降低离职率措施

关键词： 离职 入职 员工 控制

降低离职率措施（共8篇）

篇1：降低离职率措施

降低离职率

1入职控制:把好入职关,规范入职流程,强化制度培训,在入职时让员工建立信心，注重培训刚来就上岗不利新人发展，同时造成公司成本浪费。

2离职控制:控制新员工离职,手续定时办理(次周)，离职原因分析。3长期控制措施：改善员工工作生活环境，提高特殊岗位补贴.4做好人岗匹配减少离职

5关心员工：从思想上重视员工，从态度上关爱员工，从技能上培养员工，从人际上友爱新员工为新员工营造一个成长的空间和环境。员工的抱怨及时处理不然会影响到其他人，经常与员工沟通。

6制度留人，待遇留人：老员工待遇应适当提高

7人性化管理让员工舍不得离开

8提高加班率

篇2：降低离职率措施

第一步了解离职原因

收集四种资料。了解原因是解决问题的第一步。当公司员工离职率偏高时，公司首先要做的是，系统收集相关资料，了解公司留不住员工的主要原因。公司收集资料的方式，可以包括员工离职访谈、对离职或现有员工进行问卷调查等。需要收集的资料一般有四种：

一、离职的是哪一种员工，他们离职的原因；

二、公司中与员工去留相关的政策；

三、业界员工的平均离职情况；

四、留在公司的员工所以能留下的原因。

重视了解现有员工。许多公司将收集资料的重心放在离职员工上，希望能够改进缺点。事实上，了解员工选择留在公司的原因，能够发挥公司现有优点，对公司一样有帮助。因此，不要忽略了向现有员工收集资料。

第二步解读资料界定问题

有了足够而且正确的资料后，公司需要整理解读这些资料，界定公司目前面临的问题。例如，公司发现某个部门的员工离职率特别高，可能的原因是，该部门的主管给予员工的自主性及弹性不足，造成员工对工作不满。又例如，公司的招聘程序不佳，无法有效筛选不适合公司的求职者，或喜欢更换工作的求职者，导致员工待在公司的时间无法长久。

员工离职率并非越低越好。许多公司误以为，员工的离职率越低越好。事实上，只有工作表现好的员工留下来，对公司来说才是好的；绩效不好的员工离职，对公司而言反而是正面的。公司在分析员工离职问题时，应该将员工依工作表现分类，重要的不是数字，而是对公司造成的影响。

部分离职无法回避。公司也必须了解，员工离职是无法避免的，也并非都是公司的问题。例如，员工因为个人因素，无法再继续工作。有些员工离职对公司甚至是有益的，公司可以因此引进新鲜血液。公司必须看出数字代表的真正意义，决定公司能够接受的员工离职率。

第三步针对问题找出办法

找出问题后，公司要针对各个问题，找出解决的方法。

好心可能办坏事。《训练与发展》（Ｔ＋Ｄ）杂志日前便报道了一个具体的例子。瑞典的Ｓｋａｎｄｉａ金融集团，是全球第十大保险公司，公司对员工的训练发展非常重视，公司甚至设有企业大学，并补助员工再进修的学费。这些做法应该成为公司留住人才的一大优势，但是很意外，这些却成了员工离职的帮凶。许多离职员工表示，为了达到公司要求的目标，他们必须牺牲私人生活，长期边工作边进修，压力太大，只好选择离开。

公司的美意获得了相反的效果，后来公司为平衡员工的工作、进修和私生活，设定了一项新的员工福利：为每个员工设立一个储蓄账户，员工可以拨取部分薪资存入账户，公司随即存进相同的金额。如果员工感到压力过大，或者有其他需要时，可以请假一段时间，但是仍然支领全薪。在员工请假的这段时间，公司会从他的储蓄账户中提钱，外包或聘请临时员工暂代该员工的职务。如此一来，减少了员工的离职问题。

研究显示，男性及女性员工的离职率相差不多，但是离职的原因却大不相同，例如女性员工常因为家庭因素、升迁机会不佳、办公室性骚扰等因素离职。研究还显示，工作表现不好的员工最可能离职，工作表现平平的员工最不可能离职。表现不好的员工之所以想要更换工作，主因之一是，他们的工作绩效评估不佳，获得的加薪幅度较小，而且升迁发展机会也较少。

第四步制定公司策略

最后，公司需要制定相关的策略。首先要决定策略目标，例如五年内公司行销部门的整体离职率减少

４％。策略目标可以针对全公司，也可以是某个部门。所谓成功策略，就是能为公司留下想留下的员工。其次要决定实际做法。员工决定去或留，通常有一个以上的原因，而影响员工离职或留职的主因，不一定是同一个原因。例如，一名员工因为其他公司的高薪挖角，因此考虑离职，但是后来该员工决定留职，不是因为公司提高了他的薪资，而是因为他很喜欢公司的同事。

篇3：加强员工管理,降低员工离职率

近年来, 企业招工难问题和现有员工离职率高问题的出现, 令管理者担忧。尤其是员工离职对企业效益的影响, 更直接、更显著, 主要表现在成本损失方面。

1.直接成本

主要包括:企业与员工进行离职面谈、办理各种手续等产生的分离成本;招聘替代员工的广告费、中介费、交通费等产生的招聘成本;对替代员工进行面试、背景调查、体检、行政管理等产生的选拔成本;对选拔出的新员工进行上岗培训、正式培训、在职培训等产生的开发成本;员工离职后岗位空缺的损失、新员工操作失误和效率低等产生的生产损失成本。

2.间接成本

这种成本无法准确计算。比如, 老员工离职后, 一些依赖于他们的客户资源有可能流失。如果老员工离职后进入竞争对手企业, 损失更会翻倍。还有其他间接损失, 比如, 员工离职后, 工作中断、错失机会, 会使在职员工产生心理动荡, 削弱他们的向心力和凝聚力, 动摇他们对企业的信心等。

员工离职的原因分析

导致员工离职的原因很多很复杂, 主要有四种:

1.个人原因

个人的价值观、性格、兴趣、职业目标, 甚至是性别、年龄、家庭等因素都会对员工离职意向产生影响。比如, 25～30岁员工的离职率较高, 原因是这一年龄段的员工积累了一定的工作经验, 他们希望职位晋升, 实现自己的职业目标, 如果他们认为所在企业没有提供实现自身目标的机会, 就有可能选择离职。

2.组织原因

企业文化、组织承诺、管理制度、新酬福利、职业生涯发展机会, 工作场所、工作强度、企业发展前景等, 都会对员工是否离职产生直接的影响。比如:工作场所是否令员工感到舒适, 对健康是否产生损害等等, 都是员工考虑的因素。许多化工企业的员工之所以“转行”, 原因就是他们认为工作环境对身体危害较大。

3.组织与个人适应性原因

组织因素与个人因素相互作用会影响员工离职倾向。有许多因素无法明确划分为组织或个人因素。比如, 工作嵌入、心理契约、工作满意度、领导-成员交换关系等。员工在工作中对上司的能力或工作方法不认同, 会使他们产生离职倾向。而如果员工在企业形成了较好的人脉关系, 那么他们就不会轻易选择离职, 因为一旦离职将会丧失这些资源, 在新的企业重新建立人脉关系非常困难。

4.外界环境原因

劳动力市场的状况、其他企业的薪酬水平、外部工作的机会等, 都会对员工离职倾向产生影响。比如, 在金融危机时期, 员工会慎重考虑离职。此外, 社会上普遍存在的就业偏好, 如许多人希望到政府部门或国有企业工作, 以及企业的知名度、“猎头”挖人等也会影响员工的离职倾向。

加强员工管理, 降低员工离职率

企业要想降低员工离职率, 可构建一种员工离职管理模型, 模型的含义是:当推力和拉力都强时, 员工就会产生离职行为。而拉力和推力的强弱, 取决于员工离职的影响因素。如果企业根据员工离职的影响因素进行管理, 避免推力和拉力都强的情况产生, 员工离职率就会下降。由于外部环境的拉力是企业不能控制的, 因此加强员工管理, 降低内部因素的推力, 即提高企业对员工的吸引力, 是降低员工离职率的关键。

1.选取构建模型的影响因素

从员工离职管理的角度出发, 将人力资源管理分成四个阶段, 构建员工离职管理模型。

(1) 识别阶段。对企业来说, 人员流动并不都意味着损失, 一定范围内的合理流动可促使适合的员工替换不适合的员工。新员工会带来新理念, 易于产生“鲶鱼效应”, 促进企业发展。但是, 由于关键性的核心人才、重要岗位上的员工是不能流失的, 因此在员工离职管理中, 首先要明确核心员工和核心岗位。

(2) 预防管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 可细分为: (1) 招聘甄选阶段。这个阶段的关键在于寻找匹配的人才, 在构建模型中应选取的关键因素:一是心理契约。成娅通过对贵阳、北京、深圳、上海、海南等地10多家企业的调查发现, 心理契约与员工离职倾向存在显著负相关关系:心理契约的状态越好, 员工的离职倾向越低, 反之员工的离职倾向越高。企业在招聘阶段, 应使应聘者产生恰当的期望, 以促使企业与员工之间建立起良好的心理契约。二是企业文化和企业价值观。周露冰在对211名知识型员工的调查中发现, 企业文化、企业价值观对知识型员工离职意图有负向影响。员工个人价值观与企业文化或企业价值观相符的应聘者更稳定, 能为企业创造价值。三是职业目标。由于员工的职业目标进展对离职倾向具有显著负向影响, 因此企业在招聘人员时要注重考察他们的职业规划。 (2) 员工在职管理阶段。这个阶段是员工离职管理的重心, 其关键在于嵌入和开发。对在职员工离职倾向的研究中, 许多学者都证实:工作满意度、组织承诺与员工离职倾向呈负相关, 在构建模型中应首先选取这两个关键因素, 其他关键因素:一是职业成长。席酉民和翁清雄将员工职业成长分为四个维度:职业目标成长、职业能力发展、晋升速度、报酬增长, 这四个维度对员工离职倾向均具有显著的影响。随着员工的职业目标逐渐成熟, 职业能力发展对他们离职倾向的作用也逐渐增强, 呈负向影响。在感知机会和职业承诺两种因素的间接作用下, 晋升速度和报酬增长对员工离职倾向产生负相关影响。张勉和张德等人在对IT人员的调研中发现, 个人技术发展机会和职业发展方向是技术员工离职的重要影响因素。员工在企业中的职业发展道路不畅会导致离职。因此, 职业成长是员工开发的关键。二是薪酬。它对员工离职倾向产生的影响不可低估。张晶和朱铮在对某企业的调研中发现:“对在岗时间1年以下的在职员工而言, 薪酬管理最大程度上决定着其离职与否;对工作1～3年的在职员工而言, 薪酬管理、绩效管理、组织结构和工作分析, 依次影响着其离职与否;对在岗时间3年以上的在职员工而言, 绩效管理和薪酬管理是决定其离职与否的主要因素。”三是公平。这里主要指分配公平, 陈佩和石伟认为, 分配公平对员工离职倾向具有显著的正向影响, 包括两部分:分配公平对员工离职倾向产生直接的负向影响;分配公平通过组织承诺对员工离职倾向产生间接的负向影响。值得注意的是, 公平感是在对比中产生的, 也是相对的。企业在管理中, 除了建立完善的制度以保障分配公平外, 还应帮助员工树立起正确的公平观, 这样才能使分配公平产生作用。四是工作嵌入。分为工作内嵌入和社区嵌入 (也称为工作外嵌入) , 由三个维度组成:联接、匹配、牺牲。工作嵌入“就像一张网, 使员工陷入其中, 具有高度嵌入性的员工有许多紧密的社会联结, 并能以多种方式嵌入或陷入其工作与生活的网络中”。王浩和白卫东认为, 工作嵌入与离职倾向有负相关关系, 工作嵌入程度越高, 员工越不容易离职, 并且工作嵌入对离职具有极强的预测力。

(3) 程序管理阶段。这个阶段的关键在于保障和反馈, 即利用完善的制度, 保障员工和企业双方的利益。比如, 惠普公司采取“不指责, 不强留, 利索放人, 握手话别”的态度对待离职员工, 值得企业借鉴。对于无法挽留的离职员工, 应提供顺畅的离职体验, 给予他们方便, 建立良好的关系, 为离职员工资源再开发奠定基础。在这一时期, 离职员工的心理负担轻, 能够客观地评价企业, 反映企业的真实情况, 是管理者获取真实信息和改进意见的最佳时机。

(4) 资源再开发阶段。离职后的员工仍然是企业的重要资源, 表现在两方面:一是回聘优秀的员工。因离职员工对企业的情况较熟悉, 可迅速进入工作状态, 这使得回聘员工比聘用新员工投入的成本低, 同时他们还会带来新观念, 可为企业创造高价值。二是将离职员工作为资源。部分员工离职后, 进入合作企业, 或成为客户的员工, 维护好与这些员工的关系, 将会为企业带来直接利益。

2.构建模型

综合以上各种因素, 可构建员工离职管理模型 (见下图) :

采用这种模型实行员工管理, 企业应注意:

(1) 识别核心员工和核心岗位。比如, 那些一旦离职将给企业造成损失的员工就是核心员工, 涉及商业秘密的岗位就是核心岗位。

(2) 在招聘甄选员工中, 应注意匹配。比如, 招聘核心岗位的员工时, 应考察应聘者的价值观是否与本企业的价值观相符, 能否适应企业文化;应聘者的职业生涯规划在企业中有没有机会实现, 并与应聘者构建一个恰当的心理契约, 使他们在欣然接受企业的同时, 产生合适的期望, 避免他们进入企业后因期望过高无法实现而产生逆反情绪。

(3) 对在职员工, 应为他们提供具有市场竞争力的薪酬, 帮助他们树立正确的公平评价标准, 以促使他们产生公平感。加强员工培训, 提高他们的职业技能, 为他们提供职业发展的机会。提高员工的工作满意度, 履行组织承诺。采取员工持股计划等措施, 密切企业与员工之间的联系, 促使员工“嵌入”企业。

(4) 在员工决定离职时, 应借助完善的制度, 依法保护他们的利益, 不可为难他们或故意设障挽留, 让他们愉快地离职。同时, 还要对员工进行访谈, 以获取他们对企业的意见和建议, 改进不足。

篇4：如何降低员工离职率

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

篇5：如何降低离职率2

（二）我们先来看一张图：

一、公司环境。一个企业的企业文化，管理制度，激励体系以及发展前景是决定员工稳定性最重要的因素。每个员工都希望在一家“好”的公司工作，这就涉及到公司的基础设施建设，健康的企业文化，规范的管理制度，公平合理的激励体系，良好的发展前景这些都构成了“好”企业的必备要素。套用激励学说中的“双因素理论”，上面提到的只能被认为是好企业的“保健因素”，也就是说，如果在这些方面有缺失的话，企业对原有员工的斥力就会增强，但只有这些，还不能对员工产生足够的吸引力。其实只有具有企业个性和特质的东西才是真正具有吸引力的，特别是能与员工价值取向产生共鸣的企业特征因素，能够使员工产生持久的忠诚性和稳定性。

二、工作（岗位）环境。现在员工与企业之间不再只是简单的劳动和金钱的交换，对于个人来说，到企业中来，一方面是谋生所需，更深一层意义来讲，他是希望找到事业的平台，通过组织提供的资源和机会，来提升自己的能力，实现人生价值。因此一个合适的岗位，其工作本身就可以对员工产生巨大的吸引力，所谓“热爱”是最好的老师和最好的激励，对员工的工作安排，包括职务设计、发展通道以及培训机会，这些是具体到个人而言影响其稳定性最直接的因素。

三、人际环境。完全由个人完成的工作其实很少，员工在工作中必然会涉及到团队协作，还会处理各种各样的人际关系，如果人际关系融洽，团队协作愉快，那么员工会保持很高的士气。而如果人际关系恶劣，不但不利于工作开展，员工

队伍的稳定也会受到影响。特别要强调是，员工与直接上级的关系是人际环境中最重要的因素，一旦员工感觉到不被领导认可，或者受到了不公正的对待，那么员工离职的可能性会非常高。

四、外部市场。在市场经济环境下，人力资源也是具有流动性的市场资源要素，各个企业都将以自己的方式来吸引人才，如果供需失衡，比如人才供不应求，那么非常的价格或者条件就会在人力市场上出现，这对于企业内部员工来说就会形成巨大的吸引力，原有的稳态平衡可能就会被打破，从而造成员工的流失。另外个人创业门槛的降低，也使得许多有抱负的员工选择离开公司，自立门户。外部的四种作用力只有与员工自身具体情况发生作用后，才会最终影响到他的稳定性，也就是说每个个人的“内因”起着很大的作用。同样的人员流动，有一部分对个人来说是合理的，因为从理性的判断出发，他可能和这个企业真的不适合。而还有一部分人，他们的流动不仅对企业不利，而且即使从他自身的角度看，也是不合理的。比如他的自我调节能力比较差，在困难的时候退缩、放弃，而丧失了进一步发展的机会，也可能经不住外面的诱惑，盲目的离开，而放弃了以前良好的积累。这种“双输”局面是必须尽力避免的。所以在提高员工稳定性方面，企业不但应该针对外部因素做出改进和调整，还应该结合对员工的影响教育，才能取得好的效果。

稳定性的动态维护

加强员工的稳定性，不是在员工已经出现了问题的时候才着手，而是应该从员工进入公司的时候就开始，这是一个动态而长期的过程，原因有两方面，一是因为影响员工的稳定性因素复杂多样，另外员工自身的条件以及心理素质也在不断变化，所以这就决定了提高企业员工稳定性绝非是一蹴而就的事情。下图就反映了在不同时期工作的重点。

在招聘期，重点是要过滤掉一批显然不会在企业长期呆下去的应聘者。企业在招聘的时候，往往只重视求职者的工作能力，其实通过对其就业经历的仔细分析，并在面谈时注重价值观和就业倾向的判断，就比较容易避免招入不安定份子，增加公司的额外成本。同时也需要注意运用RJPs（即现实工作展望），让求职者充分了解公司及其工作的真实情况，一方面是可以树立企业诚信的声誉，同时也会减少因为沟通不畅对双方造成的损失。

导入期是员工逐步了解逐步溶入企业的关键时期，这个时候始业培训就显得非常重要。始业培训主要包括企业文化传输，管理制度学习，岗位技能训练，这些工作如果做得到位，那么它会增强员工对企业价值观的认同，并且可以比较迅速的开展工作，有效缩短适应期，这对初步培养员工对企业的忠诚度是很有帮助的。

员工基本能胜任工作，并且对工作环境，人际环境都比较熟悉后，会进入稳定期，这个时候重要的是提高员工满意度，比如提供富有挑战性的工作，建立合理的薪筹制度和公平透明的晋升发展通道，实行人性化管理等，实际上就是充分发挥企业基础设施的作用，为员工创造一个良好的大环境，在员工满意的基础上保证队伍的稳定性。

动荡期的出现一般是有规律的，一个是个人发展规律，据研究标明，一个员工在进入新组织后一年左右的时间最容易出现波动，因为他的发展会遇到第一个瓶颈，人容易变得浮躁或者彷徨，外界稍有刺激或者内部突遇不顺，那么离职的可能性就很大。另外在公司发展的困难时期，也容易产生员工的动荡，所以企业应该有预见性的做人力状况调查，把有思想动态的人查找出来，有针对性的做工作，可能会起到事半功倍的效果。

离职期是员工明确提出要离开的时期，这个时候企业应该进行充分的情况调查，了解他离开的真实原因。如果员工是企业需要的人才，就应该努力做挽留工作，改善员工不满的外在因素，疏导他存在的心理问题，尽量减少企业的损失。如果真的无法挽留，那么离职面谈仍然是必要的，通过面谈，可以了解企业现实存在的一些问题，在今后的工作中改进，另外，面谈可以保持企业和员工在良好的气氛下分开，这有利于延续员工对企业的感情，同时对现有员工也会有好的影响，因为他们可以感受到公司对员工的尊重，这也能够在一定程度上增强其它员工的稳定性。

总之，员工的稳定是相对的，企业应该有比较明确的人员流动性指标，在企业生命周期以及员工个人发展周期中，有计划的实现员工队伍的稳定，使人力配

篇6：降低离职率措施

如何建立恰当的员工激励机制是许多企业孜孜以求的目标。关心现有的员工是一种激励员工的好方法，而进行离职人员分析同样是探讨员工激励机制的一条途径。

一、公司员工现状

公司成立于2004年12月，2005年2月进入设备安装并试投产。到2007年6月30日止，公司现有员工730人，董事层所占比例为0.27%，经营管理层所占比例为0.55%，作业长以上所占比例为3.83%，副主任级中干所占比例为3.28%，基层员工所占比例为92.05%（见附表1公司员工现状）。公司本科生占总人数比例为1.92%，大专生占总人数比例为6.71%，中专（中技）生占总人数比例为44.66%，高中生占总人数比例为20.55%，初中生占总人数比例为25.62%。从数据分析中可看出公司员工中学历逐年上升，具有较高学历的年轻员工在公司中占据主导地位，其中以技术含量明显的中专（中技）生为主体，为公司的可持续性发展奠定了良好的基础。目前，公司员工无论从学历、年龄结构，还是从能力上都渐呈合理。（见附表2公司高学历员工分布状况）

参考公司从2006年至今的情况看，公司员工的流动率基本处于一种比较合理的流动状态，为了把握公司员工流动的趋势，尽量减少优秀员工流失，定期进行员工流动状况分析是有必要的。

1．员工离职状况

从2007年01月01日至2007年06月30日，共174人辞职，其中男员工为127人，占总数的73%；女员工47人，占总数的27%。离职员工较多的两个部门分别为：综合办公室（34人）和冷轧车间（32人），共占离职总人数的37.93%。

2．离职现状分析

从07年1~6月份离职统计表分析，自动离职占离职总人数的29.31%，辞职占离职总人数的59.77%，辞退占离职总人数的10.92%。离职人数最多的月份分别是一月和五月，分别占离职总人数的24.14%和21.26%。根据员工离职现状可以得到以下结论：男员工的流动率较女员工高，大学应届毕业生在公司具有较好的稳定性，社会招聘员工的离职率（67%）高于大学毕业生的离职率（33%），约为毕业生的两倍；高学历的员工忠诚度较高，员工离职人数较少；新员工对公司的忠诚度不如老员工的忠诚度高，老员工较新员工稳定；员工离职主要集中在来公司一年左右的时间中，占离职总人数的48.5%，究其原原因主要有以下四点：

（1）招聘时没有做好人员的筛选工作，因急于岗位补员或难过人情关导致部分不符合公司要求的人员入职，造成部分员工不能胜任工作或不能适应本公司的工作环境或企业文化。

（2）受经营情况影响，公司为员工提供培训和发展的机会较少，个别有理想有追

二、离职员工结构分析

求的员工感觉没有学习和发挥的空间，所以只能另谋高就，从而导致人才流失。

（3）公司招聘时，没有如实告诉员工公司的真实情况，造成少量新员工的预期和现实条件不符合，这既有新员工自身定位上的原因，又有公司主观上的原因。

（4）受工作时间和地理位置限制，员工缺少交流和沟通的渠道，较少有机会接触外面的新鲜事物，导致员工因不能适应公司的工作环境而离职。

3.员工离职原因分析

纵向比较，07年1~6月份总入职人数为104人，但离职人数为174人，参考去年同期公司员工的流动人数有所增加，但是，流动率仅为2.1%左右，与社会总体流动率（约为5%）相比，公司员工离职率是比较低的，员工离职原因呈现多样化趋向。通过对离职员工的访谈和调查，发现主要原因如下：

原因一：少数员工因违反公司规章制度和劳动纪律被辞退，其中19人因此离职，这对于一个组织维持运转是有必要的，而且这个数字相对是比较低的，反映了大多数员工具有较好的职业素质和职业道德，公司有较强的能力维持组织的正常运转。

原因二：部分员工因不适应本职工作而被辞退或主动辞职。其中包括工作技能达不到工作岗位要求的；不认同公司企业文化的；还有不能正确处理人际关系或工作关系而导致离职的。原因三：个别员工因迫切希望加强自身的专业知识而准备读学位或进一步深造，但公司暂不能提供此类条件而造成这些员工离职；

原因四：部分员工出于自身职业生涯发展的考虑，不想长期在一个公司工作，希望通过换公司寻求新的发展，从而离开公司。

原因五：部分员工因公司提供的条件不能达到个人对工作、收入的预期而离开公司，或者认为公司的内部选拔力度太小，在公司不太有可能晋升机会，去其他公司寻求个人发展空间。

原因六：还有少数员工因家庭原因造成了离职。

二、公司采用的人才政策

针对目前的离职情况，公司领导高度重视并要求综合部办公室详细分析员工离职原因，完善公司的各项政策并进行适当调整，以达到挽留人才，员工与公司同发展的目的：

（一）把好员工入职关。把好员工入职关是预防员工离职的基础，公司不仅要从备选人员的职业素质方面考察其是否适合应聘岗位，而且从能力、气质类型、认同感上选择最适合公司的员工。同时，考虑到应届大学毕业生或中技生的稳定性和对企业的忠诚度，加大对校园招聘的力度。

（二）加强员工的培训工作，选送员工进修。作为成长型企业，知识型和技术型员工占据了公司员工的主导地位，无论从员工个人的职业生涯规划的角度考虑，还是从公司的长远发展出发，加强对员工的培训都是非常重要的。培训方式既有外聘专业讲师，也有挖掘在职优秀人员，采取包括职业技能培训、员工基本素质培训、安全环保知识培

训、中干绩效考核等等。这种方式满足了许多优秀员工对职业生涯发展的需要，同时也对员工的全面发展提供平台。

（三）外部招聘与内部选拔相结合。外部招聘可以选拔到有相应经验的优秀员工担起重任，满足公司快速发展的需要，但如果作为员工选拔的惟一方式的话必然会引起老员工的不满。根据离职员工的现状分析，发现外部招聘员工的离职率是较高的，不利于公司的持续性发展，而且在一定程度上会影响其他员工的士气。因此，及时从公司内部发现人才，培养人才，加强内部选拔力度，拓宽员工晋升的通道，从而达到挽留人才的目的。

篇7：如何降低新员工离职率

工作环境, 内心世界, 一个阶段, 空间, 心态

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的?离职率只要低于10%就是正

常。

新员工离职原因分析

一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员

工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。

二、工作比较单

一、枯燥、乏味。

由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工

作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。

三、管理、沟通不畅

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平

级员工之间。

1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感;

2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么

样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好;

3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际

圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。

四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。

薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不

上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

降低新员工离职率方案

一、从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览(Realistic Job Previews)，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者

会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

二、关怀新员工

学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

三、良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对

员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

四、良好的职业发展前景

企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题

有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

五、制定人性化薪酬福利政策

篇8：如何降低青年员工的高离职率

因此,从组织职业生涯管理的视角出发,笔者认为企业可以从以下几个方面着手,来有效控制和降低青年员工的离职率:

一、建立公平合理的体制

(1)招聘合适的员工

青年员工是带着一定的期望进入组织的,因此,企业在招聘时,要努力挖掘和分析应聘者有那些主要的工作期望?他们的期望偏好是什么?判断企业所提供的工作能否在未来相当长的一段时间内满足他们对工作的期望。如果应聘者是企业所需要的人才,同时企业也能满足应聘者的期望,那么就应该和应聘者进行很好的交流与沟通,提供诸如企业的发展状况、未来发展前景、职位等真实信息,使应聘者能较为现实地估计到自己在企业中的发展前景和到企业来能够得到的利益,以较大程度地降低现实冲击,提高应聘者长期留在企业中的比率,提高长期工作绩效。

(二)构建合理、有竞争性的薪酬制度

薪酬一直是影响员工离职的重要因素,在本研究中也不列外。合理有竞争性的薪酬制度不但可以充分体现岗位的价值和企业青年员工的人力资本价值,而且还可以起到良好的激励作用,防止青年员工的流失。“合理的薪酬”是指企业要确保薪酬的内部公平性,青年员工在为企业付出了自己的劳动同时当然希望得到公平的回报。因此,对能力、贡献不同的青年员工,薪酬应该有异,但如何使这种收入差距让青年员工认为是合理的,是企业应该予以重视的问题。“有竞争性的薪酬”是指企业的人力资源管理者应该随时关注人才市场上同岗位的薪酬平均水平的变化情况,使企业员工薪酬在同行业中达到一个合理的水平,具有一定的竞争力。此外,企业还要配以灵活的福利制度。企业应首先保证提供员工应该享受的福利待遇,如养老保险、医疗保险等。其次再根据员工的年龄、能力、家庭状况的不同,制定不同的福利计划,由员工自主选择,满足其偏好。

(三)实行有计划的晋升

“个人的发展前景如何”是本文研究对象在择业时非常看重的方面,而个人发展前景包括员工在公司是否能够不断成长,是否有着良好的晋升机会等。晋升是员工职业生涯发展的直接表现和主要途径。对青年员工有计划地安排其走向上一级的岗位,合理安排每次晋升的时间段,例如每2—4年有一次晋升机会。适中的提升节奏能不断激励员工,提高其岗位的认知价值,使其有充分的时间学习其他岗位的知识和技能。

一个优秀的员工如果得不到发展,他的选择只会是跳槽,另谋高就,在一个市场化的经济社会中尤其如此。

国外某公司调查发现,优秀员工离职的主要原因包括:51%是因为没有晋升的机会,25%是因为缺乏认同感,而只有15%是因为薪酬、福利等经济因素,由此可见企业的内部晋升和职业规划是非常重要的,实行有计划的晋升对于员工的留任、降低离职率是行之有效的策略。

(四)进行科学的绩效考核

绩效考核是“实期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式制度”。只有对个人的工作绩效做出公正的鉴定和评价、奖罚分明,才能充分调动人的积极性,为组织战略和组织目标服务。企业必须建立科学合理的绩效考核制度,保证绩效考核的有效实施,得到准确的考核结果,使员工的实际工作情况与企业的目标得到良好的结合,起到绩效考核的桥梁作用。在进行科学的绩效考核的同时还要对青年员工的绩效考核及时给予反馈。青年员工的绩效反馈可以帮助青年员工确定,要实现个人目标就必须具备什么样的技能和能力,对自己的优势和劣势有一个清楚的认识。同时,企业也可以根据反馈结果来开展培训项目,从而使青年员工能够提高组织所需要的技能,并在工作中运用这种技能,从而实现自己的进步。

(五)注重与青年员工的沟通与交流

青年员工对企业抱有很高的期望,企业应该多渠道的加强与青年员工的沟通和交流,与员工分享企业的远景、企业的战略、经营业绩、未来的发展方向、未来的管理制度等;尤其要与青年员工定期沟通“员工的职业发展规划”、“未来的薪资状况”等青年员工非常关心的问题;让青年员工对在企业未来的工作有着正确的预期,避免青年员工由于信息不充分而对企业未来做不恰当的预期,从而做出错误的离职决策,这对青年员工和企业都是非常不利的。

(六)提供公平的竞争机会

青年员工希望能在一个公平公正的组织环境中学习、磨练,渴望组织能够提供公平的竞争机会。这就要求组织内部各项政策制定和资源分配及奖赏制度能够一视同仁,信息公开透明。但制度是人制定的,执行制度的也同样是人,管理者往往拥有相当程度的决策权,因此管理者是否公正对青年员工的公正感知具有重要的影响。所以管理者在企业人力资源实践中,要加强自律行为和对管理人员的监管,在企业内部实现领导公正,同时保证信息公开,用制度来约束人、规范人,从而减少组织内部不公正事件发生的概率。

二、学习与培训支持

企业要给予员工一定的培训机会,培训机会是吸引人才的重要因素,也是员工的一种福利。培训不仅能促使员工改进技能,提高效率,而且也能提高员工的认同感,最终降低流失率。现代社会,科技日新月异,知识和技能的更新速度都非常快。青年员工在企业内工作,就有高成就需要,不仅希望获得物质的回报,更希望自己能不断地成长,跟上时代的步伐。同时,企业要想获得成功,必须要有一支高素质、善学习、与时俱进的员工队伍。通过人员招聘,企业可以雇用到优秀的人才,但是不能保证这些人才与工作、团队和环境的完全匹配,不能保证其知识、技术、观念等永不落伍。因此,企业应加强培训,在培训内容的选择上不仅要考虑企业的需要,也要充分考虑员工的需要和员工的期望偏好,使这些优秀的人才成为与企业相匹配的优秀员工,使其知识技术与最新的发展保持同步。一个不能提高人才技能、观念,没有人才发展机会的组织是很难留住人才的。

三、帮助青年员工职业生涯探索与规划

许多企业没有意识到青年员工职业生涯规划的重要性。实际上,对于青年员工来说,更注重的是自身的长期发展。因此,帮助青年员工进行职业生涯规划,对留住青年员工、防止青年员工离职可以起到积极的作用。

职业生涯规划是指企业和员工一起就员工的未来职业发展方向、发展目标做出计划安排并帮助员工逐步实现这一计划安排的过程。研究表明,进行了职业生涯规划的企业,其员工对企业的忠诚度比未进行职业生涯规划的企业员工忠诚度提高了2.2倍。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感,认为企业非常关心自己的发展,并且如果自己留在企业工作,自己会沿着一条目标明确、清晰的职业发展道路而不断去努力,企业会提供相应的职业机会,从而在企业帮助下,最终实现自己的理想。这样,员工离职的可能性会大大降低。

员工职业生涯规划的基本步骤包括自我评估、职业生涯机会的评估、设定生涯目标、制定行动计划与措施、评估和回馈。企业必须充分了解员工的需求,帮助青年员工进行自我评估,使他们了解自己的优势和弱点,确定自己的职业锚,并尽可能提供能感兴趣的有关企业、工作以及职业生涯机会的信息,根据员工专业背景、个人特点、经验帮助员工分析现有的能力和自身的潜力,并结合企业的需求,帮助员工确定职业生涯目标并选择职业道路,根据目标及现有的能力,工作业绩和潜能等制定发展计划,然后参加培训来实施计划。

四、及时发布职业信息

青年员工处于职业生涯的探索阶段,尽管做出了初步的职业选择,但是否合适,还需要通过实际学习、工作予以验证,如果觉得不合适,就需要进行不断调整和变更。如果能够及时的给青年员工提供职业信息,使青年员工能够在企业内部找到适合自己的工作,将会大大减少青年员工的离职率。企业可以提供职业信息主要有职业发展路线信息、岗位空缺信息和各岗位任职资格信息等。“内部跳槽”式的人才流动,不仅可以为青年员工提供一种可持续发展的机遇,而且人力资源部门还可以从中发现一些员工频频“外流”的部门管理人员所存在的问题和不足,以便及时采取措施进行补救。这样,企业内部各层次人员的积极性都被调动起来。

五、提供锻炼机会

在职业发展初期,青年员工渴望当前的工作拥有更多的挑战及职责,这样,才能锻炼自己、考验自己能否具备担当将来职位的能力,因此,企业要为青年员工提供更多的锻炼机会。锻炼机会的给予可以从青年员工进入组织开始。研究表明,如果接受管理培训的人所能得到的第一份工作就有很严格的要求,一般来说,他们的业绩要比那些没有得到挑战性工作的同事更为有效。因此,组织可以在青年员工进入组织时赋予其挑战性的工作。

研究表明,在职业生涯早期,员工能在多大程度上投入工作,往往取决于他在工作中有多大的自主性和自由度。因此,企业也可以通过拓展工作内容,赋予青年员工更多职责和自主性,也能使他们得以继续学习、成长。但直接管理人员必须充分了解青年员工,判断他们所能承受挑战的大小,才能增加额外的挑战和职责。扩展工作内容方法主要包括:扩大工作自主权,提供能够独立完成工作的机会和进行岗位轮换等。此外,工作轮换对于青年员工在诸如升迁和加薪以及整个工作表现方面都有积极影响。

在员工职业生涯早期为青年员工提供的锻炼机会,会为青年员工未来的进步奠定基础。在实际的锻炼中,青年员工不仅锻炼了自己的能力,实现了个人发展;管理者也可以从中得到反馈和指导,以更好的进行下一步的人力资源开发工作。

六、帮助转变角色

帮助转变角色是针对青年员工个人组织化这一进程来讲的。个人在进入组织之前,个人的个性、经验、学识、禀性都烙上其个人历史的印记;而组织因缘于自身的发展历程、企业文化形成了组织的管理风格和发展方式。即使在招聘环节注重了个人与组织的匹配,但两者也存在一个相互选择及适应的过程,这就是个人组织化。在个人组织化的进程中,青年员工往往会遇到现实冲击等一系列问题,不仅会严重阻碍青年员工的个人发展,还会导致人才的流失和埋没。这就要求企业在青年员工的个人组织化进程中积极的进行岗位引导和入职培训。

岗位引导是指给青年员工提供有关组织的基本背景情况、工作概况、企业规章制度和在企业的发展前途,目的是向所有员工灌输组织及其所在部门所期望的主要态度、规范、价值观和行为模式等。它可以有助于减少青年员工上岗初期的紧张不安,以及可能感受的现实冲击。现实中的岗位引导应该由企业人力资源管理专家完成,在此期间,企业可以向青年员工发放工作手册或一些印刷资料等介绍企业情况的资料,也可以以欢迎会、交流会的形式向青年员工传递一些有价值的信息。入职培训是为了使青年员工掌握职位所需技能,学会如何工作而进行的,一般由企业人力资源部门职能人员和青年员工所属的部门主管来完成。