大型建设集团管控管理

关键词： 决策权 集团 财务管理 管理

大型建设集团管控管理（共6篇）

篇1：大型建设集团管控管理

大型建筑企业如何选择集团管控模式

中国建筑行业的飞速发展，为国内建筑企业带来前所未有的发展机遇。中国大型建设企业的时代已经来临。

建筑企业在规模迅速发展的同时，其业务结构也在发生深刻变化，不少建筑企业开始进行产业延伸。在规模不断扩大的同时，企业的管理方式承受着迅速变化的压力。企业规模的扩大必然对企业管理体系的规范性、系统性提出新的要求。于是，集团管理模式的研究和实践，成为大型企业发展中无法逾越的管理难题。毫无疑问，集团管理体系的建设是大型企业集团发展的发动机，集团需要建立规范的、系统的管理体系来推动业务的发展，同时需要通过管理体系的建设来发挥企业内部的协同效应，实现资源共享，并有效控制企业潜在的风险。

集团管控的四种模式

通常来讲，企业集团总部对下属企业的管理模式可以分为四种类型：财务型、战略设计型、战略控制型和操作型。每种管控模式因企业所在行业及业务单元的相关程度不同而各有特点。

1﹒财务型。这种管控模式是一种相对宽松的管控模式，其特点是：（1）母公司对子公司在法人治理结构和财务上进行控制，结构松散，下属业务单元之间不要求协同效应，总部无需为下属企业提供共享服务。（2）集团总部的职能集中在财务监控、业务研究上；子公司采用正规的财务报告向公司董事会和集团报告，集团或者子公司董事会给子公司规定业绩指标。（3）集团总部的能力和价值定位主要体现在投融资、财务及产业并购和法律职能等方面。2﹒战略设计型。这种控制模式比财务型更细致，具体管理上有以下特点：（1）集团母公司对子公司的管理除了财务管控外，还帮助下属企业制定战略方向，协助他们增强核心能力，主要是通过战略和计划管理对子公司施加方向性的影响力。（2）集团母公司会在人力资源、品牌、技术、公共关系等方面为子公司作出努力。（3）集团母公司希望子公司之间能体现协同效应，使子公司之间互相学习，经验共享，逐步形成统一的品牌、文化、管理理念等，母公司的职能以方向性指导为主。

3﹒战略控制型。这一模式比战略设计型管控更深入，不仅要设定下属企业的未来发展方向，也要在战略的实施中进行监督、干预，并在出现明显偏差时，帮助提出改进建议。这

一模式集团的管理作用在企业战略、管理体系、财务和资金管控、人力资源管理、品牌、公共关系、投融资管理方面都相当大。

4﹒操作型。这一模式是最集权的一种管控方式，集团对子公司在战略、计划分解、组织管理、业务操作、预算、资金、人力资源、技术等诸多方面进行统一管理，子公司自行决定事务的可能性小，集团对子公司授权也是非常有限的，集团能越过法人治理结构直接掌控子公司的管理。

管控模式的选择

由于4种管控模式和深度存在显著差异，所以管控模式选择的不同，集团对下属业务的分权和集权也就存在很大的差异。到底对子公司是分权合适还是集权合适，应该分权到何种程度，集团如何在发挥子公司的积极性与有效控制子公司之间寻求平衡？

多元业务集团对下属业务的管控方式的选择，是通过对业务重要性和业务成熟程度的分析来选择的。集团管控模式的选择，通常是这样的：重要性高的业务控制力度要强，而重要性低的业务控制力度弱；成熟度高的业务集团管理参与程度低，成熟度低的业务集团管理参与度要高。

在一个多元业务集团里，存在着不同重要性和不同成熟程度的业务，这就意味着存在对业务的多种管控方式，这时集团的组织定位应该采用管理参与度多的模式，即操作型组织定位覆盖其他三种管控方式，战略控制型组织定位覆盖战略设计型和财务型模式。

建筑企业管控模式的选择

目前建筑企业集团依据其业务类型，大致可以分为三种类型：

1﹒单一施工业务型

这是多数中型建筑施工企业的业务现状，它们主要从事施工的一个或者数个专业领域，业务模式比较一致。由于业务作业方式比较接近，存在深度管理的可能性，所以，既可以选择操作型的管理方式，也可以选择战略控制型的管理模式。如果项目分布比较散，区域范围比较大，可以采用战略控制型的模式，作业层面的管理逐步下放到一线的公司和项目部，降低总部管控工作量，提升一线的积极性。对于业务单一的建设集团，无论选择何种管控方式，应该尽量选择单一的管控方式，选择多种管控方式将增加集团管理的成本。

2﹒价值链产业上下游多元业务型

大型建筑施工总承包企业从事工程总承包业务，在工程价值链上进行了延伸，集团对业务的管控变得相对复杂，多数建筑施工企业操作工程总承包业务并不成熟。显然，集团对这些业务的管控要深度参与，能调动集团既有资源，保证业务的成功。依据笔者的体会，集团对工程总承包项目要采用操作型管控。

施工集团从事房地产、建筑材料（如混凝土）、钢材贸易、设备租赁等业务，则逐步脱离工程价值链，进入大建设的产业链，集团对这些业务可以采用不同的管控方式；房地产业务对于多数建设集团而言是重要而且成熟度不算太高的业务，多数需要集中集团重要资源，包括人力、财务、品牌等诸多方面的资源，集团需要深度参与，这样的业务放在集团层面展开是合适的。我们看到，中建在总公司层面开展的房地产业务－中海地产是成功的，而下属局房地产做成功的屈指可数；多数江浙的民营企业房地产业务的展开均集中在集团层面展开，没有集团对资源的整合、集团对管理的深度参与，房地产业务难以成功；相对于房地产，建材、物资贸易等业务操作难度要相对较小（除非把材料提到很高的战略高度），影响也比较有限，多数情况下，建设集团的发展难以被这些业务左右，可以采用战略设计型的模式进行管控，只要加强对业务方向的指导即可。

3﹒无关多元化型

大型建设集团已逐步将多元化领域扩展到建设产业链以外，进行大量的无关多元化，建设集团已经很难在这些领域培养自己的核心能力，只能采用相对比较弱的控制方式，将其列为战略设计型或者财务型管控方式比较合适。

除了管控模式的选择，建设集团必须关注其组织层次的设计，过多的组织层次必然降低组织的效率，对于大型集团的管控而言，如何在组织的层次和组织效率之间达到平衡呢？

对于大型建设集团而言，组织层次最多的莫过于建设业务本身。对于大型建设集团最佳的组织层次应该为“公司－专业公司－项目部”，专业公司与项目部之间的层次可以采用矩阵式的模式进行操作，由此可以大大降低组织的层次，提升集团的组织效率，降低管理成本。对于迅速发展的中型建设企业，一般采用“公司－项目部”两级模式，由于管理幅度和区域分布的限制，这样的企业未来组织层次增加成为必然，走向将是公司－专业公司－项目部模式或者公司－区域公司－项目部模式，增加组织层次能达到有效控制的目的。当然，组织层次的增加会增加管理成本，但管理失控，企业为此付出的代价比管理效率降低付出的代价更大。

目前，越来越多的国内建筑施工企业在美国《工程新闻与记录》（ENR）排名中占据着

显著位置，但是与国际上著名的建筑巨头相比较，国内建筑施工企业在人才、技术、设备等多个层面存在很大的差距。当建筑施工企业在不断追赶一流国际建筑企业的同时，尤其要注意集团管理模式上的差异，我们必须清醒的认识到，无论是中字头的国内建筑领头羊，还是以江浙大型民营建筑施工企业为代表的追赶者，对于大型建筑施工企业的集团管控模式的思考和研究依然停留在思索和经验层面。没有规范、科学以及适合自身实际的企业集团管控模式，就难以实现建立强大的建筑施工企业集团的梦想。

（中华建筑报 作者：李福和 上海攀成德企业管理顾问有限公司总经理）

篇2：大型建设集团管控管理

项目背景：

客户实施多元化经营的大型民营综合集团。公司在多元化经营的发展实践中，不断优化产业结构，提升专业管理，形成了以房地产、新能源为核心，以持有型物业为重要方向的产业发展格局，同时公司经营范围还涉及煤炭矿产开发等业务。

主要问题：

1.战略定位问题：集团的方向定位与核心业务定位？

2.增长模式问题：产品经营与资本经营如何实现良性互动，从而促进集团的跨越式发展？

3.核心能力问题：如何把集团所拥有的战略性资源转化为能力，进而转化为商业价值？

4.公司治理问题：如何提高治理的有效性和决策的专业化，以适应多元化的业务发展？

5.管控模式问题：集团过去发展过程中的相对集权的发展模式如何向千亿规模的分权模式转变？

6.管理有效问题：业务经营的多元化和业务管理的专业化如何协调？

解决方案：

1．通过专家会商、项目组内部头脑风暴、和外部专家研讨会的形式，我们对该集团的业务状况进行了会诊，分析了外部的宏观环境、行业发展状况、市场竞争状况，并对集团内部资源和能力做了分析，在此基础上形成了集团的战略发展规划，明确了5年的发展目标，并对目标进行了分解，落实到了业务单元和主要产品上，并制定了比较详细的行动计划

2.在清晰梳理企业发展战略，明确集团经营方向之后，咨询项目组与集团高层就集团总部的功能定位和核心职能进行了充分沟通，基于集团发展内外经营环境、战略目标的充分考虑，提出集团总部功能定位和核心职能的最终设计方案；并根据集团总部与各分子公司不同的功能定位，提出管控模式的设计方案。

3．治理结构设计：

为了强化委托与代理责任，建立公司持续健康发展的决策机制，更好地实现集团从百亿到千亿的宏伟目标，必须从过去的机会导向向战略导向转变，走现代企业的规范化管理之路，建立起完善的集团法人治理结构。结合集团目前的存在的决策机制不健全和未来战略发展的需要，重新进行了治理结构的设计。

项目成果：

《组织战略和组织结构诊断报告》、《五年组织发展战略规划》、《组织结构设计方案》、《集团管控模式方案》等，项目组在方案提出后积极参与具体落地实施和培训服务，有效的改善了现有管控模式和组织结构存在的问题，增加了企业的竞争力。

客户评价：

篇3：大型房地产企业集团管控模式研究

我国学者对集团管控模式的研究大体可以分为两个主要方面:一是对一般制造业企业集团内部职能控制的研究。比如企业内部财务控制、战略控制、人事控制、资本控制、成本控制、企业集团对下属公司的业绩考核等方面,这在部分房地产企业如万科、金地已经开始实施,但效果并不明显,国内关于房地产企业这方面的研究相对较少。二是集团内部母子公司管控机制的研究。母子公司体制是企业集团管控的重要组织形式,近年来,对母子公司之间组织关系的研究也一直备受关注,并取得了一定的研究成果。一般制造企业集团管控模式已经得到广泛应用并取得明显成效,在部分房地产企业集团也得到实施。但研究房地产企业集团管控模式文献很少,而由于管控模式自身的复杂性和房地产企业固有的特点,管控模式并没有得到有效实施。因此,进行房地产企业集团管控模式的研究具有理论先导意义。

随着房地产行业竞争进一步加剧,资源争夺日趋激烈,行业内购和企业扩张导致一大批房地产企业集团的出现。大型房地产企业在巩固本地市场领导者地位的基础上,纷纷进行全国化扩张,如万科、保利、合生、富力、金地等企业在全国十几个城市都有已建或在建的项目或分公司,并实行类似“3+X”(渤海湾经济圈、长三角经济圈、珠三角经济圈及2~3个重点区域或城市)的战略。这种扩张在获得巨大经济效益的同时,也暴露出很多问题,如组织机构膨胀、信息沟通不畅、管理成本增加、组织灵活性和盈利能力下降。更为严重的是企业在大规模扩张的同时,企业战略及管控模式没有进行及时改变导致集团总公司对各地分公司管控不足,各分公司或项目各自为战甚至是相互抢夺资源、财务管理混乱、发展目标或战略与集团发展目标冲突。

企业要实现健康可持续发展,保证集团的稳健经营和运营的效率与速度、创造顾客价值,大型房地产企业必须建立和完善集团管控体系,调整公司治理结构和组织结构,完成企业深层次竞争力的构建,充分整合和有效运用各种资源,推进人才培养、项目开发、质量控制和成本控制,获得长期稳定的竞争优势,使得各个区域的下属公司快速发展,让集团总部避免失控的风险,是企业在激烈的竞争中取得成功的关键。

进行房地产企业集团管控模式研究的重要意义已经很明显,房地产企业集团管控在我国依然进展缓慢。由于管控模式自身的复杂性和房地产企业固有的特点,集团管控模式的实施不仅涉及到建造体系和生产方式本身,也不仅要着重考虑技术问题,还要重视管理思想和体系的文化背景问题,要根据我国的国情和文化背景来研究相应的集团管控模式,才能起到正确的导向作用。目前的研究主要局限于结合房地产业的特点,将一般制造业企业集团管控模式的经验应用到房地产企业,对于文化背景、实施环境、管控内容等均没有着重研究。

二、大型房地产企业集团管控模式的内容

企业集团管控模式的内容非常广泛,结合我国房地产企业的特性,本文认为大型房地产企业集团管控模式内容应该包括战略设计、组织结构、企业文化、绩效考核、财务中心、信息中心、技术创新中心、成本控制中心、人力资源中心、项目管理模式和流程体系设计(图1)。

管控模式对于集团公司非常重要,企业战略是企业集团管控模式制定的标准。企业战略可以划分成公司战略、业务战略和职能战略,层层细分最终落实到部门和个人,使得每一个员工确实了解集团的发展方向和目标,因而,企业战略是集团管控模式最重要的组织成分,它是实现房地产企业集团有效管控的基础。房地产企业管控具体如何落实到部门和个人,使之真正有效。这不是企业战略能够确实解决的问题,需要具体的途径来落实。这就需要在战略设计的基础上对企业组织结构和治理结构进行重新设计,企业文化变革和流程体系设计,而后进行总部职能设计,包括绩效考核、财务结算、信息平台、技术创新、成本控制和人力资源管理等。最后,针对房地产企业集团的特性,对房地产开发项目管理模式进行设计。

因而,一个有效的房地产企业集团管控模式应该是一个体系。在这个体系中,集团的发展战略处于领导地位,它是集团公司管控模式形成的依据,是集团管控模式的决定机制。而治理结构、组织结构、企业文化和流程体系是管控模式得以实施的支持体系,它们使得管控模式真正有效运作起来。绩效考核、财务结算、信息平台、技术创新、成本控制和人力资源管理等则是集团管控模式的实现机制,它们保证了集团的战略目标的最终实现。综上所述,决定机制、支持机制和实现机制是一个相互影响、相互支持的有机体系,它们相互作用,共同决定了房地产企业集团模式的有效和高效运转。

三、大型房地产企业集团管控模式的构建

(一)集团管控模式概述

管控模式是一套复杂的体系,包括确定公司的治理结构、划分总部及下属公司的角色定位和职能、选择公司的组织框架、确定集团的重要资源分配方式及建立流程和绩效管理体系等,就是通过确定一系列规章制度和管理方法以约束和激励下属子公司朝着确定的战略和目标努力,确保目标的有效和高效实现。当房地产企业发展到集团规模时,需要集团总部对下属公司实行有效的管控,经过长期研究发现,集团管控模式基本上可以分为财务管控型、战略管控型和操作管控型三种模式。

财务管控型主要以财务指标对成员企业进行管理和考核,总部设有业务管理部门,关注投资回报。在这种模式下,集团主要通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化,管控的主要手段是财务控制、法人治理和企业并购行为,是一种分权管控模式。对于众多的房地产企业集团而言,在非主业领域采用这种管控模式比较多,比如华润集团和华润置地,保利集团和保利地产等都是这种情况。

战略管控型主要以战略规划为主,总部视情况设置具体业务部门。在这种模式下,集团主要关注集团业务组合的协调发展、投资业务的战略优化和协调以及战略协同效应的培育,通过对成员企业的战略施加影响以达到管控目的。主要管控手段有财务控制、战略规划与控制、人力资源控制及部分重点业务的管理,是介于集权与分权之间的一种管控模式。首创集团和首创金丰易居,北京万通股份和万通鼎安物业管理公司之间就是典型的战略管理型关系。

操作管控主要通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理,关注重点包括成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、对行业成功因素的集中控制与管理。在这种管控模式下,集团主要管控手段包括财务控制、营销控制、技术控制、新业务开发、人力资源等,是一种集权的管控模式。

集团公司管控模式不是孤立的,它和企业的组织结构、业务流程紧密相连,管理模式决定组织架构和业务流程的设立,组织架构、业务流程同样也影响企业的管理模式实施效果。集团公司管控模式是为了更好的配置企业资源,做到优势互补、互相推动,有效降低管理成本。组织结构是企业管控模式最直接的实现形式,组织结构与管控模式、管控模式与企业战略是否符合很大程度上决定了企业运营的绩效。

(二)大型房地产企业集团管控模式必须解决的问题

虽然集团管控能为大型房地产企业带来许多收益,但是,房地产企业在实施集团管控过程中,也会出现一些需要及时加以解决的问题。房地产企业集团管控模式必须解决的问题有以下几方面。

1. 房地产集团总部与子公司权责划分问题

房地产集团企业与单体企业在管理上最大的区别是:企业集团要重点处理的是成员企业或分公司之间的权责关系,有时甚至是不同董事会之间的关系,而单体企业要重点处理的是内部各个部门之间的权责关系,两者的性质是完全不同的。实践中,房地产企业集团管控的难度较大,集团总部对成员企业既要做到有效控制,又要保证其独立自主经营、发挥其主动性和积极性,这是需要慎重对待的一个问题。

2. 房地产集团与成员企业管理平台标准化问题

房地产集团内部的成员企业可能有大有小,可能处于不同的业务领域或不同的发展阶段。但是,为了保证集团统一的风格与形象,必须有统一的价值观和理念行为规范,还有部分基础管理制度、流程要统一化、标准化。如何在管理的个性化与标准化之间找到平衡,如何找到最适合本企业的管理体系,是在构建房地产企业集团管控模式之后必须妥善处理的另一个难题。

3. 房地产集团财务一体化运作问题

大部分房地产企业集团主要的控制手段是“财务审批”和“人员任免”。其中“财务审批”手段能实现房地产集团内部资源的统一调剂、充分共享,是大型房地产企业实施集团管控的根本目的之一。因此,结合房地产企业的特点设计一体化的财务管理体系是非常有必要的。

4. 房地产集团的融资策略问题

在一个房地产集团内部,不可避免地存在发展程度不同的各个业务模块,各业务模块的当期现金流、预期收益等因素就有不同,这会对各种融资渠道产生不同的影响。例如:现金流好的成员企业在借贷融资方面有优势、预期收益好的成员企业在吸引风险资金方面有优势。房地产企业实施集团管控后,如何协调利用成员企业的不同融资优势,求得整体融资效率、融资成本的最优化,这是必须高度重视的问题。

5. 子公司业绩评估问题——计划、预算、考核体系

房地产企业成立集团后,如果项目公司是分公司,集团的管控难度不大;如果项目公司是由不同股东单位组建的子公司,集团的管理难度就比较大。作为一个自主经营的法人实体,集团公司不可能也不应该插手其具体的业务和管理工作。这就涉及到项目管理模式的改变,为了实现对子公司的有效控制和激励,一般采用“契约式”的管理模式来建立绩效管理体系。这套考核体系包括项目绩效管理与年度绩效管理两部分,以项目考核为主体,以年度考核为细化和调整措施,从而形成一套完整、高效的目标管理模式。实现了对“做什么(计划)”、“以多少成本做(预算)”、“做完怎么办(考核奖励)”三项条款的有效约定。

(三)大型房地产企业集团管控模式的构建

管控模式对于企业集团而言,没有绝对的好与坏之分,只有相对的适合与不适合。集团在构建管控模式的时候必须审时度势、权衡利害后谨慎选择,同时,在构建管控模式时必须遵循三个原则:1.从系统的角度出发,构建模式必须和企业文化、战略、长期计划、制度、流程等相适合;2.构建模式必须符合集团整体战略的需要,并能推进战略的有效实现;3.在构建集团管理模式的时候,必须循序渐进,不能急功近利。

大型房地产企业集团在构建管控模式时,首先,必须充分考虑其不同于一般制造业的特殊性,认清集团内部具体情况及存在问题以确认管控的宗旨和目的,对专业的大型房地产企业而言,管控模式很大程度上是为了解决总部与区域分公司的集分权问题。其次,根据企业的战略构建适当的管控模式。企业战略对于管控模式的构建具有指导作用,战略决定了企业未来的发展方向,而管控模式就是为了使企业更高效和有效地朝着目标前进。最后,根据构建的管控模式确定集团公司的权限体系设计、集团公司的组织架构、集团公司管控的核心流程以最终明确母子公司的权限与责任进行部门的职能再设计(图2)。这要求大型房地产企业在现有管理的基础上进行变革,首先是企业文化与战略的改变,必须让企业所有员工认识到变革的重要性并参与其中;其次是企业集团组织机构的重新架构,在分析企业现有的组织结构基础上进行改变,以管控模式为纲,必须循序渐进逐步改变;最后,在组织结构确定的基础上进行管控核心流程设计和部门职能再设计,对核心流程和部门职能进行重新划分和设计,确保管控模式的有效实现。

在完成以上步骤后,最重要的是确保管控的有效实现,保证集团对分公司能够进行有效管控。企业集团通过管控体系,能够有效获得重大关键节点的知情权和决策权,可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。因此,在进行管控核心流程设计时,需要对管控流程进行细分,在本文中笔者把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察流程。具体来讲,通过“制度和流程管控”控制项目的有效实现;通过“战略管控”保证公司的战略协同;通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用;以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”保证公司经营的稳健和安全。

根据集团所处阶段的战略需要,对组织进行重新架构以清晰划分集团总部与下属公司的责任与权限,形成完整的管控权限体系,这是大型房地产企业构建管控模式关键步骤之一。对一般制造企业而言,可以划分为战略管控、财务管控、人力资源、业务管控、成本管控权限体系。大型房地产企业由于其特殊性,首先应根据下属公司性质进行划分,如对房地产开发公司的权限管控、对物业公司的物业管控、对设计公司的管控等,一般由企业高层如集团总裁办制定;其次根据下属公司所处地域划分为本地公司管控与异地公司管控,属于战略管控、业务管控等的综合设计,由企业高层和区域分公司共同制定;最后针对房地产开发的流程包括子流程权限进行管控并细分到部门与个人,这属于具体的业务管控权限设计,应广泛综合各方意见,以便权限体系的有效推行,实现管控的可追溯性。

四、实例分析

万科成立于1984年5月,最初以做贸易起家,在随后的几年里涉及到多个行业,但由于多方投资、资源分散、业务结构不合理、管理体制混乱,利润的回报率十分有限。因此,从20世纪90年代中期开始,万科开始由多元化向专业化调整:以房地产业为主业,以住宅为核心,调整业务,盘活存量为目标。事后证明,这种调整起到了非常重要的作用,因为定位于专业化的房地产发展,万科一举奠定了我国房地产企业的领先地位。此外,万科不仅从多元化向专业化进行大转变,还在专业市场中进行再次细分,从中选择了城市中、高档民居为主,改变了过去的公寓、别墅、写字楼等做法。2007年的地产百强在以规模性、盈利性、成长性等16个指标为依据的综合排名上,万科排名第一,分析万科的管控模式(图3)是非常有意义的。

万科的组织结构是一种矩形超事业部制的混合结构,属于改进后的M型结构,在总决策者与各事业部间增加一个管理层次,结构中既有灵活的事业部制,又有企业发展所必需的刚性结构部门。由于万科的规模已近乎巨型化,总公司直接领导各事业部显得跨度太大,高层决策者的经理也是有限的,难以实行有效管理,在事业部上增设一级机构,可以使管理在分权的基础上又适当的再集中,对有关的几个事业部进行统一领导,以便协调与利用有关的事业部的力量,搞好共同性产品开发、市场开拓以及服务性管理,避免各事业部执行相同功能所造成的不经济和低效率现象。万科地产开发面向单一产品、固定区位、目标客户群单一锁定中产阶层,经营模式非常成熟。标准化降低了总部统一管理的难度、上下沟通的成本,单一产品也容易构建、培育总部的管理能力,集团总部和区域总部、项目公司之间能够形成格式化的沟通汇报体系,让来自于市场的信息和总部的行政指令在集团内部充分共享,然后做出一致性反应。万科的战略和管控模式形成万科集团独特的竞争优势,分析万科的管控模式,可以得出以下特点。

(一)区域管控

在万科发展的前期企业大规模扩张,北上沈阳,南下北海,东到上海,西去乌鲁木齐,以地产业务为主导跨地域发展,在全国各地陆续布局。由于资本形式各异,所取得效果也参差不齐,一定程度上影响了万科的整体效益。因此,在整个减法的过程中,万科逐步实行区域大集中,将投资重点转向深、沪、京、津、沈这五大城市的核心区域,并实施重点管控。

(二)权限管控

进入21世纪万科确立了以珠三角、长三角、渤海湾区域三大城市经济圈以及其他重点3~4个城市为中心的发展策略,经过跨区域的高速发展,目前业务已经扩展到20多个大中城市。如此大的管理幅度,使得总公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色。因此,企业必然从母公司—项目公司的架构向总部—区域公司的集团模式转型。在这个模式转变的过程中,万科根据子公司的成熟程度逐渐下放自己的权利,在权责划分的过程中,总部清楚放权的目的是为了整个企业更好地运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。集团制定了清晰的管控权限体系,并形成了一种制度。

(三)财务管控

通过多年的摸索,万科不仅在产品开发、市场运作方面有一套成熟的标准,在财务管理方面也有自己独特的行为准则。万科的管理层一致认为,随着竞争程度的加剧,毛利率会随着行业的成熟而趋于理性回归,但企业的资本回报水平不会随之下降。因此,在加强财务管理方面,通过对内部定额、合作伙伴评估、预决算管理和动态成本控制等方面的广泛研究,最终形成一套行为标准并在整个集团内部进行推广。以2006年采购成本为例,在整个集团异地同时开发40多个项目的情况下,前5名供应商的全部采购金额仅占21.7%。另外,万科早在1999年就开发了房地产成本管理解决系统。在系统管控下,各地项目在成本上任何细小的变动,都会立即传递到集团公司,使集团总部在总体上能对项目运行有一个动态的了解和控制。

(四)人力资源管控

万科将自己定位于新兴企业,所谓的新兴企业就是成立于改革开放之后,脱胎于计划经济体制,在市场经济中成长起来的企业。这样的企业初创规模小可膨胀急剧,创业者没有接受过现代管理方面的教育,创业时利润高但发展战略不清晰。正是基于以上这种理念,万科的人力资源管理理论就形成了自己鲜明的特色。万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位。作为公司的创始人王石在1999年就主动辞去了总经理职务,从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡,使管理团队得以长期稳定,并且形成了系统的经理人文化,理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力,做细做透,不仅积聚本地(深圳)优势,而且建成了跨地区管理的高效体系。

如何将企业的战略目标与员工的绩效建立起密切的联系也是万科较早考虑的事情。在2001年,万科对人力资源部门进行了全新定位,由原来的行政事务部门转变成管理层的战略伙伴。在此基础上,引入了平衡计分卡,建立了集团的全新考核体系,将公司的战略目标分解到部门和具体员工,使得绩效考核变得更加公平,也为员工自身能力的提升提供了一个良好的标准。

(五)文化管控

在万科的文化体系中,“诚信”占据着重要地位。在中国企业以诚信为最高标准的状况下,万科却以诚信为企业的底线。在不讲究规则的房地产界,万科的伦理直到现在仍然会被很多人所怀疑。然而,正是在诚信环境极度恶劣的中国房地产市场中,万科不仅取得了成功,而且还在同行业中遥遥领先。这说明以诚信为底线,即使在低信的中国市场环境中,也是制胜的法宝。虽然万科的成功不仅仅是一个诚信可以造就,但诚信却是其成功的基本保证。没有这一基本的品质,万科模式就无法建立。这些并不一定都适用于每一个房地产企业,但是,作为地产业界的标杆,它的成功运作必然会有某些共性的因素存在。

篇4：大型建设集团管控管理

关键词 集团公司 人力资源 管控模式 影响因素

随着我国国民经济的高速发展与企业做强做大的内在动因需求，近年来，一些跨行业、跨地域经营的大型企业集团不断涌现，大型企业集团在不断发展壮大的同时，也面临着一个重要的管理难题，即如何在实施跨行业、跨地域经营管理过程中对下属企业的人力资源进行有效管控。对于企业集团来说，其人力资源管理工作既具备单一法人企业人力资源管理的基本特點和内容，还必须通过规范化的人力资源政策管理和相互制衡的权责控制来实现规避集团公司委派人员权属企业董事会和经营者的道德风险、加强对权属企业人力资源工作的管理与指导的目的。本文基于此进行一些简单的闸述和分析。

一、人力资源管控内涵

所谓的人力资源管控是指对人力资源的管理与控制，即集团公司通过科学化的人力资源战略、合理化的人力资源规划体系、规范化的人力资源管理制度及相互制衡的约束机制，在实现集团对权属企业管理与控制的同时发挥集团公司的整体协同效应。科学的人力资源管控能够帮助大型企业集团实现共享和转移人力资源降低人力资源成本，更好地获取核心竞争力和竞争优势。

二、人力资源管控模式

如果从人力资源政策管理和权责控制两个维度出发，可以将集团公司人力资源管控分为全面管理、政策指导、松散管理及操作指导四种类型。

1.全面管理型模式是指集团公司严格加强对权属企业的政策管理，同时提高对权属企业权责控制的力度。集团将统一制定人力资源管理政策，统一丌展各项人力资源管理工作，权属企业只负责本企业员工薪酬的计算、发放及人力资源信息数据维护。

2.政策指导型管控模式是指集团对权属公司政策管理程度高，但权责控制程度低，集团一般情况下通过制定政策来加强对权属企业的管控。权属企业在集团公司人力资源部指导下制定本企业的各项政策，独立丌展人力资源管理工作，但权属企业对于员工流动情况和工资总额还是需要向集团公司报备，由集团掌握权属企业高管和财务负责人的任免权，对权属企业委派领导班子成员。

3.松散管理型的管控模式政策管理程度低，其对权责控制程度低，集团和权属企业往往独立制定政策，丌展人力资源管理T作。集团通过员工编制和工资总额来管控权属企业，并向权属企业委派领导班子核心成员；而权属企业需要将员工的流动情况和工资总额向集团报备。

4.操作指导型的管控模式特点是政策管理程度低，权责控制程度高。集团往往通过提高权责控制力度来加强对权属企业管控。权属企业可以相对独立地制定本企业政策，集团除了向权属企业委派领导班子全部成员外，还配备专业的人力资源管理人员和其他专业技术人员，协助权属企业丌展人力资源管理工作。

三、影响人力资源管控模式的主要因素

1集团的战略定位。人力资源管控模式要根据集团的战略导向进行构建。例如当集团当前为扩张型战略时，相应的人力资源管控模式就应该是相对分权，以确保权属企业在经营过程中有充分的自主权；而如果集团当前采取的是紧缩型战略时，此时的管控模式就应倾向于相对集权，以此来控制集团的整体规模。

2.集团的控股程度。集团对权属企业的控股程度也是人力资源管控程度的一个重要指标，绝对控股意味着对权属企业的一切事情都有绝对的控制权；而相对控股的集团只对于权属企业的重大事项有决策权，人力资源管控自然要随集团控股程度进行具体调整。

3.企业文化。不同风格的企业文化要求采用不同类型的人力资源管控模式。当集团与权属公司之问的文化契合度较高时，适宜采用相对集权的管控模式；而当融合程度不高时，则应尽量采用相对分权的管控模式。

4.集团人力资源管理人员的整体素质。采取何种类型的管控不仅和权属企业人力资源管理状况有关，也与集团人力资源管理专业人员的整体素质密不可分。如果集团人力资源专业人员整体素质高、执行力强且有足够的人手，对下属企业就可以实行相对集权的人力资源管控；而当集团人力资源专业人员整体素质不高、执行力弱或没有足够的人手时，适合进行相对分权的人力资源管控。

5.权属企业地位的重要程度。权属企业是集团公司具体业务的载体，对于集团有重要影响的权属企业，集团一般采取高度集权的人力资源管控，即要保持高度的决策权、控制权和管理权，因为这些权属企业对集团的生存和发展有直接的影响；相反，那些对集团影响不大的权属企业，则可采取相对分权的人力资源管控。

四、集团公司人力资源管控模式设计

1.与企业高层沟通，明确集团人力资源管控的愿景和目标。集团公司进行人力资源管控的第一步就是与企业高层进行充分沟通，通过沟通来了解企业的未来发展规划和战略目标，明确集团人力资源管控的愿景和目标，并收集集团公司高层对于人力资源管控的意见和建议，从而了解高层管理者对人力资源管控类型的倾向。

2.深入企业实地调研，提出人力资源诊断报告。明确了高层领导者的管控意向后，第二步需要进行的就是了解整个集团的人力资源情况，包括企业的主营业务、经营情况、员工基本情况、目前集团公司与权属企业的管控方法、招聘与培训、绩效考核与薪酬福利情况等等。在这个过程中，还应与集团和权属企业的人力资源负责人进行沟通交流，了解其对于人力资源管控的具体看法，由于这部分员工是人力资源管控的具体操作者，因此他们的意见建议非常重要。

3.就人力资源诊断报告与高层进行进一步沟通。此时沟通的目的主要是让高层管理者明确当前企业人力资源管理工作存在的问题，结合人力资源管控理论分析这些问题的根源和可能带来的后果，并针对问题提出解决思路，找出人力资源管控的重点。

4.依托集团公司的管控平台，选择集团人力资源管控模式。在明确集团人力资源管控重点以后，人力资源管理者就应该分析目前集团与权属企业的管控模式，探讨当前的管控模式是否适合企业发展，进而提出集团与权属企业最匹配的管控模式。对于业务多元化的集团企业，集团对不同行业、不同发展阶段权属企业的管控模式应该有所区别，人力资源管控模式也应该相应地发生变化。

5.试运行集团人力资源管控模式。为了能让所有员工熟悉和认同新的管控模式，必须对员工进行相关培训，其中企业中高层、集团和权属企业的人力资源部长和位于集团紧密层的基层员工是最迫切需要进行培训的，对于那些没能接受培训的员工可以采用“干中学”或“师傅带徒弟”的方式逐步了解和适应新的管控模式。

篇5：集团公司董事会管控建设方案

不过，在设计治理管控体系之前，我们先来试着回答三个问题：

公司最有效地运行的方式是什么?

公司怎样才可以在激烈的市场竞争中求得生存和发展?

公司各方面的利益相关者的利益如何保证?

我们发现一个的良好公司治理体系需要满足以下六点：

1.股东、董事会、监事会的职责和权限有清晰的界定

2.股东通过总公司董事会、监事会对总公司高级管理层有足够的监控能力

3.董事会能有效的发现公司问题并上报股东会，监事会对董事会及公司经理层进行有效地监督

4.符合国家的法律法规要求，制约的公司治理结构和内部组织架构

5.能够对所制定的各项规章制度进行相应管理

6.能够及时、充分地进行重要信息的报告

在此基础上，我们来考虑设计公司的治理方案。公司治理方案需要明确公司治理结构，此外，在设计治理方案的同时，理顺产权关系也是不可忽视的步骤。尤其是国资集团，由于行政性资源调配的关系，加上原有隶属关系的影响，当企业集团进入中央管理状态后，就会出现集团内部的企业组织结构混乱，有些与集团有产权关系，有些还没有。这就要求集团总部对其下属企业进行一次全面的产权审计，通过产权审计搞清资产现状。

集团企业在理顺产权关系的过程中，一定要注意对产权层级的控制。集团公司的产权层级越多，法定运作程序就会越复杂，这必然使得管控链条相应也越长，信息失真也越严重，管控成本也越高，管控效果也越差。从经验实践而言，集团公司内部的`产权层级一般不应该超过三级(除非纯粹的财务型管控)，那些所谓的“重孙公司”都是些笑话。

最后，让我们回到治理管控的设计。治理运作设计是一个很复杂的问题，但是由三种基本模式可以参照：

1、集团为执委会制，二级公司总经理制。这种结构下控股层董事会比较超脱，权力重心在执委会成员，同时执行会成员需有很强的沟通协调及决策能力，同时执委会成员一般不超过1/3而董事长也不兼任公司总裁;

2、集团为执行董事制，二级公司总经理制。与执委会制相反，这种模式的管控的权力重心在控股层董事会成员，董事会成员需有很强的沟通协调及决策能力。

篇6：大型建设集团管控管理

企业集团财务管理模式是企业集团整体管理框架内, 为实现企业集团总体财务目标而设计的财务管理体制、管理机构及组织分工等项要素的有机结合, 主要涉及母子公司之间重大财务决策权限的划分, 包括经营管理以及与之相关的融资决策权、投资决策权、资金管理权、资产处置权和收益分配权等。集团财务管理模式的核心在于围绕财权配置的集权与分权的有效选择。

根据企业财权配置的不同方式, 本次调查的延长石油集团、陕西煤业化工集团、有色金属集团、陕汽集团等六大集团在创新财务管控模式, 增强集团整体控制力及成功进行集团化运作方面都取得了显著的成效, 具有明显的示范效应。六家企业集团在财务管控模式选择上, 大多采用了“集权式财务管控模式”和“集权与分权相结合的财务管控模式”, 各自具有不同的特色。

(一) 高度“集权式”财务管控模式

财务管理体制的核心在于对集权与分权的有效选择, 选择集权模式, 则企业集团的各种财务决策权均集中于集团母公司, 母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务, 并做出相应的财务决策。子公司必须严格执行母公司的决策, 各子公司只负责短期财务规划和日常经营管理。延长石油集团在新形势下, 适时实施了高度集权财务管控模式和运行机制。其具体作法如下:

1、财会人员及财务负责人统一管理。

按照延长石油集团《委派财务负责人管理制度》有关规定, 正在逐步推行财务负责人委派管理方式, 目前已向延长中立、产品经销公司等合资单位和分、子公司委派财务负责人20余名。油田公司实现了向各采油厂统一委派总会计师, 按照“双重负责”的原则, 强化了对各基层单位的财务监管。

2、财务收支实现“全面预算管理”。

每年年初, 由集团公司财务中心会同生产计划、企业管理和工程管理等部门, 汇总编制集团公司年度财务预算, 报经集团公司党政联席会通过后, 再经集团公司董事会审议通过, 下达各公司执行, 年度终了考核兑现。每月初, 财务中心根据集团公司确定的当月原油生产量、采购量、加工量、油气销售量等指标, 安排包括油田公司、炼化公司、管输公司和销售公司等单位的集团公司资金预算, 经财务中心月度资金预算专题会讨论通过后, 报经集团公司总经理办公会审定, 与生产计划一并下达各公司执行, 平时对各公司所需资金按预算拨付。凡涉及企业兼并重组、对外投资、担保等, 均先提交集团公司党政联席会议研究通过后, 报董事会研究批准后, 按程序报国资委批准后组织实施。大额资金调度均由总经理办公会或党政联席会研究通过后实施。

3、资金实行“收支两条线”管理。

集团公司涉油业务的炼化、管输和销售公司等单位, 收入全额进入集团公司财务中心的收入统管专户, 所有支出均按年度和月度预算拨付;对油田公司按交售集团公司的原油量和确定的原油价格结算原油货款。资金收付通过网络银行进行, 做到合理调配、即时到账、实时监控, 有效地保证了生产经营活动的正常运行, 提高了资金使用效率。

4、对外融资实行“统借统还”。

自2006年起, 延长石油集团先后同多家政策性银行和金融机构签订协议, 建立了战略合作关系。对外融资实行“统借统还”的融资政策, 统一资本运营管理, 充分发挥管理效应。

5、完善财会制度。

2007年延长石油集团由行业会计制度转换为全面执行《企业会计制度》。2009年又开始全面执行《企业会计准则》。目前延长石油集团的主要财会管理制度有《财务管理办法》、《财务预算管理办法》、《资金管理制度》、《会计核算管理办法》、《固定资产管理办法》、《财务稽查管理办法》、《银行贷款暂行管理办法》、《委派财务负责人管理制度》、《财务指标核算标准》和《出国 (境) 差旅费开支办法》等20余项, 基本上形成了较为完善的财务管理制度体系。

6、对外担保由集团公司统一管理。

一般程序是由财务中心提出意见, 提交集团公司党政联席会议审定。同时按照省国资委有关规定, 上报国资委审定后实施。

7、不断完善财务信息管理。

资金收支全部纳入网银系统管理。财务信息平台使用的是用友NC系统软件, 主要包括总账、固定资产、报表3个模块功能。2008年底, 集团公司所属各分公司及部分子公司全部纳入了集团财务信息平台统一管理, 实现了集团公司对所属二、三级单位的会计信息共享, 以及各类财务报表、管理报表的网上编报, 提高了工作效率, 节约了管理成本, 加强了集团对各单位财务的管控能力。也使得集团各分公司及子公司的日常运行数据能够准确及时地反映给集团决策层, 使其及时调整经营决策, 在市场竞争中取得有利地位。

延长集团实施高度集权式管控模式后效果良好。实现了一年上一个大台阶和销售收入三年翻一翻的步伐, 一举成为西部地区首家年收入过千亿的省属企业和全国财政贡献最大的地方企业。

(二) 集权与分权相结合的财务管理模式

集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权, 是一种资金筹集、运用、回收与分配于一体, 参与市场竞争, 自下而上的多层决策的集权模式, 既能发挥集团母公司财务调控功能, 激发子公司的积极性和创造性, 又能有效控制经营者及子公司风险, 有利于克服过分集权或分权的缺陷, 有利于综合集权与分权的优势, 是很多企业集团追求的相对主流模式。

陕西煤业化工集团、有色金属控股集团和陕汽等集团实行的是这种集权与分权相结合的管理模式。一般来说, 集团公司财务管理, 一是对集团公司的母公司、全资子公司应采用直接管理;二是对控股子公司、参股子公司列入间接管理。陕西煤业化工集团结合行业特点, 不断创新和完善财务管控模式。按照做强本部, 做实板块, 激活三级企业, 实行专业化管理的原则, 牢牢把握提高经济效益的中心环节, 逐步形成了健全完善, 运转高效, 保障有力的财务工作运行机制, 为财务管理水平的提升提供了坚实保障。其主要做法是:

1、物资集中采购供应方式。

陕西煤业化工集团公司物资供应采用“四集中”、“四分离”和“三层面”的管理模式。即 (1) 统一计划, 集中采购。将集团公司所属各单位和托管单位的物资采购权力全部集中到物资供应部门, 提高物资采购集中度, 发挥集团采购优势, 同时开拓外部市场;统一计划管理, 统一供应商管理, 统一物资分类, 统一信息平台。 (2) 统一配送, 集中仓储。建立以西安为中心, 5个总库为区域中心, 各二级单位的供应库为分库、驻矿供应站仓库及生产部门物资超市为分支和终端的仓储体系, 变原来的分级储备为集团公司集中储备, 保证供应、降低储备资金。集中配送, 以西安基地为中心, 区域总库为节点, 各生产建设单位库房和生产部门物资超市为终端, 以铁送和汽运为主要配送方式形成初步的配送网络, 统一协调管理, 实现集中配送。 (3) 统一管理, 集中结算。建立合理的资金支付保障制度, 统一管理集团公司物资采购结算帐务;充分发挥集团公司财务集中管控的优势, 由集团公司财务部统一结付。杜绝影响物资贷款支付困难的人为因素和“吃拿卡要”现象的发生。 (4) “四分离”。即集团公司物资供应管理体系, 将物资供应管理部门和业务部门分设, 由集团公司物资管理部、物资供应部门、集团公司审计监察部门和使用单位按职能及权限分工制衡, 实现“物资管理权、物资采购权、价格控制权、质量监督权”四权分离。 (5) 集团物资供应组织体系分为三个层面:一是决策层, 由集团公司物资供应领导小组组成;二是管理层, 由集团公司物资管理部和相关职能部门组成;三是执行层为物流产业集团及其所属各级单位和物资管理科组成。

2、资金集中管理方式。

陕西煤业化工集团公司本部及所属全资子公司、控股子公司、相对控股子公司及具有实际有控制力的参股公司的生产经营、投资、筹资等经济活动中形成的货币资金和票据 (指银行承兑汇票) 由集团公司集中管理。 (1) 集团资金管理遵循集中管理原则;收支两条线原则;内部分户存储拨付原则;存贷计息原则;资金预算管理与专项审批相结合原则;不予垫付资金原则。 (2) 集团公司资金管理实行三级集中管理。集团公司为一级、各板块公司为二级、板块公司下属公司为三级, 未纳入板块公司的由集团公司直管, 归为二级。 (3) 集团公司资金管理分为集中管理和监控管理两种模式。“集中管理”指公司的资金收入和支出均通过集团公司财务资产部网上银行统一归集和拨付。现有集中管理单位为集团公司所属全资公司及具有实际控制力的参、控股公司。“监控管理”指公司的资金收入和支出暂不通过集团公司财务资产部网上银行办理的, 集团公司财务资产部对其资金收支情况进行监控管理。现有监控管理单位为集团受国家行政监管的所属公司 (上市公司、证券公司、期货公司及境外投资公司等) 。 (4) 对投资、筹资、提保所涉及的事项实行统一管理。 (5) 资金预算管理, 集团所属公司的一切资金收支均纳入资金预算管理。所属公司建立弹性预算的管理机制。“集中管理”单位资金预算管理以各单位自身的内控流程和审批程序为基础按管理层次逐级上报, 经集团公司资金风险管理委员会审批后执行;“监控管理”单位的资金预算实行“事前备案制”, 即资金预算 (含年度、季度、月度) 报集团公司资金风险管理咨询委员会备案后执行。对预算内资金的支出, 原则上按照审核的资金支出预算按旬及时拨付。超过预算的, 应先以书面申请形式报集团公司财务资产部, 经财务资产部初审后报集团公司资金风险管理咨询委员会批准后可办理拨款。 (6) 资金结算管理, 所属公司在中国境内金融机构和非金融机构开立人民币各类存款账户、贷款账户, 必须逐级上报集团公司批准后方可开立。社保专户、工会账户、党费专户、破产专户、税收专户、国债专户等按照国家法律文件规定开设的, 也必须逐级上报备案, 不得随意开设, 并由所属公司财务部门网上监管。 (7) 建立两个“资金池”对资金实施集中管理, 即集团公司“资金池”和煤业股份“资金池”。煤业股份“资金池”负责集团煤炭板块所属公司的资金集中, 集团公司“资金池”负责集团其他板块所属公司的资金集中。两个资金池对所归集公司都实行“收支两条线”管理, 并执行统一的资金管理制度和管理办法。

3、产品集中统一销售管理方式。

陕西煤业化工集团的集中统一销售管理是指煤炭销售业务以集团为中心, 一般在集团公司总部负责整个集团的煤炭销售工作。主要特点是: (1) 集团公司对整个集团的煤炭销售业务实行统一管理, 即统一合同计划管理、统一贷款结算管理统一价格管理。 (2) 集团公司对销售人员实行分级管理。 (3) 集团向子公司下达考核指标。这种集中统一的销售管理模式有利于充分发挥集团整体优势, 快速决策与控制, 统一协调指挥, 提高了工作效率。

二、企业集团财务管理模式出现的新特点

从企业集团财务管理模式的内容和管理方式方法中可以看出, 企业集团与个体企业不同, 决定了财务管理模式更为复杂, 具有新的特点。

(一) 集团财务管理的内容和服务对象复杂化

企业集团具有多元化股权结构, 产业多元化、跨行业、跨地区的经营特色, 管理内容涉及面广, 影响巨大, 管理对象和服务对象差异很大, 异常复杂, 必须强化内部控制管理协调好集团总部与各单位的财务关系, 各成员单位之间的财务关系, 成员单位内部的财务关系。

(二) 集团财务管理的职能延伸了, 管理难度增加了

如筹资职能, 集团有多元化的筹资渠道, 涉及国内外金融机构。集团管理的多层次, 不可避免的造成了管理权利的分散, 涉税管理日趋复杂化, 管理环境的多择性和不确定性, 增加了集团财务管理的难度。为此应强化预算管理和现金流管理等。

(三) 电子商务、网络经济的发展促使集团财务管理信息化

财务管理辐射面不断扩大, 涉及到企业内部和外部的各种财务关系, 改变了过去企业财务管理的封闭性, 事后管理和静态反映的状况。

(四) 融资投资已是财务管理的重要内容

当代企业可以通过吸收投资、发行股票和债券、向银行借款、融资租赁等多种方式进行融、投资, 是完全的企业行为, 关系到企业的生死存亡。这是现代企业赋予财务管理的重要职能和任务。

(五) 财务管理已上升为企业管理的中心地位

财务管理活动包括资金的筹集、投资、耗费、回收和分配5个方面。财务管理工作关系到企业的生存和发展。对于实现资本的保值增值具有其他部门不可替代的作用。所以, 抓住了财务管理, 就抓住了企业管理的关键, 就可带动企业其他方面的管理, 提高企业绩效。

(六) 财务管理状况是反映企业生产经营状况的“晴雨表”

企业的资金运动具有巨大的综合性、全面性、系统性, 体现着商品生产和交换所形成的经济关系。企业资金周转是否健康, 产销是否通畅, 经营是否得当, 都可以从财务指标中反映出来。资金的筹集制约着企业的规模和发展;资金的投放决定着企业的发展方向和潜力;资金的耗费关系着企业的生产成本和竞争力;资金的回收影响企业的偿债信誉和资金周转;资金的分配决定企业的消费和积累, 以及投资者、经营者、员工等各方利益。

三、完善企业集团财务管理模式的思路

(一) 加强全面预算管理机制

企业实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段, 预算管理的核心在于对未来的行为事先安排和计划, 对企业内部各部门单位的各种资源进行分配、考核、控制, 以使企业实现既定目标。预算管理应在对市场进行经济预测的基础上, 以目标利润为前提, 编制全面的销售预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金收支预算和利润预算。年度预算编制后, 根据实际情况, 分解为月度预算, 进行月度经济活动分析, 找出薄弱环节, 也便于采取相应的对策。

(二) 强化资金集中管理

资金管理是企业管理的核心内容, 首先要合理筹集资金, 确保资金占用和资金成本最低。还要考虑银行贷款利率的变动趋势, 合理安排短期借款和长期借款的结构;其次要合理使用资金, 加强资金使用过程的控制, 这就要求一方面财务部门与生产、流通部门合理调拨, 加强对现金流出的日常监控, 实行资金集中制度, 以节约使用资金。同时加强对应收账款和贷款回笼的管理, 可以减少资金占用, 提高资金使用效率。

(三) 开展集团化融资, 统一资金收付

在资金筹集方面, 延长石油集团先后同多家政策性银行和金融机构签订协议, 建立了战略合作关系, 一方面获得了比银行贷款及其他外部融资方式更低的价格, 有效地降低了融资成本;另一方面提升了集团内部发展资金保障能力, 子公司对外融资也必须经过总部审批后进行。在统一资金收付方面, 延长石油集团实行“收支两条线”管理。所在资金收付均通过集团财务中心办理, 陕西煤化集团各分、子公司的所有银行账户开销, 必须得到集团的审批和确认后方可实施, 大大增强了预算控制功能, 实现了对资金使用的有效监督, 提高了资金日常管理水平。

(四) 建立财务总监制

财务总监是由企业所有者决定, 代表所有者对企业财务活动行使监督与管理职责。加强企业管理最经济的方法就是加强企业财务的监督和控制。财务总监作为财会工作负责人, 直接参与企业的财务管理, 并在管理中发挥监督的作用。财务总监既要做好会计工作 (成本管理、预算管理、会计核算、会计监督等) , 也要做好财务管理工作 (投资、融资、税务筹划和资本运营) 。

(五) 建立完整透明的财务管理制度

为使财务管控系统有效发挥作用, 应建立完整透明的内部管理制度。一是建立相关财会工作制度和完善其内部控制制度;二是建立授权任免制度, 保证整个集团形成一个权责明确、财务关系清楚的财会运行系统;三是建立激励约束制度。在制定财务管理制度时空出激励内容, 如把经营目标和预算与各单位的利益挂钩, 形成奖惩分明的绩效考核制度;四是建立财务信息披露制度。如财务报告制度、重大财务事项和专项报告及内部监督、信息沟通制度等。

(六) 充分利用资本市场以战略实现作为财务管控的首要目标

随着我国市场经济的不断发展, 单纯依靠机会和资源的发展道路难以持续, 企业必须以战略为导向, 将企业的价值管理和市值管理进行整合, 以使企业价值创造最大化。为此财务管控既要研究集团的资本运作, 又要研究企业商业运营和商业模式的价值创造, 使财务管控模式得到升华与深化。

(七) 建立集团税收筹划机制

依据国家宏观调控政策, 遵循守法、成本效益以及风险和收益均衡等原则, 合理调整成本、实施收入控制、恰当运用低稅环境开展税收筹划, 避免重复缴税, 减轻税收负担, 建立集团税收筹划机制。

(八) 处理好集权与分权、整体利益与局部利益关系, 使集团财务管控模式不断创新

一是强调集团统一决策、统一协调、统一管控, 但同时必须由各方共同实施, 这就要求在集团财务在运作过程中要明确责任主体, 处理好集权与分权的关系。通过集权实现集团管控, 通过分权、授权保持活力, 实现持续发展。二是集团财务运作势必涉及到一系列的利益关系, 要注意整个过程中集团与成员单位、整体与局部、内部与外部、长期与短期的利益关系, 实现利益共享、长期共赢。

(九) 加强集团财务管控人才团队建设