食品企业危机管理研究

关键词： 创可贴 危机 食品 企业

食品企业危机管理研究（精选十篇）

食品企业危机管理研究 篇1

一、河南食品企业危机营销的重要性

食品产业是河南地区传统的优势产业, 同时也是推动河南地区经济发展的重要支柱产业之一。由于河南省劳动力资源以及农产品资源具有突出的优势, 并且食品消费市场具有巨大的潜力, 所以重视食品产业的发展, 是推动河南城镇化、工业化以及农业现代化的有效途径。当前, 河南省为了推动食品企业的发展, 正着力于构建食品产业集群, 这对于将河南省的资源优势向产业优势转化具有重要的现实意义。在多年的发展中, 河南省的食品产业已经具备了较大的产业优势与产业规模, 并且在我国中部地区甚至全国范围内都占有重要地位。由于食品企业是当前河南经济发展中重要的经济增长点与支撑点, 所以确保食品企业健康发展是河南省经济发展中的重要任务。

二、河南食品企业在危机营销中需要注意的误区

三聚氰胺、毒馒头、瘦肉精等事件给整个食品行业都带来了危机, 一些知名企业也因此而倒闭。但是危机本身也蕴含着机遇, 对于一些能够做到洁身自好的食品企业而言, 即便是面临危机的笼罩, 也可以通过危机营销来在危机中探索机遇与抓住机遇, 从而更好地实现企业自身的发展。在河南食品企业的危机营销中, 应当避免以下几个误区:

(一) 决策失误导致资源浪费。

毒奶粉事件将奶制品企业推向风口浪尖, 尤其是对价位敏感的农村消费者开始对奶制品企业产生信任危机。在此背景下, 一些具有危机营销意识的企业开始对自身品牌进行推广。如, 完达山在搜狐网中放入了大量广告。但是由于毒奶粉事件的主要受害群体为农村消费者, 宣传对象的定位也应当主要针对农村消费者。仍旧以完达山为例, 由于完达山的宣传以网络为主阵地, 但是网络并不是农村消费者接触产品信息的主要渠道, 所以这种宣传活动与品牌推广并不能达到良好的效果, 同时也造成了企业资源的浪费。

(二) 急功近利, 时机不宜。

由于我国营销市场环境仍旧有待发展与成熟, 许多因素都会限制营销措施与营销手段的选择与使用, 部分企业在没有对这些因素进行考虑的情况下开展危机公关, 结果在浪费大量资源的基础上遭遇市场围攻。仍旧以奶制品企业为例, 三聚氰胺危机事件的出现让消费者对奶制品产生了恐慌, 但是一些企业仍旧认为这是一个对自身品牌进行推广的机会, 而大力宣传自身产品绝对符合安全规定, 这种急功近利的行为容易被消费者认为是企业的心虚行为, 从而对开展宣传的主题企业产生不良印象。

(三) 营销策略没有贯彻导致危机营销失效。

一些企业希望能够利用危机事件开展营销, 虽然在营销时机、营销策略等方面都并不存在问题, 但是却可能因为营销策略无法贯彻而导致营销失败。如在丰田汽车召回事件发生后, 部分汽车企业使用空中投放广告形式来对自身企业的产品质量和企业诚信进行宣传, 及时的营销决策能够为企业带来巨大收益, 但是由于空中广告在贯彻方面没有实现、终端产品与活动与广告宣传内容不匹配等现象最终导致营销失败。虽然报纸、电视、网站等多种媒体都充斥着汽车广告宣传, 但是当消费者去车店后却被告知没有现货。宣传诚信却给予消费者欺骗的感觉, 这种营销带来的负面效果可想而知。

(四) 营销准备不足, 错失商机。

当食品行业出现危机事件时, 一些企业认为通过网络营销可以在节约成本的基础上取得良好的效果, 但是对网络营销认识不足或者准备不足都可能导致商机就此溜走。部分企业认为网络营销就是做好竞价排名、建立网站以及网络发帖等工作, 所以在这些企业的网络营销中, 进行网站的构建、在搜索引擎做好竞价并安排专人发帖评论就已经算是完成工作。但是事实上, 网站建设只是网络营销的第一步, 搜索引擎竞价排名已经逐渐透明化, 而安排专人发帖也要考虑对发帖人积极性的调动以及规范的指导。

三、河南食品企业危机营销保障机制

在市场经济环境中, 任何一家企业都会面临来自内部或者外部的危机, 这种危机在食品企业中主要体现为食品安全以及市场竞争。在食品企业产生危机与面对危机的过程中, 食品企业首先要做到的是具有端正的态度来对危机进行管理, 其次要为危机营销的开展建立良好的保障机制, 从而让企业有能力将危机转换为机会并推动食品企业的发展。在此方面, 食品企业需要做到以下几点:

(一) 对营销系统进行完善。

完善的营销系统是河南省食品企业完成危机营销的关键。食品企业营销系统的完善性要求食品企业的营销系统需要包含食品产品研发、市场调研、渠道拓展、产品价值提升等各个方面。事实上, 许多食品企业都面临着发展瓶颈, 即企业一旦发展到一定阶段以后, 无论企业领导者还是企业员工做出怎样的努力, 企业发展都不能取得突破。这些问题产生之后一些企业会归咎于市场环境或者产品本身, 而忽略了自身营销系统中存在的问题。所以, 对于河南食品企业而言, 应当树立这种意识, 并重视对相应系统进行构建与整合, 从而实现自身的快速发展。营销系统的完善不是一蹴而就的, 也不是构建完成之后就可以一劳永逸的, 这要求河南食品企业领导者能够具有较高的市场发展洞察力与敏锐性。同时完成对营销系统的构建与完善, 也不代表着企业能够完全避免危机的出现, 只是在这种情况下发生的危机已经不再是企业内部的营销系统问题, 而可能是企业危机公关及时性欠缺、危机公关策略使用不当等, 但是无论如何, 对营销系统进行完善, 都是河南食品企业开展危机营销的内部保障。

(二) 对市场进行主动开发。

市场代表着消费群体, 所以对市场进行开发是河南食品企业生存与发展的生命线。为了在对市场进行主动开发时取得良好的效果, 河南省食品企业有必要构建市场调研系统, 通过探索消费者需求来为企业的市场开发工作指明方向。一些中小食品企业为了节约生产成本而在市场定位以及产品定位方面选择跟随龙头企业, 这种做法虽然是可行的并且能够真实地节省企业在市场调研中的投入, 但是即便如此, 企业也应当关注对市场的深入研究, 这主要是因为当食品企业产品价值并没有差异的情况下, 大多数消费者更愿意去选择龙头企业的产品, 并且企业本身所拥有的客户也可能流失。另外, 在做好市场调研并产品之后, 食品企业还应当在供应链上开展协商与沟通, 通过与供应商达成共识来获得原材料支撑并获得更高的服务。

(三) 构建有效的销售渠道。

在做好产品定位以及价格定位的基础上, 食品企业有必要构建有效的销售渠道以确保产品以及服务能够到达销售终端以及消费者的受众。做好销售渠道工作的意义在于, 一旦行业或者竞争对手产生危机, 企业自身所具有的销售渠道就会表现得更加高效, 同时渠道商也更愿意与企业合作, 所以如何提高销售渠道的有效性, 是市场经济环境中企业必须要重点考虑的问题。面对行业危机, 企业应当致力于团结渠道商, 并共同创造市场价值。在与渠道商的合作中, 应当以经济价值与品牌的打造为原则开展紧密的合作并构建战略合作伙伴关系。

(四) 构建优秀的营销团队。

食品企业为了在危机营销中取得良好的效果, 有必要构建一个高素质的营销团队。如果企业中的营销人员只重视薪金而欠缺危机意识、工作热情以及团队意识等, 那么将无法在企业面对危机时让企业转危为安。所以, 作为食品企业, 必须重视培养营销团队的品牌意识与价值意识, 并引导营销团队成员将创立品牌与提升企业价值为己任。另外, 食品企业有必要从人才聘用与人才培训两个方面做好营销团队建设, 通过把好人才入职关以及构建多种培训形式相结合的培训体系来推动营销团队整体素质的提升。

摘要：对于河南食品企业而言, 企业危机特别是食品安全危机会对企业的生存与发展带来巨大的挑战。当食品企业面对行业危机, 应当具备转危为安、将危机变为机遇的能力, 这对于提高食品企业核心竞争力具有重要意义。本文在对河南食品企业危机营销重要性做出论述的基础上, 对河南食品企业危机营销中需要注意的误区进行分析, 同时对河南食品企业危机营销中的保障机制构建做出探讨。

关键词：食品企业,危机营销,重要性,误区,保障机制

参考文献

[1]于欢, 黄启新.社会责任:食品企业危机管理的核心[J].企业经济, 2006.5.

[2]张广增.我国食品企业危机管理现状及对策建议[J].产业与科技论坛, 2011.6.

[3]柳青.品牌危机的处理艺术[J].企业改革与管理, 2009.1.

[4]沈琼, 姚闪闪.中小食品企业食品安全危机管理研究[J].河南商业高等专科学校学报, 2008.3.

食品企业危机管理研究 篇2

一、问题的缘起: 食品安全共治何以可能

食品安全治理是国家治理体系的重要组成部分，是现代国家治理机制设计必须予以有效因应的重要民生法治议题。作为风险社会中食品安全治理优化的投影，近年来我国先后从制度、组织、技术等多个层面切入，力图全面构筑食品安全风险防治体系: 及时废止原有的《中华人民共和国食品卫生法》，在2009 年出台并于2015 年修订通过了系统性更强的《中华人民共和国食品安全法》( 以下简称《食品安全法》) ; 设置国务院食品安全委员会，从科层权威角度增强全国食品安全治理的统一协调性;组建国家食品药品监督管理总局，进一步整合优化执法资源; 组建国家食品安全风险评估专家委员会，推动风险评估技术优化升级等。

然而，上述治理优化的种种努力却在当下遭遇严峻的现实壁垒:从三鹿“三聚氰胺”奶粉到双汇“瘦肉精”猪肉，再到跨国肉制品巨头福喜公司改装上市的过期劣质产品，重大食品安全事件此起彼伏，不少著名品牌异化成制售假冒伪劣的“避风港”，严重损及消费者的安全预期; 在日常的媒体报道披露中，“塑化剂”白酒、“苏丹红”鸭蛋、地沟油、毒豆芽等有毒有害食品始终不绝其踪，“今天我们还能吃什么”成为公众心中挥之不去的安全阴影，并逐层累积、日渐放大成无处不在的集体焦虑。在现实的危机挑战下，我国食品安全治理模式与现代国家治理体系的科学化进程同步，开始积极探索多元治理之道。2015 年4 月24 日修订通过、同年10 月1 日起实施的《食品安全法》将“社会共治”给予基本法律层面的确认，将之规定为今后我国食品安全治理的基本制度之一。

从《食品安全法》的法律效力以及随后在全国各地开展的多层次食品安全协同治理实践来看，我国当前的食品安全治理业已转向共治机制，其力图改变既往拘泥于监管中心主义的窠臼，全面吸纳一切可能的治理力量，建构增益互补的安全控制体系，这是食品安全领域福柯意义上治理技术的深刻变革。共治的制度化，意味着食品安全治理中面临的各种问题、挑战业已纳入协同互补的处理机制，而不再由公权力主体垄断治理。这一体系化的制度思路，既需要以国家强制为核心的监管权威，需要以专业技术机构、行业协会等为代表的科学社群的智力支持，需要广大公众基于“用脚投票”的弥散化的市场制裁，更需要借助信用体系建设推动市场主体的自我约束。

只有有机整合这些不同源泉、不同形式、不同适用机理的多元力量，才能彼此取长补短，发挥体系化治理效力。

二、通过信任的食品安全共治之道

从共治模式的运行机理看，其得以聚合各方的制度纽带在于信任。人类的任何社会合作行动，都需要一个基础性前提: 在信息不对称的社会约束性条件下，行动主体之间能够实现彼此期待的行为选择预期，建立起对于相对方行动之恒常性认知，在此基础上产生人际信任。舍此，合作将无从发生，也难以为继。“人际之间若无普遍的信任，社会就会解组，因为很少有关系建立在对他人行动全面、彻底确知的基础上。

信任附着于一定的社会关系之上，按起源划分，社会关系分为先赋性关系、准先赋性关系、获致性关系; 按照功能划分，可分为情感性关系、工具性关系、混合性关系; 按照交往的亲疏距离分，则分为家人连带关系、熟人连带关系、弱连带关系、无连带关系。尽管视角不同，但上述分类分享了一个隐含的共同标准，即依据主体之间熟悉/陌生的差异程度进行界分。以社会关系为主轴，可以构建出人际信任的“差序格局”: (1) 社会互动以行动者自我为起始原点; (2) 与该中心原点的距离越近，情感性关系越强，越值得信任; (3)从中心原点外推开来，情感性关系逐渐减弱，工具性关系逐渐增强，信任也随着成员之间的离散化程度加深而淡化循此逻辑，在以工具性关系、无连带关系等为代表的陌生化关系中，倘若缺乏特定的`制度安排以保证行动者对于彼此行动的稳定预期，则其中的信任最为淡薄，也最难在这类关系覆盖的群体当中建立合作。

三、共治模式下的信任断裂及其展开形态信任

对于食品安全共治须臾不可或缺。然而，必备的制度纽带却在治理实践中遭遇层层断裂，导致共治实践在公权力执法、知识治理、市场规训等不同维度相继发生“失灵”，社会公众对之展现出复杂而微妙的不信任心理和集体焦虑，严重损及共治绩效。“民以食为天”，食品安全在国家治理体系中的重要位序决定了现代民族国家普遍将其作为优先目标纳入社会治理战略规划，由承载科层理性的监管部门予以实施。作为治理战略的实践者，监管部门既具有受托于国家—公意的合义理性( legitimacy)，又具有整合智力支持、强制信息披露、惩处违法枉行的行动力，理应在价值、事实两个维度均获得足够的社会信任。然而从宏观层面看，公众对监管部门的执法绩效普遍表示失望: 在一年一度具有广泛影响的“中国综合小康指数”调查中， 2015 年“中国平安小康指数”项下对食品安全明确表示担忧的人数比例竟然高达77. 8%，“最让人担忧的十大安全问题”项下食品安全连续五年“荣登”榜首，而对于“最受关注的十大焦点问题”的民意排序，食品安全也以44. 8%的关注度名列第一。

食品企业危机管理研究 篇3

[关键词] 社会责任；食品企业；危机管理

【中图分类号】 F270.5 【文献标识码】 A 【文章编号】 1007-4244（2014）02-164-2

2013年曝出好几个触目惊心的食品安全门危机：沃尔玛出售的熟牛肉和驴肉后经检测发现竟为狐狸肉，其在华遭遇信任危机；农夫山泉先后被曝出喝出黑色不明物、棕色漂浮物以及“水源地垃圾围城”等消息，销量剧减；费列罗巧克力出现的一连串质量问题使其品牌如今已身陷窘境。

一、食品企业的危机问题

现实中，不少生产食品的企业唯利是图，漠视消费者的生命健康，问题原材料、肮脏的生产环境等忽视安全现象非常严重，大量以次充好、假冒伪劣的产品泛滥，一经消费者、媒体曝光或政府部门查处，企业立马陷入危机。

二、食品企业产生危机的原因

以上食品企业遭遇危机的主要原因是企业缺乏社会责任，没有把消费者的生命健康放在第一位，不是以给消费者的提供安全的食品为目标。美国自由主义经济学家米尔顿·弗里德曼曾说：“企业的一项，也是唯一的责任就是在比赛规则范围内增加利润，也就是说，无欺诈地进行公开和自由的竞争。”请注意“无欺诈的竞争”这个假设，对食品生产企业而言，就是要生产卫生食品，这是避免危机的必要条件。可这可归咎于企业没有把确认和承担社会责任作为危机管理的核心。具体分析如下：

（一）危机前没有做好事前控制——没有构建富有社会责任的企业文化，建立具有高度社会责任心的食品安全保障制度

大多数中小企业的管理者缺乏富有社会责任的危机管理的文化，对社会责任的企业文化的重要性的认识不足。在中国的现实中，不少企业唯利是图，漠视消费者的生命健康，肮脏的生产环境、以次充好等忽视安全现象非常严重，这是在拿消费者生命开玩笑，同时这也是对企业的前途和利益相关者的不负责。

不少企业没有把好质量关，没有建立具有高度社会责任心的食品安全保障制度，安全生产主体责任不落实，没有制定明确的食品安全管理流程，隐患排查治理不够细致。

（二）没有做好事中危机管理——没有承担责任采取实际行动

1.危机出现时没有主动真诚地承担责任。从最近几次食品门危机的，处理方式来看，有不少企业明明是自身产品及其不卫生，仍死皮赖脸逃避责任，企图将责任推给他人，最终会将自身推入众矢之的的困境。12月，沃尔玛出售的驴肉、牛肉经检测发现竟是狐狸肉。沃尔玛迟迟不道歉，狡辩道只能依赖于供货商会提供的质量报告来判断是否合格，表示自己很“委屈”。一个食品销售终端，产品出了问题以后，居然还用这荒唐的理由推卸责任，导致它的信誉、口碑尽失。

2.危机出现时没能迅速地采取实际行动对消费者负责。紧迫的、不确定性的危机突然爆发，部分管理者在实施措施前，没有抓住以消费者的利益为重这个主要矛盾，决策时犹豫不决，没有初始阶段控制住危机的态势，没有在第一时间采取实际行动对消费者负责，造成经济损失、品牌信誉尽失的恶性的加速连锁反应。

三、食品企业应对危机的措施

一个有远见的食品生产企业应把确认和承担企业社会责任作为危机管理的核心。

（一）事前危机管理——构建富有社会责任的企业文化和建立具有高度社会责任心的食品安全保障制度

1.构建富有社会责任的企业文化。因为食品企业生产的是人类赖以生存的食物，所以应构建以人为本，敬畏生命的社会责任文化。企业不仅要考虑内部的股东、管理人员、普通员工的利益，更要保证外部的客户、该企业所在的城市乃至整个民族的安全。这是企业基本生存和长远发展的必要条件。

形成“尽职工作就是对自己及家庭生命安全的保障，像考虑自身安全一样考虑消费者的安全”的理念。“己所不欲，勿施于人”。试问，对于生产假冒伪劣食品的企业，如果生产出来的食品，是给自己吃的，他们还会这么马虎吗？以此加强企业上下全体人员的责任意识，遏制唯利是图的价值观。

企业应明白害人终害己的道理，警惕不顾消费者的生命安全、唯利是图的思想行为。一旦有了不顾消费者的安全的做法，企业就已处在潜在的危机中了，将来必定遭受灭顶之灾。

2.建立具有高度社会责任心的食品安全保障制度。建立食品安全责任机制。一是按照食品安全法、ISO9001、ISO14001和HACCP质量体系制定严格的安全食品标准，并要求企业每一位员工牢记这些标准。二是建立内部监督制度，使各成员、各部门相互监督、相互制约，在原材料采购、生产安全和质检这几个环节重复设置岗位，形成下一环节对上一环节的监督作用，保证这些标准得到严格的执行。以米线的生产为例，从大米的种植挑选、加工工艺、包装材料的选择、贮藏的地点、运输的方式、销售的渠道等项都必须符合最佳标准，也就是从农田到变成一碗桂林米粉的全过程不能存在任何危害生命健康的隐患。

（二）事中危机管理——主动承担责任和以实际行动履行对消费者的责任

1.以消费者的利益为重，主动承担责任。企业应始终以消费者的利益为重，肩负起社会责任。企业被曝出食品有问题，有三个可能性：一是确实是自己的产品有问题，二是被假冒产品陷害，三是属于可争议范畴。但不管是哪种原因，企业都应光明磊落地承担首要的社会责任。因为公众很在意企业是否考虑消费者的感受，所以企业应做到这点，尽可能地消除对消费者的损害。即使受害者在事故发生中有一定责任，企业也不应首先追究其责任。企业应该站在受害者的立场上表示同情和安慰，并通过新闻媒介向公众致歉，解决深层次的心理、情感关系问题，从而赢得公众的理解和信任。人们对企业尤其是著名企业品牌的看重，更多的是对品牌所代表社会责任的信任。杭州未来食品公司，曾遭遇这么一个危机：一个婴儿食品中毒死亡，家属投诉到有关部门。公司管理层在坚信自己产品没问题、婴儿同时还用过另外三家公司产品的情况下，没有为自己开脱，而是次日即由总经理带着员工奔赴到受害人的家庭，声明：首先，如果产品将来经检测确有质量问题，企业一定承担责任；其次，即使产品经检测没有质量问题，因为死者家人曾信任我们而购买过我们的食品，就这点来说，我们也义不容辞的要帮他们。总经理同时把一笔数目不小的慰问金交给死者家人。这种有担当的态度，人性化的，触动了受害人家属、政府和媒体，也使当地民众深深感动。后来检测结果证明该公司的食品是没问题的，民众对该企业的关注和青睐程度大大增加。在本次危机事件处理过程中，正是“顾客利益永远是第一位”的信条带领未来公司走出了艰难的困境。

试想，如果未来公司和消费者争论不休，会加深矛盾，最终检测结果出来后，不管企业有无问题，都会伤害消费者的感情，引起公众的反感，损害企业品牌，不利于问题的解决。

2.迅速以实际行动履行对消费者的责任。顾客需要的不仅仅是企业勇于认错的态度，更需要的是企业解决问题的具体措施。下面以有着“重新为航空旅行带来人性关怀”的美誉的美国捷蓝航空公司处理一场航班延误危机为例。2007年2月14日，纽约市肯尼迪国际机场受到一场恐怖的冰暴的袭击，几百名乘客的航班被延误。危机出现后，捷蓝董事长尼尔曼马上进行任务分配与资源调度。尼尔曼迅速增加了客服人员，向被困旅客退票并赠送旅行券，赔付旅客1600万美元的免费机票券，并承担400万美元的其他开支。捷蓝迅速采取实际行动负责的做法，值得国内的食品企业学习和借鉴。行动是最有说服力的，迅速而有限的行动，可以助企业早日脱离困境。

总之，食品生产企业只有肩负社会责任，真正地尊重生命，把消费者的安全放在第一位，学会反省和勇敢改正，才能避免危机，得以生存和发展。

参考文献：

[1]陈华，张倩.企业危机管理：捷蓝经验及启示[J].财务与会计， 2010，（2）.

[2]于欢，黄启新.社会责任：食品企业危机管理的核心[J].企管纵横，2006，（3）.

[3]徐明阳，苏平.基于企业社会责任视角的企业危机管理研究[EB/OL].2014-1-5.

[4]毛世英.莫言获奖演说与企业危机管理[EB/OL].2014-1-5.

[5]李春霞，刘娟娟.食品企业危机管理研究[EB/OL].2014-1-4.

食品企业危机管理研究 篇4

一、我国食品企业危机频发的原因

1. 企业危机意识淡薄、社会责任缺失

企业必须具备危机意识,才能在激烈的市场竞争中得以生存。危机意识是危机预警、防范和控制的基础,但很多食品企业缺乏危机意识。[2]虽然我国一些食品企业的信息化已经有了初步成效,但是还没有把危机管理纳入到日常的管理中,具体表现为企业没有制定危机管理流程、危机预警系统等。部分企业为了追求短期利益,社会责任缺失、诚信道德水平下降,不惜牺牲公众健康和社会利益,以致食品安全问题不断发生,如思念汤圆事件、“康师傅矿物水事件”等。企业的这种非道德行为对社会、消费者、企业自身都造成了极大危害。

2. 企业生产运作存在问题

在原材料采购环节,存在着许多食品企业不按公司采购标准进行采购,而是不负责任地采购那些质量没有保证的原料。例如,思念汤圆霉菌超标,是由于企业采购了没有杀灭霉菌的淀粉和面粉,而造成企业产品出现严重的质量问题。

在食品生产环节,存在着许多的食品企业生产环境不符合相关卫生安全标准的要求、产品质量管理不严格、生产监测制度不健全等问题。思念汤圆出现安全事件主要与生产过程有关,尤其是原料处理、食品生产和加工不按有关标准执行。

在食品质检环节,存在着许多的食品企业质检标准不明确、制度不健全,甚至没有产品质检环节等问题。例如,思念食品公司质检部门的失职行为,就造成了企业食品安全危机。

二、我国食品企业面临的主要危机

1. 行业危机

食品行业的行业危机主要是指某一同类产品发生危机事件后,波及到同类食品生产企业,并对整个行业产生较为严重的负面影响。以创可贴汤圆事件为例,政府相关部门在打击非法生产经营劣质速冻食品企业的同时,其他速冻食品生产企业也在不同程度上受到牵连,进而引发整个速冻食品行业的信誉危机。

2. 企业自身的危机

企业的经营管理危机主要体现在两个方面:一是企业食品安全管理监管体制的不健全或是缺失;二是企业员工关键是管理层对食品安全理念的匮乏,没有形成责任感。通过思念汤圆创可贴事件可看出,从企业生产人员、检疫人员到管理人员,在经营管理方面都存在严重的漏洞。

企业形象关系到一个企业的诚信道德与品牌价值。在企业爆发危机时,形象的好坏直接影响到消费者对企业的信誉度。思念汤圆的霉菌超标事件严重损害了思念食品公司的形象和信誉,打击了消费者对思念品牌的推崇和信心。

3. 产业链危机

产业链危机可以分为产品质量危机和原材料安全危机,是由于产品本身存在问题或原材料的供给出现问题而产生的危机。[1]例如,在思念汤圆霉菌超标事件中,由于原料的供给导致了产品质量问题,这样,有些合格的原料供应企业或个人也会受到危机的影响。

三、我国食品企业危机管理策略

通过分析我国食品企业危机频发的原因和面临的主要危机,现将海尔“斜坡球体理论”应用于企业的危机管理(见图1)。

1. 增大拉动力———危机预防与处理

拉动力是指促进企业进一步成长的力量。[3]增大拉动力即指企业应加强对危机的预防与处理。

危机预防阶段,企业应努力提高危机分析及检视水平,同时建立高度灵敏精确的危机预警系统。具体包括:建立高效的危机管理小组,建立高度灵敏准确的信息监测系统,建立自我诊断制度,开展职工危机管理培训等。

危机处理阶段主要包括危机的识别、处理及善后工作。危机识别主要应做到诊断危机并分析其危险程度。危机处理可以包括成立危机应对专门小组,收集企业危机资料以及进行不良产品召回。危机的善后工作主要是消除危机处理后的遗留问题,重塑企业形象,挽回公众及员工的信心。

2. 减小制约力———不良的组织行为、员工执行力等

制约力是指限制或阻碍企业向前发展的力量。[3]在这里主要指企业危机管理中面临的制约因素,包括不良的组织行为、员工执行力不高、认识不到位、行动表面化等。

减小企业危机管理的制约力,大到领导,小到每一个员工,都要将危机管理置于重要位置,领导高度重视,员工执行力到位,提高对危机管理工作的认识以及将危机管理具体落实到行动中来。

3. 增大支撑力———企业战略、组织文化、资源保障等

支撑力是指支持企业正常运行的力量或防止企业下滑的力量。[3]在这里主要指企业战略、组织文化、资源保障等。

增大支撑力是指企业应将战略管理与危机管理相结合,制定企业战略实施计划,分析企业可能面临的危机,制定危机管理计划、建立危机管理小组以及危机信息系统。[4]同时,企业要加强组织文化建设,帮助企业员工树立共同的危机意识和顾客满意的理念,保证企业在危机管理中时刻以公众利益至上。此外,企业还要保证充足的物资、人力资源、公共关系和信息资源等有效资源。[4]

四、结语

总而言之,食品与我们的生活息息相关,食品企业的危机也随时可能会发生,只有切实做好危机管理的相关工作,企业才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。新时期的中国食品企业在不断谋求技术、市场、管理和组织制度等一系列创新的同时,应将危机管理创新置于重要的位置。[5]

摘要：本文从最近爆出的思念汤圆创可贴和霉菌超标事件入手,总结了我国食品企业危机频发的原因和面临的主要危机,创新性地提出将海尔“斜坡球体理论”应用于企业危机管理,阐明危机管理各影响因素之间关系的同时,提出了相应的危机管理策略,以更好地促进食品企业的发展。

关键词：食品企业,危机管理,思念汤圆,“斜坡球体理论”

参考文献

[1]刘伟.食品企业危机管理浅析——由“三鹿”事件引起的思考[J].企业管理,2008,(13).

[2]陆纯皓.中国食品企业危机管理[D].上海:复旦大学,2009:40-50.

[3]陈丽菊.运用“斜坡球体理论”促进企业基础管理工作[J].经营管理者,2010,(11):101.

[4]赵定涛,李蓓.企业危机管理五力模型分析[J].科技进步理论与管理,2005,(4).

食品企业危机管理研究 篇5

案例三：肯德基秒杀门

事件主角：肯德基

发生时间：2010年4月 危机根源：企业信誉 危机类型：诚信危机 关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年4月6日，肯德基中国公司在网上推出“超值星期二”三轮秒杀活动，64元的外带全家桶只要32元，于是在全国引爆热潮。但当消费者拿着从网上辛苦秒杀回来的半价优惠券（优惠券上标明复印有效），突然被肯德基单方面宣布无效。而中国肯德基发表声明称，由于部分优惠券是假的，所以取消优惠兑现，并向顾客致歉。但“各门店给出的拒绝理由并不一致”。

由于对电子优惠券的真假争执不下，部分门店店员和消费者发生了长时间的争执状况。全国各地肯德基餐厅出现了滞留了大量“讨说法”的消费者的情况。消费者认为是肯德基忽悠了大家，在各大论坛发表谴责帖子，不时出现“出尔反尔，拒食肯德基”这样的言论，有网友甚至把各地的秒杀券使用情况汇总，一并向肯德基投诉。肯德基陷入“秒杀门”。

4月12日，肯德基发表公开信，承认活动欠考虑，未能充分预估可能的反响，承认网络安全预防经验不足，表示应对不够及时，个别餐厅出现差别待遇带来不安全因素，承认第一次声明中“假券”一说用词欠妥。

随后，肯德基“秒杀门”愈演愈烈，一面是消费者辛苦“秒杀”来的优惠券被叫停，不断传来消费者起诉肯德基的传闻；另一面是肯德基大叔发声明道歉，但却对优惠券的真假讳莫如深。一场企业与消费者之间的角力由此展开。

6月1日，肯德基在中国内地的第3000家餐厅落户上海，公司高层首次就 “秒杀”事件公开向消费者致歉。

危机案例评点与分析：

肯德基“秒杀门”的事件本身以及发生之后的危机公关处理手段都是失败的。“秒杀”是网上竞拍的一种方式。“秒杀门”源自去年的淘宝秒杀门。首先暂且不论电子优惠券的真假，肯德基各门店单方面以不同的理由取消活动已经侵犯了消费者的权益。实体店运用网络电子商务手段搞促销优惠本来无可厚非，但因为经验的不足且处理不当带来的必然是信誉的损失和消费者的流失。

在消费维权方面，今天中国消费者越来越成熟：当肯德基在秒杀门事件上表现诚信缺失之后，许多愤怒的网民在互联网集结成群惩罚肯德基——许多城市网民互相约定在就餐的高峰期一起涌进肯德基，并在肯德基餐厅中叫麦当劳的外卖，这种带有行为艺术性质的恶意维权行为得到许多年轻网友的响应。面对汹涌的舆论压力，肯德基最终不得不承认错误。

本人在拙著《网络危机管理：web2.0时代的企业危机解决之道》（《网络危机管理：web2.0时代的企业危机解决之道》 林景新/著，暨南大学2009年5月）一书中也指出，随着网络web2.0环境的到来，我们迎来了一个 “大众麦克风”的时代：在这种新传播环境中，每一个人都是自媒体，每一个人都是传播者，每一个人都是舆论影响者——网络舆论已经成为了企业危机的放大器和触发器。在网络的推动作用下，来自于网络的民意会发挥巨大的影响作用，缺乏对网络舆论的监测和引导管理，是此次“秒杀门”事件愈演愈烈的原因之一。

当网民的肆意攻击成为一种全民娱乐时，企业再高明的危机管理策略都是苍白无效的。在大众麦克风时代，再小的网络舆论批评都可能掀起一场巨大的**。

中国媒体环境特别是网络媒体正在走向全面的开放，网络媒体一方面在传播正面信息的同时，也在成为谣言、谎言、恶意攻击的温床，而出于自身提升关注力的原因，网络媒体对于离奇的、负面、爆炸性的信息天然具有更高偏好度，同时也默许网民借助其网络平台进行类似信息的传播，以达到吸引关注度的目的。在某个角度上，网络媒体时时刻刻都是酝酿企业危机事件的重要源头——当其一个人拥有太高的自由度以及很低的约束力时，一切的操守与道德都容易走样。当企业发生危机时，权力无边的网络媒体自然成为煽风点火、推波助澜的重点原因。在肯德基秒杀门事件发生之后，至少已有十多家有影响力的网络媒体专门推出了肯德基的危机盘点专题。

一条个人式的批评帖子为何会给企业引发巨大危机？一件貌似简单的危机事件为何在网络发酵之后最终演变成企业无法收拾的危机困境？危机的“蝴蝶效应”是如何形成的？这其中很重要原因就在于中国式企业危机的形成有二方面深刻的基因：一是不受约束的网络环境，二是法不责众的网民心理。

造成危机“蝴蝶效应”另一个重要原因则在于中国网民的从众与蒙面狂欢心理——中国已经是世界上网民最多的国家，同时也是网民平均年龄最年轻的国家之一，自由无边的网络环境为众多年轻人提供了一个肆意表达、发泄情绪、攻击他人的最好场地。所以，当某家企业发生了危机事件，相当于为网民们提供了一个有针对性的攻击枪靶（尤其是当这家企业或品牌平时不得人心），众人蒙面而上，群殴而退，最终只留下伤痕屡屡的企业收拾一地鸡毛——肯德基作为行业的领导者以及美资背景的企业，更容易成为网民群殴的对象。（有数据表明，在网上最容易招受网民群起攻击的企业为日本企业第一、美欧企业第二、台资企业第三）

没有对商业本质的认识，没有对自己品牌的珍视，没有对消费者的尊重，即站的高度不够高，境界不够高，公关手段是不会高明的。在一个不断成熟的消费氛围中，消费者维权的意识必然越来越高，维权的手段也必然越来越多元化，企业必须高度重视与消费者之间的沟通与关系维护，防止出现恶性的消费维权事件，从而引发企业危机事件发生。危机的管理手段再高明，也不及做好预案工作，把危机扼杀在源头里——“预防胜于治疗”，是企业在进行危机管理的时候应该看到的原则。

案例七：真功夫“排骨门”事件

事件主角：真功夫

发生时间：2010年7月 危机根源：食品安全问题 危机类型：诚信危机 关注指数：★★★★☆

事件过程：

2010年7月16日，真功夫“排骨门”内部会议资料曝光。这些内部会议资料显示，从2008年到2009年10月，因为进口排骨价格低于国内市场价格，真功夫排骨分别由“苏州虹信国际贸易有限公司”和“佛山俭美冷冻食品有限公司”从美国 和丹麦进口。

“3月22日排骨质量问题报告”中称，从丹麦进口的排骨发现有残留的胶线，“残留胶线具有非常高的韧性，加工过程中难以切断”。“0714进口排骨使用以来存在问题汇总”中则称，虹信和俭美分别从2008年8月27日和2008年9月23日开始输送美国717排骨，在排骨中先后发现了铁圈、绿色胶线、铁丝；2009年1月19日和2009年1月23日两公司开始供货丹麦排骨，在排骨中发现胶线、胶粒、脓包、石头、异味。更为严重的是“20090416发现供应商虹信提供的入境货物检验检疫证明存在作假现象”。报道一出，真功夫进口排骨的质量问题，引发全国媒体关注。真功夫进口排骨安全与否，演变成了一场“排骨门”。真功夫“香汁排骨饭”的质量问题成为了各方讨论的焦点和热点。

真功夫相关负责人表示，餐饮企业在原料采购过程中遇到一些有质量缺陷的原料不可避免，但有问题的原料在每次检验发现后全部销毁，绝对不会流入下一道生产环节。

真功夫同时表示，自今年1月份起，其已正式终止了与虹信、俭美的采购合同。目前80%都是国内采购，已与雨润、双汇、金锣有长期的合作合同，与中粮、新尚食等都有合作，能够保证货源供应。

危机案例评点与分析：

真功夫的此次事件，引发了行业名企的信用危机。作为本土快餐行业之翘楚，真功夫陷入“排骨门”**，一方面引发消费者对食品安全的担忧，使得公众对于长期以来困扰着中国企业的食品质量更加质疑；另一方面，真功夫此次危机事件也引起全社会的深思：名牌企业卷入质量安全危机漩涡，反映了我们的市场诚信、商业伦理还距离甚远。

真功夫的“排骨门”事件以及其危机应对手段给我们一个其实：对待消费者，我们不要想着如何去欺瞒和蒙骗，而是应该保持坦诚的态度和遵循真诚沟通的原则。无论是在接受记者面对面的采访，还是在发给各大媒体的新闻通稿中，真功夫方面一再强调，问题排骨绝对没有送进门店，被消费者食用。

为撇清和这两家问题排骨供应商的关系，真功夫在向各大媒体提供的新闻通稿中称2010年1月份正式结束与这两家供应商合作关系。在另一份新闻通稿中，更是自相矛盾。资料显示，在4月29日的紧急采购委员会上，真功夫对虹信和俭美关于进口排骨检疫证明的缺失及涉嫌制假，提出了处理意见。

对于食品安全这个敏感的领域，任何的危机事件都可能引起整个行业的动荡。真功夫的“排骨门”事件表面上对国内餐饮业其他企业不会造成大的影响，但事实上，仍有相当一部分消费者会由此事延伸至整个国内餐饮业，对该行业的安全卫生持怀疑态度，不信任该行业的质量安全监督行为。

案例八：金浩茶油致癌物超标事件

事件主角：金浩茶油

发生时间：2010年8月

危机根源：食品质量安全

危机类型：信任危机

关注指数：★★★★☆

事件过程：

2010年8月下旬以来，金浩茶油被曝出苯并(a)芘超标，国内最大茶油生产企业——金浩茶油股份有限公司受到公众强烈质疑，与金浩公司一起站在舆论风口浪尖的，还有湖南省质量技术监督局。实际上，早在今年2月18日湖南质监局即已通过抽检，查出金浩茶油的9批次产品存在苯并(a)芘超标，却在长达半年之内未公之于众。国家质检总局和湖南省质监局早在今年3月即获悉部分茶油企业抽查结果不合格的情况，企业也在内部自查中发现致癌物“苯并芘”严重超标。有专家质疑质监总局未及时发布信息涉嫌行政不作为。

9月1日，在曝光压力之下，食用油公司金浩茶油终于为一个隐瞒了5个月的消息作出道歉：今年3月，金浩茶油等一批公司生产的茶油被查出含有超国家标准6倍的强致癌物质。金浩公司的道歉还透露，尚有近10吨含致癌物质的茶油未被召回。金浩公司还承诺将按照相关规定对消费者进行退款和补偿。

9月2日，湖南省质量技术监督局也开始“发声”，就该事件进行说明，并于随后采取了一系列处理措施，包括责令金浩公司停产整顿，召回问题产品等。

9月6日，金浩茶油股份有限公司董事长刘翔浩在其微博上透露：现在消费者手中还未召回的9个问题批次的产品数量为491公斤，价值约30万元。据不完全统计，事件导致的市场损失至今已过亿。

危机案例评点与分析：

在这次金浩茶油的致癌物超标事件中，我们可以看到的是企业联合政府共同上演的一出失败的危机公关戏码。由此，一起看似简单的产品质量“个案”，演化成一场公众信任危机。

金浩茶油的致歉，可以说是被逼出来的。金浩茶油被查出含有致癌物质超标6倍”的消息在网上广泛流传时，金浩公司的第一反应却是矢口否认，后来实在瞒不住了才改口承认并道歉。而此时距消息传出已过了11天--金浩公司失去了与消费者坦诚沟通的最佳时机，也丧失了公众的信任。

直到9月1日，在媒体不断逼问下，面对公众质疑，陷入信任危机的金浩公司除了加强产品召回，董事长刘翔浩在微博和网友交流，并以个人名义发表公开信向消费者再次表示道歉。孰料此举不仅没有得到认可，反而招来网友指责为公关秀，缺乏诚意。

最好的处理方式是企业必须正视自己存在问题，大胆地站出来去面对现在发生的这场危机。目前国内部分企业因为自身或者是环境的因素，对于自身品牌和利益认识不够，大部分尤其是一些地区性企业片面的认识自身利益仅仅是能够看得到的物质收获，而忽视品牌和形象这些无形利益。造成企业在品牌以及企业形象推广过程中着重推广产品，即使有一些文化或者形象推广也是围绕产品销售产生的衍生品，没有独立、持续、完整、具有目的性的推广思想，这其中最为缺失的就是危机公关。金浩在处理本次危机事件时，忽略了如今互联网的传播效力，传播事情的速度已经不是单单靠笔记本，现在手机移动互联网的传播大大颠覆了传统的笔记本传播效果。作为新媒体，互联网传播速度更快了，随着3G的飞速发展，互联网对于企业的发展已经成为双刃剑，如果企业不再重视细节，将会输的更惨。除了国家权威部门外，现在又多了一个互联网的监督。几乎人人都可以把互联网变成自己对外发布信息的媒体平台。在这样的背景下，企业妄想通过欺骗和隐瞒来蒙混消费者，不仅是徒劳的，更加是对企业品牌的

越早公布结果，越能降低受害者的受损程度，也越能体现企业和监管部门的社会责任心，从而也越能赢得百姓的理解和尊敬。相反，妄图瞒天过海，最终纸包不住火了再出面承认并道歉，即便道歉的诚意再大，也很难再次赢得百姓的信任。金浩茶油处理致癌事件的方法值得食品企业，乃至中国国内的所有企业深思。

案例九：蒙牛诽谤圣元“激素门”事件

事件主角：蒙牛奶业，圣元奶粉

发生时间：2010年8月

危机根源：食品安全质量问题

危机类型：企业信誉危机

关注指数：★★★★★

事件过程：

2010年发生的“奶粉疑致婴儿性早熟”报道再次引发人们对食品安全的高度关注，各界对奶粉是否会导致婴儿“性早熟”众说纷纭。8月5日，《健康时报》报道了“武汉三名女婴性早熟”的病例。据报道称，今年7月，武汉市儿童医院诊断当时15个月大的女婴“检查双乳大，外阴充血，建议停服奶粉”，在这一诊断过程经电视台播出后，三家父母不约而同地将怀疑的目光投向了孩子一直食用的圣元奶粉。而在此事件曝光后，江西、山东、广东也爆出3起类似病例。消息一起，圣元即受到社会各方的质疑和指责。

事件被披露后，部分消费者致电圣元公司，要求公司召回所售商品并对此事件给出合理解释。对此，圣元营养食品有限公司在其官网上发布一封长达700余字的“致媒体的公开信”，坚称“公司生产销售的产品不存在添加任何”激素“等违规物质的行为。同时希望政府职能部门尽快公布检测结果。”

随后，湖北省食品安全监管领导小组办公室组织相关职能部门，抽取该品牌的样品进行实验室检测，并组织医学临床专家对涉及到的女婴进行临床会诊，同时开展流行病学调查，分析女婴患病与食用奶粉之间的关联。

8月8日，圣元发声明称婴儿奶粉未添加激素，并委托注明国际和国内律师事务所对最先刊播此事的两家媒体提起上诉。8月15日：卫生部发布声明，湖北婴幼儿性早熟与圣元奶粉无关。从“激素门”事发到圣元企业公开澄清事件，前后仅十天左右，此次圣元事件被及时澄清，具有一定的意义。事隔2个月，圣元奶粉已淡出了人们的视线，然而最近爆出一个新闻：曾轰动一时的“圣元奶粉性早熟”事件是有预谋、有步骤的被策划事件，而事件的幕后策划是蒙牛集团，这马上引起了媒体再度关注。

危机案例评点与分析：

在“激素门”事件发生后，圣元采取了一系列的危机公关手段，表现得比较积极和主动，在一定程度上，圣元的危机公关手段在引导舆论、控制危机进一步发展方面有明显的作用。就在8月15日，圣元集团董事长张亮在其官方网站发布致消费者署名日期为8月12日的公开信，向消费者道歉

除了主动的道歉，在这次奶粉危机事件中，圣元公司还运用一系列公关活动对舆论进行了引导，比如对公众进行信息公开、对有关疑问进行疏导，并借助权威信息改变舆论的策略取得了一定成功；以真诚的态度向公众道歉对权威信息发布者的感谢以及针对性早熟患儿的慈善捐赠也从另一方面化解了舆论。

圣元危机另外值得一提的是，加大了网络广告投放规模，主要投放重心在于被曝产品质量问题后的危机公关。为了维护品牌形象，圣元通过新浪、搜狐、MSN等多个网站，突出宣传奶爸奶妈圣元青岛之旅、圣元奶粉菏泽爱心捐赠、圣元新闻发布会等事件，以期达到事件解疑、重塑企业形象的目的。

必须注意到的是，如今网络以及媒体的助力和煽风点火很快使事件成为热点群众事件。一个敏感话题加上网络，甚至一个足够煽情的标题加上网络，就可以在网络上形成迅速的燎原之势，引发一发不可收拾的负面后果。负面的新闻事件，特别是公众敏感度比较高的负面新闻事件，例如食品安全、儿童问题、房价问题、拆迁问题等等，传播绝对是爆炸式的。这时，尽管企业努力进行危机处理和公关，仍然无济于事，待政府职能部门出来进行正面回应时，为时已晚，况且政府职能部门的公信力亦无法说服市场和消费者。这也是为什么圣元一系列的危机公关手段最后没有取得最优的成效的重要原因之一。

尽管圣元在处理此次危机事件上有一些出彩的地方，但必须承认的是这一事件对于圣元企业和品牌来说是灾难性的，尽管最终测试效果证实圣元奶粉是安全的，但是圣元也失去了极大的市场份额，想要在短期内恢复到事件前的营销水平基本不能够。这一事件不但给圣元奶粉造成损失，更给整个中国奶粉行业带来影响，使得本来就气息微弱的中国奶业市场雪上加霜，进一步助长洋奶粉进一步抢滩中国市场，而中国婴幼儿奶粉的民族品牌也将因此受到冲击。

危机汹涌而来，企业如何应对？

从惠普到肯德基，从肯德基到美的到圣元奶粉，不同的危机类型、不同的舆论危机扩散方式，但都具有相同的危机冲击力：从危机爆发那一刻开始，企业与品牌就被置身于舆论高强度的聚光灯之下，受到各方的审视与批判，企业美誉度急剧下降，消费者信任度不断消退。面对着汹涌而来的危机，企业应该怎么办？

危机的预防：建立内部危机防御体系

建立完善的危机公关体系已经成为企业品牌管理过程非常重要的一环，因为在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。杰出的企业要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。

公关危机在企业的整个生命周期中是不可避免的。对于危机，最重要的是预防它的发生，并预见可能发生的危机。企业越早认识到存在的威胁，越早采取适当的行动，越有可能控制住问题的发展。从国内外企业应对危机的成功经验和失败教训中可以得出结论，对危机进行预防是企业抵御危机侵害的有力武器。

1、树立危机意识：要培养企业全体员工的忧患意识，企业领导人首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。

2、设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和其他一些公司主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道。当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。

3、建立危机预警系统：企业公关危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要提请决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业领导人形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。

4、制定危机管理方案：对于一个企业来说，有效的公关危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施公关危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；

Ø 估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度；Ø 决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；

Ø 实施具体的解决方案和行动计划； Ø 不断监控行动结果；

Ø 获取反馈信息，根据需要修正具体方案。

危机处理：建立快速的反应机制

１、成立危机处理小组：危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。

２、高度重视危机公关的处理：企业出现危机公关后，高层领导必须以“新闻发言代表”或“企业代表”身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。

３、统一危机事件处理的发布渠道：企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时。

4、积极主动。无论危机事件的起因何在，企业都应以积极的态度主动进行处理，为妥善处理危机创造良好的氛围，而不应推卸责任，消极等待，贻误处理危机的最佳时机。

5、情感联络。在危机事件发生后，公众往往有着强烈的抵触和怨恨心理，企业在处理过程中不仅要解决直接的利益问题，也要根据公众的心理反应，采用多种方式与公众进行感情联络，化解积怨，消除隔阂，增进相互了解，尽早平息危机事件。

6、如实宣传。危机发生后，企业要如实地与公众沟通，并主动与新闻媒体联系，公开事实真相。切忌弄虚作假，用一些虚假材料、行业术语等为媒体和公众了解实情设置障碍。

7、与媒体诚恳合作，积极沟通。企业应主动与媒体及时沟通，坦率说明事实真相，诚恳表明企业的态度和立场，争取首先赢得媒体的理解和支持，以便减轻舆论压力，为企业消除危机影响创造更为宽松的环境。

8、利用法律调控危机。法律调控手段主要包括两个环节：一是依据事实和有关法律条款来处理；二是遵循法律程序来处理。这样既可以维持处理危机事件的正常秩序，又可以保护企业和公众的合法权益。当企业名誉受到恶意诽谤和侵害时，运用此种方法，会收到较好的效果。

9、邀请权威来帮助解决危机。处理公关危机的权威主要有两种：一是权威机构，如政府部门、专业机构、消费者协会、行业协会等；二是权威人士，如公关专家、行业专家等。在某些特殊的危机处理中，企业与公众的看法往往不相一致，难以调解。这时，权威意见能对公关危机的处理起到决定性的作用。

网络舆情管理刻不容缓

“在中国做企业，为何这样难？”霸王二恶烷危机**之后，面对着企业遭遇的巨大损失，霸王首席执行官万玉华在新闻发布会上痛哭流涕地讲了这样一句话。这句话说出许多中国企业家、特别是民营企业家的共同心声：创业容易，守业难。一次不经意的危机事件就可能给企业造成巨大的打击。做企业，真不容易。

在透明化时代,企业的运营受到全方位的监督：在高度的关注下，企业的点滴失误更容易受到放大，危机一触即发。

中国经济社会发展正处于转型期，社会利益关系更趋复杂，各种深层次矛盾和问题日益凸现。随着互联网的日渐渗透和发展，互联网正以其自由、互动的独特性成为各阶层利益表达、情感宣泄、思想碰撞的舆论渠道——这对于政府或者企业管理者来说，都是面临着一项新的管理挑战。

在赤裸的网络时代里，企业被各种舆论包围，危机现象环生。在网络环境中，企业危机表现出和传统危机不同的显著变化，传统的危机应付方法已不能完全有效，必须根据网络的特点采取新的应付措施。做好网络传播环境下的企业危机管理和控制，是现代企业在危机公关方面能力的体现。

从大众传媒的社会传播功能来看，任何企业爆发的危机事件都具有强大的舆论关注性，能作为重大新闻题材成为众人关注的焦点，而事后企业如何应对同样也需要借助大众传媒的舆论报道。无可否认的是，企业进行危机公关的关键之一是要进行正确的舆论引导，从而帮助企业化解企业。对危机事件的处理，体现出企业的应变能力。在互联网时代，企业在处理危机事件的过程中，掌控网络舆论的方向至关重要。

网络舆论危机正在成为企业危机的一个重要根源。

相比以往，每一家企业都必须更加重视外部环节的冲击，及时识别各种危机的因子，制订好危机应对策略，以保证自己的危机即使身处危机漩涡同样能安然渡过。危机永远不可避免，火烧连营并不可怕，高度的危机意识与出色的应对策略就是确保企业走过一切惊涛骇浪的最好护身符。

无数血的事实告诉我们，对于任何一个企业来说，无论是大企业、小企业，跨国企业还是本土企业，危机都是一种常态而不仅是一个偶然事件。所以，如何建立完善的危机内部应对机制，以构建一道有效的危机天盾去防范潜伏危机的危险性、降低现实危机的创伤程度，这对于企业的发展来说，都是无比重要。

电力企业危机管理体系研究 篇6

关键词：电力企业；危机管理；体系

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）32-0027-02

电力企业是国民经济的重要企业，其安全性对国内经济的发展、社会稳定及和谐具有重要作用。然而近些年来国内发生一系列电力故障的突发事件，对人们日常的生产、生活造成严重的不良影响，究其原因，关键在于缺乏危机管理意识和危机管理体系，认清电力企业存在的危机，增强忧患意识，做好电力企业的危机管理是亟待解决的关键问题。基于此，笔者对电力企业危机管理体系进行研究。

1 电力企业面临的危机

就危机呈现结果而言，电力企业面临的危机主要包括下述几种类型。

1.1 电力平衡危机

随着城市化进程的加快，对电能的需求急剧提升，然而由于规划法律保障度不足，导致建设难度持续增加，电力企业的输变电设施相对滞后，难以满足社会的需求。

1.2 决策危机

电力企业不同于其他的营利性企业，既具有公益性又具有经营性，因此建设时不能仅仅追求经济效益，若电力企业建设时不能很好的平衡二者关系就极易造成决策危机。

1.3 声誉危机

电是一种特殊的商品，由于电力企业的特殊性和敏感性，媒体和社会对其一直持有较高的监督感，一旦出现客体观察立场的不同，就可能出现负面报道，会给电力企业造成一定的声誉危机。

1.4 突发事件危机

由于客观环境及不可抗拒力量的影响，如地震、洪水等都可能给电力企业及电网造成重大故障，一旦处理不当，可能造成更大的危机。

2 电力企业危机管理的三个阶段

根据电力企业危机的动态性及系统性特点，在进行危机管理时应该遵循PDCA的原则，分为事前管理、事中管理和事后管理进行管理。

2.1 事前管理

事前管理通常包括两个层面：战略层面和策略层面，战略层面的管理是指电力企业的制度性安排，即电力企业的危机文化、组织、制度、资源及信息系统建设等。策略层面的管理要做好如下几方面：危机的识别、危机的监控与预警和危机的应急准备。

2.2 事中管理

当电力企业发生危机时，进行事中管理时一般要遵循下述几个原则：群众利益第一原则、果断性原则、协调性原则、真诚性原则和一致性原则。

2.3 事后管理

电力企业发生危机事件后，事后善后、恢复管理是危机管理的最后一个环节，通常分为下述四个步骤进行：调查、评价整改、修正及前瞻。

3 电力企业危机管理体系

基于危机管理的三个阶段，结合电力企业的面临的危机及经营特点，本文提出了一套适合电力企业危机管理的体系框架。该危机管理体系包括两个系统：危机过程管理、支撑管理系统，前者是整个体系的关键部分，包括电力企业危机的识别与评估、分析与预防、控制与处理，是一个持续改进的闭环系统；后者则包括电力企业的文化、组织、制度、资源及信息保障等支持过程。具体框架体系如图1所示。

3.1 电力企业危机过程管理系统

3.1.1 危机过程管理系统模型

电力企业危机过程管理系统主要包括下述几部分：危机识别、分析、预防、控制及处理的管理机制，具体如图2所示。根据系统模型可知，系统一共包括五个层次、三个模块和三相输出，属于闭环系统。

3.1.2 危机的识别与评估

根据电力企业发生危机的具体特征，一旦发生危机会给相关利益方造成损失，基于此，危机的识别应该以相关利益方展开，与电力企业利益相关的通常包括如下：社会、环境、用户、所有者、伙伴、员工及电力企业本身，因此对危机进行识别时应该从这七个维度进行考虑，识别的危机共包括十四项，对社会的危机包括三项：大面积停电、重要客户停电、大型活动停电；

对环境的危机包括两项：噪声污染、城市和谐干扰；

对用户的危机包括两项：客户关系重大纠纷、顾客人身财产安全；

对所有者的危机包括一项：财务危机；

对伙伴的危机包括一项：信用危机；

对员工的危机包括一項：员工安全与健康；

对电力企业自身的危机包括三项：工程建设危机、声誉危机和电网运行危机。

在对电力企业危机进行识别与评估基础上，采用FEMA方法，从危机发生造成的后果严重度、发生可能性及可控性三方面对电力企业的危机项目进行全方位、全面的评估，并形成危机分级表。

3.1.3 危机的分析和预防

根据前述对电力企业的危机识别与评估，对其形成的原因和机理进行深入分析，通过双方之间的数学模型，利用专门的软件对电力企业的危机风险进行预测，以便较准确的分析不同类型危机可能发生的概率，同时还要对各种不同类型危机的预防措施进行仿真，评估解决措施方案的可靠性和成本，以便确定最优化的解决方案。

3.1.4 危机的控制与处理

为了最大限度降低和避免危机发生造成的损失，要针对危机的控制和处理制定针对性的应急预案，制定的方案是否具有科学性和可行性，要对所制定的方案进行仿真演习，并根据结果不断进行改进。

3.2 电力企业危机支撑管理系统

3.2.1 文化保障

企业文化是企业管理的重要内容，是企业精神、精神性群体行为和精神物产品的总和，具有导向、凝聚、激励、协调和传播功能，因此，电力企业形成一种融入危机管理内涵的企业文化，提高危机管理意识，是确保危机过程管理的主要途径在。对电力企业的日常管理过程中，企业领导要树立忧患意识，强化危机意识的普及和训练，提高员工的危机意识和应对能力。

3.2.2 组织保障

组织保障是指组织危机管理部门的设置，为了预防和避免危机，电力企业要建立一套完善、健全的危机组织管理体系。就电力企业而言，针对危机事件的应急组织体系包括下述几部分：应急处理领导小组、专家小组、指挥中心、工作小组和协作小组。

3.2.3 制度保障

对电力企业来说，组织的构建是危机管理的基础，要确保危机管理工作的高效、有序开展，建立完善的管理机制、处置流程，将电力企业危机的责任和义务通过制度进行明确的确定是十分必要的。部分电力企业在处理危机事件时，并非由于资源缺乏而没有处理好危机工作，而是由于缺乏有效的沟通、协调及应对等，最终导致电力企业处理危机时错过了最佳的机会，因此必须事前通过制度将各个部门在发生危机时的责任、权利和义务固化，以便能为危机处理提供保障。

3.2.4 资源保障

由于电力企业危机事件的发生通常具有突发性和不确定性，若危机发生后，缺乏及时用于危机处理的资金和物资等，这不仅会影响危机处理的能力，还可能造成扩大事故的危害程度，基于此，在企业的日常管理中储备专门的资金、物质和通信系统是危机预警的重要组成部分。

3.2.5 信息系统保障

信息系统平台是危机管理的重要组成部分，其功能和体系要满足下述要求，信息系统的功能：对安全隐患进行监测、准确进行数据的收集、分析和判断、发布事故预警；信息系统的构成：信息收集模块、分析模块和发布模块。

4 结 语

综上所示，电力体系建立完善、健全的危机管理体系是十分重要的，文中从电力企业面临的危机及危机管理的三个阶段入手，提出了电力企业的危机管理体系，以期能为提高电力企业危机管理提供一定的帮助。

参考文献：

[1] 李中城.电力企业危机管理探析[J].中国电力教育，2013.05：48-50.

[2] 齐一星.电网大面积停电的危机管理研究[D].济南：山东大学，2014.6.

食品企业危机营销分析 篇7

食品企业因与百姓生活息息相关, 而食品安全等事件在近年来层出不穷, 已成为危机事件的主要发生领域, 不但对广大消费者的生活带来极大的负面影响, 相关的食品企业也受事件拖累, 打击了整个行业的健康发展。对食品行业来说, 各企业建立危机管理系统, 采取有效的危机营销手段, 已成当务之急。

一、危机营销的概念

从字面看来, 危机营销似乎是运用营销手段对危机的处理过程, 解决危机带来的不良影响和损失, 但从危机管理的角度看, 危机营销包含了更为广泛的涵义。可以说:危机营销的作用在于对可能发生或已经发生的危机进行预防和解决, 甚至力争将危机转化为机会。从营销的角度看, “危机营销”需要达到的目的, 除了要化解危机、消除负面影响外, 还要借势传播自己, 利用高媒体注意力提高品牌知名度和美誉度。它对企业的营销能力提出了更高的要求, 能够更好的实现“从顾客出发, 从市场出发”的现代营销理念。

二、食品企业危机事件的原因与危害

目前我国正处于经济转轨和社会转轨的过程中, 同时食品企业的危机事件在各行业的危机事件中处于高发状态, 特别是近年来, 国内屡屡出现食品安全引发的危机事件, 不但引起消费者极大不安, 且已经严重影响到食品企业的生存与发展, 影响到公众的正常生活。民以食为天, 社会各阶层中的人无论年龄、地位、收入每天都离不开吃, 离不开食品, 因而食品企业一旦发生问题必定引起社会的广泛关注。

近年来, 食品企业发生的危机事件主要和食品安全问题相关。纵观世界各国, 食品安全事件往往是一国的食品工业发展过程中经常遇见的难题。食品安全问题不但危及人类的健康, 也影响了顾客对食品企业的满意度, 甚至影响了人们对食品企业的信心, 阻碍食品工业的发展。在已经发生的食品企业危机事件中, 大都由于处理不及时或在处理危机时采取了不当的措施, 导致企业没有在短时间内重新获得消费者认可, 而最后造成了较大的经济损失和社会影响。而南京冠生园的破产和三鹿企业的倒闭, 更加印证了食品危机事件的危害性。

在现实情况中, 无论何种企业在生产经营过程中都有可能面临各种各样的危机, 如自然灾害、意外事故、恐怖事件等, 其中, 食品安全危机对食品经营企业来讲只是众多危机中的一种。根据当前的种种危机可以发现, 企业遭遇危机将引发以下后果: 无法进行正常的经营活动;企业形象或品牌受损;公司资产受到影响;遭到法律诉讼甚至破产等。而危机的产生和发展由于受到各种各样因素的影响, 可能呈现出非线性特点, 危害性较难估计。

我国食品企业发生的很多安全问题和危机事件有企业自身的原因, 也有深层次社会和经济原因。首先, 我国很多中小食品企业延续了历史上的小作坊模式和手工操作习惯。食品产品通过小规模的人工生产加工供应市场, 不符合现代食品工业的要求;其次, 食品产业链中存在基础设施不足、生产设备现代化水平不够、食品从业人员的专门技术和知识有限, 使得整个食品工业的生产力水平总体不高;第三、产业中的相关企业和人人员员还还存存在在诚诚信信意意识识不不足足、、管管理理不不严严格格、、管管理理制制度和检测条件及及标标准准缺缺乏乏、、安安全全意意识识较较差差等等问问题题, , 加加上上环环境境污污染染等因素的影响, 造造成成了了屡屡屡屡出出现现的的食食品品安安全全问问题题等等危危机机隐隐患患。。

三、食品企业的危机营销策略

商场如战场, 食品企业的生存发展过程中潜伏着各种可能的危机事件, 企业在面对危机时首先要遵循以下几个原则:

第一, 预防为主。从危机管理的构成要素来看, 要求企业首先必须有危机意识, 企业管理者必须借助危机预警系统及时发现可能发生的危机, 并迅速而准确地判断危机产生原因及影响程度。危机意识是保证有效应对危机的前提, 直接关系到危机营销的成败。在一个快速发展的市场中, 企业如果只是一味追求速度和扩张, 缺乏危机意识, 就有可能忽视了潜在的危机和风险。事实上, 千里之堤、溃于蚁穴, 公司不管大小都应有一套比较系统而完善的危机预警和防范机制, 而且以公司领导人为主导的所有员工都应该具有危机意识和应对技巧, 不但可以防患于未然、将可能问题消灭于萌芽状态, 还能够在发生危机时从容面对。

第二, 诚信坦诚。一些企业在危机事件发生后, 想方设法加以掩盖或回避, 结果事与愿违, 造成不可控制的局面。特别是在信息时代, 发生危机事件的企业处于媒体和公众的高度关注之下, 企业信息被迅速传播, 根本无法隐瞒真相。因此, 相关企业不但在发生危机之前要保持诚信的态度进行生产经营, 在发生危机之后更需要真诚坦率的面对问题, 向公众发布真实信息, 以获得公众的谅解。

第三, 快速反应。一旦危机发生, 首要的任务是正视事件, 并立刻对事件做出反应, 包括查出危机的产生原因, 迅速向有关人员和社会各方作出解释, 对危机进行控制, 防止其进一步恶化, 尽量减少企业的损失。

企业危机管理研究 篇8

1 危机管理综述

人们把那些事关组织或个人生死存亡的突变突发性事件, 称作“危机”。韦氏 (Webster) 词典为危机下的定义是:“变好或变坏的转折点。”贝尔 (Coral Bell) 认为, 危机原意代表转折点或决定性时刻, 但亦可以界定为:危机是一段期间, 该段期间内, 某种关系中的冲突将会升高至足以威胁改变该关系的程度。此定义指出了危机的紧迫性、两面性和危害性。巴顿 (Barton) 认为, 危机是“一个能引起潜在副面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其人员、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。赫尔曼 (Hermann) 认为, “危机是一种情景状态, 其决策主体的根本目标受到威胁, 在改变决策之前可获得的反应时间很有限, 其发生也出乎决策主体的意料。”罗森塔尔 (Rosenthal) 认为, 危机是指“对一个社会系统的基本价值和行为准则架构产生严重威胁, 并且在时间压力和不确定性极高的情况下必须对其作出关键决策的事件。”Rosenthal定义被认为把握了危机概念的内涵, 危机不仅仅是表象的转折和威胁, 常常是在信息不充分的情况下, 对决策者核心价值观念的严重威胁或挑战, 且事态发展高度不确定性, 需要迅速决策。

危机管理这一概念是美国学者于20世纪60年代提出的, 作为一门学科, 它是决策学的一个重要分支, 危机管理就是对危机进行管理, 以达到防止和回避危机, 使组织或个人在危机中得以生存下来, 并将危机所造成的损害限制在最低限度的目的。格林 (Green) 认为危机管理的任务是尽可能控制事态, 在危机事件中把损失控制在一定的范围内, 在事态失控后要争取重新控制住。海耶士 (Richard E.Hayes) 认为, 危机管理系指一种适应性的管理及控制过程, 它是由六个管理步骤所组成, 包括: (1) 密切对环境作监测。 (2) 实际对问题作了解。 (3) 制定可用的替选方案。 (4) 预测行动方案的可能后果。 (5) 决定行动方案。 (6) 下达办理方向及排定计划内容等。雷米 (John Ramee) 认为, 危机管理系指组织针对危机的发展阶段作不同的因应管理措施。所谓危机管理, 是指企业为应付各种危机而进行的防范化解、员工培训、公众沟通等活动, 目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失, 通常分为危机爆发前的预防管理和危机发生后的应急善后管理。

2 保护利益相关者的利益

由于各相关利益群体对企业的影响巨大, 甚至可能给企业的长远生存和发展带来灾难性的损失, 成为企业危机的透因和根源。因此, 当危机发生, 企业要将通盘考虑利益相关者的利益。从企业长远利益出发在进行危机管理时更多地关注公众、消费者、股东、员工的利益, 不仅仅是企业的短期利益, 管理者要好各相关群体的利益平衡。在企业内部, 若发生特殊情况, 企业管理层应加强与员工的沟通, 让他们首先从公司内部获得消息, 保证员工的知情权, 也让他们成为企业最好的信息传播中心。

3 强化对危机管理的认识

企业对危机进行有效的管理的前提就要强化全体员工的危机意识, 树立“危机无小事”的观念。企业管理者要强化危机管理意识, 保持高度警惕, 把危机管理与平时工作相结合, 起到表率作用。建立全员参与的机制, 常设危机管理机构和岗位, 加强对危机管理的宣传, 增强员工责任感和危机意识。加强危机管理培训, 训练和招聘一批专业应对人才, 做到未雨绸缪。树立正确的危机管理观念, 辩证地看待危机在处理和认识危机的角度上保持灵活性力争变危机为商机。

4 建好企业信息共享网络

注重企业内部网、外部网的建设, 以开放的心态打通企业与企业间、企业与媒体间、企业与客户间的互联互通管道。开放本企业的信息管理系统, 让信息资源可在多个个体中进行共用、流动、增值, 并以此带动其他人、财、物的互动。共享危机信息资源, 掌握分析各系统的危机临界指标, 提高企业的危机预判能力。互相学习处理危机的经验, 总结提高成为企业工作的指导原则。

5 坚持第一时间反应原则

危机一旦发生, 管理层必须迅速作出反应, 初期反应滞后, 将会造成危机的蔓延和扩大。在最短时间内查明问题, 快速作出判断, 及时采取果断有效的应对措施, 消除猜疑、误导产生的土壤。由于危机具有突发性和紧迫性, 任何预防工作总有滞后性, 加之在高压力状况下, 决策也会出现与危机发展不适应的情况, 因此, 应针对具体情况, 企业在进行危机管理时, 还要做好对管理的控制工作, 随时修正优化危机处理对策。

6 有效控制信息传播渠道

当危机来临时, 企业应在第一时间以我为主提供相关信息, 立即成为第一消息来源, 掌握对外发布信息的主渠道。尽量提供全部真实情况, 主动配合媒体的采访和公众的访问, 及时提供第一手消息, 有效避免媒体的误导和公众的误解。在平时积极开展公关活动, 通过对企业形象或企业产品、企业文化的宣传, 在当地政府、消费者、股东等利益相关者心目中形成良好的负责任的正面形象, 构筑有效的危机信息防护屏障。注意危机处理完后的信息监控工作, 信息时代, 危机由于信息的不断互动挖掘, 可能出现类似于次生灾害的多次反复, 一定要重视后期工作, 不让危机事件再次抬头。

7 做好科学预警应对管理

组建危机管理小组, 负责危机监测、相关信息资料加工处理等工作。而负责人由企业主要领导担当, 所有成员应把危机管理视为自己日常工作的一项职能。建立完善的危机处理制度, 对存在的和潜在的危机进行分析研究, 对一些高危环节加以重点关注, 制定各种具体预案和策略, 让全体成员有章可循, 在危机发生时把握先机。要根据企业特点, 对企业外部环境信息进行收集、整理和分析, 同时重点关注企业生产、经营、市场、开发等发展变化的内部信息, 根据分析结果找出企业经营过程中出现的各种问题和可能引起危机的先兆, 获得企业危机的先兆信息, 进而采取有效的措施规避和控制危机。做好危机预控, 针对引发企业危机的可能性因素, 采取应对措施和制定各种危机预案, 以有效地避免危机的发生或尽量使损失减少到最小。

参考文献

[1]Hermann, Charles F.ed.International Crisis:Insights From Behavioral Research.New York:Free Press, 1972.

企业危机管理对策研究 篇9

危机是企业在操作过程中出现的偏差或错误, 该偏差或错误在内部和外部环境的刺激下, 要么对企业产生危害, 要么有利于企业的发展, 即危机是危险和机遇的结合体。危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理正如奥斯本 (Osborne) 和盖布勒 (Gabler) 所说的:“使用少量钱预防, 而不是花大量钱治疗。”危机管理的目的是变危机为机遇, 使企业越过陷阱进入新的发展期。

企业的发展不可能一帆风顺, 就像航行不可能不遇风浪。在风险中突破, 在不平衡中取得平衡, 这就是危机管理的意义。承受危机承受压力是任何一个组织修炼超越的必经过程, 问题的关键在于能够获得未雨绸缪应对危机的能力。现阶段, 企业所处商业环境竞争非常激烈以及企业危机管理经验的缺乏, 使得企业通常只注重生产效率和经济效益, 而缺乏足够的危机意识和有效的危机预防管理体系, 各种危机的发生已经从偶然变成为必然。危机一旦发生, 轻则影响企业生产经营, 重则会导致企业倒闭, 因此, 加强企业危机管理, 对我国企业健康发展显得尤为重要和迫切。

二、企业危机管理存在的问题

(一) 危机管理意识淡薄

市场经济就是竞争经济, 复杂多变的内外环境会使企业遭遇各式各样的危机, 危机无处不在、无时不有, 随时威胁着企业的生存, 因此企业需要建立危机预警机制。很多企业在历经了创业的艰辛步入稳定经营后, 领导层思考的往往是如何把企业做强做大以取得更好的经济效益和市场占有率, 而很少主动思考将会面临什么样的危机。但是, 危机却越来越频繁地出现在许多企业。“预防是解决危机的最好方法”, 这是英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的名言。很多企业管理者为了保证企业的高效率经营和竞争力, 舍得花费大量金钱去更换机器或对员工进行生产技能上的培训, 却不肯花费时间和精力在企业中开展企业危机教育和培训。

(二) 企业处理危机时媒体关系处理不当

媒体关系在企业利益相关者关系中具有重要的战略地位。从宏观层面看, 媒介承载的是民意, 媒介是公共利益和主流价值的代表, 被视为“第四权力”;从微观层面看, 媒介不仅是信息传播的渠道和场所, 而且它还影响人们的认知、态度和行为。媒体关系是企业的薄弱环节, 企业在危机管理的策略制定阶段, 没有高度重视与媒体的关系, 在处理与媒体或者其他相关者的关系时, 不是通过畅通、诚恳、有效沟通来解决问题, 而是急于减少媒体报道所造成的负面影响, 不对所收集到的资料详细辨别和分析就发布信息, 结果反而引起更多猜测和误解。再或者对媒体有过激反应, 导致与媒体间关系紧张等。事实证明, 这些急于摆脱困境的做法往往是欲速则不达, 不仅有可能使危机更加深化, 而且常常导致企业丧失真正高效率处理危机的时机。

三、企业危机管理的对策

企业危机管理的好坏, 直接关系着企业的生死存亡。任何疏忽危机管理的行为, 随时都有可能遭到危机的重创。危机管理着重于防范于未然, 要求企业平时建立危机管理系统, 强化危机意识, 尽可能将危机消灭在潜伏期, 做到防微杜渐。

(一) 建立企业危机预警系统

危机管理的理念就是居安思危, 未雨绸缪。企业首先应树立一种“危机”理念, 营造一个“危机”氛围, 使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争, 充满危机感, 理解企业有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神, 不断拼搏, 不断改革和创新, 不断追求更高的目标。例如, 波音公司的“危机再造”, 目的就是要让企业员工树立强烈的危机意识。1994年一位大学教授发现英特尔的芯片无法精确执行数学运算, 并将此情况向英特尔作了如实反映, 但英特尔因为对自己的产品过分自信而并没有理采这位教授的反映, 于是这位教授就在网上询问, 结果是有一万多人同该教授有同感, 于是有关报纸上出现了对英特尔具有相当杀伤力的标题, 引发了危机。如果英特尔能注重每个人对自己的技术的想法, 能够敢于挑战自己, 就不会因为技术问题而引发危机。

危机预警系统就是运用一定的科学技术方法和手段, 对企业生产经营过程中的变数进行分析及在可能发生危机的警源上设置警情指标, 及时捕捉警讯, 随时对企业的运行状态进行监测, 对危害自身生存、发展的问题进行事先预测和分析, 以达到防止和控制危机爆发的目的。危机预警系统主要包括以下几方面内容:一是危机监测:对可能引起危机的各种因素和危机的表象进行严密的监测, 搜集有关企业危机发生的信息, 及时掌握企业危机变化的第一手材料。二是危机预测和预报:对监测得到的信息进行鉴别、分类和分析, 使其更条理、更突出地反映出危机的变化, 对未来可能发生的危机类型及其危害程度做出估计, 并在必要时发出危机警报。危机监视与预测是相辅相成的, 它们是企业进行危机预控和处理危机的基础与依据, 其中最重要的是收集和整理信息, 选择适宜的方法作出判断, 以赢得危机处理的时间。三是危机预控:企业应针对引发企业危机的可能性因素, 采取应对措施和制定各种危机预案, 以有效地避免危机的发生或尽量使危机的损失减少到最小。

(二) 控制企业危机事件发展

危机预防管理只能使危机爆发次数或程度减到最低值, 而无法阻止所有危机的到来, 一旦企业发生危机事件, 控制事态发展就显得极为重要。危机的突发性特点要求组织快速反应, 临危不乱。速度是关键, 企业应本着快速反应的原则, 迅速与公众进行沟通, 保证信息的统一性和畅通性, 有效遏制谣言;同时调查事实真相, 争取主动权。实践表明, 越是善于沟通和快速沟通, 就越能使企业在反危机中处于有利地位, 越能较快地渡过危机。危机发生后, 危机处理人员要迅速行动, 第一时间赶到现场, 尽快调查事情原因, 弄清真相, 并掌握宣传报道的主动权, 通过召开新闻发布会, 使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况, 公司目前和未来的应对措施等内容, 信息应具体、准确。随时接受媒体和有关公众的访问, 以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。对内, 必须杜绝那种未经授权便擅自发表声明的情况;对外, 则根据事前的部署, 由危机事件管理者指定的发言人发布信息。保证了与媒体信息沟通的统一性和畅通性, 给广大媒体提供了一个可靠的信息源, 使媒体尽可能获得全面的信息, 避免了各类无根据猜测的产生。

企业危机发生时在与公众积极沟通的同时要构建危机防火墙, 把危机限定在一定的范围内, 绝不能让一个危机演化和引发成更大的危机, 不能让危机到处蔓延, 从而保证企业的总体经营。对于构建危机防火墙问题, 不少企业创造了各种办法和措施, 最大限度地隔离了危机。例如, 为防止债务方面的危机波及到整个企业集团内部, 不少集团性企业选择了母子公司体制, 强调子公司的完整法人地位, 强调子公司自身的独立性和独立经营, 而且严格界定集团内部的相互担保问题, 从而将某个子公司的债务危机隔离在其自身的范围以内, 以防止危机波及整个集团, 影响集团的总体发展。

(三) 注重危机恢复管理

企业发生危机, 特别是因重大责任事故而导致社会公众利益受损时, 就必须坚持公众利益至上的原则, 企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益, 拿出实际行动表明公司解决危机的诚意, 尽量为受到危机影响的公众弥补损失, 这样有利于维护企业的形象。对于那些确实存在问题的产品, 企业应不惜代价迅速收回, 并立即改进企业的产品或服务;对于因企业疏于管理导致的责任事故, 企业要尽早承认错误, 并吸取教训, 加强管理杜绝漏洞, 以此表明企业解决危机的决心。危机恢复管理主要是消除危机处理后遗留问题和影响, 它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值。危机发生后, 企业形象受到了影响, 公众对企业会非常敏感, 要靠一系列危机恢复管理工作来挽回影响。企业危机应对小组要对危机管理工作进行全面的评价, 包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价, 要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题, 利用本次危机处理过程的经验和教训来改进自己的工作。如果危机再次发生时, 组织进行危机处理能力会更强, 从而减少危机造成的损失, 也使组织容易从危机中恢复回来, 提高了组织经受危机打击能力和生存能力。

四、结束语

《兵经一百》中说:“目前危机, 转瞬为机;乘之为机, 失之无机。”“危机”两字, 着力在“机”字, 能够转“危”为“机”, 力挽狂澜, 扭转局面, 方显沧海本色。危机给企业制造了另外一种环境, 企业管理者要善于利用危机探索经营的新路子, 进行重大改革。这样, 危机可能会给企业带来商机。成功的组织和失败的组织之间的差别并不是在于是否出现了组织危机的事件, 而是在于出现危机后所采取的截然不同的处理方法, 能否借助于处理危机事件创造有利的经营因素和条件, 即化“危险”为“契机”。

危机管理是一门艺术, 是企业发展战略中的一项长期规划。一个企业在危机管理上的成败能够显示出它的整体素质和综合实力。成功的企业不仅能够妥善处理危机, 而且能够化危险为商机。危机为企业向社会展示自己和让社会充分认识自己提供了良好机遇, 因而在反危机中企业的责任心、真诚和能力都会充分显示出来, 从而会给社会留下深刻的印象, 这就为企业发展提供了良好的社会基础。虽然企业反危机主要是依靠自身的努力, 但是社会力量也是企业反危机的重要力量, 企业有赖于社会的支持和理解, 有赖于依靠社会的帮助而走出危机。因此, 企业应该注重于同社会各方

面的沟通, 寻求社会的支持, 例如应寻求媒体的支持, 寻求政府的支持, 寻求各民间团体的支持等。

摘要：企业的任何经营活动都在获得收益的同时存在着风险, 在选择风险、防范风险、管理风险的过程中一旦出现失误, 风险就会转化成为危机。危机管理可以有效减小危机造成的损害, 促进企业的可持续发展。许多企业存在危机管理意识淡薄、危机发生时媒体关系处理不当等问题, 管理者应从事前、事中、事后等方面加强危机管理。

关键词：企业管理,媒体关系,危机预警,危机管理

参考文献

[1]魏杰.论企业危机及其防范[J].现代财经, 2004, (9) .

[2]边婷婷, 孔军.现代企业的危机管理[J].江苏商论, 2009, (2) .

[3]Si mon A Booth.Crisis Management Strategy:Competi-tion and Change in Modern Enterprises.London:T.J.Press Ltd, 1993.

[4]薛书锋, 刘亚欣.企业危机管理策略探讨[J].现代工贸企业, 2010, (5) .

[5]胡百精.中国危机管理报告 (第一版) [M].广州:南方日报出版社, 2006.

[6]魏水英, 李彩霞.企业危机管理面临的挑战及其解决途径[J].江南大学学报, 2009, (8) .

[7]李继红.中国企业战略管理与危机管理理论思考[J].求索, 2004, (12) .

企业危机管理的策略研究 篇10

关键词：危机,企业危机,危机管理

美国波士顿大学公共关系名誉教授奥陀·罗宾革 (Otto Lerbinger) 在其著作《危机管理》一书中鲜明地指出“这是一个危机的年代”, 并且认为没有企业可以对危机免疫。美国南加州大学马歇尔商学院的商业政策教授伊恩·米特罗夫 (Lan Mitroff) 更为明确地指出“危机不再是今日社会异常的、罕见的、任意的或者外围的特征, 危机根植于今日社会的经纬之中。”正因为任何企业都有可能陷入危机, 那么对企业危机处理的原则及策略的探讨就非常有必要。

一、危机及危机处理管理

1.危机的定义。

著名危机管理专家劳伦斯·巴顿 (Laurence Bar- ton) 博士将危机定义为“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件, 这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害”。奥陀·罗宾革 (Otto Lerbinger) 教授对危机所下的定义可能会更为全面和具体:“任何对企业的名誉、获利、生存和成长已经或有可能造成威胁或危害的事件, 我们都把它看作危机”。我们认为奥陀·罗宾革 (Otto Lerbinger) 教授的表述包含两个层面, 一是危机所造成的影响, 另一则是危机发生的时间。从危机的范围涵盖企业的名誉、获利、生存和成长四个方面, 另外在时间层面上, 已经或可能产生灾害的事件都涵盖在危机的范围界定内。

2.危机管理的内涵。

所谓企业危机管理, 就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机, 而就危机预防、危机处理和企业形象恢复管理等行为所进行的一系列管理活动的总称。是企业在探寻危机发生规律、总结危机处理经验的基础上形成的管理范畴, 是企业为预防危机发生、应对各种危机情境所进行的计划决策、解决处理、应急公关及员工训练等活动过程, 其目的在于预防、减少或消除危机所带来的威胁和损失。危机管理大师诺曼·奥古斯丁对此是这样评价的, 他说:“每一次危机本身既包含导致失败的根源, 也孕育着成功的种子。发现、培育, 以便收获这个潜在的成功机会, 就是危机管理的精髓。”

二、危机管理认识的误区

目前国内外大多数企业在对危机管理认识上的片面性与局限性直接导致了企业危机意识薄弱, 并最终影响到了企业危机管理水平的提升。这些认识的误区主要表现在:

1.缺乏前瞻性。

企业由于平时过多地花费时间与精力片面地追求利润最大化, 不愿在危机管理上投入过多, 导致企业常常因没有健全的危机预警系统, 而使其缺乏前瞻性和预见性, 在危机面前脆弱不堪。企业不知道危机会何时发生以及其发生的原因何在, 即使在危机事件出现后企业也不知道该如何应对, 显得手足无措, 只能临时抱佛脚, 结果往往导致临危而乱。在一次对《财富》500强CEO的调查中发现, 89%的CEO认为商业危机不可避免, 不足50%的CEO表示它们有应对危机的计划, 然而有97%的CEO确信, 当危机来临时它们能够应付自如。由于轻视危机, 很少有企业对危机管理相关知识进行系统的学习和对危机的紧急处理进行培训与演练, 很少有企业将危机管理纳入到企业的经营策略里来, 这使企业危机管理能力处在较低的水平。

2.逃避责任, 轻视危机。

危机发生时, 企业对待危机置若罔闻, 消极应付, 反应失误, 导致危机蔓延。有时企业即使意识到了危机的存在, 也不是从自身找原因, 而是躲躲闪闪, 或是一味强调客观理由, 千方百计推诿责任。有的甚至在公众不知情的情况下, 掩盖危机发生的事实, 企图逃避责任。这种回避的态度与行为往往会使企业陷入绝境的泥潭而无法自拔。在江苏无锡发生的重金属超标事件中, 在查出一些员工尿镉含量明显不正常时, 松下没有主动承认错误, 向员工道歉并向他们提供补偿, 反而从概念上找借口, 拒绝承担责任。典型的社会责任缺失致使松下企业形象下降, 公司美誉度下降, 业绩下滑。

3.经营理念的错位。

面对危机, 企业将利润而非消费者摆在第一位, 这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念。企业对待消费者极其不负责任, 宁以牺牲消费者的利益及公众安全来保全企业自身的利益, 结果常会出现恶性多米诺骨牌效应, 导致危机一发不可收拾, 使企业面临尴尬的境地。无论面对的是何种性质、类型及起因的危机事件, 企业都应该主动承担责任, 积极进行处理。还记得1995年全国闻名的万家乐公司的“万家乐”热水器爆炸事件。即使在媒介揭露这一真实情况后, 万家乐郑州销售部仍然极力推卸责任, 并在报纸上撰文说爆炸是由郑州市自来水的质量引起的, 与“万家乐”热水器无关。此举却引起郑州自来水公司上诉, 最后以万家乐公司名誉侵权而败诉, 公司不但要公开赔礼道歉, 以及赔偿损失30万元, 最重要的是万家乐公司由此失去了郑州广大消费者的信赖。

4.沟通机制阻塞。

企业处理危机时的内、外部沟通能力较差。内部沟通不善很可能使员工及利益相关者对企业丧失信心, 一方面导致管理者难以及时地了解新情况;另一方面也使得管理者下达的命令难以被及时地执行, 不利于企业危机管理的实施。外部沟通不善则会使公众觉得企业缺乏诚意, 此外也不利于企业得到政府的支持, 从而妨碍了危机的迅速解决。外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源, 为其留下想象和捏造的空间, 以讹传讹, 导致危机的恶化升级, 也不利于企业得到政府的支持, 从而妨碍了危机的迅速解决。以企业与媒体的沟通为例。媒体关系往往是企业的薄弱环节, 部分企业害怕由于媒体对危机事件的炒作会引发公众的恐慌, 从而不利于危机事件的解决, 因此拒绝媒体, 而有的企业面对媒体的失真报道更是采取过激行为。

5.媒体恐惧症。

很多企业错误地认为媒体即“霉体”, 似乎沉默是医治危机的一剂良药, 对待媒体常常是三缄其口, 采取退避三舍的做法, 惟恐避之不及, 害怕媒体对危机事件的大肆炒作, 引发公众的恐慌情绪, 从而不利于危机事件的解决。因此拒绝媒体, 想要私下解决, 最终的结果反而是由于公众缺乏完整可靠的信息来源, 而为其留下了想象和捏造的空间, 致使公众悲观失望, 导致危机的恶化升级。2005年6月6日, 国内著名奶制品企业光明乳业被河南电视台爆光用变质光明牛奶返厂加工再销售。上海媒体也揭露光明乳业杭州和上海市生产基地乱标生产日期, 出现光明“早产奶”。光明乳业董事长出面断然否认其事, 同时光明乳业董事长在接受采访时表示公司的生产销售一切正常, 并指责媒体误导。随后, 光明乳业董事长及其公关部经理的电话就处于无人接听状态, 其新闻发言人和董事会秘书也开始回避媒体的采访。由此, 光明乳业股价大跌, 市值损失超2亿。

三、危机管理策略分析

1.树立危机意识, 加强预防机制。

危机发生具有突发性和难以预测性。突发性事件可能在较短时间内对企业或品牌会产生恶劣影响。正因为如此, 危机管理的重点应放在危机发生前的预防, 预防与控制是成本最低、最简便的方法。为此, 建立一套规范又全面的危机管理预警系统是必要的。现实中, 危机的发生具有多种前兆, 几乎所有的危机都是可以通过预防来化解的。危机的前兆主要表现在产品、服务等存在缺陷、企业高层管理人员大量流失、企业负债过高长期依赖银行贷款、企业销售额连续下降和企业连续多年亏损等等。因此, 企业要从危机征兆中透视企业存在的危机, 企业越早认识到存在的威胁, 越早采取适当的行动, 越可能控制住危机的发展。1985年, 海尔集团总裁张瑞敏当着全体员工的面, 将76台带有轻微质量问题的电冰箱当众砸毁, 力求消除质量危机的隐患, 创造出了“永远战战兢兢, 永远如履薄冰”的独具特色的海尔生存理念, 给人一种强烈的忧患意识和危机意识, 从而成为海尔集团打开成功之门的钥匙。

2.查明真相, 迅速、积极应对。

俗话说:金无足赤, 人无完人。优秀的企业也能保证出现低质量产品和服务的概率为零。既然不能避免工作中可能的失误, 企业就应该勇于直面自身的缺点, 主动分析原因, 寻找差距, 及时改进。危机的解决, 速度是关键。危机降临时, 当事人应当冷静下来, 采取有效的措施, 隔离危机, 要在第一时间查出原因, 找准危机的根源, 以便迅速、快捷地消除公众的疑虑。同时, 企业必须以最快的速度启动危机应变计划并立刻制定相应的对策。如果是内因就要下狠心处置相应的责任人, 给舆论和受害者一个合理的交代;如果是外因要及时调整企业战略目标, 重新考虑企业发展方向;在危机发生后要时刻同新闻媒体保持密切的联系, 借助公证、权威性的机构来帮助解决危机, 承担起给予公众的精神和物质的补偿责任, 做好恢复企业的事后管理, 从而迅速有效的解决企业危机。

3.树立正确的经营道德观。

一旦危机发生, 企业应该自觉地把消费者放在首位, 在危机管理过程中始终如一地维护消费者的利益。面对危机时, 有的企业将利润而非利益相关者的权益摆在第一位。这种本末倒置现象的出现源于缺乏正确的经营理念, 结果常会出现恶性多米诺骨牌效应, 导致危机一发不可收拾, 使企业面临尴尬的境地。企业要倾向于选择自己承担最大损失而使他人免受伤害的做法, 面对危机迅速采取措施, 有效制止事态扩大。企业绝不应该拉同行当垫背, 即使同行的确存在着相同的错误, 企业也绝不能以此作为开脱自己的理由。如果危机的产生并非缘于企业本身而是消费者的错或者是由于同行的不正当竞争造成的, 企业也应该秉持公正的态度向社会说明原因, 决不能采取报复手段, 切忌以牙还牙, 以眼还眼。因为采取大度的措施, 不仅可以充分向世人展现企业浓重的人情味及宽宏大量的处事风采, 还可以借此树立企业良好的社会形象, 从而赢得更多顾客的认可与信睐。

4.增强内外沟通意识。

任何企业组织都需要公众及利益相关者的理解与合作, 在发展顺利时如此, 在危机时期更是如此。而争取理解与合作的最有效手段就是与相关对象保持有效的信息沟通, 并且有效的沟通不仅可以化解因信息不畅而引发的危机, 还能在危机发生后加速危机的解决。充分尊重企业内部员工和利益相关者以及企业外部社会公众的知情权。加强内部沟通主要有两方面:一是与员工、工会进行沟通协商。加强员工对企业的信心, 支持企业的危机管理措施, 积极促成同舟共济的局面, 大家齐心协力共渡难关;二是要与供应商进行沟通。希望其理解企业的困境, 对于企业继续给予支持, 使企业尽快摆脱危机的困扰。加强外部沟通主要有两方面:一是企业要积极地向消费者传递危机处理的进展情况。充分尊重他们的知情权, 勇于放掉自己的架子, 真心和消费者沟通, 拿出诚意, 赢得公众的支持;二是企业还应该重视政府的作用。积极与政府部门联系, 切实做到“背靠政府, 面向公众”从而推进危机事件的顺利解决。外部沟通不善会使公众缺乏完整可靠的信息来源, 为其留下想象和捏造的空间, 以讹传讹, 导致危机的恶化升级;也不利于企业得到政府的支持, 从而妨碍了危机的迅速解决。

5.注重媒体管理。

媒体是企业公共关系的重要外部对象, 其对危机事件的报道无疑是最具代表性、最直观的。同时它又是一把双刃剑, 管理得当则能击退危机, 管理不当则会加深危机。有效的媒体管理不仅可以协助企业进行危机的预防, 帮助企业传递信息, 提升企业形象, 还可以为危机管理者提供外脑, 请专家学者进行评论, 以及为危机管理者提供社会支持。可见媒体在企业危机管理中扮演着十分重要的角色, 因此企业应该将媒体管理纳入到战略管理之中。对其进行统筹安排。建立面向媒体的职能机构, 并进行人员培训。平时与媒体保持密切联系。危机出现时在与媒体联络的同时也要控制媒体的活动范围。从而确保媒体的宣传有利于危机的解决。

本文关于危机管理策略的分析只是提出了加强企业危机管理工作的一种思路, 相信通过理论界和企业界的共同努力, 更积极的开展对企业有针对性的危机理论的研究和危机管理的实践, 企业危机的管理水平一定会在较短的时间内有较大的提升, 并有效遏止和改善企业危机频发的局面, 从而促进企业更加健康、安全和持续的发展。

参考文献

[1] (美) 奥陀.罗宾革, 于凤娟译.危机管理[M].台北:五南图书出版公司, 2001.

[2] (美) 伊恩.米特罗夫, 燕清联合传媒管理咨询中心译.危机:防范与对策[M].电子工业出版社, 2004.

[3] (美) 罗伯特.希斯著.王成, 宋炳辉, 金瑛译.危机管理[M].北京:中信出版社, 2004.

[4] (美) 诺曼.R.奥古斯丁.危机管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2001.