Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理

关键词： 基本工资 经济性 薪酬 营销

Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理（精选10篇）

篇1：Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理

为实现员工最优业绩为目的，特制定本管理办法及规定：

营销人员分为营销部经理->大区经理->区域经理->业务主管->业务代表五级，

一、薪资办法

（一）薪资构成

薪资总额=基本工资+岗位工资+绩效工资+驻外补贴+通讯补贴+奖金（提成）+工龄工资

岗位基本工资（元）岗位工资（元）绩效工资基数（元）驻外补贴（元/天）通讯补贴（元/月）业务代表400-4002050业务主管4005055030100区域经理40010070040200大区经理4000050300

1、基本工资、岗位工资按实际出勤天数发放；

2、绩效工资=回款完成率×绩效工资基数×60%+销售完成率×绩效工资基数×30%+销售考核分数×（绩效工资基数÷10）

（1）回款完成率=当月实际回款÷回款任务（最高按100%计算）

（2）销售完成率=当月实际销售额÷销售任务（最高按100%计算）

（3）连续3个月未完成基本销售任务，绩效工资基数下降30%，连续3个月未完成基本销售任务80%，调离销售岗位或予以辞退；

3、销售考核分数具体评分标准如下：

A.当月回款排名奖0至3分，当月销售回款额排名与上月销售回款额排名，名次每前进一名，则加1分，加满3分为止。如名次后退或没改变则不得分；

B.客户管理3分，新增有回款客户1家，加1分，丢减客户1家减1分；

C.报表考核4分，每少一份（或信息不合格），按要求所交报表总数扣减相应分数。

D.工作态度、纪律情况考评-3分至3分，

4、驻外补贴指到四川省内成都以外的地、州开展工作，每月按实际驻外工作天数发放的补贴，本地招聘人员无补贴。

驻四川省外地区的补贴每天增加10元。

驻外工作在同一住地时间超过15天以上的，补助标准每天减少5元。

5、奖金（提成）按每月销售回款按品种类别计算提取。

产品类别业务代表业务主管区域经理大区经理营销经理A类1.5%0.9%0.3%0.2%0.1%B类1%0.5%0.2%0.1%-C类0.5%0.25%0.1%0.05%-D类-----

奖金（提成）当月发放50%，另30%于每一季度的次月8日发放，其余20%年终发放。

业务主管、区域经理或大区经理单独所做无业务代表的市场，按业务代表标准提取，提成比例不进行累计。

A类产品指x特级鸡精、x一级鸡精、x营养型鸡精、x嫩肉晶、嫩肉粉；

B类产品指y纯味精、y大众号鸡精、y鲜汤精、y小磨香油（彩箱）；

C类产品指z味鲜精、y小磨香油（普箱）；

D类产品指蒸肉米粉，只纳入任务量考核，无提成。

如有新产品上市，另行通知按何类产品提取奖金。

6、工作年限满一年以上的，工龄工资每月按20元/每年计算。

（二）新聘人员

新聘人员有一周左右的培训期,基本待遇20元/天,无考核。

新聘人员试用期1-3个月，业务代表基本工资和绩效工资基数按70%计算，第一个月无销量和回款考核，第二、三个月按任务50%考核，完成任务80%以上即可转为正式员工。

新聘业务代表以上岗位人员，试用期按下一级别岗位薪资标准和考核，转正后按相应级别发放薪资并考核，连续两个月考核不合格，降为下一级；业务代表连续三个月考核不合格，解除劳动关系（完成任务80%以下即为考核不合格）。

篇2：Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理

为保证公司业务招待费的合理使用，提高效能，增加透明度，堵塞漏洞，减少不合理支出，培养勤俭自律的工作作风，特制定本制度。

一、招待费的使用原则。招待费的使用要符合合理开支、严格控制、厉行节约、对口接待的原则，杜绝高消费及超标准招待

二、招待费的使用范围

1、用于上级主管单位、政府部门到我公司检查指导工作及客户到公司考察时的接待。

2、用于公司承办的各种会议的招待。

3、用于各部门对外工作的必要招待。

4、相关单位或公司人员到公司进行技术协作、设备安装、维修等

三、招待费的管理

1、财务部根据年初经公司董事会批准的公司年度业务招待费总计划，将其分解到各部门使用。财务部必须按照报销程序认真把关，严格招待费定额管理制度，并做好招待费的考核工作。

2、公司行政部对招待费的使用程序及每次就餐标准负责把关。具体程序是：由接待单位填写用餐申请单，经主管领导同意批准；行政部根据招待人数及级别确定用餐标准和招待饭店。用餐申请单一式两份,一份由办公室存档，一份由招待部门到财务部报销出示。

四、招待用餐标准

1、来公司联系业务、技术协作、联合科研开发人员、到公司进行设备维修、安装工作的一般工作人员（长住人员）中、晚餐原则上在公司食堂安排就餐，由相关部门到行政部领取餐券，填写来客就餐申请单；工作结束，由相关部门及分管领导陪同外出用餐，其餐标50元/人；

2、市、区级以上领导机关、职能部门来公司检查指导工作来公司检查、考察、指导工作，5人以上者按每次60元/人标准安排就餐，5人以下者按每次70元/人；

3、省、市以上行业主管部门领导、重要的销售大客户单位领导、行业许可及公司资质（如GMP检查、飞行检查）、公司重大项目审批考察检查等，餐标80元/人以上，其用餐申请单必须经公司执行董事、总经理批准；

4、凡在本地区招待用餐原则上在公司定点饭店,特殊情况须经主管领导批准；

篇3：Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理

关键词：营销人员,薪酬管理,初探

一、薪酬有关理论认识

薪酬是组织对它的员工为组织所做的工作或者贡献, 包括他们实现的绩效、付出的劳动、时间、学识、技能、经验与创造所付给的相应的回报。通常情况下, 薪酬可以分为经济性薪酬和非经济性薪酬两大类。

依据传统薪酬理论, 企业薪酬功能是针对劳资双方的, 我们可以从企业和员工两个角度考察现代薪酬功能。在员工方面, 主要有补偿和保障功能、心理激励功能;在企业方面, 主要有资本增值功能、人员配置功能以及企业文化塑造功能。

影响薪酬水平的因素较为复杂, 按照不同标准有不同的归类方法, 通常情况下分为三类:以企业承受能力为主的内部因素, 以工作能力为主的个人因素, 以及以地区级行业差异为主的外部因素。

二、GZZR公司营销人员薪酬现状

(一) 营销人员薪酬现状

公司成立于上世纪70年代, 业务经营范围为:为到港的国际航运和国内贸易运输船舶供应燃油、润滑油;成品油贸易、运输及仓储。公司员工以船员为主, 陆地支援人员为辅, 公司营销组织结构较为简单, 普通营销人员年收入总额在8-10万元, 业务副经理年收入在10-15万元, 业务经理年收入在18-25万元, 业务副总年薪在30-50万元。

从外部来看, 营销人员收入略低于同行业营销人员收入, 但略高于其他行业企业营销人员平均收入;从内部来看, 营销人员收入与其他同级别管理人员年收入差距不大, 发挥不了激励功能作用。

(二) 营销人员薪酬存在问题

营销人员岗位工资过分强调公平性, 导致级别设置不合理、工资带宽均不够, 无法调动营销人员工作积极性和主动性。

营销人员绩效工资考核内容没有体现出业务营销人员工作实际状况, 考核方式也不适合营销人员, 绩效考核公平性、合理性较差。

营销人员工龄工资设置标准单一, 工龄工资设置起点一致, 这种单一平均主义的工龄工资设置缺乏科学性和合理性。

公司营销人员享有法定福利和公司补充福利, 所有福利均为被动性接受, 没有选择余地, 所提供福利缺乏一定灵活性和针对性。

三、GZZR公司营销人员薪酬重置

为了有效吸引和留住公司优秀员工, 实现公司与员工双赢目标, 推进公司可持续发展。在营销人员薪酬重置中必须考虑以下基本原则:相对公平原则, 有效激励原则, 动态竞争原则, 绩效考核差异化原则, 以上设计原则值得我们予以足够重视。

(一) 重建岗位工资

在目前情况下, 普通营销人员工待遇晋升渠道较窄, 一般只能通过晋升到上一级行政岗位, 才有大幅提薪的可能实现, 无法调动普通营销人员积极性。为此, 我们在对市场上规模、盈利能力和组织规模相当的12家企业薪酬调查分析的基础上, 确立了不同级别营销人员的岗位工资 (具体情况见表1) 和岗位工资带宽, 鼓励和激励营销人员积极为公司创效作贡献。由于公司业务副总经理和业务总监属于高级营销人员实行年薪制, 具体薪酬由公司董事会讨论决定, 在此不予涉及。

(二) 重置绩效工资考核体系

营销人员绩效工资在个人整体薪酬中占有重要地位, 由于目前公司营销人员岗位要求和工作任务有所不同, 对其绩效考核指标和方式也不同。销售类营销人员实行低岗位工资、高绩效工资模式, 注重其调动营销积极性;管理类营销人员实行高岗位工资、低绩效工资模式, 注重其管理和服务能力考核;这就需要我们在重置其绩效工资考核体系予以区别对待。

第一类:管理类营销人员绩效工资考核体系重建

绩效工资考核公式:绩效工资=岗位工资×30%×个人月度绩效考核系数。

绩效工资考核公式有关说明:

1、考核系数的确定。

个人月度绩效考核系数值等于个人绩效考核分数除以100, 个人绩效分数由所在考核小组根据其各项考核指标得分累计而得出。

2、各项考核指标及其分值。

考核指标有5项内容:工作业绩, 工作能力、廉洁自律、服务质量和出勤共5项, 其分值分别为30分、30分、20分、15分和5分, 总分100分。

3、考核结果反馈。

考核小组将绩效考核结果反馈至其本人确认无异议后, 报公司总经理审批, 考核结果批准后反馈至人力资源部核算考核工资, 其绩效工资随月度其他薪酬一并发放至本人。

4、考核结果运用。

公司将个人月度考核结果作为公司年终奖发放重要考虑因素之一, 也作为营销人员晋升考核重要依据之一。

第二类:销售类营销人员绩效工资考核体系重建

绩效工资考核公式:绩效工资=营运类指标工资-控制类指标扣减工资, 营运类指标工资=销量提成+超价销售提成+新客户奖励金, 控制类指标扣减工资=营运类指标工资× (100-控制类指标得分) /100。

绩效工资考核公式有关说明:

1、营销人员业绩考核指标分类。业绩考核指标分为营运类指标与控制类指标。营运类指标包括:保底销售量、提成销售量、超价销售、新客户奖励等项, 只奖不罚。控制类指标包括客户维护状况、货款回笼率、客存率等项, 只罚不奖。

2、销售量与销量提成标准的核定。营销人员的月度销售量可分为保底销售量和提成销售量两部分。保底销售量为对营销人员月度销售的基本考核量。提成销售量为超过保底销售量的部分, 实行吨油提成薪酬制度。销量提成=提成销售量×吨油提成薪酬。

3、超价提成的核定。根据定价制度, 确定超价幅度与提成比例, 以鼓励营销人员在做好服务的基础上, 提高销售收入。保底销售量和提成销售量均参与超价提成。超价提成=单吨超价×提成比例×提成售量。

4、新客户奖励。在做好原有客户维护工作的基础上, 公司为鼓励营销人员开拓新客户, 从加油历史、加油频次、累计加油量等角度明确新客户, 采用吨油提成的方式给予营销人员新客户奖励金, 并予以分期兑现。

(三) 重置工龄工资

在实践中, 工龄工资设置的合理与否直接关系到其对员工吸引力的大小, 合理的设置将有效激发员工的工作积极性和创造性否则, 对员工没有任何吸引力, 甚至可能激起员工不满情绪。公司作为船舶燃料供应企业, 其经营特点决定了营销人员工作的独特之处, 公司营销人员接触的客户很大一部分为船舶代理和部分中小船东客户, 营销人员经验素质特别是人际沟通经验素质十分重要, 在工龄工资设置上要充分考虑工作经验积累对工龄工资的影响。

(四) 重置员工福利

目前, 公司营销人员的福利与其他人员享受同样的福利, 享受法定福利、企业补充福利。鉴于营销人员工作具有一定风险性、挑战性等特点使其对福利的需求更加呈现多元化倾向, 需求更加个性化, 需要我们设置一些灵活可供选择富有弹性计划的福利, 建议向营销人员提供有选择性福利, 比如外出旅游、提供学习培训经费、奖励员工假期、健康保险、组建营销人员家属联谊活动等福利。总之, 在不违背法律法规和公司规章制度前提下, 公司应该提供更多适合营销人员的福利计划。

四、思考与总结

薪酬对于企业和员工都是一个敏感话题, 它既涉及到员工利益, 也牵涉到企业运营效率。如何科学、规范地进行薪酬体系的设计, 使企业能够在纷繁复杂的环境中求得生存和发展对于企业来说十分重要。由于营销人员在企业经营中起到极其重要的作用, 通过建立有效的薪酬体系, 促使营销人员努力工作, 促进企业经营目标的实现, 这对于一个企业来说十分重要。

我国现有大部分上世纪建立起来的国有企业, 在企业薪酬制度设计方面往往带有浓厚的计划经济色彩, 在以后的发展过程当中, 虽然大部分国有企业按照现代企业制度要求建立了相对完善的薪酬管理制度, 但与国际先进企业相比来说, 还有相当大的差距, 需要去改进和完善。本文以GZZR公司为个案进行研究, 希望对同业国有企业在设计和完善具有本企业特色的薪酬设计方面具有一定意义的实践参考价值。

参考文献

[1]乔治.T.米尔科维奇 (George T.Milkovich) 、杰里.M.纽曼 (Jerry M.Newman) 、成得礼.《薪酬管理》 (第9版) 中国人民大学出版社2008年8月[1]乔治.T.米尔科维奇 (George T.Milkovich) 、杰里.M.纽曼 (Jerry M.Newman) 、成得礼.《薪酬管理》 (第9版) 中国人民大学出版社2008年8月

篇4：Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理

【关键词】营销费用;预算执行;问题;对策

一、当前企业营销费用预算执行过程中存在的问题分析

1.营销费用预算执行管理体系不健全

当前我国很多企业的营销费用预算执行管理都处于一种不够成熟的阶段，有的企业甚至是处于空白阶段，使得营销费用预算执行的效率不高，不能对企业发展起到相应的指导作用。营销费用预算执行体系不够健全主要表现在几个方面。首先，企业营销费用预算执行管理人员的责任意识不够，因此在进行营销费用预算执行时没有整体意识，没有对市场进行相应地考察，对于企业营销过程中所需的费用以及费用的落实情况的控制程度不够，因此企业的营销费用预算执行工作管理上存在着许多的漏洞。其次，在当前的企业中，营销费用预算执行管理体制不够健全，导致营销费用预算执行管理人员在进行费用的应用过程中没有明确的责任，费用的使用过程也比较分散，因此不能将营销费用预算执行管理工作进行有效的落实。

2.营销费用预算执行管理人员的整体能力素养不高

在当前的营销费用预算执行管理工作中，管理人员的综合能力素养不高是影响营销费用预算执行效率的重要原因。在很多中小企业中，企业管理人员对营销费用预算执行工作的重视程度不够，在进行营销费用预算执行管理时没有专业化的人才作为储备，费用预算执行管理过程中只是简单地对各项费用的使用进行记录，并没有进行专业化的分析，因此对费用的利用效率不高，导致企业的营销费用预算执行管理工作受到很大的阻碍，降低了企业的生产效率。比如当前很多企业的营销费用预算执行管理人员都不能有效地掌握市场的动态，对于市场的变化不能及时地控制，因此在进行营销费用预算执行管理时没有一定的针对性，不能对营销费用进行合理的分配以及利用，导致营销费用预算执行效率较低。

3.营销费用预算执行的行为不规范统一

在进行营销费用预算执行管理的过程中，营销部门的主管人员是营销费用预算执行的监管人员，很多管理人员都不能按照相关的计算方法以及市场的变化动态对营销过程中所需的费用进行计算，导致营销费用预算执行过程中各种数据信息不够准确，出现拨款过剩或者拨款不足的问题，对企业的成本控制具有十分重要的影响。营销费用预算执行人员在进行营销费用预算执行管理时只能够对有限的市场营销需求进行相应的评估，对于市场营销过程中间接产生的各种费用的掌握不够准确，因此无法进行完全准确的营销费用预算执行管理。一般说来，在企业营销管理过程中，会产生很多间接的费用，会增加营销费用预算执行结果的不准确性。

二、加强企业营销费用预算执行管理的方法

1.不断健全营销费用预算执行管理体系

科学合理的对营销费用预算执行过程进行管理，是提高营销费用预算执行管理工作效率的重要措施，有助于企业成本的有效控制和企业的可持续发展。在进行营销费用预算执行管理的过程中，首先要加强营销部门与各个部门的沟通和联系，协调各个部门之间的关系，使得企业的营销部门能够对市场信息动态有更全面的了解，从而对企业营销过程中所需的费用进行预算和评估，从而在具体的工作中落实营销费用。其次，要对企业营销费用预算执行管理的相关制度进行完善，应该要加强企业的营销费用预算执行管理的监督工作，为企业的营销费用预算执行管理提供有力的外部环境，防止营销费用的使用出现不合理的现象。第三，企业应该要按照规范化的设计标准以及程序进行营销费用的预算管理，确保营销费用预算执行管理的可行性以及合理性，促进企业的营销费用预算执行管理工作水平不断提升。

2.不断提高营销费用预算执行管理人员的综合能力素养

在进行营销费用预算执行管理时最关键的因素就是营销费用预算执行管理人员的综合能力水平，营销费用预算执行管理人员的综合能力素养关系到整个企业的发展。因此对于营销部门的管理人员，应该要选聘更多高素质的人才，在上岗之前要加强相关的培训，保证其业务素质满足了相应的要求之后才能进行营销费用预算执行管理。在实际的工作过程中也应该要不断加强对员工的培训，使得员工在日常工作中能够加强对营销费用的分配和应用，确保营销费用可以落到实处，防止出现浪费现象。

3.对营销费用预算执行规范进行相应的统一

在营销费用预算执行管理过程中应该对营销费用预算执行规范内容进行相应的统一，调整营销费用预算执行人员的操作行为，利用统一的规范以及方法对营销费用预算执行管理工作进行控制，使得营销费用的执行和预算结果保持一致，确保企业营销过程中的各项资金需求可以得到满足。

三、结语

企业营销费用预算执行对于企业成本控制以及企业的可持续发展有重要意义，当前企业营销费用预算执行管理过程中，还存在一些问题，比如各种管理体系的不完善、管理方法不当等，导致营销费用预算执行效率不高，资金出现浪费。因此在实际发展过程中还应该要从多方面着手，加强营销费用预算的执行力的提升，促进企业的可持续发展。

参考文献：

[1] 朱文娟.强化企业预算执行控制的思考[J].江西电力，2014（02）

[2] 赵晓波.浅谈全面预算管理在企业成本控制中的作用[J].江苏商论，2008（07）

[3] 张利庠.营销费用的有效管理和控制措施[J].吉林畜牧兽医，2004（02）

作者简介：

篇5：营销人员薪酬管理制度

一、营销人员素质要求:分公司聘用热爱市场营销工作,诚实敬业的化学、生物、医学、物理、机械、电子、建筑工程、市场营销、财会、国际贸易等相关专业的大中专毕业生和有实践经验的专业人士作为公司的市场营销人员。

二、营销分公司员工岗位:

a)营销分公司总经理

b)营销分公司区域经理

c)特级营销工程师

d)高级营销工程师

e)中级营销工程师

篇6：药业营销人员薪酬管理制度

本公司依据按劳分配，效率优先并兼顾公平的基本原则对营销人员工资特做如下规定：

1、新聘的营销人员公司每月发给基本工资500元；

2、营销人员月回款在1.5万元以下的公司每月发给工资550元；

3、营销人员月回款在1.5万元至3万元的公司每月发给工资600元；

4、营销人员月回款在3万元至5万元的公司每月发给工资700元；

5、营销人员月回款在5万元以上的公司每月发给工资850元；

办事处区域经理薪资发放标准：

1、上回款在三百万以上的经理每月发工资1800元；

2、上回款三百万至一百五十万之间的经理每月发工资1200元；

3、上回款一百五十万至八十万之间的经理每月发工资1000元；

4、上回款八十万以下的经理每月发工资900元；

5、各办事处经理每月任务及回款额进行考核计算工资，办事处经理最高工资为2200元。

注意事项：1，任务表每月10号前发回公司，10号以后

发回一律按500元计算工资：

2，任务表只能出现公司发工资人员名单，填写应详细清楚；

篇7：浅议民营企业营销人员的薪酬管理

薪酬是指企业支付给员工的一切经济性和非经济性报酬的总和。经济性报酬主要有工资、奖金和福利等, 非经济性报酬主要有带薪进修、深造或参加培训、提供假期旅游、授予优秀员工荣誉称号等。

1. 基本工资:

基本工资指民营企业根据其营销人员营销工作的熟练程度、复杂程度、工作强度和责任的轻重, 为其完成的工作所支付的基本薪酬。它在营销人员整个薪酬中所占的比重不高, 但是也因企业的经营状况和所属阶段的不同而有所差异, 它具有稳定性, 是营销人员维持生活的保障所在。目前, 民营企业中营销人员的基本工资主要包括工资和补贴, 补贴主要由差旅补贴、通信补贴和就餐补贴所组成。

2. 奖金:

奖金是指民营企业为了鼓励营销人员努力实现某些既定的企业目标或超额劳动, 预先规定具体的考核指标和奖励标准, 在营销人员的业绩达到规定标准后, 按规定予以兑现的薪酬, 它是营销人员薪酬中重要的组成部分。奖金具有可变性, 对营销人员来说是不确定的因素, 具有一定的风险, 不是稳定的收入来源。但是奖金对营销人员的激励作用远远大于它的消极因素, 它能在更大的程度上调动营销人员的积极性, 从而增加业绩, 提高顾客满意度。

3. 福利:

它是民营企业维持和促进营销人员满意和敬业的最重要的激励手段之一, 也是企业吸引和保留人才的关键所在, 已经日益成为薪酬体系的重要内容, 目前比重不高, 但是有上升的趋势。一些较常见的法定福利形式, 如养老保险、失业保险和医疗保险等。

4. 股权:

股权薪酬是指企业将公司股份作为奖励奖给公司有关人员, 如管理人员、营销人员, 让他们成为公司的股东, 参与公司的盈利分配。这样做可以弥补传统薪酬的不足, 把营销人员与企业紧紧联系到一起, 一方面具有束缚和稳定营销人员的作用, 另一方面可以起到调动营销人员工作积极性的效果, 是一种先进的长期激励手段。

5. 精神薪酬:

它是指企业以非货币形式发放给员工的薪酬, 其作用是为满足员工多方面的需求, 实现其人生价值。精神薪酬的形式有很多, 如带薪进修、深造或参加培训, 资助员工完成某方面的学业, 提供假期旅游, 授予优秀员工荣誉称号等。

二、民营企业在营销人员薪酬管理上存在的问题

民营企业是我国市场经济中一个非常重要的市场主体, 它在我国国民生产总值中所占的比重逐渐增大, 已经成为我国经济发展的新的增长点。但是, 当前我国民营企业处于发展初期, 它的激励机制特别是对营销人员的激励机制不健全, 在薪酬体系设计上存在缺陷, 操作上透明度较差, 严重影响了营销工作者的积极性, 不利于自身竞争能力的提升。根据我对南通锻压设备有限公司、盐城智达纺织机械有限公司、无锡天硕新型建材有限公司以及无锡市洪汇化工有限公司等几家民营企业的调查, 可以看出目前民营企业在营销人员薪酬管理上存在的主要问题有:

1. 薪酬内容不全面。

大多数企业的福利太少, 股权几乎没有。比如, 盐城智达纺织机械和无锡天硕新型建材有限公司只给其营销人员交了国家法律强制规定的3“金”, 有养老保险金、医疗保险金和失业保险金, 其他企业自身的补充福利如“旅游项目, 补充养老金, 公积金, 生日蛋糕, 节假日的津贴, 礼物等”[1]几乎都没有, 更不用说股权了。效益好点的企业如无锡市洪汇化工给员工交了5“金”, 但是股权薪酬也没有。

2. 太过重视物质奖励忽视精神奖励。

民营企业的薪酬一般都是以货币形式发给营销人员的, 我所调查的几家都没有什么精神奖励, 如奖品、锦旗、光荣册、通报表扬等, 忽略了营销人员实现自我价值的需要。

3. 薪酬体系中基本工资的差别不大, 缺乏弹性。

这在一定程度上会影响能力较强的营销工作者积极性。如无锡天硕新型建材有限公司和无锡市洪汇化工给所有营销人员的基本工资都是1000元/月, 体现不出任何差异。

4. 薪酬发放不够及时。

由于自身的经济实力较弱, 很多时候资金周转不够灵活, 而且融资的手段有限, 所以民营企业在薪酬发放的环节上容易出现发放不及时的问题。

由于民营企业在营销人员的薪酬管理上存在以上这些问题, 严重影响了企业的健康发展, 所以企业必须要加强对营销人员的薪酬管理。

三、民营企业在营销人员薪酬管理上存在问题的原因

1. 企业管理制度不完善

我国的民营企业起步晚, 发展的时间很短。从改革开放至今, 也不过二十多年的时间, 还没有建立起完善的现代企业制度, 企业的各项管理制度不完善、不健全。在管理的过程中难免会出现“以权代法”的现象, 企业的领导说了算, 而不依照制度办, 这样就会产生薪酬与业绩相脱节的问题。

2. 经济实力较弱

我国民营企业由于自身的发展时间短, 资本的积累也比较少, 没有形成规模, 所以自身的经济实力比较有限。在薪酬管理上一般采取简化的方法, 比如国家有规定的就照办, 没有规定的 (如企业的补充福利) 就不予考虑。从而导致了薪酬内容不全面、重视物质薪酬忽视精神薪酬及薪酬发放不及时等问题。

3. 企业领导人的管理水平低

目前, 我国民营企业的领导人大多数是一些暴发户, 他们主要是利用改革开放初期的政策而获得成功的, 真正靠利用管理能力而成功的很少, 他们更注重企业的经营, 而不太重视企业的内部管理, 更没有认识到薪酬管理对企业留住人才、节约成本、开拓经营等方面的重大作用, 在实践中就忽略了对薪酬的管理, 导致众多问题的产生。

四、民营企业加强营销人员薪酬管理的措施

1. 合理确定营销人员薪酬水平

营销人员工作的种类较多, 包括一线的销售人员, 后台的策划人员和客服人员。对不同的营销人员来说, 民营企业应该考虑使用不同的依据, 不能千篇一律。“确定营销人员薪酬水平的依据有:工作评价、行业标准和企业内部其他工作人员的薪酬”。工作评价是建立公平合理的薪酬制度的基础。它包括工作表现和工作成效两部分, 有的企业以工作表现为主, 有的企业以工作成效为主来确定营销人员的薪酬水平。行业标准是指企业可以依据行业的平均报酬水平作为参考依据, 来确定营销人员的薪酬水平。这一依据往往是大部分民营企业所遵循的。因为对于民营企业而言, 如果它的薪酬水平低于行业平均水平的话, 则难以吸引或保留可用的优秀营销人员, 而且由于自身实力的限制, 它又要考虑自己的水平不能高于行业的标准, 以节约薪酬成本。民营企业在确定营销人员的薪酬水平时, 不仅要考虑工作评价和行业标准, 还要考虑企业内部其他工作人员的薪酬水平, 使两者保持协调、配合。

2. 准确把握确定薪酬水平的原则

这些原则“主要有差异性原则、协调性原则、适度原则和动态原则”。差异性原则是指企业在确定薪酬时, 使个体之间保持一定的差距;协调性原则是指在差异性的基础上使薪酬的管理与企业中长期的目标相结合, 保持协调;适度原则要求企业在确定薪酬时要根据企业自身的实力和员工的需求来确定;动态性原则是指薪酬应该随着外界环境的变化而变化。根据调查, 我认为无锡洪汇化工在这个方面做得很稳妥, 一方面在其营销人员薪酬水平上与其他企业保持一定的差异, 同时还对其企业内部营销人员之间保持一定的差异。无锡洪汇化工为了突出目前外销的任务, 对外销人员和内销人员的薪酬管理体现出差别化, 对外销人员的待遇相对丰厚。同时无锡洪汇还根据营销人员工作种类的多样化和个体之间的差异, 使销售人员保持一定的差距, 在满足营销人员需要的同时, 使企业达到预定的目标, 获得预期的利润, 实现企业和营销人员在利益上的双向协调。无锡洪汇化工的薪酬设计把握差异和适度, 注重协调和变化, 我认为对于民营企业来说是一种比较合理的薪酬设计, 值得其他中小企业借鉴。

3. 选择合适的薪酬形式

企业的薪酬有多种形式, 如纯薪水制、固定薪水制、纯提成、佣金制、薪水加佣金制等。每种形式都有其优、缺点。民营企业如何针对其营销人员选择正确的薪酬形式是民营企业对营销人员薪酬管理的艺术所在。从我调查的企业来看他们一般采用的办法是:

(1) 根据企业产品在市场中所处的地位来选择薪酬形式:如无锡天硕新型建材有限公司是一家刚刚进入建筑外保温行业的私营企业, 处于产品导入期, 他所雇佣的营销人员大都是开拓型的销售人员, 他的薪酬形式就是佣金制, 也就是我们通常说的业务提成。佣金制的报酬水平比较高, 他所规定的提成比例达到了20%, 诱惑性强, 可以最大限度地刺激营销人员开拓市场, 使企业能够在较短的时间顺利打开市场, 并占有一定的市场份额。而无锡洪汇化工和南通锻压设备有限公司的情况与无锡天硕新型建材有限公司却恰恰相反, 他们在各自的行业中已经有一定的影响力, 企业的产品已经进入成长期, 接近成熟, 他们营销人员工作的主要任务是进行市场的维护和管理, 不直接参与一线的销售工作, 目的在于提高售后服务的质量和客户的满意度。他们聘用的主要是管理型的营销人员, 因而他们实行的是薪水加奖金的薪酬形式, 既可以使营销人员收入稳定, 安全感强又能使其薪水具有弹性, 有效地调动了营销人员的积极性, 又能够节约公司的人力成本和销售成本。

(2) 根据企业营销人员所处的需要层次来确定薪酬形式。根据心理学的理论, 人的需求是分层次的, 人首先需要满足的是物质需求, 当物质需求满足后必然会产生精神需求。因而通过采用多样化的薪酬形式, 不仅可以满足各类营销人员的需求, 同时可以帮助企业节约薪酬成本, 这对于实力较弱的民营企业而言更为重要。如我们可以对工作年限不长的营销人员以物质激励为主, 给予工作年限较长的营销人员更多的精神激励。从我调查的结果来看, 这一点民营企业做的普遍不是很好。我认为应该充分认识到在薪酬之中还有一种非金钱的精神奖励手段, 而且这种手段越来越显示出比金钱手段更加重要和有效。

4. 加强对营销人员的业绩考核工作

营销人员的业绩一方面影响到营销人员的提成, 关系到个人的薪酬水平, 另一方面也影响到企业的效益。对于企业可以为制定正确的决策提供依据, 对于营销人员可以为自身的发展提供反馈信息, 帮助他们认识自己的优势和不足, 发现自己的潜力, 并在实际工作中充分发掘自己的潜力, 改进工作绩效。可见, 业绩的考核对于企业和营销人员个人的意义重大, 民营企业必须做好营销人员的业绩考核工作。

(1) 建立完善的业绩考核制度, 使企业的业绩考核工作有据可依, 有章可循, 而且考核的标准应尽量准确、量化。如无锡天硕新型建材和南通锻压的考核制度显得较为合理, 它们的考核制度包括很多方面, 包括业务知识、出勤情况、交际能力以及客户的满意度, 而且在任何一个方面都有严格的标准, 每个月营销主管都会对其下属营销人员的情况进行汇总, 并上报公司, 公司以这个为基础决定营销人员的奖金。它的考核制度比较量化, 减少了考核人员主观心理因素的干扰, 有利于克服个人偏见, 使考核工作做到公平。

(2) 完善管理和监督体系。民营企业在业绩考核工作中最大的执行阻力就是营销主管, 因为营销主管如果严格按照公司的考核制度来办就会得罪一些营销人员, 若不按照制度来办就很难出业绩, 所以他们很容易在这当中做手脚。民营企业要想提高对营销人员业绩考核工作的质量, 就必须要加强对营销主管的监督, 督促其狠抓落实考核工作。无锡天硕新型建材在制定各项考核指标时就让营销主管充分参与, 一开始就让他们介入到了绩效考核的工作中来, 且充分听取他们的意见, 使他们能够认同企业的绩效考核的标准, 这样他们会积极主动地参与, 执行的阻力就大大降低。同时, 还给营销主管相关的培训, 让他们熟悉考核工作的流程和操作, 这样可以使考核工作快速有效地进行。通过他们对营销人员的业绩表现进行有效地反馈, 使营销人员认识到自身的不足, 不断改进, 挖掘潜能, 使他个人的职业生涯发展与企业的发展紧密结合起来。这样就大大降低了营销人员抵触考核的情绪, 为考核制度的顺利执行作好群众基础。可以说制度是规范企业的关键因素, 而情感又是激活营销人员积极性的润滑剂。无锡天硕这样做一方面有利于营销人员考核制度的建立, 形成完善的管理体系, 而且满足了营销人员的情感需要, “使制度与情感平衡”, 促进企业与营销人员的协调发展。

(3) 建立考核申诉制度。这一制度的建立对于权力集中专制的民营企业而言尤为重要。民营企业由于管理的问题很容易在业绩考核中出差错, 所以应建立考核申诉制度。一方面, 可以消除误解, 当营销人员对考核结果有异议时, 通过申诉过程, 可以将考核制度的依据传达给营销人员, 令其充分认识到自身的绩效水平, 找到改进的方向, 同时消除抵触情绪。另一方面, 通过申诉制度的建立和执行, 及时纠正考核过程中出现的问题, 同时起到监督和限制营销主管权力的作用。

5. 做好营销人员的薪酬发放工作

民营企业由于自身的特点, 很多时候对营销人员的薪酬发放不够及时。这样不仅不利于发挥薪酬的激励作用, 也不利于调动营销人员的积极性。企业应该采取各种措施保证营销人员的薪酬按时发放。企业应该在月底和年底的时候加快资金的周转, 尽量回收资金, 使资金足以发放营销人员的薪酬。如果企业的资金周转发生困难, 一时无法收回, 如产生了坏帐、营销业绩下滑、进行扩大再生产等情形, 企业应该采取弥补措施;一方面可以向营销人员说明情况, 以取得营销人员的谅解, 并向他们作出何时兑现的承诺, 不能总是恶意拖欠, 如果是这样的话, 营销人员就会感到受骗, 容易产生情绪。另一方面, 采取各种行动, 通过借债和贷款等方式筹措资金, 尽早发放所拖欠的薪酬, 兑现承诺。借债虽然会增加企业的负担, 但是对于提高营销人员的积极性, 增强其安全感和归属感与谋求企业长远发展有着极其重要的意义。

民营企业作为市场经济发展的一支主力军, 必须要加强和完善对营销人员的薪酬管理, 完善其管理体制, 建立现代企业制度, 以更加灵活的管理方式来弥补自身的弱势应对激烈的市场竞争, 使自己能够在激烈的市场竞争中获得一席之地。

摘要：随着我国改革开放的逐步发展, 民营企业已经成为社会经济发展的一支主力军。但是随着经济的发展, 民营企业自身的问题也逐渐暴露出来。本文分析了民营企业营销人员薪酬的内容和企业在薪酬管理中存在的问题, 并对产生这些问题的原因进行了探讨, 进而提出了民营企业加强营销人员薪酬管理的有效措施。

关键词：民营企业,营销人员,薪酬管理

参考文献

[1]黄少瑜　丁燕芳　刘　穗:成本核算中人力成本的研究探讨.现代医院, 2004, 5, 31页

[2]陈思明:现代薪酬学.上海:立信出版社, 2004, 54页

[3]陈思明:现代薪酬学.上海:立信出版社, 2004, 85页

[4]曹红月　叶文楼　李世光　李自杰:人力资源管理理论和实务.北京:对外经济贸易大学出版社, 2005, 67页

篇8：Z公司绩效管理系统探析

关键词：绩效管理；系统优劣；意见建议

Z公司是台港澳法人独资企业，注册资本港币1.2亿元，涉足多个科技含量较高的行业。生产基地设在深圳及广州，在天津、上海、北京、苏州、厦门，以及瑞士、德国、法国等地则设有控股合资公司，全球雇员超过17000人。

1 该公司员工绩效考核的具体体系包括的内容

①绩效指标的选取：依据公司目标及岗位职能而定，主要考核业绩（KPI）。

②考核流程及周期：数据提交→数据审核→KPI达成计算→审批运用。周期为按月考核。

③考核方式的差异化：对员工的考核方式一致。不存在业务/职能的区别，但存在主管/员工的区别：对员工的考核方向主要为效率及品质；对职能和主管的考核，其主要目标为公司目标的达成率，两者的考核方式均为KPI考核。

④考核体系内绩效等级的区分方式：量化的方法为KPI设置；等级视具体工序而定；等级一般按指标达成率的10%递进；不设置强制分布。

⑤考核结果的用途：主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放。

⑥员工的评价态度：满意度在80%以上。满意在于：绩效考核可促进更公平管理，多劳多得，评价公平；可以促进团队文化的建设，内部客户导向性更强；可以提升工作的成就感。不满意在于，绩效考核制度还显得比较粗放，有待进一步量化与细化。

2 对该公司绩效管理系统的评析

2.1 对该绩效管理系统的简要分析和评价，该绩效系统分为三个阶段实施。

2.1.1 根据生产瓶颈逐步推行，最终全面建立；在此过程中，逐步培训现有管理人员对绩效的认识、认知、理解和参与。

2.1.2 进一步优化制度，合理化KPI目标设置。经过一段时间的推行，各层级管理人员对绩效考核的认知逐渐提升，并能结合实际管理经验对KPI的设定给予可行的改善建议，使之更科学、合理化。

2.1.3 进一步细化考核单元。通过进一步细化考核单元，让部门自己设计适用的考核指标，人力资源部则从绩效考核的技术层面给予指导， 最终将此工具交给部门。同时，引导部门从小我走向大我，由追逐部门单月奖金的短期利益，转变到关注公司整体及长远绩效，从为部门争取利益（奖金），到关注管理方法及团队整体能力的提升，从而又以此为导向设计考核指标。

目前，该系统在促进企业短期目标、适应环境变化、提升个人和团队能力、创造利润几个方面，较之实行该系统之前有了明显的转变。在此过程中，公司的品质直通良率由84%提升至95%，远高于同行平均水平。

2.2 现有绩效管理系统的优劣性

现有的绩效管理系统基本符合现代绩效管理的思想，关注产出、成果、过程与投入；关注测量和评估。但是，对企业发展的全方位平衡、长期规划、持续性发展和改善、与员工的沟通，对利益相关者，尤其是对个人的尊重、公平与公正诸方面还不足够。

2.3 改善的意见或建议

2.3.1 绩效管理所涉及的七个问题之首便是：为什么要管理绩效？而答案之一是，提升员工能力即员工开发。WINSTANLEY&STUART-SMITH（1996）认为：绩效管理“经常被认为是政治活动所使用的一种控制的形式。”从这个意义上而言，我们更倾向于通过使用绩效管理来建立员工的心理契约。心理契约是经济契约的补充，它界定了每个员工对社会系统投入（包括贡献和期望）的条件：员工同意向组织贡献忠诚、创造能力及其他相关的心理努力；作为交换，除经济报偿以外，员工寻求工作安全感、公平合理的待遇以及组织支持他们实现发展的愿望等等。

如果一个组织只强调经济契约，忽视心理契约，员工往往表现为较低的满意度，因为他们所有的期望并没有得到满足，他们可能会减少自己对工作的贡献。另一方面，如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足，他们往往会体验满足感，愿意留在本组织中，并努力工作。

由于心理契约具有更大的行为约束力、持久力和回报力，是组织持续进步、低成本运作的最优化方式，所以，组织在与员工保持基本的经济契约的前提下，还应加强与员工的心理契约：需要给予员工充分的信任及发展空间；需在企业文化中强调员工为组织主人，加强员工对组织的归属感、认同感及责任感；并以公平、公正、公开的企务，来建立员工对企业的信任及参与等等。加强企业与员工的心理契约是多方面、多角度开展的企业文化建设工作，更是企业绩效管理体系设计中一个不容忽视的重要因素。

事实上，尽管绩效考核与经济报酬有直接联系，但相对于员工的自我发展及其发展所需的支持、机会而言，就长远来看，后者比前者具有更大和更恒久的吸引力。

正是基于这个认识，我们认为，绩效管理过程中，必须遵循道德标准，即对个体的尊重、相互尊重、程序公平和决策过程的透明性。因此，该管理系统在关注产出的同时，更应关注员工。赫茨伯格的双因素理论认为：那些使员工感到满意的因素主要与工作内容相联系，称为激励因子，如成就、认同、责任等，当它充分时能激励员工和产生满足；那些使员工对工作感到不满意的因素主要与工作环境相联系，称为保健因子，如公司政策、工资、人际关系等，它不充分时将使员工不满意。双因素理论告诉我们：保健因子对于避免员工不满意是非常重要的，但是并不能使员工满意；只有具有挑战性的工作，及为员工提供成就感、被认可感、责任感、成长和晋升的机会，才能激励员工。事实上，也只有关注员工，改变、达成员工积极正性的心理契约，将员工纳入绩效考核的利益共享者，在考核过程中实现组织目标与个人目标的融合，才能确保绩效的可持续性发展和改善。

2.3.2 绩效考核涉及个人、领导、团队、组织、环境，以及组织目标诸多因素，因此，在设计考核方案时，在考虑个体因素的同时，还应充分考虑环境系统的因素，即从整体角度来对待绩效考核。这些因素包括：组织的业务、经营方式及所处状态，组织文化即组织的价值观、规范及管理风格，组织运作的模式，团队工作，组织的发展，组织目标，战略管理，人力资源管理，个体的工作设计等。有了这个认识，我们在设计绩效指标、权重，甚至考核周期时，才能尽可能客观、公正，同时使考核方案更具操作性。

2.3.3 避免单一的评价方式。从逻辑上说，员工、上级、下级、同事、客户、供应商，即多维度的评价，不但是绩效管理系统客观、科学、细化的要求，也是程序公平的必然。因此，在熟练及完善KPI绩效考核方案的基础上，进一步结合企业长期发展目标，考虑推行360度评估、平衡记分卡（BSC）等考核方法，力求达到短期和长期相结合，各方指标平衡推进，应成为下一步系统改进和完善的工作方向。

2.3.4 绩效指标的进一步量化与细化。在设计绩效指标的过程中，应充分考虑并灵活把握客观/主观、定性/定量、精确/模糊的尺度，使绩效量化的评定方法得到充分的运用。

2.3.5 绩效考核结果的反馈。如果单从目前考核结果的用途，即“主要是促进公司整体品质及效率的提升，同时兼顾奖金的发放”来看，坦白地说，它可能存在如下问题：

①员工因为得不到有关其绩效的充分反馈，将导致低激励和自我影响；管理者及员工之间因为缺乏对绩效的沟通，会积累和加深彼此间的猜疑和冲突，增加了持續性绩效考核的难度；加大了歧视性行为发生的几率；绩效管理陷入目标自上而下的强迫接受，同时使得防止评估不公的机制缺失；还有可能使得绩效管理系统的透明度及应用程序的公正性受到质疑和严重影响。最重要和最危险的是，绩效考核的目的是激发员工潜能，鼓励员工的创造性，即增强他们对自己能力的一种确切的信念或自信心，使自己在特定情境下为了成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源与一系列行动，继而实现组织目标。但南辕北辙的是，它最终可能沦为惩罚员工的工具。

②缺乏反馈可能会与绩效管理的原则和益处相背离。那就是：将全体目标转化为个人、团队、部门的目标，将不能得以实现；不能达至持续和可发展的良性循环；控制和威压将取代一致性与合作；无法就绩效的改进达成共识；不能实现个人绩效的自我管理；加剧了上司与下属之间沟通的缺乏；不能激励员工、改进绩效、增强组织承诺；不能扩大员工的技能基础，改进培训和开发过程；不能留住有技能的员工，以维持整体质量和客户服务的主动性；不能为员工提供非经济酬赏；对员工而言，通过考核，其角色与目标并无明显改观。

③缺乏反馈还与现代组织设计的方式之一扁平化组织形式相背离。而这种背离，更是与该公司国际化的背景与发展趋势相冲突的。这是因为，在这种扁平化组织中，组织围绕流程而不是任务运转；等级制被打破；用团队管理每件事情；顾客驱动绩效；奖励团队绩效；与供应商和顾客的接触最大化；全体员工都需要知情并接受训练。扁平化组织的潮流与趋势，正与该系统所要追求的将组织中所有的利害关系人都包容在绩效管理的设计、开发和导入之中，这一宗旨和目标不谋而合，从而也为管理者、团队及员工在对组织的愿景、战略、目标和价值观达成共识上奠定了基础。

2.3.6 考核的频率问题。每月一次考核，如果面面俱到，可能顾此失彼，更可能消耗巨大的人力、物力、财力；如果蜻蜓点水，又可能走马观花，使得考核成为过场。绩效考核是一个系统工作，即此项工作是由人力资源部统筹，其他部门配合的；长期如此，疲劳不说，效果也令人堪忧。建议改为每季度一次，在时间充裕的情形下，将工作做深、做细，或许效果更佳。

3 结语

毫无疑问，该公司的绩效管理系统在如下指标上已取得初步成功：

①获得了管理层的承诺与支持；

②其绩效管理程序已与组织的实际工作和绩效的管理相联系；

③该管理已在企业的短期目标达成上取得明显的经济效益；

④该系统已成为该公司企业经营战略与计划最为密不可分的一部分并试图与之整合；

⑤管理过程中能基本适应环境的变化；

⑥从80%的满意度来看，此管理制度已为大多数员工所接受，这也为绩效考核在企业的进一步深化奠定了坚实和良好的基础。

毋庸讳言，作为一个企业，作为一个企业的绩效考核系统，我们迈出了第一步，其路修远，仍需上下求索。

绩效管理模型：

参考文献：

[1]赵晓萍，等.论知识型员工的管理[J].中国高新技术企业，2007（12）.

[2]赵海霞，龙立荣.团队薪酬激励效果影响因素研究现状剖析与未来展望[J].外国经济与管理，2010（4）.

[3]王跃德.中小企业如何跳出绩效考核的误区[J].消费导刊，2008（5）：120-122.

[4]杨玲.缘和形成绩效管理的“盐碱地”，2006，3.

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篇9：Z公司营销人员薪酬管理办法及费用管理

高管即高级管理人员, 一般而言, 包括两种类型, 一种是企业主高管, 另一种是经理高管。

薪酬 (compensation) 是市场经济体制下一个十分重要的概念, 它是指雇员提供劳务所得到的各种货币与实物报酬的总和[1]。1997年以来“年薪制”成为我国高管薪酬改革中最重要的形式。

二、高管薪酬的经济学解释理论

薪酬理论在经济学中大都以工资理论的字样出现, 在经济学的分配理论中, 工资决定理论主要有边际生产力论、供求均衡价格论、集体谈判工资论、效率工资论和分享工资论等。

(一) 古典经济学派的工资决定理论

古典经济学派认为, 工资是劳动力价格的体现, 它必须等于维持这种劳动力所需生活资料的价值。马克思在继承了古典经济学理论劳动价值说的基础上, 进一步指出, 劳动力也是一种商品, 工资只是劳动力价格的特种名称, 工资是劳动价值或者价格的转化形式, 它是由生产和再生产这种劳动力所需的社会必要劳动时间决定的。同时, 作为劳动力商品价格的工资, 它的形成与决定同样受到供求规律和竞争规律的制约, 供求与竞争因素的作用使得工人的工资水平围绕劳动力价值上下波动。

(二) 新古典经济学派的工资决定理论

19世纪末, 美国经济学家约翰·贝茨·克拉克在边际生产力理论中从劳动力市场需求的角度说明了决定工资的另一个因素——边际生产力。边际生产力理论认为, 由于边际报酬递减规律的作用, 可变要素的边际收益随着可变要素的不断增加, 最初上升, 而超过某一点后, 开始下降。在这种情况下, 任何一个以利润最大化为目标的企业使用可变要素的原则是边际成本与相应的边际收益相等, 这个原则也是企业确定劳动力价格的原则, 即工资取决于劳动边际生产力。

然而, 边际劳动生产力理论遭到剑桥学派的领袖人物阿尔弗雷德·马歇尔的反对, 他认为该理论只能说明要素需求方的原因, 因此马歇尔综合了边际生产力理论和生产费用论, 以供给均衡价格论为基础, 建立起供给均衡工资理论, 从生产要素的需求和供给两方面说明工资的市场决定机制。他认为, 工资同其他商品的价格一样, 是由供给价格与需求价格两个方面共同决定的, 其中决定需求价格的是劳动的边际生产力, 而决定供给价格的是劳动力的生产成本和劳动的闲暇效用。

马歇尔的这种以市场机制为工资决定基础的分配理论为此后的西方工资理论打下了基础, 许多工资决定理论就是在此基础上展开的, 包括其中影响力比较大的“集体谈判工资理论”。

(三) 制度学派的工资决定理论

制度学派否定了市场性因素对工资起决定作用的说法, 从制度因素角度来解释工资的决定。他们认为, 劳动力市场决定工资的下限, 产品市场决定工资的上限, 其中间区域具体值由制度因素进行取舍。

市场经济中是否需要最低工资制度一直是经济学家争论的问题, 因为它似乎不符合劳动均衡工资理论, 而且最低工资制度是否有助于解决贫困, 也是一个值得探讨的问题。尽管如此, 最低工资制度还是在发达国家得到了广泛的应用, 这其中, 非经济因素起了更大的作用。

效率工资理论是制度学派工资决定理论的一个代表, 其基本假说是工资和效率的双向作用机制。效率工资是指厂商在利润最大化水平上确定雇佣工人的工资, 当工资对效率的弹性为1时, 称它为效率工资。实践证明, 效率工资对员工有激励和约束双重功效, 有助于提高组织效能。

(四) 人力资本理论

人力资本理论由美国经济学家舒尔茨和贝克尔于20世纪60年代创立, 该理论很好的解释了高管薪酬较高的原因。该理论认为, 人是企业的一种资本, 即人力资本, 人力资本是由人力资本投资形成的。既然是一种资本, 那么人力资本就应该像企业其他资本一样, 构成产权的一部分, 并享有收益获得权, 即人力资本的收益要实行“按劳分配的原则”。也就是说, 一个人的人力资本含量越高, 其应得到的报酬也就应该越高。

(五) 分享工资理论

分享工资理论是由麻省理工学院的马丁·魏茨曼在20世纪7O年代提出的。它是指, 工人的工资应该能够与能恰当反映厂商经营的指数 (如厂商收入或利润) 相联系, 工人和雇主在劳动市场上达成的就不再是规定每小时多少工资的合同, 而是工人与雇主在企业收入中各占多少分享比例的协议。分享制度有利于解决通货膨胀问题、扩大就业和提高产量、激励工人与劳资相融。

三、管理学工资决定理论

(一) 公司治理结构

公司治理最早的概念源于西方, 近年来, 关于公司治理的概念广泛使用, 据有关研究者统计, 国内外有关公司治理的定义有数十种之多, 概括起来, 本文将公司治理定义为解决委托代理问题而设计的公司所有者、董事会、和高级经理人员及公司相关利益者之间的一种权利分配与制衡关系的制度安排[2]。

自公司治理结构的概念提出以来, 众多的学者从不同角度对公司治理结构进行了研究, 形成了丰富多样的公司治理理论。包括“两权分离理论”、“古典管家理论”、“委托代理理论”、“现代管家理论”、“利益相关者理论”。这些理论之间紧密联系、互为补充, 不仅为公司治理的研究提供了一般的理论框架, 也为各国建立公司治理结构的实践奠定了基础。

公司治理以包括委托代理理论在内的一系列相互补充的理论为基础, 通过其权利配置、制衡、激励、约束和协调等功能来解决委托代理产生的问题。由于公司治理结构本质上是一套用于规范和约束代理人即经营者的制度和机制, 因而必然会影响到经营者的权利范围和薪酬问题。公司治理结构分为内部治理结构和外部治理结构。

1、公司内部治理结构

公司内部治理是指通过法人治理实施的治理活动。它是以产权为基础, 以所有权安排、代理人及代理成本确定为主要内容, 包括股东大会、董事会、监事会、经理层的权利、报酬、责任以及它们之间的相互制衡。

股东大会是公司最高权利机构, 体现了所有者对公司的最终所有权。与美国和其他市场经济国家相比, 我国股份公司特别是上市公司所有权的特点是政府主导的所有权。一些证据表明, 国家所有权从两个方面妨碍“年薪制”的有效采用。首先, 私人控制的上市公司似乎比国家控制的上市公司更快的采用年薪制。此外, 在计算高管风险薪酬时, 私营公司的业绩衡量通常包括利润, 销售增长, 和其他会计指标, 国家控制的公司的高管业绩衡量更可能包括国有资产的增长率的和非金融衡量手段, 从而减少了会计衡量的权重。例如, 一些国有企业, 如公用事业考虑非金融衡量, 如职业安全和健康记录。因此深入探讨我国国家所有权对于高管薪酬制定的影响是非常有必要的。

董事会是公司的决策机构, 负责对公司的发展目标和重大经营活动做出决策, 聘用职业经理人进行具体操作, 拥有对高级经理人员的聘用、奖惩和解雇权。现代企业董事会的功能是, 作为一个使高管薪酬确定程序和业绩监督制度化的机制, 确保股东财富最大化目标的保持。这一功能使得董事会在管理人员享有的权利和他们行使股东财富的控制水平上做了一些限制, 因此可以说内部人控制对高管薪酬产生了影响。

董事会分内部董事和外部董事, 内部董事可能是股东, 也可能是股东代表、股东委托人。外部董事是从外部聘请的专家和顾问, 也称作独立董事。所谓独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务, 并与其所受聘的上市公司及其主要股东不存在可能妨碍其进行独立客观判断的关系的人员。所有企业必须依法在董事会中任命独立董事。我国《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》中明确规定各境内上市公司应当按照指导意见的要求修改公司章程, 聘任适当人员担任独立董事, 其中至少包括一名会计专业人士 (会计专业人士是指具有高级职称或注册会计师资格的人士) 。这一条款背后的隐含的假设是, 更多的独立董事将更好地确保监管该公司和限制对股东利益不利的管理权力。

此外《公司法》和《上市公司治理准则》中明确规定, 所有公司必须成立薪酬委员会, 薪酬委员会全部由非执行董事组成, 并且委员会主席也是独立董事。从理论上讲, 独立董事除了起监管作用外还主要通过薪酬与考核委员会在设计薪酬方面发挥关键作用。因此, 可以认为独立董事对于高管薪酬的制定有着重要影响。

高级经理人员受雇于董事会, 组成在董事会领导下的执行机构, 在董事会的授权范围内经营企业。

内部治理结构是由投资者决定的, 投资者根据各自的出资额决定在董事会内部的席位比例, 内部治理可以对高管薪酬的制定和公司经营绩效产生影响, 可以这些影响机制分为激励约束机制、监督约束机制和代理权竞争机制。

2、公司外部治理

外部治理培育竞争规则、竞争评价、形成市场的优胜劣汰, 包括竞争的产品、要素市场, 资本市场治理机制和经理人市场约束等。公司外部治理结构提供企业绩效的信息, 评价企业行为和经营者行为的优劣, 并通过市场竞争来激励和约束企业与经营者的行为。公司外部治理是内部治理的补充, 内部治理作用的发挥需要外部治理提供保障。

(二) 激励理论

激励理论认为, 适当的激励可以激发人的能动性, 使员工朝企业希望的方向发展。激励理论主要研究人动机激发的因素、机制与途径等问题, 心理学家和管理学家进行了大量的研究, 形成了一些著名的理论。这些理论大致可以分为两类:一类是内容型激励理论, 一类是过程型激励理论。内容型激励理论主要研究激发动机的诱因, 主要有马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论和麦克利兰的三种需要理论, 它对于高管薪酬决定因素没有直接贡献。过程型激励理论主要研究从动机的产生到采取行动的心理过程, 主要包括期望理论、公平理论和强化理论, 对于高管薪酬决定因素有着直接的关联, 有关过程型激励理论的研究已经相当完备, 由于篇幅关系此处不再赘述。

(三) 锦标赛理论

锦标赛理论由Lazear和Rosen提出, 该理论认为, 按照职位的高低支付报酬的制度能够激励公司全体员工努力工作, 职位低的员工会通过加倍努力工作以求升迁从而获得更高的报酬。因此锦标赛理论主张企业通过晋升来激励员工。锦标赛理论很好的解了高管与其他员工的薪酬之间存在差别的原因。

四、理论回顾小结

通过对理论的回顾我们发现薪酬问题既涉及经济学领域, 也涉及管理学领域。虽然两个领域对于高管薪酬的研究角度不同, 但都研究了高管薪酬的基本决定因素以及如何对高管进行激励两个方面的内容。我们把对于高管薪酬的影响因素归结为企业外部因素、企业内部因素和员工个人因素三方面。由古典经济学理论及新古典经济学理论可以总结出, 企业外部因素包括社会必要劳动时间、制度因素, 市场供求机制因素等;由分享工资理论、公司治理理论及激励理论可以总结出, 企业内部因素包括企业国际化程度, 企业多元化程度, 公司治理结构、公司规模能力、公司绩效等;由人力资本理论和锦标赛理论可以归结出员工个人因素包括员工受教育程度、工作年限、工作技能、年龄、地位和管理权限等。

继续对这些理论进行归类和总结, 发现经济学中的制度学派和管理学中的激励理论都详述了公司绩效对于高管薪酬的重要影响, 管理学理论中还重点讲述了公司治理结构对于高管薪酬的影响, 制度学派着重分析了制度因素对于高管薪酬的影响, 而锦标赛理论和人力资本理论都突出了员工个人因素对于其所得薪酬的影响, 因此我们认为市场供求机制、制度因素、公司治理结构、公司绩效、员工个人因素对高管薪酬的影响比企业国际化程度、企业多元化程度等因素更加重大, 继而得出如下函数表达式:

高管薪酬=F (社会必要劳动时间、制度因素, 市场供求机制因素, 公司治理结构、公司规模能力、公司绩效, 员工个人因素)

五、理论模型的构建

要构建中国高管薪酬决定因素的理论模型, 除了回顾相关理论, 还必须联系我国高管薪酬体制发展的历史, 才能够找出决定我国高管薪酬的因素。在20世纪70年代末, 经济改革开始以前, 中国企业的高管薪酬被作为刚性补偿制度的一部分, 主要是由并不反应公司业绩和个人贡献的因素所决定的。这些因素包括地区、行业、管理级别 (由中央或地方政府管理) 、企业规模、职位、职业、和个人资格。引进于1970年后期的利润留存政策和在上世纪80年代初被采用的“利润责任合同” (工业经济责任制) 体制代表了我国高管薪酬改革的早期步伐, 那时管理人员被允许用部分剩余利润来增加工人和自己薪酬。

1985年和1992年掀起的两波国有企业薪酬改革潮, 使国有企业工资预算与其经济业绩相联系, 并允许国有企业在工资预算中建立自己的内部工资结构, 从而为在国有企业工作的员工中引进更多以利润为导向的激励手段提供了帮助。这种改革出现的一个主要的薪酬机制是国有企业职工固定月薪加奖金支付体系。但是有两个制约因素限制了高管薪酬改革的范围。国有企业的工资预算仍需要前劳动部部长的提前批准, 以避免为超过政府标准工资总额账单部分付工资调整税。此外, 国有企业的管理仍然没有能力有效地雇用和解雇雇员。因此, 奖金支付系统基本上人人平等以至于缺乏真正的激励效应 (LiuandOtsuka, 2004) 。

在1992在试点推行“年薪制”之后, 中国国有企业高管薪酬的实质性改革才真正开始起飞。

可见, 经过近40年的发展, 虽然我国的薪酬体制在考虑薪酬决定因素方面有了很大进步, 使得高管薪酬在激励高管方面取得了一定的成效, 但是也没有超过国外实践和现有理论研究的范畴, 以前文的理论和文献为依据来研究我国上市公司高管薪酬决定因素是可行的。本文结合我国高管薪酬体制的发展进程, 根据有关薪酬决定的相关理论以及前人的研究, 对上第四部分归纳的函数表达式进行修正, 建立一个统一的高管薪酬决定因素理论模型, 以尽可能全面的概括高管薪酬的决定因素, 并假设高管的风险工资及基本薪酬与其影响因素之间为一次线性关系。模型如下:

高管薪酬=F (社会必要劳动时间, 市场供求机制, 制度因素, 公司经营绩效, 员工个人因素, 公司治理结构参数, 公司特征, 股东财富)

参考文献

[1]、董克用.中国转轨时期薪酬问题研究[M].中国劳动社会保证出版社, 2003.

[2]、陈钦良.公司治理理论与中国公司治理研究[M].中南大学出版社, 2006.

[3]、Dong, Xiao-Yuan, Louis Putterman.Soft Budget Constraints, Social Burdens, and Labor Redundancy in China's State Industry[J].Journal of Comparative Economics, 2003 (31) .

[4]、陈工孟, 支晓强, 周清杰.公司治理概论[M].清华大学出版社, 2003.

篇10：营销费用的财务预警管理

[关键词] 营销费用 财务预算 绩效评估

现代企业的营销战略理念已由销量导向型转变为利润导向型，营销费用成为直接影响利润型营销战略的决定性因素。建立企业营销费用的财务预警管理机制，使企业财务活动始终处于安全可靠的运行状态，是企业营销过程中急需解决的一个重要问题。

一、当前营销费用管理存在的主要问题

1.激烈的市场竞争使企业营销费用剧增。由于行业内产品定位的相似性，同类产品竞争的压力越来越大，市场营销手段花样翻新速度不断加快，市场活动追求新奇特，企业或者选择主动挑起价格战、零售终端争夺战等争端，或者选择被迫应战。零售终端向企业索要的费用也种类越来越繁多，数额越来越大，例如一些城市明文规定可以合法收取进场费，大多数企业处于销售价格下降和营销费用上升的矛盾之中。

2.预算管理只重投入总量而轻结构性分配。一些企业在制定营销费用预算时，通常只是根据下一年度销售目标按一定比例，通过与销售部门讨价还价后得出总体预算，而营销费用的具体预算结构的确定主要是由销售部门根据各个区域分公司或办事处的要求进行大致平衡后得出，缺乏从公司角度对营销费用的结构比例、营销费用在产品结构上的分配和投入时间的前后衔接等方面的平衡。忽视对预算结构的考虑往往会导致局部营销费用不足或由于投入过高而造成浪费。

3.营销费用的财务预警机制缺失。企业往往没有建立营销费用的财务预警管理体系，适时发出警报，不能随时捕捉企业营销活动中资金的堵塞、浪费、过度滞留等影响财务收益的重大管理失误、管理漏洞、重大风险和隐患等讯息与信号，营销投入是否成功也不能进行衡量。这使得企业无法及时对营销投入的实际与预期目标进行比较分析，监控工作很难顺利实施。同时，企业在决定是否进行投入和是否追加投入时，缺乏决策依据。

二、营销费用的财务预警管理

从市场营销的角度讲，对一个企业营销费用投入绝对额的多少很难做出评价，因此，营销费用的财务预警管理应重点放在营销费用的预算管理和营销费用的绩效评估上。

1.营销费用的预算管理

第一，营销费用预算的制订。企业在制订营销费用预算时，可将营销投入分为战略投入、战术投入和基本投入三部分。战略性投入是指通过对企业的战略性资产——品牌的营销投入来建立起品牌的市场地位与形象，以利于企业的长期发展和持久竞争力。战术性投入是通过营销的投入在短期内刺激需求，达到提高销售业绩，增加企业投资回报的目的。获得投入回报是对战术性投入进行评价的最重要指标。基本投入是指维持企业的营销活动所必须的投入，包括卖场建设、售点展示、产品宣传单、现场导购人员等方面的费用支出。

第二,建立营销费用使用政策和审核流程。营销费用预算制订后，为帮助各部门、各级业务人员正确使用预算，企业应建立一套完整的费用使用政策和审核流程。费用使用政策包括各项费用预算的目的、用途、使用的原则、申请和报销政策、注意事项和相应的单据表格等。审核流程包括各项费用具体在申请和报销时审核步骤、参考标准和标准处理时间等。如审核流程中应说明费用报销时报销发票应开具的抬头、发票日期、内容项目要求、金额限制条件等。

第三，营销费用预算执行情况的评估。营销费用预算管理中关于预算执行情况的评价指标主要是费用预算节约率。费用预算节约率指实际费用与预算费用的差额对预算费用的比率。运用该指标时应按固定费用和变动费用分别计算。其中固定费用预算节约率根据实际费用与预算费用的差额直接计算，不需要考虑业务量的变动。而变动费用预算节约率则应在考虑业务量变动的基础上计算。该指标在正常情况下应为负值，且绝对值越大，表明费用控制的业绩越好。

但在具体评估时，要对影响成本费用变动的各因素的可控性进行评价，以排除不可控因素对企业营销的影响；对预算的合理性与先进性加以确认，以排除计划或预算本身的缺陷对营销评价的影响。营销费用预算并非绝对不能突破，对于预算超支部分应结合相关市场环境的变化和营销策略的调整等进行综合分析评估。

2.营销费用的绩效评估

第一，营销费用的促销效果。在买方市场下，各种市场营销手段和策略能提高销售业绩，但营销手段和策略的实施必然发生营销费用支出。假设市场总的销售容量为T，当营销费用为0时,企业的销售为S0，在不考虑其他因素的情况下，营销费用E的不断增加，销售S也会随之增加，但增幅递减，即使E无穷大，销售S也只是接近T。因此，营销费用的促销效果可用促销效果系数来表示。

一般情况下，销售收入相对营销费用具有一定的滞后性，企业可根据本行业实际情况确定N值，N可按月、季、年。销售收入增长率与营销费用增长率的比值能够反映营销费用增长对促进销售收入增长的效果。一般来说，如果此指标数值大于或接近100％说明营销费用的支出正常或基本正常，可以不采取应对措施；如果此指标数值明显低于90％，说明产生了一定程度的背离，属于低度预警，应重新审核营销费用支出，对其进行结构性调整；如果此指标数值明显低于70%,属于中度预警，说明产生了较大背离，需要对营销费用的支出结构进行分析，去除或缩减明显不合理的部分；如果销售收入不升反降，指标为负值，说明营销费用与销售收入产生了严重的背离，营销费用支出严重不合理，是一个高度预警信号，必须在进行结构性调整的基础上，压缩营销费用支出总额，同时对影响销售收入增长的其他因素进行分析并加以改善。

第二，营销费用对利润的贡献。在利润导向型的营销策略下，除了对营销费用的促销效果进行预警管理以外，还必须加强对营销费用的利润贡献指标进行诊断和评估，实行预警管理。因为在市场经济条件下，追求利润最大化是一切企业从事营销活动的最基本动因。判断一个企业营销绩效好坏，除了考察营销费用的促销效果外，另外一个最基本和最关键的因子就是营销费用对利润的贡献，即营销费用的财务效率。虽然营销策略和手段一般都能促使销售收入的增长，但营业利润不一定随之递增，而且还有可能随着营销费用的增加而减少。因此，可用营销费用毛利率作为考察营销费用对利润贡献的基本指标。

营销费用毛利率指标是指企业一定期间的营业毛利与营销费用的比率。其比率值越高，反映企业营销资源配置力越强，能够为顾客创造较高的附加值。否则反之。

另外，为了关注营销费用支出结构的变化，以配合营销费用促销效果系数指标和营销费用毛利率指标对营销费用管理的预警，还需设置营销费用结构指标，以控制营销活动与总体策划的协同性，以及对环境变化的适应性。

利用此预警指标重点关注那些可控的和比重较大的营销费用项目，如营销人员工资、促销费用、广告费、运输费等，分析其所占比例的合理性及变动的趋势，为确定营销费用管理的警情程度提供依据。

不同的产品，不同的行业，甚至同一产品在不同的销售区域和不同的产品寿命阶段，财务预警指标体系和相应指标值反映的预警程度都会有所不同。企业必须根据其生产经营特点、在行业中所处地位及市场环境等具体情况建立相应财务预警机制，并进行财务预警管理。

参考文献：

[1]杨中军:企业营销费用失衡的现状分析与控制对策[J].江苏商论，2003，(10):152-153

[2]张利庠:营销费用的有效管理和控制措施.吉林畜牧兽医[J].2004,(2):25-26