多元化集团

多元化集团（精选十篇）

多元化集团篇1

一、塑造母品牌的品牌联想

这一问题的本质在于怎样提高企业知名度, 创建良好的企业形象, 并成功的传播其独特的品牌个性。比如国内知名的多元化企业中粮集团自2008年开始, 为了提升企业品牌, 在央视一套二套的黄金时段都播出过以“产业链, 好产品”为主题的广告;在北京的交通广播播出悦活果汁的广告, 并加以中粮出品的宣传;对于电子商务我买网, 也在百度知道上投放横幅广告。

不过, 就拿中粮集团“产业链, 好产品”的广告来说, 在明确传达中粮生产“优质的好产品”的信息外, 存在着诸多不足之处:人们也许会将中粮集团与好的产品联系起来, 但仍不知道其产品具体指什么;人们也许听到并记住了“产业链”这个名词, 但因其专业程度和电视广告稍纵即逝、记忆容易被后面的节目覆盖的缺点, 大多数人并不理解, 或不会去思考“产业链”会怎样影响自己的生活, 换句话说, 就是广告没有直接告诉受众品牌带来的直接利益——品牌与顾客的联系。因此, 这一电视广告以巨大资金投入为代价, 换来的只是人们知道中粮开始做广告, 想起或记住了中粮这个企业名。

即使这就是广告的最终目的, 但一个公司不应仅满足于此。今天记住不代表明天也记得, 明天记得中粮不代表就会购买中粮的产品。因此, 这应该是中粮品牌重塑之系列广告的一个开头。也许电视广告投入巨大, 但作为产品繁杂, 市场分散的中粮品牌家族, 电视广告传播面广, 声画合一, 的确是合适的选择。

但是, 中粮集团的品牌个性挖掘还远远不够, 如果让消费者在充分认知后将中粮描述成一个形象, 那么会是怎样呢?红酒和地产描述出的是一个事业有成的中年男子, 大米和食用油描述出的是和蔼的家庭主妇, 而悦活果蔬汁和我买网、大悦城描述出的可能就是年轻而充满活力的80、90后少女……而加在一起, 形象却变得如此模糊, 以至于我们开始疑惑, 中粮到底代表了什么?

这就是企业联想割裂的问题所在, 各子品牌个性丰富, 却忽视了母品牌的联想塑造。所以要提高知名度、构建完整的品牌联想, 一个多元化集团实施母子品牌的战略就需要从顾客的角度进行品牌反思。比如中粮集团, “中粮”二字可以是实力雄厚的代言人, 但这与购买产品的消费者们并没有多大的相关性。就好比“可口可乐”拥有更雄厚的实力, 但一看到它人们会把它联系到美国精神, 想到可口是一个能够给人带来欢快的软饮料。同样的, 中粮在告诉人们自己的优点之前, 首先需要挖掘、整理自己能带给顾客的益处与联想。而这种品牌的亮点宽容度必须是很高的, 要能尽可能地包含所有的子品牌。

与此同时, 要制定合适的整合传播计划, 选择并制定合适的沟通方法和传播细节。这其中, 针对企业形象的整合传播尤为重要。我们可以在传统传播方法的基础上, 加以利用次级营销杠杆, 可以更全面, 甚至更低投入的塑造企业品牌。比如可以通过赞助活动, CEO参与访谈类节目等公关活动增加品牌曝光率。

所有这一些做完之后并不意味着结束, 还要进行效果的评估, 顾客和经销商等的反馈是重要的信息, 也是长期的品牌塑造的参考数据。

二、构建子母品牌的战略协同

要在不同行业的产品品牌之间互相协同并形成合力, 这样的战略理念在真正实施时, 首要任务是要找到各子品牌间彼此之间及它们与母品牌的协同点。比如中粮集团旗下的品牌细分市场互相交叠十分复杂, 并且无法用同一种标准来区别分类 (如金字塔, 或是矩阵图) 。于是问题的指向反而变得明确:即寻找或创导能将各子品牌都包含进去的某一种概念, 这个概念就是战略实施的协同点。

比如“家庭”的概念不失为一个合适的协同点。只有一个家庭能够将购买牛奶、大米和购买红酒的人联系起来, 只有在家庭中才会同时出现饮用悦活果蔬汁和孔乙己黄酒的消费者, 只有家庭才会使消费者同时接触这些细分市场交错又不同的品牌。也许市场划分并不够周密严谨, 但家庭概念的确能够将中粮集团的各种产品与品牌相互关联起来, 这也与中粮塑造美好生活的理念相呼应, 因为家庭是生活中一个至关重要重要的组成部分, 甚至对部分顾客来说, 家庭就是生活的全部。

试想一下:一个普通的女孩, 她喜欢和朋友们到大悦城购物, 喜欢喝悦活果汁, 时不时地上我买网购买些蒙牛大果粒, 买蜂蜜给妈妈, 买红枣给奶奶、外婆, 这个女孩子还有一个成功的爸爸爱喝长城葡萄酒, 出差时会住凯莱酒店, 她爷爷、外公喜欢喝孔乙己黄酒, 而奶奶时常为家里购买福临门的大米和菜籽油……在这个普通家庭中, 中粮的子品牌被很好地联系在一起, 这就是家庭的力量。

“家庭”这一概念甚至可以成为企业和顾客的桥梁。当家庭与中粮很好地建立了联系时, 中粮与顾客通过家庭的桥梁就能更好地建立联系, 甚至引起共鸣。中粮集团不仅是因为全产业链战略生产好产品, 而且因为奉献给每一个家庭, 在质量保证和提升生活品质的同时, 满足不同的需求和喜好, 让整个家庭享受多元化、多样化选择的优质生活。唯有如此, 中粮集团的产业链、好产品对于每一个家庭以及家庭中的每一个人来说才是最有现实意义的。

因此, 将家庭的概念贯穿于中粮集团多元化品牌的整合传播中, 这样不仅能使子母品牌协同共赢, 而且能够通过关联而扩大市场铺盖面, 互相提升品牌形象, 最终形成一股合力, 用家庭的力量重塑中粮的品牌家族。

三、多元化品牌的战略实施——宝洁的经验

由于行业跨度大, 中粮集团在实施多元化品牌战略的过程中, 如何避免品牌资产相互伤害, 如何在整体把握母品牌的基础上适度管理各子品牌, 以及如何找到开发或并购新品牌时使其融入原先的品牌家族的有效方法, 等等, 这些都是中粮集团面临的亟待解决的问题。

不妨来研究一下宝洁:一个成功的多品牌战略跨国巨头。虽然中粮的品牌现状与宝洁不可同日而语, 因为保洁是由由长期的战略规划及不断调整而创造出了日化消费品行业中多种成功的子品牌, 而中粮的品牌集中于食品行业。但是保洁的品牌战略的管理与实施, 比如宝洁品牌经理制及品牌创新的管理理念, 是很值得包括中粮集团在内国内多元化企业借鉴学习的。

在宝洁公司, 品牌经理是这样一群人:负责制定和实施品牌的整合战略, 向高层管理者传达品牌战略思想, 并确定员工为了公司的盈利自觉执行品牌管理的具体措施的品牌管理者。品牌经理与其他部门协同作战, 在产品开发、广告、供应链、财务和管理各个方面把握品牌发展的大方向。

很多企业都是市场部负责管理进行品牌管理实务。但是, 虽然品牌与市场紧密关联, 市场更关注的短期盈利, 而品牌资产的建立与维持旨在更为长期的收益。短期盈利固然重要, 但对于实力雄厚的多元化集团来说, 更重要的是塑造清晰的品牌形象并保持明确的品牌战略, 这就凸显了品牌经理制的必要性与重要性。

在宝洁公司, 一个熟悉各个环节的品牌经理, 能够从整体上来考虑品牌的利益, 并运用制度的力量去协调各部门围绕其品牌做出种种努力, 明确每个部门对每个品牌在每个时点上所承担的责任, 消除部门间的推诿, 减少因不熟悉情况而产生的盲目性及因贪图方便而因循守旧, 使宝洁的每一产品在追求商业机会的激烈竞争中都能得到全公司上下一致的有力支持, 从而实现企业的整体优化。

中粮集团也需要这样一群人, 他们可以站在更高的角度, 更系统地思考子母品牌的发展方向, 他们可以将企业高层管理者与基层员工联系起来, 他们不以产品为出发点, 而是以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点, 更关注消费者与零售商的需求, 并将其反馈给企业内部, 从而有利于开发出顾客真正需要的产品, 帮助企业塑造清晰的品牌形象, 再者, 对于品牌架构较为庞大和复杂的中粮集团, 子母品牌的管理者们需要相互沟通, 品牌经理制可以为其开通了高效的沟通需到。

除了品牌经理制, 宝洁在实施多品牌战略及影子托全战略时的理念对其他多元化集团也有启发价值。宝洁前CEO约翰?白波认为, 与其让对手开发出新产品来瓜分自己的市场份额, 不如自己向自己挑战, 让本企业各种品牌的产品分别占领市场, 以巩固自己在市场中的领导地位。宝洁在实施多品牌战略时, 倡导通过缜密的调查, 找到产品的差异, 从而使各子品牌广泛覆盖各细分市场, 争取最大的市场份额。因此, 对于一种使用价值的产品, 例如中粮的食用油产品, 在“福临门”的基础上, 可以根据顾客不同的需求开发不同种类的产品, 或是根据不同消费层次的顾客, 开发不同定位的细分品牌, 从而在食用油市场的各细分市场中占领全面的市场份额, 而且有利于稳固“福临门”这一主打品牌的市场地位。

成名的品牌是企业信誉和形象的灵魂。宝洁公司在推出每一件产品时, 都使用代表公司形象的“P&G”标识, 并借助P&G推出一个个个性鲜明的新产品。在寻找使新品牌融入品牌家族的方法时, 宝洁为中粮等其他多元化集团做了优秀的榜样。宝洁塑造的整体企业形象深植于消费者心中, 在母品牌的高品质形象的基础下, 再推出新品牌, 并且采用并不强势的影子托权战略, 可以做到:一旦新产品成功就会从正面影响到企业的形象, 并在消费者心中树立不断创新的形象, 一旦新产品失败, 也只是这一种产品的失败, 不会影响到企业的其他产品和其他成功品牌, 巧妙地降低了风险, 同时母品牌也成为了最终的受益者。

摘要：对一个多元化集团而言, 如何在母品牌的带动下, 各个子品牌并肩作战, 使品牌形象在消费者心目中不断地得到统一和强化, 最终成就母子品牌的辉煌, 是一个非常重要的议题。

关键词：多元化,品牌联想,母子品牌,品牌协同

参考文献

[1]大卫·A·艾克, 爱里克·乔瑟米赛勒.品牌领导[M].北京:新华出版社, 2004.

[2]凯文·莱恩·凯勒.战略品牌管理[M].卢泰宏, 吴水龙译.北京:中国人民大学出版社, 2009.

[3]A.G.Lafley, Ram Charan.游戏颠覆者[M].辛弘, 石超艺译.北京:机械工业出版社, 2009

新飞集团多元化发展篇2

院系：机械工程学院专业：

姓名：郭科

学号：新飞集团多元化发展09机械电子工程200901060011

新飞集团多元化发展

一．河南新飞电器（集团）股份有限公司简介

河南新飞电器（集团）股份有限公司（以下简称新飞集团），是一家生产经营家用电器、信息安全、专用汽车、工程塑料、投资担保等多个行业及产品的跨地区、跨所有制的集团公司，列中国工业企业500强、中国信息产业100强。

新飞集团参与多项产品的国家标准制定工作，获得多项自有知识产权，拥有1个国家级研发中心、1个省级研究中心、3个研究所及博士后工作站。

“新飞”商标是中国驰名商标，新飞冰箱（柜）、散装水泥运输车产销量稳居中国行业第二；冷藏车位居中国行业第三；税控收款机、银税一体机、汽车记录仪及信息应用服务等高科技信息技术产品，达到国内先进水平；改性高强度聚苯乙烯冰箱专用塑料是国内唯一实现大规模产业化的国家“863”专项；太阳能热水器列中国前十强。

组织机构为：

股东会（监事会）——董事会——总经理——职能部门——下属公司其中下属公司有：

家用电器产业：

1、河南新飞电器有限公司（主导产品：电冰箱）

2、河南新飞家电有限公司（主导产品：电冰柜、家用空调器）

3、河南新飞中央空调有限公司（主导产品：户式中央空调）

4、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）

信息安全产业：

1、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）

2、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）

3、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）

专用汽车产业：

1、新飞专用汽车有限责任公司（主导产品：冷藏车、工程车、半挂车）

2、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）

工程塑料产业：

1、新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）

2、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板材）

投融资行业：

1、河南新飞投资有限公司

2、河南机电进出口担保有限公司

3、北京康信保险经纪有限公司

其他：新乡新飞大酒店

二．新飞集团发展简史

1964年由多家企业重组设立的新乡市无线电设备厂是其前身，配套生产军用通信车。

1983年，无线电设备厂已累计亏损70多万元，职工3个月没有领到工资。此时，刘炳银临危受命，由副厂长出任厂长。

1984年新乡电冰箱厂成立，刘炳银出任首任厂长。之后，该厂引进意大利菲利浦IRE公司先进设备。

1986年建成投产，产品供不应求，此后一直高速发展。

1994年10月，为扩大生产、引进投资，新飞集团与新加坡丰隆亚洲的子公司丰隆电器私人有限公司合资，组建新飞电器。其股权分配比例为：新飞集团占49%，丰隆电器私人有限公司占45%，而新加坡豫新电器公司(由河南省驻新加坡办事处创办)占6%。按照当地政府的设计，此股权分配意在确保新飞集团对合资公司的控股权。

2000年，丰隆亚洲收购了豫新电器公司的母公司豫新控股公司，该公司遂取代新飞集团成为新飞电器新的控股股东。

2004年8月，新飞集团第二届董事会和经营管理团队正式组建。当时的新飞集团核心企业——河南新飞电器公司的股权正在被转让。

2005年9月25日，新飞电器国有股转让一事尘埃落定，39%国有股再度落入丰隆亚洲手中。至此，已控股新飞电器51%股权的新加坡丰隆电器，股权上升到90%，并且从中方手中拿到了新飞电器的经营管理权。

这件事造成三个具有深远影响的结果：一是新飞集团董事长李根由新飞电器的决策者沦为建议者；二是新飞电器成为外资企业，并拿走了新飞集团80%的优良资产、99%的销售收入、100%的利润；三是新飞集团成为一个空壳公司。为避免同业竞争，新飞集团不得生产电器，这使新飞集团多年的优势积累无法使用，不得不摸索新产业。那时的新飞集团甚至连任何“新飞”商标的所有权都没有。

从2003年开始，新飞集团在冷藏车、工程车、半挂车等汽车项目上立项，成立飞专用汽车有限责任公司，后又陆续成立新乡众邦化工有限公司（主导产品：冰箱内胆衬专用料）、新乡众邦化工新材料有限公司（主导产品：改性HIPS、PS、ABS粒料及板料）、河南新飞太阳能科技有限公司（主导产品：各类太阳能）、河南机电进出口担保有限公司、北京康信保险经纪有限公司、河南新飞科技有限公司（主导产品：税控机、银税一体机）、河南新飞金信计算机有限公司（主导产品：信息应用服务）、河南新飞电子技术有限公司（主导产品：卫星定位系统）、郑州新飞制冷设备有限公司（专用车维修及服务）等一系列全资、控股或参股的子公司。

2006年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达300种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

2009年2月6日，经过反复品牌谈判，新飞集团才拿回了专用汽车、电子信息等产品上的新飞商标所有权。

2010年7月30日，新乡市委常委统战部长代表新乡市委、市政府到新飞集团向新飞集团中层以上干部及其各子公司的主要领导宣布：重组新飞集团，将新飞集团的核心资产划归中国航空工业集团公司（以下简称中航机电）。2010年12月末正式宣告结束。新飞集团或将重组。

三．新飞集团多元化发展历程

2000年的股权的变化，意味着对企业控制力和话语权地位的改变。很早以前，新飞集团负责人就曾极力主张向多元化发展，但是各种迹象表明，以贸易为主业的丰隆亚洲却对新飞电器在中国大陆的扩张谨慎有加。知情人士告诉记者，1997年和2000年，新飞集团先后两次提出收购国内空调企业，但均被丰隆亚洲否决，“新飞电器在当时失去了向空调业进军的机会”。进而失掉了“国退民进”政策下MBO（管理层收购）的机会

其实在2000年年报中，创维对主营业务出现的亏损作出反省，认为行业的割喉式价格战是主因，而没有适时进行多元化，创造新的利润增长点则是另一大原因，因此提出向手机、IT等行业多元化扩张的主张。但是，尽管创维在电脑、移动通信、汽车电子、安防、房地产、智能电子等多个行业都播下了资金的种子，收获的却多是失败的教训和远期利益的等待。海外也不例外。上个世纪70年代，美国最大的500家工业企业中，从事多元化经营的占94％，然而这一时期也正是跨国品牌竞争力最弱的阶段。不少500强企业因盲目多元化而一度危机重重，如克莱斯勒汽车公司、索尼美国分公司、西尔斯、惠而浦、施乐等。

事实上，来自多元化的一个直接风险是，导致公司资源分散，运作费用加大，产业选择失误增多，结果致使公司顾此失彼，品牌的核心竞争力受到极大的挫伤。

于此同时，丰隆集团作为新加坡最大的私人财团，是该国地产和酒店业大亨。作为其旗下一家当地上市公司，丰隆亚洲在中国参股了新飞电器股份和玉柴集团等几家制造业公司，经营业绩多年以来一直不断攀升。应该说，丰隆亚洲有自己的战略计划，几家合资公司不断增长的业绩可能使其发展策略更趋于稳健，但对合作方新飞集团来说，没有跨越式的快速扩张，就意味着在风云变幻的市场形势面前白白失去发展机遇，甚至为新乡市本地支柱经济的发展埋下“输局”的隐患。

面对两难选择，新飞走不走多元化？如果走，能否规避前车之鉴的风险？发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。这是十六届三中全会提出的国企改革的新思路。

最终，新飞集团选择多元化的道路。

通过大量地调研和投资公司的分析报告，新飞集团管理团队从专用车这个行业看到了希望。新飞集团很快组建了一支包括清华大学经济学博士李天祯、天津大学管理学博士勾宏图等在内的“豪华型管理团队”：10余高管皆有5年以上外资或海外企业工作经历，皆属研究生以上学历。精湛的管理团队成为新飞集团赖以“重新振作”的最为重要的支柱。飞集团由冷藏车开始向专用车行业扩展业务，并实现了当年立项、当年建设、当年投产的预期目的，被业界誉为“新飞速度”，被同行叹为“业内一匹黑马”。

此后，新飞专用汽车又陆续完成了3次扩建工程，相继开发了粉粒物料运输车、水泥搅拌车、自卸车、旅游房车等多品系的专用汽车产品，逐步形成了以厢式车、罐式车、特殊专用车为主体的产品结构，达到了年产16000辆专用汽车的产能规模。

业界不少人对新飞集团的高速发展模式关注，从造冰箱到造汽车，风马牛不相及的两个产业，新飞集团实现了一个“不可思议”的转型。在外界看来，与传统的坚守一个产业不同，新飞集团几乎是四面开花，多元化特征非常明显。新飞集团做出了“壮士断腕”之举：关、停、并、转１３个子公司和项目，集中资源投入到市场前景好、资源相对多的专用汽车、信息安全与应用服务和改性塑料三个行业。

“其实，专业化和多元化经营各有长短，只有将二者结合起来，才能实现企业成长目标。”戴洁认为，“新飞集团选择多元化的道路既是无奈的，也是理智的。其最主要的成功之处是采取配套措施，全面实施了‘多元化发展，专业化经营’策略。”

２００６年年初，新飞集团决定建设年产３万辆专用车产业园，并建立起了“多元化发展，专业化经营，公共资源共享”的专用汽车生产经营体系，专用车品种达３００种，而这，也成为如今“新飞模式”的核心。

由专用汽车领悟出来的这一模式，也被应用于集团其他产业层面。包括新飞集团规划在２０１５年实现１００亿元产值的数码电子产业，如今也充分遵循了这一模式，从种类繁多的汽车影音等汽车电子产品，到税控机、金融ＰＯＳ机等信息安全产品，再至数码小家电，等等，囊括了多个领域的数百个品种。

这是一个了不起的成功。2002年以来，进入汽车领域的“门外汉”不止新飞一家，像江苏春兰、宁波波导、广东美的、宁波奥克斯等企业都相继宣布造车，均以“造车梦”的破灭而告终，只有新飞集团成功转型。

2010年，中航集团重组新飞集团，带来了雄厚的资金支持和技术保障，将会给新飞集团带来新的发展机遇。

一切，在不久之后或许都将是崭新的开始！参考文献：

1、新飞集团官方网站(http:///index.asp)；

2、新浪河南官方新闻网；

3、丰隆亚洲官方资料;

多元化集团篇3

品牌（Brand）是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念，是品质优异的核心体现。培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程，自身有了创新的力量，才能在激烈的竞争中立于不败之地，继而巩固原有品牌资产，多层次、多角度、多领域地参与竞争。

中国市场内的诸多行业竞争混乱，故而大型企业集团的多元化投资的比例比欧美国家要高得多，而且往往行业与产品的跨度非常大，品牌架构决策上的难度也非常高，比如长江集团旗下和记黄埔的屈臣氏内的新奇士橙汁，长江、和记黄埔、屈臣氏、新奇士这四个层级的品牌之间的关系应该如何处理，都是非常棘手的问题。

如何实施母子品牌战略

差之毫厘，谬以千里，品牌架构决策的失误在日常经营活动中的每一个环节中放大，会形成巨大的乘数放大效应，吞噬企业的利润。对年销售额达到几十亿乃至上百亿的多元企业集团而言，科学的品牌架构决策让企业多赢利几千万、上亿是很容易的事情，决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是平常的事，真可谓一招定乾坤。

由此看来，企业在实施母子品牌的延伸模式中也有很多需要注意的地方。一旦母品牌与子品牌之间的关系处理不当，容易引发子品牌大面积铺开，各自为营，子品牌之间甚至子品牌和母品牌之间开始争夺地盘，企业自身的母品牌反而被削弱了。从企业发展看，子品牌的发展既是企业迅速发展的动力，也可能是埋葬企业的坟墓，关键是看如何把握分寸。

首先，实施母子品牌战略的企业，必须拥有一个在市场上处于领导地位，并具有创新、独占技术的品牌作为核心品牌，并且紧紧围绕母品牌的定位，发展子品牌。母子式的品牌结构模式一般适用于较为传统和成熟，而产品质量又不太容易分辨的行业，以及较为大型和已经具有较高知名度的企业。一般来说，母品牌就是企业形象品牌，它的主要功能就是为子品牌或副品牌提供可信赖的背景形象。母品牌可以延伸出子品牌，但一般不宜进行跨行业的延伸。

其次，产品的使用周期较短或客观需要更换品牌时，适宜采用母子品牌策略。产品的使用周期较短，更换比较频繁，容易使消费者滋生“品牌转换”心理，而依靠母品牌所建立的子品牌认知率较高。这在洗发护发用品、个人清洁用品、护肤用品等行业中的运用尤为突出。

再次，整合资源，创造差异。母子品牌策略的核心竞争优势是通过不同的品牌定位，满足不同消费群体的需求，达到占领更大市场份额的目的。因此，在完成了从单一品牌向母子品牌过渡后，首先要做的便是赋予新品牌不同的品牌定位，使子品牌之间能区分开来，以便建立差异化。有差异的品牌才能达到广泛覆盖产品的各个子市场、争取最大市场份额的目的。没有差异的多种品牌反而给企业加大生产、行销成本，造成顾客的心理混乱。

最后，同步扩张，加强品牌关系管理。母品牌与子品牌在同一品牌体系下确立了全新定位后，还要通过营销手段，促进母品牌和子品牌的共同成长。在成长过程中，母子品牌应相互支持，避免彼此之间的恶性竞争，直至子品牌日渐强壮起来。当母子品牌战略逐步走上正轨，并且同时具备进攻能力，就要联合起来，针对竞争对手的弱点主动发起攻击，以多胜少，实现对目标竞争对手的“侵略”，抢占更大的市场份额。

同时，对于母品牌而言，子品牌管理应集中品牌、分类管理，重点放在有市场吸引力和市场规模的品牌上，切忌一碗水端平，走“平均主义”路线。不同子品牌形成一个战略组合，既有统一调配，又有良性竞争，充分发挥每一个品牌在母子品牌战略中的作用，在实现企业品牌收益最大化的同时，有效阻击竞争对手。

品牌架构如何决策

多元集团的品牌架构决策主要要解决集团、产业、产品这三个层级品牌之间的关系。具体而言，集团可以与产业、产品形成四大类架构关系：

1.集团品牌直接用作产业和产品品牌

2.集团品牌成为产业和产品的隐身品牌--即不主动告知产业和产品的客户这些产业和产品是本集团旗下的

3.集团品牌成为产业和产品的双品牌

4.集团品牌成为产业和产品背书品牌

决定集团品牌与各个层级品牌之间的架构采用上述哪一种关系的主要因素是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌的气质与产业和产品的属性是否吻合。比如中粮是“实力、大型国有企业、世界500强”的联想，能增进消费者对旗下长城干红的品质信任，但长城早已是知名品牌，品质认可度根本不是问题，再加上中粮的品牌气质实在与长城干红的“传奇、优雅”不兼容，因此中粮就不适合和长城葡萄酒相联系。

根据各层级品牌之间的品牌联想和品牌气质的兼容程度的不同，多元集团品牌和下属品牌的架构应该选取的类型分别如下：

1.如果集团品牌与产业、产品之间非常兼容，集团品牌的品牌联想和核心价值与产业和产品的目标客户的品牌认同和购买驱动力几乎一致，则集团品牌几乎可以直接用作产业品牌和产品品牌。

2.集团品牌与产业品牌和产品品牌目标客户的品牌认同驱动力不兼容或者相悖，或者品牌的气质和个性有较大的冲突，则集团品牌和产业品牌、产品品牌之间应该完全脱钩，采用隐身品牌架构。

3.当多元集团的品牌联想与下属产业和产品的行业属性不冲突，而且集团的部分品牌联想就能有效驱动顾客对下属产业和产品产生认同，但产业和产品本身又非常需要突出个性的时候，则产业和产品需要独立品牌彰显个性，集团品牌虽然不能直接用作产业和产品品牌，但集团品牌可以按照双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来。

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当集团品牌和产业、产品的品牌认同驱动力有一定的兼容性，则应该尽量把集团与产业、产品品牌联系起来，具体联系起来的策略有双品牌和背书品牌两种策略。

虽然多元企业集团的麾下产品的顾客认同品牌的驱动力差异非常大。但驱动力的基本面上肯定存在一些共性：如基本的信任度、品质可靠、技术领先、利益能够保障等。这时候，集团品牌如果输出“实力雄厚、顾客利益至上、富有社会责任感的”等形象，就会产生对下属产品品牌的强大营销助推。因为顾客会觉得母公司强大的实力能确保下属企业投资一流的设备和巨额的研发，大企业如果损害顾客利益一旦传播开来会使集团多年花巨资建立的品牌美誉度受损。

所以“顾客利益至上”的集团品牌形象能产生对下属产品品牌营销助推；富有社会责任感则让客户感觉到企业对与自己的切身利益关系不大的一般大众都那么富有责任感和爱心，对自己的顾客就不用说了。集团品牌以双品牌和背书品牌的形式与旗下品牌联系起来时，起到让顾客产生初步认同的作用，产业和产品品牌再以自身的个性锦上添花地驱动了客户对品牌的认同。

多元集团的品牌架构决策的核心原则就是各个层级品牌联想尤其是核心价值之间的兼容性，以及集团品牌联想与产业和产品的属性是否吻合。然而在多元集团实际的品牌架构决策中，往往也要综合考虑以下众多变量后再作出科学决策：集团整体的品牌战略目标、产业和产品的竞争格局、竞争品牌的品牌战略、企业对产业和产品的战略预期等。在不违背核心原则的基础上，还要兼顾以下一般性原则：

1.集团品牌家族整体战略目标和旗下产品对集团品牌成长的促进作用对品牌架构有重大影响。

如整个集团的目标是大力扶持集团品牌，且旗下产品品牌对集团品牌的成长有较大的促进作用，那么即使集团品牌从长远看与旗下品牌联系起来有些勉强，但在某一时间段内可以把集团与旗下品牌挂钩，甚至是直接用作产业和产品品牌。

2.旗下产品的行业竞争强度与竞争品牌的品牌战略水平对品牌架构也有重大影响。

如果产品所在的行业竞争强度不高，竞争品牌的战略和层次也不高，那么适度可以降低核心原则的标准，集团品牌的内涵即使与行业属性有所抵触，也可以与产业和产品品牌紧密联系。

3.集团对各产业和产品的期望值也与品牌架构息息相关。

如果不是集团重点发展的产业和产品，特别是由于历史原因或非完全市场原因进入，而且只要树立“实力、责任、诚信”等集团品牌普遍具有的联想就能助推产品和产业营销的，则集团品牌完全可以与产业和产品品牌紧密联系，甚至直接用作产业和产品品牌。

最终，项目组通过深入的诊断以及广泛的研究，建议K集团通过两个工作阶段，丰富集团品牌内涵，规范母子品牌管理，实现品牌对集团多元化业务发展的良好支持作用。

集团品牌规划阶段：通过“战略定位、明晰关系、制度规范、提升影响” 等四项工作为将“K”打造成为内外强大的集团母品牌奠定坚实基础。

品牌组合提升阶段：通过“扶植关键业务品牌、组织品牌协同联动、优化品牌组合绩效”等三项工作，使集团品牌获得业务品牌组合的有力支撑和整体绩效的持续提升。

多元化集团篇4

发展具有国际竞争力的大型企业集团是我国国有企业改革和国有经济战略调整的重要任务, 世界和中国经济发展的最新动向都从不同侧面展示了企业集团管控的重要性。以国有企业为主的大型企业集团, 管理体制和治理结构具有明显的行政化特征, 普遍缺乏自适应、自组织能力, 大多面临管控问题的挑战。这些集团下属企业多、分布地域广、所属行业宽, 结构关系复杂, 合作形式多样, 母子公司之间容易出现产权不清、治理结构不到位、管理模式不健全的现象。国务院国资委原副主任邵宁曾在召开的中央企业推进内部整合增强集团控制力经验交流现场会上提出, “推进央企内部重组整合, 提高集团管控力, 将是今后国资委推进企业改革的一项重点工作。”当前, 解决国有企业集团管控问题刻不容缓。什么是集团管控?集团管控是指大型企业的总部或高层管理者为了实现集团的战略目标, 在企业发展壮大的进程中通过对下属企业或部门采用层级管理控制、资源配置、经营风险管理等策略和方法, 以达到母公司对子公司、对业务单元的管理和控制。

集团管控是保证企业集团正常运转, 支持其持续发展的重要保证。多元化的企业集团, 由于组织背景不同, 发展阶段不一, 管理理念差异, 决定了多元化企业集团管控模式拥有独特性, 必须根据自身特点, 选择适合自身资源能力、发展阶段、目标任务的管控模式, 以有效规避各类风险。由此可知, 选择和构建科学合理的管控模式, 有利于加强企业集团内部管理, 提高核心竞争力;有利于建立以风险为导向的管理体系, 保持企业健康发展, 达到提高管控能力, 提升管控水平, 推动多元化企业集团实现价值最大化、价值均衡化的双重目的。

2 多元化企业集团管控模式的体系设计

企业集团的管控模式分为战略管控、财务管控和运营管控三种类型。管控模式的选择主要受企业规模、发展阶段、企业文化、资源相关性等权变因素影响, 尤其要与企业发展战略相匹配。当前, 集团管控主要存在管理制度与实际脱节, 业务流程僵化, 关键环节和控制节点逐渐虚化, 与子公司之间职责分工不清, 缺乏持续有效的业绩管理体系等问题。

综合以上因素, 笔者认为企业集团管控模式首先要立足于集团现状, 全面分析集团的发展阶段、发展战略、企业规模、区域布局、资源共享性、总部功能定位、信息化水平等关键影响因素, 从而科学地确定集团对子公司需要在哪些职能领域加强管控力度。确定好总部需要加强的职能管理领域后, 对现有组织架构和职责分工进行优化设计, 保证所实施的管控与职能部门的职责、能力相匹配。将这些组织设计体现在管理流程的设计之中, 集团整体通过流程分清职责界限、高效协同配合, 提高集团管控效率。通过清晰的职责分工和明确的工作流程, 设计出子公司和总部职能部门考核体系, 使总部职能部门和子公司紧紧围绕集团利益最大化的整体目标步调一致、协调发展。所有管控活动的基础来源于对信息及时、准确、完整地收集和分析能力, 共享的信息化平台将保障集团上下的信息对称, 横向协同时的信息共享、科学决策、高效执行和实时监控也就有了实现基础。最终, 由共享的信息化平台支撑起集团绩效考核和科学决策支持平台, 用以监控集团生产经营外部环境和内部条件的变化, 及时调整集团发展战略, 实现整个企业集团管控体系的动态优化调整 (见图1) 。

3 JH集团管控模式选择与构建

JH集团是2009年6月在JHQG集团的基础上通过引进战略投资者重组变更设立而成。2010年8月, JH集团在上海证券交易所挂牌上市, 截至2013年底, 员工总数近4万人, 2户分公司, 41户二级全资或控股子公司、26户三级全资或控股子公司、4户参股三级子公司, 分布在全国23个省、直辖市、自治区。其资产规模超百亿。业务范 (下转093页) 围涉及服装鞋帽、轻纺印染、制革装具、橡胶制品的生产和销售;医药、化工、资源开发的投资与管理;商贸、物流项目的投资与管理等, 是一个典型的多元化企业集团。

根据集团管控模式及其组织结构设计理论, 综合分析JH集团发展战略和管控存在的主要问题, 笔者构建出JH集团管控发展体系 (见图2) 。2006年, JHQG集团处于整合阶段, 日常管理的任务很重, 梳理集团公司的管理权威, 强调政令统一、高效执行、集团化运作尤为迫切。统一、规范、共享、建章立制是这一阶段管控的主要内容, 因此这个阶段的管控模式以运营导向型为主。随着整合工作的初步到位, 各项制度有效运行, 集团的进一步发展提上日程, 寻找战略突破, 优化业务单元, 提高价值创造能力, 搭建新的发展平台, 进入资本市场成为集团管理工作的重点, 此时, 管控转而采用战略导向型。当战略导向的管控取得重大进展, 企业发展进入新的阶段, 寻找更多的业务机会, 挖掘更多的投资价值, 创造更好的投资收益成为必然, 战略导向加财务导向型的管控变成主导。

通过构建和完善JH集团管控模式, 优化组织架构, 对各业务部门的职能职责进行调整, JH集团的管控更加精干、高效, 集团的战略发展能力、资本运营能力、控制监督能力、战略协调能力等核心能力建设达到新水平。

摘要：随着中国多元化企业集团规模的迅速发展和扩张, 企业集团管控问题愈发突出, 管控难度日益增大。在企业经营战略中对管控模式的深入研究, 不仅具有重要的理论价值, 而且具有积极的现实意义。管控模式的选择受多方面因素影响, 企业集团应随着内外部环境的变化不断审视现有管控模式的合理性, 实现管控模式的持续动态优化。本文对多元化企业集团的管控模式进行了系统研究, 构建出集团管控模式持续优化模型, 并以国有大型多元化企业JH集团为例, 对JH集团管控模式进行了分析和设计, 为促进多元化企业集团建立行之有效的管控体系提供科学依据。

关键词：多元化,企业集团,管控模式

参考文献

[1]白万纲.军工企业:战略、管控与发展[M].北京:中国社会出版社, 2010.

[2]谢铁桥, 戴良铁.多元化集团管控模式研究[J].经管空间, 2012 (11) .

多元化集团篇5

2014年01月13日 11:33来源：中国经济网

新东岳集团在做大做强橡胶轮胎主业的基础上，不断延伸产业链条，大力实施多元化发展战略，以电动车、还原胶为支撑，以高档轮胎、橡胶机械、食品业为新的经济增长点，以银泰公司为资本运作平台，打造“主业做强、适度多元、科技提升、创新发展”的崭新格局。记者走进新智机械有限公司生产车间，只见车间内机声隆隆，工人们正在生产线上进行流水作业，一片热火朝天的忙碌景象。

新东岳集团的主导产业是轮胎制造，公司发展到今天，已不再单纯满足于购进橡胶制造设备来进行生产，而是凭借自己多年的机械加工经验，向轮胎制造业的价值链前端延伸。新成立的新智机械有限公司主要生产再生胶脱硫设备及轮胎制造的氯化机成型机，为橡胶轮胎产业发展提供了很好的设备支撑。

采访新东岳集团新智机械有限公司彭文峰：公司的成立延长了企业的产业链条，整个产品向上游发展，对集团公司轮胎生产和再生胶生产起到了很好的设备支撑作用。不仅如此，新东岳集团在实施多元化发展战略、延伸产业链条的过程中，始终坚持“节能、环保、高效、优质”的发展理念，在资源循环利用上狠下功夫，做足了节能环保促发展的大文章。

报业集团的多元化经营研究篇6

【关键词】报业集团；多元化经营；发展

自从我国改革开放以来，报业作为我国文化产业的支柱，其生产力得到了极大地发展与提高，报业经济迅速提升，不断向前推进。然而，当报业产业中的主业的经济产值增长至一定高度时，其增长态势逐渐变得缓慢，主业的经营难以持续发展。同时，单纯的依靠主业发展来带动整个产业的提升会造成过分依赖性，使得整个产业的抗风险能力较低，如若主业发展遭遇瓶颈或其他影响，则会对整个产业造成极大的打击。为了保持产业的高速发展和增长就需要对产业发展中存在的风险进行分散或转移，因此，报业集团的高层决策者们选择了多元化经营这一现代经营方式，这也是保证报业集团继续高速发展的必然之举。本文通过对报业集团在广告业务方面、发行业务方面、印刷业务方面进行分析从而完成对报业集团多元化经营的研究。

1.報业集团在广告业务方面

1.1广告业务应实现广告客户多元化

近年来，金融行业以及汽车行业受到了较大的冲击，因此，以此类行业为主导广告客户的纸质媒体销量受到了极大地冲击，收入陷入低谷，同时也造成了报业行业整体经济发展速度减缓甚至于经济呈倒退趋势。以上举例说明报业集团迫切需要改变传统的以一、两个行业作为广告客户的主要组成的现状，应积极寻求具有竞争、发展潜力的行业并力争成为稳定客户，增强客户群的多元化、多样性。通常，报业企业应培养、稳定四到六个占其广告收入总额10%以上的客户组成客户群，例如IT行业、通讯行业、家电行业、房地产行业等。客户群组成真正做到多元化才能有效避免因为一两个行业发展低迷造成的波动，避免影响广告收入的整体利益。

1.2广告业务应实现广告服务形式多元化

在传统的广告服务中，仅仅将客户关系理解为简单的买卖关系。而在经济迅速发展的今天，报业集团应将客户视为战略合作伙伴，不应单纯的为客户提供广告服务，还应围绕提高客户品牌影响力这一主题进行战略性推广活动。这些活动主要包括媒体推介会、广告策划以及整合营销，通过帮助客户进行营销也提升了报业集团资深的影响力和知名度，同时也有利于维护合作双方的友好关系。

2.报业集团在发行业务方面

2.1应成立相应的物流公司进行配送工作

在我国，市场经济形态日趋形成，市场经济制度日趋完善，迫切需要物流转变的更为快捷、便利。报业集团的发行部门在物流方面拥有充足的人力以及充足的车辆，从客观条件上满足了形成物流产业的必备条件。报纸行业具有印刷时间、配送时间特殊的特点，通常在每天上午八点之前就完成了印刷及配送的工作，可以充分利用物流部门的空闲时间来发展物流业务，增加收入，如与民生息息相关的牛奶配送业务，或与各大商场联合开展的送货服务，从而实现双赢并有效节约资源。

2.2基于纸质媒体销售积累的相关数据，实行数据库营销

报业集团的服务具有入户配送、服务时效等特点，有助于其收集到普遍、大量的数据。对所收集到的数据进行特点、个性化分析，同时和电子推广企业以及销售企业进行合作，起到提高效率、节约成本的作用。

3.报业集团在印刷业务方面

3.1报业集团可与实现多元化的印刷业务

各大报业企业除了对自身所发行的报纸进行印刷，还可以承接全国性报纸的印刷，成为代印点，或者为无力承担印刷任务的媒体提供印刷服务，在满足自身印刷要求的基础上，尽可能利用剩余生产力创造额外效益，扩大营业收入。

3.2报业集团可以向印刷业务的上流产业进行延伸

造纸厂是报业集团的上流产业之一，参与建立造纸厂或与造纸厂联合成立印刷厂可以在保证充足印刷纸张的前提下获得一个较为低廉的价格，降低印刷成本的波动幅度从而使成品——报纸的价格保持稳定，最终有利于报业集团平稳运营。

4.小结

报业集团的多元化经营不仅包含以上三种主流方式，还存在其他的适应于不同特殊情况的方式，各集团正处于不断尝试、探索的阶段中。立足现实畅想未来，我国报业未来的发展应立足于主业经营这一根基，而决胜点、关键点则在于资本运营的优劣。因此，我国报业集团在未来的发展中应做到重点发展主业同时带动各项多元发展，保证主业的高速、稳定发展有利于产业的良性循环，而各副业的均衡发展则有助于分散风险，有助于产业的稳定和健康。如若我国报业集团能坚守以上原则，加以在资本市场中对资本进行合理运作，必将跨入世界强列。

【参考文献】

[1]秦旭阳.报业集团如何进行多元化经营[J].当代经济，2011，4（12）：12-13.

[2]马玲.试论报业多元化经营中的风险规避[J].今传媒，2013，5（3）：23-24.

[3]姜军.报业集团产业化发展路径探析[J].新闻研究导刊，2012，8（14）：34-35.

论中国报业集团多元化战略篇7

这种现象引起了社会各界的广泛关注, 也激起了人们对报业集团多元化战略的研究热情。率先撰文的主要是报业经理们, 可能是工作背景所致, 他们的研究大多从实践的角度着眼, 较少涉及深度的理论分析。就目前来看, 学术界对报业集团多元化战略问题的研究还很少, 本人以为, 对这一问题的研究现状做一梳理是十分必要的, 因此撰文, 除对一些相关研究予以综述和评价外, 还想从战略管理学角度探索一些研究报业集团多元化战略的方向和方法。

报业寻求多元化经营的原因

近年来, 各家报社纷纷走集团化道路寻求多元化经营的模式, 其原因何在呢?这也是报业经理们议论最多的问题。归纳他们的意见, 大概不外乎以下几个方面。

第一, 为了分散经营风险, 改变产业结构单一的状况。在旧体制下, 报社的突出问题是产业结构单一, 一种或数种纸质报自己印刷邮局发行, 盈利空间极其微小。

当时报社的经济来源无非有两个方面:一是发行码洋盈余, 二是刊登广告所得。然而随着“厚报”时代的到来, 报纸版面不断扩充, “洛阳纸贵”, 报社负荷陡增, 别说靠发行报纸赚钱, 甚至出现了发行量越大亏损越严重的局面。

再说广告收入, 其不确定因素实在太多。诸如一张张新报的涌现, 电视、广播、网络甚至是手机报等多种媒体对广告这块蛋糕的残酷瓜分等等, 一家报纸要想获取足量稳定的广告来源, 并不是一件容易的事情。而且国家会从全局利益和社会影响出发, 不失时机地出台一些法规政策, 如对企业广告支出占总营业额的比例的限制 (可打入成本的不超过2%) 、对某些医疗和医药广告的限制、对“软广告”的查禁等等, 都会使报社的广告收入大打折扣。因此, 报社在获取良好社会效益的前提下, 走集约化经营便成了刻不容缓的事情。

第二, 报业实行多元化经营有其得天独厚的条件。作为媒体, 上受各级政府和各个部门的关注, 下与各界人士和广大民众联系密切, 了解上情, 谙熟下情, 在这种背景下拓展事业首先便有了空间方面的优势;同时, 报界拥有较雄厚的智力资源, 无论是搞投资还是搞开发抑或是搞经营, 都不乏才智方面的支撑;再者, 报业经过多年的积累, 必定有些未充分利用的物资资源, 一旦开发出来, 经合理配置, 成为新的经济增长点是极有可能的。

第三, 只有多元化经营才能使报业实现可持续发展。在市场经济的运作过程中, 从来就是风险和机遇并存的。单一结构的经营势单力薄, 稍有风吹草动便须勉力支撑, 倘遇大风大浪更是危如累卵;而多元化经营就不一样了, 支撑点多, 集团下属各实体互补共济, 便可有效地抵抗打击, 分散风险, 从而保证报业的可持续发展。

从企业战略管理理论上讲, 企业实施多元化经营应该有三个主要原因, 即获得更多的战略协同机会、培养企业的整体竞争优势、促使企业更好地匹配外部环境。从经济学角度讲, 多元化经营的协同效果主要是通过范围经济来实现的, 即在联合生产、销售多种产品并实施服务时, 它们的成本将低于单独生产、销售同等数量的单一产品的成本, 如建立一套发行系统, 利用其发行一种报刊和发行数种报刊相比, 成本是绝不一样的;利用自己先进的印刷设施, 印一种报纸和印多种报纸绩效会大不相同。如此, 多种产品或服务、多种经营与业务, 共享企业的基础设施和人力资源, 确实是减耗增效的有力举措。

根据普拉哈拉德和哈默的核心竞争力理论, 企业实际上是一系列可应用于不同产品和市场的资源和能力的集合, 公司具备怎样的竞争力, 公司可持续发展的潜力, 相当程度上依赖于它的核心竞争力, 而实施多元化经营, 恰恰有利于公司的核心竞争力在内部的传递, 为公司的生存和发展拓展出更大的空间。

因此, 从报业经理们对报业集团多元化经营原因的分析中, 我们可以看到一些企业战略管理理论的痕迹, 如对企业剩余资源的利用可以看作是其对协同效应的追求、分散风险确保企业的可持续发展实际上可归结为企业对外部环境的适应性调整等。

需要说明的一点是, 报业经理们有关公司核心竞争力如何在多项业务间传递和有效利用这一课题, 研究得还太少, 深度也不够;而学术界恰恰认为, 核心竞争力在业务间传递的有效性对企业多元化经营业绩好坏具有举足轻重的作用。所以, 今后的研究应当对这一理论与报业集团多元化战略的关系给予更多的关注。

报业集团多元化经营的类型

综观中国报业集团多元化类型的研究现状, 其分类方法可谓多种多样, 有代表性的有以下三种。

其一, 以原有报纸为轴心在适当的范围内拓展。比如扩充报纸版面以加大广告容量、增办一种或多种“报中报”以扩大发行量、创办受众面广的子报以争取广告客户、组合一种或多种专业报以扩大阵营, 等等。这种相关类型的多元化经营, 在产品技术、营销技术和服务对象方面, 均无本质上的差异, 所以无论是构建或者运行都相对容易些。

其二, 围绕文化产业, 在较大范围内经营。这类多元化模式, 是在经办一种或多种报纸的同时, 兼办一种或多种刊物, 出版和销售图书, 向网络及广播电视领域发展, 举办文化艺术类的汇演、会展、调查、咨询服务等。这种经营模式虽属跨媒介的多元化, 但因其尚有一定的内联性和相关性, 一般情况下成功率会大于失败率。

其三, 跨行业跨领域多头并举的经营。这类多元化模式, 称得上是真正的“集团化集约化经营”。他们除经营上述媒体与相关文化产业外, 还会涉足房地产、商业、酒店、旅游、教育等领域, 甚至不放弃资金引进或外投的时机, 力争自己的企业上市或参与某些公司的股权控制。这种经营模式无疑使他们获取了更大的发展空间, 抑或能谋得可观的经济效益, 但在市场经济的转型期, 特别是在当前世界性的经济危机笼罩下, 要做到全面掌控万无一失, 其难度是可想而知的。

从企业战略管理的角度讲, 所谓多元化战略, 亦称多角化战略、多样化战略或多产品战略, 是指企业在原主导产业范围以外的领域所从事的生产经营活动, 旨在通过开发新产品或开展新业务来扩大产品品种和服务门类, 以增大企业的产量和销量, 扩大企业规模, 提高企业盈利水平。

实际上, 尽管学术界对多元化战略的定义和分类有多种观点, 但还是存在着被大多数人普遍接受的一些理论和看法的。多元化战略包括相关多元化 (即同心多元化) 、非相关多元化 (即复合多元化) 以及上述两种多元化组合等模式。所谓相关多元化, 其特点是新增产品或服务在大类别上、生产技术上或营销方式上是相似和相关联的, 可以共同利用本企业的技术、设备、销售渠道和顾客基础。采用这种战略, 一般不会改变企业原来的归属, 也不需要跨产业经营。而非相关多元化, 其特点是新增的产品或服务门类与原有产品或服务门类毫不相干, 不能共享企业原有的专门技能、设备、生产线、销售渠道等。采用这种战略, 一般都需要进行跨产业经营。

因此, 我们可以将报业集团的多元化战略分为相关多元化 (如兼办一种或多种刊物、出版和销售图书、向网络及广播电视领域发展) 、非相关多元化 (如投资房地产、酒店、旅游等领域) , 以及两种多元化的组合。而目前来看, 中国的报业集团多采取的是两种多元化的组合。

报业集团多元化过程中存在的问题

目前, 我们正处在一个大飞跃大变革的时代, 新生事物层出不穷, 但要使其臻于完美, 需要一个相当长的过程。报业集团实施多元化经营, 有媒体与受众长期以来所建立的互信关系, 有自己的人力资源储备, 有相对丰厚的品牌和信息资源, 甚至还有一定的财物家底, 这些无疑都是其实施多元化经营的优势所在。但是从实际情况来看, 各家都有不少“难念的经”。从有关人士对此类问题的研究文献中来看, 大概可以归纳出如下几个方面。

盲目性较大, 行动前缺乏充分的论证。当前, 我国的市场经济十分活跃, 新兴行业乃至新兴领域层出不穷, 热潮中的人们常常会忘记风险与成功并存, 并不是只要有投入就一定有回报的道理。有些报社在没有进行认真的市场观察与调研的前提下, 盲目涉足自己完全不熟悉的领域, 如搞对外贸易、搞大型物流、搞科技产品研发等, 与在这方面有经验有实力的对手竞争中, 栽跟头、吞苦水是在所难免的了。

缺乏扬长避短意识, 向纵深拓展不够。报业的自身优势主要集中在人才、信息、受众等方面, 与之关系密切的应属文化类产业。报业如果利用自己的智力资源优势, 发展网络事业、编辑出版发行图书、开办新闻及文化艺术门类的培训等, 必将是驾轻就熟之举, 成功率会相对较高。进一步, 从自己所熟悉的印务行当纵深拓展搞纸张生产, 在满足自身所需的同时搞纸品销售, 也是未尝不可的事情。可事实上, 不少报业并没在挖掘自身潜力上下工夫, 忽略了事半功倍的可能, 而去做那些事倍功半的事。

持小钱去办大事, 干起来才发觉力不从心。通常情况下, 报业的经济来源主要是靠广告收入, 除去人员工资, 除去各项杂支, 能有多大的积蓄?捉襟见肘、入不敷出的报社也不在少数。拿微量积蓄投资风险颇大的房地产、投资回笼资金滞后的高速公路建设、组建汽车出租公司、盖豪华酒店等等, 这种一味追求大手笔的做法, 在融资渠道不畅、借贷无门的情况下, 方知力不从心, 岂有不陷入进退维谷之理?

当然, 上述问题有些是报业特有的, 有些是在我国市场经济改革中各行各业都容易出现的。从这些问题中我们可以看出, 报业的多元化经营进程还处于初始阶段, 尚需进一步深入和完善。

报业集团多元化经营的策略建议

关于报业集团多元化经营如何运作, 有关人士也纷纷撰文各抒己见。其观点大致体现在如下四个方面。

其一, 对多元化战略的选择要慎重, 既要符合企业的长期战略规划, 又要事前进行深入细致的调研, 切不可盲目行事。

其二, 要谨慎地选择新业务, 力求进入那些可以共享现有资源和能力的相关产业和经营领域。

其三, 要认真抖家底, 做论证, 审视自己现有的能力, 为能切实增值的新业务打开方便之门。

其四, 在事业初具规模并有一定资金积累的情况下, 再尝试对非相关多元化的投资。

关于报业集团多元化经营研究方向的思考

综观当前有关报业集团多元化经营的研究和探讨, 不难看出其具有一些共同的特点:第一, 由于文献作者大多来自实务界, 因此多偏重对现象的描述, 而非深度的理论分析与探讨;第二, 同样因上述原因, 文章论述的观点, 实际上是自身经验的归纳和总结, 缺乏系统的实证分析, 因而提出的对策缺乏数据支持;第三, 受多数报业集团多元化经营形势较好的影响, 不少文章热衷于对成功经验的阐释, 忽略了对存在问题的剖析, 缺乏一种客观、中立的态度。

针对以上问题, 本人认为, 今后在对报业集团多元化经营的研究中应注意以下几点:首先, 应重视理论基础的建立并使之逐步成形, 运用管理学, 尤其是企业战略管理理论作为研究的有力支撑;其次, 要摒弃仅凭经验归纳总结的随意方法, 应运用定量和定性的管理学研究方法, 认真搜集数据, 进行科学和系统的分析, 力求得出更有价值和具备普遍意义的结论来;再次, 避免偏颇, 始终坚持从中立的客观的角度去分析问题, 只有这样, 才能使我们的研究结论更有可信度。

关于研究课题, 本人认为除现有的、业界关心的问题外, 还应该参照管理学界对企业多元化战略研究的内容来进行, 比如备受人们关注的企业进行多元化时机的选择、多元化战略的理论依据、多元化的成本论证、实施多元化的路径、多元化的种类以及企业多元化的绩效等, 这些都是很有潜力的研究课题和方向。

参考文献

[1].黄旭:《战略管理——思维与要径》, 北京:机械工业出版社, 2007年版。

[2].高春景:《报业经济多元化是报业经济发展的必然》, 《湖北社会科学》, 2007 (7) 。

多元化经营集团管控体系创新研究篇8

多元化经营的企业集团作为现代企业发展壮大的一种重要形式,其管控体系的构架一直是实务界和理论界探讨的核心问题。尽管理论上公司战略领域一直强调“核心竞争能力”的重要性,实务中“归核”一直是中国大型企业集团战略愿景中的“核心关键词”,但在我国企业界存在着一个不争的事实:一批大型国企、大型民企集团等步调一致地开始了多元化经营之旅,从而产生了称为“中国企业第二次无关多元化之路”的进程。这些多元化经营的企业集团的边界越来越模糊,经营范围越来越广泛。多元化经营集团的管理控制系统的构建是一个兼有理论、实操和政策层面的复杂议题,这种复杂性源于这些集团所涉及的行业普遍无关多元化和跨区跨国运作,企业规模通常非常大、并始终呈现“母-子-孙公司”纵向多链条式的集团内部科层组织结构。在多元化经营过程中,难以避免地出现了诸如成本费用控制不力,投资决策不科学、债务规模增长过快,亏损子公司增多,经营风险不断积累等问题,一些企业集团管控能力不足,管理层级过多,管理风险不断累积,内控机制不健全甚至严重缺失。可喜的是,近年来,国资委和一些大型集团在管理制度和控制体系创新方面作出了一系列努力并取得成效。如中央和地方各级国资委在对企业的产权界定、规范董事会试点与法人治理结构、战略计划与全面预算管理、深化信息化手段和企业信息系统、EVA考核、高管公开招聘、内部控制与全面风险管理(ERM)、平衡计分卡(BSC)与战略地图等,这些管控制度已经系统地进入到国企集团内部。但这些制度在设计和贯彻中缺乏系统性、全面性、协调性和有效性。如何有效整合这些管理控制工具,使其能有效支撑多元化经营的企业集团“做强做优”,成为一个十分迫切的现实问题。对此,部分集团企业在管理实践方面也进行了一系列探索,包括:中粮的6S管理体系,华润集团“调整总部的管控模式、设置战略业务单元管理层级序列”,新兴际华集团全面推行“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”,中国五矿对境外企业贸易融资实行统一授信、集中管理境外自有资金和中长期融资,海尔集团“自主经营体ZZJYT”,以及美的集团推出的“集权有道,分权有序,授权有章,用权有度”原则框架下的“分权体系”,但这些管理创新的案例,有的只适应于核心业务比较聚集的企业集团,有的因其独有的企业文化等制约很难被其他企业集团复制;有的则是处于过于制度的“技术”层面,缺少必要的“顶层设计”。这些疑问、局限和挑战,也促使了对多元化经营集团管理控制系统的进一步探讨。

二、管理控制系统文献综述

管理控制系统(MCS) 是指一种管理过程中所形成的权责结构,这种权责结构相应地表现为一定的决策结构、领导结构和信息结构。Simons (1995)强调所有组织都必须搭建起三种相互支撑的控制结构体系,即:决策权配置体系、经营业绩评价体系以及基于业绩的薪酬体系。Ferreira & Otley(2009)将MCS定义为变革的绩效管理系统PMS:组织为了传达由管理层确定的关键目标和目的,通过分析、计划、计量、控制、奖惩等手段来推动战略性过程管理和广泛推行绩效管理,以及为支持和促进组织学习与变革而采用并不断发展形成的所有正式与非正式的机制、流程、系统和网络。即,MCS旨在提升组织的效率和效益,重心在于控制主体的能力建设、对受控对象的可控性以及在动态环境中管理绩效( 即结果) 与企业目标之间的关系上。

Merchant & Van der Stede(2007)提出的MCS包括结果控制、行为控制、人员控制和文化控制。Kaplan & Norton (2008)提出了一个闭环式管理控制系统,该系统由战略制定、战略转化、规划运营、监督与学习、检验与调整战略五个阶段构成,并为每个阶段提供了工具。一个有效的、闭环型MCS应该能够集成“远景、战略、资源分配从公司顶部向下流动;执行、创新、反馈及学习从前方和后方向上回流”。也有学者把MCS划分为机械型和有机型。机械型控制主要依赖正式的规则和标准化的操作流程,有机型系统则比较灵活,更注重快速反应,同时还意味着减少规则和标准化流程,以及提供更丰富的数据。Malmi & Brown(2008)指出MCS是一个由文化控制、计划、集成控制、奖励与薪酬、行政控制的“组合”。高质量的MCS同时具有“松和紧”的特性,既有严格的控制同时各层级也有自主权和创新能力,MCS应为企业创新提供制度导向和资源支持。

MCS又分为正式控制和社会(非正式)控制,其中正式控制主要针对企业常规的、可预见因素而采用的规则制度、信息系统、激励机制、预算制度、绩效管理、差距分析等控制机制,这些机制又分为要求员工达到实现特定目的的结果控制和对员工的行为进行实时监控的行为控制。社会控制关注组织内部的非计划因素、自发行为等问题,主要采用非书面的政策、企业的文化、共同的价值、信念和行为模式、共同的目标和远景。以前不少学者认为社会控制仅仅是正式控制系统的补充,但最新的研究结果越来越强调以文化、信任、沟通、学习和培训机制为主要方式的社会控制,这在很大程度上是无形的,且在变革决策流程、提高管理效率、引导员工行为、实现总体目标上的作用至关重要。

也有学者认为MCS构建具有十分明显的路径依赖性,即在理论研究和实践操作中形成了目标导向、过程导向、因果关系导向这三种范式。目标导向范式以德鲁克主张为代表,组织应设置绩效目标来指导和控制管理者的行为,可以依托财务指标本身的勾稽特性对绩效目标进行逐级分解,进而通过对指标的监控来达到管理控制的目的。过程导向范式以全面质量管理为代表,强调通过设计一整套组织层面的控制系统和设置若干关键的控制节点来规范和约束员工行为,进而保证整个绩效产出过程受到控制。

Simons(1995)将MCS定义为一套与企业战略共同演进的动态控制机制;同时,将战略视为一个具有动态边界的系统,将战略制定过程视为一种交互过程。在此基础上,提出了四种管理控制杠杆:信念控制杠杆、边界控制杠杆、诊断控制杠杆和交互控制杠杆,并把每一种杠杆都置于一个使其发挥作用的系统中。

基于上述研究,笔者认为,日趋整合型的管理控制系统MCS理论应成为引领我国多元化经营集团的理论基础,也指明了构建整合性的集团管控系统的基本方向。

三、多元化经营集团管控系统基本定位

(一)整合运用各种管理控制工具,提高工具间的匹配度目前已有的管理控制工具较多,如预算系统、KPI、EVA、ABC与AMB等,每一种管理控制工具都能在一定程度或某方面实现管控目标,但各自有其导入与运行前提条件,也各有制度上的利弊。因此,一个企业尤其多元化经营企业仅仅导入一种管理控制工具远远不够,但如果同时导入一批管理控制工具也非常危险,最危险的是对于这些管理控制工具的使用“朝令夕改”。这个度的把握需要每个企业认真研究每种工具的内在价值、需要的运行环境和可能出现的制度后患,再审时度势,相互匹配地导入相关的管理控制工具,谋求获取管理制度创新上的集成效果。

(二)淡化传统思维定式,导入创新思维在管理控制系统的构建中要淡化诸如“严格控制”、“结果主导”、“数字”、“客观”、“集权”等传统思维定式,逐步加大导入“管理服务”、“过程监管”、“定性分析”、“主观判断”、“授权”等创新性思维。传统管理制度建立与运作的思维完全定位于简单的委托代理关系,以及管理者与被管理者对立明显的制度前提,这一制度思维模式隐含许多假设,如管理者(股东、高管和集团总部)是企业各类资源的唯一提供者、管理者拥有决策的全部信息、管理者的各种能力超强,被管理者主要任务就是提高这些资源的使用效率。目前,央企已全面导入EVA指标考核,这一制度安排充分彰显了股东价值与超额收益的种种理念,但EVA指标也隐含着“财务结果至上,不太关注业务经营过程”的管理理念,还隐含“总部(股东)对经营战略的决策是正确无误的,无需修正”的假设。显然,这些管理理念与假设越来越远离企业管理现实,这也是很危险的管理理念。在不确定性竞争外部环境和多元化经营的内部情景下,必须放松这些苛刻的理念与假设,逐步加大导入“管理服务”、“关注过程”、“定性判断嵌入”、“主观评价”、“分权授权机制”等创新性思维。在新型MCS的构建中,集团总部(母公司)必须克服“居高临下”、“领导者”、“救火队”等管理理念,提高“管理服务”、“咨询建议”、“指导老师”、“制度研发”、“无为而治”等扁平互动、上下联动的管理理念。

(三)全面整合正式控制和社会控制,构建融 “制度、流程、员工、文化”于一体的管控系统正式控制机制主要基于传统科层制下的管理控制系统,以保护企业拥有的资源不被竞争者所复制为目的,以控制员工的行为为主要方式,将重心聚焦于企业资源利用效率的提高,力求通过对员工实施的控制来降低员工的机会主义行为和道德风险,确保组织目标的实现或绩效的提升。在企业集团完全以正式控制为主导的管控体系中,正式控制制度主导下的弊端和制度风险显而易见。因此,有必要在国企集团管控体系中加大“非正式控制”的嵌入力度,而多元化集团管理制度设计与实践中应该全面整合两类观点:一是组织观点,即将管理控制定位于一个信息沟通、目标设定、业绩评价和以业绩为基础的报酬确定;二是行为观点,即关注管理控制的人性方面,强调包括充分授权方式如上司如何激励下属实现目标等。

(四)立足企业集团“做强做优”构建管控系统要架构集全面洞察动态的外部竞争环境、产业发展态势、企业品牌、内部业务模式、财务资源、技术创新与人力资源等各类资源获取与利用,并可复制的管理控制系统。当今企业集团管理控制系统的构建,必须摒弃以往的理念,如保护现有资源免受侵害,或提高现有资源利用效率;执行与落实战略;防止错误、损失和防范风险等制度防护功能等;转向一种新的理念,即:面对日益动荡的商业环境,持续发现和修正企业所面临的机遇,感知市场变化、攫取动态能力和整合内外各种资源;不断评估、修正、扬弃现有战略的能力;从保驾护航,到价值创造型MCS。也即从组织制度的视角驱动企业的竞争能力和发展优势,这种管理能力是高水平的制度惯性,因此新型的MCS必须具有组织惯性和管理惯例的基本特征,即高度程式化、可重复或可复制、更开放的管理体系。

四、多元化经营集团管控系统构建方案

(一)明确多元化经营集团总部的定位,重塑总部的权力范围与责任功能, 持续提升总部管理能力集团管理控制的主体无疑是集团总部。很多集团治理与管控理论都把总部(母公司)视同“黑箱”不予关注,或者假设基于一个“功能齐全、能力超强”的集团总部的视角来研究母子公司治理问题,显然这种主张非常偏颇,尤其对于我国集团公司管控的一个不可回避的问题是总部的管理能力问题,因此如何构造总部的管理功能和管理能力,是集团管控的基础。打造“做强做优”集团管理系统离不开集成集团投资决策权、制度安排、资源配置的“权力总部”;此外,各种管理控制工具的有效使用也特别需要配置一个有决策力、判断力、话语权的“强势总部”。我国不少集团管控体系中也是把总部定位于战略规划中心、投融资决策中心、资本运营中心、财务控制中心和人力资源管理中心等。这些定位主要是明确总部的“权力”。集团总部(母公司总是作为子公司的股东)权力是法律赋予,这与“谁投资-谁拥有企业-谁控制企业”的财务资本逻辑完全一致,如何定义总部的“权力”法理上都没有任何障碍。但从现实出发,总部的权力与责任“超强”,也就必然要求总部的决策与管理“能力超常”。而且多元化经营集团的总部能力肯定需要更超常的管理能力。为了梳理多元化经营集团总部的能力,还需要梳理、明确集团总部应该履行的责任范围。我国的各类集团总部能力要求包括:运筹帷幄、高瞻远瞩,在市场趋势、政策感知、信息获取、决策转换等方面呈现极强的领导力,能够有效关注企业面临的需求、风险和机会,决定企业发展的方向与目标,包括经营范围、组织结构、资源配置方式、运行机制等。这种总部必须具有战略决策、配置资源、集中操控的能力。总之,多元化集团总部的能力是一种组织领导力,通过各种正式和非正式的控制手段对下属企业进行有效控制,并协调资源,解决冲突,控制风险,实现组织整体目标的复合能力。

(二)厘清集团管理控制的基本范围,清楚各层级的权责边界控制所有多元化经营集团都是多级法人的集团制企业,从会计上说合并会计报表是这些集团企业的主体报表。这些集团具有三个特征:一是集团母子公司的层级结构表现为“一级控股、二级为主、多级并存”,即集团母公司经常仅以股东身份出现,没有实体业务;二级子公司集中了集团的主营业务和主要资产;孙公司(三级企业)数量有时最多,部分企业还有更多层级的企业结构;二是总部对受控企业的控制有全资、绝对控股、相对控股,还有合营、联营子公司;三是业务多元化,特别是无关多元化,这类集团业务之间集合效应低下。管理控制系统的构建重要任务就是在这种复杂的内部结构与组织系统中,明晰各责任层级“不能做什么?”或者“什么事情只能由总部统一做?”或者“只能在总部明确授权范围内做?”无疑这一边界要谋求集团整体运营效率,更重要的是通过严格的制度与统一的流程,防范集团管控风险。在一个复杂的集团系统内,这种权责边界的划分肯定是动态的、权变的。但在每个特定阶段,要通过集团一系列制度加以明确界定、清晰规范,这些制度包括集团的授权制度、职责分离、细化预算指标、固化的IT系统和信息管理、苛刻的内部审计、公开的会议与严格审批流程、违规问责等。尽管这一要求是多元化经营集团管控制度所必须的,但与集团是否多元化经营无关。

多元化集团特别要关注财务边界问题,尤其要关注:(1)资金流动边界。集团集中统一而不是分散的资金管理系统,现金资源是集团化管控的基本要素,集中和统筹全集团现金资源是集团化管控的基本导向。对于多元化经营的集团,由于各业务板块的现金余缺差异性使得这种集中管控与配置的经济效果更明显。(2)信息透明边界。为避免各业务板块、下属企业的“信息孤岛”和“信息不对称”,提高集团各类信息的决策与管控的相关性,集中统一全集团的管理信息系统也是集团制度安排和总部的责任范围。(3)风险受控边界。集团发展的最基本前提就是持续经营,其基本状态就是要使企业始终处在战略方向上和安全边界内,致力提高营运效率,即始终平衡效率与风险。管好财务结构就是确保财务结构始终处在安全边界内,以防范各类风险。

(三)推行以确保集团战略目标、资本绩效、财务业绩为目标,以外部竞争性标杆为依据的诊断控制从战略推进、资源配置与集团目标的角度,多元化经营企业集团的管控呈现出诸多极具挑战性的理论与实践问题:一是如何获得与配置多元化经营战略所需要的各种资源(尤其是财务资源)?二是总部如何设定这些不具有可比性的各类产业发展所需财务资源的依据或标准?如何在多种业务中合理地分配资源,提高资本使用效率,并管控好扩张集团经营规模与提升企业集团核心竞争能力之间的关系?三是集团总部如何简捷、有效地确定对各不同产业、不同业务板块的年度经营目标?四是作为股东(或控股股东)的母公司总部如何用简捷直观的指标评价全集团和各业务板块的财务、人力、技术资源利用效率、投资资本效率?

集团管控系统的基本目标和主体任务始终离不开集团战略目标、业绩合同、计划预算指标、质量与服务、业绩评价与薪酬激励计划等。管控系统必须致力于集团战略发展和经营效率提升,多元化集团尤其要通过内部治理与管控系统优化资源配置和提高生产效率。能够支持企业战略、资源利用与绩效的管控系统必须具备三个制度条件:(1)财务承诺。即企业必须能够把财务资源用于促进企业竞争能力、技术创新的生产性投资。(2)组织整合。把人力和资本资源整合到一个集团组织内部集中开发并配置。(3)内部人的战略控制。把战略控制权置于对企业具有组织承诺和能力的管理者手中,使其能够把资源配置于各项有效投资。显然,实现价值目标的过程中完善公司内部治理与管控机制才是关键。

实现上述目标的管控体系与制度流程就是导入“诊断控制”模式。所谓诊断控制是指高管高度放权的例外管理,高管确定目标并下达预算指标,聚焦关注核心成功因素(KPIs)。下级对结果负责,有权采取自己认为合适的方式完成关键绩效指标。高管与下属之间除了正式的书面报告之外并无直接讨论,强调提供必要的激励、资源、信息,确保组织战略与预算目标的实现,目标确定以自上而下的流程,但数据确定要大力引入来自各相关行业水平和竞争对手的外部标杆,提升业务单元的市场竞争能力。即集团内各业务板块的子公司主要不是跟其过去比,而是横向比,明确自己在这个行业中所处的位置。以竞争力标杆为标准的目标设定、差距分析绩效考核有两大特点:首先,它是一种相对指标;其次,是横向比,跟标杆企业、跟外部市场比,而不是纵向比。各业务板块的经理人的报酬水平与价值贡献,是由市场决定的,而不是由一个基于历史的绝对指标决定的。当然在标杆选择过程中也需要总部高管的“诊断”能力:(1)如何选择恰当的标杆企业?参考标杆企业如何制定战略?如何把握标杆企业的选取是否具有适当的挑战性和全球视野?分析各子公司的业绩指标为什么有差距?(2)对于对标过程中的各种问题具有超强的判断力与处理能力。根据标杆企业指标,如何制定进取性预算?(3)总部是否能够为各业务板块达成目标提供必需的资源和管理服务?

(四)着力导入交互控制,构建多元化集团内部差异化、多样化的管控模式, 提升集团的创新能力多元化经营集团除了内部组织结构复杂性外,还具有同时经营多种产业、需要面对不同的商业竞争市场等特征。这种集团是多种产业、相异的战略主张、不同盈利模式、产品不同寿命周期的有机组合,有的业务崇尚“低成本战略”,有的推行“差异化竞争”或“聚焦战略”;有的产业奉行“轻资产战略”,有的是“重资产战略”;有的产业优势是源于“技术领先”,有的则源于“品牌优势”;有的盈利模式比较成熟,有的还很不成熟;有的产业打算长期经营,有的准备择机退出,有的还在孵化期间等。多元化经营集团业务现实,离开对各类业务经营及其组合的思考,集团管控系统就成为无源之水。从这个复杂多变业务的视角,多元化集团总部不可能采用整齐划一的、可以简单复制的管理制度与控制工具,需要集中集团全体智慧,尤其是要充分调动直接面对外部市场的下属企业经理员工的积极性与创造力,大力导入交互控制。

与诊断控制不同,交互控制主要有以下特点:(1)高管严肃认真的关注和参与。中层经理及下属的主要职责在于收集大量的信息,向高管汇报交流,交互控制的方式在高管的持续关注和下属的自主决策权之间达到制衡的状态。(2)高管和下属之间面对面的汇报、质询与对话。区别于诊断控制,在目标的执行阶段交互控制中下属需要在执行过程中不断向高管报告。(3)聚焦于战略的不确定性。诊断控制仅仅对于事前确定的核心绩效指标进行关注;而交互控制是聚焦于导致战略高度不确定的环境因素,通过与下属的讨论交流,掌握最准确的信息,从而不断对战略以及实现战略的方式进行调整。

在企业实务中,由于多元化企业经营的环境迥异、不确定性高,高管很难对众多子公司的经营情况充分掌握,在这种情况下,集团管控系统不仅要遵循和服从既定的战略,同时还要关注和应对战略本身的不确定因素,发现新的战略机会,调整在各个子公司间的资源配置。在公司预算指标的制定上充分赋权子公司经理,将预算目标制定的权力以及根据市场变动随时调节预算的权力下放至子公司经理,充分调动子公司的积极性和忠诚感,提高子公司的自主性。同时,增加非财务目标在预算计划中的重要性,提高预算的弹性,降低预算与收入的关联性,以使变化的信息可以随时被捕捉、考量并融入预算,降低预算松弛等行为问题,促进新产品、服务和流程开发。总部也可以通过交互控制将组织的目标、理念传达给组织成员,促使有关组织的机会、威胁、优势和弱势等重要信息在子公司和总部之间的交流分享,从而形成组织内部共同发现、商讨和解决问题的平台,成为一种组织交流、学习、产生创意和新的战略的管控系统。

(五)构建极具文化凝聚力和价值观高度一体化的集团信念控制,持续提升集团软实力严格来讲,信念控制区别于文化控制。“信念”主要是一些类同的元素,是共同的价值观、信念和行为规范的总和,它特别强调企业共同的信念与精神。而“文化”除了这些共同信念外,还强调员工个人心理、行为倾向对组织运行与绩效的影响,包括对组织的认同度。笔者将两者结合起来统称“信念文化控制”。从管理经济学角度分析,文化是一种低成本的创立和强化契约、合作、信任的系统,良好的组织文化能节约交易费用、降低沟通成本、强调共同目标、改进效率,成为一种难得的战略资产。信念文化是集团企业的软实力,不仅是多元化集团企业组织凝聚力的体现,也是集团总部组织领导力的载体。

对于多元化企业集团,信念控制有着特殊的意义。由于集团的经营领域和产品复杂多样,子公司在各自的领域内高速发展,加之集团内部的频繁重组和结构调整,为企业集团系统内的员工理解企业集团的存在目的和发展方向、以及对企业集团产生归属感和忠诚感提出了较大的挑战。推行信念文化控制,从母公司控制力视角,首先要探讨、识别多元化集团的信念文化陈述内容与方式,并研究各子公司的文化陈述受母公司文化陈述的影响程度,以判别母公司对各子公司的信念文化控制力的差异及其具体表现。其次要从集团发展战略出发,着眼于企业文化建设长远发展,研究企业文化发展规划,彰显信念文化引领作用和企业特色的文化建设体系。再者要把企业价值理念融入集团管控系统,尤其重视用集团信念、文化理念引领总部能力、边界控制、诊断控制与交互控制,注重把信念文化融入到集团的具体管理制度中,并做到有要求、有目标、有评价、有考核,实现信念文化科学管理,并形成集团优秀、独特的信念文化。

五、结论

万达集团多元化的绩效与风险研究篇9

一、万达集团多元化概况

万达集团作为中国第一大商业地产企业, 以房地产业为基础, 创造了相互推动、协同发展的综合体集团。在26年的努力发展中, 万达集团走出了其特有的多元化之路, 取得了比较优异的成绩。

(一) 万达集团多元化的发展历程

1988年, 万达集团作为一家房地产企业创立于大连, 当时凭借其较大的竞争优势在房地产业中成长迅速并获得诸多殊荣。2001年, 万达集团开始涉足商业地产, 由原来的传统地产转向现代不动产, 成为当时乃至现在国内商业地产开发的典范。2003年, 万达集团着手电影院配套设施建设。2005年, 文化产业进入了万达集团多元化发展之列, 其中包含中国字画收藏业、万达影视制作业、“大歌星”连锁娱乐业、“舞台秀”大型舞台演艺业等四个行业, 并成为中国文化产业企业中的佼佼者。2007年, 万达集团自创连锁品牌“万千百货”成立, 目前在北京、天津、上海、西安等中大城市已开业75家百货店, 且数量每年都在不断增加, 万达集团俨然成为中国最大的连锁百货企业。2012年, 万达集团收购了全球第二大院线AMC公司, 成为全球最大影院运营商。

万达集团从1988年发展至今, 形成了以商业地产、连锁百货、高级酒店、文化产业、旅游投资为核心的五大核心产业。企业资产3800亿元, 年收入1866亿元, 净利润高达125亿元。万达集团进行多元化经营, 已开业万达广场85座、五星级及超五星级酒店51家、量贩式KTV81家、1247块电影屏幕、百货店75家。

实践证明, 万达集团多元化经营不但没有阻碍其发展, 而且呈现出良好的发展势头。万达通过开拓创新, 走出了一条切合实际的多元化之路。

(二) 万达集团多元化的特征分析

立足主业, 依托主业。商业地产作为万达集团的立业之本, 具有很高的市场占有率、丰厚的收益, 是中国商业地产行业的领军者。万达集团立足于商业地产行业, 依托于商业地产的强劲资金、人才管理、先进技术和广阔市场, 为多元化经营奠定了基础。借助主业的竞争优势带动其他产业发展, 增加市场占有率, 达到多元化经营规模效益最大化。

相关多元化, 有限多元化。多元化战略要切合企业自身实际, 不能盲目进行多元化。万达集团的多元化是房地产行业的相关多元化, 这种产业链形式的多元化可以降低多元化成本, 增加收益。比如, 万达规划院的建筑设计降低了商业地产的成本, 缩短了商业地产的建筑周期。万达商业地产自主开发的房产又为文化产业、酒店管理、连锁百货、旅游文化提供人力、财力支持。万达集团能够集中其竞争优势, 进行有限的相关多元化经营是其多元化经营成功的关键因素。

长远规划, 逐步推进。万达集团历经二十多年探索才形成了现在五大核心产业优势互补、协调稳步发展的局面, 并探索出了切合企业实际的多元化之路。多元化经营是企业的战略选择, 必须精心计划、实施, 解决好多元化过程中的管理和人才瓶颈问题, 保证资金正常运转, 优化资源配置, 逐步执行企业多元化战略。因此, 万达集团多元化不是一朝一夕所能完成的, 需要做好各个行业的协调和管控, 这样万达的多元化经营才能有更广阔的空间。

(三) 万达集团多元化的绩效分析

截至目前, 万达集团多元化经营取得了比较优异的成就, 成为中国商业地产行业的领军者、中国知名的企业集团。

一直以来, 万达集团始终发挥商业地产竞争优势, 以其为主业做大做强。同时, 依照商业地产的核心竞争力及基础, 拓强酒店管理、商业管理、万达院线、万达百货、大歌星KTV等其他多元化行业。近五年来, 万达集团的多元化行业健康经营、运作良好, 企业净利润、总收入大幅度增长, 具体盈利情况如图1所示。

从图1可以看出, 万达集团近五年来净利润和总收入都成大幅度上升趋势。由此可知, 多元化经营并没有阻碍公司的发展;相反, 多元化经营健康强劲, 公司获得超额利润, 绩效优异。

数据来源:根据万达集团官网http://www.wanda.cn/相关数据整理。

从公司净利润和收入情况可知, 万达集团整体绩效比较优异, 而多元化经营的各个产业绩效如何则不得而知。通过对近五年万达各个行业的收入情况进行分析, 可以看出万达集团多元化经营的各个行业都健康运营、绩效良好。

2013年, 万达的文化产业收入255.2亿元。2012年万达并购AMC, 成为全球最大影院运营商, 当年扭亏为盈, 创造5000万美元的利润。2013年投资收益翻倍, 并在美国纽交所上市。

由表1可知, 商业地产作为万达集团的主业一直发展迅速, 始终保持绩效优异。万达集团集中主营业务的优势, 发挥主业人才、资金、技术、市场等核心竞争力优势, 带动其他各行业发展。近五年来, 万达其他各行业都在稳步运营并取得了较为理想的成绩。其中, 万达百货、万达院线发展最为迅速, 因万达广场在全国各中大型城市遐迩闻名, 使得近几年万达百货、万达院线取得了较为理想的收益。同时, 万达集团的商管公司、酒店公司、大歌星KTV等行业也具有良好的发展势头, 其每年收入都在持续增加。因此, 万达集团多元化的其他各个行业也取得了比较优异的绩效, 各行业共同促进了万达集团的发展和壮大。

数据来源:根据万达集团官网http://www.wanda.cn/相关数据整理。

总之, 通过对万达集团近五年的绩效收益分析, 万达集团净利润、总收入逐年大幅度增加, 主业商业地产和其他产业经营健康运转。万达集团多元化经营的绩效是比较优异的。各行业之间通过人才市场共享、资金互助、竞争优势互补, 扩大市场占有率、提高国际影响力, 相互推动向前发展。

二、万达集团多元化的风险分析

(一) 万达集团多元化发展面临的风险

市场整体风险。万达目前取得的成绩是否能够持续很大程度上取决于整个市场的行情。就目前低迷的房地产行业, 万达能够取得现在的成绩主要是因为避开了房地产行业的风险, 从事商业地产行业。如若今后其他房地产企业转向商业地产行业, 难么万达就会面临巨大的市场风险, 其主业失去竞争优势, 那么多元化经营也无从谈起。

资金规模限制导致的财务风险。万达集团在其2013年度工作报告中指出, 将在2014年新增持有物业面积499万平方米、新开业24个万达广场、新开业18个五星和超五星酒店、新开业影城40家、新增屏幕360块、新开业大歌星门店24家、新开万达百货店24家。随着以上投资项目的大规模增加, 由于万达本身资金规模的限制, 企业资金必然会出现短缺, 万达必须从外部筹集资金以满足多元化经营的需要。如若万达资金配置不当, 资金周转出现问题就会导致资金运营风险, 资金运营风险爆发同时也会引发财务信贷风险。因此, 如何统筹资金配置, 既能够保证主业健康强劲发展, 又能够满足多元化经营所需, 成为万达集团发展中的重要问题。

商业地产行业竞争优势弱化, 企业整体竞争力降低的风险。万达集团的资源是有限的, 多元化经营会分散企业资源配置, 意味着原有主业商业地产行业将会受到削弱。多元化经营的其他行业分散了商业地产行业的资源, 那么商业地产就会失去持续发展的机会从而很难维持其原有竞争优势, 很难为其他行业持续提供市场、资金支持。花费过多资源维持协调多元化经营会形成资源浪费, 对核心产业商业地产造成侵蚀, 导致企业资金运转困难难以支撑企业健康发展, 最终将会降低企业整体竞争力。

万达集团内部整合的风险。万达集团的多元化产业会从人力、财力、物力、管理等方面影响企业经营。不同行业应有不同的管理机制, 万达集团作为众多行业的结合体必须将各行业的管理机制以某种形式融合成适合万达集团的特有管理机制。而由于资源、人才的限制, 这种管理机制的融合是相当困难的, 如若企业管理机制融合不当会导致企业管理混乱, 影响企业发展。2012年万达集团并购AMC公司, 在今后的经营中难免会因为企业文化难以融合而发生冲突, 对企业造成致命的伤害。

万达集团将面临人才明显不足的风险。目前, 万达集团多元化经营已经进入快速发展时期, 人才瓶颈问题正逐步显现。万达集团规模越是扩大, 专业技术人才和管理人才的需求越是紧急。培养优秀人才、引进高智商人才、留住原有企业人才, 成为万达集团多元化经营亟需解决的问题。

(二) 万达集团多元化经营的风险规避策略

做好资金预算, 不盲目投资。事先统筹资金配置, 有计划有步骤地进行多元化经营。在进行项目投资前, 应对新行业进行准确预测和判断, 判断其是否具有良好发展前景、是否能推动企业实现整体目标, 不能盲目投资。与商业银行保持良好的合作关系, 以备资金周转不灵所需, 在不影响主业商业地产发展的前提条件下, 统筹分配好资金的应用, 既能够保证主业健康强劲发展, 又能够满足多元化经营所需。

万达集团要协调好主辅行业的发展, 立足主业, 依托主业。万达集团要壮大商业地产行业的发展, 保持壮大商业地产行业的核心竞争力, 不能过度多元化。企业资源应先满足主业发展的需要, 然后再对其他多元化行业统筹分配。必须立足于商业地产行业, 依托于商业地产的强劲资金、人才管理、先进技术和广阔市场, 为多元化经营提供更高的发展平台以提高市场占有率、品牌效应及企业知名度, 达到多元化经营规模效益最大化。

引进人才, 创造集团特有管理机制, 再造企业文化。针对万达集团人才明显不足的问题, 万达应当制定吸引人才的人力制度, 培养优秀人才、引进高智商人才、留住原有企业人才。针对管理机制的融合问题, 万达应根据企业自身特点结合各行业管理机制特性, 潜心研究适合万达集团的特有管理机制。在与AMC公司企业文化融合过程中, 应尤其注意双方互斥的地方, 然后制定中和的政策解决双方的文化冲突, 从而再造大集团的企业文化。

摘要：多元化战略作为企业用来扩大资产规模、分散投资降低经营风险及优化资源配置的一项重大发展战略, 一直备受关注。文章通过对万达集团多元化的现状、绩效与风险进行分析研究来探析万达集团的多元化战略。

关键词：万达集团,多元化,绩效,风险

参考文献

[1]林晓辉, 刘湘玫.公司治理结构与多元化经营[J].税务与经济, 2008 (02) .

[2]韦小柯.多元化业务相关性与企业绩效关系[J].工业技术经济, 2007 (05) .

[3]陈之昶.论企业多元化经营的风险及其规避原则[J].商业研究, 2006 (03) .

关于多元化集团财务管理的思考篇10

多元化集团规模大,业务复杂,跨地域甚至跨国界经营,更是增加了财务管理的难度。目前,多元化集团财务管理模式目前主要分为三种类型: 集权型、分权型和相融型。

集权型财务管理模式其实就是说集团总部将权利集中起来,而各下属公司业务则是集团业务的一种外延, 在这种模式下,几乎所有涉及财务方面的一些决策全部由集团总部承担,而各级下属公司在财务上基本是没有决策权的,只能执行集团定出的一些决策。其特点是: 集团内部的各项决策,包括企业所有财务上的决策,资金的投入和利润的回收,均由集团总部制定和规划,像诸如最终效益这些都可以在集团内部充分展现。这种模式有其特定的适用范围,公司规模较小并且建立的时间还不是很长的时候特别适用这种模式。其优点是能实现集团一致性战略的控制,集团总部对下属公司的协调能力较强。其弊端: 决策信息传递不是非常的灵活,通常效率非常的低; 由于几乎所有的财务权力都由集团总部控制,导致集团缺乏生机和活力; 现代企业的模式是企业的财权清晰,而集权则违背了这一准则,所以对现代企业制度的发展是不利的。

分权型与集权型相比较,基本上是对立的一种模式。在 “分权型”财务管理模型中,各种决策权分散于各下属公司,集团总部所承担的各种权利相对较少,只起控股公司的作用。分权型的特征主要表现为: 在各种资金的支配方面都有自行决定的权利,如果市场环境和公司自身情况发生改变,公司需要及时的调整资金投入和配制,下属公司完全拥有财务决策权; 对于公司的管理方面,下属公司的经营活动是自行的,而不是由集团总部进行强制性管控,集团总部只是对下属公司间接管理。它有其独特的优势: 能快速地对外界环境做出反应; 分散了集团总部融资风险; 有利于培养下属公司的资金成本和风险意识。然而它也存在着众多的不足: 不利于资源共享和资源的优化配置; 过度分权,导致资源配制的不均衡,最终导致了资源的浪费; 分权的模式中,资金的随意挪动以及私底下屯钱的情况会常有发生。

对于集权和分权,两者具有的特点相差比较大,如果将两者结合起来,就形成了一种新的财务管理模式,即 “相融型”。由于集权型和分权型的缺陷都十分的明显, 所以企业需要探索新的模式来减少这种缺陷,最终就出现了 “相融型”。根据集权强度,学者们将相融型又分为相对集权和绝对集权。相对集权的模型主要体现了集权制的优点,它突出的是集权型,但同时保有分权型的影子,即使下属公司缺乏积极性和活力的问题得到解决,同时可以使集团总部对下属公司实施有效的控制。发展初期的企业集团对于这种模式比较合适,而对于规模比较大的,并且发展比较成熟的,则选择相对分权的模型。

2多元化集团财务管理的内容

2.1管理内容

( 1) 管人员。无论是集权型管理,还是分权型管理或者相融型管理,对于下属企业财务负责人的管理是首要需要考虑的。一般的多元化集团,各下属公司财务负责人采用的都是集团委派制的管理形式,但是对于委派的下属企业财务负责人与下属企业负责人之间的工作关系,有的企业划分的也不是很清楚,企业可以根据自身情况来进行具体的决定。

( 2) 管战略。多元化集团的财务负责人应积极参与多元化集团的投资管理决策、筹资管理决策和利润分配管理决策。投资管理决策是指多元化集团与未来生产或与将来的收益、盈利有关的经营决策,关系到企业的持续性发展; 筹资管理决策是指企业向企业外部有关单位或个人以及从企业内部筹措和集中生产经营所需资金的财务管理活动; 利润分配管理决策也就是公司的股利政策,它不仅影响到公司未来的融资投资情况,而且关系到公司股东的经济利益,也关系到公司未来的发展前景。

( 3) 管业务。本人一向非常赞同财务管理业务化的工作方向。财务管理业务化是指财务管理要与具体的经营业务进行融合和对接,财务要熟悉企业生产经营的各个环节,即财务人员应从业务中来、到业务中去,对企业经营进行事前、事中、事后的全方位、全过程管控和监督。

( 4) 管标准。建立多元化集团财务管理的管控标准十分重要,其重要的手段就是进行全面预算管理。集团总部通过全面预算管理可以更加有效地加强对下属公司的控制、管理和考核。另外一个重要的原则就是要充分参与并执行 “三重一大”制度,在重大问题决策、重要干部任免、重大项目投资决策、大额资金使用等方面,必须经过集体讨论做出决定。因此制定相关的标准、制度并予以严格执行是多元化集团财务管理的重要工作。

2.2管理方式

( 1) 财务信息管理。多元化集团的财务管理部门通过对集团及下属各公司财务信息进行收集、整理、分析和预测,形成相对独立的财务信息,这些财务信息可以帮助企业经营者提高决策水平和管理效率。因此多元化集团的财务系统应做到信息对称,下属各公司的财务信息和经营成果应及时上报集团总部。另外,财务信息的管理应遵循合法合规性原则、真实及时性原则、适用性原则和安全有效性原则。

( 2) 责任目标管理。无论是集团总部的财务部门还是下属公司的财务部门,都有一个重要的工作就是对责任目标的管理。责任目标有两个方面,一是各企业经营目标的管理,要求企业财务人员对于企业负责人的经营行为起到监督和帮助的作用。二是预算管理,对于已经批准的各企业预算,财务管理部门应加强执行力度。

( 3) 资金安排管理。资金管理包括内部的现金流管理、外部的资金筹措和借贷关系等。资金管理的一个重要环节是现金流管理,在我们的企业营运过程当中,财务人员要随时去关注现金流,只有能够生存才能够发展。一般的多元化集团的资金管理是集中式的管理形式,这种方式能最大程度发挥资金的使用效率,是值得提倡的。企业的财务管理人员也要加强资金筹措,处理好融资关系,特别在多元化企业里面,可以充分利用各个地方的政策差异做好资金的筹措工作。