K公司一线员工培训现状分析及对策研究

关键词： 人员 员工 服务 企业

K公司一线员工培训现状分析及对策研究（精选6篇）

篇1：K公司一线员工培训现状分析及对策研究

制造业企业一线员工流失原因分析及对策

任建美

2012-12-25 16:31:26来源：2012-5-2 人民论坛中旬刊（总第362期）

【摘要】中小制造业一线员工的流失问题是困扰企业管理者的难题。该文以L企业为例，分析了该企业一线员工流失的原因，并从管理理念、员工薪酬、培训与职业发展四个方面提出了对策建议。

【关键词】一线员工流失；以人为本；员工薪酬；员工培训；职业发展

中国制造业在飞速发展的过程中，也面临着诸如原材料涨价、融资难、转型难以及环境成本、劳动力成本上升等问题。其中，企业用工难和员工流失问题，是当前许多制造业管理者共同面临的问题。而中小制造业企业由于缺乏技术创新，过去依靠低劳动力成本、低价格和数量竞争的发展模式又难以为继，一线员工流失问题更为突出。

L公司现状与面临的问题

L公司成立于2007年，从事专业设计、制造和销售汽车部件产品，目标市场以日系品牌汽车为主。现有员工847人，其中大、中专学历718人，高级技术人员23人。在L公司除段、组长以外，2年以上工龄的一线老员工寥寥无几。2011年，L公司一线员工主动流失率超过50%，离职员工大多集中在入职不满1年的一线员工，也有基层管理者。

大批优秀员工离开公司，留下众多的岗位空缺，造成了公司生产现场人员结

构的失衡。由于人员紧张，员工请假和正常上下班很难，再加上工资水平不高和没有加班费等问题，一线工人的离职现象不断涌现，给公司带来了难以估量的损失。为了弥补员工流失产生的空缺，公司大量招聘新员工甚至暑期临时工，导致员工水平参差不齐。由此，公司员工流失与产品质量形成了恶性循环：一方面，员工特别是熟练工与核心技术员工的流失造成产品质量不稳定;另一方面，产品质量不稳定，产品良品率持续得不到有效提高，导致生产成本提高和效率低下，公司效益下滑，进一步加剧员工流失。因此，找到一线员工流失的原因并采取相应措施，实现企业员工稳定与产品质量的良性循环，成为L公司亟需解决的问题。

L公司一线员工流失的原因

薪酬水平低。薪酬水平低是中小制造业企业一线员工离职的主要原因。一方面，企业管理者根据经验认为我国劳动力供给是充裕的，不存在劳动力资源稀缺问题，刻意压低薪酬水平，把人口红利作为企业的利润源。事实上，不断出现的“技工荒”和“普工荒”显示我国开始进入劳动力短缺时代。据统计，与2000年相比，2010年中国20岁至29岁年轻劳动力的规模已缩减了近15%。根据学者王丰的计算，最快到2013年，人口红利就将由正转负。另一方面，许多传统中小制造企业没有实现转型升级，产品的附加值和科技含量不高，产品本身的利润空间有限，也导致中小制造业企业薪酬水平低。L公司一线员工的收入包括基本工资和计件工资收入，计件工资是一线员工工资的主要收入，它与公司良品率、效益挂钩，往往很不稳定。

生产订单压力大，加班时间长。需求旺季，企业订单会集中到来，导致企业生产压力大。订单要在合同规定的时间内完成，如果订单过于集中，或者为获取订单而承诺的时间过短就可能导致无法按时交货。为了避免合同违约成本，企业

一般会要求员工赶工生产，员工压力较大。比如，2011年，随着市场的回暖，L公司的经营形势日趋好转，市场订单逐渐增多。为此，L公司四条生产线全部开工，一线工人实行黑白两班倒，加班加点进行生产。

由于经常加班而没有时间安排自己的生活，一线员工往往身心疲惫，工作效率低下。此外，制造业一线员工多为“80后”和“90后”，他们更加注重自己的私人时间，不愿意为工作放弃自己的生活，认为上班时间和私人时间应该明确划分。根据对L公司某车间员工的调查，车间作业员平均加班2个小时左右，员工对此情绪很大，甚至有员工提出，如果能按时下班，可以考虑降低薪酬。

工作与发展环境不完善。一是劳动条件差。L公司有四个生产车间，不少岗位的工作条件艰苦，环境温度高、工作噪声大，劳动保护不足，从而制约了新生代员工长期从事岗位工作。以涂装车间为例，该车间的一项工作是给产品喷粉以增加产品亮度，尽管粉尘污染严重，但保护措施十分有限，对人身健康极为不利。而目前制造企业基层的“80后”和“90后”员工普遍受过较好的教育，价值观和自我意识与上一代人不相同，非常清楚恶劣的工作条件带来的危害，也更容易因此离职。

二是员工的职业发展空间有限。中小制造企业缺少良好的职业发展通道，一线员工长期重复简单的工作，看不到晋升的希望，导致他们找不到发展方向，积极性越来越低。很多一线员工抱着“在哪里做都一样”的心态，最终选择离职。L公司生产系统的主要管理架构由一般员工、组长、段长、车间副主任、车间主任和生产部长构成，一线员工要想升职，往往需要出现职位空缺或是到新成立的分公司任职。同时，基层和中层管理者中部分是公司的小股东或“元老级”人物，职位、地位难以动摇。这样，企业基层的大部分员工就几乎没有升职的机会。

管理理念与方法落后。许多中小制造企业忽视制度建设，偏好人治，没有统一的标准，缺乏公平性和合理性，让员工无所是从，造成员工流失。例如，没有明确的薪酬制度，全部是“谈判工资”，工资条没有严格按月发放，导致员工对工资构成感到困惑，不清楚自己的付出与回报的关系。在人事聘用中，实行内部推荐制度，在用情感维系员工的同时，存在任人唯亲现象，造成“能者下、庸者上”的“劣币驱除良币”的怪现象。一般来说，中小制造企业主要依靠基层管理者个人的能力、威望甚至派系力量进行现场管理。比如，L公司锻造车间原主任个人技术过硬，做事雷厉风行，车间在其领导下效益不错，人员相对稳定。后来该主任因病辞职，继任者由于不熟悉业务，不为员工所信服，其职权被两个副主任架空，而两个副主任代表两个派系的力量，利益争执频繁，导致产品质量和员工稳定性下降。

培训方式落后。同许多中小制造业公司一样，L公司对新员工采用师傅带徒弟的培训制度，而非对新入职员工进行统一的技能培训。由于新老员工主要是通过非正式的学习方式进行沟通，新员工的学习态度也往往不尽如人意，新老员工存有情绪抵触现象。此外，老员工在“免费”培训新员工的同时还兼顾自身工作作业，而新员工转正之后的薪酬又与老员工基本持平，这就容易使老员工产生不公平心理，进而导致师傅带徒弟的培训制度不能有效落实，新员工也因此难以迅速进入角色和掌握相关技能。

防止一线员工流失的对策建议

确立以人为本的管理理念。基层管理者往往把一线员工视为单纯的“经济人”，一味强调加强管理与监督，漠视“以人为本”的管理理念。事实上，只有

基层管理者转变管理理念，树立以人为本的意识，更多运用协调与沟通的方法，重视员工的合理诉求，员工才会心甘情愿完成工作任务，为团队的荣誉努力付出。为此，企业管理要从“人治”走向“法治”，在制度面前人人平等，按章办事，不搞特殊和例外;在人力资源管理上，要唯才是举，量才使用，建立科学的人才考评体系，营造公开、公正、公平的企业氛围，减少不公平现象对员工的心理打击。

降低生产成本，提高薪酬水平。面对劳动力成本的上升和用工荒，提高薪酬水平是留住一线员工的有效手段，但这对利润空间并不丰厚的制造业企业来说却是不小的压力。对此，降低生产成本，挖掘内部潜力是企业减轻生存压力的方法。企业可以通过生产成本核算，核算每月每项产品的报废及返工产品成本，把员工促成的成本降低变为员工的奖金。具体做法是：首先，统计某项产品一段时期的平均良品率水平;其次，核算每月每项产品的报废产品成本;最后，向员工说明产品质量的现状，并承诺在现有的良品率基础上，每提高一定良品率就增加一定比例的奖金。这种做法变扣发员工奖金来弥补公司成本为减少公司不良品成本而发员工奖金，可以在不增加企业成本的基础上提高员工福利，有助于消除扣发奖金带给员工的心理不适，维持一线员工的稳定性，实现企业与员工的双赢局面。

加强员工培训。企业要制定完善的培训计划，在企业历史、发展特色与发展目标等方面对员工进行先期培训，以增强员工对企业的认同;要建立员工培训中心，为员工提供更多岗位技能培训的机会;要建立完善“以老带新、以新帮老”学习激励机制，使老师傅的绝技绝活不失传，新员工的新知识传播途径更顺畅。总之，既要鼓励员工结对子相互学习、促进，也要搭建好学习的平台，满足员工不断提高职业技能、增长工作经验的需求，形成良好的创新学习文化，增强企业的凝聚力。

建立员工职业发展通道。要深入了解一线员工的心理需要，针对不同个体、不同层次、不同阶段的需要，将企业的目标与员工个人的职业发展目标有效地结合起来;要充分考虑一线员工尤其是“80后”和“90后”员工在价值观、职业态度、行为倾向等方面的特点，判断员工的优势和劣势;要通过与员工沟通协商，为员工安排适合的工作岗位，帮助员工制定职业生涯目标，建立职业发展通道，为员工自身价值的实现创造良好的工作条件。

(作者单位：西昌学院)

篇2：K公司一线员工培训现状分析及对策研究

关键词：80后中学新教师特点培训现状对策

案例

一、某教师进修学校正在对本区的中学新教师进行培训，他们都是刚刚走出大学校门的80后中学新教师。请来的专业教师在讲台上口若悬河，台下的新教师们也忙得不亦乐乎：有的在批改作业，有的在写教案，有的在看书，仿佛讲台上的一切都和他们无关。

案例

二、“××，教师培训的作业你写完了吗？那份表格呢？”“表格我填完了，作业才写了其中一份。”“那也比我强，我忙得还没开工呢。把那个表格让我copy一下呗，顺便也让我参考一下你已经写完的那份作业。”“OK，资源共享嘛！”

新教师是我国教师队伍中的新生力量，担负着我国教育进一步改革和发展的重任。从学校层面看，一些有经验的校长认为：学校要靠老教师看家，中年教师当家，更要靠青年教师发家。因此，加强新教师培训、提高新教师的专业技能是一个不容忽视的问题。而且，新教师的培训也是教师专业成长的一个重要的、不可或缺的阶段。在目前的中学教师队伍中，80后新教师已成为一股不容忽视的新生力量，成为新教师的主体。所以，加强80后中学新教师的培训就显得尤其重要。本文拟就80后新教师培训中存在的问题做扼要的分析，并在此基础上提出相应的对策。

若想解决此问题，我们需要对80后中学新教师的特点和生存状态有详细的了解。

一、80后中学新教师的特点

概括地说，80后中学新教师具有以下特点【1】：第一，知识素养：知识面广而新，但知识结构不牢固。目前，80后中学新教师都具有大学本科以上文凭，他们在大学里接受过系统课程知识的学习，而且他们利用互联网获得信息的能力很强。但他们的知识结构不如老教师牢固，好像什么都懂，但却什么都不精，这 1

让他们在教学中在知识方面往往捉襟见肘，甚至不能自圆其说。这样不仅影响了

教师在学生心目中的形象，更使教学效果大打折扣。第二，教育素养：热爱教育，但对教育现实的认识不透彻。80后中学新教师是素质教育的实验者和第一批受

益者，因此，他们对教育有一种发自内心的热爱，同时，更有为教育做贡献、变

革教育的热情和志愿。但他们的社会经验不够丰富，理解问题的深度不够，因此

对教育现实的认识不透彻，往往对教育抱有过高的期望。当他们发现教育现实有

种种弊端而自己又无力改变时，便会产生很大的心理落差，甚至悲观失望。第三，思维能力：思维活跃，接受能力强，但思维逻辑不够严密。不断变化的外界社会

使80后中学新教师思维活跃，接受能力强。但由于接受的事物太多、太新，他

们来不及认真思考和沉淀，思维逻辑没有受到足够的锻炼，导致思维逻辑不够严

密。这就直接影响了他们的教学效果。第四，情绪状态：热情而富有亲和力，但

情绪自控能力差。80后中学新教师刚走出大学校门，热情而富有朝气，显得更

有亲和力。因此，他们更容易与学生交流、走进学生、甚至与学生打成一片。但

同时，80后中学新教师也有不少是独生子女，从小备受家人的呵护，他们情绪

自控能力差，这就使他们在课堂管理中经常会遇到一些问题，甚至影响课堂教学。

第五，个性品质：富于挑战精神，但抗挫折能力差。不断变化的社会也培养了

80后中学新教师敢于怀疑、敢于挑战的精神。同时，由于经历过中考、高考、就业等白热化的竞争，他们不惧怕挑战，敢于挑战。但他们的抗挫折能力差，在教学中，学生的成绩或表现出现问题时，他们往往很失望，甚至怀疑自己的能力，产生放弃教师职业的念头。

二、80后中学新教师的培训现状

“师本”是师训机构实施培训时必须遵循的理念。师训机构在设计培训方案、选择培训模块和模式时，必须基于80后中学新教师的普遍个性品质、学识特性、生存状态等，有针对性地开展培训。但目前的中学新教师培训并没有如此做，而

是继续沿用以往陈旧的教师培训内容和方式，造成了不良的新教师培训现状。

1、心理冲突严重，疲于应付

中学新教师在从大学生到教师的角色转变中，不可避免地产生种种心理矛盾

和冲突，加之目前的中学新教师培训对他们的吸引力并不大，这些心理冲突就更

加严重。主要表现在以下两个方面：

第一，教育理想与教育现实的矛盾冲突。中学新教师大都怀有美好的教育理想和为这种理想而奋斗的热情，但在现实中，毫无教学经验的中学新教师依照自己的教育理想而教学若想取得良好的教学成绩几乎是不可能的。而教学成果才是校领导和学生家长最重视的，是一位中学新教师在学校立足的根本和自身价值的最重要的体现。这就形成了一对深刻的矛盾，中学新教师经常在教育理想和教育现实中痛苦、徘徊。

第二，工作繁重与个人发展的矛盾冲突。中学新教师大多工作繁重，备课、上课、听课、批作业、写教学详案几乎占用了他们的所有时间。他们不仅面临着中考、高考的压力，更面临着专业成长的压力。在这种情况下，虽然中学新教师有追求个人发展、接受培训的需求，但紧迫的时间和过重的压力使他们把培训当做一项任务来完成，这就直接导致培训效果不尽如人意。而且，我国目前的中学新教师培训大都流于形式：点到、听课、交作业即为培训，只要学员不缺课太多，能按时交上培训作业，就能顺利地拿到培训结业证书。这种情况也在一定程度上加剧了中学新教师工作繁重与个人发展的矛盾冲突。

2、培训内容和形式“大一统”，脱离新教师个体化需要

由以上对80后中学新教师的特点分析可知，他们具有较强的个性，但目前的新教师培训无论是内容还是形式都是“大一统”，并不适合他们。

当前的中学新教师培训大多是教育理论、教育政策、师德方面的理论培训，【2】而且具体内容也多年不变，这些并不是中学新教师最需要的。因为80后中学

新教师已基本具备作为教师应有的复述性知识，也掌握了一定的应用性知识，他们缺少的是实践性知识和课堂教学实践智慧，而且，各个学科的新教师，甚至每个新教师需要的实践性知识和课堂教学实践智慧都是不同的。因此，中学新教师培训应把如何使新教师获得更多的实践性知识、如何去生成和提升课堂教学实践智慧作为培训内容的重中之重。但是，由于这样的培训活动所花的精力较多，对培训教师的要求也较高，见效则相对较慢从而受到冷落甚至遗弃，至于针对每个学科的中学新教师，甚至每位新教师单独进行实践性知识和课堂教学实践智慧的培训就更无从谈起了。

在培训形式方面，由于受学历教育的影响，同时出于组织难度和成本方面的考虑，当前的中学新教师培训多采用听专家讲座、专题报告、经验介绍之类的集

会式培训，培训现场多为秧田式位置摆布。学员只需要一支笔、一本笔记本（甚至有时只需要一双耳朵）即可，不用动脑动手，缺少参与和体验，完全处于被动受训的状态。这样的培训无视80后新教师的主动性、创造力，与他们的个性是很不相符的，更不可能取得良好的培训效果。

三、80后中学新教师的培训对策探讨

针对80后中学新教师的特点和目前他们的不良培训状况，我们必须大胆改革，提出新的对策：

1、开展多样化的心理辅导，帮助新教师顺利度过转型期

我国教育界普遍将教师的专业发展划分为五个阶段【3】：．新手阶段、优秀新手阶段、胜任阶段、熟练阶段、专家阶段。我们把处于前两个阶段的教师统称为新教师，即毕业三年以内的教师，这也是新教师成长为合格教师的转型期。正如前文所分析，中学新教师面临着严重的心理冲突，如果处理不好，他们就无法顺利度过转型期。因此，对中学新教师进行多样化的心理辅导应是新教师培训中的一项重要工作。对此，即可以采用专家讲座式的集体心理辅导，也可以采用个别辅导的形式；既可以采用谈话交流的方式，也可以采用文字倾诉的方式；既可以让经验丰富的老教师对中学新教师进行心理辅导，也可以组织新教师互相交流；既可以面对面辅导，也可以利用多媒体远程交流。

2、更新培训内容和形式，提高新教师参与度

在培训内容上，师训机构应着重对中学新教师进行实践性知识和课堂教学实践智慧方面的培训，如：如何设置合理的教学目标，如何提高课堂的有效性，如何把握布置作业的难易程度，如何处理课堂中的突发事件，如何帮助后进生转化等，并且要根据不断变化的实际情况，尤其是当前90后中学生的特点而适当调整、充实。在对中学新教师培训时还应注意他们的学科差异，有条件的话一定要分学科单独培训，甚至有必要进行个别辅导与培训。这样的培训对80后中学新教师而言不仅实用，而且能充分调动起他们的积极性，提高他们的参与度，从而取得良好的培训效果。

在培训形式上，实践表明，90℅以上学员喜欢那种形式宽松、气氛活跃、主体参与性强的培训模式，80后中学新教师更是如此，因此，如果培训者仍使用单一的课堂讲授形式就远远不能满足培训的需要。因此，师训机构在选用培训模

式时，无论是理论知识的传授、技能的训练、情商的培养、课堂实践智慧的生成还是课例诊断研讨，都可以引进多种培训方式，如参与式培训、外出考察、课堂观摩、论坛沙龙、远程网络培训等。当然，新培训模式的建立与运用还需要培训人员更新培训观念，树立“以师为本”的新理念。

3、强调新教师的自我反思，促进专业成长

美国心理学家波斯纳说：“如果一个教师仅仅满足于获得的经验而不对经验进行深入的思考，那么，即使是有20年的教学经验，也只是一年工作的20次重复，除非善于从经验反思中吸取教益，否则就不可能有什么改进，永远只能停留

【4】在一个新手型教师的水准上。”据此，他总结出一个公式：经验 ＋ 反思＝教

师成长。80后中学新教师作为具有巨大发展潜力的教育队伍中的新生力量，师训机构更应强调他们的自我反思，引导他们走教后反思的道路，这对于他们教学水平的提升和专业发展都具有重要的意义。反思的内容包括：对教学理论认识的反思、对课堂教学的反思、对个人工作环境的反思、对自我教学态度和教学方法的反思。反思的方法主要有：写反思日志、观摩与分析、行动研究、职业发展设计等。这些反思方法可以单独使用，也可以多种方法综合起来使用。学员最好定期在一起讨论自己的反思情况，这样会促进学员的反思，进一步促进他们教学水平的提高和专业成长。

4、拓展培训效应，保证为新教师长期指导服务

80后中学新教师的成长是一个漫长的过程，对他们的培训也应是一项长期的工程。但在以往的新教师培训中，随着培训过程的结束，学员与学员之间，尤其是学员与培训教师之间的交流与联系往往也就从此中断了，培训的效应也就不能长期保持和发展，容易产生培训短期效应。所以，师训机构和培训人员要有“冰冻三尺，非一日之寒”的认识，打破短期培训的观念，树立为学员长期指导服务的意识。可以采取多种方式拓展培训效应，如，根据学员的要求引荐同学科教学经验丰富的专家型教师、建议学员所在的学校进行新老教师师徒结对、建立师训机构与学员长期联系的渠道、建立新教师培训网站等。这样，不仅能拓展培训的长期效应，而且能为80后中学新教师日后的教学提供帮助，促进他们的成长。

参考文献：

1.赵洪琴，陈樱霞.基于80后教师生存状态的新教师培训策略研究[J].教学月刊，2009(10).2.徐建龙.新形势下新教师培训的思考[J].教学月刊，2009(10).3.郑彩国.知识转型与新教师培训的范式选择[J].教师发展论坛，2010(4).4.宋广文，苗洪霞.教师的发展——一种关于专家教师形成的认知心理学分析

篇3：A公司员工培训现状及对策研究

1. 员工培训的定义

传统的员工培训是指企业根据自身生产经营和行业特点以及企业未来发展的需要, 同时综合考虑员工的培训需求, 为提高企业员工的素质和岗位所需要的心态、专业知识、工作技能而进行的各种形式的教育与训练活动。

三维培训理论是从企业的领导者、培训的组织和实施者 (培训者) 以及员工三个维度进行管理和提升企业的员工培训。员工培训不仅对企业的发展具有推动作用, 对员工个人的发展也起到不可忽视的作用。从企业组织的角度来看, 员工培训是人力资源管理的一部分, 它能充分挖掘和利用企业中的一切人力资源, 最终提升员工的工作效率以推动企业的发展。从员工的角度来看, 员工培训是通过教育、训练和培养等方式或方法, 提升员工在心态、品德修养、知识技能等各方面的综合素质。从培训者的角度看, 要按照公司的战略规划和方针做好培训规划, 因材施教, 不仅是培训的组织者和实施者, 还是领导者和员工之间沟通的桥梁。领导者、培训者以及员工三者相互影响、相互制约。没有领导者的认可和鼓励, 就会阻碍重重, 甚至无法正常开展培训。要做好培训, 必须有培训者专业化的培训规划和实施能力。培训效果的达成, 也必须要有参训员工的积极配合。只有三者共同发力, 才能把员工培训做好。

2. 员工培训的类型

(1) 按培训实施主体划分:外部培训和内部培训。

(2) 按照培训对象划分:新员工培训和管理层培训。

(3) 按员工培训开展的时间划分:岗前培训和在岗培训。

(4) 按培训开展的地方划分:室内培训和户外培训。

(5) 员工培训按培训内容来划分, 可分为员工技能培训和员工素质培训。

(6) 根据员工工作经验程度划分:初级培训、中级培训和高级培训。

二、A公司员工培训的现状

A公司是专门从事银行卡受理市场建设和提供综合支付服务的机构。公司位于广西南宁市, 业务范围覆盖了广西十四个地级市, 为商家提供银行卡专业化服务网络, 是广西银行卡产业链中的重要组成部分。目前有员工180余人, 总经理1人, 副总经理3人, 共设有综合部等6个部门, 综合部主要负责人力资源管理和行政管理工作。公司员工的平均年龄不到28岁, 大专以上学历的员工占全体员工90%以上。理人员为9人, 占总人数的5%, 专业技术人员为7人, 占总人数的3.8%, 营销人员为167人, 占总人数的91.2%。

1. 公司的培训组织不完善

目前A公司没有设立人力资源部, 也没有相应的培训负责人。人力资源工作主要由一名综合部经理和行政助理负责。综合部经理除了负责人力资源工作外还负责行政管理和财务管理工作, 行政助理除了行政工作以外还要负责员工培训、绩效考核、档案管理等工作。而员工培训由网络视频培训和内部培训组成, 培训工作主要由一名行政助理做组织工作。

公司没有专门的培训队伍, 也没有固定或专业的培训讲师, 培训老师一般由各部门经理或工作经验丰富的老员工担当, 多以师傅带徒弟的方式进行教学和讲课, 但由于部门经理每日工作事务繁多, 很难抽出时间给员工进行培训, 更没有充分的时间进行备课, 授课质量大打折扣。

2. 培训对象主要集中于一线员工

从公司年龄结构上看, 大部分员工年龄较小, 25岁以下的员工超过20%。第一是因公司业务需要大量的人力, 加之产品的安装需要专业知识, 所以公司一线员工的招聘渠道主要为校园招聘, 主要会选择毕业于经济管理等专业的学生。第二公司为节约人工成本, 大量吸纳实习生。员工年轻, 优势在于可塑性强, 学习意愿高, 更容易接受和学习新事物, 但是员工过于年轻, 经验明显不足, 需要在短时间内参加大量的专业技术培训。

新员工入职后一般会安排为期一至二个月的培训, 培训内容多为公司的概况及经营理念, 让新员工公司现状以及在行业中的地位、发展目标、组织机构、各部门的功能和经营业务等。而对中高管理层没有统一的培训, 只通过的网络学习平台观看培训视频, 但这种学习方式缺乏双向沟通, 也没有同事间的互动交流, 很难起到提高团队效益和实际操作能力。并且公司的日常事务繁杂, 各部门经理几乎没有时间进行完整的系统的学习, 很多经理都是在学期快结束了才登录网络学习平台, 匆匆看完视频就参加考试, 以应付上级领导的检查。

3. 培训内容和培训时间不合理

培训内容一般由各部门经理自行组织安排, 课程多为各自部门的产品或业务的培训, 由部门经理安排授课人员, 授课人员自行制作课件进行讲解, 课件也没有统一的标准和格式。内容多是专业技能方面的培训, 管理与心理素质等其他方面的培训较少。

培训时间安排上, 除了每周三上午有集中半个小时的网络视频培训, 其他的员工培训都是由各部门经理自行组织安排。如:市场部经理每周抽半天时间组织市场部员工进行经验交流会, 时间和场地都不固定, 有时部门人员是在下班时间坐在会议室里进行新业务的学习。

三、A公司员工培训的对策及建议

通过以上分析, 企业要做好员工培训, 是员工和企业都从中得到最大的收益, 关键要从企业的领导者、培训组织和实施者 (培训者) 、参训员工三个维度进行改进。

1. 领导者维度———提高领导者对培训的重视度

首先要从领导者的观念改变出发, 员工培训不是企业的负担, 培训是一项长期投资, 它的收益并不能培训结束后马上就能看到。其次领导者要有培训制度上的支出, 制定出符合自己企业的员工培训制度, 使员工培训的工作有理有据, 大家依制度进行培训, 而不是拍脑袋式的今天想起要做培训才去做。

首先应重视人力资源管理和培训工作, 调整公司的组织结构, 把综合部负责管理人力资源、行政和财务的工作划分开, 分别成立人力资源部和财务部。其次人力资源部要分别设置专门的培训岗和行政岗, 实行专岗专职作业。

(1) 人力资源部经理, 全面负责人力资源部的运作管理, 根据公司长期发展战略及短期经营目标, 制定公司人力资源年度规划、年度招聘计划及年度培训计划。建立、健全人力资源体系, 全面统筹组织协调各职能各模块的工作, 包括招聘、培训与开发、绩效考核、薪酬与福利、员工关系管理、企业文化建设, 年度人工费预算及管控。

(2) 培训主管, 担任专职培训讲师, 主导专业知识的授课, 根据公司的战略商品课件开展培训, 并根据公司要求, 开发专业类课件。同时要做好员工培训需求调查以及月度公司培训计划的制定与实施, 及完成培训总结。内部讲师队伍的建立及管理, 销售及服务明星评选的组织实施。

2. 培训者维度———制定培训管理制度, 培养公司专业培训师队伍

通过培训者对培训流程的有效管理, 才能获得高回报的培训效果, 从而提高企业培训活动的投入产出率。

(1) 首先培训者要制定培训目标、培训方案、奖励和惩罚方案并组织实施。培训目标要围绕企业战略和经营方针制定。培训方案包含对培训内容和培训方法两方面任务的设计, 培训实施是培训的者和参训员工共同实现培训目标的过程。培训评估是决定是否继续对培训进行改进的过程, 它可以通过对培训者的反应、培训效果、训后行为和组织目标的实现四个方面, 对培训进行评估, 从而使培训活动处于一个不断调整提高的动态过程。

(2) 做好培训开发规划

培训开发规划是为企业中长期发展所需的一些职位准备人才, 它是围绕着改善个人与岗位要求的配合关系而制定的, 当职位空缺时, 培训好的人员就可以迅速补充到新职位上去。

首先对培训科目、培训费用和考试成绩进行登记造册, 统计公司的培训资源分配方向、在部门间分配的比例。其次使员工培训同员工的薪酬机制、考核机制、晋升机制、奖惩机制真正结合起来。如新员工参加培训并考试通过后, 可以直接转正定级, 连续三次培训考试不合格给予相应的处罚等。

(3) 营造良好的培训环境

首先要努力营造一个“尊重知识、尊重人才”的环境。其次要定期地举行集体活动, 如座谈会, 主要目的是交流信息、对付难题、沟通技能、共享知识与心得体验分享。再次要广泛深入的到员工队伍中宣传培训和终身学习的理念。最后要使受训部门深刻认识培训的重要性, 为培训大力提供相应的支持, 为受训员工提供较为宽松的岗位和时间安排。

3. 员工维度———提高参与公司培训的积极性

篇4：K公司一线员工培训现状分析及对策研究

【摘要】随着知识经济时代的来临，企业之间的竞争越来越激烈，民营经济作为国民经济的重要组成部分，在我国经济发展中具有重要地位。建立健全有效的激励机制是保证我国民营企业保值、增值，实现可持续发展的必要条件。本文通过分析K公司现有激励机制，对其不足环节进行分析并提出建议。

【关键词】激励 激励机制 K公司

人才是企业最宝贵的财富，是企业的生命之源。近年来我国大部分企业人才流失现象都较为严重。人才的流失，从很大程度反应了企业的激励机制存在问题。人才流失给企业持续发展带来了很大危害。如果缺乏优秀人才，企业就难以获得市场竞争的胜利。因此，激励机制的应用对于企业来说就成了需要面对的非常重要的问题。

一、企业激励机制的概述

（一）激励

激励从一般意义上来说就是激发与鼓励，就是通过某些物品行为或措施地刺激让人兴奋起来。对于激励定义，许多学者都有一定的研究。美国的贝雷尔森和斯坦尼尔定义激励为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。……它是人类活动的一种内心状态。”国内的关培兰这样定义激励：“所谓激励，就是组织通过一些措施（鼓励或抑制），借助沟通等多种方式规范引导组织成员的行为，以达到个人目标并进而实现组织目标的系统活动。总而言之，就是掌握需求、满足需求、激发动机，实现组织目标。激励的核心是心理控制。”激励有三个基本组成因素：需求、动力和达到目标的行为。人只有产生需求才会有所行动，也可以说需求是任何行为的基础，这里的需求必须是人们还没有得到满足的需要，因为只有尚未满足的需求才能对人们产生动力。

（二）激励机制

激励机制是指企业管理者依照法律法规、价值取向和文化环境等因素，对管理对象的行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。有时也被称为激励制度，是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励机制一般来说包括以下几个方面：诱导因素集合、行为导向制度、行为幅度制度、行为时空制度和行为规划制度。激励机制可以分为短期激励与长期激励，研究表明两者相辅相成，相对而言长期激励对员工的影响更大一些。企业的短期激励与长期激励在组织发展中有很强的互补性，合理设计两者内容使两者相辅相成对员工的激励更有效。

二、K物流有限公司激励机制现状

（一）K公司简介

K公司是一家私营性质的公司，它的经营业务范围涵盖国内的空运进/出口，其中国际空运进出口业务是公司的优势产品，并且大部分的客户是海外代理商指定货。从业务性质来看是属于服务性行业；但由于工作内容繁多、需要大量的人力资源投入来完成。

（二）K公司激励现状

1.奖金及奖惩政策。在奖金设立方面，K公司设立了先进员工奖，年终绩效奖和特殊贡献奖。除公司销售人员、业务人员外，凡是能够为公司开发新客户、增加业务量的员工，公司都将根据销售业绩完成情况给予一定的佣金奖励。

由于属于物流行业，公司仓库每天有大量货物需要处理，货物的编号一旦弄错，将导致工作流程混乱，给公司造成极大的影响和损失。公司针对各个岗位制定了了惩罚条款，严格要求每一个工作人员。不管是谁出了问题，都要受到相应惩罚，同时只要能为公司发展提高合理建议，公司一律按贡献大小给予奖励。

2.带薪年假。K公司根据员工在公司服役年限，每年可以享受7天～22天的带薪年休假。

3.业务培训。为了提高员工的业务素质，提高技能，公司每年选派优秀员工参加行业、专业机构举办的业务培训并全额报销相关费用。

三、K公司激励机制存在问题

随着K公司在实施员工有效激励认识上的提高，越来越多的公司开始重视在员工的工作中灌输有效地激励机制来调动员工的工作积极性，内部员工有效激励机制的重要性虽然被很多中小型企业管理者意识到。虽然公司制定了系列激励制定，但在相关的实施措施和激励过程中往往存在良莠不齐的局面和各种问题。这中间既有员工需求层次的原因，也有企业自身和管理者意识层面的原因。具体表现在以下几个方面：

（一）薪资分配不合理

由于公司总经理就是公创始人和大股东。公司目前发展到这个规模，在管理上还是存在一个人说了算的现象。公司的年终相关奖励评定、员工薪酬的涨幅都由总经理一人决定，没有可参考的指标。

（二）奖罚制度不完善

公司的奖罚政在具体应用中存在一些问题：条款虽然对各项业务出差错方面规定得很详细，但是都仅仅只是经济处罚而已，对员工起不到制约督促，部分员工认为惩罚就是扣点钱，没什么大不了。以正激励为主、负激励为辅是现代激励坚持的原则。不管哪个岗位的员工犯了错，都必须按公司规定进行惩罚，不然员工就意识不到问题的严重，下次还要在同样的地方“栽跟斗”。在处罚的时候，管理者要努力把负激励变成正激励。灵活适当使用惩罚措施有时比正激励效果还要好，这就要求企业主管要具备良好的管理素养和领导意识。如果仅有大框架，粗条款却不细化执行标准，这样奖励就只能浮于表面，落不到实处，在员工中滋生慵懒作风，同时那些积极认真工作，表现良好的员工受此影响也会产生负能量，消极怠工，即使有好的建议，也不会提出来推动公司的发展。

（三）缺乏有竞争力的福利待遇

大部分货运公司员工工资仅包含基本工资、社保、加班费，K公司也不例外。这样的薪酬结构是不利于留住优秀人才的。随着近年来我国经济的迅速发展，例如DHL、FEDEX等国外知物流公司纷纷在中国各地开设分支机构，并提供有竞争力的行业薪酬和良好的福利政策，对行业内高素质优秀人才极具吸引力。

（四）员工缺乏认同感

公司总经理本位主义严重，觉得大家为什么总是没有像他一样积极。其实，总经理自己并未发现自身存在的以下问题：凡是都要“事必躬亲”、“大事小事，事事过问”、对中层领导不放权，导致其感受到自己不被公司信任和认可；大部分员工对公司经营目标、现阶段的经营状况一无所知，影响了绝大部分的员工的积极性；尊重和信任是最大的激励。一定要尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其注重尊重下层的员工。

四、完善K公司激励机制的建议

K公司从成立到现在已经初具规模，要想推进公司平稳快速发展，首先应根据公司实际情况建立完善并具有可行性的激励机制，适时适当对员工进行激励，对于稳定公司人员队伍是非常必要的。下面就完善公司激励机制提出一些建议：

（一）公平公正进行绩效考核

公司应该尽快建立科学的绩效考核体制，避免总经理权利过大现象。公司人力资源部应根据公司业务流程中的各岗位具体情况制定合理具体的绩效考核指标，在绩效考核方式选择方面一定要适合公司具体情况，并要征求中层管理者、基层员工的意见；制定绩效考核办法后应及时向全公司公布，并根据实际运行情况进行适当的调整。

在绩效考评时，要做到公平公正，绩效优先，既要员工认识到自己的不足又要了解别人的长处，在公司内部形成你追我赶的竞争意识；对于员工的不足，公司要安排专人对其进行培训和辅导；同时，在执行公司规定和政策时也应遵循公开、公正、透明原则，这样才能杜绝“一言堂”现象。

（二）提高薪酬标准，增加福利类型

K公司可以根据员工职务高低，按月为其提供相应的通讯补贴、午餐补贴和通勤补贴；公司由于属于物流行业，加班是家常便饭，为此除了为加班员工支付一定比例的加班费之外，还可以为加班员工提供加班餐补等。

在福利种类方面，建议公司可以给全体员工购买费用相对低、性价比比较高的商业保险；每年为员工提供一次健康体检；定期组织员工外出进行团队拓展活动，让大家在放松心情的同时，增强团队凝聚力。

（三）尽快完善奖罚制度

公司在对表现好的员工及时奖励的同时对于犯错误的员工也应及时按要求处理。功与过是企业管理中的双利剑，只用“过”来教化，是不行的，还要用“功”来表达。目前公司的奖罚制度在涉及激励条款的内容也必须要有详细的政策相对应，真正做到奖罚分明。首先公司可考虑在仓储、物流、电子商务等岗位也增设特殊贡献奖；其次公司要鼓励员工为公司的发展提出合理化的建议，对于被采纳的建议，那么公司应给员工一定的物质奖励或者精神奖励；要让全体员工真正意识到，奖罚处理不只是“走形式，吓唬人”，所有考核结果都是与年终奖励挂钩，考核情况也将作为公司职位晋升、加薪，年终奖金分配的重要参考依据。

（四）搭建双向沟通平台

公司高层缺乏“以人为本”的管理思想，只注重于事的管理而忽略了人的积极因素，忽视了对人的重视和尊重，忽视了人是管理之本。建议公司高层能够“换位思考”，加大对下属的放权，不要禁锢他们的思维，允许并鼓励他们有自己的想法；要搭建双向沟通平台，增加与员工特别是基础员工面对面的交流机会，要随时关注、关心员工的工作实际情况，了解他们的实际想法和需求，对出色的员工要及时的给予必要的精神鼓励和物质奖励，千万不要吝啬。可以通过总经理开放日，员工大会，问卷调查等方式增加企业与员工之间的相互了解的机会，对于优秀员工公司应及时进行表彰，通过常态化的沟通，让员工了解公司现阶段的经营状况和下一阶段的目标、发展方向，增强员工的归属感，及时获悉自己工作的价值所在。

综上，K公司激励机制的建设，是一个长期而系统的工程，除了建立完善相应制激励制度外，在实际运用过程中，还必须要注意其长期性和连续性，并及时进行跟踪反馈，根据不同的岗位、不同员工、不同情况及时进行改进和完善，才能保障公司激励工作顺利有效开展。

参考文献

[1]高占峰主编.《人力资源管理制度大全》.蓝天出版社，2005， 58～60.

[2]胡八一编著.《激励员工全攻略》.北京大学出版社，2007，124～126.

[3]王新萍.《论企业的激励机制》.《全国商情经济理论研究》，2007.12， 73～75.

[4]李雯，王得忠.《论人力资源管理中的激励机制》.《甘肃科技纵横》，2006.35卷第05期，231～233.

[5]威廉大内.《Z理论》.机械工业出版社，2007，287～289.

篇5：K公司一线员工培训现状分析及对策研究

餐饮业是劳动密集性行业，它是以提供服务为核心的产品组合形式运作的，而员工是服务的提供者。员工的服务意识、服务态度和服务技术不仅会影响顾客对饭店的感觉和满意度，而且对饭店的市场声誉和经济效益会产生极大影响。近年来，餐饮业在我国有了快速发展，但员工高流失率、服务员难招一直是困扰企业管理者的难题之一，随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。一个餐饮企业要想做强做大，在激烈竞争的餐饮市场中立于不败之地，必须拥有大量的各类人才，否则，企业的发展是不可能的。所以在人才竞争的时代，员工特别是优秀员工是饭店最宝贵的财富，优秀员工（不仅包括优秀服务员，也包括优秀的管理者）的流失会对饭店造成极大的负面影响。为了更好的运营人力资本，必须正确认识饭店业人力资源中存在的问题，只有这样，才能从根本上解决问题。使餐饮业渡过人才、人员短缺的窘境，步入良性循环的发展轨道。

一、餐饮企业人力资源管理中存在的问题

1．人才跳槽严重，并且出现两个极端

目前，餐饮企业既存在下层员工流动过于频繁的问题，又存在中、高层技术及管理人才不正常流动的问题。

在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%—10%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流失率也不应该超过15%，但据统计，大多数饭店，员工年流动率超过了20%，超过了30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%，而大学生员工的流失率高达70%以上。

跳槽的员工，大部分是一线服务层的员工。这些员工初来饭店时大部分都没有上岗工作的经验，饭店必须投入大量的人力、物力将其培养为熟练员工，但是由于这部分员工目前缺口仍然很大，加之他们的经济待遇在饭店中较低，而劳动强度较高，往往会导致他们的跳槽。

另一方面，中高层高级管理人才的流动始终是一个难点。由于他们是饭店的领导核心，领导班子一换，势必造成很大的人员波动。

2．员工积极性低，表现不理想

员工积极性及员工表现一直是饭店管理中关注的问题。从调查结果看，并不令人乐观。其中认为员工工作表现良好的饭店只的25．25%，认为本地员工表现很好和较好的占48．1%，较差和缺乏的占51．9%。许多员工并不认为“店兴我荣，店衰我耻”，很多人认为客房服务员只是清扫房间，餐厅服务员只是端菜、倒酒，对于其它工作缺乏积极主动，没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑对客”等。

3．饭店人力资源结构失衡

目前我国饭店人力资源的另一个问题就是饭店人力资源结构分布失衡。从纵向看，饭店不仅需要操作型的服务人员，更需要大量智慧型的决策管理人才。饭店业的发展呼唤着素质好、外语好、专业知识扎实、一专多能的高素质复合型人才。横向看，饭店人力资源存在着严重的专业缺口问题。需求的岗位从饭店营销、餐饮、房务、财务管理、电脑工程师、质检部、大堂副理，直到空调、强电、弱电等技术工程和工程管理部管理员等，而旅游职校的毕业生则主要集中于总台服务、客房服务、烹饪、餐厅服务，饭店工程部、物业管理及营销方面则人才奇缺，部门经理以上的具有管理决策能力的人才缺口严重，一些具有实践经验又具有较高理论水平的人才更是难觅。

二、餐饮企业员工高流失率及招聘难原因浅析

1．工资水平不高、地位低

在社会转型期，在知识经济突飞猛进的发展中，一些人出现快速挣大钱的浮躁心态，尤其对于那些置身于低收入与服务对象高消费的反差下的饭店从业人员极易造成不平衡的心理，使其工作积极性下降。目前饭店业是微利行业，饭店员工的工资水平、待遇水平低于其它许多行业，造成饭店员工心理的不平衡，许多员工尤其是优秀员工不愿意留在饭店。

92年诸多三星级饭店员工的平均工资在500/月左右，十几年过去了，许多行业的工资在92年基础上增加了几倍甚至十几倍，而饭店员工的平均工资只在700—10000/月元左右，远远落后

于IT行业、房地产、加工制造等行业员工的平均收入，训练有素的饭店员工纷纷流失到外企、高新产品的销售、收入略高的中高档社会餐饮业。

餐饮服务员缺乏地位，无论是顾客，还是餐饮管理者都未能对他们给予足够的尊重，致使服务员在心里上有自卑感；虽然收入低、福利差，但劳动强度大且责任又大。餐饮服务员这一职业与当前的农民工一样，既不稳定又前途难测，随时有失业的危险。

2．对企业的不认同感

在早期，由于饭店工作环境等外在因素的吸引使许多人进入这一行业。星级饭店创建之初，中国正处在经济腾飞初期，装修豪华精美硬件条件极佳的星级饭店在每个城市中为数不多，能在那种优越的环境中工作令许多人羡慕不已，那时许多城市五星级饭店大学生应聘者趋之若鹜，而如今，写字楼、社会餐饮、包括部分私人住宅装修的条件丝毫不逊色五星级饭店，员工在特别环境中工作的优越感荡然无存，饭店岗位对他们吸引力就又少了一重。随着对此职业特征的深入了解，其原先的神秘感也逐渐消失；人们也对“人家吃着我看着，人家坐着我站着”这一职业产生了反感，很难积极主动去工作，甚至导致了普遍的跳槽现象。

3．进入饭店的门槛高

与国外饭店惯用经营老道的老员工不同，中国星级饭店对应聘者的身高、年龄、五官等外在条件往往高于一般行业的要求，偏重青春美貌；而文化程度、外语水平也会将一部分人拒之门外，六至八年之后，不再青春的员工们逐步分流到收入更低的后台部门，看到如此结局的员工便提前另觅高枝，致使人员流动频繁，服务基本功扎实只是屈指可数的几个老员工，半数员工的服务只能说是浅显的实习。

4．晋升通道狭窄晋升速度缓慢

我国饭店员工流失率很高，这与饭店的员工不能很好地施展自己的职业抱负不无关系，管理岗位是极为有限的，这决定了饭店晋升通道的狭窄度，从最基层岗位工作晋升到中层管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长，一些希望打短平快的应聘者也望而退步。尤其是一线的员工，他们的岗位往往已经定死，就是有个别的岗位空缺，也都被有裙带关系的人填补了，职业晋升很难，他们根本就看不到新前途。

5．部分酒店缺乏吸引人才留住人才的必要条件

国营饭店对人才的凝聚受体制限制较多，企业员工经常处于死不了、慢慢跑的消极发展状态，优秀人才成长空间有限，要么流失，要么按部就班流于平庸。

民营饭店近几年发展迅速，水平却参差不齐。究其根源，家族观念、急功近利、对饭店行业的肤浅认识，导致业主缺乏做百年老店对产品品质高标准的追求，缺乏对饭店职业经理人所担当角色的尊重与信任，致使饭店专业管理人员难以实现短、中、长期经营管理目标，管理人员走马灯般地变化，服务品质难以建立。

三、员工高流失率对饭店的影响

频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响：

1、培训和替换成本增加。一名饭店员工从进饭店培训，轮岗培训到具体部门培训，直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出。随着培训日益受重视，此类的成本将大大增加。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随员工的跳槽而流出本饭店。同时，饭店为维持正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新物色合适的人选来顶替空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工支付一定的更替成本。

2．服务质量的不稳定。一般来说，多数员工、在决定离开而尚未离开的那一段时间里，他们对待自己手头的工作不会象以前一样认真负责，甚至有些员工由于对饭店的不满，出于对饭店的报复心理而故意将事情做砸。若员工在这样的心态下工作，饭店的服务水平显然会大打折扣。此外，饭店在员工离去后，需要一定时间来寻找新的替代者，在新的替代者到位之前，其它员工不得不帮忙完成辞职者的工作而导致自身的疲惫不堪，这将间接地影响饭店的服务质量。再者，由于流出者和流入者在工作能力上总有一定差距，刚刚参加培训的新员工，不可能立刻熟悉工作，往往难以保证原有的服务水平。流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的。在从对餐饮专业人员的调查中得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有两大问题：一是员工流失；二是服务和饭菜质量不稳定所带来的宾客投诉，而前者又是后者的主要原因之一。例如厨师，流失率高达40%，差不多一年多就要“换手”，饭菜质量的稳定无法保障。

3．员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，又可能带走饭店的商业秘密；饭店的销售人员的流失，往往也意味着饭店一部分客源的流失，这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的损失。

4．影响员工士气，损害饭店形象。员工的流失在饭店的内部被理解为对饭店的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，动摇其他在岗人员对饭店的信心，破坏饭店的凝聚力和向心力，对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。一部分员工的流失可能会刺激更大范围的人员的流失，特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流动而获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。另外，辞职的员工往往会在饭店外部夸张地发表对饭店的不利言论，给饭店带来一定负面影响，会损害饭店的形象。

四、解决餐饮企业员工流动的对策

1．饭店应改善员工年龄结构，建立饭店人才数据库。目前我国各大饭店的员工趋于年轻化，认为饭店从业人员应年轻、漂亮。这是饭店业给社会造成的一个误区。饭店可拓展人员的年龄结构，比如，有的饭店实现特色化服务，招聘中、老年服务员，突出中、老年人的稳重、可靠特点。在国外的百年老店中白发苍苍服务技术娴熟的年长服务人员比比皆是，人们不仅不会计较他们的年龄，反而会被他们老道的服务所折服！这说明年龄并不是影响服务质量的主要因素，招聘者主要要看他们是否热爱服务行业，是否适合服务行业，是否愿意长期在这个饭店工作；年龄、身高、文化程度（不同饭店外语要求的侧重点可灵活掌握）等可作为参考条件。

人力资源部应建立饭店的人才需求系统，定期检查本行业的人才供求状况，以确定饭店未来需求的人才数量。通过职位分析，对现有的员工进行盘点，建立饭店员工数据库。其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与奖惩情况、主管的评价等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断岗位由哪些员工来填补。同时，依据酒店的职业标准确立什么样的员工是饭店的人才，他们应该是具备“特殊”素质的员工，有“特殊”的思维方式、工作态度和心理素质，对酒店文化认同，一切为客人着想，有潜能，经过磨练后，能迅速成长、独当一面。然后，分析员工的素质与数量是否与酒店的业务相匹配，确定人才供给的内部开发及外部招聘比例等。

2．提高饭店的福利待遇和完善资金分配制度。福利待遇是饭店为员工所提供的各种工资或资金形式的利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健、社会保险和住房公积金等集体福利

和带薪年假、人身保险、股票赊购等福利性补贴。

良好的福利待遇对调动员工积级性，保证服务质量，提高饭店经济效益，减少人员流动起着积级作用，是饭店管理的一些种有效手段。

另一方面饭店要完善资金分配制度，实行多元化的分配制度。饭店应制定合理的奖金分配制度，如根据智力付出程度、顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定，让员工能拿奖金放心，不拿奖金也安心。要给各类人才以合理的报酬。例如对总经理、副总经理、服务员等一般人才的薪金要高出市场平均水平，对突出贡献的人才应该给予重奖和特殊照顾，真正实现“一流人才，一流业绩，一流报酬”，使人才的价值得到充分体现。若条件允许，还可实行顶尖人才或更多人才持股，将员工的利益和饭店的发展捆在一起。

3．增加员工可自由支配时间，培训员工的专业技能，关心员工的职业发展，建立一个公平、公正的绩效评估体系和选拔制度。

3．1针对饭店行业工作时间长、劳动强度大的特点，推行“增加旅游消费”的方法，对工作努力、成绩突出、符合条件的员工给予奖励与提高其积极性。另外，可在一些时间性很强的部门采用弹性工时制度，即规定这些部门和岗位的员工除一部分时间必须按时间上班外，其余时间可以在一定范围内让员工自行支配。比如饭店餐饮部的营业时间基本上都有固定的三个高峰期：早餐7点至8点半，午餐11点至下午2点，晚餐下午5点至9点半。在此时间之外，员工大多做一些辅助性的工作。若采用弹性工作时，将会给员工带来很大的便利。这样员工总的工作时间缩短了，劳动强度降低了，但工作效率却有明显的提高，差错减少，缺勤和迟到会相应降低，员工也会因为能自由支配作息时间而满意。

3．2饭店应在对员工进行业务技能培训的同时，重视对员工某种专业技能，比如电脑设计、会计、厨师等方面的培训使其成为某类技术的骨干或能手等。可以对获得相关资质或等级的员工给予一定的待遇，这样既使饭店员工的综合素质和服务水准得到提升，又造成了员工的一种专业成才之路，大大增强了今后员工对社会的适应性和对职业的稳定感，从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理，起到减低员工流动率的作用。

3．3饭店应建立一个公平公正的绩效评估体系，做到每个员工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致，判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁。人事变动本着内升外求相结合的

原则，内部有适当人选则内升，无胜任者再外求，让员工明确个人职位提升的要求与目标，使其看到自己的职业前景。可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来达到人力资源和优化配置，稳定人才。要建立职业晋升阶梯。管理者要充分了解每一个员工，这他们制定职业生涯计划，提供培训学习机会和多元化的发展空间，让员工充分地施展自己的抱负，最终促进其职业生涯计划的实现。

4．实行人性化管理，用感情留人。

人心都是肉长的，每个人都有感性的一面，尤其是东方人，更讲究感情。感情投资具有潜移默化的感恩效果，感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大做，借题发挥。而且感情投资也是成本最低、投资回报率最高的投资。所以，饭店应该更加重视感情留人。

篇6：K公司一线员工培训现状分析及对策研究

党的十八大报告指出要健全劳动标准体系和劳动关系协调机制, 加强劳动保障监察和争议调解仲裁, 构建和谐劳动关系, 这些要求与体面劳动的理念和目标具有高度的一致性。习近平总书记强调党的奋斗目标就是“让人民能够热爱生活、有更好的教育、更稳定的工作, 更满意的收入, 更可靠的社会保障, 更高水平的医疗卫生服务, 更舒适的居住条件, 更优美的环境, 让孩子们能够工作得更好, 生活得更好, 让人民充满对美好生活的向往”。国家领导人的讲话为新形势下劳动就业工作和劳动保障工作提出了新思路和新要求, 旨在保护劳动者的权利和构建和谐劳动关系。因此, 深入研究一线员工的体面劳动实现程度, 对企业的稳定发展有更加重要的意义。本文以企业一线员工为测量对象, 探索一线员工劳动体面性的实现程度, 并就提高一线员工劳动体面性的路径进行详细分析。

一、一线员工体面劳动内涵

本研究通过对企业案例和访谈资料的分析, 结合当前一线员工突出的劳资矛盾和冲突带来的劳动关系不和谐甚至扭曲的现状, 确定体面劳动的构成要素包括就业、权利、民主对话和劳动保护四项指标, 并提炼出我国一线员工体面劳动的内涵:劳动者在工作过程中能够享受作为普通人的基本权利和人格尊严, 能够自由选择工作和劳动就业, 而不是被强迫劳动或被侵犯权利, 劳动者就业得到的收入能够与劳动者合理的预期相匹配, 收入能够维持基本所需之外, 还能有一定的节余满足个人的发展。一线员工体面劳动的内涵表明一线员工认为的体面劳动具有以下几个特点:劳动必须是安全的和有保障的;劳动者的价值受到别人认可, 且是快乐的;对于知识员工而言, 劳动还应是有职业发展前景的。

二、一线员工体面劳动实现程度的调查

研究方法及样本基本情况:本研究所使用的数据来源于东部、中部、西部约48家企业的抽样问卷调查。共收集问卷4890份, 有效问卷4520份, 问卷有效率为92.4%。调查的企业包括国有或集体所有企业、私营或民营企业、中外合资或外贸企业以及港澳台投资企业, 所处行业涉及到劳动密集型制造业、技术密集型制造业、居民服务业、交通运输和邮政业、住宿和餐饮业, 基本覆盖了企业所有行业类型。每个被调查企业分别由人力资源经理选择80-120位一线员工填写。问卷调查的主要内容包括:一线员工基本信息、就业状况、工作中的基本权利实现状况、劳动保护状况以及所属企业的企业性质、规模、企业所处行业等情况。体面劳动的实现程度测量共有24道题, 由各个企业一线员工根据自己体面劳动实现程度的实际情况填写问卷 (见表1) 。

(一) 就业

就业是员工为获取报酬或收入所进行的活动。本研究从就业安全、户籍歧视和性别歧视三个指标衡量一线员工的就业实现程度。就业安全是指一线员工对将来失业状况、离职状况和再就业可能性的预计和感知。调查结果显示:一线员工自我感知将来会失业的占76.2%, 只有10.9%的一线员工认为将来不会离职, 15.6%的被调查者认为将来有机会再就业的可能性“很低”。这说明一线员工在就业中缺乏安全感, 在劳资双方博弈中, 作为职场弱者, 他们强烈渴望能够获得就业保护, 期盼在劳动过程中获得就业安全感。

就业稳定性指员工参加工作能在一个特定时间期限内稳定工作的状态。调查结果显示, 目前工作保持3年以上的员工比例占59.1%, 更换工作次数低于3次的员工比例占63.2%, 这说明一线员工更换工作的频率偏高, 工作稳定性较差, 对企业的忠诚度较低。

就业歧视指由于性别的不同, 而在工作中的一些不平等对待。调查结果显示:相同条件下, 女性员工与男性员工获得相同工资待遇的占51.7%, 女性在培训和晋升方面不能与男性有相同机会的占47.7%。这说明虽然我国相关法律法规明确规定不能歧视女性, 但缺乏可操作性和执行性, 原来就业过程中的公开歧视现象如今转向“隐性化”, 追求工作场所的男女平等仍是一项漫长和复杂的工作。

对一线员工就业实现程度的调查结果表明:目前中国劳动力市场面临巨大的就业压力, 就业难成为普遍现象。在就业过程中歧视现象较严重, 比如性别歧视, 由于传统文化对女性就业的不利影响使得女性在就业竞争中处于劣势地位;除了性别歧视, 中国二元经济的现实导致户籍歧视现象严重, 特别是对农业户籍劳动者的歧视, “同工不同酬”、“克扣拖欠农村劳动力工资”、“农村户籍劳动力解雇率高”、“行业歧视”等现象屡见不鲜。在一线员工群体中就业稳定性较差, 其对企业的忠诚度较低。

(二) 权利

权利是法律赋予员工实现利益的力量, 在工作场所一线员工权利包括劳动合同签订、工资收入、职业安全及健康、职业培训、带薪休假等指标。劳动合同签订指员工是否与用人单位签订劳动合同。调查结果显示:75.5%的被调查者与企业签订了劳动合同, 只有14.9%的被调查者了解劳动合同包含的权利和义务条款。这说明大多数一线员工都未完全了解劳动合同的条款, 一线员工的维权意识还很淡薄。

工资收入, 指雇主或用人单位依据法律法规以货币形式支付给员工的报酬。调查结果显示:74.9%的被调查者认为自己能够按时、按期获得工资, 58.1%的被调查者认为自己的工资收入能够满足家庭日常开支, 82.9%的被调查者自我感知工资收入差距扩大, 30.7%的被调查者认为工资能够给自己带来长期 (3年以上) 稳定生活。这说明一线员工的薪酬待遇虽然较之前有了明显提高, 但是还是存在普遍偏低的现象, 企业应该重视一线员工, 薪酬体系应向一线倾斜。

职业安全健康, 关注一线员工在所在职业岗位上的安全、健康。调查显示, 一线员工能享受到企业提供的安全、避险培训的占40.4%, 在企业中可以获得免费体检的占20.1%。这说明企业已经把一线职工的职业安全及健康提到重要位置, 但是安全教育培训质量不高、收效不佳的状况仍然存在, 对安全教育培训工作的针对性、专项性监督检查不够。

职业培训指企业是否经常为一线员工提供在岗职业培训。调查结果显示:48.9%的被调查者接受过企业提供的岗位培训。这说明企业对一线员工的成长和对其目前所从事工作的匹配性长期处于忽略的状态, 不利于员工的职业生涯规划。

带薪休假指员工是否享受带薪的公休日和节假日。调查结果显示:17.4%的被调查者享有带薪的公休日和带薪休假的机会。这说明对于一线员工而言, 带薪休假的机会非常小, 工作中加班加点也是常态。

对一线员工权利实现程度的调查结果可以反映出目前中国贫富差距过大, 收入分配不公平的现象普遍存在, 所以一线员工认为自己权利实现程度低也是意料之中。追求财富和权力凸显了中国人的金钱观和权力观。中国一线员工希望提高薪酬, 拥有晋升机会, 分享企业发展的成果, 所以为员工提供具有竞争力的薪酬, 享有工作带来的权益, 能够提高员工工作的体面性。

(三) 民主对话

民主对话反映的是员工的参与程度, 指在工作中一线员工参加组织的决策和各级管理工作的程度。调查结果显示:79.7%的一线员工有机会为直接领导提供建议, 89%的一线员工自我感知在日常工作中拥有民主权和知情权。这说明一线员工民主意识还有待加强, 企业对一线员工的重视度还不够。

从国内外文献及相关报道可以看到西方企业的员工民主性比国内员工要强, 但是我国企业一线员工“民主对话”问卷的统计结果表明, 一线员工并没有认为自己的工作不民主, 这是因为国外员工的民主意识非常强, 国外员工往往把“员工参与”作为衡量体面与否的重要标志, 但是, 国内员工受中国传统中庸思想的影响, 不愿抛头露面, 更重要的是企业的“参与管理”意识落后, 员工参与管理流于形式, 得不到实际的落实, 这就意味着员工参与管理的程度不够, 但是这种普遍的现象已经被广大员工潜移默化地接受, 员工意识不到自己民主权力没有得到实现。

(四) 劳动保护

劳动保护包括社会保障和与工作相关的感受两个指标。社会保障是国家和社会通过立法对国民收入进行的分配和再分配, 是对员工的基本生活权利和社会安全提供保障的保障制度。调查结果显示:68.9%的被调查者拥有养老、工伤、失业、医疗保险金, 40.3%的一线员工拥有住房公积金。这说明企业在改善民生方面迈出了新步伐, 但是还需要努力。

工作相关感受, 指一线员工对工作的满意程度所产生的心理状态。调查结果显示:40.9%的一线员工为目前所从事的工作感到无比的自豪, 47.1%的一线员工感觉自己在工作中是受尊重的, 只有38.7%的员工对企业的归属感较强。这说明一线员工对自身工作环境、工作状态还存在一些不满意, 所以归属感比较低。

对一线员工权利实现程度的调查结果反映出目前我国企业员工普遍对企业的归属感不强, 这主要从目前员工对组织的认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感来衡量。员工认为自己得不到尊重, 自己的价值得不到体现, 自己的要求得不到满足, 所以对企业承诺很低。但是与“权利”和“就业”指标比起来, 中国员工对被保护的要求相对低了些。

三、一线员工体面劳动实现途径

对企业一线员工体面劳动实现程度的问卷调查表明:企业对一线员工的重视度在提高, 但是一线员工体面劳动实现程度普遍偏低, 虽然在劳动合同签订率、员工参与程度等方面已有很大改善, 但是在就业安全、就业歧视和一线员工权利实现和保障方面仍需要提高。

通过调查结果并结合目前一线员工在企业的现实情况, 我们认为提高一线员工体面劳动实现程度可以从以下几个方面着手:

(一) 增加就业机会

政府在增强就业机会方面, 应确立有利于扩大就业的经济发展方式, 创造更多的生产性工作岗位。例如, 生产性就业能够带来更多的社会效益和经济效益。同时加强就业观念教育, 减少性别歧视以及建立城乡一体化的劳动力市场体系, 在就业方面实现性别、城乡平等;在制定劳动法律法规和构建社会保障体系方面, 要不断提高劳动的权利和保障标准, 扩大社会保障的覆盖面, 增加享受社会保障待遇的人群并提高标准, 为创造体面劳动的宏观环境发挥重大作用, 为构建和谐稳定的劳动关系提供良好的法律制度保障。总之, 政府应充分发挥在一线员工体面劳动实现过程中宏观层次的引导和监督作用。

(二) 实行目标管理

目标管理是一种参与的、民主的、自我控制的管理制度, 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。目标管理作为一种自下而上的保证企业目标实现的方法, 能够增强一线员工个人的价值存在感, 充分调动一线员工的工作积极性, 让员工感受到企业的重视。企业经营目标的实现需要一线员工融入到企业经营中来, 在这一制度下, 上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持的, 下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。实行目标管理能够让员工更加了解企业经营目标的完成程度, 增强使命感和归属感, 能够与企业共进退, 增强对企业的忠诚度。

(三) 营造体面的工作环境

企业体面劳动的感知更多来源于企业层面。一个企业或组织没有和谐的劳动关系氛围就很难实现体面劳动, 所以企业应加强企业伦理建设和企业文化建设, 同时还应当建立公平分配制度及弹性的用工制度, 增加员工的技能开发与培训的机会等, 给予一线员工比较自由的工作环境, 为员工创造轻松、愉快、和谐的工作环境, 帮助他们建立当家作主的感觉。

(四) 进行策略性激励

策略性激励是企业在有限的资源条件下, 针对激励的资源、激励时间、激励空间和激励手段等整个激励运行体系制定的战略性、针对性、灵活性和长远性的设计。例如, 在报酬激励模型中引入“工作体验”概念, 包括赞誉与认可、工作与家庭平衡、职业生涯规划等要素, 薪酬组合要针对一线员工的不同需求制定, 薪酬形式和薪酬内容要多元化。在薪酬和福利发挥吸引、保留和激励员工的效用的同时, 让工作体验发挥更重要的杠杆作用。

(五) 实行头脑风暴

企业在决策时实行头脑风暴, 给一线员工更多的参与权, 全员出谋划策, 增强一线员工的团队参与意识和积极性。与企业高层相比, 企业高层发现问题渠道单一且周期较长, 一线员工则更容易发现企业存在的问题。头脑风暴让一线员工参与讨论问题, 不仅给员工和管理层一个直接交流的平台, 让一线员工感觉到自己是企业的一份子, 更能提高一线员工的自信和工作效率。

(六) 进行分层培训

要针对不同员工进行不同的培训。一线员工的工作远离价值中心, 企业应创造一个跟价值链相匹配的培训体系。同时要让员工意识到工作意识差会给企业带来财产损失和声誉损失, 催生员工的责任感, 促使员工积极主动进行培训, 提高自身的可雇佣性。

(七) 完善价值观

完善一线员工的价值观体系, 让一线员工体会到工作的喜悦和幸福, 建立自尊自爱的意识, 在企业中树立主人翁价值观。协力加强一线员工劳动安全教育, 提高其劳动安全意识, 加强对工作场所安全的监督力度。同时要提高一线员工的权利意识, 使一线员工学会用法律法规保护自己的合法权益, 积极主动与侵害自己体面劳动权益的行为作斗争。

一线员工作为企业冲锋陷阵的主力军, 是企业思想运营的实际践行者, 没有他们在平凡岗位的工作, 企业将寸步难行。虽然要实现一线员工体面劳动还需要很长的时间, 但是在政府、企业和员工三方努力下, 实现劳动关系的和谐发展并不是可望不可及的事情, 实现一线员工真正意义上的体面劳动值得期待。

摘要：挖掘由工作体面性导致的一线员工工作积极性和幸福感, 缺失的深层次原因, 为企业推动开展创建实现体面劳动的标杆活动和创造体面的工作条件提供具体的参照标准, 对提高一线员工的工作积极性和构建和谐劳动关系具有重要意义。为此, 笔者对企业一线员工体面劳动实现程度进行了调查。调查显示:一线员工在就业、权利、民主对话和劳动保护四大指标的实现程度普遍偏低。因此, 为提高一线员工体面劳动实现程度, 本文建议从以下几方面着手:增加就业机会, 实行目标管理, 营造体面的工作环境, 进行策略性激励, 实行头脑风暴, 进行分层培训, 完善价值观。