阿里巴巴人力资本的激励机制问题

阿里巴巴人力资本的激励机制问题（通用8篇）

篇1：阿里巴巴人力资本的激励机制问题

阿里巴巴人力资本的激励机制问题探讨

阿里巴巴公司作为我国民营企业的领军公司，其在对员工的人力资本激励方面也有相当丰富的经验，其采取的措施也取得了优良效果，值得我国其它民营企业借鉴，在其采取的措施中，薪酬福利制度占据了重要地位，先来对其进行具体分析：

（一）薪酬福利制度探讨

1．利用薪酬福利制度开展员工激励活动。

阿里巴巴公司通过建立科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的激励活动，通过对员工日常表现和对企业的贡献进行评估而制定相应的分级，给予其合理的薪酬和相关福利待遇。具体是通过一是使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进行，使员工按照表现获取工资和奖金；二是保证员工基本工资，阿里巴巴员工的基本工资与行业基本工资是持平的，甚至略高，这使得员工对公司有一定的向心力；三是对有特殊贡献者给予更大的奖励，如公司规定对提出合理化建议尤其是提出企业具体发展方案者一次可领取1000元到数万元不等的奖励。2.利用股权对员工进行奖励

给予本企业员工股权以增加其对企业的向心力，激发其工作热情是很多发达国家企业常用的方式，阿里巴巴在经营中也利用了这一点，其上市后规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业部分股票作为奖励。员工持股对于企业来说有两方面的意义，一方面是激发员工工作积极性；另一方面是增加员工对企业的归属感和责任感，从而留住人才。而随着阿里巴巴的上市，持股员工也会实现资产的增长，使其获得实际经济利益，这也是对员工极大的激励。

（二）员工和人才管理制度探讨

对员工和人才的管理也是阿里巴巴进行人力资本激励时是主要考虑的问题，其所采取的措施主要如下：

1.培养忠实员工，留住人才

现代企业尤其是民营企业其人员流动率都非常高，对企业来说，如何留住人才就是其在经营和管理中必须加以考虑的问题。阿里巴巴在这方面也面临一定问题，其人员流动率与同行业相比虽然较好，但也处于比较高的状态，为应对这种情况，企业采取各种措施积极留住人才，如增加分红和福利待遇，加强企业文化建设，增强员工对企业的认同感等，这些措施都取得了相当大的成效，但具体到今后的实践，仍然需要进一步的努力来增加人员的稳定性，尤其是留住先进人才。

2.建立合理的用人制度，确保人尽其才

对于民营企业来说，要想获得更好的发展，人才的作用是必不可少的，而如何使企业现有人才有效发挥作用，人尽其才也是企业经营者和管理者必须考虑的问题。对于阿里巴巴这种从事互联网行业的公司来说，其员工和人才除了完成一般事务以外也比较重视个人价值的实现，希望在完成工作的同时使自身获得成长。而阿里巴巴在管理中也遵循这一要求，对人才进行合理分配，且给予其发挥自身能力的机会，使其可以在工作中获得成长。

（三）企业文化对人力资本激励的探讨

阿里巴巴在日常管理中还比较重视通过企业文化对本企业的员工进行人力资本的激励，主要做法有以下几个方面： 1.树立对员工的重视意识

人才是企业发展的决定力量之一，所以好的企业必须在企业文化中就树立对员工的重视意识，使员工因为感到被尊重而增加对企业的归属感和认同感。与传统企业相比，阿里巴巴因为从事的是与互联网相关的行业，所以其员工具有年轻和学历高的特点，这种员工在性质上就决定了其有远大抱负，因此企业只有尊重他们，尊重其个性和能力，才能增强其对企业的认同感。阿里巴巴也采取了一定措施来保障这一点，在企业文化中就将对人才和员工的重视放在重要地位，对员工建议也认真听取，使其有企业的主人翁感，对企业的认同自然也就加强了。

2.在日常活动和始终坚持以人为本，重视与员工的沟通和交流

阿里巴巴作为新型企业在员工管理方面也有很多心得，其中坚持以人为本，重视与员工的沟通交流工作方面有丰富经验。在企业决策过程始终较为民主，员工有机会发表自己的意见，且意见若有重大价值，还会获得一定奖励；在日常管理中也比较重视与员工的沟通交流，定期会召开员工会议听取员工意见，并对员工意见进行汇总归纳，及时与员工反馈，这些都树立了以人为本的意识，使员工在企业中的地位得到尊重。3.开展竞争与合作并存的团队管理制度

现代企业为了调动员工的积极性和主动性，内部应始终保持一定的竞争压力。要做到这一点，首先应打破论资排辈的陋习，开展相关竞争，让优秀人才有机会脱颖而出。同时企业要充分发挥人才的作用既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，要做到这一点，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；在这一过程中要确保其有发挥自我价值的可能，员工自身也要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。阿里巴巴在日常管理中正是做到了这一点，从而使员工活力和积极性得到有效发挥，企业运行效率也大为提高。在阿里巴巴的工作环境，员工既要充分发挥自己的能力和创造性；又要为作为组织的一员而发挥活力，并使二者形成合力，共同为企业的发展服务。

篇2：阿里巴巴人力资本的激励机制问题

过去，我们讲法人治理结构，主要就是讲所有者和经营者的关系怎么界定，认为所有者与经营者的关系界定清楚了，那么企业的法人治理结构就好了。由此提出了一个以董事长和总经理分开为特征的治理模式，董事长主要是对重大经营决策拍板，总经理主要对日常的经营活动负责。现在，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定。两种资本中的一种资本是出资人的资本，包括出资人出资的货币资本、各种资产及土地等，统称为货币资本;另外一种叫人力资本。国际上已从过去那种以货币资本为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构，转向了以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。也就是说，人力资本作为企业的制度安排的重要要素，已登上了社会经济的历史舞台。因此，现在的治理结构实际上就是主要围绕人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。如果我们不对这个问题力。以必要重视的话，恐怕中国加入WTO之后，外国的企业跟中国的企业展开的第一场战役，将是围绕人而不是围绕产品和市场而展开的，即争夺人力资本。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。因为人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。

一、关于人力资本的激励机制

人力资本的激励机制怎么建立，这是新的法人治理结构中首先要解决的第一个问题。从现在国际的经验来看，人力资本的激励机制主要包括三个方面的内容：

(一)对人力资本的经济利益激励。

因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。

在上述这五个方面的`利益中，很重要的一条就是期权激励。人力资本拥有期权的后果，就是导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理，即：谁出资谁拥有产权。“推出资谁拥有产权”这个产权制度上的重要的法则，已经被人力资本的激励机制所产生的后果打破了。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。据抽样调查，国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量，已经达到了企业总产权数量的38%左右。

由此想到一个问题，我们的国有企业为什么总是搞不好?可能就是我们不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。

(二)对人力资本的权利与地位的激励。

激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。作为首席执行官，虽然不是企业的出资人，实际上是人力资本，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。由此可见，人力资本的地位和作用已大大地加强了，而且人力资本和董事会的功能也已经完全和过去不一样了，董事长不再对重大经营决策拍板(这也减少了过去很多的

篇3：阿里巴巴人力资本的激励机制问题

由于管理基础薄弱, 再加上目前很多民营企业在人力资本管理方面还存在着人才缺乏、理念不清、定位不准等问题, 特别是在人力资本管理方面尚未形成一套适合与中国民营企业发展相应的、科学合理的管理机制。如何对民营企业的人力资本进行有效的激励, 设计一套科学、合理的符合企业需要的激励机制, 对于民营企业的持续发展显得尤为重要。

一、企业管理中为什么要引入激励

正如弗朗本斯所说的, “你可以买到一个人的时间, 你可以雇到一个人到指定的工作岗位, 你可以买到按时或按日计算的技术操作, 但你买不到热情, 你买不到创造性, 你买不到全身心投入, 你不得不设法争取这些。”这句话生动地道出了激励的重要性。激励机制在民营企业经营中具有以下非常重要的作用:

1. 激励机制是调动员工生产积极性和创造性的重要手段

作为企业的管理者, 必须把如何调动员工生产积极性和创造性, 增强企业内聚力作为管理的首要目标。现代企业管理理论认为, 企业管理的核心是以人为本, 企业管理创新, 制度创新以及企业可持续发展等都是建立在企业员工生产积极性、创造性的发挥和企业内聚力增强的基础上的。

2. 激励机制是极大提高员工素质的有效途径

企业激励机制是以员工实现一定的企业组织行为目标为前提的, 而企业组织行为目标的变化是以企业创新为前提的梯级变化。而员工在利益追求动力的激励下必然会自觉地、积极地通过企业或社会提供的各种途径来提高自己的综合素质, 以适应企业组织行为目标变化的要求。

3. 激励机制是企业可持续发展的重要保证

企业实现可持续发展要有一个相对稳定的人力资源环境, 减少熟练工人的“跳槽”, 更应该留住企业自己投资培养出来的技术、管理骨干和人才, 既要事业留人, 也要待遇留人, 更要感情留人。因此, 在民营企业可持续发展中激励机制是非常重要的。

二、民营企业激励管理中现存的问题

1. 激励方式单一

不少中小民营企业对员工的激励只表现为物质激励, 且物质激励的形式也只表现在奖金上。奖金的体现更多时候是在企业年终整体效益佳的情况下, 企业根据员工所在的岗位与职务发放, 没有与员工的绩效高低挂钩。

2. 物质激励的制度不合理

企业的物质激励主要通过薪酬、奖金和福利三个方面来表现主要表现为薪酬体系不合理, 奖金激励不科学, 社会保险福利不健全等。

3. 企业文化的建设存在较多问题

民营企业的领导群体普遍持“企业文化是务虚”的观念。企业文化的建设出现很多的问题, 品牌标识表达的象征意义模糊不清, 缺乏文化内涵的支撑, 员工群体的自我价值感和忠诚度低, 归属感弱。企业失去长远生存和发展的精神支柱, 也导致企业处理内部关系与外部关系缺乏统一的价值判断标准。

4. 员工的职业生涯设计难以实现

根据马斯洛的层次需要理论, 当人满足了低层次的需求后就会产生高层次的要求。中小民企能够吸引人才的法宝之一主要是能提供较高的薪金。但员工更多考虑的是个人的职业发展计划能否实现的问题。这种状况使员工担心自己后的发展, 员工难以对企业产生归属感, 如果员工发现有更能施展其才华的舞台, 他就会选择跳槽。

三、应对激励管理存在问题的策略

通过上述分析, 对于我国中小民营企业激励管理存在的问题, 主要从薪酬激励、企业文化、职业生涯和工作激励四个方面来解决。

1. 薪酬激励

设计科学合理的薪酬结构, 薪酬对个人的价值与个人对薪酬的期望值要一致, 外在薪酬和内在薪酬要有机地结合起来。

2. 企业文化激励

我国的中小民营企业由于起步较晚, 众多的中小民营企业没有找到适合自己的企业文化, 也使得企业文化没能起到应有的激励作用。企业应从明确企业的经营理念和经营思路、健全企业规章制度、注重企业团队精神的培养、铸造对外交往中富有魅力的企业形象等方面着手加强企业文化建设。

3. 职业生涯设计激励

对于员工来说, 职业发展是人生大事, 属于最高层次的需要, 如果企业能够给予帮助和指导, 会让员工在企业中获得自我实现的动力, 那么员工就会为企业尽自己最大的努力, 用忠诚和业绩来回报企业。可以说, 职业发展激励方式是激励员工的最有效的方法之一。

4. 工作激励

根据有关的激励原理, 工作内容本身及个体在工作中的自我价值的实现程度等因素, 对员工能起到最大的激励效果。因此, 在进行工作设计时, 应以人为本, 充分考虑人的需要, 在具体的工作设计中注意选用工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、弹性工时等有激励作用的工作方法。

总而言之, 管理是科学, 更是一门艺术, 人力资本管理是管理人的艺术, 是运用最科学的手段, 更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 根据实际情况, 综合运用多种激励机制, 把激励的手段和目的结合起来, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1]徐辉.民营企业竞争优势与人力资源管理[M].企业改革与管理, 2004

[2]王仁祥.论中小企业薪酬设计的原则[M].企业管理, 2005

[3]吕亚君.试论柔性激励在人力资源管理中的应用[M].江苏交通出版社, 2002

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篇4：企业人力资本的激励机制分析

关键词：人力资本；契约；激励机制

人力资本在经济活动中的作用越来越明显，人力资本的激励和约束机制一直是广为关注的热点话题。但在企业薪酬体系设计、股权激励应用和精神激励等对人力资本进行激励的活动中有一些不和谐的做法，影响了企业的发展和社会的和谐性。因此，企业在建立和谐的企业人力资本激励机制时应建立起一个“对内相对公平、对外有竞争力”的薪酬体系，并注重对人力资本进行精神激励。

一、民营企业人力资本激励机制现状

1.激励机制的设计重视短期薪酬激励，而长期激励尚未有效运行。受我国特殊经济环境的影响，相当一部分民营企业的创始人并未接受过正规系统的教育，从而缺乏对长期性的激励机制的充分了解，同时许多民营企业主已经习惯了股份持有集中、股权单一或“一股独大”的股权结构，这使得民营企业在激励机制的设计方面往往倾向于短期薪酬激励机制而忽视长期激励。

2.对人力资本的资本属性认识不足。民营科技企业的经营特点决定了核心研发人员和高级管理人员就是企业提升竞争力和增加利润的泉源。人力是资源，需要管理，但人力更是资本，也需要经营。现在很多民营科技企业对人力资源有了一定的认知，但对人力资本的属性和重要性却认识不足。他们从资源的角度意识到人才流失所造成的经济损失，却没能从资本的角度充分认识人才流失对企业持续发展所带来的不利影响；或者过于强调人力资源管理制度和管理程序的制定，却忽视建立健全人力资本激励机制。

3.股权激励应用中的不和谐。股权激励方式是指通过一定比例股权的让渡使受益者在一定程度上分享股权的权益，以实现对受益者进行激励的各类激励办法。股权激励一般通过与股票挂钩，使人力资本薪酬可以与股东的利益一致，降低企业的委托--代理成本。

在我国现行的股权激励应用中，有些股权计划无论是在理论上还是在实践中都与股权计划的初衷相背离，出现了以下不和谐的做法：（1）在激励对象方面，持股范围不适当；一方面是针对面太窄，量太少，如有些企业只对董事长、总经理实行股票期权激励，由于持股面有限，职工对此不关心，从而激励效果有限；另一方面是员工持股平均化，员工持股是大锅饭，是从社会保障制度角度提出来的。有些企业现在大力推行员工持股，导致股权设计的福利化倾向严重，会使企业逐渐失去活力，尤其是国有企业；（2）在价格方面，价格欠公平；股权激励是一种直接与股价挂钩的激励方式，因此股票交易价格的确定就非常关键，它关系到被激励者的收入。在我国公司治理不完善，“内部人控制”的情况下引入股权激励制度容易出现由少数领导拍脑袋决定股票价格的情况。由于程序上缺乏监督和制衡，必然导致股票价格异常低廉，损害了公司和股东的利益。在股权激励方案设计方面，操作不规范；或存在“暗箱操作”，或由内部人自己对自己进行绩效考核，或存在强制持股等不合理的做法。结果导致管理层收入与业绩相背离，加大了高管人员与普通员工之间的报酬鸿沟，违背了股权计划所应遵循的自愿原则。

二、对人力资本进行激励的原因

1.产权结构不合理。虽然我国民营企业近年来在产权清晰化、多元化方面经历了不断尝试与改进，但总的说来，现阶段民营企业产权结构不合理，大多数民营企业产权结构中“一股独大”现象严重，一元化的特征比较明显。正是由于这种民营企业产权结构的不合理，切断了企业人力资本和货币资本的结合，使人力资本的产权特征不能体现，导致现代企业制度所要求的“股权多元化、管理专业化”的公司治理机制在民营企业不能得到有效实施。在产权结构不合理的现实情况下，人力资本所有者，特别是经营者参与企业决策、享有企业剩余的需求不能得到实现与满足，这是产生民营企业人力资本激励问题的重要原因之一。

2.由于人力资本产权“天然地属于个人”，其人力资本的开发与利用程度完全决定于其产权主体的主观愿望。由于效用目标的不一致，人力资本所有者在行使人力资本产权时可能出现“偷懒行为”和机会主义的“道德风险”，因而对人力资本的运作只能给予有效的激励性制度安排，而奠定激励性制度安排的基础只能是“以剩余索取权来激励企业监管者”，或者以“利润”来回报企业家才能。

3.从企业的实际来看，人力资本所有者是企业风险的真正承担者企业风险是贯穿于企业生产经营全过程的，虽然非人力资本对企业经营风险具有抵押性，然而却不能有效地制止风险形成的条件和降低风险的机率。人力资本所有者的人力资本“抵押”给企业，能有效地制止风险形成的条件和降低风险的机率，因而成为企业风险的主要承担者。根据现代经济中关于价值分配的“谁承担风险谁受益”的原则，人力资本产权主体必然应该拥有公司剩余索取权。

三、企业激励机制设计的几点建议

1.薪酬体系必须符合价值规律。薪酬体系必须符合价值规律，建立社会主义市场经济才有保障，建立和谐社会才有可能。在市场经济条件下，职位的薪酬首先应当与它们的市场价值相对应。不同职位的职责、风险和能力等因素最终会反映到企业当地的劳动力市场上，影响劳动力市场中寻求这些职位的供求关系及价格。一般地说，责任大、风险高和能力要求高的职位在市场中所需的人才也会相对稀缺，劳动力价格也较高；反之，则相对容易得到。因此，企业当地劳动力市场上各种职位的价格才是企业内部各种职位薪酬水平的客观参照。脱离当地劳动力市场，仅在企业内部简单地横向比较#互相攀比，是无法得出公正的结论的，反而容易造成企业内部事实上的不公平。因此，不论公司的薪酬管理采用哪种管理类型，企业的薪酬体系必须符合价值规律，企业在制定薪酬政策时，要考察同区域同行业的整体薪酬水，如果可能的话，最好能够了解到各具体岗位的薪酬标准，并进行岗位的市场价值评估，以此来增强企业的竞争力。

2.重视委托———代理关系的重复性博弈。在一次性博弈中，几乎无法甄别对方所披露的信息，即使出现一方的背叛行为也难以采取惩罚策略。如一次性地送干股或以人力资本折算成股份等形式使代理人的机会主义行为出现的可能性大大增加。这就是霍尔姆斯特姆所提出的，在一次性关系中无论用什么规则都难以克服“ 搭便车”行为的模型。而重复性博弈的内在捆绑式的激励方式使经营者克服了决策的短期行为。再次，企业激励机制必须建立在治理结构的形成和监督机制上。如国有企业的“所有者缺位”的治理机构造成对人员激励的管理主体缺位，因而作为股东利益代表的董事会必须肩负起激励和监督的双重任务，从而减少机会主义行为。同时，完善的资本市场、股票市场环境以及人才市场，才能使经营者的选拔能通过市场手段完成，才能最大限度地提高人力资本所有者的工作与监督努力程度，最终提高企业增值能力。

四、结语

本文通过对我国民营企业人力资本激励手段、方法的现状进行剖析，探析其中存在的主要问题及其形成原因。完善民营企业人力资本激励机制需要相关配套机制的支撑。同时，培育职业人力资本市场，通过人力资本市场选拔和任用民营企业人力资本等相关外部配套机制的建设，对完善民营企业人力资本激励机制也具有重大意义。

参考文献：

[1]邓小敏.论人力资产的特征及其计价[J].会计之友，1995（6）.

[2]张凤林.人力资本理论及其应用研究[M].北京：商务印书馆，2006.

[3]陈育琴.人力资本股份化，现实中激励约束机制的次优选择[J].桂海论丛.2003（2）.

篇5：人力资本的激励机制

摘要:员工激励是人力资源管理的一个重要内容。任何想长久发展的企业必须建立自己的有效激励机制，只有建立有效的激励机制，才能够面对激烈的市场竞争，这也是企业日常工作的任务之一，更是吸引人才、留住人才的迫切需要。

关键词: 企业

激励机制

人力资本

一、激励机制的定义

激励机制（Motivate Mechanism），也称激励制度（Motivation System）是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。

二、激励机制作用

激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。

（一）激励机制的助长作用

激励机制的助长作用是指一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。

（二）激励机制的致弱作用

激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。

三、企业合理有效激励员工的方法与途径

激励机制对人力资本的开发，特别是人力资本创造能力的开发在经济中具有特殊的价值。因此，应积极利用它的助长作用尽力避免它的致弱作用。本人认为对人力资本的激励机制可以分为四大部分：

（一）按劳分配

按劳分配至少应包括下面几项内容：

1．工资：这是企业职工劳动报酬的最基本部分，是社会地位、角色扮演和个人成就的象征。工资激励必须贯彻劳绩挂钩、奖勤罚懒的原则。但如果员工已经拥有相当可观的存款或是出身在相当富裕的家里，一般来说，工资对他们的激励作用不会很大。

2．奖金：这是超额劳动的报酬，设立奖金是为了激励人们超额劳动的积极性。但在发挥奖金激励作用的实际操作中，应特别注意的是：必须信守诺言，不能失信于员工，否则会造成千百次重新激励的困难；使奖金的增长与企业的发展紧密相连，让员工体会到，只有企业兴旺发达，才有自己奖金的不断提高；奖金更不能搞平均主义，把奖金变成一种变相的福利，那就失去了奖金的激励作用。

3．津贴：这是为了补偿和鼓励员工在特殊岗位和特殊工作环境下从事特殊劳动或额外劳动而给予员工的一种补偿性的劳动报酬。比如，高层管理者的通讯津贴，技术开发人员的书报津贴，在恶劣环境中工作的员工的劳动保护津贴等。

4．罚款：这是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为，给予的经济惩罚。它刺激被处罚者吸取教训，从而从另一个方面激励人们更好地为企业创造财富服务。

前两项内容属于“硬件”，后两项属于“软件”，整个激励机制是个系统工程，只有“软硬兼施”，才有可能达到显著效果。

（二）按资分配

按资分配主要有两个内容：

1．内部员工持股。随着经济体制改革的深入和现代企业制度的建立，企业内部员工持股已成为职工报酬体系的一个新内容。当员工持股后，必然提高了对企业的资产关切度，起到了自我激励、自我约束的作用。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致。目前，国内许多企业已经开始在企业内实施员工持股计划。

2．通过期权激励企业家。股票期权是指一种特殊的期权，它可以在市场上流通，也可以作为企业资产所有者对经营者实行的一种长期激励的报酬制度。它的对象不是普通的员工而是经理人，它不只是简单的物质奖励而更多的是满足经理人的心理需求，让他们的个人利益依附于公司效益，促使他们认真负责地管理公司和发展业务，因此，股票期权激励受到了管理界的普遍关注。我国率先实行股票期权制度的国有企业是上海仪电控股（集团）公司（1997年）。目前，已经有上海、武汉、深圳和北京制定了对国有企业经营者实行股票期权制度的办法。

（三）为职工创造一个宽松的环境

在此分析其中的四个内容：

1．对职工鼓励为主。对职工鼓励为主是创造企业宽松环境的基础。要切实履行一个领导者应有的职责，工作成绩好就给予鼓励或表扬，不好就批评。但如果批评分量过大，很可能导致消极空气蔓延。而一味鼓励或表扬，下属则会产生骄气，有时甚至会产生误解，认为领导在给戴高帽。所以在实践中，应采用鼓励与批评相结合，以鼓励为主，以批评为辅，不可同等对待，平分秋色。

2．给能人提供一个发展空间。对有一定能力的职工，给他一个发挥才能的空间，让他把所有的潜能都发挥出来，能达到最大限度的激励作用。一般来说，每个人都是有一定潜能的，关键在于领导是否能够发现它，充分利用它，让职工的潜能充分为企业服务。一个明智的领导是最善于发挥职工潜能的领导。而且，大胆提拔有能力的年轻人，有时比多给他发奖金，更有激励作用。

3．关心职工生活。以人为本的思想是企业管理的灵魂，企业领导者只有真正关心职工，实事求是地帮助职工解决生活、工作的困难，解决职工的后顾之忧，才能使职工真正热爱企业，忠于企业，为企业的发展尽心尽力。

4．建立健康的企业文化。每个企业都有独特的企业文化，一旦形成一种健康的企业文化，就会在企业中形成一股强大的精神动力，所有员工都会受到这种企业文化的激励。由于未来的员工队伍将呈现出更为多样化的特点，要尊重并充分利用人际差异，就需要营造一种企业文化来统一人们的价值取向，并将其作为凝聚人心的力量源泉，这也是为职工创造宽松环境的内容。

（四）为职工提供终生教育的机会

年轻人都愿意不断提高工作水平和工作能力。一个明智的企业领导人，应该为本企业的职工制定一个终身教育规划，尤其为年轻职工，应有一个针对性较强的计划，根据企业的发展目标，将短期专职培训和长期业余培训相结合，让职工根据企业发展不断调整自己的知识结构，不断用新知识武装自己的头脑，以适应企业的发展。因此，为职工提供继续深造的机会，不但能使他们为企业创造更多更好的财富，同时也能激发他们热爱企业的精神。

四、企业合理有效激励员工时应避免的三大误区

建立合理有效的激励制度，是企业管理的重要问题之一。虽然近年来国内企业越来越重视管理激励，并尝试着进行了激励机制改革，也取得了一定的成效，但在对激励的认识上还存在着一些误区，这是企业领导人应该注意和避免的。

误区一：激励就是奖励

奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。但是目前，国内很多企业简单地认为激励就是奖励，因此在设计激励机制时，往往只片面地考虑正面的奖励措施，而轻视或不考虑约束和惩罚措施。有些虽然也制定了一些约束和惩罚措施，但碍于各种原因，没有坚决地执行而流于形式，结果难以达到预期目的。

误区二：同样的激励可以适用于任何人

许多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，结果适得其反。由于不同员工的需求不同，相同的激励政策起到的激励效果也不尽相同。即使是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异。在制定和实施激励政策时，首先要通过对不同类型人的分析，将他们的需要整理、归类，然后来制定相应的激励政策，并有针对性地进行激励，这样的激励措施才能最有效。但同时也要注意控制激励的成本，必须分析激励的支出收益比，追求最大限度的利益。

误区三：只要建立起激励制度就能达到激励效果

一些企业发现，在建立起激励制度后，员工不但没有受到激励，努力水平反而下降了。这主要是因为没有辅以系统科学的评估标准。例如某公司推出“年终奖”的计划，本意是希望调动企业员工工作积极性，但是却因为没有辅以系统科学的评估标准，最终导致实施过程中的“平均主义”，打击了贡献大的员工的积极性。激励应当与企业的一系列相关体制相配合才能发挥作用。其中，评估体系是激励的基础。有了准确的评估才能有针对性地进行激励，只有针对性地进行激励，激励效果才能更有效。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力!参考文献

[1]斯蒂芬.罗宾斯.组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[2]崔镇南明星:激励机制与管理层持股[M].中国经济出版社，2000

篇6：企业人力资本的三大激励机制

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一、确立以经济利益为核心的激励机制

1998年11月在里昂举行的八国(美、英、法、德、日等)经济管理研究会议上，专家们达成一个共识：人在工作中的表现取决于三大因素：利益、信念和心理状态。在这三要素中，利益占首位。由此可见，在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。

首先，改善薪酬福利制度使其具有激励功能。一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资来，并且高报酬者是不断变化的；二是员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是对合理化建议和技术革新者提供报酬(使这一部分的收入占员工收入的相当比例)；四是可实行福利沉淀制度，留住人才。如山东海信集团实行年薪沉淀制度，海信集团的经理年薪从15万元到50万元不等。经理的年薪要分成四块，当年只能拿走30％，其余70％沉淀下来，五年之后兑付。如果有人提前离开，他的沉淀工资是不能全部拿走的。

其次，借鉴国外的员工持股计划。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1／3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，以达到目的。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力。同时是“金手铐”，起留人的作用。另外，管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

深圳华为公司采取按劳分配与按资分配的原则。这体现了它的价值观：“劳动、知识、企业家和资本共同创造了公司的全部价值。”企业家的劳动体现的是企业家的管理能力和承担风险的能力。分配和奖励的形式有：机会、职权、工资、奖金、股权、红利、福利以及其他人事待遇。分配形式的确定依据：“工资”是职能工资制；“奖金”的提取与利润挂钩，其分配是根据贡献与责任；“退休金”依工作态度；“医疗保险”按贡献大小；“股金”依贡献、责任和时间。分配政策一般以劳动为依据，在个人之间拉开档次，反对平均主义；在股权上实行员工持股，但要向有才能和责任心的人倾斜，以利形成中坚力量。华为公司认为知识作为价值创造的源泉应用正确的分配方式加以解决，股权的分配不是按资分配，而是按知分配，它解决的是知识劳动的回报，股权分配是将知识回报的一部分转化为股权，从而转化为资本；股金解决的则是股权的收益问题，这样就从制度上初步实现了知识向资本的转化。

二、对人力资本的权利与地位进行激励

(一)建立心灵契约，留住人才

科技型中小企业人才的流动意愿较强，适当的人才流动是必要的和必需的，是技术扩散的主要形式之一，对整个社会发展具有推动作用。但从微观来看，过于频繁的人才流动，会造成人才流失和技术外泄，这已成为科技型中小企业的一大难题，特别是新员工的离职率相当高。正确处理好稳定性和流动性的关系，留住人才，是科技型中小企业人力资本管理的一项重要任务。

忠诚是双向的，雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司，而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地结合在一起。但是，当环境急剧变化时，以往建立在合同基础上的终身雇佣制就显得与环境越来越不和谐了，取而代之的是建立在“可雇性”(employability)基础上的新雇用契约。在新的契约中，雇员要尽力保证自己和自己所属的公司或部门的竞争力；作为回报，公司保证不断地为雇员提供培训和教育，扩展其知识技能，在任何时候都具备在其他企业找到理想工作的能力。

现在，在一些成功企业中人们已达成这样一种共识：“你是一个人，必须为自己的生活负责。你若愿意贡献心力于公司的成长、进步，公司也会增加你的成长、进步的机会。”所以，为不畏竞争的人提供最好的训练和发展的资源，提供个人的专业成长机会，这才是现实可行的心理契约。如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚。以人才为贵的科技型中小企业有必要建立心理契约。这就是为什么像丰田、三星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。

(二)优化组合，人尽其才

对科技型中小企业而言，人才是最稀缺的资源，如何合理利用并发挥最大效用，是一个值得关注的问题。科技型企业员工更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作。这种心理上的成就欲、满足感也正是事业上的激励。企业应尽可能为员工提供实现自我的环境与机会。企业可以采用工作轮换方式，内部公开招募制度，让专业人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，并发现最适合自己发展的工作岗位。另外，引入职务设计技术，为重要的人才设计相关的具体工作任务，以“扬其长、避其短”，这也是提高专业人员的工作满意程度，充分发挥作用的重要方法。

中国人民大学劳动人事学院副院长彭剑锋教授在2000年5月于北京召开的新世纪首届中国人力资源开发与管理论坛上指出，21世纪人力资源管理的重心是知识性管理，也就是人力资源管理出现了一种新的三角，即知识性员工、知识工作设计、知识工作系统。企业人力资源管理的重心，将面向如何来开发管理知识性的员工。知识性员工的特点是不一样的，知识工作的设计也是不一样的，知识工作系统、知识工作流程都是不一样的。从这个角度来讲，科技型中小企业人力资源的激励更要关注知识性员工的特点，要针对知识性员工采用不同的管理策略。

(三)重视员工的个体成长和职业生涯设计

目前我国的科技型中小企业在人才开发问题上存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。没有以企业为主导的培训与开发，将使研究人员的知识迅速老化，智力储备很快枯竭。而在研究人员从优秀走向平庸的同时，企业也丧失了发展后劲，最终无法摆脱被市场淘汰的命运。高新技术的动态性也决定了科技型企业应该特别重视

对现有人才的培训和开发，使他们的技术与知识的更新速度走在行业前列，以长期保持企业的人才优势，进而形成并保持企业的整体竞争优势。

若企业能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。因此，企业应注重对员工的人力资本投资，健全人才培养机制，为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而具备一种终身就业的能力。

(四)实行弹性工作制，建设虚拟工作团队

科技型员工更多从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们没有多大的意义，而更喜欢独自工作的自由和刺激以及更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应体现员工的个人意愿和特性，避免僵硬的工作规则，采取可伸缩的工作时间和灵活多变的工作地点。事实上，现代信息技术的发展和办公手段的完善，为人们远距离办公及住所交流提供了便利条件。灵活的工作方式使员工能更有效地安排工作与闲暇，从而可以达到时间的合理配置，这显然符合高科技员工的实际需要。

近年来出现了越来越多的虚拟工作团队，很多知识性工作，没有必要有很漂亮的办公室，大家都在一起办公。它可能就在家里办公，可能在任何地点，任何时间都通过信息的连接，形成一种智力资本工作的可能。当然，在这样一种条件下，对于这些高智商的知识性员工，究竟如何进行管理，如何形成一个虚拟工作团队，企业如何搭建一个智力工作的平台，如何避免随之出现的员工在上班时间通过网络从事兼职等不良现象，这也是对人力资源管理提出的一个挑战。

(五)设立企业负责人首席执行官(CEO)、战略决策委员会、独立董事等制度安排

在2000年1月9日的新世纪企业清华大学高峰会上，魏杰指出，人力资本作为制度安排以后，引起了企业治理结构的变化。治理结构，我们现在还在强调董事长，总经理分开，而发达国家已经不强调这一条了，所谓所有权与经营权分离的理论已经过去，CEO的产生就是最大的例子。CEO就是首席执行官，不是把总经理叫做首席执行官，CEO的权力是总经理加50％董事长，CEO的产生标志着重视人力资本对企业的治理。CEO所听从的企业战略决策委员会，是由大部分企业或者经济、法学方面的社会精英组成，他们有权力指定或否定首席执行官。独立董事是一个企业的经济学、法学、管理方面的专家权威，在企业经营中投票权和出资人是一样的，有的企业让独立董事担任了战略决策委员会的主任，甚至有的企业提出来，独立董事有一票否决权。我们从激励角度来考虑，CEO、战略决策委员会、独立董事等这些新的资本产生是对优秀人才的充分尊重与利用。

三、人力资本的企业文化激励

企业文化作为企业形象和理念的氛围平台，往往在激励人才成长等正向行为上，产生着巨大的基础作用。

(一)体现对员工人格的真正尊重

较之传统企业，科技型中小企业的员工构成具有高智力、高学历的特点。以新浪网为例，其员工中有80％～90％是大学毕业，这类高智力员工的显著特点是，除了追求经济利益外，还追求精神上的满足，尤其是尊重需要的满足。企业把“以人为本”的理念落实到了各项具体工作中，切实体现出对员工保持不变的尊重，才能赢得员工对企业的忠诚。

在摩托罗拉，对人的尊重主要通过“肯定个人尊严”理念与活动体现出来。公司把人的尊严定义为：实质性的工作；了解成功的条件；有充分的培训并能胜任工作；在公司有明确的个人前途；及时中肯的反馈；无偏见的工作环境。每个季度主管会与员工进行单独会谈，就以上6个方面进行探讨，在双方取得共识后，员工会将自己对以上6个方面的个人评价输入一个全球性的电子系统中供总公司汇总并存档。在谈话中发现的问题将通过正式的渠道加以解决。

(二)强调以人为本，重视沟通与协调工作

知识经济的发展要求企业员工具有灵活性、创造性、积极性。因此，人力资本的管理必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观。这种价值观认为雇员是公司最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能参与与工作有关的决策，会因为受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。

同时，科技型中小企业员工的知识密集型特点决定了管理者与被管理者之间双向、互动的关系。科技人员不接受独裁式的管理方式，他们通常所具有的不愿受太多的纪律约束、喜欢独立工作、不愿妥协或与别人共享自己的发明成果的个性增加了管理的难度，企业必须创造出一种以民主为特征的环境机制，强调沟通与协调，才能避免由于内部竞争导致的人才内耗。因此，企业在谋求决策的科学性的过程中，更重要的是求得员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，要建立上下畅通的言路，雇员们有各种方便的渠道来表达他们对某些事情的关注和看法，并能够很容易地得到与他们利益有关的一些问题的答案。定期进行调查和回馈，设立确保所有雇员在不满和处罚事件上得到公平对待的“超级”不满处理程序。

(三)促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合科技型中小企业要在严酷、激烈的竞争中立于不败之地，就需要有一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才。为了调动员工的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力。同时，应打破论资排辈，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛，让优秀人才脱颖而出。科技型企业要发挥人才的作用、知识的力量，既需要有竞争机制，又要提倡团队协作精神，以发挥知识的协同效应。这实际上是一个如何将个人的价值观与企业的价值观统一起来的问题。

首先，要让员工在不断变动的团队群体中工作，如各个项目小组，从而了解自己在整个大背景中的地位和意义；然后，他需要有发挥自我设计、自己创造、自我优化、自我组织的自由，但这些都要受到任务大背景的制约；他需要不断调整自己以适应整体的需要，并与他人进行交流、相互支撑、相互配合，以便能够使其自身和整体组织以最优的方式来运转。在这种工作环境与方式中，既要充分发挥自己的能力和创造性；又要学会充分发挥他人的能力

和创造性，并使两者互补，形成更强的创造力。没有协作精神是很难发挥自己的才能、实现自身价值的。这种协作精神是竞争机制下形成的，这是一种竞争合作，也可说是个性的团结协作。

(四)创造以创新为特征的宽松的企业氛围

篇7：简析人力资本的激励与约束机制

论文关键词：人力资本；激励机制；CEO；约束机制

论文摘要：阐述了企业人力资本的激励机制和约束机制，指出企业应合理利用这两种机制以形成良性的法人治理结构。

过去，我们讲法人治理结构，主要是讲所有者和经营者的关系怎么界定，现在，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定，这两种资本是指出资人的资本和人力资本。因此，现在主要是通过对人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。

1关于人力资本的激励机制

人力资本的激励机制主要包括3个方面的内容。

1.1对人力资本的经济利益激励

因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，要考虑新的回报形式。这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度，主要包括5个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费和福利补贴。在上述5个方面的利益中.很重要的一条就是期权激励。人力资本若拥有期权将导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理—谁出资谁拥有产权。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。国有企业为什么总是搞不好，可能就是因为不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。

1.2对人力资本的权利与地位的激励

激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励，也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权利。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。首席执行官实际上是人力资本，不是企业的出资人，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。尤其应该看到，CEO的形成解决了董事会在经营方面的一个严重缺陷，即:在现代经济活动日益复杂的条件下，出资人往往没有能力判断企业的投资方向。为了避免董事会投资决策失误的问题，需要职业经理人来确定投资方向，防止经营失误，因而在董事会并没有能力保证投资决策正确的条件下，与其完善董事会，还不如将经营活动全部交给人力资本。

CEO在经营上的权力很大，企业中应有一个类似于战略决策委员会的机构对CEO的经营决策等进行约束。该机构主要是由那些在企业管理、经济学、法学及各种产业方面的知名人士组成，这些人显然也不是出资人，而是属于人力资本范畴，由他们来支持或者否决首席执

行官在经营方面的决定，这也表明人力资本的地位和作用得到了大大的加强。与战略决策委员会相对应的是还出现了一个独立董事制度。独立董事不是出资人，而且在企业中没有任何经济利益关系，但是独立董事的投票权和出资人的投票权是一样重要的。独立董事往往是经济与法律等方面的权威人士，是人力资本，等于是从社会价值的方面来约束企业行为。从首席执行官、战略决策委员会、独立董事的产生可以看出，人力资本的地位和作用已大大地加强了，出资人的权利仅仅表现在产权的利益回报上，而不是其他方面。也就是说，人力资本在保证货币资本保值增值的条件下，可以独立地经营企业，并不是只有日常经营权。这就是所谓的对人力资本的权利和地位的激励。

1.3对人力资本的企业文化激励

企业文化方面的激励是激励机制中的重要内容。企业文化是一种价值理念，它和社会道德是同一个范畴，它的产生是因为仅仅依靠企业制度根本无法保证企业的快速发展。企业主要依靠制度约束员工的行为，但是企业制度也有失效的时候，制度失效时要靠企业文化来约束，因而企业文化作为企业的一个重要组成部分，不是可有可无的。国外企业非常注重在企业文化上对人力资本的激励，也就是说，人们必须在思想上认同人力资本。从国际上企业文化的调整，可发现这其实是对人力资本的企业文化的激励，这种激励体现了人力资本的地位和作用的重要性。可以说，目前国际上企业文化的内容之所以发生调整和变化，主要是因为人力资本的产生。

2关于人力资本的约束机制

就治理结构来讲，光有激励是不行的，有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此，在建立激励机制的同时.还要建立约束机制。人力资本的约束机制大体分为两个方面的内容，即内部约束和外部约束。

2.1内部约束

内部约束即企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。这种内部约束从国际上看，主要有5个方面的约束措施。力。http://www.studa.ne 2.1.1公司的章程约束

企业对人力资本的第一道约束就是公司章程，也就是说就业于企业中的所有人都必须服务和服从于公司章程，因为公司章程是企业的“宪法”。我国的公司章程根本没有对人力资本的约束机制，而且公司章程只对企业总体行为有约束，对企业中的任何利益主体都没有约束，这种章程无法约束人力资本。企业既然没有公司章程约束，那就必然成为人治，人治的约束就导致企业中的矛盾都成为人和人的摩擦和矛盾。另外，在公司章程有约束的条件下，应该是照章办事，一个人违反章程就违规了，依章处理就行了。尤其是公司章程还有一个很重要的作用，就是它会保护公司的法人。按照法律规定，任何一个公司领导人如果照章办事出了问题，充其量只承担民事责任，而不承担刑事责任，但我国的公司章程起不到这种保护作用。因此，我国的公司章程无法约束人力资本，应建立新的企业章程。

2.1.2合同约束

就是说任何人力资本到企业中来就业，都必须要签订非常详尽的合同，这种合同对企业商业秘密的保护、技术专利的保护、竞争力的保护都要体现出来。如CEO的权力虽然非常之大，但是企业会给他规定不少界限，让他在一定的范围内发挥作用，他不能损害他所在的企业的商业秘密、技术专利及竞争力。美国企业的这种合同不准双方当事人起草，而是由法律认可的有关中介机构起草，可见合同约束的严肃性与重要性。

2.1.3偏好约束

所谓偏好约束是指在约束前首先要考虑被约束人力资本的偏好是什么。例如，有的人以为约束就是用钱约束，但是对某些人来说，钱对他而言只是一个数字概念，这时你就要考虑对他的其他偏好的约束。西方国家对人力资本的偏好研究得非常细，而我国现在还没有进行这

种研究。

2.1.4机构约束

所谓机构约束，就是指非常注重完善企业的最高决策机构。要把人力资本和企业之间的摩擦和矛盾，演化成人与机构之间的矛盾。之所以不能把企业与人力资本之间的矛盾变成人与人之间的矛盾，是因为人与人之间产生的摩擦很难使人力资本受到很正常的约束，何况这种约束常常会加深个人的好恶，所以往往要把人和人之间的摩擦转化成人与机构之间的摩擦，这需要完善企业的决策机构。

2.2外部约束

所谓外部约束，实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下几个方面的内容。

2.2.1法律约束

从法律方面对人力资本要形成约束，但是这一条我们国家做得还不够，我们到现在还没有一个体现人力资本约束机制的相关法律体系。加入WTO后与外国资本的竞争将会使我们处于十分不利的地位。

2.2.2道德约束

人力资本应有道德的约束。人力资本作为重要的社会阶层.应该有自己本身的职业道德，没有道德约束.什么事情都会发生，因此必须建立起道德约束。

2.2.3市场约束

人力资本作为一种资本的流动要通过人力资本市场，这种市场对人力资本应该起到一个很重要的约束作用。国际上各种就业市场是分开的，一个人要进入人力资本市场是有条件的，人力资本市场上每个人力资本的档案记录都很齐全，流动规则也很明确，入市要有标准，对一些产业中的人力资本，比如说证券市场上的人力资本，已经搞了一些硬约束。总之，市场约束可能是未来我们在人力资本约束上的一个需要解决的重要问题。

2.2.4社会团体约束

所谓社会团体约束，就是指作为人力资本，应该有自己的民间团体组织，因为民间团体组织实际上是介于市场约束和道德约束之间的很重要的约束。这种民间团体往往是既维护自己本阶层的利益，同时也清理本阶层中的害群之马，是介于政府和民众之间的非常有利于管理的“软组织”，不会出现法律和个人之间的“硬碰硬”。所以对人力资本来讲，既然已经成为一个重要的社会阶层，那么就应该允许其成立民间团体。

2.2.5媒体约束

媒体约束实际上是很重要的约束，但是必须遵守一个准则，就是对某种新闻的炒作，应该要有利于企业的发展，要考虑企业的承受力及利益，不要为了炒新闻而炒新闻。实际上全世界对新闻界在每个方面的炒作都有约束，不是想怎么炒就怎么炒，新闻自由也是有约束的，世间没有绝对的新闻自由。所以，新闻媒体介入的角度一定要选好，把握好自己的切入点，新闻报道要规范，要从有利于企业的发展的角度来报道。

3结语

篇8：高校人力资本激励机制研究

一、人力资本概述

(一) 人力资本的定义

人力资本的概念是由费雪在1906年发表的《资本的性质与收入》一文中首次提出来的, 之后与舒尔茨贝克尔、丹尼森等人也从不同的角度对人力资本进行了论述, 并形成了比较完善的人力资本理论。舒尔茨认为, “人力资本是体现在劳动者身上的一种资本类型, 它以劳动者的数量和质量, 即劳动者的知识程度、技术水平、工作能力以及健康状况来表示, 是这些方面价值的总和。人力资本是通过投资而形成的, 像土地、资本等实体性要素一样, 在社会生产中具有重要的作用。”高校教师作为我国高层次人才的主体, 承担着生产与复制知识、推动科学进步与技术创新的重要职能, 其人力资本是一种宝贵的经济、文化与社会资源。

(二) 人力资本特征

高校教师人力资本产权具有一般人力资本产权的共性, 其主要表现在如下方面。

1. 人力资本产权永恒自有

人力资本只能属于其承载者, 因为人力资本天然地存在于于劳动者本身, 并且是一种“主动资产”, 人力资本必须通过其载体本身作用的发挥才能实现其价值。当出现人力资本所有权与其载体分离或部分分离的低效率产权制度安排时, 会导致人力资本载体的机会主义行为, 如偷懒、搭便车等, 使人力资本的价值贬值或消失。即使在人力资本多元投资的条件下, 人力资本的所有权也完全归载体者所有。但是, 人力资本载体可以通过契约将人力资本的一部分产权如使用权、收益权在一定时期转让给某个投资主体, 为其创造价值。

2. 人力资本具有很强的外部性

与物质资本不同, 人力资本存在着普遍的外部性。虽然人力资本直接提高了个人的劳动效率, 并且人自身的智力和体力无法被别人无偿占有和攫取, 但是人身上的知识和技能具有非竞争性和非排他性, 个人知识和技能的提高, 无形中会提高别人的知识和技能水平, 也会影响整个社会的知识和技能水平。因此, 人力资本的外部性特征是广泛存在的, 并且表现为正的外部性。人力资本外部性的存在, 与人力资本产权界定困难有关, 也说明了构建人力资本产权制度的重要性。

3. 投资的长期性和风险性

人力资本的形成是一个长期的投资过程, 是人力资本载体通过教育、培训、边干边学等方式不断积累起来的, 涉及到较高的投资成本, 既包括因接受教育所付出的学费等显性成本, 也包括投资者因时间、精力的消耗所放弃的各种隐性成本 (如放弃工作所损失的收入) 。人力资本的使用需要人力资本承载者的积极配合, 当一个组织缺少有效率的激励机制时, 就容易出现人力资本承载者偷懒、怠工等机会主义行为。同时, 人力资本作用的发挥与收益的实现也与承载者自身的健康状况和年龄紧密相关, 一旦人力资本承载者健康出现了问题, 人力资本也将贬值甚至消失。

4. 人力资本产权投资主体的多元化

在市场经济条件下, 人力资本的投资主体不仅包括人力资本承载者自身, 还包括家庭、政府、社会和高校等, 通过家庭教育、学校教育、社会实践和单位实习等阶段, 人力资本存量不断积累和提高。因此, 人力资本是多元化投资形成的, 人力资本的收益权既不应该全部归个人所有, 也不应该全部归高校所有, 应体现“谁投资, 谁收益”的原则。

二、高校人力资本激励存在的问题

(一) 考核指标偏重于数量, 忽视质量

在绩效考核上, 目前各个高校普遍采用各种可以量化的指标, 如以公开发表论文、出版著作、主持课题及上课的学时作为考核标准。量化指标可操作性强, 在执行中可以减少人为的主观影响, 形式上更能体现客观公平的原则。但是, 这些指标往往忽视对教师科研和教学质量的考核, 不能达到对教师的全面考核。很多教师疲于完成教学和科研任务, 把主要精力用于完成论文发表数量、课时数量, 而不注重教学和科研质量的提高。

在教学上, 对教师考核的常用方法是采用学生打分, 督导听课并打分等方式, 这种考核主观性强。在学生打分方面, 学生往往根据对任课教师的喜爱程度进行打分, 对于要求比较松的任课教师, 学生可能打分比较高, 而要求过严的任课老师, 无意中会得罪一些学生, 可能学生打分就会比较低。又因为任课教师掌控着学生的平时成绩和期末试题内容, 很多学生或者讨好教师, 或者惧于任课教师的权威, 无论教学效果如何, 都会给老师打高分, 这就造成很多教师可能为了获得较高评分结果而迁就学生, 降低对学生的要求, 降低教学标准, 结果事与愿违, 没有起到考核的最初目的, 使考核失去了真实和客观性。

(二) 忽视组织文化建设

作为创造知识和传授知识的场所, 高校应富有人文精神、创新精神和科学精神的价值观和文化。高校担负着为社会和国家培养人才的重任, 我国《教育法》第25条也明确规定“任何组织和个人不得以营利为目的举办学校及其他教育机构”。明确了教育机构的非营利性, 因此, 教育不应该以追求利润最大化为目的。然而, 在市场经济和教育产业化的冲击下, 很多高校过分的把主要精力放在了招生和收费方面, 偏重于金钱的积累而忽视了主流价值观的建设。当今大学生价值观念扭曲、素质下滑与高校忽视校园文化建设, 缺少正确价值观的引导不无关系。很多高校把企业的一套管理理念和文化建设应用到高校, 与高校的性质有些相违背。

(三) 激励考核主观性太强, 有失公平

有效考核机制能够提高高校教师的工作的积极性、创造性, 提高高校整体的教学和科研水平。但在实际的操作过程中, 很多高校考核结果一般采用优秀、良好、合格、不合格四个等级, 并且对优秀率都有个上限规定, 考核过程往往存在着很大的主观性, 各种考核指标流于形式, 考核结果往往掌握在领导手中, 考核结果不能客观地体现教职工的工作业绩, 没有反映出人力资本价值的贡献大小。这必然会挫伤教师的工作积极性, 降低高校人力资本的使用价值。

三、高校人力资本激励机制设计

(一) 改善考核标准, 建立有效的绩效评估系统

1. 科学地划分考核类别

高校教师的主要工作就是教学和科研, 但是不同教师在教学和科研上侧重点往往不同, 比如博士和教授往往承担较多的科研任务, 因此, 在充分考虑到高校教师工作侧重点的基础上, 可以将专职教师的岗位划分为教学岗、教学科研岗和科研教学岗, 从而对不同的岗位设定不同的工作目标。教学岗的教师工作任务以教学为主, 科研教学岗以科研为主, 而教学科研岗则介于二者之间, 合理制定不同岗位之间的教学和科研任务。但是切忌出现工作任务分配不合理的情况, 这样可能适得其反, 挫伤一部分教师工作积极性。

2. 注重质量考核

在制定考核指标的时候, 应把教学质量、科学研究水平放在优先考虑的位置, 切忌片面强调数量指标。对教学质量的评价应把学生考核与督导听课切实结合起来。督导人员一定是所听课程的专家, 避免出现外行督导内行。科研水平的考核, 应多看中教师主持课题的等级、发表论文的质量、科研成果的质量等级, 由同行专家评定, 尽量使考核指标科学化, 使其能真实反映人力资本的工作绩效, 从而使人力资本的真实价值得到更好的体现。

(二) 制定合理的薪酬标准, 综合运用多种激励手段

在激励内容的选择上, 针对人才的需要层次普遍较高的情况, 应采取多种激励方式。

1. 物质激励

物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足, 从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。通过满足员工的物质需求, 激发其努力生产、工作的动机。高校在实施物质激励机制时要要注意以下两点。

(1) 物质激励应与相应制度结合起来

明确清晰的制度可以使员工形成一个长期的预期, 同时消除员工的各种质疑。例如, 物质奖惩标准一定要在制定好之后就公诸于众, 而且不能随意改动, 而不能靠领导一时的冲动, 不高兴时就惩罚, 高兴时就奖励。因此, 物质激励效应的实现必须靠稳定的制度保障。

(2) 物质激励必须做到公平

因为一个人对其所获得的报酬是否满意不仅取决于报酬的绝对值, 而且更取决于其相对值。员工经常与同事之间相互比较, 通过比较来判断自己是否受到了公平对待, 从而影响自己的情绪和工作态度。为了起到有效地激励效果, 高校在物质激励方面必须一视同仁, 按统一标准奖罚, 否则将会产生负面效应。

2. 精神激励

精神激励即内在激励, 是指精神方面的无形激励, 精神激励是管理者用非物质手段调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。物质利益不是决定个人工作积极性的唯一因素, 归属感、工作环境、情感等都会影响个人绩效。

人力资本的激励要认识到人多样化的需求, 对完整、多样的人性以全面尊重, 做到以人为本, 不仅注重人力资本的物质激励, 更要意识到精神激励的重要性, 才能实现人力资本的有效激励。精神激励的方式多种多样, 如尊重激励、沟通激励、感情激励等, 高校应该合理利用多种精神激励机制, 而不应局限于物质方面的惩罚制度。

(三) 强化组织文化

组织文化是指组织成员的共同价值观体系, 是人的精神环境。良好的组织文化可以使人树立正确的人生观、价值观, 这些价值观构成组织成员的行为规范, 令组织成员产生强烈的归属感。好的组织文化可以使组织形成一种巨大的凝聚力和奋发向上的力量。

(四) 强调约束激励

人力资本不仅需要激励, 也需要约束。过度的激励, 容易造成成员之间的不公平, 甚至会挫伤工作的积极性。高效的管理应该是激励与约束并存。高校教师人力资本的约束机制包括内部约束和外部约束。内部约束, 就是高校和人力资本所有者之间通过合约的方式明确双方的责、权、利, 制定明确的奖惩措施。外部约束包括法律约束, 即通过法律的手段明确双方违约责任, 赔偿相应损失;市场约束, 培育和发展人才市场, 完善人才招聘和解聘制度, 促使高校人才的自由流动;道德约束, 充分利用道德规范、社会舆论, 对双方当事人进行诚信监督等。