价高，年度内控评价和考核不及时，贯彻落实不到位，在新情况出现时不能及时完善；研发项目论证不充分，研究成果转化应用不足，导致企业利益受损。

第三，信息沟通不顺畅。江森自控是500强上市公司，内部有严格的审批制度，同时内部层级也很多，并购后金盾的员工很难与江森的领导沟通，领导也很难了解员工。并购后母公司江森通过集团下派的方式在金盾一些岗位比如财务管理，并购整合，内控等职能部门安排了总部的人员，但是空降过来的人员对消防行业的运营模式，产品的市场行情不熟悉，直接和间接的影响了公司的销售业绩。另外并购整合后的金盾没有设计好一套激励和约束的机制，使得大家能够去塑造和培育这种所需要的文化，让并购双方的员工能够心悦诚服的接受新的企业文化，以最大程度的减小企业文化冲突所需要的?化。

四、加强江森自控临港工厂并购后整合内部控制的途径

（一）因地制宜，制定合适的管理制度

并购后江森要重点调查金盾的管理思想，管理制度，管理机制，结合企业的现状，以及并购后金盾在消防行业的目标地位分析，找出金盾和江森的管理差异，将江森优秀的管理模式移植入金盾，按照思想先行，管理制度和管理机制次之的方法，让金盾员工尽快接受江森先进的管理思想和价值观念，在双方充分汲取对方的优秀管理思想和经验后，制定一套适合金盾的新的管理制度。

（二）加强财务管理，存量资产的整合

以江森企业价值最大化为目标，规范金盾法人治理结构，实施全面预算管理，通过动态监控严格控制经营风险和管理风险控制。把业务过程和财务管控有机地结合起来，让财务控制渗透到业务活动的每个环节；随时把握关键岗位人员，如会计人员、业务人员的思想、动机和行为，经常性开展职业道德教育和业务培训，提高自我约束能力和法制教育、自律教育，做思想上行动上守规矩的人；加强对金盾有形资产的整合，通过加强对优良资产使用的管理和对不良资产的清理处置来提高资产的运行效率；并购后金盾的员工应享受和江森一样的考核指标，岗位薪酬，福利待遇等，对于薪水的调整需进行广泛的调查研究和细致的宣传说服以取得大部分员工的接受和支持；在重大事项的决策上如新技术的研发，需认真的调查研究并对其进行风险分析，经过必要的研究论证程序后，充分吸收各方面意见，采用集体决策制。

（三）推进企业文化融合

江森自控是世界500强企业，且蝉联中国最佳雇主多年，其企业文化是有口皆碑的。在并购金盾后，应平等对待金盾的员工，促进并购双方的融合，促进文化建设在金盾内部各层级的有效沟通，加强江森自控企业文化的宣传，努力让金盾的员工能够心悦诚服的接受江森自控的企业文化，确保全体员工共同遵守，缩短文化融合的时间；建立企业文化评估制度，避免企业文化建设流于形式，重点关注江森，金盾高管在企业文化建设中的责任履行情况，重点关注金盾员工对江森自控核心价值的认同感，以及员工对企业未来的发展信心；重视文化评估结果，研究影响文化建设的不利因素分析深层次的原因，及时采取措施加以改进。设立联合团队共同开展工作、建立体现企业文化的规章制度、开展企业文化管理培训和制定稳定人力资源的政策，保证沟通渠道的通畅。

（四）加强内部信息的传输与沟通

企业要重视信息与沟通管理，加强信息的及时传递。信息沟通渗透于企业管理的各个方面。没有沟通，就没有管理，江森临港工厂应建立一个有效的共享信息平台，把江森有用的信息及时、准确、完整地传递给利益相关者，使并购企业、整合小组、被并购企业能够分别在信息平台上进行沟通，提高信息的透明度以及信息的反馈度，确保信息的传递者和接受者能够理解对方信息的内涵，形成员工有什么问题看法，想方设法去解决问题，解决不了主动去找领导沟通寻求解决方法，杜绝任由问题存在或发展的工作氛围。加强和重视管理信息化方面的投入很少，及时发现内控中出现的重大问题，通过例会、座谈会、交流会等多元化的沟通渠道，形式及时上传下达，相互协调；以便高管及时作出反应，最大限度地降低企业损失，或者将可能的损失转化为机遇。

四、结语

并购能否实现“1+1>2”的最终目标关键在于最终的整合运营，并购双方必须充分考虑在制度层、资源层和操作层可能出现的问题，加强内控管理，提早搭建相应的整合管理体系，并购后内部控制的建立和实施是一项长期而艰巨的系统工程，企业除了要做好前期的宣传与沟通，还需明确内部控制的重要性，做到上下一心，通力合作，提高企业内部控制系统的规范性，通过加强企业的信息沟通，做好企业的风险防范意识和能力，提高企?I的经营管理水平，实现并购的最终成功。

参考文献

我国家电企业供应链整合的风险分析 篇6

关键词：家电企业；供应链；整合；风险

中图分类号：F274 文献标识码：A

The Analysis on SC Cooperation Risks of Chinese Household Electrical Appliances Enterprises

CHI Hong-juan WANG Li-gang HOU Jing-liang2

（1. School of Traffic, Lu dong University,Yantai，264025;

2. School of Economics and Management; Southwest Jiaotong University,Chengdu，61003 China)

Abstract:In China household electrical appliances enterprise may benefit from the model of advanced experiences of SCM andthe paper finds out the suitable supply chain pattern to those enterprises.This paper positively initiates the household electrical appliances enterprise should break the enterprise limits, strengthen the relationship between the downriver enterprise's cooperation and the whole operation in order to form the household electrical appliances supply chain.It also points out the possible risks in this process.

Key words:electrical appliances enterprise; SC; cooperation; risk

一、引言

由于企业间竞争的加剧以及家电总体产能过剩，我国家电企业已全面进入微利时代。随着经济全球化进程的加快，家电企业的竞争已经从单体企业的竞争演变为供应链、企业资源管理、客户关系管理的综合竞争。中国家电企业虽然在制造成本方面具有优势，但是交易成本却很高。据统计，目前整个家电业的现状是原材料的制造成本只占总成本的53%，而与流通、营销有关的成本则占46%。居高不下的交易成本，不仅削弱了中国家电企业利润空间，还在很大程度上影响着中国家电企业运行效率的提高和整体竞争能力的提升。目前，我国家电企业正在学习和借鉴先进的供应链管理经验，正在摸索适合企业现状与企业发展的供应链模式，并在当前阶段取得了一定的成效。因此，打破企业限制，强化家电上下游企业之间的合作与整体运作，尽快形成家电供应链，并且认真分析可能面临的风险，采取必要的防范措施，是当前我国家电企业必须共同面对的问题。

二、我国家电企业供应链整合的方向

经过多年的激烈竞争和近年来以资本为基础的产业整合，目前我国家电市场中已形成了以著名家电品牌制造企业和家电专业连锁销售企业为主体的两大产销阵营。两大阵营的主要企业都已具备了进行供应链整合的能力和条件，也都在进行着相关的尝试和努力。值得注意的是家电制造企业和家电销售企业在供应链整合方面面临的问题和整合的重点不是完全相同的。从家电制造企业来看，它们面临的供应链整合问题可能更为全面，难度也比较大，家电制造企业供应链整合应注意以下几个方面：

第一，家电制造企业应该把核心竞争力放在产品创新、技术改进及品牌建设上来而不是放在终端销售的建设上。在中国家电产品同质化倾向十分严重的情况下，通过对上游环节的整合，形成了新型的家电产品开发、生产体系。

第二，家电制造企业需要对原材料供应企业，家电产品的技术开发机构等上游环节进行必要的整合。与其上游企业建立战略合作伙伴关系，通过ERP,B2B等现代信息系统实现信息共享，降低库存，缩短订货期等来实现共赢。

第三，家电制造企业应该与其下游企业形成合作有序、利益共享、快速反应的产销关系。通过B2B、POS、一体化定单等电子商务平台，建立基于协作计划、预测和补货系统的供应链合作体系。

第四，家电制造企业应明确企业物流的运作模式已经不再适合企业的发展，将物流业务外包，积极寻求并与第三方物流企业合作以降低物流成本，提高物流运作效率。

第五，我国家电制造企业应积极构筑全球供应链体系。一方面利用来自其他国家可用资源与优势，积极主动地推行全球采购战略，降低原材料及技术成本；另一方面，随着经济全球化的进一步加剧，国内市场竞争的日益激烈，我国家电企业应该走出国门寻求更大的国际市场，积极参与全球竞争。

从家电销售企业来看，虽然国美、苏宁、三联等大型家电专业连锁企业市场影响力迅速提升，但其在中国家电市场总销售份额中的比重还没有占据主导。从国际发展经验来看，未来我国家电流通将形成以百货商店为基础的大型零售企业，以品牌特许经营为基础的家电专卖系统，以大型批发企业为核心的家电零售系统等四大销售体系为主导的市场格局。因此，家电销售企业的供应链整合应注意以下几点：

首先，家电销售企业需要关注在分销领域的网络整合，加快其分销网络的建设与布局优化，探索合理的物流配送模式等方面形成解决方案，以提高连锁分销体系的效率和应对市场的快速反应能力，加速形成强大的市场分销能力和高效的供应链运作能力。

其次，家电销售企业驱动的供应链模式本质在于核心企业通过电子商务技术与现代物流手段，上与生产加工企业相连，下与分销商零售商相接，承上启下，变传统的单纯推式营销为推拉结合的模式，也就是商家驱动、产销联盟、推拉结合、规模定值的商务运作模式，从而创建家电企业一体化供应链模式。

不管是家电制造企业还是家电销售企业，供应链整合的共同点在于构筑扁平化的供应链生态圈，即从传统的线性供应链，转变成扁平的一体化供应环。同传统意义上的供应链扁平化有所不同，现在的扁平化不是简单的裁减或压缩中间环节，而是要在高度集成的信息系统的支持下，实现信息的同步共享，杜绝供应链上的信息失真、计划失控、操作失误的“牛鞭效应”。快节奏的信息共享，必将缩短整体供应链中的物流沉淀，减少不必要的存货风险和物流周转。在高度集中的信息系统体系里，家电制造商，批发商要了解零售商的库存与销售，零售商企业要了解制造商、批发商的库存结构，由此形成双方真正的供应链合作。

三、我国家电企业供应链整合的风险问题

由于供应链并没有改变各节点企业在市场中的独立法人属性，也没有真正消除其潜在的利益冲突，本质仍是一种介于企业与市场之间的虚拟企业系统，各节点企业只是通过不完全契约方式来实现企业之间的协调，因此供应链整合也存在多方面的风险。

（一）系统风险

供应链是一个系统，各企业主体环环相扣构成的非线性复杂系统，都有不同的背景与不同的利益要求，都有追求自身利益最大化的本能。在实践中，各节点企业很少能从整个系统的高度着眼，大多从自己的立场出发看问题，难免出现系统内耗现象。进一步讲，供应链内各节点企业之间的协调主要是通过战略联盟这种展示性安排来实现的，成员之间也许有协议，但这种协议往往不具备法律约束力，这样达到目的一方可能提前终止合作，甚至重新进入竞争状态。同时，每个企业经营理念、企业文化都各不相同，短期合作易，长期共事难，一些大型的企业之间的长期合作难以实现往往是由于文化的障碍。

（二）管理风险

由于供应链式虚拟的经济系统，不能像企业集团那种有效约束各成员企业的有限理性与机会主义行为，可能造成家电企业相互之间的锁定，增加了管理的风险。同时，企业的决策受制于其领导决策者的有限理性以及企业追求自身利益的本能，即有可能造成信息压缩与隐藏。信息压缩一方面是链条中信息交换补偿，信息流发生阻滞，增大系统不确定性；另一方面，信息失真导致供求脱节。

（三）信息风险

现在的市场交易关系中，诚信原则和商业伦理被严重冲击，上下游企业之间，供应链领导企业与其他企业之间，企业与消费者之间的契约关系很不正常，一些非技术范畴的现实问题，严重影响了供应链作为战略利益联盟的初衷，使得交易组织堵塞，系统功能缺失。此外，由于在供应链中，企业不愿与上下游企业共享信息，以至于各企业内部信息系统虽然很先进，但只是一个个的“信息孤岛”，这样，链中企业对需求信息的曲解沿着下游向上游逐级放大，形成所谓“牛鞭效应”，导致整个供应链效率低下。

（四）市场风险

由于供应链由处于众多环节的企业构成，有能力识别顾客核心需求的企业是那些离最终顾客最近的企业，由意愿识别顾客核心需求的企业是那些在供应链获得利益最大的企业，而有能力和有意愿的很可能不是同一企业。此外，识别顾客核心需求所支付的成本要由单一企业承担，但准确识别出顾客核心需求所获得的利益却由整个供应链企业共享。这样难免会有部分企业产生“搭便车”的思想。整个供应链就会出现对识别顾客核心需求的投资不足，最终难以有效地识别顾客核心需求，使供应链最终产品不能获得顾客的认可。

四、我国家电企业供应链整合的风险防范

供应链的形成和有效运转是与整个社会的市场环境、产业环境乃至企业生产方式、交易方式等诸多因素紧密相关的，这里既有硬件因素，也有软件因素。我们所面临的，正是以上诸多方面的制约因素，只有从消除这些障碍入手，才能从根本上促进供应链整合模式的发展。

（一）企业要具有整体性的系统思维

企业之间缺乏相互信任将阻碍企业策划供应链式的选择，而企业间在信息沟通和商务运作程序上缺乏统一的标准将阻碍一体化供应链的实现。在观念上，它需要经理人员摒弃以往竞争中所采取的非此即彼、你死我活似式的竞争方式，努力营造从单枪匹马式的争斗到相互协作后的双赢或多赢得竞争新局面。在具体操作中，供应链整合也绝不是单纯找几个合作伙伴而已，它还要求企业建立相应的生产计划与控制体系、库存管理体系、物流管理与采购体系和信息技术支撑体系。

（二）供应链中各企业要相互信任

在传统的买卖关系中企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他企业，竭尽全力地增加自己的利益。在实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，要与合作企业共担责任、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业间建立长久信任关系的唯一有效途径。企业间只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。

（三）企业高层要重视供应链管理的运作

作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个供应链中各参与企业、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制等，是一种跨行业、跨部门的管理方法，是一项复杂的系统工程，需要企业高层经营者的高度重视，在供应链上某环节发生故障时，他们能统观全局，给予合理地解决。

（四）要重视人力资源在供应链管理中的作用

物流中高层管理者，实务操作人才是有效的供应链实现的关键要素，要建立一支高素质的管理者队伍。通过各种途径，搞好职工队伍培训，企业领导者应积极进行能力提高和知识更新，以适应时代发展的需要。

五、结束语

我国家电市场正进入以供应链整合为核心的整体竞争阶段，构筑扁平化的供应链生态圈有利于加速我国家电企业供应链的整合与形成，同时要注意识别可能面临的各种风险，采取必要的防范措施，使风险降至最小化，从整体上改善家电企业的运作效率，提高市场竞争力，并尽快适应经济全球化的发展趋势，以融入国际家电市场。

参考文献：

[1]马士华.供应链管理[M].北京：机械工业出版社，2000.

[2] 褚方鸿.合作共赢得三连家店供应链管理模式[J].物流技术与应用，2005（4）.

[3] 王威.打破区域限制家电供应链整合浮出水面.www.hc360.com

[4] 刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2003（2）.

[5] 全新顺.基于供应链管理的企业运作模式分析[J].企业活力，2005（3）.

整合的风险控制 篇7

企业并购的原因主要有两个:一个是企业内部的需要承受的压力;二是企业外部的市场环境。面对竞争激烈的市场环境,海外并购的案例越来越多,这也是企业对外进行投资最直接的方法。企业并购的过程十分复杂,首先需要找到想要并购的企业,然后评估该企业的价值,双方再进行谈判,谈判成功之后需要签订相应的合约等,最后才是并购整合。如图1所示:

虽然,双方交易完成并不能代表并购结果,在并购整合阶段很容易出现变化,从而对企业带来不稳定的因素,这些都是无法事先预料的,因此,海外并购的最终结果还是要看整合后对企业产生影响的好坏。现在,我国对于海外并购存在的整合风险的探索还不够深入,尚处于不断摸索的阶段,然而相关并购活动在我国却越来越活跃,因此应该努力减少并购过程中的整合风险,并构建对企业进行全面控制的框架。

二、企业海外并购活动在我国的发展

在经济全球化的进程中,欧洲国家到目前为止兴起了5次并购热潮,而在第五次的并购热潮中,因为全球经济一体化,我国也掀起了并购热潮。如图2所示,广东省地区进行海外并购活动越来越多,尤其到2012年数量急剧上升。

(一)我国企业海外并购的背景

我国想要发展规模走向世界的企业逐年增多,想要达成这项目标有很多的方法与途径。根据这些年企业的发展情况,部分通过收购其他企业,也有部分企业是双方合资参股,从而让公司得到扩张。据数据显示,我国企业进行海外并购已然成为走出国门最直接有效的方法。2003~2005年,我国对外进行投资的数额由28.5亿美元增加为122.6亿美元,而通过进行海外并购进行投资的数额由原先的18%增长为53%,这个变化是极其令人惊讶的。

(二)企业海外并购在我国的发展

随着经济的不断发展,市场规模的不断扩大,并购活动首先在发达国家掀起了热潮,而我国也不甘落后,数据显示,从2006~2012年我国企业海外并购的案例逐年增多,具体如图3所示:

由图3可知,从2006年开始,我国企业海外并购的趋势是逐年增长的,且并购总额也呈现出上升趋势。尤其是在2009年和2010年,海外并购掀起热潮,案例数量激增,而在2011年海外并购案例数与并购总额到达了顶峰。

并购一旦成功,那么对企业将会带来不可估量的效益。然而,企业海外并购存在很多风险,大多数企业在进行海外并购后出现失败的情况,对企业造成了不良后果。因此,在企业整合的过程中一定要对有可能存在的风险进行全面控制。

三、企业海外并购整合风险

海外并购并不仅是某两个或者更多个企业之间的组织与合并,并购后的整合过程对于并购是否能够成功起到了举足轻重的作用,而整合风险也是整个并购活动中最为重要也是最容易发生的一种风险。相比较于直接收购,在整合过程中所需要付出的成本也比较高,如果被并购的企业运营情况并不理想,那么对于并购公司来说,整合过程中所付出的成本就会更高。

(一)企业与被并购的海外企业文化差异的风险

我国企业在进行海外并购之后,如果两个企业间的企业文化存在很大的差异,那么在进行整合过程中很容易发生争议,双方的管理风格方面和价值观方面无法达到统一,这就需要找到一个平衡点进行不断磨合。海外并购中的企业文化差异是因为不同的国家有自己独特的文化,每个国家在价值观方面也存在很大的差异,每一个工作人员都受到自己国家文化的熏陶,因此他们有自己独特的工作习惯与价值观。这方面对于海外并购活动是非常重要的。

国外企业和我国企业之间的文化存在着很大的不同,这就造成了整合过程更加困难。外国企业文化相较于我国企业更加开放,我国企业就比较保守,员工往往能够承受很高的风险,因为他们距离权力的中心比较遥远,因此我国企业并购能否成功主要在于企业权力中心,也就是最高领导。如果这家企业没有建立健全的内部管理制度,下层的工作人员往往是听从上层的领导,显而易见,通过这种方法来对企业进行管理与其他国家企业管理的方法有很大的不同。如果类似于这种矛盾发生,将会失去企业的核心工作人员,企业人才的流失将会对企业造成很大的危害。

中国企业文化与外国企业文化之间存在很大的差异,造成了他们对我国企业文化不够了解。当国外企业被并购时,该国很多的工作人员或许会对我国的并购企业报以偏见并且对我国企业的运营能力表示怀疑。面对这样动荡不安的局面,底层的员工会对公司是否做出裁员决策而感到担忧,而管理层会对自己在公司的职位感到忧心,而投资者会担心投资的钱能够获得相应的回报。这样的工作心态会使工作效率不佳,同时会对整合过程造成很大的困扰,甚至有可能对公司造成不可挽回的局面。这就需要做出必要的措施来挽回局面,比如可以开办中西方文化交流活动,或者对于其他文化进行有针对的培训。

(二)整合资源与业务存在的风险

我国企业在完成海外并购后的目标就是能够快速的整合,期望能够在最短时间内相互协调产生互补作用,从而扩大市场份额,推动企业发展的效果。这就需要并购后的企业之间在资源和业务方面在最短时间内相互磨合,这些涵盖了销售、产品、财务等各个方面。

资源与业务在整合中存在问题主要体现在:(1)我国企业因为缺乏海外并购的实践能力,在最初的谈判过程中没有占据主导地位,对于备选方案没有进行全面且透彻的了解,投标太过草率仓促,以致接下来的过程都不能有针对、有计划的完成;(2)很多企业在完成海外并购之后被成功冲昏了头脑,从而忽视了在并购后的整合工作,尤其是对资源和业务的整合。长远看来,并购后的企业内部存在着不同的管理模式,在资源和业务方面存在很大差异,如果这个过程的整合没有顺利完成,那么将会导致企业在经营活动中做出错误的决策。可见,只有充分利用对方的资源与业务,并且有针对地制定出新的管理模式,让企业朝着新模式有条不紊地进行经营活动。

四、企业海外并购整合风险全面控制框架构建

(一)对企业海外并购全过程全面控制

(1)企业海外并购决策过程。对于目标公司的企业文化以及该公司内外部环境进行全面了解,详细评估该公司可能存在的风险,根据各方面的情况对能否成功整合做出初步判断。比如要对目标企业的文化进行审查,如果两个企业间的文化差异比较大,双方的价值观、管理制度等方面有着很大的不同,、就会给企业带来很大的文化冲突。

(2)企业海外并购交易过程。在并购决策阶段对于已经发现的风险因素进行全面监控,而在交易过程中有可能出现新的风险要及时处理。一旦并购交易的过程结束后,就要安排专门的工作人员针对企业的具体情况做好整合的准备工作,对于在整合过程中有可能出现的风险做好事先防范工作。

(3)企业海外并购整合过程。整合过程是风险发生的高峰期,这个过程也是整个并购活动最为关键的一个部分。在这个阶段,很多不安定的因素纷纷涌来,这就要看事前所有的准备工作是否充分完成。不管是高级管理人员还是最底层的工作人员都要认真做好自己的本职工作,都要参与到风险控制的过程中,全体员工团结一心,才能让企业获得巨大的成功。当然企业要建立健全内部控制制度,让企业更加长远的发展。在这个过程中,速度是非常重要的一点,如果在整合过程中速度越快,那就越有利于市场的发展与协同效应的发挥,让企业达到事半功倍的效果。

(4)企业海外并购整合后的稳定阶段。在这个过程中,所有的整合风险都得到了有效的管理和控制,因此,需要做的就是对整合过程进行评估,并对企业的发展制定长远计划,使并购后的企业发挥自身独特的优势,增加企业的竞争优势,从而让企业更好更长远的发展。

(二)构建并购整合全面控制框架

综上所述,在整合过程中最容易出现风险的三个方面在于业务、资源与文化。因此,在制定整合计划之前一定要对这三个方面进行全面的考量,企业应该找到一个平衡点,让企业能够更快更稳定的发展。如果企业没有制定完善的整合计划,很多员工都不知道自己应该做什么,就会造成员工工作效率缓慢,甚至有可能出现问题考虑不周的情况,这样决策层就容易做出错误的决策,这对企业的影响是巨大而深远的。

(三)明确员工责任并制定发展目标

面对员工在进行并购活动之后忐忑不安的心情,他们对于新企业或许有着怀疑或者不满,这些负面情绪很可能导致工作效率下降。因此,企业应当迅速明确员工的责任,同时平复员工的心情,让他们有一个愉悦的工作环境,对于被并购企业的优秀员工,也要让他们在全新的公司找到自己的归属感,让他们充分发挥自己的才能,促进企业的发展。同时,企业应该制定长远的发展目标,面对整合后一个全新的企业,有着自己独特的优势,企业需要充分利用这些优势,制定长远且合理的发展计划,让企业更好更全面的发展。

(四)去其糟粕,取其精华

在整合过程中,并购企业不能一味地采用原有的机制,被并购企业经过很长时间的发展总有其精华部分,因此企业应该取其精华,去其糟粕,尤其是国外发展比较成熟稳定的企业,他们有着先进的技术和丰富的管理经验,而我国在技术上还有待突破,工作人员也缺乏相应的管理经验。我国企业想要走出国门,就需要与国际接轨,只有不断地学习并且提高自身的能力,才能适应市场的发展。

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整合的风险控制 篇8

一、内部控制与风险管理的关系

1. 内部控制与风险管理的相关性。

(1) 内部控制与风险管理都是一个过程。内部控制是一种动态的过程, 它使企业的经营向着既定的目标努力, 但它并非是目标本身, 而是一种手段, 它受到控制环境等内部控制要素的影响。同时, 在全面风险管理 (ERM) 框架中, 企业风险管理也被定义为是一个过程, 是渗透于企业各项活动中的一系列行动, 贯穿于管理过程的各个方面。风险管理不只是某个人或者某个部门的事, 而是贯穿到整个企业、整个员工, 贯穿到业务的每一个环节, 有赖于高管人员到基层员工各层次人员的相互配合。

(2) 内部控制和风险管理都受到相同的影响。内部控制会受企业或组织中各层次人员如董事会、管理层和其他人员的相互影响和相互作用, 它不仅包括各种内部控制政策以及控制表单, 还包括组织中各层次人员的作用;同时, 每一个成员在控制过程中既可以是控制的对象, 也可以是控制的实施者。ERM框架中强调企业风险管理是一个由“人”参与的过程, 涉及整个企业及企业各个层次的人员, 包括董事会、管理层和其他人员, 企业管理者对企业面临的风险应该有一个从整体架构上出发的风险组合观念。

(3) 内部控制与风险管理都有相同的手段。二者都可以通过风险评估来达成相应的目标。根据COSO报告, 风险评估是企业内部控制的主要组成部分, 用以辨认并分析影响目标达成的各种不确定因素, 决定风险应该如何管理。控制和风险的概念紧密相连, 环境控制和风险评估是提高企业的内部控制效率和增强内部控制效果的关键。企业进行风险评估一般必须经历风险辨别、分析、管理和控制等过程。而风险管理中, 应先确定组织目标, 在固有和剩余的基础上对风险进行评估, 分析判别其可能性和对达成企业目标的影响程度, 以作为风险管理的基础, 为企业管理资源的配置提供合理依据。

(4) 内部控制和风险管理都有相同的目的。二者都被设计用以提供合理的保证。由于内部控制具有固有限制 (包括成本限制、串通舞弊、人为错误、管理越权以及修订跟不上变化) , 因此内部控制只能为企业管理层和董事会提供合理的保证而不是绝对的保证。事实上, 内部控制的实质不在于消除一切风险, 而在于防止管理上已经意识到的风险的发生。风险管理也主要是用于识别那些可能影响企业的事件并有效加以管理, 在合理的经济预算的前提下判断企业的风险偏好。运用专业手段识别和分析那些妨碍企业经营管理目标实现的因素及其可能造成的影响, 管理层要对确认的各种首要的风险通过收集历史数据建立风险管理模型, 以对其进行定量分析, 分析企业整体目标和业务活动目标的制定和衔接, 对内部和外部风险进行识别和分析, 及时对影响企业目标实现的因素进行识别, 显示其发生的概率大小和对企业目标的影响程度, 以便及时调整企业的战略、工作重点和业务程序, 从而合理分配企业管理资源, 使企业在其风险偏好范围内实现既定目标。

(5) 风险管理是内部控制概念的自然延伸。内部控制是企业防范风险的日常运行功能与结构, 包括确保财务信息的真实可靠、遵守相关的法律法规等。在新技术和市场条件下, 为维护股东的利益、实现企业目标, 还需要基于内部控制进行更主动、更灵活、更全面的风险管理。

2. 内部控制与风险管理的区别。

风险是针对目标而言的, 实际上风险可能妨碍目标的实现。如今, 风险的概念范围扩大了。对一家公司而言, 风险如果处理得不好, 不仅会影响其竞争能力, 也会影响其实现可持续发展、扩大经营的能力, 但它同时也预示着机遇的到来, 利用得当, 会给企业带来巨大利润以及生机。风险的范围是如此广泛, 以至于有人认为风险管理就是内部控制。把两者混淆的关键在于没有看到内部控制和风险管理更加本质性的内容。

(1) 内部控制和风险管理各有侧重点。内部控制侧重于制度层面, 通过制定、遵守规章制度规避风险;而风险管理则更侧重于交易层面, 通过市场化的自由竞争或市场交易来规避风险。一般来说, 内部控制是为了保证会计信息的真实性和资金的安全性, 会计控制是其核心, 内部控制一般只限于财务部门及相关部门, 并没有渗透到企业管理过程和整个经营系统, 控制只是管理当中的一项职能;而典型的风险管理则更加关注特定业务中与战略选择或经营决策相关的风险与收益的比较, 如银行的授信管理、汇率风险管理、利率风险管理等, 它贯穿于管理过程的各个方面。从以上分析可以看出, 风险管理是内部控制概念在新技术和市场条件下的自然延伸, 风险管理包括内部控制, 内部控制是风险管理的基础。

(2) 二者涉及的风险有不同的范围。内部控制中经营管理活动所评估的既有内部风险, 又有外部风险。那种以为内部控制只是控制某单位的内部风险的观点是片面的。COSO和巴塞尔委员会都认为, 内部控制的过程涵盖了公司所面对的并在公司内由各级人员所经营的所有的内部和外部的风险。然而现实中的风险管理却很实在, 巴塞尔委员会指出, 风险管理与内部控制的不同之处在于, 典型的风险管理比较关注特定业务的战略评审, 旨在通过比较不同公司业务领域内的风险与报酬来使收益最大化。

在现代企业制度下, 随着竞争的日益激烈, 在最大努力达成企业目标的压力下, 内部控制和风险管理作为其有利手段, 二者的差异已经越来越被淡化。取而代之的是, 管理者将它们趋同, 强调一起协调, 共同为企业的经营管理进行制约和督促, 以更好地达成企业组织目标。

二、内部控制与组织目标的关系

任何一个组织都必须有一个指南来指导其成员实施有意识的、理性的行为, 我们称这个指南为组织目标。企业作为一个正式的组织也不例外。英美模式下, 企业的组织目标为股东权益最大化, 而日德模式信奉公司价值最大化的组织目标。本文认为, 企业的组织目标为企业价值最大化。COSO报告将内部控制目标分为三类, 即营运目标、财务报告目标以及遵循法定目标。这样的分类既不影响各类目标实现的独立性, 也不影响其实现的重叠性, 有利于不同的人从不同的视角关注企业内部控制的不同方面。

1. 内部控制的直接目标是为了达成管理者的目标。

根据控制论的一般原理, 控制是作用者对被作用者的一种能动作用, 被作用者按照作用者的这种作用而行动, 并实现系统的预定目标。因此, 可以从以下几个方面来理解内部控制:

(1) 内部控制具有一定的目的性。它是为了达成某种或某些特定的目的 (如保护企业财产安全, 检查会计账目的正确性、可靠性, 维护企业资产安全, 提高企业效率, 贯彻既定的管理方针等) 而设置并实施的。

(2) 内部控制是散布在企业作业中的一连串的行动, 是企业经营过程的一部分。它不是静态的某种状态, 而是与经营过程结合在一起, 使之发挥既定的应有功能, 并发挥它自身的监督作用, 督促企业经营过程不偏离轨道, 朝着预定的方向持续进行。换言之, 内部控制与企业经营活动相互交织, 为企业基本的经营活动而存在, 它随企业内外部环境的变化而不断完善, 是一个不断发现问题、解决问题, 然后再发现其他的问题、解决其他的问题的循环往复过程。

(3) 企业中的每一个员工既是控制实施者也是被控制者。每一个员工既是控制的主体又是控制的客体, 他们对其所负责的作业实施控制, 同时他们工作的完成程度又受到他人的控制和监督。只有这样环环相扣, 才能够保证每一个经营环节都朝着管理者所制定的目标顺利运行。

COSO报告单独对内部控制的目标进行了阐释:虽然内部控制目标的设定不是内部控制的组成要素, 但它是管理过程中的一个重要部分, 是内部控制的先决条件, 也是促成内部控制的要件。制定目标的过程对内部控制具有重大的意义, 直接影响到内部控制是否有存在的必要。完善的内部控制直接保证管理者目标的实现, 实现管理者预定的经营计划。管理者目标具体包括资源配置目标 (资源配置合理) 、管理决策目标 (决策科学) 、产品成本目标 (成本最低) 、产品质量目标 (质量最优) 、财务管理目标 (利润最大化) 这五个子目标。这五个具体的管理目标相互联系, 相互支持, 具有明显的相关性:资源配置目标是企业的设施配置关键;管理决策目标是企业经营行为的大趋势问题, 关系企业的兴亡成败;产品成本目标是企业节约成本、追求更多利润的源泉;产品质量目标既是企业的“硬件”也是“软件”, 它是企业实现可长期发展的必备条件, 也是实现利润最大化的重要因素;财务管理目标是企业发展的原动力, 是其他四个目标综合作用的结果。实现了这五个具体目标, 就保证了企业总体管理目标的实现。子目标为总目标服务, 总目标的实现有赖于各子目标的实现。

2. 内部控制间接保证了组织目标的实现。

由于内部控制是控制主体意志的体现, 因而控制主体不同, 内部控制的目标也有所不同。内部控制目标还应按法人治理结构的各个层次进行具体划分, 把内部控制工作层层落实。

(1) 股东大会的内部控制目标。由于股东大会对企业拥有最终控制权, 其有权要求管理当局从价值最大化的角度出发来管理企业, 要求管理当局提供真实可靠的财务信息, 保证股东的权益尽可能大, 并在管理当局做出损害股东权益的举动时有权采取必要的措施和行动, 做出正确的投资和管理决策。在股东大会的内部控制下, 管理者不可能在重大问题的决策上与企业组织目标相背离, 会保证以价值最大化作为第一前提。

(2) 董事会的内部控制目标。董事会是法人治理的决策机构, 董事会拥有对公司的重大经营决策权和对高级管理层的激励监督权, 其内部控制的目标是:保证其科学合理地实施这些重大经营决策权和激励监督权, 保证公司经营的有效性和合法性, 保证企业财产安全, 保证会计信息的真实和完整, 保证企业管理目标的实现。同时, 由于股东大会的监督, 管理者所制订的目标不会与组织目标相差太远, 所以其间接保证了组织目标的实现。

(3) 经理人的内部控制目标。经理人由董事会委任, 是企业的代理人, 具体负责企业经营管理的日常工作。其内部控制的目标主要是:建立和完善符合现代企业经营管理要求的内部经营管理机构;建立经营风险控制系统等控制制度;堵塞漏洞、消除隐患、保护企业财产安全完整;保证会计资料的真实完整, 及时报告会计信息;确保国家有关法律法规和企业内部规章制度的贯彻执行;改善企业经济效益等。

(4) 监事会的内部控制目标。监事会是股东大会派生出来的一个机构, 直接对股东大会负责。其内部控制的主要目标是:对企业经营管理决策、日常经营管理活动及行为、财务工作以及会计资料的真实性实施监督;保证会计信息的真实完整;确保股东及股东大会目标的实现, 从而实现企业的组织目标。

综上所述, 所有层次工作人员的内部控制的目的都是减少虚假会计信息, 降低经营风险, 保证达成管理者的目标。但是由于激励机制的存在, 管理者的目标不可能与企业的组织目标相互背离或者偏离太远, 其最终的目标基本上仍是保证企业组织目标的实现。有效的内部控制不仅可以充分利用企业现有的资源, 降低其生产成本, 还可以使企业的发展更加良性化。否则, 不仅会造成资产流失、利润减少, 甚至会使企业倒闭。随着经济的不断发展, 人们的经济意识不断增强, 信息、技术快速发展, 市场竞争日益激烈, 企业所处的内外部环境均具有高度的不确定性, 从而增强了企业契约的不完备性, 这也是人们越来越重视内部控制研究的真正原因。如通过目标制定、事项识别、风险评估反映控制活动、信息沟通、交流和监控, 以消除不完备契约所造成的逆向选择和道德风险, 使公司治理更加完善, 以保证企业目标的实现。

三、风险管理与组织目标的关系

1. ERM中的风险管理概念可以代替一般风险管理的概念。

在内部控制标准制定方面, COSO一直是国际公认的权威机构, 自其成立以来, 一直致力于内部控制标准的制定, 引导和代表着内部控制的发展趋势。1992年, COSO提出了《内部控制———整合框架》, 经过十多年的应用, 已成为业界普遍认可的一个标准。随着西方发达国家风险管理的理论和实践不断丰富和发展, 2004年9月, COSO又结合《萨班斯—奥克斯利法案》的相关要求, 提出了《企业风险管理———总体框架》, 将风险管理模式从传统的分散、小视野模式逐渐转化为一体化、大视野的模式, 提高到从整个企业范围内来审视风险, 将风险管理视为对影响企业组织目标实现的不确定性进行的全方位的管理。它既是对《内部控制———整合框架》的超越, 也标志着内部控制的转型, 在内涵界定、目标体系、构成要素等方面都进行了拓展和延伸。由于COSO的权威性, 在会计界, 我们可以用ERM中的风险管理概念替换广义上的风险管理概念。

ERM指出所有企业都面临着各种不确定性, 会遇到各种风险和机遇, 对企业管理者而言, 所面临的挑战是在企业努力为利益相关者创造价值时, 判断企业对于伴随着这些价值增值而来的风险的可承受程度。有效的企业风险管理能够使管理者及时恰当地处理面临的不确定性及相应的风险和机遇, 最大程度地提升企业创造价值的能力。

2. ERM中的企业目标与要素的关系。

(1) ERM中企业目标的分类。ERM中将企业目标分为四类: (1) 战略。涉及较高层次的目标, 与企业组织目标紧密联系并支持组织目标。 (2) 经营。涉及企业的经营效果和效率, 它包括业绩指标和盈利指标。由于管理层对于企业结构和业绩评价的选择不同, 因而所制定的业绩指标和盈利指标将随之发生相应的变化。 (3) 呈报。涉及企业呈报的有效性。包括内部呈报和外部呈报, 可能还涉及财务信息和非财务信息。 (4) 合规。涉及企业经营是否符合相关法律规范。

这四类企业目标相互关联又相互独立。它们反映出企业的不同需求, 针对企业中不同的人员确定他们应承担的不同责任。由于关于报告可靠性的目标和法律法规遵循的目标属于企业内部控制范围, ERM可以提供合理的保证以使目标达成。但战略性和经营目标通常受到外部事件的影响而超出企业范围内的控制。相应地, 对这两类目标, ERM可以提供合理的保证则是管理层和在监督角色的董事会能够及时意识到企业达成目标的程度。

(2) ERM要素为目标服务。ERM中将风险管理的要素概括为八个方面, 即内部环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应、风险控制活动、信息和交流、监控。在结构方面, COSO沿用了内部控制整合框架中通过三维矩阵表现构成要素与目标之间关系的方法。四类目标用纵栏表示, 八个构成要素用横栏表示, 而一个主体内的各个单元则用第三个维度表示。这种表示方式令使用者既可以从整体上去关注企业的风险管理, 也可以从目标类别、构成要素、主体单元甚至从其中任何一个分项的角度去加以关注。全面风险管理中的八个要素都是为企业的四类目标服务的, 每个层次都必须从以上八个方面进行风险管理。ERM不是一个严格的单循环的步骤, 即一个要素影响下一个要素, 而是一个多方向、重复性的过程, 在这个过程中所有的要素都能够影响其他要素, 也同时受到其他要素的影响。可以说, 这反映了整个风险管理框架, 每一个风险管理组成要素都是与四类目标相互纵横交错的。例如, 财务数据和非财务数据从内部和外部产生, 这些数据是信息和沟通的一部分, 它们在战略设定和有效管理商业运作、有效报告和遵从法律各个部分都是需要的。同样的, 所有分类的目标都和八个构成要素中的每一个相关联。以运作的效果和效率来说, 对于它的业绩, 所有八个部分都是可适用和重要的。ERM目标和要素之间存在直接的联系:目标是企业要努力完成的东西, 而ERM要素则是达成目标的必备条件。

(3) ERM要素是判断企业风险管理的标准。企业风险管理的构成和目标既是建立健全企业风险管理过程的依据, 也是评价其有效性的标准。判断一个企业的风险管理是否有效, 应在对八个构成要素是否存在并有效运行进行评估的基础上进行的。构成要素如果存在并且正常运行, 那么就可能没有重大缺陷, 表示风险被控制在主体的风险容量之内。当企业风险管理分别在四类目标中的每一类下都被确定为有效时, 就可以合理保证董事会和管理当局了解主体实现其战略和经营目标、主体报告的可靠性以及适用的法律和法规被遵循的程度。此外, 八个构成要素在每个主体中的运行也不是一成不变的。例如, 在中小规模主体中的应用可能不太正式, 不太完备。尽管如此, 当八个构成要素存在并且正常运行时, 依然表示小规模主体的企业风险管理呈有效状态。

3. ERM中企业目标实现程度的判定。

根据企业是否具备ERM的八个要素以及这八个要素是否有效地发挥作用, 我们可以判断ERM中企业目标的实现程度。因此, 企业目标实现程度的判断标准就是ERM的要素。如果具备这八个要素并且其能够正常地发挥作用, 企业就基本上不存在重大缺陷, 风险也就可以控制在企业的风险偏好范围内。当然, ERM的八个要素在不同企业发挥作用的程度不可能完全一样, 例如大企业对ERM的运用就比中小企业更加严格和正规。一般来说, 只要中小企业具备了ERM的八个要素, 并且它们可以正常发挥作用, 则中小企业就能够确保可以实现既定的组织目标。当然也有例外, 企业即使完全具备了这八个要素, 仍然不能百分之百地保证企业目标的实现。因为ERM有着自身不可克服的局限性。这些局限性包括人员决策判断的失误、对风险做出反应以及建立控制制度要受到成本效益的制约、人员的简单错误可能导致ERM的中断、成员的相互勾结导致内部控制制度的失效、管理层凌驾于控制制度之上等, 这些缺陷使董事会和管理层不可能保证企业目标的绝对实现。

4. ERM中企业各层级人员对实现组织目标的职责。

根据ERM框架, 企业中的各层级人员对实现企业的组织目标的职责基本可以分成以下几个层次:

(1) 董事会对实现组织目标负有监督责任。它负责监控企业风险管理, 获知并批准企业设定的风险偏好, 与企业高层管理人员讨论企业风险管理的状态, 对企业所面临的重大风险、管理层计划采取的行动以及管理层确保风险管理有效性的方式有知情权, 董事会还要从内部审计人员、外部审计人员和其他人员那里获取相关信息, 以更好地实现组织目标。

(2) 高层管理人员对实现组织目标负有控制责任。他们应对ERM负总责, 各部门经理应认同企业对风险管理的相关理念, 严格按照企业设定的风险偏好和风险容忍度处理本部门的事务。CEO或总裁在初步评估企业风险管理的能力和有效性时应召集各部门经理, 共同协商讨论以决定是否有必要对其继续进行更加深入的评价, 确保最经济地实现企业组织目标。

(3) 企业基层职员对实现组织目标负有执行责任。他们参与了企业经营管理中具体执行和控制的全过程, 既有责任按照企业已经确立并且颁布的指令和协议具体实施风险管理, 又有责任对企业的每一项经营活动进行控制, 尽可能达到管理者的预先要求, 从而实现企业的组织目标。

(4) 内部审计人员对实现组织目标负有评价责任。由于内部审计机构处于组织的董事会、总经理和各职能部门之间的位置, 并且要对企业所有经济业务进行审查、评价, 因而它能对企业所面临的风险进行全面分析与评估, 对管理层的风险决策方面可以提供建议、质疑或者支持。内部审计人员能够充当企业长期风险策略与各种决策的协调人, 通过对长期计划与短期实现的调节以更好地实现企业的组织目标。

四、结语

任何一个企业都要先确立它的组织目标, 然后对其进行风险评估, 以此为依据再进行内部控制和风险管理以更好地完成企业的组织目标。为了实现企业的组织目标, 不仅企业制度的设计要达到帕累托最优, 更重要的是要有制度实施的保障机制———内部控制制度。而且随着竞争的越发激烈, 风险管理也逐渐被提高到一个重要的位置, 逐渐受到人们的重视。内部控制制度以及风险管理在企业管理中有着关乎成败的重要作用, 强化内部控制制度、合理进行风险管理是实现企业组织目标的基本保障。

【注】本文系教育部人文社会科学研究一般项目“高质量的内部控制创造价值了吗?———基于风险与资本成本视角的分析” (项目编号:10YJC630404) 的阶段性研究成果。

摘要：加强内部控制、合理控制风险是强化企业管理的有效手段。借助于完善的内部审计制度以及积极的人事管理制度, 内部控制在防范企业经营风险、实现企业目标上发挥着重要作用。本文从企业内部控制、风险管理以及组织目标三者之间的相互关系入手, 分析它们在企业经营中的重要性、相关性, 明确内部控制的完善和企业风险管理的恰当对企业组织目标的实现有着至关重要的作用。

关键词：内部控制,风险管理,公司治理,目标导向,ERM

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整合的风险控制 篇9

自资本主义发展以来, 全球经历过六次的并购浪潮, 每次的并购浪潮都会给资本主义带来翻天覆地的变化, 给资本市场掀起一阵飓风, 导致企业的规模、结构、业务、供应链等方面都发生很大改变。有的并购会促进企业的发展, 公司在并购后获得了良好的协同效应, 使得企业的盈利能力和财务状况都得到突飞猛进, 有的公司则盲目跟风, 在并购前并没有做非常仔细的尽职调查和评估, 以至于在整合过程中承受巨大风险甚至造成巨大损失甚至破产。世界的并购浪潮对中国经济也会产生巨大的影响, 尤其在中国加入WTO以后, 与世界经济更是融为一体, 中国的海外并购也成为近来颇为世界关注的经济现象。并购的成败也成为大家关注的重点。并购的流程大体包括基础工作阶段、并购业务流程阶段、注册变更登记阶段、整合阶段。前三者的完成意味着并购在形式上已经成立, 决定并购成败的关键还是在于并购后的整合。众所周知, 由于企业在文化、规模、业务、地域、技术提升、产品更新换代等方面因素的影响, 并购后的整合是一个非常复杂的过程, 如果处理不当, 会有许多漏洞和问题涌现, 甚至导致并购的失败。而对于跨国并购来说, 各方面矛盾更加尖锐化。本文在海外并购的背景下对整合风险进行研究, 设计出一套内部控制机制, 致力对整合过程中的风险进行防范。

二、海外并购关键整合风险分析

企业开始海外并购的流程后, 并不能让目标企业立即投入生产运营, 尤其是在证券市场以外的直接收购, 需要对被并购企业进行大规模的整合和调整。使目标企业能迅速接受收购企业的战略目标和企业文化并很快地经过过渡阶段, 并投入生产经营, 以实现预期的规模经济, 财务协同, 经营协同等, 使并购后企业的资本实力, 经营能力, 盈利能力以及商誉得到大幅度提高。根据并购动因的不同, 并购方企业可以分为资源型并购企业, 市场型并购企业, 技术型并购企业等, 由不同的动因而造成的整合风险的性质也有较大差别, 具体内容在下文中加以详细描述。

(一) 战略整合风险

在整合刚刚起步时, 首先需要结合当初决定并购前对目标企业搜集的信息以及最终决定并购的原因进行分析和进一步拓展以及细化, 在总体上形成关于被并购企业的运营和发展的战略体系, 包括竞争战略, 营销战略, 发展战略, 品牌战略, 融资战略, 技术研发战略, 人才开发战略, 资源开发战略等。对企业各个维度的长期发展做一个详细规划和目标设定。由于被并购企业在并购以前也是一个法人实体, 有着独立的战略规划和布局, 应当将并购企业为之设定的战略与其原有战略以所耗代价最少的方式有机结合起来。如果企业的战略不能得到有效的协调, 即使在短期内看似得到成功整合, 从长远来看也难以达到较高的协同效应, 实现并购的预期目标。

(二) 文化整合风险

海外并购面临的文化整合风险一般都较大, 不仅仅要面对不同的企业文化, 还要面对地域差异导致的思维习惯、风俗习惯、语言、法律环境、宗教信仰等的不同, 而这些文化的协调对于企业的并购整合来说是一大挑战。从那些失败的并购案例来看, 有着相当大的比例都是源于文化整合的失败。因此, 应当建立起专门的组织机构来协调文化差异、语言障碍, 让企业的设立和运营符合当地的法律法规, 将风俗习惯、价值追求、宗教信仰与企业的文化巧妙地相融合起来, 形成企业强大的凝聚力。

(三) 组织整合风险

组织结构是企业的骨骼和血管, 支持着企业整体的正常运转和保障各部分的信息流通。企业的员工处于组织结构的不同位置上, 职务范围, 责任, 权利方面分配明晰, 组织结构才算科学, 整个企业才能有效运转。海外并购后, 被并购企业的组织结构可能不符合并购方企业的管理理念, 或者原本的结构就运行无效, 导致信息传达和执行的效率效果受到影响。企业需要通过整合将被并购企业的组织结构进行优化, 尽量与母公司的管理理念靠近, 同时还要顾及被并购企业的实际情况与当地企业的文化特征, 这样才能让并购的协同效应尽快显现。

(四) 业务整合风险

如果并购方与被并购方主营业务相同, 那么整合的过程相对而言会更简单, 海外的并购给并购方企业扩充了市场, 增大了供应商来源和客户规模, 对企业发展起着正向的影响作用。在主营业务不同的情况下, 如果是纵向合并, 整合的重点应放在被并购企业业务与并购方业务的衔接上。如果整合得当, 则可以获得预期的优质低成本原材料或者消费市场, 获得较大的协同效应。若业务不相关企业的合并, 企业只是为了在多国市场进行多元化经营, 由于企业对于新领域的不熟悉以及新的强劲对手的出现, 此项业务甚至整个并购整合失败的风险会加大。

(五) 财务整合风险

企业并购整合的财务风险主要来源于两个方面, 一个方面是来自并购企业和被并购企业所处国家宏观经济环境的风险, 包括金融危机、政策的变化、法律法规的变化、通货膨胀、利率的变化等。面对这样的宏观财务风险企业一般没有能力去很好地应对和解决, 只能通过建立风险准备基金和提高企业平时的财务灵活度来尽量降低其影响;另一个方面是微观层面的财务整合风险, 企业资本结构, 融资方式、成本和期限等都要与并购企业进行协调, 对资产和负债进行重组, 剔除低效率的冗余资产, 降低融资资本成本, 将财务机构进行合理设置。如果财务不能有效整合, 则容易导致财务危机而并购失败, 甚至会拖垮并购企业。

(六) 人力资源整合风险

随着科学技术的高速发展和社会的进步, 人才在市场竞争中的作用变得越来越重要, 市场竞争的核心在于人才的竞争。企业进行海外并购后, 被并购企业的员工对于自身的去留、未来的工作条件和待遇都会产生忧虑和不安, 如果企业不能对其妥善安排, 则会导致员工人心涣散, 工作积极性不高, 企业的资源就会被大幅度闲置和浪费, 造成人力资源整合的风险。

(七) 技术整合风险

如前文所述, 并购企业可分为资源型、市场型以及技术型, 关于前两种类型其技术整合的难度都不太大, 技术的要求不是很高, 对于企业的生存发展没有决定性的作用。而对于技术型并购的企业来说, 其海外并购的主要目的就是通过收购陷入财务困境的外国企业来获取他们的先进技术, 而这些技术对于企业产品的提升起着至关重要的作用。如何将国外企业的先进技术有效地引入国内并用于生产经营, 通过什么方式让员工快速接受和学会新技术, 怎样采用最低的成本实行技术的替换, 这些都是在技术整合中需要考虑的问题。

二、基于海外并购风险的整合内部控制设计

前文对海外并购整合过程中风险的特征及其产生原因进行了分析, 为了应对这些海外并购整合风险, 企业需要采用一系列的政策和措施来进行防范。其中整合过程中的内部控制对于风险的预测和防范起着至关重要的作用, 为此本文对海外并购整合的关键内部控制进行了设计。

(一) 海外并购整合控制环境

控制环境的设计可以大致从以下方面着手:

1. 治理层、管理层的态度、认识、措施

企业合并后会安排专门的并购整合工作小组对被合并企业进行组织和整合。在这个过程中, 治理层和管理层要明确并购重组的重要性以及对其未来的规划, 并下达至工作小组和被并购企业员工, 使员工对并购后企业的发展前景充满期待和信心。同时要制定出合理而详细的计划安排和严密的奖惩措施, 保证整合能够顺利进行。

2. 企业文化

企业文化能对企业整体和员工的价值观、行为导向起引导作用, 潜移默化地规范和约束员工的思想、心理和行为方式, 并且可以形成一股强大的精神力量, 使员工处于一种奋发进取的状态中。并购完成后, 被并购企业员工可能会对新的控制企业产生抵触情绪, 此时可以循序渐进地向被合并企业员工传达企业的文化理念, 使其对并购方企业的企业文化从心理上产生认同, 从而使企业具有强大的向心力和凝聚力, 共同为新企业的价值创造做出贡献。

3. 组织的构建和完善

并购整合小组应当结合并购方的组织方式和被并购企业的实际情况, 结合当地的区域特征, 对并购后的实体进行组织结构设计, 包括治理结构和管理结构, 使信息能够以最有效的方式得到传达、管理得到有效实施、各职能部门的作用得到充分协调和发挥。另外, 组织结构的设计还要注重其科学性, 防止部门设置不足或冗余。

4. 人力资源管理机制的优化

企业并购后面临的首要问题是对被并购企业进行人事调整, 根据并购的目的和规划决定留用哪些人。在调整过程中要注意对被辞退的员工进行合理的经济补偿, 对留用的员工也要重新对其进行薪酬设计, 并考虑其并购前的薪资水平。这不仅有利于企业在当地形象的构建, 而且有利于安抚留用员工的情绪, 使其继续为并购企业创造价值。

(二) 风险评估过程

企业海外并购后在整合过程中会遇到的各种风险已在本文第二部分列出。在具体的评估过程中, 需要将以上风险进行细化, 分别根据其特征确立有效的衡量指标、发生的可能性、具体的应对措施、负责人等, 建立一套科学而完整的风险预警体系。然后根据风险的重要程度和发生的可能性来进行人力和物资资源的配置, 来实现对风险的防范、规避、转移或者分散。

(三) 控制活动

1.人员选择

在并购整合小组成立的过程中, 首先要选择具有专业能力与素质的人员, 包括管理层人员和财务、审计、法律、资产评估、翻译等各方面专业人员。对于人员的选聘和录取要经过严格的筛选, 录用后要经高层审批, 以保证整合小组人员的质量和工作的效率效果。

2.职位设置

可以设置一个战略机构来负责整体战略整合规划的制定与可行性认证, 并负责处理各职能部门无法处置的重大事件, 然后根据其他整合风险的类别分设不同职能部门, 制定不同部分的具体整合方案并加以实施。依照本文对整合风险的分类, 可以分设文化、组织、业务、财务、人力资源、技术等部门。所有部门的整合方案的制定都是以总的整合战略目标和规划为指导, 在这个基础上进行进一步细化。除此之外, 还需额外设定一个监督和业绩评价的部门, 来负责建立一套完善的业绩指标体系对其他职能部门员工进行考核并加以监督, 整合完成后根据考评结果来决定。

3.财产控制

整合期间对被并购企业的财产要进行全面的盘点和记录, 与被并购方原来的账面价值进行核对, 计算出企业并购资产的价值与其账面价值的差异, 并分析其原因。根据分析结果来决定是否清理相关冗余或低效率资产。根据企业的并购战略规划决定需要新购进资产种类和数量, 并指定专门人员进行购置, 在这个过程中要关注可能需要职责分离的情况。

4.流程控制

企业并购整合流程包含整合战略目标的确定、整合计划的制定、可行性报告的制定、各职能部门整合具体方案的提出、各方案的具体实施、试运行以及整合结果的分析和评价。这个流程里面每个环节都是环环相扣紧密联系的。整合小组在制定规划时应充分考虑到每个环节所需的时间和可能会出现的问题, 提前制定好时间规划和问题解决原则, 以供参考。

(四) 信息与沟通

在整合过程中最好建立一个有效的共享信息平台, 使并购企业、整合小组、被并购企业能够分别在信息平台上进行沟通, 以及时发现整合中出现的重大问题, 以便高管及时作出反应, 最大限度地降低企业损失, 或者将可能的损失转化为机遇。对于整合小组内部而言, 上下和平行职能部门之间的沟通也可以在此进行。此外, 整合小组还要注重与中介机构以及当地监管机构的沟通, 听取中介机构对于整合问题的法律、内控或者其他相关领域的建议, 了解当地监管政策、监管要求及其变化。

(五) 监督

海外并购整合不是日常的业务, 不能采取普通的监督措施。负责监督的职能部门应当考虑成本效益原则, 对整合中的高风险项目进行重点监督。安排具备相应知识技能的人员, 将监督结果量化和标准化, 及时反馈结果, 发现问题点并及时进行改进。还要关注整合过程中宏观经济环境以及企业内部环境的变化可能造成的新风险点, 对其进行及时的跟踪监督并修改补充和完善监督方案。

参考文献

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[5]王小英.企业并购财务整合风险分析[J].发展研究, 2009 (12) :74-76

[6]王孝章.浅析海外并购中的文化整合风险[J].经济论坛, 2010 (8) :19-20

[7]袁天荣, 杨宝.海外并购整合风险控制框架研究[J].中南财经政法大学学报, 2013 (2) :129-135

全面风险管理体系中的风险整合问题 篇10

1 Copula与风险整合模型的比较

在我们对全面风险管理体系中的风险整合问题进行探讨之前, 我们首先了解一下Copula与风险整合模型, 以便我们能够对全面风险管理体系中的风险整合做更深入的探讨。本文就以水电集团审计监督部门为例, 来谈谈Copula与风险整合模型。

1.1 基本模型

我们假设水电集团审计监督部门面临着很多种风险, 对应的损失也有很多, 本文所使用的风险度量指标主要是条件尾部期望, 简单的说就是在概率水平一定的条件下, 当发生最坏的一种风险时, 整个部门的平均损失。有些专家已经证实条件尾部期望是符合一致性的风险度量指标的要求。下面利用的风险度量指标都是在条件尾部期望下概率很高的指标, 一般都在99%左右, 条件尾部风险指标因其科学性, 已经被很多国家应用, 通常情况下, 在风险整合的问题中, 首先会假定每一个风险的大小已经确定下来, 然后就是需要通过一定的计算方法将水电集团审计监督部门总的风险计算出来。

1.2 Copula方法

所谓Copula方法简单的说就是任何很多个连着的随机变量发的联合分布, 都能够利用一种特定的Copula方案表达出来。如果每一种的风险损失都能够可以估计出来, 还能够获得总损失的分布, 这样就可以计算出总风险, 而且计算结果是可以保证的。如今在研究中很多学者都利用Copula方法来估算损失的联合分布。这种方法的主要优点就是把边际分布和分布间的相关性进行单独思考, 这就更有利于研究出总的损失。

Copula方法最大的优势就是能够准确的获得总损失的分布, 这样就非常利于相关人士对总损失的理解。但是笔者认为, 在现有的状态下, Copula方法对有效解决整合问题也存在着很多不足, 这主要是基于下面三个因素:首先, 对于怎样选择和检验Copula方法并没有得到广泛认可的科学依据, 换句话说, Copula方法在目前的使用中, 主观性是占主导的, 但是选择不一样的Copula方法对计算出来的总损失会有很大的影响;其次, 在应用Copula方法的过程中, 不但要选择相应的Copula方程, 还要对Copula方程参数进行有效的估计, 这个过程过于复杂, 就会提高估计出现误差的概率, 最终影响最后结果的真实性;最后, 如果风险个数非常多, 那么利用Copula方法来计算就显得十分复杂, 处理起来非常困难, 这样就不能充分发挥Copula方法的价值。很多反对Copula方法的学者都认为这种方法只是在做表面的功夫。

1.3 风险整合模型

与上述的Copula方法相对应的就是风险整合模型, 如果与之相关的系数都是在全部损失出现联合正太分布的情况下获得的结果, 而且损失的联合分布状态也是特定的, 那么风险整合模型也能够计算出总风险, 计算结果也具有一定的准确性。假定风险间全部相关的, 并没有风险分散效应的现象, 巴赛尔协议和标准普尔公司都采用该风险整合模型, 现实中风险间不会是完全相关的, 因此这个假设过于保守, 造成的结果是会高估金融机构的风险。相关系数模型的优点在于形式明了、计算简单, 并且在此基础上可以计算单一风险对总风险的贡献比例, 相关系数模型也因为过于简单而被批评:比如, 没有反应边际分布的特点和性质, 如果选用具有肥尾特征的边际分布, 该模型会低估风险, 因此, 下文将主要研究边际分布与风险间相关性对总风险的影响, 进而探讨相关系数模型对真实的总风险的近似程度。

2 边际分布对总风险的影响

假设水电集团审计监督部门面临四种风险, 分布为风险一、风险二、风险三和风险四, 四种风险对应的条件尾部期望分布为4、2.5、2和1.5, 风险间的相关系数, 利用相关系数模型, 可以得到总风险为6.6, 小于四种风险之和10, 可见相关系数模型考虑了风险间存在的风险分散效应。

方案一:假设四种损失的真实分布都是正态分布, 在正态Copula的情况下, 四种损失的联合分布也是正态分布, 通过计算, 得到总风险为6.6, 和相关系数模型的计算结果一致。这个结果也证明了当损失的联合分布是正态分布时, 相关系数模型是准确的计算总风险的公式。

方案二:正态分布属于瘦尾分布, 现在选择肥尾的边际分布.由于分布的尾部特征比较灵活, 会根据自由度不同而变化, 这里选择t分布作为边际分布.当自由度较大时, t分布趋近于正态分布, 具有瘦尾特征;随着自由度降低, t分布的尾部逐渐变肥;当自由度较小时, t分布会有明显的肥尾特征。

3 修正的相关系数模型

通过上文的分析, 我们可以初步得出结论:在每种风险大小确定的情况下, 相关系数模型不会因为边际分布的选择而低估总风险, 是对总风险比较好的估计, 本文认为, 当风险度量指标选用概率水平为99%的条件尾部期望时, 选择95%是比较合适的, 但是, 并不是所有损失间都具有显著的尾部相关性, 也就是说, 损失间尾部相关系数并不一定总是大于平均相关系数, 当损失间的平均相关系数大于尾部相关系数时, 说明平均相关系数并没有低估尾部相关性, 相关系数模型是对总风险很好的估计。当损失间的平均相关系数小于尾部相关系数时, 说明平均相关系数低估了尾部相关性, 相关系数模型会比较明显的低估总风险。

4 结论

综上所述, 对全面风险管理体系中的风险整合问题进行研究是非常重要的, 水电集团的审计监督部门要想真正的发挥其作用, 做好风险评估是非常重要的, 这样才能为水电集团的发展贡献一份力量, 体现出审计监督部门的真正价值。本文是笔者依据自己多年的全面风险管理系统中的风险整合问题研究经验总结出来的, 希望能够为相关企业提供借鉴, 为全面风险管理体系中的风险整合能够更好的发挥其作用提供参考。

参考文献

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[3]叶五一, 缪柏其, 吴振翔.基于Copula方法的条件VaR估计[J].中国科学技术大学学报, 2006 (9) .