内部沟通办法

关键词： 为主 申诉 电子邮件 沟通

内部沟通办法（共10篇）

篇1：内部沟通办法

内部沟通方法

一、沟通原则

自上而下沟通，可以越级检查，但不可以越级指挥（紧急情况除外）；

自下而上沟通，可以越级申诉，但不可以越级报告（紧急情况除外）；

沟通应以尊重、信任、耐心的态度进行，应避免冲突，以解决问题为主，对事不对人； 职责明确，各层次间的沟通应以电子邮件方式为主，做到及时、准确、真实；

下级对上级的请示或建议、应避免简单提交问题，而应提出对解决问题的几个备选方案且明确选择倾向，供上级决策选用。

为节省资源、提倡环保，公司正式的上下级沟通方式以邮件方式为主，邮件往来记录需妥善保持。

二、沟通方法

1.下行沟通

管理层通过电子邮件将公司政策、运营状况、工作要求等发送至各部门，各部门需及时作出邮件回复；

2.上行沟通

下级通过电子邮件形式将工作报表、报告、计划、方案以及领导要求的其他工作材料发送至上级领导，同时需抄送总经理；

上级领导在对下级邮件作出回复时应采用“全部回复”方式，使总经理知情；

3.平级沟通

部门间通过电子邮件形式将文件联审、征求意见、工作配合需求等正式沟通内容以电子邮件形式发送至相关部门，同时抄送总经理；

相关部门作出回复时应采用“全部回复”方式，使总经理知情；

部门间沟通的最后方案如需报送总经理，则将部门间的沟通意见连同最后方案一同发给总经理审阅。

经审批过的通知、要求、规定、制度等内容需各部门遵照执行的则通过发送群邮件的形式使各部门接收知晓，同时接收部门需作出收到回复。

三、说明

本公司正式沟通方式以电子邮件为主，但各部门可根据实际需要、工作情况、紧急程度采用其他沟通方式，如：电话、会议、培训、信件等，但是沟通过程需及时汇报总经理和主管领导。

篇2：内部沟通办法

一、总则

（一）制定目的建立公司内部正常、顺畅的沟通管道。

（二）适用范围

公司内部涉及到文件沟通、会议沟通及其他形式沟通时均适用。

二、内容

（一）规定

1.总则

公司组织内部的正常沟通管道有如下三种形式：

（1）正式的文件(含文书)沟通。

（2）会议沟通(例行会议、临时性会议)。

（3）非正式场合、形式的沟通。

2.文件(含文书)沟通

（1）规章、制度类文件

A.规定各种规章制度及作业程序、操作标准并经相关权责主管审核、批准的正式文件，有专一主题、格式化、适用期长，一般不针对具体个人、具体时间，并在相应范围内必须遵循的基础性制度；

B.公司制定的制度规章，由行政部颁布、发放。

（2）联络、通知类文书

A.进行各种具体事务联络、通知、交办、指令、呈报等文书。一般适用期较短，针对性较具体，适用期过后，多数无保存价值或存档

1年限短。另外，有些临时性或试行性制度也可采用此类形式。

B.各部门之间、公司内部之间具体事务联络、协调、知会等事宜办理都可用OA系统《任务书》或《联系单》形式体现、传递。

（3）签（呈）、报告、报表类文书

A.下级呈报上级，下属部门呈报直接主管部门、主管部门向公司或总经理的述职报告，专项工作汇报、签呈及各项业务报表等，分为定期及不定期的呈递；

B.须定期呈报有：

 周工作总结计划、工作任务书（联系单）完成量统计等；

C.不定期呈报

 专项工作报告；

 具体事项呈报核准。

3.会议沟通

（1）会议类别

A.例行性会议； B.临时性会议。

（2）例行性会议

（3）临时性会议由总经理或相关权责主管依需要时动议召集

（4）会议管理

A.例行性会议如有变更原则上应提前半个工作日通知，如无变更则不另行通知；

B.临时性会议原则上应至少提前1小时通知参加人员；

C.会议参加者必须准时出席并签到，因故无法到会者,事先须向主持人请假并取得许可，或派代理人出席(代理人应向主持人报备)，迟

到、早退者须向主持人报备,取得谅解及同意；

D.会议应事先明确主题，与会人员应依据本职工作做好各种准备(包括资料、数据)；

E.主持人应控制会议时程，尽量在规定的时间内结束会议；

4.非正规场合、形式的沟通

除工作接触外，各级主管应定期或不定期与下属进行交谈沟通，以增进彼此了解，掌握各层次人员的动态信息，帮助决策层把握方向，适当准确地制定相关政策，原则上：

A.总经理、部门主管等直接部属每个月应有一次交谈沟通，总经理同下级部属，每季度应有一次交谈沟通；

B.经理同直接部属每周应有一次交谈、沟通，同其他部属每月应有一次交谈、沟通。

5、团队建设活动的沟通

不定期的开展团队建设活动，加强员工间的沟通，建立良好的团队合作意识。

本办法自 XXXX 年XX月 XX日起施行。

XXXX

篇3：内部审计沟通艺术

一、了解沟通对象

一是找出导入性沟通内容。沟通内容既要不让对方感到唐突尴尬, 又要不让其感到肤浅随意。如果太快进入敏感或尖锐的主题, 对方难以适应就可能回避、否认, 甚至阻抗、厌恶。为此, 内审人员不可操之过急, 应循序渐进。一方面初次接触审计沟通, 面对询问、会谈、调查、征求意见时, 特别是被审计单位在管理中确实存在薄弱环节、甚至违纪问题时, 多数沟通对象心里总是不踏实的, 故内审人员可以先边缘、再深入, 使之适应;另一方面内审人员的主观判断并不一定总是正确的, 通过先谈个人感受来获得对方反馈或解释, 进而可以调整判断。沟通中直奔主题, 如果错了, 会使审计专业形象受损;即使对了, 也可能使对方感到突然。再者, 沟通对象由于级别、岗位的限制, 对深层次问题并不一定真正清楚, 内审人员太快将问题实质点出来, 沟通效果会大受影响。

二是探索心理问题的根源。从心理学的研究上看, 人的思维、情感、行为三者互相联系, 引起心理问题的原因是生理、心理、社会等因素交互作用的结果, 不仅横向交叉, 还有纵向联系, 并且两者互相交叠。有些表面上看起来不相干的人和事, 却是问题的关键;有些好像是问题的主要原因, 细细探究, 却只是一种表现。这就要求内审人员善于观察思考和分析判断, 并透过现象看本质, 辨别真假, 找到核心, 搞清事情发展的来龙去脉, 抓住主要矛盾和根本原因, 寻找合适的突破口, 纲举才能目张。

二、审计沟通的内容及形式

审计沟通的内容应围绕审计目标进行, 大致分为三个阶段, 分别是审计前期准备阶段、现场审计取证阶段和整改阶段。三个阶段内容各有不同, 审前准备阶段的沟通主要是围绕审计目标, 收集被审单位经营背景信息, 了解被审单位的相关情况, 可与被审单位就审计的目标、方式、时间安排等内容进行商量;现场取证阶段的沟通主要围绕审计发现问题对审计底稿进行确认, 达成共识, 分析问题产生的原因, 共同寻找解决问题的办法和措施;整改阶段的沟通主要是围绕整改目标、整改措施、整改效果进行反馈。沟通的形式主要有两种, 即书面沟通和口头沟通, 审计前期准备和整改阶段主要以书面沟通为主, 现场审计阶段主要以口头沟通为主, 口头沟通好了, 书面沟通不会出现问题, 所以, 口头沟通是重点。口头沟通没有固定的方式, 可随时、随地、随人、随事而采取随机应变的沟通方式和方法, 但必须注意的是, 在选择沟通时间时, 尽量不要在被审对象发火、疲惫、心烦意乱时与其沟通。

在审计沟通的三个阶段中, 现场审计的沟通是重点, 该阶段的沟通一般分三步, 即有效倾听、用心思考、合理阐述。有效倾听是沟通成功的关键, 即让对方道出实情和原因。要做到有效倾听, 一方面要依实提问, 合理引导, 只有让对方觉得你有兴趣听, 他们才愿意讲, 且要合理引导, 他们才会讲出你想听到的;另一方面要有礼貌, 即使你不认同对方的观点和理由, 也不要急于修正对方的讲话, 不要打断对方, 更不要埋怨和指责, 影响对方讲话的情绪, 要让对方把话讲完, 使其有全面说明相关情况的时间和机会。

用心思考要做到:一是换位思考, 对于很多问题, 只要讲的是实情, 就应先站在被审方的角度进行思考, 要理解对方的立场, 即使有不同意见, 也要尊重对方, 因为讲真话没有错, 只是立场不同而已;二是分析整理, 在认真听取对方讲话的基础上, 要对讲话内容进行分析整理, 依据国家法律法规、内部规章制度等规定, 综合运用心理学、逻辑学、管理学等知识进行推理判断, 得出相对客观和符合实际的结论。

合理阐述, 就是说出自己的观点和结论, 向对方反馈审计发现的问题, 得出审计结论, 寻找原因和解决问题的方案。阐述自己的观点和结论一般有以下几种方式:一是基本型, 对基础性、规范性的一般审计发现, 即任何人都会得出相同结论的问题, 可以直截了当地说出自己的意见和结论;二是提示型, 对明显的违规违纪问题以及有确凿证据的舞弊现象, 一定要提示对方存在的风险和后果, 还要予以揭示;三是证实型, 对被审对象就同一件事所提供的信息前后不一致或不同的人说法不一样时, 可以让对方证实;四是谅解型。有些问题虽然违规, 但确实是外部客观经营环境或主观为了业务发展, 则既要体谅对方的实际情况, 又要明确说出存在的问题和风险;五是询问型。一方面在向被审对象反馈审计发现时, 要诚恳地表达希望了解对方的立场、感受、愿望等;另一方面在提审计建议前, 要询问了解对方是否有更好的解决办法或整改措施, 因为不排除对方有更合理、更符合实际且有操作性的方案, 在对方没有更好方案的前提下, 再提审计建议, 并充分征求对方的意见, 使对方更容易接受和落实。

三、审计沟通应注意的其他事项

为提高审计效率, 最大限度地实现审计目标, 使审计沟通的效果最大化, 审计过程中, 还应注意以下事项:

一是认真做好审计进点, 不走过场。召开被审计对象相关领导、业务部门负责人和其他相关人员参加的进点会谈, 说明审计的目的、范围、内容与重点以及工作要求, 要求被审单位确定合适的联系部门及审计联系人, 提出被审对象的配合事项。

二是在审计过程中, 做好具体事务的衔接工作。能与相关当事人沟通的, 就直接与其沟通, 需请审计联系人帮助联系的, 则由其负责联系, 对审计中发现的问题及看法, 应及时沟通, 减少误会。沟通时, 要求言行恰当, 不讲粗话、大话、过头话, 不讲伤害他人感情的话;举止文明, 耐心听取解释, 克服简单粗暴的工作方法和盛气凌人的工作态度。

三是应坚持实事求是和风险控制优先原则。辩证、客观地分析审计情况和问题, 采取灵活方式处理, 对合理不合法、合法不合理及主观为了业务发展、没有机构或个人道德风险等问题, 不死抠条款。对问题的说明和定性不应拔高, 对被审计单位所取得的显著成就应加以肯定。

四是做好审计追踪。在下达审计意见书或管理建议书后, 及时开展审计回访和后续审计, 落实审计意见和建议的采纳情况, 督促被审单位将问题及时整改。

四、充分而有效的沟通将为审计提供更多增值

篇4：如何做好内部沟通

沟通是做好工作的基础。对于新任主管来说，如何进行沟通，又如何教育下属进行沟通，将决定团队的工作效率和结果。

沟通最忌“不充分”

在沟通中，有一个很重要的“六倍原则”，就是说重要的信息要沟通六遍以上，才能够让员工完全理解和记忆。

这也就意味着，新任主管需要做好思想准备，多花些精力在沟通上。不要相信什么心照不宣之类的假设，你要不厌其烦地与下属沟通，甚至沟通到你在说话之前，下属已经知道你要说的是什么才好。因为这就是沟通习惯的养成，也是团队沟通文化形成的基础。

沟通中另外一个重要原则是“充分沟通”。难道沟通了六遍还不够充分吗？不一定。这里的充分是指不仅要有足够的沟通次数，还要每次沟通都有效果，即每次都要有明确进展的反馈和结果。尤其是涉及几个沟通对象时，更要追问落实到何时、何人、何种程度。主管常常容易犯一个错误：沟通就是发布命令或告知；或者沟通就是“我知道了”，而没有回应。实际上，要想沟通有效，就要正确地理解对方意图，再给予对方积极的反馈。

还要强调的是，在沟通中有一个禁忌，就是对于同一件事情，不要每次都找不同的人沟通。因为这样就缺少沟通的连贯性，不能达成效果。

沟通方式依对象而定

沟通没有固定的模式，要依据不同的对象来制定，而且还要适应不同的沟通渠道。

当网络技术已经成为80后的生活方式，对于新任主管来说，利用新新人类的下属们最为熟悉的沟通方式无疑是最好的，诸如MSN、QQ、E－MAIL、手机短信等等。电话会议也是个不错的选择，熟练掌握它，即使你身在异地，也依然可以和下属毫无阻碍地沟通。

对于老员工，主管不能完全改变他们，为了沟通的有效性，必须运用他们擅长的沟通方式，比如：会议、电话、书面报告等方式。无论是哪种沟通方式，主管和员工都要做好及时反馈。

当然，采取何种沟通方式还要看针对的问题，在不同的问题上要采用不同的沟通方式，既能提高效率，也可以充分实现无缝对接式沟通。

沟通要有时间表

既然说沟通是一种文化，那么就要形成沟通的时间表。比如：每月的例会、周会、周汇报等形式，都是具有时间表性的沟通方式。对新任主管而言，在团队中注意给沟通做好时间表是大有裨益的。比如：一个项目在开展后，多少天至少要沟通一次；一个项目完成后，要在一周内进行工作汇报和总结；每天下班以前，沟通明天的工作内容和外出活动。有了时间界定的沟通，既有助于将沟通变为一种习惯，也方便主管有效地监控下属的工作，还能促进内部的经验交流。

沟通时间表不仅适用于部门内部，也适用于部门外。在跨部门沟通协作中，虽然你无法规定他部门的时间，但不妨采用“人盯人”的沟通战术，每一个时间段，本部门的一个员工都要和其他部门的员工进行沟通，以达成团队间的合作……

沟通要对下游负责

在沟通中，人们常以为自己和对方沟通到位就万事大吉了。实际上，与执行层做好沟通更为必要，否则之前的沟通就是徒劳。

因此，沟通要有流程。作为主管，你要给下属树立“对下游负责”的沟通态度。沟通的目的是为了给下一个环节更明确的指导，以减少重复的劳动和更有效率地开展工作。同时，主管一定要注重倾听，这有时比表达更重要。只有在了解了员工的真正困扰和需求后，才能更有效地进行交流和沟通。

在部门中，最大的沟通禁忌是隐瞒负面消息。如果员工从部门外了解到本部门的事情真相，并且事实果真如此，那么这无疑将严重地打击下属对主管的信任感。因此，沟通的基础是要真诚，既要报喜也要报忧，不要试图隐瞒坏消息，否则它带来的负面影响可能要比坏消息本身还要糟糕。管理

篇5：内部沟通办法

企业沟通机制——提升内部沟通机制

只有持续不断提升沟通机制，让内部组织体系深刻认识到各自工作职责，业务状态，目标使命，现存问题，提升方向和规划实施等等，才能达到信息共享，让信息流动无障碍，从而使组织体系发挥效能。

上海英才网认为：提升企业内部沟通机制主要有以下几个方面：积极聆听

聆听没有成本，也无需付出代价，聆听也是最精明的投资，一个善于聆听者，会得到宝贵的智力财富。

聆听员工不同意见和建议，会产生新的想法和创意，聆听与市场一线接触人的看法，会更加贴近市场状况，认真去聆听，就有可能找到失败的原因和症结，可能豁然开朗，会发现以前一直深藏的问题盲点。

管理者的积极聆听也会让员工感觉到自己受到尊重和得到认可，使沟通更加平等，会增强员工的主人公精神。

非正式沟通更轻松

正式与非正式沟通有各自的优点和缺点，而非正式沟通则增加有效沟通的开放性。

非正式沟通会少了很多约束和压力，人们在交流信息时更容易畅所欲言和相互激发，从而大大提高活跃的沟通氛围，让员工的积极性也得以提高。让沟通深入而平等

优秀的企业不仅沟通频率较高，而且沟通深入，彻底，不流于形式。管理者和员工沟通时给予员工平等的地位，让其感觉到自己得到了重视，这样才能说出自己的真实感受和想法。

排除地位差异，个人偏见和经验主义，例如，向下沟通比较容易，向上沟通比较有障碍，做为上级应该要知道这一点并进行克服，避免自恃经验丰富，居高临下和别人进行沟通，这会使沟通效果适得其反。

优化内部组织机构

机构越复杂，沟通越困难，信息传达越容易扭曲，变形和失真，致使效率降低，因此，如果组织机构臃肿或设置不合理，各部门之间职责不清，分工不明，多头领导，人浮于事，就会严重影响内部沟通。

一：组织架构设置应以实现企业目标为原则

二：各分支机构要讲求协调性

三：要对组织机构进行“体检”

根据实际运营后的绩效表现和运营效率来判断评估其组织机构设置的合理性。

健全沟通渠道，完善沟通制度

沟通渠道可以分级，分层次，部门内完善定期交流制度，增加交流频率，给予充分的自主权进行非定期会议和讨论，提高员工主观能动性。

部门之间制定定期和非定期的沟通计划，就特定的项目和内容进行目的性讨论沟通，还可以通过建立信箱，短信平台，员工论坛，服务网络等新的沟通渠道，结合传统的面谈，电话，信件等，使员工能够以自己擅长的方式进行最佳的沟通，从而提高沟通效果。

要重视员工的参与性，密切结合员工自身综合条件，抓好员工心理，结合员工培训等工作，充分调动员工参与的积极性，从而达到良好预期。改善沟通环境，注重信息化建设

开诚布公，设身处地，换位思考才能做到思想和感情上的真正沟通，才能接收到全面可靠的情报，以便做出明智的判断与决策。

如果管理者真正要和员工建立亲密关系并使他们热诚工作，那他们就应该从办公室中走出来，抱着真诚的愿望和他们相互交流，并且要为员工创造一个良好的沟通氛围。

信息化建设能强化企业内部沟通与交流，提高办事效率，有利于营造富于活力的企业文化。网络办公，能加强企业内部员工之间，部门之间，管理者与基层员工之间的沟通渠道，节约办公成本，使企业内部整体运营效率提高。这种虚拟性沟通平台的延伸，使互联网时代的组织文化更具备了真实性和有效性，更体现了企业文化的时代价值。

建立沟通反馈机制

完整的沟通必须具备完善的反馈机制，注意观察有效沟通后的反应和行动，并收集可用的反馈信息，为有效沟通做出评判和改进方法。

信息反馈畅通使自上而下的沟通和自下而上的沟通达到平衡，能实现双向交流机制，真正实现沟通的有效性。

评价，总结，持续创新

篇6：内部沟通学习心得

通过总经理三月份文章学习文化建设，树立全员沟通理念，创造人人能沟通、项目与项目沟通、部门和部门沟通、领导和员工级沟通、时时沟通、事事能沟通的良好氛围，以促进管理沟通的有效性。这需要建立一个开放的沟通机制，需要管理者以身作则在企业内部构建起开放的、分享的企业文化。感情是建立人际关系的重要基础。情感沟通既体现出公司对员工的关心，也增强了员工的凝聚力和归属感，拉近了领导层与员工之间的距离。一方面，情感沟通能够加深沟通双方之间的信任度，体现出领导者对被领导者的情感尊重，进而增强了企业的凝聚力；另一方面，通过情感沟通能有助于增进领导层与下属和员工之间的相互了解、尊重和信任，消除冲突，消除误解和情感上的隔阂，使员工产生安全感和归属感，进而提高了凝聚力。

企业在倡导管理沟通文化时关键要注重组织沟通氛围的改善，鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，提供上下互动机会，强化组织成员的团队协作意识，促进相互理解，改善人际关系。在开放的沟通机制中，尤其要注重动员员工参与决策，参与企业管理，引发职工对企业的“知遇之恩”，员工的投入感、合作性将会不断提高。

中国建筑第二建筑工程有限公司

大栅栏项目部：王双成

篇7：公司内部沟通制度

一、沟通形式

（一）日汇报沟通

公司建立内部日汇报制度。

1、逐级汇报

部门：办事员、副经理向经理汇报。

分（子）公司：车间主任（场、队长）、副经理（或主管

副经理）、经理逐级汇报。

公司：各单位经理(或主持工作副经理)、总经理助理、专业总监、副总经理、总经理、董事长各自逐级汇报。

2、汇报内容

当天本人从事和组织完成的具体工作、第二天工作计划，提出工作中存在的问题及建议等。要求工作汇报内容具体，语言简洁，讲求实际。

3、汇报时间

部门、分（子）公司汇报在当日17:00-17:30；公司汇报在次日8:30前（公司节假日除外）。

4、汇报形式及要求

（1）部门、分（子）公司汇报可采用口头、书面或公司内部办公系统的部门内部板块等形式；

（2）公司汇报通过公司内部系统中“工作日汇报”汇报。如有特殊原因不能及时汇报，需提前向总经理办公室说明原因，以其它方式汇报（例如委托他人上报，传真等），不得漏报、并报。出差人员有条件的应及时上报，确无条件的应在出差结束第二天9:00前补报。

（二）工作计划及工作总结报送

1、上报对象：各单位经理(或主持工作副经理)。

2、上报内容

工作计划及工作总结分为月度和。

月度：本月度工作计划及上月度工作总结；

：半年（或全年）工作总结和下半年（或下一）工作计划。

3、上报时间

每月的1日前；当月度与总结和计划出现重合时，上报总结和计划。

4、上报内容

总结上月（年）工作情况，包括重要项目进展情况，存在的问题，安排下月（年）工作计划和实现计划的具体措施。

5、上报形式

报送到公司内部办公系统“工作总结与计划”中。

（三）信息沟通

通过公司内部文件的分发和公司网上信息的传递达到沟通。各单位要加强网上沟通，充分利用公司网站提供的沟通平台。

1、主要功能

公司信息是其中一种重要的沟通方式，编发各类统计、分析、上报情况汇报和公司重要事件、存在问题等，为中高层人员提供各类信息参考。

2、上报内容

以下信息要求事后次日前上报：

①涉及公司领导外事活动和上级领导视察的信息，由参与活动的部门供稿；

②重大活动(会议)，由活动(会议)组织或所涉及业务的部门负责；

③项目申报成功，由主要申报单位供稿；

④重大生产信息(如生产大动态和产品、人员责任事故等)，由主管部门和各生产单位供稿；

⑤其他重要信息。

3、上报方式

各单位信息要求由单位负责人报送，将署有撰稿人姓名的信息发送到内部办公系统“总经理办公室信箱中”，统一进行编发。

4、发布方式

总经理办公室将根据信息内容和发送对象，选择在“公司信息”、“企业新闻”等版块中发布。

（四）内部报纸

内部资料是公司展示企业文化、经营动态和员工精神风貌的媒介和窗口，是公司内上下沟通的重要的途径。全体员工，尤其是经营管理团队成员要高度重视办报和投稿工作。

为保证稿源充足，各单位至少要配有两名兼职通讯员，每月至少上报1篇稿件，全年上报稿件的见报量要求在10篇以上（记者采编稿件不计单位量）；经营管理团队成员全年至少要有一篇见报稿件；对于编辑部的约稿要求在两日内上报。编辑部将在年底对各单位和经营管

理团队成员进行考核，并根据公司相关制度给予奖罚。同时，对先进单位和优秀通讯员进行表彰和奖励。

撰稿人在投稿时，需将署有姓名、单位和联系方式的稿件通过网络、邮寄和传真等方式发送到编辑部。生产动态、荣誉称号等非文学、评论性的稿件，撰稿人在投稿前必须要经过本单位负责人审核，见报后出现非编辑原因造成的内容疑义，责任由该单位负责人承担。

（五）会议沟通

见公司有关会议制度方面要求。

二、行文要求

（一）标题格式

各类工作总结及计划、汇报材料，标题一律采用“单位名称+月份（）工作总结（及月份（）工作计划）”的形式。

（二）落款格式

在各类工作总结及计划、汇报中均应有落款注明，落款注明包括责任单位（人）的名称和行文日期。

（三）编号格式

一级编号采用“一、二、三……”的形式书写；

二级编号采用“

（一）、（二）、（三）……”的形式书写；

三级编号采用“1、2、3……”的形式书写；

四级编号采用“（1）、（2）、（3）……”的形式书写；

五级编号采用“①、②、③……”的形式书写。

文中除特殊、特定称谓的数字外，一律要求采用阿拉伯数字书写，不得使用其他书写形式。

三、文件报送及建议（意见）回复时限要求

公司下发到各部门、分（子）公司的文件，需要报相关材料的，以要求报送的日期为准，截止日期前没有报送的，不再以任何形式进行通知，并且对相关单位给予通报批评。对于各类建议、意见，接收人应在两日内向提出人予以明确答复；对未采纳内容要阐述原由。

四、制度的监督执行

总经理办公室负责每月对公司汇报、工作总结与计划上报和信息采用情况统计，对未提前说明原因又未按要求执行上报的人员，在《公司信息》中予以通报，并按相关考核制度要求扣罚分数。

五、本制度自下发之日起执行，由总经理办公室负责解释。

支持性文件：

1、dzf-tr-01-022《会议制度》；

2、dzf-fr-01-032-1《各类汇报统计表（日汇报类）》；

3、dzf-fr-01-032-2《各类汇报统计表（总结类）》；

篇8：如何建立企业内部良好的沟通

古有康熙微服出巡, 今有温总理体恤民情。沟通可谓无处不在, 无时不有。亲人间需要沟通, 朋友间需要沟通, 陌生人也需要沟通;工作时需要沟通, 生活上也需要沟通。只有良好的沟通, 工作才能够通畅无阻, 生活才会更多和谐。

而企业内部的沟通更是重中之重。在一个企业中, 常见的效率低下的问题, 往往是有了问题后, 大家没有沟通或不懂得沟通所引起的;执行力差领导力不强的问题, 归根到底, 都与沟通能力的欠缺有关;员工对公司的文化不认可, 不觉得在公司工作是一种荣耀, 这其中沟通至关重要;企业内部门之间经常发生冲突, 这都是沟通不畅所致。在很多调研中都发现, 如果先设定一些大家认同的部门或企业目标, 然后从各个不同的角度提出方案, 达成有效的沟通, 内部的冲突就会降低, 整个企业的效率就会提升, 氛围会更好, 业绩也会随着提升。作来企业管理者, 如何建立与员工的良好沟通?我认为可以从三个方面入手:

一、搭建平等的沟通平台

企业管理者与员工的沟通, 搭建平台是基础。随着信息化的发展, 沟通的模式也越来越广, 手段也越来越多。大多数企业最常见的沟通方式是书面报告和口头表达, 但书面报告最容易掉进文山会海当中, 失去了沟通的效率, 而口头表达则容易被个人主观意识所左右, 无法客观地传达沟通内容。因此, 企业内部的沟通平台要多样化。一是公司领导可以通过定期或不定期地到基层调查研究和检查工作时, 与基层员工进行沟通交流, 了解员工的思想状况, 或通过与员工代表座谈的形式, 听取员工对公司各项改革的意见和建议, 听取员工的呼声和意愿;二是通过一些会议和非正式会议及拓展活动来进行沟通, 如每月办公例会、专题会议等, 通过这种形式对一些重大改革和经营情况进行上传下达;三是通过各部门之间召开一些座谈会互相通报情况和部门之间通过一些活动来达到沟通, 增进相互之间的了解、理解和支持, 形成共同的努力方向和目标;四是通过部门的例会、交谈、布置工作等方面来完成部门员工间的沟通;五是积极开展形式多样的文体活动, 丰富员工的业余文化活动, 为领导和员工构筑轻轻松松交流沟通的渠道;六是根据企业的实际, 举办类似“管理论坛”的活动;七是通过自办的报纸或者简报及时刊登基层的业务发展情况或者员工的思想动态, 而且还及时将企业内部的重大决策或者重要活动等上情及时传递给员工, 使员工的思想和行动与公司保持高度一致;八是通过民主意见箱、网络、BBS或EMAIL, 了解员工对企业内部决策或管理的意见和建议。

二、营造良好的沟通环境

企业的沟通必须是双向的, 也就是说一个信号的下达自上而下然后自下而上的或者自左而右然后自右而左的一个过程, 这样可以保证企业沟通的正向性和准确性。但很多企业只注重自上而下的沟通, 忽视了自下而上的沟通方向, 这种沟通只是单向的, 只偏重于领导传达命令, 这样就会使企业内部沟通信号被误解, 造成沟通的障碍。因此, 企业要有通畅的沟通, 必须为员工营造一个民主、进取、合作的沟通环境。遇到沟通障碍时, 一是不管是个人与个人之间还是部门与部门之间, 要换位思考, 善于聆听各方面的看法和意见, ;二是企业领导人、部门主管要放下架子、俯下身子;下属要直起脖子, 双方坦诚平等的交流各自的思想和看法;三是领导的心胸要开阔些, 品德要大度无私, 不要与下属斤斤计较, 工作作风要正派, 以自己的人格魅力去为下属带好头、服好务;四是对员工反馈的意见或建议, 首先要及时掌握事态的来龙去脉, 分析原因, 对症下药;五是当遇到员工的意见出现偏见时, 作为公司管理者不要打击报复, 追根问底, 而是要分析原因, 正确引导。

三、健全有效的沟通机制

企业的机构越是复杂, 其沟通也会存在很多困难, 如基层的许多建设性意见不能及时反馈至高层决策者那, 甚至有些意见在反馈过程中已被层层扼杀, 而企业的决策在传达过程中, 常常也无法以原貌展现在员工面前。因此, 建立一个高效率的内部沟通机制, 是企业管理的一种重要手段。一是企业内部要有一个沟通的规范, 也就是说用什么样的方式, 什么样的格式, 什么样的语言要有一个规范, 让其成为一种制度化、规范化的企业内部沟通渠道, 使广大员工能够直接参与管理, 下情上达;二是企业内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来, 从而提高企业内部信息沟通的管理水平;三是建立奖励机制, 对合理化的建议给予合理的奖励, 从而鼓励员工积极为企业的建设和管理出谋划策;四是建立反馈机制, 对员工的意见或建议给予答复和反馈, 让员工的思想和企业的精神在沟通中提炼, 在沟通中辩驳, 在沟通中统一, 在沟通中执行。

篇9：内部沟通储备能量

沟通在整个企业的发展中起着重要的作用。任何公司的业绩目标和发展战略的实现都必须依赖于公司员工之间的相互协作和配合,而相互协作又必须以沟通为基础。但在沟通的过程中,存在着诸多阻碍有效沟通的因素。只有努力克服这些障碍，实现企业内部成员之间的有效沟通，才能提升企业的整体竞争力，这已经成为几乎所有管理者的共识。

管理活动的实践表明,公司的管理者约70%的时间花在沟通上，剩下约30%的时间用于分析问题和处理问题。而企业的问题70%都是由沟通障碍引起的。可以说，信息沟通是有效领导者最经常性的活动，也是员工最重要的行为。有效的沟通是企业正常运转和不断发展的重要手段和有力杠杆。所以高效的管理离不开有效的管理沟通。

沟通常见的渠道和形式有哪些

沟通渠道一般有正式渠道和非正式渠道两种。

正式渠道就是通过公司较为正式的渠道进行信息的传递和交流。

首先是下行沟通。指的是由公司的各级管理者将企业的组织目标、规章制度和发展战略传递给企业的下属人员，这种沟通方式可以对员工阐明企业的发展目标，增强员工的责任心。

其次是上行沟通。主要是下级员工把工作意见和建议向主管或者高层管理者反映。既能激发员工参与公司管理的热情, 又能帮助管理者了解企业的状况和发现企业运行中出现的问题。

再次是平行沟通。指的是组织结构中处于同一个层级的员工之间的沟通，比如同一个部门的主管或者员工的沟通。这种沟通能够加强组织内部同级单位之间的了解与协调, 可以减少各部门之间的阻隔、矛盾与冲突, 提高运行效率。

最后是斜向沟通。主要是不属于同一层级上的员工之间的沟通。比如不同部门的不同层级的员工之间的交流。

非正式沟通渠道是正式沟通渠道之外进行的信息传递与交流。事实上企业里非正式的沟通占了很大的比重。比如员工之间对某个公司规定的私下讨论，下班后的聚会。非正式渠道传递的信息在真实可信的情况下，是对正式渠道的有效补充。

沟通方式主要是书面、口头和网络沟通三种。

书面沟通主要是公司手册、内部刊物和公司的通知。这种方式的优点是可以长期保存和查询，并能够保持传递信息的准确性。缺点是不能随着时间和情景的改变而灵活变动。比如员工意见簿和公司制定的各种政策规定。

口头沟通主要是人与人之间的言谈。优点是传递速度快、效果好和效率高。沟通双方可以直接向对方传递信息，还可以通过丰富的肢体语言来辅助传递信息，便于了解沟通双方的态度和反馈。缺点是不可以查阅，也不便于记录。比如绩效面谈和公司举行的报告会、座谈会和经验交流会等。

网络沟通基于信息技术的快速发展和普及，为组织成员之间的沟通创造了跨地域和时间的便利。比如公司举行的视频电视电话会议、员工之间使用内部聊天工具或者MSN等进行沟通等都充分利用了网络技术的便利。安达信公司开发的网络系统，将其遍布全球76个国家的8万多名员工连接了起来。如果用户使用产品时出现了问题，公司的工作人员不论身在何处，都能迅速组成工作小组为用户解决问题。

沟通有障碍，问题在哪里

障碍之一：组织机构庞大臃肿，管理层层级繁多。信息的传递无论是从最高领导层传达到普通员工，还是从普通员工传递到最高领导层，都容易产生信息的失真,还会影响信息的及时性。有统计显示，如果信息在高层管理者的正确性是100%,等传达到信息接受者处可能只剩下20%的正确性。要消除这种组织障碍并确保沟通的顺利进行，就要重新设计和审视企业的组织机构,提高工作效率，明确各部门和各位员工之间的职责并减少管理层级。

障碍之二：沟通双方的问题也会造成沟通过程中的障碍。企业内部之间沟通的特殊性在于它不仅仅是消息的交流，还包括情感、思想和价值观的交流。很多沟通障碍很可能是信息发出者和接受者的知识构成、经验水平和所处的立场不同造成的，也可能是表达能力和理解能力的差异造成的。有效的沟通除了要正确的传递信息外，还要对信息进行准确的理解。但现实中很多管理者把信息的传递简单地看做是单方面的传送，而忽略了信息接受人是否理解和接受。这样的沟通其实很难奏效。为了达到最好的沟通效果，应该选择知识背景和接受能力差异不很大的双方来进行沟通，并且在沟通前先有一定的相互了解。

其他障碍：包括沟通渠道的选择是否合适。距离较远而又不方便出差的双方，可以采用电话、邮件或者视频会议等形式。发布企业的正式决定，应该采用公告、通知等正式的书面文件。想要搜集员工对某项规章制度的看法和意见时，可以采用匿名的意见调查书或者意见箱等形式。

看知名企业的沟通才能见贤思齐

IBM——三种沟通渠道齐上阵

IBM内部的沟通渠道可以分为以下三种：员工—直线经理、员工—越级管理阶层和其他渠道。

“员工—直线经理”的沟通渠道是最重要的一条，其主要形式是直线经理依据科学的绩效考核把考核结果作为员工的加薪依据。“员工—越级管理阶层”的沟通渠道包括员工与直线管理者的谈话，与高层主管的座谈，与总经理进行的面谈，最后是IBM特有的“员工意见调查表”，管理幅度在七人以上的主管都会收到最终的调查结果，这些主管每过三个月还要向总经理汇报调查结果的改进情况。

公司的其他沟通渠道有“公告栏” 、“IBM内部刊物” 、“申诉制度”和“有话直说”等。“IBM内部刊物”主要是员工内部交流的平台，也是企业宣传发展战略的窗口。“申诉制度”是指员工如果觉得工作中有不合理的地方可以写信给公司的任何一个主管反映问题。“有话直说”是鼓励员工对公司的制度和措施多提意见的一种沟通形式，员工的建议书专门有人搜集和整理。为了确保沟通目标得以实现，IBM制定了“沟通十诫”。

英特尔——沟通模式很开放

英特尔采取开放的沟通模式，既有自上而下的，也有自下而上的。公司的管理层通过内部网络向员工介绍公司信息，同时也会利用网上聊天工具与员工进行互动和沟通，并回答员工提出的问题。公司在每个季度都会定期出版员工简报，让员工及时了解公司的最新情况。此外，公司还设立了“一对一面谈”的沟通方法，采用员工会议的形式进行，由员工自己来制定会议的议题。公司与员工之间就工作期望与要求进行及时的沟通。英特尔一名资深员工深有感触的说：“如果想在英特尔有更好的发展，就是要善于沟通。不要随时都要等着老板来找你谈工作，而是要和周围的同事和老板都保持顺畅的沟通关系”。据说新员工在进入英特尔的时候，都会得到老员工这样的告诫：不要去做远远超出自己能力的事情，必须善于沟通，学会融入团队。

西门子——沟通方式别具一格

西门子公司的内部网站是一个庞大而高效的沟通平台, 西门子的员工可以随时在这个网站上获取企业的最新发展信息和动态。西门子还为员工建立了“今日西门子” 的在线网络平台。“今日西门子”不仅包含西门子最新最全的相关报道, 而且开辟了员工内部的交互式聊天室、员工论坛和员工的调查意见收集表，员工可以在论坛和聊天室里就企业的管理和发展问题大胆地提出自己的想法和观点。西门子公司还向包括中国在内的全球所有员工出版了企业自己的内部刊物——《西门子世界》，把沟通互动的对象扩大到了全世界。不仅如此，西门子还会定期举行员工沟通会, 在公司政策、公司发展等众多问题上听取员工的意见，提出合理建议被公司采纳的员工甚至还可以得到公司的奖励和表扬。

如何在企业内部做到高效的沟通

美国著名未来学家约翰•奈斯比特曾指出: “未来竞争是管理的竞争, 竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通。”

首先，沟通要有明确的标准和目标。企业要明确什么样的信息需要沟通，有效地保持沟通的可操作性和准确性,使沟通者掌握组织内部有效沟通的技巧。选择最恰当的沟通时机和沟通渠道。沟通的时间和渠道都要根据沟通对象的不同做出相应的调整。还要注意对公司的组织机构进行战略规划和调整，明晰企业的部门职能和各层领导、员工的职责和任务，以此保持信息沟通的顺畅。

其次，要加强沟通信息的传递管理,提高沟通的效果和效率。信息传递要准确和高效。要保证沟通信息的真实性和完整性，这才是沟通的真正目的。有足够多的信息并不代表沟通就能够达到效果，关键是信息的准确性。否则过多的信息也会干扰管理者做出正确的决策。比如在越战期间，美国国防部收到了各方的情报，结果陷入到了铺天盖地的数据中，反而无法集中注意力做出有效的判断。

再次，在企业内部创造良好的沟通氛围。信任是沟通的基础和前提，所以最重要的是提高员工彼此之间的理解、信任和尊重。管理过程就是积极倾听和互相尊重的过程，通过良好的沟通能够提高沟通双方的自信心和自尊心,创造和谐的人际氛围，还能激发员工的工作热情。可以借鉴IBM的做法，在企业内部设置有利于员工反映工作情况的渠道，比如企业信息沟通平台、员工接待日和总经理信箱等。

最后,注重沟通信息的反馈。管理者在进行沟通后要注意沟通对象的理解和反应,通过各种途径进行沟通信息的跟踪,并在此基础上对发出的信息和据此实施的公司的规定来做出相应的修正和完善。只有反馈才能构成完整的沟通过程，才能实现信息的有效沟通。

总之，良好的沟通是企业完成发展战略目标的必要条件和重要基础，企业只有构建完善的内部沟通机制和良好的沟通氛围，不断提高企业内部沟通的效率和效果,才能保证企业战略目标的更好实现。

提及企业内部的有效沟通，有世界第一CEO美誉的管理大师杰克•韦尔奇曾提出“竞争、竞争、再竞争；沟通、沟通、再沟通” 的经营理念。韦尔奇还认为企业内部沟通的顺畅与否决定了企业经营和管理的成败。事实上，只有有效的沟通机制才能保证企业在激烈的竞争中不断的进取，未来企业竞争的焦点也在于企业内部成员，甚至是企业与企业之间的有效沟通上。由此可见,企业内部员工之间的有效沟通才是企业管理艺术的真正精髓。

“我花了很多时间巡视公司在国内外的工作场所。这使我有机会随心所欲地与直接参与者讨论事务，从高级管理层到较低级别的职员我都能接触到。尽管许多人认为，数字技术的发展为打理全球企业业务提供了便利，但我仍认为没有任何革新能够取代通过直接讨论得到的信息真实。”

篇10：内部沟通制度

一、制度目的：

中青旅会展公司为在整个团队中营造一个开放透明、团队合作、互相信任、重视与全体员工分享信息，凝聚共识的工作环境，培养善于沟通，渴求学习，全面发展的优秀团队，特制定此项制度。

二、树立良好的沟通心态

1.健康的心态：我们在整个团队中倡导坦率、真诚、相互信任、相互帮助的沟通氛围，倡导全员树立良好的沟通心态！

 要使沟通基于工作本身，让沟通帮助整个团队提高工作准确度及效率；

 在工作中要保持积极畅通的沟通交流，发现问题时通过正确的渠道反映，而不是背后议论与传播；

 在谈工作中的问题时，要就问题谈问题，不要包含太多个人情感倾向；

 在他人向自己反映工作中存在的问题时，本着“有则改之，无则加勉”的态度，要乐于接受，积极回应或改善。

2.需求的心态: 每一个人都要把沟通变成一种需求

 对上级来说，下级工作的优秀表现或是不足，下级思想与生活的动态，都要变成自己的沟通需求，积极与下级去沟通；

 对下级来说，本部门工作中的各种问题，上级管理工作中出现的问题，也都要变成自己的沟通需求，积极与上级去沟通；

 对于同事以及各部门之间，积极的沟通也要成为一种需求，促进员工及部门之间的相互理解和支持,更好地配合与协作,以达成工作的最高效率与最佳效果；

 每一名员工对公司的沟通也成为一种需求，对公司具有代表性问题的提出与建议，对公司经营、管理及改革、发展的建议和意见，都可以通过各种方式进行沟通。

3、实事求是的心态: 沟通基于事实！

 公司各级经理要养成倾听来自一线声音的习惯，无论是逐级的工作上报，还是员工通过正确的沟通方式进行的越级上报，只要是基于事实的、有益于推进企业工作的沟通内容，一律要引起重视，与员工进行坦诚的沟通，并积极改进。

三、沟通职责

1.每一名员工

 当工作中出现需要与上、下级或同级同事沟通的事项，要立即沟通，以促进工作成效。 不同部门从事相同或类似工作的人员，彼此之间要加强沟通，促进业务技能的提升与信息的传递。

 对于本部门的工作有任何意见或建议时，积极与上级进行沟通，促进改进。

 对于公司的发展与变革有任何意见或建议时，可通过上级逐级上报或越级上报，以促进

企业发展。

2.每一位有下属的管理人员

 做好公司与下属的沟通桥梁，以积极正面的态度去传导公司的各项政策与制度。

 在新员工入职时，要与其进行入职谈话，介绍公司及工作的简要情况，并表达对其在公

司发展的期望与祝愿。

 在员工试工期满转正时，要与其进行转正面谈，对其试用期的表现做出评价，表扬优点、指出不足，并提出对其今后的工作期望。

 在员工工作绩效不佳时，要通过面谈，帮助员工寻找与工作目标之间的差距，与公司要

求的差距，分析原因并提出改进意见，表达对员工的期望，以提高员工工作绩效。 在员工心态出现问题时，要立即与其谈话，帮助其分析原因并改变心态。

 当员工表现优异时，要及时表达出对员工的赞赏，并提出对员工更高的工作期望。 当得知员工家庭出现重要事件时，要对事件情况表达关注，并视情况报上级领导。 须时常了解员工对自己管理风格、管理方式的意见和建议，并积极改进。

 对于未发生以上情况的员工，也须保持最少每个月一次的深入沟通。

 在每月月报中要简述与所属员工的沟通情况，对所属工作状态、工作业绩不佳的员工，要立即沟通，并及时报上级领导。

3.人力资源部门

 人力资源部门要积极促进各部门间的沟通，并提供管理人员相关沟通技能的培训。 在员工试用期满转正时，要与其进行转正面谈，了解员工对工作、对部门、对同事及对

公司的感受，进一步明确员工的发展需求。

 在员工离职时，要与其进行离职面谈，了解员工离职的原因及对公司的建议，同时做好

优秀员工的保留工作。

 定期进行员工满意度调查问卷，了解员工的目前工作的状态和需求。

 在各项与员工相关的管理制度下发之前，要充分沟通，了解员工对制度的意见或建议。 每月汇总公司重要沟通信息并报公司领导。

4.公司及各部门：

 在各项与工作相关的制度和流程下发之前，要和相关岗位的员工充分沟通，听取他们的分析，了解他们的意见和建议，提高制度与流程的准确性与可执行性。

 公司下发的文件，各部门要通过e-mail强调、例会、专题会议等方式及时、准确地向

全体员工传达。

 各部门对公司经营管理和改革发展有何建议或意见，要及时、客观、准确地反馈给给相

关部门和公司。

 工作中需要得到其他部门的支持与配合时，可通过工作协调会议、相关部门的负责人及

执行人进行沟通，保障工作配合时不会出现因沟通不畅而产生的问题。

四、会展公司主要的沟通方式

1． 面对面的交流（日常工作交流、入职、转正、离职面谈、月度绩效交流、季度绩效评

估等）

2． 会议交流（部门日常业务会议、业务协调会议、公司业务例会、季度全体员工会议、总结大会及公司办公会议等。）

3． 报告交流（工作月报、考察报告、专题报告等）

4． 活动交流（日常文体活动、培训活动、团队建设游戏、聚会聚餐等）

5． 内部刊物、内部网络交流

五、越级沟通

对于正常的工作，各级工作人员要养成一种逐级上报的习惯。但当工作中出现如下情况时，公司鼓励员工进行越级沟通：

1、下级对上级汇报的工作内容，提出的意见和建议，多次得不到答复。

2、下级对上级的管理方式产生意见，需要投诉时。

3、下级发现上级的违规行为时。

4、个人对公司的经营管理、政策制度、改革发展有建议或意见时。

越级沟通的员工可自行选择面对面交流、电子邮件、电话等方式直接与人力资源部、分管领导或公司总经理沟通。

“总经理沟通日”：会展公司将每月最后一周的周五下午设为总经理沟通日，届时，需要与总经理直接面对面沟通的员工请将沟通意愿E-MAIL告知总经理，总经理将分别与之约定沟通时间，并在约定的时间倾听员工的声音。

“特定沟通会”：会展公司领导将针对新员工、应届大学毕业生、或某些特定群体

召开专门的沟通会，借此了解特定群体的心声。

六、沟通反馈与奖励

在各个沟通环节中，凡须有回复的意见或问题，沟通双方必须明确反馈的时限。担负反馈责任的一方，必须在规定时限内给予回复。

公司大力倡导积极正面、坦诚透明的沟通，对于经常提供富有建设性建议的员工或其建议被公司采纳并富有成效的，公司将给予奖励。

七、附则