初创企业绩效考核表

关键词： 不确定性 初创 阶段 企业

初创企业绩效考核表（通用8篇）

篇1：初创企业绩效考核表

天牧人才网，中国唯一的生猪交易平台畜牧人才网。http:/// 海创企业人力资源管理沙龙上，唐鑛教授表示公司依靠组织执行力来实现企业战略目标，而合理的绩效评估制度是组织执行力的必要保障。

11月末，北京海外学人中心联合中关村高端人才创业基地举办了“创新•变革•绩效管理——海创企业人力资源管理沙龙”，以推动海外留学归国创业者在人力资源管理方面的交流，邀请多位人力资源管理专家和具有丰富实际操作经验的海创企业家代表共同分享经验，探讨新时代下人力资源领域新思想、新理论、新实践。

以下为部分嘉宾观点干货提炼：

一、中国人民大学劳动人事学院教授唐鑛

►公司依靠组织执行力来实现企业战略目标，而合理的绩效评估制度是组织执行力的必要保障。

►绩效管理不是评优游戏，也不是抓坏蛋游戏。

►企业绩效包含效益和效率两个方面：绩效考核包括绩效结果、行为态度和绩效素质三个维度。对于管理而言，我们需要有好的效益的同时有需要用最快的时间达成这个结果。

►不产生绩效的管理不是好管理。要注意的是，功劳才能产生绩效，苦劳不产生绩效。能力才能产生绩效，态度必须转化为能力才能产生绩效。

二、北京师范大学人本发展与管理研究中心副主任王文周 ►初创企业容易面临的两大难题：战略设计不清、战略执行不力。

►如何做企业战略设计?战略是减法的结晶，关键是有所不为，多重点便等于没有重点。

►企业的发展阻滞并不是缺乏能人，而是没有团队。能人管理能解一时，但不能长治。

►管理的改进要点：①战略②绩效管理的闭环③绩效与薪酬整合管理④战略绩效管理工具的使用⑤系统建设、持续改进(确定关键衡量指标，形成战略的行动方案)。

三、亚马逊中国Kindle人力资源总监赵彤

►总结Google的企业文化，人力资源绩效管理的关键是Set clear direction and communication(设定清晰的方向并沟通清楚)。

►作为一名成功的领导者，需要把公司要做的事情对每一个员工讲清楚，并且要富有煽动性。

►成功因素：①天时地利——确定正确的产品/方向②人和——找到正确的人放到合适的岗位上，搭班子带队伍。

四、京微雅格(北京)科技有限公司CEO刘明

►创业成功的四要素及重要关系：人才>市场>技术>资金，因此一个创业公司想要成功，拼的就是人才。

►团队领导者的权力来源，应该是：绩效(契约)>影响(魅力)>权力(职位)。►绩效考核应采取正向激励，设立的规则不可都是关于底线(不得少于xxx，不得超过xxx)，只设立底线的激励机制不宜于推进事业前进，应向员工描述前景(到达xxx)。

►没有营销人才如何开拓市场?①CEO是公司的一号销售员，尽力用自己去弥补短板，但依然需要完整的团队配置②用数字说话，以数字作为指标和考核③做销售一定需要有野心(hanger)，寻找有狼性的成员加以培养。

五、北京云中旗信息技术有限公司总经理王军宏

►你的绩效管理有效吗?检验绩效方法：①战略一致性②方法适用性。选择方法时需考虑因素：是否有战略、员工成熟度、公司规模、管理体系是否健全等③责任全负性④持续反馈性⑤奖惩一致性。

►KPI(关键业绩指标)不是考核绩效的唯一方法，还有其他方式。如海底捞是以顾客满意度和员工自身满意度衡量，Google是OKR(目标与关键结果)，要找到适应你公司情况的考核方式。

►绩效管理是一个持续改进的过程，作用应该是对未来绩效的提升有所帮助，单纯的奖惩制度都是对过去行为的评判，应该面向未来。

►绩效考核时，打分只是数字的游戏，80分和90分的员工并无太大分别，应该予以“优秀”“一般”“差”的分类，感受更加直白。

篇2：初创企业绩效考核表

令人惊讶的是，在几乎没有任何资金的情况下，许多初创企业都能仅靠精诚合作取得成功。

在此，我主要想就初创企业内部团队建设进行讨论，不过，这些原则也同样适用于“扩展团队”(即合作伙伴、投资者、供应商等)和客户。鲍勃-凯莱赫(Bob Kelleher)根据其在企业环境中的多年经验，撰写了新书《行胜于言：提高员工投入度的十个实用步骤》(Louder Than Words： 10 Practical Employee Engagement Steps That Drive Results)，我很欣赏其中提到的10个实用且具有变革意义的步骤。它们很适于初创企业环境。

1. 将高投入度与高绩效联系起来。不要混淆投入度与满意度。你最不希望看到的就是一个满意却绩效不佳的团队。凯莱赫将投入度定义为“释放员工的潜力以推动高绩效”。制定并强化高绩效目标。

2. 以身作则投入。领导者必须践行企业的价值观，从而表现出对高投入度企业文化的支持。让团队成员也参与到艰难的决定中。在现在的经济衰退期，领导者具有很大影响力，团队成员随时观察他们的一言一行。

3. 运营方面领导者率先投入。研究表明，如果直接管理者对工作不投入，那么其下属不投入工作的可能性会增加四倍。为了保持管理人员的投入状态，我经常实行“走动式管理”。这是查看其它团队成员投入程度的最好方法，对于所有级别的管理者都适用，

4. 注意各层级的沟通。如果你没有向团队阐明对未来的清晰构想，那么就别指望能实现这一构想。成功的领导者会以明确、一致性以及反复重复为基础，在团队内进行良好的沟通。我常常感到惊讶，一个领导者要重复多少遍才能让团队中每一个人都收到其信息。

5. 个性化投入。现在的领导者必须调整自己的沟通方式、奖励方式和员工认可项目，以适应每个员工不同的激励因素。沟通必须进行调整，以适用于不同年龄段的人、不同的群体以及每个个体。

6. 打造鼓舞人心的团队文化。长期的动力来自于人们的自我激励，但是，领导者也须创造出合适的团队文化。当团队的文化真正同情和关心每个成员，那么团队更容易付出额外的努力。

7. 促进并利用反馈。要建立开放和诚实的沟通，必须囊括能够实现这一结果的途径。创业者需要征询团队成员的想法，并根据这些反馈采取行动。反馈的基础可以是意见箱、社交媒体、员工大会，也可以是各层级管理者都对员工敞开沟通的大门。

8. 强化并奖励正确的行为。比之金钱，成就和认可更能带给员工莫大的鼓舞。如果团队成员认为存在分配不公，那么金钱可能会导致员工的不投入。就错误的绩效行为而言，如果领导者希望员工改变其错误行为，那么必须设置相应的惩罚措施。

9. 跟进并交流进展。领导者需告知成员团队所期望的结果、如何实现以及他们各自的职责，从而能够实时并经常性地巩固进度。这对于保持团队内部优先事项的一致性以及投入都很重要。

10.招聘和提拔行为正确的员工。有时，团队中并不存在投入与否的问题，而是招聘是否得当的问题——所雇用的员工具有不适宜初创企业的行为和特质。此外，只提拔那些行为正确——即对你的成功最重要的行为的人。

篇3：互联网初创公司绩效考核制度设计

一、OKR (Obeject-key result) 介绍

OKR是Objective&Key Results的缩写。中文意思是目标与关键结果, 最初由Intel公司创立, 随后被包括Google和Zynga在内的众多硅谷的知名互联网公司广泛应用。OKR是在一定周期内为企业和团队设定的战略和目标。在每一个周期结束的时候, OKR能够帮你评估团队目标的执行和完成情况。投入一笔精力专注在公司战略和目标的制定上, 并将这些战略和目标以一种接地气的方式清晰的传达给员工, 可以帮助他们看清公司的发展蓝图, 以及他们能为公司的发展做些什么, 最终使整个团队紧紧围绕公司设定目标全力以赴实现公司创立的目标。

1.Objectives。每一家互联网初创公司在未来的一段时间内期望达成的目标, 但目标的选择往往受外部环境的影响面临着调整和变化, 所以互联网初创公司可以仔细分析外部环境及企业实际情况做出调整和改变, 让团队绩效紧紧围绕目标来开展具体工作。

2.Key Results。目标一旦确定, 接下来就是Key Results。Key Results就是对前面设定好的Objective的过程性或结果性描述, 但最重要的是, 它必须是基于具体数值的 (比如你想提升某个网站的用户数, 但不能仅设成“努力快速的提高该网站的用户数规模”, 而应更具体一些, 如“注册用户数突破1000, 相比之前用户数规模提升20%”) 。

二、互联网初创公司建立高绩效OKR系统的核心要素

1.目标和结果一定要能被量化。

2.个人及团队针对围绕目标的工作要具有持续性, 并且将围绕目标的工作量化到每一天, 使之所有的工作都针对目标与之匹配的可量化的绩效来进行。这一点对那些资本要求的互联网初创公司极其关键和重要。

3.目标设置要具有超前性及严格性。一个容易完成的OKR几乎没有任何推动作用, 而一个80%完成度的OKR却相当完美———它能让你知道你这一阶段你和你的团队的极限在哪里, 这样你和你的团队才有更多的上升空间, 这一点对于互联网初创公司也是同样重要和关键的。你会超出投资者的期望, 为互联网初创公司后期的融资也是具有很大意义的。

三、OKR应用案例———滴滴打车应用案例

滴滴打车之前是一家初创的互联网公司, 如何在资本的要求下快速崛起并迅速占领打车市场。因此我们针对滴滴打车这样来设立OKR:

1.Objective目标:招募更多的司机。 (1) 全国主要开通滴滴打车软件服务的城市的司机基数提升40%。 (2) 全国主要开通滴滴打车软件服务的城市的司机的平均工作时长提升至每周50小时。

2.Objective目标:提升一线城市的覆盖。 (1) 深圳的覆盖率提升至90%。 (2) 所有一线城市的覆盖率提升至45%。 (3) 交通高峰期, 所有一线城市的每次接客时间将至6分钟以下。

3.Objective目标:提升乘客满意度。 (1) 定义并评估乘客的满意指数。 (2) 提升此指数到35%以上。

通过建立以上数字化的目标, 我们实现了以下三件事:一是我们清楚地认识到了对于滴滴打车, 什么是当下急需改变的目标和与之匹配的绩效调整。二是我们建立了容易认知的具体目标以及清晰的围绕阶段目标的考核制度。三是相对于自然增长, 我们现在基于我们自己更有实际意义的目标进行衡量, 这使得我们掌握了主动性和具体工作方向。

四、结论

在全民创业创新的时代背景下, 初创公司尤其是互联网初创公司或多或少都是通过天使投资启动项目, 后期面临着融资及资本的压力。需要快速达成企业目标, 占领一定的市场份额, 如何通过适合互联网初创公司的绩效考核制度设计来驱动互联网初创公司快速成长, 是今后很多小微初创企业所面临的问题。OKR在不同企业有不同的应用, 关键是每个互联网初创公司要找准定位, 确定自己真正的企业目标, 然后在达成目标的关键核心点上努力, 这样互联网初创公司才能持续发展, 做大做强。

摘要：随着国家深入实施“大众创业、万众创新”, 今后各类创业公司特别是依托“互联网+”为背景的初创公司将如雨后春笋般出现, 如何针对这些互联网初创公司设定符合初创公司特点的绩效考核制度, 使初创公司能在激烈竞争的市场中快速成长是众多互联网初创公司面临的问题。本文主要描述互联网初创公司基于OKR考核制度设计的阐述, 为互联网初创公司快速实现企业目标提供理论指导和研究。

关键词：OKR (Obeject-key result) ,考核制度

参考文献

[1]王瑞永, 全鑫.绩效量化考核与薪酬体系设计全案[M].北京:人民邮电出版社, 2015.

篇4：初创企业绩效考核表

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

篇5：企业员工绩效考核表

编号：gj0802/01-

(样表)

年 月 日

姓名： 部门： 职务： 考核时间 考核人： 考核人职务： 考核项目 考

核 内 容 加减分标准 该项扣分 考核得分 厂纪厂规

1、迟到、早退 -1分/次

2、中途外出(未经请假) -1分/次

3、串岗、脱岗 -1分/次

4、其它违纪被公司扣罚或通报批评 -3分/次

5、会议迟到、早退、旷会 -0.5分/次 工作主动性

1、不服从安排(包括临时性抽调) -3分/次

2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时 -2分/次

3、服务态度差、有投诉 -4分/次

4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调 -2分/次 专业水平

1、进、销、存信息反映不完全 -2分/次

2、储存信息和实物不相合 -4分/次

3、保证24小时手机畅通，发现联系不上 -4分/次

4、错发、不按计划收货 -5分/次

5、帐、卡、物记录不完全、不完整 -3分/次

6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态) -2分/次

7、不按工作程序办事 -2分/次

8、每月大件盘存表不按时交纳 -2分/天

9、每月积压不合格明细表不按时交纳 -2分/天

10、货物摆放不整齐 -2分/次 职业素养

1、思想不端正，有投诉(查情况属实) -10分/次 扣

分 合

计 奖励情况

1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳 +3分/次

2、为公司工作提供建设性建议并采纳 +5分/次

3、公司级奖励 +5分/次

4、经评议服务态度好 +3分/次

5、在公司《博盈园地》上发表文章 +4分/次 加 分 合 计 最 后 得 分 (≤120) 说明：100分制，95分以上为优秀，80分及以上为合格，70分及以上为基本合格，60分及以上为合格，60分以下为不合格。

综合评价结果： 分

级 总结部分：根据员工各自的工作能力，从实际出发，表扬先进以鞭策每一位员工在自己的岗位上努力工作，使本部门的绩效工作上一个新的台阶。

考核人评估：

篇6：企业绩效考核办法

第一条 为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。

第二条 本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。

第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为具体的执行部门。

第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。

第五条

员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。

第六条 对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。

第七条

每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工

作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。

第八条

在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。

第九条

根据公司《员工办公行为规范》的规定，每违反《员工办公行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。

第十条 考核流程：

（1）每月最后一个星期，人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。

（2）

员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。

（3）直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于4日前交综合管理部。

（4）综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。

（5）

综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员

工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。

（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条

员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。

第十二条 公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为： 岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 1]*岗位工资

第十三条

如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。

第十四条 员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。

第十五条 如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。

第十六条

员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。

第十七条

公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上之工作绩效进行年终综合考评。

第十八条 人力资源管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果

将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十九条 对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理：

1、一个考核内有三次月度考核被评为不称职的；

2、一个考核内,连续三次月度考核被评为基本称职和绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的；

3、每个绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。

公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。

第二十条 本办法解释权归综合管理部。

篇7：家族企业绩效考核

“没有考核，就没有管理”已经成为管理的经典名言。由于对考核目的不明确，对考核的方式和效果总是无法令人满意。考核往往产生员工不满意、中层经理不满意、高层不满意的“三不满意”现象。考核是一个很好的管理工具，但为什么应用起来，却总难以落实呢？这主要原因就是家族企业的高层没有参与，业务部门没有成为考核的责任主体，考核与企业的战略和业务分离等，有效的管理往往是简单而实用的管理。要做到有效的绩效考核，必须明确绩效考核的定位。

一、家族企业为什么要考核？

1、绩效考核就是对员工完成任务情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。绩效考核的定义是：绩效考核是对前一阶段绩效管理工作的总结，目的是为了帮助经理和员工改善绩效，获得更大的提升！

2、考核的目的是改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标。

3、进行绩效考核的目的是什么？

（1）没有考核就没有管理、现在不是大锅饭的时代了，公司的发展要规范。如果每一项工作没有检查，没有考核，是不是就会流于形式；

（2）为了对过去的工作业绩作出客观全面的评价，发现问题并提出改进方案。通过考核，看到问题所在，提高管理水平，提高员工的工作效率，提供员工晋升的依据。

（3）员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对其能力有一个公正的评价，如何做这样的评价呢？那就是用这样的评价来做出一个公正的结论。通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。

（4）提高工作绩效，实现工作过程的有效控制，及时了解任何员工任一项工作的每一个环节。是对员工工作业绩的一种检验通过绩效考核，检查员工生产经营和工作任务指标的完成情况，验证员工的工作能力和业务水平。

二、家族企业需要考核什么？

1、业绩、任务、是不是达到工作标准

绩效考核，是对于绩效全过程的管理。一种通过对人的管理去提高成功概率的方法。通过对人的管理来提高业绩。对员工实施绩效考核，就是要通过对员工业绩的评价，来实现对员工在工作过程中行为的约束和限制，使其保持在一定范围内和一定界限中。绩效考核的结果会以一种特殊的力量引导员工，使公司得以驾驭生产经营管理的全过程，掌握对员工的使用支配权，从而保证生产经营出成果、创效益。员工自身价值的一种提升；对于能力强的员工来说，自身价值的实现比金钱更重要。对员工实施绩效考核，关键在于让人才实现自身价值的提升。

2、绩效考核的作用主要有：

（1）绩效考核是人员聘用的依据。对员工的工作、学习、成长、效率、培训、发展等进行全方位的定量和定性的考核，按照岗位工作说明书的标准要求，决定了员工的聘用与否；

（2）绩效考核是人员职务升降的依据。考核的基本依据是岗位说明书，工作的绩效是否符合该职务的要求，是否具有升职条件，或不符合职务要求应该予以降免；

（3）绩效考核是人员培训的依据。通过绩效考核，可以准确地把握工作的薄弱环节，并可具体掌握员工本人的培训需要，从而制订切实可行和行之有效的培训计划；

（4）绩效考核是确定劳动报酬的依据。根据岗位说明书的要求，对应制订的薪酬制度要求按岗位取得薪酬，岗位目标的实现是依靠绩效考核来实现的。

（5）绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得公司激励机制得到充分运用，有利于公司的健康发展。

（6）把绩效考核与未来发展相联系。无论是对公司或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，与时俱进，保持公司的持续发展和个人的不断进步。

三、家族企业如何进行绩效考核

1、对企业员工进行绩效培训

成功进行绩效考核的前提，就是公司上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。有些家族企业中只有少数员工了解绩效考核，而大部分员工对绩效考核一知半解。每个岗位的考核内容和标准不够清晰，工作业绩不能从平时的记录中得出来。加上家族企业的企业文化向来是以人际关系为主，而不是以业绩为主，不够清晰的业绩标准当然会被人际纽带所歪曲。

2、根据实际制定考核目标

由公司领导牵头，组成由人事部和各部门负责人参与的领导小组，对公司进行深入细致分析，制定总体考核目标，针对不同部门，确定各部门的考核目标。考核目标的制定，应从促进员工个人绩效发展和公司目标实现两方面着手。

3、明确考核关系

首先，确定考核人员。民主评议费时、费力且效果不佳，建议取消，即使保留，也只能是一种份量很小的参考。针对各部门负责人的考核，由公司领导与人事部组成考核小组来考核；而对一般员工的考核，则由其直接上级主管领导来考核。人事部主要负责考核的组织与执行，以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。

其次，建立规范的上下级管理体系。家族企业中，多头管理和血缘人际管理非常普遍，但为了提升公司规范化管理的水平，必须制定统一、严格的标准和制度来规范绩效考核工作的进行，尽量避免甚至消除因血缘管理而产生的不公平。

4、加强企业人力资源部门的实力

增加人事部门人员，保证充分发挥人力资源管理的作用。把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部，由人事部统一负责公司的绩效考核各项工作，调整人事部门把精力重点放在对公司各部门的调查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同时，加强对员工做好考核宣传、解释以及与员工沟通的工作，使广大员工理解支持考核计划，使他们明白考核的过程，以便考核顺利进行。

5、编制针对性强的考核内容

首先，明确绩效考核的含义。绩效考核，顾名思义，是对绩效的一种检测，所以考核内容是工作业绩，工作能力，个人主观能动性。所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。工作业绩所占比重在一半以上，而其余两项所占比重应基本相等。

其次，根据各部门考核目标，根据人事部对各部门的深入认识，在于各部门进行沟通确认的基础上，制定各部门的考核项目。如果部门中岗位之间差别很大，在制定考核项目时，也要做一定的调整。案例

绩效考核为何遭到声讨

在某家族企业的会议室里，杨总经理正在听取本公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项让他左右为难，一是考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些人是否按照原有的考评方案降职或降薪？另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效？

这家从事服装生产的公司成立仅4年，为了更好的激励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还细化了“德、能、勤、绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些工作业绩平平或者很少出错的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。为了弄清这套新制度存在的问题，杨总经理深入调查，亲自了解到以下情况：

设备部经理快人快语：“我部总共有6个人，却负责公司十几台设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分散到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”

财务部经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、报表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与“创新能力”这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分？此外，在考评中沿用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考评没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当？财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正吗？”

听了大家的各种意见反馈，杨总经理陷入了深深的思考之中。

6、确定有挑战性和稳定性的考核标准

家族企业中对绩效标准的规定过于统一和绝对，导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。所以，家族企业应据绩效内容的不同而有所不同，另外，绩效标准要具有挑战性又不脱离实际，即大多数人经过努力是可以达到的，同时，绩效标准要有一定的稳定性。绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件，因此，需要相当的稳定性，以保证标准的权威性。

7、安排合理的考核周期

有些家族企业的考核周期为一年，这个考核周期未免太长。调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期，高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年，中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度，一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。

案例

考核为何成了“过街老鼠”

某大型家族企业，下属几个分公司，其中销售公司就有两家。总公司在年初的时候为每一个企业制定了一个目标，但是到年终考核时，不单是销售公司没有完成任务，其他公司和部门工作完成质量也不佳。此时大家最先指责的是销售部门，说他们没有完成任务。两个销售公司非常气愤，觉得总公司当初给定的指标就是不现实的，其他的资源也没提供。由此，销售部门、财务部门、生产部门和科研部门都各说各的理，最后考核变成了一场争吵。

篇8：初创企业绩效考核表

随着全球范围的资源争夺、日益激烈的市场竞争、不确定性风险增加,企业经营和成长的不确定性与风险性在不断增加,而这对处于企业发展初期阶段的初创企业来说带来了更加严峻的挑战。据统计,处在初创阶段的我国中小企业的平均寿命只有5.7年,其中80%的中小企业的生命周期不超过5年(刘智勇等)[1],其主要原因是初创企业与成熟企业相比存在着一些先天缺陷,主要表现在面临着先天性的资源匮乏、难以被顾客和市场所接受等(蔡利)[2]。企业家社会网络是企业嵌入到社会的一种网络资源总合,可以很好地弥补初创企业的先天性缺陷。Huggins指出网络嵌入不仅是初创企业克服新生者不利条件的重要手段,而且能够帮助初创企业建立管理角色和组织系统,带来社会资本和经济资本[3]。曾一军认为初创企业可以利用社会网络获取信息资源、降低不确定性、树立企业声誉、产生引介与桥接效应[4]。

虽然企业家社会网络作为一种重要的企业资源,对企业发展的重要意义已取得广泛认可,但是对企业家社会网络的研究却也呈现出多样性。Andersson等把企业家网络嵌入分为业务嵌入性和技术嵌入性,前者主要指理解变化的业务环境能力,后者反映企业吸收新知识的网络联系[5]。蔡莉和单标安实证结果表明不同企业家社会网络的利用对初创企业产生的影响存在着差异性[2]。而究竟什么样的社会网络对初创企业绩效有多大程度的影响,目前仍须进一步研究。本文首先将企业家社会网络分为商业社会网络、制度社会网和技术社会网络,其次将初创企业绩效分为财务绩效和成长绩效,通过实证方法探讨了企业家社会网络类型对初创企业绩效的具体影响。

2 理论与假设

社会网络的研究起源于英国的人类学,主要是对人际关系网络的讨论。在对社会网络的定义上,不同的学者从各自的理论和研究对象出发给予了不同的界定。Birley依据创业者与网络成员联系的正式程度,将网络分为正式网络和非正式网络[6];有学者根据连带的另外一方当事人的属性,将社会网络分为商业连带(Dubin和Aldrich)[7]、政治连带(Luo和Chen)[8];另外还有学者认为,创业者的社会网络是以个人为结点的社会连结,这种关系既可以是情感性的,也可以是工具性的,而这主要有三种类型:一是企业与企业的关系网络;二是企业与政府、工商等之间的关系;三是企业的社会关系(王勇)[9]。

根据以上各学者的不同研究,本研究把企业家社会网络分为:一是商业社会网络,即企业家与其他企业所形成的网络关系,这既包括正式网络构建,又包括非正式网络构建,前者主要指的是与产业联盟、行业协会等行业中介组织之间的网络关系,后者主要指的是创业者之间的非正式交流机制;二是制度社会网络,主要是指企业家个人与各级政府官员、银行或其他行政管理机构人员所建立起的关系网络(Peng,Luo[10],边燕杰[11]);三是技术社会网络,主要是指企业家与其他企业技术人员、高校和科研机构的行业技术专家以及技术中介机构人员之间的社会关系。

2.1 企业家商业社会网络与初创企业绩效

在当前全球化高速发展,产品和技术生命周期不断缩短,创业企业面临的外部环境发生巨大变化的情境下,企业家与其他企业所形成的企业家商业社会网络,已经成为主宰企业商业活动的关键性角色,是企业重要的资源与竞争优势的来源。企业家商业社会网络对初创企业绩效的影响,主要可以从以下几方面理解:一是,为初创企业的发展提供了商务支持,如银行、会计、业务顾问提供的建议与服务等支持性服务对于新企业创建具有关键性影响。Baum同时也认为在创业阶段,创业者不断地通过其外部网络联系寻求商务建议与支持,极大地促进了初创企业的发展[12]。二是,为初创企业提供了其发展必备的知识与信息。创业者通过商业网络、商业协会、致力于支持商业的官方和半官方政府机构及贸易组织等正式关系能获得商业支持并促进信息共享(Parker)[13],而这些信息和知识对企业当前和未来的竞争优势又有着深刻的影响,而与具有良好信誉企业的合作关系使得初创企业从中获得企业发展所需相关信息,为初创企业提供良好发展机会。三是为初创企业提供发展必备的资金支持(沈文汇)[14]。潜在合作伙伴通常不愿意把他们的资金、信誉或资源投入到发展不确定的企业中去,在双方共同的特性、互惠和信任基础上的联系,即与合作伙伴之间嵌入式联系有助于第三方消除对焦点企业的疑虑,从而使企业更容易获得创建和发展所需的资金来源;此外,企业家商业社会网络对创业融资交易过程中的特殊矛盾进行淡化,并对正式交易制度起补充作用(林剑)[15]。综上所述,我们提出如下假设。

假设1a:企业家商业社会业网络与初创企业财务绩效正相关。

假设1b:企业家商业社会业网络与初创企业成长绩效正相关。

2.2 企业家制度社会网络与初创企业绩效

企业家制度社会网络,主要是指企业家个人与各级政府官员、银行或其他行政管理机构人员所建立起的关系网络。多数研究者认为,这样的关系网络对处于经济转轨背景下的中国初创企业而言意义非常,企业家与规制机构人员之间的社会关系网络有利于帮助企业获取经营所需的资源、信息和知识,从而为企业在面临商务环境的高度不确定性时提供一定的缓冲。Peng和Luo的实证研究也发现企业的所有制性质、行业、规模以及行业的增长性对企业家的社会网络与企业绩效指标起到调节作用[10]。总的来说,与非国有或小型企业比较,国有或大规模企业中,政治连带或政府部门关系与企业绩效之间的关系更相关。

此外,初创企业的不断发展、扩大使得其资金需求特别旺盛,创业者自身的内源权益性资本融资已无法满足初创企业对资金的需求。而随着创业者制度社会网络规模的不断扩大,初创企业获得外源融资的机会越来越多,能有效弥补初创企业在发展过程中资金不足问题,而更重要的是还可为企业提供相对稀缺的信息,特别是在经济处于转型中的中国情境下,规制机构掌握着大量的信息资源,谁拥有这些信息资源,谁就拥有竞争优势,与规制机构的企业家制度社会网络是企业获得这些信息资源的有效路径之一。Shane和Cable的研究也证明了这一点,即企业可以通过加强与不同组织的网络联系来扩大信息获取渠道,与相关规制机构的社会网络有利于提升企业融资信任度,更加易于引起潜在天使投资者的注意,进而提高获取天使投资的可能性[16]。综上所述,我们提出如下假设。

假设2a:企业家制度社会业网络与初创企业财务绩效正相关。

假设2b:企业家制度社会业网络与初创企业成长绩效正相关。

2.3 初创企业技术社会网络与初创企业绩效

当今科技创业企业面临的发展环境正在发生着深刻的变化,产品生命周期缩短、优势模仿、市场需求多元化等增加了科技创业企业的决策风险,而初创企业又大多集中于高科技企业,技术资源是初创企业最为紧缺的资源(Grant)[17]。Chesbrough认为初创企业与供应商、用户、大学及其他机构的广泛接触,使企业能够获得更多的外部知识,尤其是隐性知识,从而促进自身产品和工艺创新活动[28]。

张晗和徐二明指出在有关企业创新来源的研究中,许多研究都指出了大学、科研机构以及外部技术专家或顾问对组织创新的重要作用[19],高校、科研院所、行业技术专家及技术顾问等作为有较强时效性的高技术信息集散中心,能够为企业提供大量具有发展潜力的“技术种子”和市场机会,而企业家通过与这些社会网络成员互动所获取的知识和信息,一方面有助于企业获得更多的新知识,从而提高组织在未知领域的经营能力;另一方面还可使组织及时地获取有关市场需求状况的各种信息,从而有助于管理者做出更为准确及时的市场判断和技术创新决策(王龙伟等)[20]。综上所述,我们提出如下假设。

假设3a:企业家技术社会业网络与初创企业财务绩效正相关。

假设3b:企业家技术社会业网络与初创企业成长绩效正相关。

3 研究设计

3.1 数据收集

本研究涉及企业家社会网络类型与初创企业绩效,因此对企业家社会网络及初创企业绩效的准确衡量是结果可靠性的前提保证。问卷利用私人关系,以便利的方式获得,在借助苏州市人力资源和社会保障局与苏州人力资源研究所对苏州高层次人才创业创新模式研究项目的基础上,对引进的高层次人才已创立的企业进行调查,调查对象均符合初创企业的要求。共发放问卷238份,收回161份,根据超过三个问题以上未填写或有题项均为一样视作无效问卷,共剔出40份,最终得出有效问卷121份。问卷有效率为50.8%,样本企业的基本特征如表1所示。

3.2 变量与测量

(1)企业家社会网络。通过整理社会网络相关理论与现有文献,我们将企业家商业社会资本定义为企业家与其他企业所形成的网络关系,依据Dubin和Aldrich关于商业连带划分[21],我们从企业家与产业联盟、行业协会等关系、企业家与其他企业间非正式交流(如创业沙龙等)等方面进行衡量;企业家制度社会网络定义为企业家个人与各级政府官员、银行或其他行政管理机构人员所建立起的关系网络,依据Luo和Chen[8]关于政治连带划分,我们从企业家与本地政府及官员关系(科技局、工商、税务等)、企业家与本地风险投资及金融机构的关系等方面进行衡量;企业家技术社会网络定义为企业家与高校和科研机构的行业技术专家以及技术中介机构人员的社会关系,我们从企业家与科研机构合作关系、企业家与技术中介机构人员关系等方面进行衡量。本部分由企业家或创业者填写。

(2)初创企业绩效。对初创企业绩效的度量,本文借鉴考文和斯莱文(Covin和Slevin)[22]的研究,从盈利性和成长性两个方面进行测量。对初创企业财务绩效我们从三个方面进行测量,分别是公司主营业务利润率、企业投资收益率及公司市场占有率;对初创企业成长绩效我们从六个方面进行测量,分别是公司总资产周转率、公司净收入增长速度、公司销售额增长速度、公司技术创新水平、公司新产品开发速度及公司员工数量增长。本部分由初创企业财务部负责人填写。

由于数据的极其难获得性,为确保数据的有效性,故以上量表均采用Linkert 5点计分方法,1为非常不满意,2为不满意,3为一般,4为满意,5为非常满意。

3.3 信度与效度

对企业家社会网络量表进行信度效度检验。首先进行信度检验。企业家社会网络量表的α信度为0.682,表明此量表是可信的。其次,为得到企业家社会网络因子,用主成分分析法进行因子提取。经检验KMO值为0.732,Bartlett球形检验值为443.35,显著性水平为0.000,表明非常适合进行因子提取。表2为企业家社会网络类型的探索性因子分析结果。结果表明,公共因子解释了总变异量的70.462%,说明本初创企业绩效量表具有良好的结构效度。

对初创企业绩效量表进行信度效度检验。首先进行信度检验。初创企业绩效量表的α信度为0.883,表明此量表是可信的。其次,为得到初创企业绩效因子,我们应用主成分分析法进行因子提取。经检验KMO值为0.832,Bartlett球形检验值为486.265,显著性水平为0.000,表明非常适合进行因子提取。表3为初创企业绩效的探索性因子分析结果。结果表明,公共因子解释了总变异量的63.174%,说明本初创企业绩效量表具有良好的结构效度。

4 假设检验与分析

4.1 变量相关性分析

表4是本研究主要变量的均值、标准差以及相关系数。结果表明,企业家商业社会网络、制度社会网络与初创企业绩效相关性显著,技术网络与初创企业绩效相关性不显著,其中商业社会网络主要与初创企业财务绩效相关,制度社会网络主要与初创企业成长绩效相关。

注:*表示P<0.05,**表示P<0.01

4.2 假设检验

在对各变量进行简单描述性统计及相关系数统计的基础上,为进一步研究他们之间的具体关系,本研究加入企业成立时间、企业规模及企业所属行业作为控制变量,检验结果如表5。模型1为基准模型,为控制变量对因变量初创企业创业绩效的回归模型。模型2、模型3及模型4在控制变量的基础上加入企业家商业社会网络、企业家制度社会网络及企业家技术社会网络对因变量的回归模型。

注:*表示P<0.05,**表示P<0.01

在基准模型Model 1中,回归方程显著,F值为8.344*,(ΔR^2为0.152,P<0.01)表明企业成立时间、企业规模与所属行业能够解释初创企业绩效影响15%;Model 2为企业家商业社会网络对初创企业财务绩效和成长绩效的回归方程,其对财务绩效β=0.386**,F值为26.348**(ΔR^2为0.414*,P<0.01),说明企业家商业社会网络对初创企业财务绩效有较高的影响程度(假设1a得到验证),而其对成长绩效β=0.239*,F值为19.824**(ΔR^2为0.131**,P<0.01),说明其对初创企业成长绩效的影响低于对初创企业财务绩效的影响(假设1b部分得到验证)。Model 3表明企业家制度社会网络对初创企业财务绩效和成长绩效的回归方程,其对财务绩效β=0.218*,F值为17.684*(ΔR^2为0.246*,P<0.01),说明企业家商业社会网络对初创企业财务绩效影响程度较低(假设2a部分得到验证),而其对成长绩效β=0.276**,F值为15.236*(ΔR^2为0.379**,P<0.01),说明其对初创企业成长绩效的影响高于对初创企业财务绩效的影响(假设2b得到验证)。Model 4是企业家技术社会网络对初创企业财务绩效和成长绩效的回归方程,其对财务绩效β=0.025,F值为8.644**(ΔR^2为0.028*,P<0.01),说明企业家技术社会网络对初创企业财务绩效影响不显著(假设3a没有得到验证),而其对成长绩效β=0.147*,F值为10.862(ΔR^2为0.15**,P<0.01),说明对初创企业成长绩效的影响也不显著(假设3b没有得到验证)。

5 结论与启示

首先,与企业家技术社会网络相比,企业家商业社会网络与企业家制度社会网络对初创企业绩效影响显著。这主要是由于绝大多数初创企业集中于高新技术企业,其在创立之初都拥有较为先进的技术,因此,在创业初期对企业发展起主要影响的是商业关系、营销模式、与政府部门及金融机构关系等非企业技术因素。但这也并不是说企业家技术社会网络对初创企业来说不重要,由于当前技术创新速度不断加快、产品生命周期不断缩短,尤其是市场化进程的不断推进等因素,因此,随着时间的不断推移、企业的不断发展,企业家技术网络对企业的影响不断增加,以至于在未来某个时段企业家技术网络决定着企业的生存发展。

其次,企业家商业社会网络对初创企业财务绩效的影响程度要大于对成长绩效的影响。企业家商业社会网络主要是企业家与其他企业或行业联盟之间的关系网络,这种网络关系能推动资源和信息的交换,促进新企业成长。创业者通过网络活动使得成员间的交换关系变得更加频繁,增强彼此相互了解的程度,因而获得各种信息以及资源交换的可能性变得更大(Hansen)[23]。并且大量研究证实,外部专业咨询机构、企业管理服务机构提供的建议能对初创企业绩效产生积极影响(如Kent[24];Donckels和Lambreehi[25])。

最后,企业家制度社会网络对初创企业成长绩效的影响程度要大于对财务绩效的影响。研究表明,目前我国资本市场发展不完善,经济环境具有高度不确定性,市场信息不对称,剧烈动荡的金融市场对新创企业生存和成长造成了很大阻碍(Zhang)[26],尤其是在转型中的中国情境下,与政府等行政部门的关系不仅有利于打破进入壁垒,减少企业进入某些领域的限制,最终促进初创企业开辟新市场,而且有利于减少因制度的不完善以及环境的动荡而带来的劣势。此外,企业家制度网络有利于企业获得相对比较稀缺的信息资源,网络作为信号传递媒介,有助于初创企业克服市场不确定性和信息不对称难题,正如Christopher[18]从信息理论的角来分析了企业家内部和外部网络减少了信息不确定性,最终提高企业绩效。

因此,初创企业为了在激烈的竞争环境中提高生存能力,相对于企业家技术社会网络而言,初创企业对企业家商业社会网络与制度社会网络的构建应更加迫切。此外,本研究由于受主客观方面因素的影响,存在一定的局限,有待未来进一步完善,如研究样本量较少,对问题的研究可能会不具普遍性与代表性;研究数据来自于同一份测量问卷,可能存在同源偏差的影响而产生系统误差;研究数据为横断面数据,所得结论本质上是变量之间的相关关系,研究变量之间的因果关系还需要纵向研究加以证明。

摘要：企业家社会网络对初创企业绩效的影响已得到学者广泛证实,但不同类型的企业家社会网络对初创企业绩效有无差异性影响仍需做进一步研究。从社会网络视角出发,将企业家社会网络分为商业社会网络、制度社会网络和技术社会网络,并将初创企业绩效分为财务绩效和成长绩效,通过对238家初创企业的实证调查研究,结果发现商业社会网络与制度社会网络对初创企业绩效有显著影响,技术社会网络对初创企业绩效影响不显著;其中商业社会网络主要影响初创企业财务绩效,制度社会网络主要影响初创企业成长绩效。