基于流程的组织变革

关键词： 面谈 人力 资源管理 员工

基于流程的组织变革（精选八篇）

基于流程的组织变革 篇1

职能导向型组织有着固有的内在缺陷:组织关注的中心可能被导向上级管理者而非顾客;对于横向流程没有统一的控制, 缺乏协调;组织对外的接触点不止一处, 导致组织对外行为的不统一;职能部门界限导致一些无效工作的存在, 许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。而流程型组织基于这样一种理念:任何业务都可流程化, 企业是一系列流程的集合体, 组织必须从“命令式结构”向“解决问题结构”转变。具体来说, 流程型组织就是以业务流程为导向, 以流程管理为核心的组织结构。流程型组织中, 要有市场化价值流小组 (团队) , 这是内部关系市场化的结果, 也是业务流程与市场、与客户的对接点。价值流小组 (团队) 是具体实际工作的小组, 是自我管理工作小组, 也是自负盈亏的利润中心。

一、流程型组织的特点

与职能型组织相比, 流程型组织具有很多优点: (1) 以顾客为导向。流程型组织要求坚持顾客导向原则, 即企业功能部门的设置及职能划分以满足顾客与市场的需求为出发点, 企业在判断流程的绩效时, 是站在顾客的角度考虑问题, 企业要准确地把握顾客的需求, 全体员工贯彻以顾客为服务中心的原则。组织能对市场变化做出快速反应, 实现内外部业务流程的顺畅运行。 (2) 以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值, 而能为顾客提供价值的是企业内部的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难以管理的过程。建立科学、高效的流程, 建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。要解决常见的部门壁垒、相互扯皮等现象就须建立新的组织观念, 建立流程型组织。 (3) 组织结构扁平化。职能型组织划分层级多, 信息的处理和传递要经过若干环节, 致使组织对外部环境变化反应迟钝, 不利于市场竞争。流程型组织将实现组织结构扁平化, 减少管理层次、压缩职能机构, 整合管理职能, 以发挥其敏捷、快速、高效的特点。通用公司 (GE) 前总裁杰克·韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量打掉, 让整个房间变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理和组织扁平化原理不谋而合。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24-26层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, 其阶层减少到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司, 这对一个以工业产品为主导的企业来说, 不失为一个奇迹。 (4) 具有动态弹性。通过“认识流程———建立流程———运作流程———优化流程”, 并在此基础上对组织进行调整, 使组织与流程相适应。基于流程的组织变革是一个持续长期的过程, 它强调组织对流程的不断适应和流程的不断优化, 是一个循环推进的过程。各部门要对市场需求量的突变、新技术引进时的调试等等具有高度敏感性, 市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门, 必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力, 这都对传统机械式组织结构提出了挑战;而流程型组织对环境具有较强的适应能力, 能在不断变化的复杂环境中生存并发展, 具有良好的动态性与相对稳定性。

二、流程型组织结构的变革

在流程再造的基础上进行组织结构变革是要对层级组织进行改造, 流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础, 原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而变革。同时, 组织结构变革也是流程完整和高效运行的保证, 通过组织结构的变革, 可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。层级组织改造具体涉及三方面的内容, 即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。

1. 流程运行机制变革。

流程运行机制为流程的运行提供基本动力, 同时也是流程顺畅运行的保证。通过流程再造和结构变革, 流程在静态结构上实现了合理化, 但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。流程再造之后, 企业还需要根据新流程运行的要求, 专门设计流程运行机制。新的运行机制既能调动每个部门、岗位和个人的积极性, 又能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来;既有利于提高单项活动的效率和效益, 又有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说, 流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。再造之后, 流程在结构上仍然是分散的, 同一流程的各项活动依然要由不同的部门或岗位来承担, 所以各项活动之间存在着衔接问题, 而且流程与流程之间也依然存在着接口。因此, 如何实现流程及流程体系的整体协调, 还需要合理的流程联动机制来支持。流程联动机制的设计应当既能够保证流程的整体运动方向, 又能够在衔接处实现紧密咬合。激励机制的设计主要是为了调动流程执行者的积极性。无论流程和组织多么的合理, 具体任务都是要由人来承担的, 为了调动流程执行者的积极性, 使他们能够主动地按照流程标准来工作, 能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合统一起来, 就需要设计相应的激励机制。

2. 形成流程型组织结构。

具体内容如下: (1) 组织决策层。负责组织整体战略的规划和整体目标的确定, 对组织级流程负责, 是组织中的最高决策层。 (2) 流程协调委员会。由各流程经理构成, 负责核心流程之间的协调运作, 用以确定客户的定单对核心流程的具体要求, 确保客户整体价值的实现。 (3) 人力资源中心。负责企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。在流程型组织中, 员工需要参与某个核心流程的全过程, 这就要求员工具备多种技能和专业知识, 并且具有持续学习的能力。发展学习型组织是流程型组织的内在要求, 因此, 人力资源的开发和应用显得非常重要。 (4) 运营支持中心。为业务流程的实现提供需要的资金、物资、时间、权力等方面的资源, 即提供人力资源之外的其他资源, 工作的完成依赖于决策层和流程协调委员会的支持。 (5) 流程经理。全权负责某一业务级流程内部的具体活动, 包括流程团队的具体工作安排、人员调配、员工奖惩等, 并负责同其它流程进行协调, 确保同上下流程之间的服务交接。 (6) 职能部门。为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间, 它的重要性已经退位于流程之后, 更多的是协调、培训的功能。职能部门为职能性技能和知识的发展提供了宝贵的场所, 而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。 (7) 办公自动化系统与业务信息系统。信息技术为企业的决策、流程之间的协调、人力资源中心和运营支持中心的管理提供信息支撑。信息技术为业务流程改进与提升提供了强有力的手段, 信息技术与业务流程之间是一种互动关系, 二者的有机结合才能产生最佳的效果。

在流程型组织中, 企业的各个流程通过实施并行工程加快企业响应客户需求的速度。各流程之间的协调通过流程协调委员会完成。同时, 作为一个开放的系统, 其中的每一个流程都可以同客户进行交互, 同时也可以同供应商和合作伙伴进行集成从而有助于建立一个协同的价值网络。

三、流程型组织的职能调整

部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造中, 必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看, 有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更为复杂。一是职能的统一和集中。职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中, 各职能管理机构重叠、中间层次多, 不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新, 利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消, 使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理, 从而做到机构不重叠, 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库财务核算系统, 将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。还有一种情况是, 在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能, 如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利于事业部保持相对的独立性, 但是在企业规模不断扩张的情况下, 不利于集团整体的协调一致, 容易出现失控。因此, 许多大企业都逐步将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等也有这方面的成功实践。二是职能的合并。职能的合并, 是指将原来分属于不同部门的职能合并由同部门或岗位来完成。它属于跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式:一是临时性的工作小组, 二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理, 就是在横向组织方面适当简化专业分工, 实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务, 就不设多个部门或多个人去管理, 在管理方式上实现对流程的全过程管理, 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。三是职能的转换。在流程再造的过程中, 不仅要进行职能的调整, 同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看, 在传统组织中, 职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之后, 明确了各部门在价值创造的地位和作用, 树立了以“顾客”为中心的指导思想, 部门的职能更主要的是提供服务。这种职能的转换, 要包括具体职能和职责的改变, 但更重要的是要转换观念, 树立服务意识这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理为主, 行使职能管理权利, 整合之后职能部门变成独立核算的服务型公司, 行使服务职能, 只有服务工作被认可, 才能从被服务单位获得报酬。四是部分职能的社会化。在工业发达国家, 社会化专业协作已达到了相当高的水平, 成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志, 给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中, 国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性, 将部门职能社会化。这样, 企业集中精力于核心流程, 社会化以后的部门能够提供更为优质的服务, 这样也有利于整体流程的运作。

四、流程型组织的文化再造

组织文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化做出快速的反应。流程型组织文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的模式工作的行为规范。

1. 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。

传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时, 这种文化抑制人的积极性、创造性发挥, 也无法极大地提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅, 组织内部的协调更容易。

2. 培养开放合作的企业文化。

开放合作是企业内外部发展的需要, 从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。

3. 营造学习型文化。

学习型文化有四个方面的含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人要真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强, 进步越快, 对环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力也就越强。

GE：基于流程的协同变革 篇2

流程主导的多重管理变革方法的协同

以6σ减少流程波动

在持续多年的管理变革中，GE最引以为豪的就是对6σ管理的推进，并将6σ从工具、方法上升到了企业的战略和文化层面。

GE发现，6σ究其实质是一种基于流程的管理工具和方法，其目标就是减少流程的波动，并通过流程控制来达到过程与结果的零缺陷。6σ改善的将不仅是产品质量和服务质量，更是整个企业的运作。

为此，公司除了把6σ理论用于生产领域，还把这一理论创造性地应用于商业领域，应用于公司经营的全部活动。GE强调有输出的地方就有流程，6σ就能工作。

在实施过程中，公司明确要求：领导必须拥有和使用它，每天用它管理业务和职能，项目紧扣客户/股东的最低要求，并选择配备最好的资源。最后也是最为关键的一条：全员培训，学习6σ语言。这种言必称6σ的做法使得公司所有员工都养成了随时主动查找工作中的问题，随时改进工作流程来提高效率和质量的习惯。

正如韦尔奇在GE2000年度报告中所说，“6σ构建了公司经营的DNA。它使公司从关注内部转向关注外部，改变了对未来领导人的理解和培养方式，使公司成为一个真正以客户为中心的组织。”

6σ的推广和实施为GE带来了可观的效益。在1996～2000年的五年时间里，为公司实现了25亿美元以上的节约，使企业利润率从1996年的14.8%上升到2000年的18.9%。

尽管6σ给GE带来了巨大的成功，然而在其实施两年后，韦尔奇却道出了它的不足之处，“我们一直试图用我们所有的努力和6σ科学去‘移动均值’以期将产品交付的时间周期减少至12天，但问题是‘均值从未出现’，当交付实际发生时，客户看到的仍然是波动——一个订单用4天英雄式地交付，另一个订单则糟糕地延迟20天，而且没有真正的一致性”。

在日益认识到缩短产品交付周期、减少时间差异与质量上的改进同样能提高一个公司的业务绩效后，韦尔奇在2000年度报告中宣布了GE的另一个目标——减少产品交付时间。他提到，“今天，我们的公司正尽最大努力通过关注6σ来满足用户的需求，这种关注的关键是一种概念，称为‘时间段’（Span），就是对满足顾客需求的运行可靠性的测量。它是围绕着客户要求的交付日期的时间之窗。”

精益思想和工作方式由此引入GE，并逐步实现了与6σ思想的结合。由于6σ不直接关注加快流程速度和减少资本投入，而精益生产方式不太能直接使用统计方法和难以管理流程波动性，所以GE将二者结合起来形成精益六西格玛。

GE实行精益六西格玛以后，在时间流程控制上有了非常明显的变化——客户从获得产品信息，发出订单直至收到产品的周期大大缩短。以GE塑料分部为例，在某些地区，管理人员发现在完成某项工作的过程中，只有15%的时间被有效利用，而85%的时间则由于流程管理的误区被大大浪费。通过实施精益6σ，交付周期快速压缩，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6天，降低间接生产费用和质量成本。

目前，GE将精益六西格玛推广到新产品开发（创新）、信息到客户下订单（销售）、出订单到交货（订单交付）三个流程，关注从客户开始到客户结束的全价值链，以期同时提高客户满意度，降低成本，提高质量，加快流程速度和改善资本投入。

加速变革流程：增加成功与加速变化

GE对经济全球化条件下企业面临的挑战有着深刻的认识：世界正在发生剧烈的变化，这种变化永远比企业的适应性调整要快。所以卓越的组织应当也必须积极主动地应对变化，特别是要领先于其他企业进行变革，甚至领先于市场采取变革性的行动。

他们认为，这种变革过程能不能成功，也就是能不能取得成效，不但与变革方案的质量有关，而且与客户或利益相关者的接受程度有关，即：

因而，他们从提高可接受程度入手，精心孕育了“加速变革流程”（Change Accelerate Process，CAP）工具，提出了变革的七步法模型（见图1），旨在将变革作为一项战略竞争优势，优化变革效力。

综合协同：追求运营卓越

在GE培育和引入实施的多种管理变革方法中，CAP侧重加速变革、提高变革成功率；6σ强调解决问题、改善流程；精益生产有助于识别和消除浪费、提高效率。而在DMAIC过程的各个阶段，不同方法的贡献率差别甚大，单一的方法其实是难以奏效的。

于是他们基于流程将各种方法进行组合应用，在每一阶段发挥高性能方法的作用，在正确的时间使用正确的工具，从而实现了多种管理方法取长补短、相互加强的协同效应，达到有利于整体管理变革的效果，有力地保障了运营卓越。

6σ管理由摩托罗拉公司于20世纪90年代率先提出，最初用于减少质量波动，显著提高产品质量。1995年，GE在前CEO韦尔奇的领导下，开始把6σ作为一种管理战略列为其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务），并在公司全面推行6σ方法。

设计流程导向型组织结构

GE卓越中心（COE）

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GE把这种基于流程的管理和协同思想的精髓也应用于组织结构和体系的再设计。卓越中心（COE）就是他们对现代工业组织面对多种项目管理和多种产品开发如何有效地利用和共享已有资源而创新组织设计和转型的尝试。

随着市场竞争的日益加剧和顾客多样化需求的不断增加，企业都需要持续扩展技术和产品的谱系。GE也不例外，以发动机为例，从以前的少数几个产品到面对多个机种和用户的一系列产品的研发、制造和服务，如果继续按照多个项目进行管理——建立若干个“小而全”的项目组织，那么一方面，公司的资源（主要是人力资源和资产资源）将会急剧短缺，各个项目的成功将受到严重威胁；另一方面，由于各个项目组织“自成体系”式的封闭式管理，资源又会严重浪费。也就是说，传统的事业部和项目组织在解决多重项目开发和多种产品制造中都遇到了严重的挑战。而COE就是在这种背景之下诞生的。

例如，基于工程技术和制造工艺的相似性对发动机进行部件分类，可以将其分为结构件一类、叶片一类、旋转件一类、构件一类和控制电子一类。对各不相同的类别进行全流程资源整合后分别组成了对应的COE。

这样一来，COE就集中了全公司在此类部件方面的所有最佳资源和能力，同时也保证了使公司最优秀的资源参与所有的项目，从而极大地共享和利用了公司的资源，极大程度地提升了公司创造价值的能力。

面向卓越运营的IT管理组织

GE集团公司和各业务集团均设有首席信息官（CIO），建立了面向业务的CIO组织架构，各业务集团的IT应用均在集团的统一规划下开展。在GE公司设置有首席企业架构师（CEA），其主要职责是制定企业级跨业务的集成IT解决方案，推动简化和精益的信息架构。

GE的IT始终坚持按照卓越运营的理念进行组织。GE航空IT的组织是不断适应组织变革的，例如GE的基础设施服务模型在能源基础设施业务整合（把原来的四个业务集团整合为三个）过程中，就进行了适应业务变革的重组。在原来的业务中，基础设施的服务模型为在不同的业务部门均设置有TSG（技术支持小组）或GIS（全球信息服务）团队进行支持服务，各团队资源和技术不能共享，为此，在能源基础设施业务集团整合过程中，将原来的基础设施服务模型重组为如图2所示的共享服务模型。

在这次重组过程中形成了四个业务团队和一个支持服务团队，使得GE公司的IT服务由原来集团公司各个业务部门分别独立设置相应团队，变为从全球业务出发，共享人才、技术和服务的面向卓越运行的组织架构。

GE的IT应用架构由首席企业架构师进行设计，负责制定企业级的跨业务集成IT解决方案，推动简化而精益的数据架构。首席架构师与CIO组织具有紧密的共生关系，他们具有业务流程及数据领域的专业知识和专门技能，制定企业IT发展的长远规划和远景，在每个项目的初期就参与到项目的执行中，平衡长期和短期项目的执行，控制企业数据应用的所有权。

GE的IT架构包括五个部分，分别是基础支持层、核心应用层、数据管理层、商务与服务层、洞悉与决策层。基础支持层架构在很多国际标准及满足标准的框架和系统之上的，包括数据交换标准、消息传递标准、SPEC2000标准、ITIL标准和安全标准等；核心应用层包括四个部分，分别是设计、实现、服务和客户关系的应用系统，同时也与飞机机体研制公司、航空公司及合作伙伴的信息系统集成；数据管理层通过主数据管理（MDM）系统实现所有主数据的统一管理。数据包括历史数据、企业应用数据等，同时也将来自工业部门（例如FAA）、公公网络及其他来源的数据纳入其管理之下。在商务及服务层，实现对业务视图的管理、流程的管理控制及数据的挖掘与分析。在洞悉决策层，通过分析和可视化，实现企业的商务智能（BI）。

在数据管理方面采用数据治理工具、数据集成工具和数据管理平台软件，更重要的是，GE针对企业设计数据、制造数据、服务数据、售后数据、财务数据、客户数据、销售数据和供应商数据等，建立了企业的主数据管理交换系统，使得企业各个业务的宝贵财富“数据”得到统一管理规划和应用，使企业业务的分析和数据的深度挖掘成为可能。

GE的核心应用包括制造工程PLM、供应链管理、企业资源计划等，实现的功能与国内的相应系统的功能基本类似，但更注重全球化视野、精益的业务流程、数据的挖掘与分析、价值和效益的评估。在持续改革过程中集团化规划和体系化行动，进行系统的不断升级与整合。例如，在ERP整合实施过程中，就进行了大量的业务简化和系统集成，所有的IT系统实施和变迁均达到了与业务的完美结合。

在GE公司推动变革的方法包括加速变革流程（CAP）、精益六西格玛、卓越中心（COE）组织等方法。运用CAP方法协调新产品开发和推销、制度创新、体制改革等方面的问题，在变革过程中，工作团队目标明确、表述统一、职责明晰、利益相关者广泛参与，使整个过程高效、协调、有序。精益六西格玛从质量和效益入手，关注稳定及价值最大化的流程，目的是创建完美的流程、产品和服务来满足顾客的各种需求，它关心的是流程、数据、关系及持续改进。COE的组织方式的根本目的就是把分散在组织中的优良资产和资源集中在一起，以最优的技术、最优的服务、最优的流程，服务于组织内所有的同类业务和产品，COE的核心是关注的关键过程，定义清晰优化的过程以及过程关系的组合是COE高效运营的核心。GE航空在IT方面建立了ORACLE COE、TSG COE等卓越中心，在COE建立过程中，无不体现IT与业务的融合。

GE公司的ORACLE COE主要处理ERP、财务及供应链管理等业务。为实现建立ORACLE COE，GE公司进行了大量的业务流程简化和应用系统整合。按照规划，GE计划在几年的时间里把财务总账数量由原来的51个减少为6个，整体降低88%；应用软件由原来的1288个减少为881个，整体降低32%；整个航空集团的ERP系统由2012年的166个减少为6个，用户数由原来的2.6万增长到2.9万。在这一整合过程中，针对系统业务集团、服务业务集团及发动机业务集团制订了详细的路线图。系统业务集团的总账将由2011年的22个减为1个；服务部门的总账由2011年的10个地方的6个总账减为1个；发动机及其附件的总账由2011年的14个减为4个。同时，GE航空集团的应用系统将通过与ORACL的集成形成7个核心应用系统。在此过程中，GE的业务部门、业务集团CIO及IT部门紧密合作，它们共同推动GE全球运营的灵活性和扩展性，建立面向全球的流程和核心应用，实现面向全球的中央计划和采购，使GE的业务可以在全球最合适的地方开展。

GE的IT战略不断驱动业务流程简化、驱动全球业务协同、推动各类业务卓越运营，充分体现了IT创新应用与管理变革的互动关系。

GE公司是全球最大的多元化公司，必须具备超越具体业务的管理、运营能力，而这种能力不属于某种具体业务，且应该在不同业务中实行转移，如GE的精益六西格玛、COE等。IT的核心目标是建立具有驾驭不同业务的统一管理执行系统，适合自身特色的制度及使制度落地生根、转换成企业日常行为的系统操作平台，使企业中不同业务遵从统一管理模式、流程、语言，保证信息顺畅及相互协同，避免各自为战。同时，各业务必须具有自身独特的核心竞争能力。而管理执行系统包含两层要素，即管理制度及信息化系统平台。GE管理营运模式由五大部分组成，即GE文化、人力资源体系、财务控制体系、群策群力/卓越运营、资本运营等，在这五大运营模式都得到信息化系统平台的支撑。

GE通过对其ERP等系统的组合简化，优化提升企业的基于价值驱动的运作能力，它必将进一步提升GE的核心竞争力。正如GE现任高级副总裁和首席信息官Gary Reiner所说，正是GE将无数的管理经验形成了内部规范化的管理软件，从而大大简化了总部的多元化管理难度，使GE在拥有大企业实力的同时，从未失去小企业的灵魂。

COE的基本概念是，将复杂产品按照其设计、工艺、制造资源和能力的相似性（不是外观表面的相似）进行分类，分类的颗粒度视其对资源的共享程度而定，然后对于这种分类的每种部件将其设计、工艺、制造、服务的资源从头到尾进行整合。这种整合本质上是对全流程资源的整合，整合后面向新产品分类部件的队伍将对这类部件负责其全部项目和产品全流程、全寿命周期的业务，由此就形成了此类部件的COE组织。

在GE航空的CIO组织架构中，各个部门的CIO除直接向业务部门主管汇报外，也要“虚线”向集团CIO负责。GE航空IT团队与业务团队建立了很好的紧密协作关系，业务研讨和业务工作等会议IT部门都被邀请参加，IT应用均要与业务流程高度融合，并通过IT系统不断优化和持续改进业务流程。

基于流程的组织变革 篇3

18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”, 提出分工有利于提高效率、增加产量。1911年, 弗雷德里克?泰勒出版了《科学管理原理》一书, 阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为:亨利·福特将其应用于福特公司, 形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增;阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构, 加强了部门管理。管理学家钱德勒则认为, 由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多事业单位即可称之为现代企业。现代企业有两个特点:包含许多不同的营业单位, 且由各层级支薪的行政人员所管理。无论是斯密的分工理论还是钱德勒的经理式资本主义的观点都具有重要的历史意义。分工与管理层级的建立所带来的生产力提高大大促进了经济的发展。

但是, 进入二十世纪八十年代, 市场竞争日益加剧, 信息技术迅速发展, 全球化的浪潮日益增强, 基于3C (顾客、竞争和变革) 为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化, 原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。金字塔式的结构使公司的高级管理层与公司客户的距离越来越远, 而来自客户的需求可能在到达公司高层时也已经面目全非。另外, 市场也由卖方转向买方。因此, 企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。

业务流程再造理论提出后, 在企业和理论界引起了巨大的反响并掀起了再造的热潮。在其后将近二十年的时间里, 业务流程理论得到了不断的丰富和发展, 流程管理成为新的风向标, 流程成了企业通用的语言。

2 企业生命周期、流程复杂度、流程变革方法

2.1 企业生命周期理论

企业生命周期理论把企业的成长发展看作一个有若干阶段的过程, 在不同的阶段有不同的特征和问题。根据前人的研究统计, 迄今为止, 已有二十余种企业生命周期阶段模型问世。不同的学者划分企业生命周期的依据主要有企业的规模、组织、管理、年龄、产品、技术、所有者等, 即企业在生命周期不同的阶段在上述不同因素上表现出不同的特征。尽管划分的阶段数有所不同, 阶段与阶段间的边界界定也很难定义。但总体而言, 企业一般要经历初创、成长、成熟、衰退或再兴的过程, 其中衰退可能出现于企业生命周期的任一时点并很难预测。因此, 本文研究将采用初创、成长、成熟、再兴四阶段模型。

2.2 流程复杂度

不同的流程其复杂度不一样, 因此, 本文试图按流程复杂度的高低将流程划分为低、中低、中高和高共四等级。

判断流程复杂度的依据主要有:流程活动的多少;流程所跨越的岗位、部门和企业的广度;流程由技术导向到社会与文化导向的深度;流程执行者所需要的知识和技能等。

哈默 (2001) 将流程准确地定义为:有组织活动, 互相联系, 为客户创造能够带来价值的效用。这一定义说明流程是一组活动, 而不是一个单一的活动, 活动之间是互相关联、结构严密的, 所有的活动整合起来就形成一个有机的整体。因此, 流程涉及的活动越多, 活动之间的关联和结构以及活动的整合难度就越大, 其复杂程度必然越高, 反之亦然。

就流程的广度而言, 在企业内部, 一般要跨越活动、任务、岗位和职能, 在企业间, 要跨越供应商和客户实现无缝连接。因此, 流程依次从活动、任务、岗位、职能、企业间, 其跨越的广度越广, 流程的复杂程度必然越高, 反之亦然。

流程的深度也是判断流程复杂程度的依据之一。技术性的再造一般涉及流程的技术和步骤的改变, 但更深层次的再造是社会与文化导向的再造, 涉及支持流程的高层领导及以客户价值、团队合作、责任和使命、变革意愿为主的文化因素。哈默 (1996) 指出, 企业的深层系统监视、支配、调节以及改革创造顾客价值的表面系统。深层系统的主要流程有三个:学习、重新设计和转变, 学习流程决定了要创建新的工作方法, 重新设计发明了这些新方法, 转变流程则使这些方法按部就班。故流程所涉及的深度越深, 其复杂程度也随之加大。

不同的流程对流程执行者的知识和技能的要求也不一样。一般说来, 复杂的流程对流程执行者知识和技能的要求较高, 而简单的流程对流程执行者知识和技能的要求较低。

2.3 基于变革幅度的流程变革方法

业务流程再造的经典定义是:针对企业业务流程的基本问题进行反思, 并对它进行彻底的重新设计, 以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。业务流程再造一度成为了革命性变革的代名词。但是, 所有的企业都需要管理流程却并非企业所有的流程都必须通过再造来实现绩效的提升和突破。

后来, 在流程变革的方法上, 主要发展为激进式和渐进式两种观点。在早期的理论探索方面, 以哈默和钱皮为代表的“激进派”反复论证了“根本性再造”的 必要性, 而以达文波特为代表的“改进派”则强调以流程改进的方法进行变革。但经过多年的实践后, 大多数的学者主张渐进式的变革。主要的研究有英国Crandfield管理学院的Joe Peppard (1995) 根据几年的实践经验总结出再造不能采用激进的方式, 而应该采用渐进式的方法。Davenport (1993) 认为, 彻底变革和渐进性变革的两分法是错误的。完全彻底的变化、企业需要超越渐进的变革, 反之亦然。Joe Peppard和Philip Rowland (1995) 将流程再造的方法分为两类:系统改造法和全新设计法。系统化改造法是指辨析、理解现有流程, 在现有流程基础上系统地创建所需流程。全新设计法是指重新考虑产品或服务的提供方式, 零起点设计流程。综合上述文献, 大多数的学者倾向于渐进式的变革方法, 也有学者建议将两者结合。

因此, 有必要按照一定的规则来划分流程变革的方法和手段。本文试图按照流程的转变和变革的程度将流程方法划分为自然的流程、流程设计、流程再设计和流程再造四种不同层次, 同时结合企业生命周期不同阶段的特征和流程的复杂程度来选择合适的流程变革方法。

流程贯穿于企业生命周期的全过程。任何企业, 从它的创立的瞬间开始, 流程就与生俱来。假设企业是沿着生命周期不断成长、成熟, 流程是由简单向复杂发展, 那么对于大多数企业来说, 在其初期, 流程是天然的, 缺乏事先设计的, 但却是灵活、能快速响应环境变化和客户需求的。故本文称之为自然的流程。

一旦企业的业务和规模迅速成长, 简单的自发的缺乏事先设计的组织和流程就变得难以与日渐成长的企业相匹配。简而言之, 这一阶段的企业亟待规范和设计, 在流程方面, 主要的任务就是建立流程, 在简单优化的基础上对企业现有流程进行描述和规范, 即流程设计工作。第一次设计的流程的特点主要体现为:现状描述、简单优化、实用为主, 但普遍缺乏前瞻性和全面系统的流程框架梳理与规划。

流程再设计是企业流程的一种不断进化与持续改善。但流程再设计不同于一点、一点的局部流程改进, 也不是推翻一切从头来过的再造。流程再设计是以客户为中心以提升企业绩效为主要目标, 在企业流程规划和框架下超越现有流程提升流程运营效率和质量的过程。

哈默等就流程再造给出了经典的定义。故不再赘述。

3 基于企业生命周期和流程复杂度的流程变革方法选择模型

结合上文所述的企业生命周期理论, 本文认为, 企业在不同的生命周期有不同的组织方式、组织特点并面临不同的危机, 同时在流程上也表现出不同的特征。具体如表-1所示。

注1:“危机”栏参考了Greiner的企业生命周期模型。资料来源:笔者根据资料整理制表。

本文采用企业生命周期的初创、成长、成熟和再兴四阶段模型。沿着这四个阶段, 企业的组织由简单、功能型、事业部型、向创新型组织演变, 组织特点由松散不规范、规范化管理、协调与授权向优化与协作演变, 在各个阶段面临的危机分别为领导力危机、自主权危机、控制权危机和官僚作风危机。

同时, 本文认为, 流程贯穿于企业生命周期的全过程并在企业的不同生命周期阶段, 具有不同的特点。初创企业的流程一般都很灵活, 能快速地响应客户和环境的变化。在成长阶段, 因为业务的扩张、规模的扩大、组织的膨胀, 流程一般表现为不规范并处于混乱和亟待规范的状态。在成熟阶段, 企业已具有支持业务的流程但一般表现为与企业发展的不匹配, 因此, 流程的再设计是该阶段流程管理的主要任务。在企业的再兴阶段, 企业官僚作风严重、流程僵化, 难以适应竞争、顾客和变化的需要, 因此, 该阶段的流程面临的是再造的任务。

因此, 本文从两个维度, 即企业生命周期和流程复杂度的维度并结合流程方法选择的四个层次构建了基于企业生命周期和流程复杂度的流程变革方法选择模型 (见图1) 。

本模型提供了一个简单易行的判断流程变革方法选择的框架。企业可以根据自身所处的生命周期阶段和企业流程的复杂程度判断并选择企业的流程是需要设计、再设计、再造还是维持自然状态。

从模型可以看出, 可以就流程方法选择做如下分类:

再造:处于成熟或再兴阶段且流程复杂度中高或高, 共四种情形。

再设计:处于成长期且流程复杂度为中高或高;处于成熟期或再兴阶段且流程复杂度为中低, 共四种情形。

设计:处于初创期且流程复杂度为中高或高;处于成熟或再兴期且流程复杂度为低;处于成长期且流程复杂度为中低, 共五种情形。

自然:处于初创期且流程复杂度为低或中低;处于成长期且流程复杂度为低, 共三种情形。

以上流程方法选择模型适用于企业, 也适应于单个的流程。

4 结论与启示

如何选择变革方法是企业在实施流程变革时面临的难题之一, 本文认为处于不同企业生命周期和流程复杂度不同的企业需匹配不同的流程变革方法。在回顾企业生命周期理论的基础上界定采用初创、成长、成熟和再兴四阶段模型;按流程复杂度的高低将流程分为低、中低、中高、高共四层次;同时将流程方法按变革幅度依次分为自然的流程、流程设计、流程再设计和流程再造;然后以企业生命周期、流程复杂度、流程变革方法为维度构建流程变革方法选择模型。

本模型提供了一个简单易行的判断流程变革方法选择的框架。企业可以根据自身所处的生命周期阶段和企业流程的复杂程度判断并选择企业的流程是需要设计、再设计、再造还是维持自然状态。

参考文献

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[8]陈启申.供应链管理与企业资源计划[M].北京:企业管理出版社, 2001.

基于流程的组织变革 篇4

学校组织变革“因需而生”

北京市育英学校是一所九年一贯制、十二年学制的学校。全校有4000多名学生，400多位教师。2011年以前，学校实施“以条管理”的多层机构管理方式。2011年，学校做出了新的发展规划，确立了“让十二年一贯制的教育为学生撑起更广阔的发展空间”的办学理念，提出培养“热爱学习、阳光大气、行为规范、关心社稷、勇于担当的国家栋梁”的育人目标，明确了“静心教书、潜心育人；主动学习、持续发展；凝心聚力、共同成长”的办学行为，以及“爱心、耐心、用心、齐心”的教育底色，努力“将育英学校办成学生向往、教师幸福、社会满意的中国名校”。

基于新的发展规划，学校需要构建一个充满积极的组织文化氛围、充满激励创新精神、能够完全实现教师专业发展的平台与机制，因此，原有的多层级管理模式“标准化、固有性、效率低、效益低”的缺憾被完全暴露出来。为了适应课程改革深入发展的需要，学校内部的组织变革成为学校发展的重中之重。

学校组织变革“因校而定”

在学校组织变革过程中，完成组织内部成员的“目标认同与价值认同”是学校管理者的首要任务。基于此，育英学校采取了“以校为本、自我诊断”的组织自我更新策略，通过“解冻—重构—聚焦”来实现学校组织模式的变革。

1.解冻

之一：“人事”解冻。为了缩短培养过程，若干年来，育英学校的聘用标准都是基于“经验”而定，即优先考虑聘用有3-5年甚至更长时间教育教学经验的教师，应届大学毕业生基本不在考虑范围之内。长期以来，这一聘用标准导致了学校教师年龄结构极不合理——中老年教师占全校教师的62.1%。近年来，这部分教师的身体状态、工作状态与工作热情受年龄影响呈下降趋势。2011年，学校痛定思痛，在从全国各地引进特级教师、省级教学能手的同时，录用了10多位大学应届毕业生（研究生），此后每年均以此数量继续开展这项工作。这一新鲜血脉为育英学校的发展注入了新生力量与青春活力，更为学校教师年龄结构的日趋合理化撒下了种子。

之二：“机构”解冻。“机构”解冻是组织变革的核心内容，更是组织变革成功与否的重要保障。2011年，育英学校迈出了组织变革的第一步——成立人力资源服务中心。这一举措是对原有组织机构的解冻，其效果也很快彰显出来：三年来，人力资源服务中心为学校引进特级教师22位，省级以上教学能手、骨干教师12位，毕业于北大、社科院、人大、南开大学、北师大等知名综合院校的博士及硕士41位；组织学校所有学科教师（分35批次）外出到自己心仪的“标杆学校”学习考察；每周一次新教师培训，同时编写出54期教师培训简报；接待山东、山西、广东、天津、湖南等兄弟学校来访2000余人次……一系列的探索在学校教师中间形成了“鲶鱼效应”，教师队伍被激活，工作热情被点燃，教研能力得到绽放。至此，学校组织变革的第一步得到了广大教师的认可与赞同，也成为学校随后进行全方位组织变革的支撑和保障。

2.重构

之一：组织重构。在机构解冻的基础上，学校开始了组织重构，将原有的多层级管理改变成现在的“扁平化-矩阵式”管理，见下图。

“扁平化-矩阵式”管理，由于层级少，信息的传递速度快，从而使得高层能尽快发现信息所反映的问题，并及时采取相应的解决措施；同时，由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性也较小。此外，“扁平化-矩阵式”管理是一种分权管理，在这样的管理体制下，各层级之间的联系相对减少，各学部、中心之间相对独立且具有较大的领导幅度，这就使得领导者对下属不可能控制得过多过死，有利于下属主动性和首创精神的发挥。

之二：制度重构。组织重构是组织变革的核心，制度重构是组织变革的保障。近年来，育英学校不断厘清制度管理要求的价值取向：即以尊重为前提，给教职工在遵循制度要求的过程中留下创造发挥的空间，用制度来引导、激发全体师生员工的工作激情，使其不断迸发出工作智慧。在此基础上，学校制定了《年级主任工作常规》《学科主任工作常规》《和谐年级组（处室）建设标准》《北京市育英学校关于设立“教师教育专家”称号的决定》《关于设立北京市育英学校“‘好好学习’校长奖学金”的决定》《北京市育英学校“担当奖”的评选办法》等规章制度，在全校师生员工中创造了良好的竞争与合作机制。

3.聚焦

聚焦的中心是构建小、初、高一体化学校发展机制。育英学校是九年一贯制、十二年学制学校，基于回归教育本真及整体育人的设计与规划，近年来，学校通过假期封闭研讨等方式，使得广大教师的课程观念不断转变，学校的课程脉络更加清晰；基于“对教学六个基本问题的理解”的课堂诊断研究，众多教师的课堂迸发出教学的智慧；“扁平化-矩阵式”学校管理模式，增强了各部门及各学部的管理意识；2013年着手研制的育英学校12年一贯制英语学科方案、体育学科方案、国学课程方案等，进一步明确了学校办学及课程建设的发展方向。学校申请了全国教育科学规划国家社会科学基金“十二五”课题“小、初、高一体化课程建设与育人模式变革研究”，这一课题将学校之前的探索与实践引向一个新的里程，并聚焦到一个整体。

学校组织变革“因发展而成”

让组织得到更好的发展是组织变革的出发点和归宿。育英学校组织变革的成效体现在教师、学生、学校的共同发展上。

1.教师发展

学校教育的着眼点是学生，但着力点是教师。只有高素质的教师才能培养出高素质的学生。为此，学校采取两大举措促进干部、教师队伍的发展。

第一，让人学会游泳，一定要把他放到游泳池里。这是学校对干部使用与培养的原则之一。为此，学校减少各种会议，促进干部在实践中转变观念，快速成长。目前，学校校务委员、行政干部、学部主任、学科主任、教研组长、备课组长数量占一线教师的二分之一。他们锐意进取、乐于奉献、勇于担当，成为育英学校不断发展的中流砥柱。

第二，让每一位教职工都有权利调动学校的所有资源，参与民主管理。这一措施包含两层意思：一是让有能力的教师到重要的岗位上去发挥更大的作用，二是用换位的心去思考、去工作。三年来，在教材整合、小初高一体化课程建设、校本课程开发中，众多教师脱颖而出，用自己的智慧和汗水凝练出符合育英学校实际的校本教材、课程方案、学生学习指导用书……这些固化的成果诠释了育英学校教师的成长与发展。

2.学生发展

近年来，育英学校集全力为学生创造发展的平台。“京城最美校园”成为学生发现美、欣赏美、创造美的物质空间；西翠国学书院、理化生大学先修实验室、首个中学经济学实验室、20间综合创意教室……为学生人文精神与科技素养的形成提供了栖息地与养料。

3.学校发展

近几年，北京大学、对外经济贸易大学等著名大学纷纷向育英学校伸出橄榄枝，给予自主招生的指标；北京市培养创新拔尖人才的重要项目——翱翔计划里开始有了育英学校学生的身影；在刚刚结束的北京市数学竞赛高一年级初赛中，在高手如云的海淀赛区，育英学校有5位竞赛选手荣获一等奖；2014届高考，在生源一般的情况下，学校创近十五年来的最好成绩。育英学校将继续挖掘校内外的教育资源，在核心教育价值观引领下，坚持教育的本真，坚守“做最有价值的教育”情怀，为中华民族培养更多“关心社稷，勇于担当”的国家栋梁。

基于流程的组织变革 篇5

根据我国企业的特点, 在组织变革条件下员工关系管理措施与对策可考虑面比较多, 但影响最为特殊和关键的还是劳动争议的处理, 在这里主要讨论组织变革过程中所涉及的员工离职面谈、手续办理及员工申诉处理的相关办法。

第一, 注重员工离职面谈及处理技巧。组织变革可能带来组织结构的调整, 相应的也可能存在人员的变动, 企业员工在来自组织变革带来的各方压力之下, 离职就有可能成为一种常有的现象。所以解决好员工离职时的心里问题是顺利展开组织变革的一个重要环节。

员工离职时可能存在各式各样的原因和心态, 人力资源部门应做好员工的心理辅导, 对离职的员工进行面谈, 并办理相应的手续。这既符合国际上的流行做法, 又是一种人本主义的体现。不论是何种原因导致的离职, 都应该尽可能使对方感觉到公司的处理方法是公正合理的, 而且能心甘情愿地离开。这里我们主张学习国际上一些知名企业的作法并结合我国企业实际情况办理离职面谈。国际知名的跨国公司如摩托罗拉公司在员工离职时会进行一次离职面谈, 专门有辞职面试表格来填写他们的辞职档案, 实行程序化管理。着重询问他们为什么离开?如果时间能倒退, 摩托罗拉怎么做才能留住他?如有员工在辞职时由于某些原因而不如实填写, 人力资源部会等他离开后一段时间再问他, 那时候可能他已经没有顾虑了, 会将自己真实的原因讲出来。摩托罗拉不仅不会对辞职的员工有成见, 还用制度欢迎离开后又回来的员工, 规定如果员工离开公司后90天内回来, 以前在公司的工龄还会延续。为了迎接他们回来, 人力资源部还会经常和他们保持联系。通过这些离职面谈的管理措施, 有力保障了摩托罗拉公司人力资源管理的准确性和目的性, 使之人才云集, 发展迅速。我国的传统文化一向就是非常注重人与人之间的一种情感因素。没有理由无法学习国外的企业“尊重人、关心人、发展人以及员工个人的成功就是企业的成功”的理念与一些人性化管理。事实上我们有这种良好的基础, 只是过于注重感性地东西, 而认为员工离职就是对企业以往对他所注入的情感的一种背弃。所以无法认清自己的缺陷和不足, 也无法站在员工的角度上来看待员工离职的问题。当在出现员工离职时, 我们要更多地是放下领导的架子, 以异常诚恳的态度来认识自己的不足, 同时给离职员工更好的待遇, 让他们开心地离开。不论真正的问题出在哪方, 我们所采取的态度也足以使他认识到离开公司是他的损失或重新挽救公司在他心目中的形象, 在企业界树立好的口碑。

第二, 员工申诉处理。组织变革常常因为结构、人事等各方面的变化引起一些员工的不理解, 相应地就会带来一些抱怨, 抱怨是一种非正式表达不满的方式, 如果用正式的方式来表达不满, 就是员工的一种申诉。申诉是依程序公开指控对劳资合同条款的曲解、滥用和践踏行为。其申诉的内容包括对合同的解释问题, 关于合同中未包含事项的争议问题和员工个人的问题。

对员工申诉的处理不能仅把所有事项按法律条文来操作, 认为处理员工申诉的唯一方法就是一切按合同、或法律条文办事。合同控制仅仅是员工申诉后处理问题的表象, 真正良好解决申诉的关键在于看到申诉后潜在的问题, 引起资方注意, 进行进一步的调查和采取一定的纠正办法。

在组织变革的过程中, 对员工申诉的处理应解决好以下几个方面:

第一, 是建立良好的员工申诉渠道。我们可以建立为员工服务的工会组织, 全面地代表多数员工的利益, 进一步为员工提供服务, 同时也可作为员工申诉的各项渠道。如万科集团就为员工设立了职工委员会, 这是代表全体职员利益并为之服务的机构, 其工作宗旨是“维护员工合法权益、倡导健康文体生活, 促进企业顺利运行”。它的基本职能是:参与、沟通、监督。其中它的一项日常工作就是受理职员申诉, 维护职员利益, 收集职员意见, 向公司管理层反映。

第二, 是设立健全的申诉程序。由于组织变革的涉及面非常广, 单靠单一的申诉对象和方式, 可能无法适应要求。一般情况下, 职员的各层管理人员直至集团人力资源部、职工委员会甚至集团总经理或董事长均是员工申诉的对象。申诉方式也可选用面谈和书面两种形式;如书面的形式则必须署名。在申诉程序上我们要尽可能做到按规定的程序处理, 这样也不至于会导致申诉处理上的混乱。首先是选择合适的申诉渠道。当职员认为个人利益受到不应有的侵犯, 或对公司的经营管理措施有不同意见, 或发现有违反公司各项行为时, 可选择适当的申诉渠道向公司申诉:公司鼓励职员逐级反映情况, 或向部门负责人或所在公司总经理申诉;如有不便, 也可通过职委会申诉, 特殊情况无法解决时才向最高集团总经理或董事长申诉。其次是对申诉的落实处理。各级责任人或责任部门在接到职员申诉后, 将在申诉事件涉及的相关当事人中进行调查, 并根据调查结果尽快做出决定将通过局面或电子邮件的形式通报给申诉者、公司总经理及集团人力资源部, 职员如果对处理决定不满意可更高一级经理或部门申诉。最后是监督申诉结果的执行。以工会或人力资源部会同财务部来共同监督申诉处理的执行情况。

摘要：组织变革对员工关系有极大的影响, 因此组织变革必须依据所产生的影响, 相对应地从劳动关系管理、沟通管理等几方面制定出一系列措施与对策, 以进一步提高组织的管理效率。

关键词：组织变革,员工关系管理,劳动关系

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基于流程的组织变革 篇6

一、当前我国图书情报组织的现状

首先, 传统的图书馆情报组织的工作重心都是放在图书的保管和收藏方面, 对于图书的查询、搜索、管理等工作不够重视, 文献的加工也趋于分散, 不利于图书情报工作的合理编排和录入。从整体上来看, 图书情报组织处于一种封闭的组织结构中, 不能够充分实现数据资源的共享。其次, 随着国际互联网技术的进步, 现代图书馆逐渐从纸质图书资源转变到纸质与电子图书共存的状态, 部分图书馆已经形成了完善的网络图书馆, 使得图书馆突破了传统的资料收集、整理、查阅模式, 图书馆的服务模式也应从传统的人工服务转变为自主服务。此外, 互联网环境下, 图书情报组织工作的内容不仅仅停留在为上门的读者服务, 还应更多的关注网上读者, 为用户提供更加科学化、合理化的数字信息服务, 计算机技术在图书情报组织中的应用, 极大的减少了书目编排、分类编号的人工工作量, 从而将部分工作人员从繁琐的工作任务中解脱出来, 转为向读者提供多方面、全方位的图书信息服务。最后, 大量信息的交替更新使社会的结构呈现出多种多样、纷繁复杂的网络化状态, 所以图书情报组织必须适应这种信息生产的方式, 并在业务工作上改变原有的封闭体系, 充分发挥网络优势, 加强知识流动, 促进图书情报组织内部与外部的联系, 以此进一步增强图书馆在知识经济下的竞争能力和应变能力。

二、图书情报组变革的趋势

信息资源网络中承载着大量的信息服务机构和信息用户, 在互联网信息技术应用的基础上, 图书情报组织也以在最短时间内获取最新的信息, 并实现信息的快速传送。简言之, 图书情报服务的更新发展就是在互联网环境下实现图书情报组织变革的重要举措之一, 因此, 图书情报组织变革在互联网的支持下也逐渐趋向于专业化、动态化、集成化方向发展。

1、图书情报组织的服务趋于专业化

在当前社会分工越来越明确、工作内容越来越专业化的前提下, 信息技术的发展在一定程度上推动了信息的广泛传播和资源共享, 但是信息资源还处于杂乱无章、分类不明的状态, 缺乏专业化管理。面对信息分类无序的情况, 图书情报组织服务者必须努力克服这一现象, 并严格要求所搜集的图书信息真实有效, 使图书信息分类更加专业化。因此, 图书信息的分类将越来越倾向于专业化, 图书情报组织工作者也应不断提高自身的专业水平, 实现图书管理信息的专业性分类与科学化管理。

2、图书情报组织的服务趋于动态化

随着互联网技术的不断更新发展, 图书管理信息的更新速度也逐渐加快, 而信息的利用价值不仅仅在于信息内容的准确性, 还取决于信息的时效性。信息只有在及时、准确的被传送到使用者手中, 才能使信息及时发挥作用, 因此为了避免信息的复杂化, 图书情报组织管理服务人员应确保信息服务具有一定的动态性, 及时删除已经僵化的图书信息, 并及时更新最新的图书信息, 以便为读者提供全面的、动态的信息服务。

3、图书情报组织的服务趋于集成化

图书情报组织所包含的内容丰富多样, 其中的专业领域也不尽其数, 专业化是度图书馆某一领域的专业信息而言, 而图书馆的整个信息系统就可以采用集成化模式进行概括。集成化在在一定程度上也就代表着信息的全面化, 因此, 一个完善的图书情报组织就应具备各个学科各个领域的丰富化信息。信息集成化对图书情报组织的要求也更加广泛、全面, 需要图书信息管理人员特别注重对信息服务的集成化变革。

在网络环境下, 图书情报组织的发展也发生了变化, 其服务水平必须不断提高, 适应专业化的要求, 适应动态化的要求, 适应集成化的要求。传统的管理方法已经不能满足新环境下图书情报组织的管理要求。网络环境下, 图书情报组织面临许多新的挑战, 其发展受到许多因素的制约。图书情报组织在网络环境下的变革不仅仅是一种增添式的改变, 而是围绕用户需求进行的全面改革, 体现了一种全新的深层次的思考, 因此, 图书情报组织应该为用户提供更周到的管理服务。

三、互联网环境下图书情报组织的变革

1、变革信息资源组织模式, 实现特色资源建设和网络共享

信息资源组织是图书情报组织工作的核心。在以往的文献资源组织中, 实体资源管理被摆在第一的位置, 实体资源主要包括磁盘、期刊、图书等。编目主要以实体资源的描述为主, 同时在组织和编排各种资料的时候坚持一致性原则, 把目录和描述的资源放在一起。网络环境下, 传统的信息资源组织模式已经不能适应用户需求的扩展, 已经不能适应信息资源的迅速增长。以往文献本身和文献书目资料同处一地, 这样的文献信息的存取是比较简单的, 同时这样是不利于对文献的管理。网路环境下, 书目资料和文献不放在一起, 用户如果不能及时知道文献的存放位置和存取方法, 那么对他们来说获取他们想要的文献资料是非常不易的。针对这样的不断实际问题, 我们必须对现代网络条件和现代技术进行充分利用, 转变信息资源组织模式, 这样才能把问题解决。转变信息资源组织模式, 必须从以下几方着手。一是加强虚拟馆藏建设。现在条件下, 图书馆藏不再局限于印刷品、试听资料等, 电子信息资源也成为图书馆馆藏的重要组成部分。因此要加强虚拟馆藏建设, 与实体馆藏相结合, 满足用户的多样化需求。二是实现以信息资源网络为依托的联合编目与管理。利用互联网建立科学合理化的的编目系统, 并制定统一的编目、排序和管理标准, 方便用户在网上进行书目查询和资源共享。三是实现特色资源建设和网络共享。图书为了吸引更多的用户, 必须收集用户的需求信息, 包括现在的和将来的, 并把这些信息保存到本馆内。这对任何图书情报组织都是一个巨大挑战, 因为它们无法承受购置资料的巨额费用。而进行特色资源建设和网络共享, 各图书情报组织可以共享各自的特色资源, 满足用户的多样化需求。

2、转变图书情报组织管理机制, 满足用户需求

全社会都加快网络化建设。图书情报组织也要网络, 这是大势所趋。要想图书情报组织的网络化发展, 必须基于网络转变其管理机制。在管理机制上, 要加快网络化步伐。在网络环境下, 转变管理机制应该从以下几方面着手。一是优化图书情报网络的组织结构。图书情报组织在不断的发展过程中已经形成了一个相对完善的组织系统, 具备了一定的整体优势。转变管理机制的时候要利用好这一优势。我国图书情报组织系统不仅包括高等院校图书馆, 也包括科研院所的图书馆, 此外还包括各地的公共图书馆等, 从而构成了我国的知识信息服务社会网络。虽然我国图书情报组织已成系统, 但其网络发展非常不平衡。各地的网络建设也明显落后于现实的信息网络发展需要。因此必须进行图书情报网络的组织优化。二是协调图书情报组织与互联网科技的关系。图书情报网络是社会信息网络中重要的组成部分, 在知识信息网络中, 它也是重要的主体。在这样的大网络环境下看, 立足于信息共享和深层开发, 是图书情报组织必须要做的。由于目前各系统的网络协调不够, 影响了各图书情报组织自身的发展。这时候要利用好信息科学技术, 协调好图书情报组织网络与科技的关系。三是强化文献信息资源建设。在网络环境下, 要想实现网络资源的优化配置, 图书情报组织必须强化文献资源建设。文献信息资源实行电子化后, 并不意味着传统文献资源不重要了, 它依然有不可替代的作用, 图书情报组织依然要重视传统文献资源收藏建设。一方面没必要把所有的印刷文献转化成电子文献, 另一方面用户利用网络掌握书目的信息越来越多, 这就要求传统文献馆藏要不断丰富, 以满足用户的需求。

3、创新图书情报拓展组织, 提高图书情报组织服务水平

网络环境的发展, 促进了信息传递速度的加快, 社会从而进入高速高效率时代, 信息资源也越来越丰富。不管是服务客户还是信息服务机构, 它们都要以信息资源网为载体。同时大量的信息资源在信息资源网上分布着。利用互联网不仅可以获取想要的信息, 也可以把信息传递出去, 此外还可以为别人提供各种信息服务。我们的社会在网络的帮助下快速的发展着, 网络也在人们的工作中得到广泛的应用。一些工作对网络的依赖性很高, 离开了网络, 工作将根本无法展开。在网络环境下, 图书情报组织提供的服务要能够不断拓展, 这也是进行组织变革的重要要求, 因此要进行图书情报拓展中的组织创新, 可以从以下几方面着手。一是馆藏的一部分作为图书情报组织的虚拟馆藏。把从网络上收集的信息资源储存在这里。网络信息不管是从信息量上, 还是从传播速度上, 网络信息都是非常重要的信息资源, 图书馆情报组织要能够利用好网络信息, 把其纳入自己的信息资源中, 丰富自己的信息资源, 能够为用户提供更好的资料信息服务, 这也是组织创新不可缺少的。二是图书情报组织拥有图书馆馆藏的部分信息资源, 主要以网络载体的形式存在, 在网络环境下, 图书情报组织的发展要顺应时代潮流, 其载体要朝着多样化发展, 其资源要朝着丰富化发展, 其信息要朝着多元化发展。网络技术图书情报组织管理提供了许多便利, 我们要利用好它提供的帮助, 合理分配好各种资源。根据调阅的方便, 根据存储的方便, 可以把馆藏分为不同的部分, 注意把用户的实际需求转化成现实的信息资源, 使图书情报组织的服务水平得到大大的提高, 为图书情报组织的变革工作打下良好的基础。

四、结束语

综上所述, 互联网技术的普遍应用已经成为了一种社会前进的发展趋势, 互联网环境下的图书情报组织变革不仅需要从管理机制上进行转变, 还必须结合网络环境下的各种条件限制, 进行全方位、多层次的变革。首先, 在互联网的发展背景下, 必须不断优化网络图书情报组织组织结构, 并且结合读者的实际需求, 适当改变图书情报组织的固有形式和内容;其次, 积极协调图书情报组织中经济网络与图书管理的关系, 确保网络环境下的情报组织变革顺利通过敏感变革期。在今后的图书情报组织工作中, 我们应正确看待互联网在社会发展中的“双刃剑”作用, 着重把握网络环境的积极作用, 并适当控制消极影响, 促进图书情报组织工作向着健康、全面、高效的方向发展。

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[3]唐虹.知识服务环境下高校图书馆的组织结构变革[J].大学图书情报学刊, 2012, 30 (4) :13-16.

[4]王晓文.社会网络环境下高校图书馆信息服务新趋势研究——基于高校图书馆用户信息行为变化的视角[J].大学图书情报学刊, 2013, 31 (5) :23-25, 96.

[5]刘磊, 高海燕, 何琳, 等.社会网络环境下用户参与的图书馆数字资源组织与整合的模式研究[J].图书情报知识, 2014, (2) :60-71.

基于流程的组织变革 篇7

关键词：物联网,快递,服务,流程

1问题的提出

快递业作为服务产业的重要组成部分,在当前完成产业升级和产业转移、提升和优化产业结构的过程中具有重要作用,其引领产业升级能力和国际竞争力等方面的战略地位已在国家的“十二五”发展规划中更加清晰化。显而易见,快递服务已日益渗透到社会的各个方面,在经济发展方式转变和人民生活质量提高的过程中扮演着越来越重要的角色。但是,与此同时,其发展却面临着信息化技术应用水平偏低、资源整合不足、服务标准与配套政策不完善、服务链环节与社会服务体系的系统协作性较差等问题。例如,在快递需求高峰时期,经常会产生“爆仓”现象,大量的快件积压在路途或仓库中无法投递,运送时间大大超出标准的投递时间。这些问题严重地影响了快递业服务品质,与快递市场快速扩张以及需求个性化发展趋势相悖。究其问题根源,当前快递服务的信息处理速度、业务流程准确性不够高,其流程的有效性直接影响着其效率的高低。因此,如何改善和优化快递服务流程,消除内部环节的重复、无效劳动,以较小的成本实现高效的业绩,寻求快递服务品质有效提升的创新途径已是其产业发展的核心问题。

当前,“物联网”的概念被广泛认为是在计算机革命、互联网革命之后又一场具有跨时代意义的信息产业领域的革命,它的产生将极大颠覆我们现存的关于实物识别、传递的概念,成为今天炙手可热的热门词汇。严格来说,物联网(IOI,InternetofThings)的概念可以被表述为在全世界普遍认可的统一的识别体系内,通过网络数据的交换,在当前采用商品电子编码技术和RFID技术,赋予每一个商品独一无二的电子编码,从而构成覆盖所有商品的电子编码网络体系[1]。物联网的用途已经从单纯的商品识别、仓储、运输、配送发展到今天涵盖食品追溯、情报汇总、水情监测、环境监测、交通管理以及公共事业管理等众多方面[2],“物联网”正在被专家及各行业所关注,吸引越来越多相关人士的探讨与研究。研究主题主要集中在物联网的发展和国际竞争力模型的构建两个方面,其中,也有学者认为追根溯源,从本质上讲,物联网的最基本用途也是广泛被接受的仍然是在物流业[3],而且它也是发展“绿色物流”和“低碳经济”的有效途径[4]。

总体上,目前的相关研究主要着重从宏观层面对物联网的作用和发展前景进行理论探讨,以战略的角度对其在行业中的发展进行总体构架及政策建议。而本文将具体从产业这个中观层面,以技术应用和业务流程管理的科技创新角度,结合物联网技术的智能特点及国内外物联网技术的发展应用理论及实例,对其在快递服务流程中的优化应用展开探讨。

2本文的研究基础

2.1“物联网”概念的兴起及其发展

物联网的构想自1995年比尔·盖茨在《未来之路》一书中提出后,至今己经发展了16年,随着射频识别技术、互联网技术、B2B、M2M、B2C、移动互联等手段迅速普及,人们采用这些手段构建24小时全世界商品和货物监控和管理体系的梦想已经实现。对此,2005年的国际电信联盟年度报告就曾经给出了关于物联网系统的精彩描述:在虚拟网络的世界里,人们只需要采用射频识别技术、生物纳米技术和传感器技术,利用短距离的可移动发送和接受设备,就可以随心所欲地实现所有商品的识别、交换,实现24小时任何地区之间的人与人之间、人与物之间、物与物之间的无障碍沟通、链接。当前,全球经济缓慢复苏,各国都将刺激经济发展重点放在第三产业上,而借助互联网的物联网技术即期发展毫无疑问充当了振兴经济的重要产业,列为各国发展经济的重要战略领域。而我国也将物联网纳入“十二五”的专题规划,计划在未来五年内形成完整的产业链。

2.2“物联网”的本质及其技术应用的研究

目前,从总体来看,全球物联网还是停留在概念和研发的起步阶段,有关物联网的权威、完整而精确定义还有待统一[5],其技术的一些重大共性问题(如架构,标识编码,安全以及标准等)也未得到解决[6],但是物联网的概念也随着互联网技术的进步、移动互联的普及以及其他相关学科的发展正在发生深刻变化。由于不同领域的研究者对物联网的思考起点各异,对物联网的描述也有着不同的侧重,归纳起来主要可以有以下几种具有典型意义的定义:

第一种:物联网是一个24小时全球有形商品和无形商品的信息动态汇集系统,它以一种标准的、被广泛接受的“语言”形式通过预先设定的编码语言来识别和传递相关物品信息,实现全球范围的快速物品配置,是以互联网为基础的全球网络[7]。

第二种:物联网是一种基于虚拟网络上的具有物品识别能力的信息技术,这种技术能力可以将虚拟网络上的信息与现实社会和真实环境进行智能化匹配,实现物品的自我运行[8]。

第三种:物联网技术是互联网发展到一定程度的必然延伸,是在已有的用户协议基础之上,将不同物品标识化,然后通过自动识别来管理物品的发送、保存和分配的一种信息感应和传送系统[9]。

国内学者孙其博对这三种定义进行了总结,他认为总体来说物联网技术存在两种不同层面的定义。从狭义上讲,物联网就是不同物品在采用了独特编码技术之后在不同区域内的转移,是物品的空间移动技术;而广义上的物联网则在这个基础之上还包含更广泛的数据交换、智能识别以及人与物之间的主动信息沟通和互换,是一种更高意义上的新境界。基于这种界定,有关物联网的特征基本可以表述如下:在互联网基础上,采用二维码技术、FRID技术、传感器收发技术等物品信息识别手段,感应和采集物品信息,通过网络中介进行海量信息交换和处理,帮助人们进行快速决策的信息管理系统。它的核心仍然是专注于人与物和物与物的信息交流。[10]

物联网的基本特征及核心在学者们的理论描述中变得更加清晰化:其基本特征可概括为全面感知、可靠传送和智能处理。即利用射频识别、二维码、传感器等感知、捕获、测量技术对物体可以随时随地进行信息采集和获取;通过将物体接入信息网络,依托各种通信网络,随时随地进行可靠的信息交互和共享;利用各种智能计算技术,对海量的感知数据和信息进行分析并处理,实现智能化的决策和控制。从通信过程和对象来看,物联网的核心就是物与物以及人与物之间的信息交互。[10]

物联网技术具有的创新性强、产业链条长、辐射面广、带动力强的基本特点,使得它成为不同于其他新一代信息技术的独特新兴技术产业领域[11]。因而其在包括城市管理、排放监控、公共事业、安防监控、医疗保健,甚至军事管理、航天科技等多行业多领域具有广泛应用,可以说涵盖了我们身边的工业、环境和社会各个领域[12]。经检索,目前的大量文献表明,专家学者主要在铁路、交通、电信电力、治安、石化、卫生医疗、城市管理等领域开始研究物联网应用的体系结构和系统模型,提出了“车联网”、“数字城市”“智能电网”、“智能交通”等多种概念。

值得注意的是,从全球范围来看,物联网应用研究的总体状况目前还处于试验阶段,而在国内,在应用需求和政府大力支持的相互推动下,物联网在很多应用领域正进入规划和论证阶段,其产业的应用发展仍处于摸索期,尚未形成完整的产业技术体系,未来物联网将由片段性的项目应用,走向行业的整体应用[13]。

2.3快递服务流程优化的研究

国内快递业务流程的相关研究主要集中于中国邮政,对其他快递业的研究比较少。2009年以前的研究主要是结合流程再造(或重组)方式进行优化研究,并未涉及服务品质的评价。具有代表性的研究成果有:在总结过去邮政物流流程管理中的不足之处以后,如何实现构建“精益物流”的总体理念以及相应的改进措施[14];用BPEL技术标准,设计了基于BPEL的邮政的业务流程集成方案[15];采用比较、静态、动态分析相结合的方式,用信息技术对邮政进行了流程再造[16];在充分讨论射频识别技术和二维码技术优势的前提先,考虑包裹邮递对相关技术的要求,设计了基于RFID技术的快递公司包裹处理系统[17];借用IDEF图、EPC图、业务流程图、数据流等流程描述方法对传统仓储流程进行了业务流程重组设计[18]。

2009年以后的研究中,学者们开始结合预警及复杂网络技术对快递服务流程提出优化设计,并且开始注重其对服务品质及绩效的影响研究:北京交通大学的张申结合流程评估与优化方法建立了操作流程综合评价指标体系,对国内某家快递企业的收件流程、仓储发件流程、仓储到件流程、派件流程等优化前后的总体流程进行了分析评估。同时,针对快递企业易出现的干线车异常、货量突增异常、分拨中心紧急件配送和其他外部因素异常等情形提出了应对措施。研究中主要结合了ARMA模型、AHP方法和LINGO工具。[19]于焕英以顺丰公司为例先采用PETRI理论建立配送流程模型,再采用关联矩阵手段检验模型的可靠性和动态特征,之后再找出影响模型整体效率的关键子网变量,定量分析个子网之间以及子网与总体模型之间的关联,最后优化整体的配送流程并提出改进措施[20]。

翟运开提出了关于物流服务流程改进的三点优化建议,第一业务过程优化;第二服务流程优化;第三整体优化,三点优化建议是在对快递和物流业调研分析的基础上提出的[21];天津大学的殷青伟等人,在阐述民营快递企业提升服务质量的必要性的基础上,从人力资源管理的视角探讨行业服务质量提升的问题,提出改变服务理念,提升服务质量的人力资源管理创新对策[22]。

2010年,北京邮电大学的李杰首次以物联网技术在快递业的应用为研究基础,结合国内外快递发展理论和政策方法,对我国发展“智能快递”进行了政治和经济学分析,同时也对发展中存在的问题指出了具体原因,并提出了政策性建议[23]。

2011年,上海对外贸易学院的龙江和何伊麒通过分析制约快递业服务品质提升的主要因素,提出快递业服务品质提升的物联网技术应用路径的构想,主要是从政策层面提出了相关建议[24]。

综合上述研究成果可以看出,对快递服务流程的研究是伴随着其业务拓展以及信息技术的不断现代化而展开的,而结合物联网技术对快递服务的研究尚处于总体构想与建议层面,基于新技术思想下的服务流程优化设计研究有待进一步展开和深化,这为本课题的研究提供了很大的探索空间。

3我国快递件处理流程现状及存在的问题

无论是国际快递巨头、中国邮政还是顺丰等民营公司,其快递服务流程都具有相似性,在整个流程上也存在同样需要解决的问题。

3.1我国快递件处理流程现状

我国现行快递服务的流程主要分为揽收、分拣、运输和派送四大环节,其中,视快递的寄件人与收件人的远近,分拣和运输这两个环节会有多次重复,如图1所示。

在给据快递件处理流程中,各环节的主要操作过程如下:

1)收寄。1客户在信封(详情单)上填写收寄信息。2营业员称重、收取资费后,在挂号信、挂号印刷品上粘贴128条码 (EMS、包裹类详 情单上已 有条码)。3营业员将收寄信息录入电子化支局系统,通过扫描枪扫描邮件条码入系统与收寄信息关联。4营业终了时,营业员将邮件按 挂号信、挂号印刷品、EMS、快递包裹、普通包裹分别逐件扫描邮件条码,在电子化支局系统封发总包、打印总包袋牌。

2)运输。1装车———营业员(转运接发员)与邮车司机通过逐袋扫描总包袋牌条码或点总数交接总包。2卸车———投递员(转运接发员)与邮车司机通过逐袋扫描总包袋牌条码或点总数交接总包。

3)分拣封发。1分拣员与转运接发员点总数交接总包。2开拆总包———分拣员扫描总包袋牌条码,通过网运信息系统(速递站点系统)逐件扫描邮件条码进行勾核。3机器分拣1———在信函分拣机、扁平件分拣机,供件员将邮件顺头顺面、整理整齐后送入机器,分拣机扫描邮件条码、获取收寄信息后自动分拣入格;在包裹分拣机,供件员用扫描枪扫描邮件条码后将邮件送入机器,分拣机根据邮件位置和邮件收寄信息自动分拣入格。4人工分拣———分拣员根据邮件上的寄达地址人工判断格口后入格。5封发总包———分拣员将邮件按挂号信、挂号印刷 品、EMS、快递包裹、普通包裹分别逐件扫描邮件条码,在网运信息系统(速递站点系统)封发总包、打印总包袋牌。

4)投递。1投递员根据邮件上的寄达地址人工判断段道格口后入格,排序后出班投递。属窗投邮件转营业网点进入窗投流程。2投递员将邮件送交客户,客户签收后,投递员收回详情单签收联或邮件签收单。3投递员归班后,根据详情单签收联或邮件签收单在投递信息系统上人工录入妥投信息或试投信息。

3.2存在的问题

1)多次扫描勾核。为了保证快递的安全和跟踪轨迹,必须要在揽收、分拣、运输和派送环节多次人工逐件扫描快递条码、总包条码,造成重复劳动。

2)人工效率低。根据中国邮政内部标准,由于扫描条码的需要,同样分拣深度下非快递的人工单位时间分拣量是快递的5倍,意味着的相同业务量的情况下,快递的人工处理要多占用4倍的劳动力工时。

3)条码标签不能重复使用。详情单上的条码使用后都要丢弃、无法重复使用。

4)不规范快递降低生产效率。根据日常生产统计,在影响快递上机分拣效率的因素中,封装不标准占5%、快递破损皱褶占15%,该部分快递只能转人工分拣,处理效率低的同时占用过多人力资源;部分包裹由于封装采用了编织袋等外表面光滑的容器,造成详情单脱落情况频发打断正常生产流程,严重影响了邮件的处理效率。

综上可以看出,如何消除内部环节的重复和无效劳动,以较小的成本实现高效率是流程优化的设计重点。

4快递件处理流的变革与优化设计———以广东为例

根据前文所述,物联网技术是在互联网基础上,综合运用二维码 技术、RFID技术、感应收 取技术、GPS技术和条码扫描技术,通过之前的协议规定,将商品的信息进行综合汇总,实现商品的识别、定位、传递和管理的网络技术手段。在实际应用中,RFID、传感器、智能技术以及纳米技术是物联网的4个关键性的应用技术,另外网络和通信技术也是其应用的前提条件,这些特点都表明它可以释放人工作业,这对于给据邮件处理流程有着现实的应用基础,据此,应用“物联网”技术对其从业务及技术方面进行改革与优化是可行的。

4.1业务层的变革与优化

首先,要制作带RFID标签的信封套和包裹带,以满足“物联网”技术应用的硬件条件,具体要求:

1)按照现有信封标准制作RFID标签信封套,同时应符合以下要求:1信封套能装入一种或多种标准信封,能够适应机器分拣;2信封套内嵌RFID标签,标签内数据能设置“使用”、“空闲”两种状态;3选择耐用材料制作信封套,可重复使用。

2)按照现有通行包裹尺寸制作RFID标签包裹带,同时应符合以下要求:1包裹带能捆扎一种或多种尺寸包裹;2包裹带信封套内嵌RFID标签,标签内数据能设置“使用”、“空闲”两种状态;3选择耐用材料制作包裹带,可重复使用。

其次,在给据快递件的业务操作处理方面,流程要作出相应的改进,具体表现在:

1)收寄环节。1客户在信封(详情单)上填写收寄信息;2营业员称重、收取资费后,给挂信、挂刷加信封套,给包裹加包裹带,并设置RFID标签状态为“使用”;3营业员将收寄信息录入电子化支局系统,通过扫描枪扫描邮件RFID标签条码入系统与收寄信息进行关联;4营业终了时,营业员对给据快递件按格口装入邮袋、信盒等容器,直接捆扎、封口,取消电子化支局系统上的总包封发和打印袋牌、拴挂袋牌工作。

2)运输环节。1装车———营业员(转运接发员)与邮车司机对接收的给据邮件总包不再用扫描袋牌和点数交接,而是由RFID阅读器自动扫描邮件信息并发送信息;2卸车———投递员(转运接发员)与邮车司机对接收的给据邮件总包不再用扫描袋牌和点数交接,而是由RFID阅读器自动扫描邮件信息与网上信息对碰勾核。

3)分拣封发环节。1分拣员与转运接发员取消点总数交接总包,由RFID阅读器自动扫描邮件信息与网上信息对碰勾核;2开拆总包———分拣员取消勾核总包内散件,而是直接将散件取出进入分拣工作;3机器分拣———供件员在信函分拣机、扁平件分拣机处,取消将邮件顺头顺面的操作,直接整理整齐后送入机器,由分拣机的RFID阅读器自 动扫描邮 件信息、获取收寄信息后自动分拣入格;在包裹分拣机,取消供件员用扫描枪扫描邮件条码的操作,而是直接将邮件送入机器,由分拣机的RFID阅读器自动扫描邮件信息、确定邮件 位置后自 动分拣入 格;4人工分拣———由RFID阅读器自动扫描邮件信息,分拣员根据系统提示信息入格;5封发总包———分拣员对给据邮件按格口装入邮袋、信盒等容器,直接捆扎、封口,取消电子化支局系统上的总包封发和打印袋牌、拴挂袋牌工作。

4)投递环节。1RFID阅读器自动扫描邮件信息,投递员根据系统提示段道信息入格,排序后出班投递。属窗投邮件转营业网点进入窗投流程;2投递员将邮件送交客户,客户签收后,投递员取下RFID标签信封套 (包裹带),设置RFID标签状态 为“空闲”;3投递员归班后,RFID阅读器自动扫描邮件信息,若RFID标签状态为“空闲”则妥投、否则为试投,取消人工信息录入;4RFID标签状态为“空闲”的信封套和包裹带直接由投递部门转营业部门重复使用。

通过采取上述改进优化措施可以看出,采用了信封套后,可以最大限度的减少因信封质量、规格不达标而影响信函分拣机、扁平件分拣机上机分拣率等问题,而且也回避了包裹分拣机条码扫描器对包裹摆放位置要求高的问题,进而可以取消包裹分拣机供包时人工扫描128条码,而是由RFID阅读器直接扫描邮件信息、包裹分拣机根据邮件收寄信息自动入格;这些措施从另一方面也提供了系统辅助人工分拣操作,在人工分拣台席,由RFID阅读器直接扫描邮件信息并提示格口信息、人工入格,实现人工分拣工作的“傻瓜化”。

4.2技术层的变革与优化

应用“物联网”技术对快递服务流程进行优化,在技术层方面主要是对相应的设备和系统等硬件条件进行应用、改造。具体包括:

1)射频标签的使用。目前对于商品的物流服务管理主要有三 类超高频 手段,其主要特 点如表1所示。

资料来源:中国邮政集团公司上海研究院与国内相关部门在2013年合作的“非给据邮件全程时限跟踪试验系统”的科技项目。

根据现有资料显示,目前在发达国家,物流传递主要采用丹麦的“433MHz/125KHz半有源RFID监测门装置”(由Lyngsoe公司开发,如图2所示),当这种编码被机器识别后,射频读卡器将发出125KHz的信号来激活信号收发器,将标签商品特有的ID码发送到读卡器,当标签编码离开读卡器识别区后,信号收发器停止工作,重新处于休眠状态。该设备性能高,价格也昂贵。

目前我国的一级和二级邮区工作作业面相对比较宽敞,例如广州地区的邮区进口作业平台有20个大门通道,出口作业平台也有15个大门通道,而国际上通用的两种监测门装置———“半有源RFID技术”或者“无源RFID技术”的监测范围只有3~8米左右,如果我们采用这两种装置对邮件整体处理进行监控,就要求现有的大门和通道必须全部安装监测系统,所需装置 数量多,投资庞大,并且,对于无源RFID装置,可能还存在在繁忙的大门和通道两侧无法安装合适的天线。还有一个问题就是我国邮件作业的方式很多,例如,广东佛山处理中心,进口函件总包,有时不进入储存场地,留在装卸平台的大门之外,如果设计采用“监测门装置”,就有可能无法监测到测试标签是否到达。有相关课题项目组曾邀请国内、国外RFID技术集成商前往广州作业现场进行其设备性能测试,效果不尽人意。

因此,根据业务需求和实际的作业环境,使用远距离有源2.45GHzRFID定向自动监测装置(如下图3,类似于目前广泛使用的无线路由器)是可行的,该装置功率小、传输远,安装方便,只需要请各部门的电工,类似安装电风扇的要求,在装卸平台的进出口区域简单地安装这种远距离定向自动监测装置,就能够控制多达10个左右的 大门,跟踪监测 “潜伏”的RFID标签的进 出状况。它 与国际上 高性能的“433MHz/125KHz半有源RFID”单门监测 装置比较,其对多门的“有效阅读率”同样可达UPU全球监测系统要求的95%以上(目前该设备在实验室测试达99%以上)。这为快递件质量自动监测提供了一种高性能低成本的保证。

考虑到不同技术RFID标签的阅读器不同,从综合利用的角度出发,本文建议应对所有营业网点和投递部按照相应标准完成RFID阅读器的安装和建设,并继续采用该技术标准的RFID标签及阅读器,以减少重复投资。

2)信息系统改造。由于处理流程的变化,相应的生产系统也需要进行部分功能的调整,主要体现在以下几方面:

电子化支局系统:1取消总包封发的功能;2增加装车批量扫描邮件、按邮路发送邮件信息的功能;

网运信息系统:1取消总包开拆、封发的功能;2增加装车RFID阅读器批量扫描邮件、按邮路发送邮件信息的功能;3增加卸车RFID阅读器批量扫描邮件、按邮路勾核邮件信息的功能;4增加转运、分拣环节交接RFID阅读器批量 扫描邮件、自 动勾核的 功能;5增加人工分拣区,RFID阅读器扫描邮件、系统提示入格信息的功能;

投递信息系统:1增加卸车RFID阅读器批量扫描邮件、按邮路勾核邮件信息的功能;2取消总包开拆、封发的功能;3增加人工分拣区,RFID阅读器扫描邮件、系统提示入格信息的功能;4增加投递归班,RFID阅读器自 动批量扫 描邮件、判断 邮件妥投 状况、并上传信息系统的功能。

3)分拣机改造。在设备功用方面,信函分拣机、扁平件分拣机、包裹分拣机需要将扫描邮件条码获取邮件信息的功能改为RFID阅读器扫描邮件获取邮件信息的功能。同时,需要调整格口封发的功能,取消总包封发、改为批量信息上传。

5结束语

基于流程的组织变革 篇8

光伏企业高水平研发机构具有高投入、高创新性、高关联性等特点, 其对于提升光伏企业自主创新能力, 支撑光伏产业升级转型的带动作用是不言而喻的。

近年来, 在国家、省、市支持企业研发机构建设政策的推动下, 江苏光伏企业纷纷组建研发机构。大量企业研发机构的设立, 促进了江苏光伏企业自主创新能力的提升。但同时也需看到, 多数企业研发机构创新能力薄弱, 难以满足光伏企业技术创新需要。特别是高水平研发机构所占比重较低, 不能发挥对光伏产业转型升级的带动作用。

现阶段, 如何建设一批高水平光伏企业研发机构, 带动江苏光伏产业实现从全球价值链中、低端向高端的升级, 是一个亟待解决的重要问题。

当前, 光伏产业组织变革的趋势, 为加快建设高水平光伏企业研发机构提供了一条新路径。本文从光伏产业组织变革的角度研究高水平光伏企业研发机构的建设问题, 提出应结合光伏产业组织变革新趋势的特点, 促进高水平光伏企业研发机构发展的若干建议。

1 光伏产业研发机构建设问题的研究现状

国内研究者关于光伏产业研发机构问题的研究, 主要从创新系统、创新价值链、产学研、纵向研发合作、技术联盟等角度展开。

戚汝庆 (2012) 指出, 光伏产业链上的企业、相关研发机构、大学、政府部门、中介组织和风险投资者、网络、制度等, 共同构成了中国光伏产业创新系统, 光伏市场开发、各级政府部门的研发计划扶持、产学研合作、国际技术转移是影响中国光伏产业创新的明显因素。刘志 (2012) 从区域创新系统的角度研究了扬州光伏产业发展状况。认为区域创新系统和扬州光伏产业集群之间是相互促进的关系, 区域创新系统结合扬州区域经济的特点和需求, 成为促进扬州光伏产业发展的基础性网络型系统平台。

陈瑜, 谢富纪 (2013) 从创新价值链的角度, 分析了中国光伏产业的知识创新、技术创新、创新应用和创新集群4个方面内容, 探讨了光伏产业技术发展趋势。杨燕, 朱梦冰, 俞强 (2013) 指出, 通过产学研合作, 进行光伏科学与工程协同创新, 是推进光伏产业技术进步的有力手段。

刘霞飞 (2013) 认为众多光伏企业迫于当前危机引发的研发市场和产品市场的双重压力, 开始进行纵向研发合作。纵向研发合作有助于企业有效降低交易风险, 提高创新效率, 并获取稳定利润。

郝志新 (2014) 构建了技术联盟创新力的影响因素模型, 以辽宁光伏联盟为例, 强调技术联盟对光伏产业创新能力的影响。王德生 (2014) 指出, 产业技术创新联盟是德国政府非常重视的产业技术创新组织形式之一, 特别是光伏技术创新联盟, 做出了一定的贡献。

从现有的文献来看, 对光伏产业研发机构展开的研究并不多, 总体看来研究还不够深入和系统。特别是从产业组织角度结合光伏产业组织变革趋势, 对光伏企业研发机构进行的研究则更为少见。

2 江苏光伏产业组织的变革

光伏产业是江苏为数不多的、具有国际先进水平、能够同步参与国际市场竞争的战略性新兴产业。2010年, 江苏省光伏产业实现产值1988亿元, 全省硅电池产量约占全国55%、世界产量的30%左右。无锡尚德公司、常州天合光能公司、苏州阿特斯公司、南通林洋新能源公司、常州亿晶公司、南京中电公司位列世界光伏企业前20强。较大的产业规模, 相对完整的产业链, 使得江苏光伏产业已成为世界光伏产品主要生产基地。

2007年欧美金融危机的爆发、部分国家新能源政策性补贴下调、贸易纠纷等因素, 使得高度依赖出口的江苏光伏产业陷入困境。低迷的光伏市场需求, 使得光伏产业组织也随之发生变化。

为进一步降低硅电池组件成本和风险, 江苏大型光伏企业纷纷向产业链上下游拓展, 整合硅料、硅片、硅电池片、硅电池组件、光伏发电应用系统等环节, 从而形成垂直一体化组织。目前, 常州天合光能公司、苏州阿特斯公司、南通林洋新能源公司、南京中电公司、常州顺风光电公司等大型光伏企业均已基本完成了垂直一体化整合, 有效降低了产业链各个环节的生产成本。

分布在光伏产业链的硅片、硅电池片、电池组件环节的众多中小光伏企业, 由于企业规模小、市场绩效差, 已无力与实施垂直一体化整合策略的大型光伏企业相竞争。

但是, 垂直一体化产业组织模式并不适用于光伏产业链的市场应用环节。由于大型光伏企业只善于提供大规模、品种单一的电池产品及应用系统, 而无法有效满足分布式光伏发电系统引发的复杂多样化的市场需求。因此, 中小光伏企业适合在光伏产业链市场应用环节从事专业化、差异化的业务。

光伏发电市场需求的多样化, 使光伏发电系统也出现模块化、网络化生产分工趋势, 中小光伏企业需专注于提供差异化产品和服务, 通过与其他企业的合作, 提供多品种、小批量的光伏发电系统。受益于市场的强大需求, 专注于分布式光伏发电系统、光伏建筑一体化系统、小型光伏发电系统等业务的中小光伏企业将成为光伏产业链市场应用环节的主力供应商。

大型光伏企业的垂直一体化整合、中小光伏企业的模块化、网络化分解, 一方面促进了光伏企业间生产分工的细化和深化。另一方面也改变了光伏产业研发分工格局。因此, 江苏光伏企业高水平研发机构的建设, 需要紧密结合光伏产业组织的变革趋势, 准确定位, 合理引导。

3 江苏光伏企业研发机构建设现状

江苏光伏产业自主创新能力, 位居全国前列。主要企业研发机构已掌握了一批光伏产业核心领域和关键环节的重要技术, 领先国内外同类企业。如无锡尚德研发的冥王星单晶硅电池光电转换效率达19%, 徐州中能硅业的多晶硅生产成本控制在每公斤25美元以下, 上述技术均已达到国际先进水平。另外, 南通林洋新能源的双面照光晶体硅太阳电池, 苏州中来的高端电池背膜, 常州华盛天龙研制的多晶硅浇铸炉等技术, 也分别达到了国内先进水平。

巨大的光伏发电市场需求, 使得江苏大型光伏企业普遍重视技术创新。近年来, 在省、市科技部门的扶持引导下, 各大光伏企业积极组建研发机构, 不断提升光伏产品技术水平和生产工艺。2014年2月, 约有17家光伏企业研发机构被江苏省科技厅等机构认定为第一批“江苏省重点企业研发机构”, 优先获得推荐申报国家级企业研发机构、省战略性新兴产业专项资金、省新产品新技术推广应用专项资金、省级各类人才计划等各类项目的政策支持。

除此之外, 江苏省科技厅还依托常州天合光能有限公司、无锡尚德太阳能电力有限公司等龙头骨干企业建设了58家企业研发平台, 基本做到光伏产业的全产业链覆盖。其中被科技部认定为中国光伏科学与技术国家重点实验室的常州天合光能公司研发中心、正在创建国家级多晶硅工程技术研究中心的徐州中能硅业公司、依托无锡尚德公司组建的江苏省 (尚德) 光伏技术研究院、依托常州亿晶光电组建的江苏省 (亿晶) 光伏工程研究院等多家企业研发机构已成为世界知名的光伏产业技术研发机构, 极大地促进和带动了江苏光伏产业的快速发展。

虽然, 江苏光伏产业研发实力较为雄厚, 但在技术路线、新材料、新工艺等方面与国际先进水平相比还比较落后。由于70%~80%的江苏光伏企业集聚在光伏产业链的硅片、硅电池片、硅电池组件环节, 因此, 依附于母体企业的研发机构也主要关注电池材料、电池、组件、智能和建筑一体化组件等方面的研究, 而在硅材料提纯、分布式发电系统等方面的研究, 相对较为薄弱, 有待于进一步提高。另外, 在新一代太阳能光伏技术研究、硅电池组件的精度、效率、可靠性方面, 与德国、日本同类企业相比, 也还有很大差距。

4 引导江苏光伏企业高水平研发机构建设的若干建议

江苏光伏企业高水平研发机构的建设, 有必要在坚持市场导向的基础上, 辅之以政府的政策支持, 合理引导。因此, 要充分结合光伏产业组织变革的趋势, 制定和实施有效的研发机构公共政策, 支持企业建设高水平研发机构, 促进江苏光伏产业向价值链高端环节升级。

4.1 支持垂直一体化大型光伏企业研发机构承担光伏产业关键技术项目研发

进一步支持徐州中能硅业公司、常州天合光能公司、无锡尚德公司、苏州阿特斯公司、南通林洋新能源公司、南京中电公司、常州顺风光电公司等现有国家级、省级研发机构发展壮大。引导大型光伏企业研发机构积极承担光伏产业链的硅材料提纯、硅片、硅电池片、硅电池组件等关键技术研发项目, 合理进行研发分工, 避免研发重复投入。鼓励大型光伏企业研发机构开展具有自主知识产权、行业领先的生产技术、工艺创新, 力争在多晶硅关键技术、晶硅电池生产用高档设备、薄膜电池工艺及装备等光伏产业关键性技术与工艺上重点突破, 达到世界先进水平。

4.2 引导中小光伏企业研发机构承担光伏产业链市场应用环节———光伏发电系统等的研发, 培养一批“专、精、特、新”企业

光伏产业链市场应用环节的各类光伏发电系统为中小光伏企业提供了巨大的市场空间。因此, 应鼓励中小光伏企业研发机构积极承担大型并网光伏电站、与建筑相结合的光伏发电系统、小型光伏系统、离网光伏系统、光伏并网逆变器、储能电池及系统、光伏数据采集及监控系统、风光互补系统等领域的研发项目, 进一步实现光伏发电系统关键设备、附属设备国产化, 降低光伏发电成本。

4.3 加大政策引导及扶持力度

建立推进光伏企业高水平研发机构建设工作协调机制, 加强对光伏企业研发机构建设的统筹、协调和指导, 提高建设水平。积极发挥财政资金的引导作用, 加大科技经费等财政经费投入, 重点支持光伏企业高水平研发机构建设。认真落实企业研发费用加计扣除、高新技术企业所得税减免等国家、省鼓励科技创新的相关优惠政策, 在高新技术企业申报、融资贷款、职称评定、人才引进等方面给予光伏企业高水平研发机构重点支持, 鼓励光伏企业加大对所属研发机构的各项投入。

摘要：建设一批高水平光伏企业研发机构, 有利于提升光伏企业自主创新能力, 支撑江苏光伏产业升级转型。光伏产业组织的大型企业垂直一体化整合、中小企业的模块化、网络化分解趋势, 改变了光伏产业研发分工格局。江苏光伏企业高水平研发机构的建设, 需要紧密结合光伏产业组织的变革趋势, 支持垂直一体化大型光伏企业研发机构承担光伏产业关键技术环节研发, 引导中小光伏企业研发机构承担光伏产业链市场应用环节的研发。

关键词：光伏产业,产业组织,研发机构

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