集团绩效

关键词： 集团化 积极性 企业 发展

集团绩效（精选十篇）

集团绩效 篇1

随着市场经济的进一步发展, 我国企业的内部管理愈发完善, 企业规模也在逐年扩大, “集团化”发展已成为我国企业发展的一种重要趋势。但与此同时, 企业在发展中所面临的竞争压力也在与日俱增。在此情况下, 如何充分调动员工的积极性, 最大限度的挖掘自身潜力, 有效运营企业集团, 使其在激烈的市场竞争环境中、在集团整体的战略规划之下“茁壮成长”, 已成为目前我国企业集团管理者和理论界广泛研究的一项议题。

二、我国传媒集团绩效评价体系概述

在我国, 传媒集团涉足的行业与领域较广。既有传统报纸杂志媒体和户外媒体大牌, 也有网络平台运营, 甚至还涉足广告代理。已形成了具有自身特点的“产业链”, 向规模化、一体化的运营模式发展。作为企业集团的一种, 传媒集团以集团总公司为核心, 基于“血液关系”或经营联系, 实行集权与分权相结合的领导体制, 通常由集团总公司和多各分子公司共同构成。

传媒集团在发展运营中, 由于总公司与各下属子公司之间各自具有独立法人主体资格, 在利益最大化因素的驱使下, 难免会产生一定的利益冲突。传媒集团的整体利益可能会因此而遭受损失。此外, 所有权与经营权相分离, 是现代企业的一种管理模式。因此, 在传媒集团内部, 还存在着集团所有者与管理者之间的利益冲突。在此背景下, 实施绩效评价, 是满足集团所有者 (追求集团利益最大化) 和经理人 (追求个人利益最大化) 的一种“双赢”方式。在奖惩分明、论功行赏的同时, 还有助于集团对各个下属分子公司的管理。

三、我国传媒集团及下属分子公司绩效评价的有效性分析

(一) 我国传媒集团绩效评价的指标过于单一

目前, 我国传媒集团在绩效评价过程中, 所选用的指标多是具有短期效应的财务指标。比如:营业收入、成本、费用、利润等。对非财务性指标的考虑较少。由此所做出的绩效评价难以真实反映传媒集团的整体经营情况和员工真实的绩效水平, 风险因素也难以被充足体现。此外, 财务指标虽能从财务视角更好的反映财务状况和经营情况, 但是, 财务指标侧重于短期性。容易导致企业经营者过于追求短期利益而对企业长期的发展潜力和竞争力等因素有所忽视。再者, 目前我国市场经济环境复杂多变, 企业在这种环境中单纯依靠财务指标, 难以真正实现集团总公司与分子公司目标的一致性。

(二) 我国传媒集团绩效评价体系系统性不足

目前, 我国传媒集团对各下属分子公司进行绩效评价时, 对不确定的权变因素考虑不足, 忽略了该类因素对集团整体的现实影响或潜在影响。继而导致传媒集团的整个绩效评价体系不够灵活, 而且对母子公司的联系不足, 使绩效评价的效果大打折扣。现阶段, 虽然绩效评价体系被我国的企业集团广泛运用, 但是还有很多企业集团将与绩效评价体制相关的因素作为“外生变量”, 不仅容易造成绩效评价结果的局限性较高, 而且评价体系无法充分体现不确定性因素的影响程度。

(三) 我国传媒集团的绩效评价指标重“经营结果”而轻“经营背景”

前文已述, 目前我国传媒集团在绩效评价过程中, 所选用的指标多是具有短期效应的财务指标。财务指标除了具有“短期性”之外, 还是一种针对于“过去”业绩的评价指标, 所参照的都是历史数据。而且, 传媒集团在对各下属分子公司进行业绩评价时, 所分派的指标多是基于集团宏观角度所设定, 并未对具体分子公司所处的行业、经营阶段等因素予以具体衡量, 也未进行差异性分析。而这些因素可能会对绩效评价产生“大相径庭”的结果。

四、我国传媒集团可选用的绩效评价模式

目前, 我国虽然传媒集团众多, 但却并不存在两个完全相同的传媒集团。所处的行业地位、内部管理方式、各分子公司的内外部环境等均各自不同。因此, 传媒集团绩效评价体系的设定, 需结合传媒集团自身的绩效评价目标、企业长期发展战略等因素综合制定。笔者结合自身的多年传媒集团工作经验, 认为我国传媒集团绩效评价模式共有以下几种。

首先, 财务模式是我国传媒集团早期选用的一种绩效评价模式。该模式下企业绩效评价的终极目标导向是企业所有者财富最大化和利润最大化, 产生于20世纪初。财务模式的理论基础是财务管理、会计核算, 以及责任会计;绩效评价基础是会计核算资料;评价标准是基于企业的前期预算;评价方法以单一指标的运用为基础, 结合综合计分法;绩效评价指标以投资报酬率为核心。

其次, 继财务模式之后, 价值模式的绩效评价被很多大型企业集团所运用。其目标导向是股东财富最大化;理论基础有价值管理理论、资本成本理论等;评价基础是基于市场;评价标准是企业集团的长期发展目标;具体评价指标中加入了EVA经济增加值指标, 初步引入了非财务性因素。价值模式下, 唯有企业长期目标与未来发展趋势相一致时, 方进行激励。

再者, 我国传媒集团绩效评价模式还有一种, 即平衡模式。该模式的导向是利益相关者价值最大化;理论基础是企业战略管理理论;绩效评价标准是企业的核心竞争力。平衡模式下, 传媒集团在进行绩效评价时综合考虑了财务和非财务指标因素, 对集团及各下属分子公司、人员等进行综合计分评价, 有效纠正了财务指标的短期行为和滞后性。

五、传媒集团绩效评价指标的选择要点

我国传媒集团在进行绩效评价时, 除了要对集团内外部经营环境予以充分考虑之外, 还应结合集团的战略规划和经营目标, 以及各个分子公司的行业特点和经营模式等因素, 综合制定出绩效评价体系。以使传媒集团能够根据绩效评价的结果, 客观评价各分子公司的经营业绩, 促进完成集团的总目标, 实现母子公司“双赢”。

(一) 我国传媒集团应加强对非财务指标的关注

借助财务指标, 传媒集团虽然能基本获得集团整体的财务与经营情况, 做出基本的业绩评价。但是, 对影响深远而广泛的非财务指标也不能忽视。尤其当集团领导者要做出长期决策时, 更应结合非财务指标因素进行综合衡量。企业文化、管理方式、市场占有力等非财务因素的影响“不容小觑”。此外, 在绩效评价中引入非财务指标因素, 能够弥补财务指标的不足, 从而使整个绩效评价体系更加完善。

(二) 对现有的财务指标应进一步优化

目前, 我国传媒集团在发展运营中较为重视财务指标。无论是账面处理, 还是报表, 均较为“美观”。但是近年来, 随企业间竞争的逐渐加剧, 很多企业都出现了账面巨额盈利但实际却现金流不足的情况。因此, 传媒集团在对集团与各分子公司和人员进行绩效评价时, 不能再仅关注权责发生制下的企业盈利, 还要注重收付实现制下的企业现金流情况, 以避免企业出现现金流量滞后于企业账面数据的情况。传媒集团在进行绩效评价时, 可以适当引入净利润现金流量比、营业利润现金流量比、销售收入现金流量比等指标, 结合传统财务指标综合运用, “相得益彰”。

(三) 我国传媒集团绩效考核指标应共同包含财务和非财务因素

任何一个企业的发展运营, 受多方面的影响。传媒集团也不例外。因此, 传媒集团在设计绩效评价指标时, 除了要考虑财务因素, 对非财务因素的考虑也不能忽视。此外, 传媒集团在发展运营中, 更需重视集团的可持续发展能力和长远利益。而财务指标过于重视短期利益, 而且属于一种事后指标, 具有一定的“滞后性”。在此情况下, 传媒集团更应依靠非财务指标对绩效评价体系进行“修正”。以为企业的经营决策者提供准确的信息。在非财务指标中, 传媒集团可以着重考虑“顾客维度”、“员工维度”等客观因素。从长期来看, 资金、技术等因素已不再是企业取得长久胜利的决定因素, 反而企业文化、人力因素等愈发占据主导影响地位。因此, 笔者建议我国传媒集团应在设计绩效评价指标时, 对财务和非财务因素共同考虑。

参考文献

[1]苏永传.关于企业集团业绩评价的思考[J].国际商务财会.2015 (02)

[2]宁超.企业集团绩效评价问题研究[J].北方经济.2014 (22)

[3]刘静.企业集团经营绩效评价体系探析[J].生产力研究.2013 (12)

[4]王聪明.企业集团引入EVA绩效评价体系必要性分析[J].煤炭经济研究.2011 (09)

[5]宁超.企业集团绩效评价问题研究[J].北方经济.2009 (22)

集团绩效 篇2

加强绩效管理

深化内部协同

提升管控水平

本报讯

（邹隆轶）集团绩效管理工作会议日前召开，集团副总裁余莉萍出席会议并对绩效管理工作提出要求；集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健对绩效管理工作进行布置。

余莉萍指出，做好绩效管理工作，是体现总部部门间配合和协同的重要方面，是提升本部的协同工作能力，提升管控水平的重要手段。随着集团战略规划的不断推进，集团的规模不断扩大，每个经济单元的经营能力、管理水平、盈利能力、风险控制等各方面都面临着挑战，急需我们把管控措施渗透到日常管理当中，及时发现问题、解决问题。总部各部门要根据集团本经济工作会议精神，把握工作重点，拟定恰当的考核指标，把重点工作分解落实到绩效考核协议书当中。要通过绩效管理工作的深化，督促总部各部门进一步深入基层，加强调研，使绩效管理发挥出强激励、硬约束的作用。

会上，马勇健就总部绩效考核情况作了通报,还对子公司绩效考核工作进行了部署。

集团部署2012组织、人力资源工作 把握发展趋势

明确工作重点

努力突破瓶颈

本报讯（岳磊）“组织和人力资源工作要准确把握集团发展的需要，不断突破人才瓶颈，为集团持续发展提供强有力的组织保证和人才支撑。”这是集团党委委员、组织部长、人力资源部总经理马勇健在2012年集团组织和人力资源工作会议上提出的要求。会议听取了各子公司2012年组织和人力资源重点工作的汇报，并对集团2012年组织、人力资源工作重点作了进一步的安排部署。

一是组织和人才工作要把握集团发展趋势。要用战略的眼光去谋划组织和人力资源工作。必须统筹规划，全面谋局，做好人才工作，为集团的转型发展提供人才支撑和组织保证。首先要完善体系建设；其次，要做好人才的培训和引进工作；其三，在人才开发工作内容上要突出“三个着力”：即着力提升领导能力，打造高绩效的领导团队；着力提升专业能力，打造专业人才队伍；着力提升岗位技能，打造高技能的员工队伍。

二是进一步加强基层党组织建设。首先，要正确把握党建创新和继承传统的关系，既要在工作中善于总结经验，不断创新，提高企业党建的针对性和实效性，又要坚持和继承企业党建优秀的传统，对于有效的做法和好的经验要通过建立机制、制度加以固化，促进党建工作的规范化、制度化和常态化。其次，要明确重点，要围绕市委提出的“五个更加关注”，全面落实工作要求；其三，要进一步深化创先争优工作，要突出窗口单位，以服务群众、服务社会为重点，不断深化活动内涵，取得扎实成效。同时要做好经验总结推广和表彰先进工作，巩固活动成果，推进活动常态化；其四，有针对性地提高党建工作质量。要推进党建和经济工作的“双向考核”，使企业党建和经济工作相互渗透，同安排，同考核。同时，要切实做好关注民生工作，尤其是在企业高速发展的过程中，要更加关注一线员工的收入问题，建立和完善员工关爱机制、快速反应机制，维护好企业和谐发展的局面。

三是坚持理念创新，加强组织、人力资源队伍自身建设。在新形势下做好组织和人力资源工作，必须创新工作理念，要把人力资源管理的观念向经营人才资源的观念转变，把人才当客户，我们的工作要围绕人才的需求，提供工作支持和服务；要不断促进干部工作的标准化，重视干部选任的标准化流程，提高工作质量；要勤于思考，树立大局观，使组织和人力资源工作成为推进企业转型发展的动力和推手，提高工作的主动性和创造性。

牛奶集团强化班子学习教育 推进“警示教育月”活动开展

本报讯

为了进一步加强组织领导，提高认识，落实措施，积极推进牛奶集团2012加强管控“警示教育月”活动的有序开展，牛奶集团警示教育活动主题明确“以警示促规范，以督查促执行”，在第一阶段为动员部署和宣传警示教育阶段，组织好案例分析教育和文件制度学习要求，组织领导班子学习讨论。

大家结合实践交流了体会，提高了五个方面认识：一是以案明纪，防微杜渐，警钟长鸣、加强对反腐倡廉建设重要性认识，二是对牢记宗旨，正确行使权利，执政为民的重要性认识，三是正确对待个人利益，弘扬奉献精神的重要性认识，四是正视法规法纪，提升执行纪律守法能力的认识，五是养成良好作风，自觉接受各方面监督的认识。

牛奶集团“警示教育”活动将贯穿2012全，牛奶集团班子人员通过自学、工作例会、党委中心组学习多种方式，认真对照学习光明食品集团规章制度汇编第三册中重点内控制度，并集中对牛奶集团现有制度中“关于执行“三重一大”集体决策制度的管理办法等进行自查和检查，并进行修订完善，明确责任追究，提高企业管控水平和“警示教育”活动成效。

2012年是牛奶集团发展的由“新三年”向“后三年”挺进的交替年、转型年，攻坚年，集团“警示教育”活动将贯穿到企业的各项经营管理工作任务中，牛奶集团将努力坚持“两手抓两手都要硬”的原则，在经济快速发展同时，做好相匹配的风险防范和管理工作，将重点对2012年施工项目、采购设备、兽药和冻精、淘汰牛、小公牛等资产处置的管理进行严格监管，强化内控体系建设，推进集团经济保持健康有序发展。

（沈水娟）

统一思想

部署落实

形成合力

星联公司党委积极开展“警示教育月”活动

本报讯

在加强企业管理“警示教育月”活动中，星联公司党委结合公司实际，精心组织，周密安排，扎实推进以“强化制度的穿透力，提升管控的有效性”为主题的“警示教育月”活动。

一是召开动员统一思想。1月17日，按照集团的统一部署和要求，公司党委召开了由公司总部各部门经理、所属各子公司党政和财务负责人参加的“警示教育月”动员会议。二是认真学习部署落实。计财部在动员会上就公司开展“警示教育月”活动作了具体的部署，要求各单位财务负责人认真学习公司文件精神，并结合公司在历年审计中存在的问题，落实整改措施，加强企业内控机制；同时，各单位对执行“三重一大”制度、企业财务制度建设、财务岗位设置以及企业资产管理等方面工作进行一次自查，要进一步完善企业财务管理制度，对公司所属的关键岗位、重大项目等方面的财务人员要进行提示和督促。三是加强宣传形成合力。公司党委利用公司内部局域网，将领导干部廉洁从政若干准则、廉洁规定以及光明食品集团2011年领导人员廉洁从业专项教育材料汇编等放在公司OA网“党建窗口”中供大家学习，让广大员工了解集团和公司开展“警示教育月”活动的重要意义，在思想上形成共识，活动中形成合力，充分发挥员工监督作用，使活动真正取得实效。

（王继华）

学习对照

整改提高

东旺塑料制品厂党员干部深化“警示月”活动

本报讯

长江总公司所属东旺塑料制品厂党风廉政“警示月”活动日前进入了重要阶段，该企业的全体党员和干部都主动结合活动精神要求，纷纷开展强化自我学习、主动自我对照、注重自我整改、实现自我提高的“警示月”活动实践。

集团公司的绩效考核及业绩评价 篇3

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式（元/兆瓦时）＝平均上网电价（不含税）－发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式（元/兆瓦）＝利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。（作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司）

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参考文献

［1］ 康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析［J］.科技资讯,2007,(05).

［2］ 徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计［J］.时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

［3］ 杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究［J］.中国电力教育,2010,(09).

浅谈企业集团财务绩效评价 篇4

一、当前企业集团财务绩效评价存在的主要问题

我国企业集团的财务管理模式已经具备了现代企业制度下的基本管理功能, 而且在成本控制上能够实行宏观调控, 在投资上能够集中公司财力物力, 合理投资。但这种财务管理体制还存在一些问题:

1、财务管理控制乏力, 管理多层次造成效率低下

主要是集权和分权管理难以操作, 财务管理控制混乱, 存在集权过重或分权不细或范围不清等情况。各层次的管理不能完成管理循环的闭合, 未建立适应集团管理统一性和子公司经营特点, 多层次、可协调和动态性的财务管理制度。

在集团企业中, 随着各层次公司投资的不断延伸, 资本的运作方式呈现出以少控多的特点。母公司用股权这根指挥棒指导着集团的组建、运转、扩张和紧缩。母公司处于金字塔的塔尖, 控制着众多子公司, 形成了复杂的组织层次, 管理链条过长, 导致管理效率低。

2、绩效评价不能随时为决策者提供信息

绩效评价所使用的财务指标须根据财务年度财务决算报表计算, 因此最早也要等到4月份企业财务决算工作结束后才能进行, 且每年财务评价指标标准值公布也较晚, 而集团内部对子公司的经责考评在年初1、2月份就已完成, 使得绩效评价难以应用到经责考评中。即不能随时为决策者提供决策有用的信息, 具有一定的延迟性。目前, 中央企业综合绩效评价也主要应用在企业负责人经济责任审计和企业财务监督工作方面, 而从绩效评价的作用看更适合用于对子公司的考核评价之中。

3、指标标准值每年变动, 导致绩效评价结果在年度间不具有可比性

绩效评价指标标准值的确定是全国统一测算和制订的, 并且每年分别制订和公布, 每年都有变动, 这导致了相同的指标实绩在不同年度的评价得分不同, 评价结果在年度间的可比性较差。因此, 如果完全按照综合绩效评价进行, 就难以满足企业不同时间段的可比性, 不利于决策者根据历史数据进行决策。

4、信息共享性差、财务信息失真

财务信息是企业经营者做出决策的主要依据, 集团母公司不单是利润或成本中心, 更是投资中心和决策中心, 企业集团的信息来源过于复杂, 母公司的财务管理和控制不到位就会造成信息不能及时共享, 甚至财务信息失真, 使财务决策信息缺乏且滞后。

二、改革与优化企业集团财务绩效评价体系的现实意义

对于我国的集团公司, 必须建比较完善的适合国情的综合财务分析评价指标体系。目前国资委制定的财务绩效定量评价指标由反映企业盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况和经营增长状况等四个方面的八个基本指标和十四个修正指标构成, 用于综合评价企业财务会计报表所反映的经营绩效状况:比如企业盈利能力状况以净资产收益率、总资产报酬率两个基本指标和销售 (营业) 利润率、盈余现金保障倍数、成本费用利润率、资本收益率四个修正指标进行评价, 主要反映企业一定经营期间的投入产出水平和盈利质量。因此, 规范指标体系、正确看待绩效评

摘要：企业集团是以一个或多个大型企业为核心, 以资本为纽带的控股公司及其附属子公司通过经济和技术上的紧密联系, 跨行业、跨地区、跨不同所有制组成的大型经济联合组织。为保障企业集团实现规模效益, 本文就集团公司财务绩效考评的理论和实践的思路作探讨。

集团医院绩效考核方案细则 篇5

一、考核目标：

为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。

二、考核机构及职责分工：

(一)考核小组：

组长：

副组长：

办公室：

成员：院办、医务科、护理部、院办、财务科、总务科及各临床医技科室主任、护士长。

(二)职责：

行政执行：由院长牵头，会同副院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织;

医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;财务指标：由业务院长会同医务科、护理部、财务部考核，由财务部组织;

科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、院办考核，由医务科组织;

患者满意度：主要由医务科、护理部、院办考核，由院办组织。

继续教育：主要由院办、医务科、护理部等部门科室考核，由医务科组织。

三、考核依据：

国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。

四、业绩指标考核与奖励：

以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚.(一)、临床科室：

工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。2013年业务收入总体目标 万元，分解到各临床科室和季度目标，并按之实行考核和奖惩：

按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条，1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标 人次，全年收住院目标 人次，保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励，奖按7.5元/人次奖励，超出收住院人次季度奖按110元/人次，年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚，按每人次185元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。

2、科室奖励分配原则：A、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放;B、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。

3、各科室目标：妇产科 万元，外科 万元，内科 万元，儿科 万元，康复科 万元，皮肤科 万元，肝病科 万元，泌尿男性科 万元，急诊科门诊量 人次，收住院 人次。

4、各科室季度目标：

说明：A)门诊收入以门诊收费室实收金额计算;

B)住院收入以月结算的住院病人费用计算，病人虽已出院但当月25日未结算的费用不计入当月收入;

C)结算单以当月25日前到帐的金额计算。

(二)、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0.8。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0.8*个人系数+质量考核结果。

五、质量指标考核：

质量考核总配分100分。当绩效考核结果100分时，绩效工资=财务指标*个人系数;当绩效考核结果大于或小于100分时，则会影响绩效工资分配，则绩效工资=财务指标*个人系数+质量考核结果。

即1分=10元(或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%);仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数。

当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项。

(一)行政执行： 配分：100分

1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。配分25分，否则扣25分;

2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分25分，否则扣25分;

3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分25分，否则扣25分;

4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分，否则扣25分。

5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。

(二)医疗质量： 基本配分：100分

按医院现有的医疗质量考核方案(细分科室)执行!

在医疗质量方面出现严重问题的，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它责任。

(三)、科室管理： 配分：100分

(1)工作计划：每月每周有计划，有任务分解，有评议有总结。如无书面记录者每次扣10分;

(2)登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣10分;(3)会议活动：遵守晨会、周会等各种会议制度，并有记录可查。否则每次扣20分;

(4)安全管理：科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能熟练操作。否则每次扣10分。

(5)团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。否则扣20分。

(6)卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣10分

(7)劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20分。

(四)、客户关系： 基本配分：100分

客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。

(1)仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服并佩带工牌。否则每次扣10分。

(2)服务态度：说话和蔼、举止文明，待人热情大方，努力为客户着想，尽量使客户满意。否则扣10分。

(3)服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决客户的需求。否则扣10分。

(4)服务及时：对上级、客户的需求凡是当时能解决的必须当时解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。对于有时间限制(约定)的，必须在限制(约定)的时间内完成。对于上级、客户没有明确时间概念的，可以在三个工作日内完成;比较复杂的事情可延至七个工作日完成，特别复杂的必须在15个工作日完成。在完成的过程中，有特殊原因不能按时完成的，要跟上级、客户说明。否则每次扣30分，情况严重的另外追究责任。

(5)对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外给予奖励。(6)客户满意度调查合格率必须在85%以上。不足85%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责任。

六、考核方法与结果

1、绩效工资=业绩指标提成*个人系数+质量考核奖惩结果

2、如果医疗质量和客户关系项目中出现严重问题的，可以一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任。

3、本考核方案一般针对科室，科室再行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过医院批准备案。

4、考核的形式主要是上级对下级、主管部门科室对从属部门科室。

5、采取日常考核和季(月?)集中考核相结合的形式，奖惩及时兑现。季考核中的先进单位和个人另外给予奖励/

6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。

科室主任任期目标责任书 2010第 号

为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医院(甲方)与科主任(乙方)签定科主任任期目标管理责任书：

一、乙方任期：2010年1月1日至2010年12月30日。

二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本科行政、业务、经济管理等工作，积极完成医院指令性任务。

三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，督促医务人员严格执行《恒生医院规章制度2006》，廉洁自律，克己奉公，团结协作，构造和谐医患关系。

四、乙方要督促科室工作人员严格执行《常见病诊疗操作规范》、《卫生部关于医师外出会诊规定的通知》和各种相关的医疗制度及法律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质量，及时处理纠纷。

五、乙方要督促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的有关规定及《抗菌素临床应用指导原则》、《处方管理办法》，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。

六、乙方要监督科内人员严格执行《非营利性医疗机构医疗服务价格》。

七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌握国内外本科新进展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广，积极开展科研及论文撰写工作。

八、乙方要认真履行科主任职责及任期管理目标责任，坚决执行《医院2010绩效考核方案》。

九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收。

十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行。若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。

(甲方)代表(乙方)科主任

签名： 签名：

二0一0年一月十日

附：客户满意度调查方法：

病人满意度调查的方案方法

一、目的与职责：由市场部和健康服务中心负责监测病人对医院评价，了解病人的需求，促进各项医疗服务工作的改进。

二、患者满意度管理办法

1.调查执行部门： 市场部和健康服务中心

2.调查范围：门诊部各科室、住院部各科室

调查频度：每月不定期一次。

调查人次：门诊部各科室10-20，住院部各科室20。

3.满意度评分方法：

满意率=【满意数/调查数+(基本满意数/调查数)×0.85】×100%

综合科室满意率=(门诊满意率+住院满意率)/2

4.满意度考核标准：门诊部与住院部满意度满意率均≥95%，科室月满意率与科室绩效工资挂钩(由市场部每月5号前将上月各科室满意度考核结果上报人力资源部)。

满意率不达标扣款数=科室绩效工资总额X目标差(目标差为：科室满意率-95%)。

1、门诊病人满意度调查表

尊敬的女士、先生：您好!

感谢您选择我院就诊，为了解我院各科的医疗服务情况，使我们的工作不断改进，更能贴近您的需求，麻烦您将医务人员的服务情况如实告知我们(请您在同意的项目前□上打√)。谢谢合作!

祝您健康!

医院地址： 电话

Email:

1.对挂号收费处工作人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

2.对外科门诊医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

3.对药房医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

4.对内科门诊医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

5.对皮肤科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

6.对耳鼻喉科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

7.对口腔科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

8.对眼科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

9.对妇科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

10.对产科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

11.对儿科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

12.对中医科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

13.对痔瘘科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

14.对康复中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

15.对急诊科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

16.对检验科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

17.对B超室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

18.对心电图室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

19.对病理科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

20.对体检中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

21.对放射科科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

22.对CT磁共振医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

23.对胃镜室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

24.对脑电图室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

25.对注射室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

26.对高压氧医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

27.对碎石中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

28.对咨询分诊护士的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

29.对导医人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触

30.您有何建议和意见，请文字简述(如写不下，请写反面)

如果方便的话，请留下你的姓名与联系方式：

住院病人满意度调查表

科室 床号 时间

尊敬的病友：您好!

感谢您对我院的信任，为了解我院各科的医疗服务情况，使我们的工作不断改进，更能贴近您的需求，麻烦您将医务人员的服务情况如实告知我们(请您在同意的项目前□上打√)。谢谢合作!

祝您早日康复!

医院地址： 电话

Email:

1.您初入病房时，是否得到了医护人员的热情接待 □是 □一般 □否

2.病房是否整洁、规范 □是 □一般 □否

3.医护人员是否在入院时详细介绍有关住院的注意事项

□ 详细介绍 □一般 □没有介绍

4.护理人员的服务态度如何 □和蔼亲切 □一般 □态度生硬

5.当您按床头呼叫器后，护士能否及时到床边，处理是否满意□满意 □有时满意 □不满意

6.您对护士的技术操作(如静脉穿刺等)是否满意 □满意 □有时满意 □不满意

7.您对主管医生的诊疗措施是否满意、放心 □满意放心 □有时满意 □不满意放心

8.您的主管医师服务态度如何 □亲切负责 □一般 □冷淡不负责

9.您的主管医师查房时是否认真、仔细 □认真仔细 □一般 □不认真

10.您的主管医师能否耐心解答您提出的诊断、治疗方面的问题

□耐心 □一般 □不耐心

11.您住院期间除主管医师外，科主任或上级医师是否进行查房 □有 □没有

12.您所接触的医务人员有无索礼、受贿行为，若有请写明具体情况 □无 □有

具体情况:

13.您对手术室、麻醉科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

14.您对检验科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

15.您对放射科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

16.您对CT、核磁共振室医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

17.您对住院收费处工作人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

18.您对电梯、特需服务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

19.您对食堂的膳食工作 □满意 □一般 □不满意 □没有接触

20.您的意见和建议 :>(医院行政后勤职能部门科室可参照类似方法进行满意度调查。)

评分标准：“满意”和“没有接触”不扣分;“一般”扣2分;“不满意”扣20分，有具体投诉的根据情况另行处理。

除了专门组织调查外，也可将调查表置放在一定位置，由病人自动填写，然后投入收集箱。

3、医院内部部门科室满意度调查表

一、后勤部

1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意

1.总体上，您对行政后勤部的工作是否满意?12345

2.您如何评价行政后勤部的工作表现?

(1)有进步(2)无变化(3)有退步

3.具体有哪些变化?

4.您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价

(1)部门创新意识12345(2)问题解决12345

(3)工作流程有序12345(4)工作效率12345

(5)持续改进服务12345(6)实现承诺12345

(7)客户界面12345

5.您对后勤部的以下具体业务的满意情况如何?12345

(1)在制度建设和管理政策制订上12345

(2)公司物业环境的规模和建设12345

6.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。

集团绩效 篇6

【关键词】绩效评价；现状；对策

绩效评价就是通过比较分析方法对特定主体行为的活动过程及其所产生的结果做出的一种判断。企业绩效评价就是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照特定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间的经营活动过程及其结果做出的一种综合判断。

一、集团型国有文化企业绩效评价的现状及其特殊性

在新的经营环境下，企业要在激烈的竞争中生存与发展，同时也必须关注企业的内部环境，审视在哪些方面需要改进才能形成和保持其竞争力，而显然我国目前的绩效评价体系无法满足这一要求。（1）员工对绩效考核认识不足。基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层部门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要达到什么目的缺乏足够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关，没有认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力的工具。（2）绩效考核指标不明确。企业的绩效考核指标没有进一步细化和分解，没有使考核指标转化为可实际观察并可以测量的指标，也没有对指标的具体含义做出解释说明。同时，指标表达模糊造成考核过程中的随意性和感性化，侧重于定性考核，由于存在人的主观性，往往在评价一个人的时候，会局限于表面的现象，考核的操作性不强，以至于绩效考核流于形式。（3）缺乏有效的绩效考核模式。受原有的国企传统文化的制约，长时间以来都是“大锅饭”采取平均分配，因此缺乏有效的考核模式，使得绩效的分配缺乏激励的效果，导致整体绩效考核结果不能得到真实反应。（4）缺乏绩效反馈。由于集团公司缺乏有效的沟通与反馈，仅仅把考核结果作为调薪和惩罚的依据，这样就影响了员工上下级之间及部门之间的团结协作，易使员工滋生抵触情绪，产生消极怠工行为。不利于分析和清除问题产生的根源，也不利于企业绩效考核的初衷，更有悖于考核的宗旨。

二、集团型国有文化企业绩效评价的相应对策

（1）加强员工对绩效考核的认识。为了消除员工对绩效考核的误解和抵触情绪，应该加强对其绩效考核的宣传，加深认识和了解。对于如绩效指标的分解和设定，考核衡量标准的确定问题，要对全体员工进行相关知识的培训。（2）明确制定绩效考核目标。制定绩效考核目标前，应明确企业战略目标与绩效考核目标的关系：企业战略目标的实现需要绩效管理体系作为支撑；同时，绩效管理体系的实施也离不开组织战略目标，必须与企业战略密切相关，在企业的目标和战略发生调整或转移时，绩效管理体系也要进行相应调整，否则，绩效管理体系就不能反映企业的战略需要。其次，制定考核目标之前应进行岗位访谈，重点明确不同职务的工作要求和任务标准；最后，对收集到的岗位信息进行分析和梳理，形成精准且明确的岗位职务说明书。（3）绩效考核模式的选择。为提高团队整体绩效和企业整体协作能力，集团公司在考核不同层次个人的同时，对各部门、成员单位进行考核，考核结果与部门、成员单位内每一个成员密切相关，形成部门、成员单位和个人二维考核模式。即是从集团公司总体指标到部门指标、成员单位指标、成员单位部门指标到个人绩效指标层层分解，逐层考核。在每个考核期末，由人力资源部统一下发考核表，考核人员根据考核期初的绩效合同、态度能力考核计划以及财务部门、人力资源部等部门提供的相关数据分析报表，对被考核人、被考核单位进行评价打分。考核结果作为日后调薪、晋升、制定员工发展规划、制定培训计划等各项绩效结果应用的依据。（4）加强绩效反馈。主管领导在进行具体面谈时应作好相应准备，在具体面谈中应允许下级申辩，结合员工自身情况提出如何改进绩效指导意见，积极引导员工主动考虑改进措施，对于员工有异议的考核结果，主管领导无法解决的，可通过向集团公司绩效管理委员会申诉寻求最终仲裁处理，绩效管理委员会应积极热情受理申诉，在调查取证后做出公正处理。

集团公司绩效评价与考核研究 篇7

关键词：集团公司,绩效评价,考核,建议

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题

(一) 绩效评价体系不科学

一些集团公司在制定绩效评价指标过程中过于关注经营成果指标, 忽略了集团公司发展潜力、公司运营能力等非财务指标, 没有与企业发展战略导向相结合, 导致绩效考核过程中过于注重术的层面, 没有注重道的层面, 企业整体经营战略难以执行。而且, 有些集团公司在设置绩效指标时只关注短期经济行为, 忽视了对员工的长期激励, 指标存在缺陷。另外, 在指标制定的过程中, 部门和员工参与意识不足也是很多集团公司存在的问题。

(二) 考核主体单一

集团公司规模较大, 部门和人员相对较多, 考核周期也比一般的中小企业长。不少集团公司的人事部门为了缩减考核周期、尽快完成考核任务, 在对子公司和员工的绩效考核过程中没有引入多元化考核主体评价制度, 绩效考核只单纯地发生在人事部门和被考核对象及其直接上级三者之间, 子公司或员工做自我鉴定, 人事部门综合其上级评价及员工平时、年终表现进行评定, 草草了事。这种单一的考核方式忽视了子公司和员工环境的复杂性, 导致考核结果较为片面。

(三) 考核制度不完善

不少集团公司缺乏健全的考核制度, 导致绩效考核比较混乱, 难以达到预定的目的。某些集团公司人事部门或主管部门缺乏绩效记录, 在绩效考核过程不注意观察和做好相应记录, 导致绩效考核失去依据, 随意性大。有的集团公司绩效考核周期过长, 考核人员受考核期前一段时间绩效印象影响较大, 员工的真实绩效可能会被掩盖。有的集团公司缺乏有效的绩效分析制度, 绩效结果也仅仅只是作为奖金发放、职务升迁等的依据, 没有应用到完善企业管理、堵住漏洞上, 绩效考核作用不明显。

(四) 员工印象效应干扰绩效考核

印象效应即被考核对象的行为表现给考核者造成的印象并由于这种印象进而影响考核者绩效评价的现象。员工的行为表现应属于其绩效考核内容的一部分, 考核者据此结合其他指标对其进行综合考核。但是, 由于考核者很难完全掌握每个员工的全部行为表现, 而某些印象管理较强、比较活跃的员工就可以通过有意在考核者面前管理自己的行为表现给自己加分, 影响绩效判断。如有的员工经常跑到主管领导面前汇报工作, 或者领导在就加班到很晚, 领导一走就正常甚至提前下班。

二、集团公司绩效评价体系的建立

(一) 明确激励机制和战略导向

集团公司在绩效评价体系的建立过程中应结合企业实际和经营战略, 明确绩效管理的激励机制和战略导向, 避免绩效评价与企业战略目标相脱节或起不到应有的绩效促进作用。在制定绩效评价体系的过程中, 企业应融入战略导向并将之层层分解, 转化为具体可执行的计划与方案, 增强绩效评价体系的目标性与导向性。同时, 绩效评价应引入适当的激励机制, 以激发员工的积极性和增强企业的凝聚力。激励机制应综合短期激励和长期激励, 物质激励与精神激励并重, 建立多层次、全方位的激励体系, 加强集团公司的绩效管理, 如企业可以设立年终奖、长期股权激励、优秀员工奖等。

(二) 制定科学合理的绩效评价指标

在绩效指标的设置过程中, 财务指标的权重不应过大, 企业需加强对非财务指标的关注和引入。另外, 绩效指标应在综合考虑企业的过去经营成果、整体经营状况和未来盈利能力等的基础上制定, 着重关注企业经营能力、未来发展潜力等非财务指标, 避免单纯对过去经营成果的评价。绩效评价指标应综合平衡企业短期利益与长期效益, 避免过度关注企业短期经济行为。在绩效评价方法的选择上, 应依据企业战略和绩效指标设计原则, 结合各种绩效评价方法的特点和适用条件, 灵活运用平衡记分卡法、EVA法、KPI法、杜邦分析法、业绩金字塔和绩效棱柱模型等多种方法, 形成最利于集团绩效管理的评价体系。针对子公司和领导者的绩效评价体系应区别对待, 明确各自的侧重点。

(三) 健全绩效辅导和沟通机制

绩效辅导和沟通机制能够在绩效管理中加强管理者与员工之间的交流和互动, 最大程度地将绩效评价体系和理念正确传达到集团各部门和全体员工, 减少绩效目标执行过程中的阻力, 改善企业绩效管理效果。企业在绩效指标体系建立过程中应动员各部门和全员参与制定, 以暴露基层单位和员工的真实意愿和需求, 尽量满足它们的需求。同时, 在绩效评价过程中应健全沟通机制, 加强绩效跟踪和信息反馈, 及时掌握各部门和员工的绩效执行情况, 及时应对管理。绩效辅导和沟通应贯穿于企业绩效管理的全过程, 是一种常态化管理手段。

(四) 完善绩效评价救济渠道

绩效评价作为集团公司绩效管理的重要内容, 应秉持公正、客观的原则, 经得起子公司和员工的非议和考验。集团公司在建立绩效评价体系的过程中应体现公正客观这一原则, 允许存在绩效评价申诉, 完善绩效评价救济渠道。如员工对评价结果存疑或有异议, 可以与所在部门人事主管进行沟通, 如仍难解决, 则可向更高一层人事部门直至人力资源总部提出申诉。人事部门应对员工提出的申诉受理并限期答复。绩效评价信息及时公开也是体现绩效评价公正客观的重要途径。

三、加强集团公司绩效考核的建议

(一) 考核主体多元化

集团公司在绩效考核评价的过程中, 其考核主体不应只包含被考核对象及其直接上级, 还应将被考核对象的同事、下属、服务对象等纳入考核主体范围之中, 增强考核的评价主体, 确保考核结果的全面性和真实性。可以随机选择若干被考核对象的同事及直接下属, 对他们进行单独座谈调查;同时, 对被考核对象的客户可以通过电话随机调查、设置客户反馈机制等形式搜集考核信息。在权重分配上, 应依据被考核对象工作性质、所处环境及考核目的的不同, 灵活设置不同考核主体的权重系数, 确保考核质量。

(二) 健全绩效考核制度

集团公司应结合企业发展战略, 在制定科学合理的绩效评价体系的基础上, 健全绩效考核制度, 确保绩效考核质量。集团公司应制定合理的考核程序, 规范考核流程, 同时应注意搜集绩效考核信息和注重绩效考核过程中的观察记录。绩效考核应加强组织领导, 明确考核机关和责任主体, 同时制定相关考核办法, 以制度的形式将绩效考核规范下来。在进行科学研究的基础上, 集团公司可以缩短考核周期, 增加若干阶段性考核, 增强考核的全面性, 如可以改为一季一考或半年一考。另外, 集团公司应加强对绩效考核结果的分析应用, 集团公司应通过部门横向比较、时间纵向比较等分析子公司和员工的绩效表现并查找原因以制定相应解决方案, 促进绩效提升。

(三) 加强考核人员的素质建设

集团公司应加强考核人员的素质建设, 尽量减少或避免考核者的心理偏见和认识误区。集团公司应加强对考核者的培训, 通过考核知识学习、模拟考核过程、案例学习等让考核者对考核过程中可能出现的认识误区提前演练、学习, 避免主观、人为因素的干扰。考核者也应提高考核意识, 努力摆脱对被考核对象的印象影响, 保持考核态度的中立、客观。同时, 考核手段应多样化, 如结合平时考核、突发事件考核、特殊事件考核等, 全面了解被考核者的业绩表现, 避免产生主观性认识和误解, 影响考核结果的真实性。

四、结论

绩效评价与考核是集团公司加强内部控制管理、实现企业经营目标的重要工具。集团公司应该科学谨慎地对待绩效评价与考核, 加强绩效管理, 建立合理、易于操作、符合企业发展战略的绩效指标, 加强制度建设和考核分析, 注重考核主体的多元化, 加强考核者素质建设, 使集团公司绩效评价与考核落到实处, 促进集团公司战略目标的实现。

参考文献

[1]龚巧莉.基于战略管理会计视角的公司绩效评价指标体系探讨[J].财会通讯2010 (20) .

[2]徐文学, 汪涛.创业板上市公司绩效评价体系的构建[J].商业会计, 2010 (16) .

集团绩效考核体系的构建与实施 篇8

一、绩效考核体系的构建与实施背景

(一) 适应市场竞争的需要

随着全球经济一体化趋势的加快, 我国医药市场竞争日趋激烈, 竞争格局正逐渐发生深刻的变化, 从战术竞争, 转为战略竞争, 整个行业的发展呈现出三大特点:一是低成本竞争常态化、长期化;二是“国际竞争国内化、国内竞争国际化”现象更加明显;三是产业并购重组浪潮此起彼伏, 高潮不断。因此, 陕西医药集团在新的历史时期, 要面对跨国公司和国内各类企业的双重竞争压力, 要抓住发展机遇, 积极应对挑战, 变压力为动力, 通过发挥现有优势, 采取改革创新、调整结构、整合资源, 强力促进陕西医药集团又好又快发展。

(二) 实现企业战略的需要

集团的成立, 迎来了新的发展契机, 为此制定了集团“十二五”发展规划, 确定了“一个中心、三个支撑点”的发展新格局。而在陕西医药发展新格局的构建过程中, 企业经营的压力必须经过企业的绩效考核体系有效的传递到企业内的每一个员工身上, 特别是中高层及关键职位的员工身上。只有员工绩效、部门绩效的实现才能保证企业最终经营目标的实现。因此, 绩效考核体系的构建具有更重要的意义, 一方面陕药集团还处在从行政管理型向经营型企业的转变过程中, 管理思想及员工观念还带有行政企业的特点, 迫切需要一套有效的绩效考核体系来转变观念, 推动责任型工作文化的建立, 另一方面为配合集团“十二五”发展战略目标, 也必须通过绩效考核体系的建立来落实战略目标。

(三) 完善激励机制的需要

陕药集团的绩效考核体系存在的主要问题:一是员工绩效意识有待强化。二是整体绩效考核体系尚未建立。三是员工绩效目标不明确。四是考核体系有待完善。五是考核结果不落实。在这种情况下, 员工的工作努力与成绩难以得到客观公正评价;无法获得薪酬、晋升等方面的合理回报;较难发现不足, 明确改进的方向, 获得有针对性的培训;员工队伍普遍缺乏团队和协作精神, 员工的个人能力无法发挥, 个人价值无法实现。绩效考核作为重要的价值管理形式, 它既是适应市场竞争的需要, 同时也是实现企业战略与完善激励机制的需要。

二、绩效考核体系的构建与实施内涵和主要做法

陕药集团绩效考核体系的总体目标是建立健全以责任与激励为导向、以提高团队业绩为重点的绩效管理体系, 提升集团目标管理水平和运营效率, 确保陕西医药集团整体经营目标的实现。主要解决四个问题:一是强化理念即注重培训与理念的导入, 加强绩效管理观念;二是建立体系即建立分级分类的绩效管理体系;三是明确责任即突出高层与中层的绩效管理责任;四是注重应用即将考核结果与奖金、薪酬及职务晋升等挂钩。重点突出五个方面:建立目标管理型考核体系, 重点考核目标任务完成程度;突出关键绩效, 集中精力做好重点任务;强调团队合作意识, 突出团队业绩占个人绩效的比重;力求客观公正, 使用一致的标准, 通过群体评价的方式弱化主观因素的影响;促进管理者技能提升, 管理者通过计划制定、目标分解、监控实施来提高管理技能。主要做法是:

(一) 建立健全考核机构, 明确绩效考核体系构建与实施的目标

为加强绩效考核工作, 陕西医药集团成立绩效考核机构, 集团绩效考核机构由集团考评委员会、统评考核部与中层管理者构成。考评委员会作为集团绩效考核最高权力机构, 以确保绩效考核的客观、公正、有效, 具体构成包括以下几类人员:集团高层管理人员;省国资委相关主管部门人员;集团监事会人员;外部专家或中介机构。考核机构围绕医药控股集团绩效考核体系的构建与实施的总体目标, 进一步确定了远期目标与近期目标。远期目标为:规范管理, 明确权责, 集权、分权有效结合, 形成科学的激励约束机制, 提高基础管理能力;着眼于未来, 建立以组织绩效为导向的企业文化, 倡导团队精神, 激励员工开发自我, 挑战自我, 挖掘潜力;支持集团不断创新。近期目标为:保证年度经营目标实现;分解目标任务, 强化员工责任意识;为价值评价和利益分配提供依据;为下一次绩效考核循环提供计划依据。

(二) 构建绩效考核体系框架, 明确各级各类人员的主要考核内容与指标

根据陕药集团实际, 绩效考核体系分为:集团高层的绩效考核、机关部门的绩效考核、中层管理人员的绩效考核、员工的绩效考核、权属企业负责人的绩效考核、集团外派董事的绩效考核、集团外派监事的绩效考核。

1. 集团高层的主要考核内容

集团高层管理人员的绩效考核, 原则上依据省委组织部和省国资委文件的相关规定执行。考核事项一是企业经营业绩;二是综合素质包括政治素养和道德品质、履职能力、工作业绩、勤勉敬业和廉洁自律五个方面。

2. 机关部门的主要考核内容

集团目标任务的逐层分解, 落实到本部门的目标任务;根据集团的目标与部门职责, 部门主动提报的目标任务;重点考核目标任务对集团公司目标的贡献度、任务难度及完成程度。

3. 中层干部的主要考核内容

日常考核 (部门日常业绩) , 个人扣分项 (出勤率、会议及培训缺席、违纪等) , 个人综合考核 (职业能力评价、职业态度评价) , 兼任董事/监事的绩效 (履职考核、业绩考核) 。

4. 集团员工的主要考核内容

日常考核 (部门日常业绩、个人日常业绩) , 个人扣分项 (出勤率、会议及培训缺席、违纪等) , 个人综合考核 (职业能力评价、职业态度评价) , 兼任董事/监事的绩效 (履职考核、业绩考核) 。

5. 权属企业负责人的主要考核指标

年度经营业绩考核指标:基本指标为年度利润总额、净资产收益率, 分类指标为集团公司与企业共同确定的重点目标任务。任期经营业绩考核指标:基本指标为国有资产保值增值率、三年主营业务收入平均增长率, 分类指标为集团公司与企业共同确定的重点目标任务、任期内三年的年度经营业绩考核结果

6. 外派董事/监事的主要考核指标

业绩指标:外派董事/监事所任职的权属公司的目标业绩完成程度;履职情况:外派董事/监事在代表集团依法行使董事/监事职权、发挥董事/监事作用、维护集团利益的情况。

(三) 规范操作流程, 落实考核措施, 强化结果应用

进行绩效管理体系制度设计, 制订了《陕西医药集团绩效管理制度》, 规范了具体操作流程、确定了各项标准及权重。

1. 集团高层的绩效考核

每年年初, 集团负责人与省国资委签订任期及年度的经营业绩责任书, 明确集团总体考核目标;省国资委与集团确认年度经营业绩目标后, 由总经理将集团考核目标责任分解落实到集团其他负责人;集团其他负责人确认《目标任务分解表》, 明确自身的目标任务与权责;年底, 根据省委组织部及省国资委的相关文件规定, 组织进行集团其他负责人的考核工作;任期结束时, 根据省委组织部及省国资委的相关文件, 对集团其他负责人进行任期考核。 (详见图1)

2. 机关部门的绩效考核

机关部门绩效考核分为日常绩效考核与年度绩效考核。日常考核一年两次, 分上、下半年进行。考核的内容主要是部门当期的目标任务计划完成情况。考核主体是考评委员会, 统评考核部负责部门考核工作的组织、考核资料的搜集、考核数据的计算与统计。部门日常绩效考核的程序分为三个阶段:部门目标任务提报阶段、部门目标任务执行阶段、目标任务考核阶段。 (详见图2)

3. 中层干部的绩效考核

中层管理人员的绩效考核分为日常考核与年度考核。日常考核一年两次, 分上、下半年进行。日常绩效考核的内容包括部门日常业绩、个人日常扣分项。年度绩效考核的内容包括个人年度业绩、个人综合考核 (职业能力、职业态度) 。如中层管理人员同时兼任集团外派董事/监事, 还要加入其兼任董事/监事的绩效。个人综合考核的主体是总经理 (权重30%) 、主管领导 (权重50%) 、其他中层及下属 (权重20%) 。个人日常扣分项由相关部门负责统计。

4. 集团员工的绩效考核

员工的绩效考核分为日常考核与年度考核。员工日常绩效考核内容构成包括部门日常业绩、个人日常业绩和扣分项。员工个人日常业绩的考核主体是部门负责人和主管副总 (主管副总负责个人日常业绩考核结果的复核) 。员工个人综合考核的主体是主管领导 (权重30%) 、部门负责人 (权重50%) 与群众 (权重20%) 。员工个人日常扣分由相关部门负责统计。员工个人日常业绩考核程序分为三个阶段:目标任务提报阶段、目标任务执行阶段、目标任务考核阶段。 (详见图3)

5. 权属公司负责人的绩效考核

考核形式实行年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。根据企业分类考核的原则, 全资、控股公司及事业单位负责人的绩效考核分为年薪制考核、模拟考核及任务考核。 (1) 年薪制考核:对正常生产经营且有条件实施年薪制的企业负责人, 签订经营业绩责任书, 实施年薪制考核。 (2) 模拟考核:对正常生产经营但暂时没有条件实施年薪制的企业负责人, 按照年薪制考核办法实施模拟考核。 (3) 总体任务考核:对停产、半停产的企业及事业单位负责人, 根据集团安排部署任务的完成情况, 实施总体任务考核。

经营业绩考核程序如下: (1) 预报年度经营业绩考核目标建议值; (2) 核定年度经营业绩考核目标值; (3) 签订经营业绩责任书; (4) 经营业绩责任书的执行与监控; (5) 年度经营业绩考核。

6. 外派董事、监事的绩效考核

外派董事、监事是指代表集团在被投资企业出任董事或监事的人员。对集团外派的董事、监事的考核分为年度考核和任期考核两种形式。考核内容包括所任职权属公司的目标业绩达成情况和履职评价两项。业绩考核, 指考核外派董事、监事所任职的权属公司的目标业绩完成程度。履职考核, 指考核外派董事、监事在代表集团本部依法行使董事、监事职权、发挥董事、监事作用、维护集团利益的情况。 (详见图4)

三、绩效考核体系的构建与实施的效果

(一) 全员绩效意识增强, 激励机制更加完善

通过绩效考核工作的主要环节:提报目标任务、年初签订责任书或建议书、年终进行考核及最终结果运用, 促进权属公司、部门及员工科学合理确定目标任务, 积极主动采取工作措施, 努力完成集团布置的各项工作任务。明确的奖惩措施, 鼓励了先进, 鞭策了后进, 有效地改变干和不干一个样的现象, 进一步激发了全体员工的工作热情。把奖励落到实处, 让各层级人员切身感受到集团对大家辛苦工作的认同, 树立起集团讲实话、办实事的良好作风形象。

(二) 管理水平显著提高, 企业文化基本形成

结合陕西医药集团实际, 全方位建立了涉及各个方面的61项管控制度和工作决策流程, 使企业走上了科学管理的轨道;确立了集团的投资、决策中心地位, 强化了权属企业的利润中心地位, 建立了目标责任考核机制, 全面实现了由工厂制到公司制的历史性跨越。加快推进企业文化建设, 树立了“和于心、兴于谋、精于勤、赢于搏”的企业核心价值观和“凝聚产业智慧、服务人类健康”的共同使命。坚持以人为本, 积极构建和谐企业, 在确保国有资产保值增值的同时, 真正做到了改革发展成果由全体员工共享。

(三) 集团整体的转型创新步伐加快

通过开展以战略为导向的内控体系建设, 集团出现了重大项目带动趋势加快, 企业转型升级进度加快, 科技资源整合步伐加快。截至2013年, 申报政府项目24项, 其中省市研发项目5项, 重点研发项目19项, 申报国家发明专利5项, 陕西省专项1项, 科技投入占主营收入比率为1.51%, 较2012年的1.14%增长了0.37个百分点。集团权属企业新药中心跃居省国资委监管企业十大研发平台, 西安正大被认定为西安市企业技术中心, 中研所的陕产中药倒卵叶五加道地特性及其应用项目获得了“陕西省科学技术二等奖”, 新药中心的中药研究与新药创制创新团队获得了“2013年西安市科学技术进步奖”。

(四) 集团整体的发展实力显著增强

在近年来药品不断降价、原辅材料和劳动力成本持续上涨等因素扰动下, 加大市场培育开发力度, 深挖企业自身增长潜力, 全面加强企业经济运行指导协调, 经济整体运行质量良好, 2012年营业收入历史性突破100亿元大关, 提前一年实现百亿目标。2012年集团公司在全省百强企业中排名第25位, 2013年上升到第22位, 经济效益逐年向好, 发展实力显著增强, 集团在全省医药经济发展中的龙头引领作用进一步显现。集团公司先后被中华全国总工会授予“全国五一劳动奖状”单位, 省委授予“创先争优先进基层党组织”, 省政府评为“十一五”改革发展优秀国有企业和“陕西省先进集体”, 2011—2013年省国资委绩效考核A级单位。

摘要：通过绩效考核管理体系的构建与实施, 能够最大程度地实现企业绩效的持续发展。本文深入分析了企业传统绩效管理模式的弊端, 依据实际案例对多层次绩效考核管理体系的构建与实施进行了探讨, 以此引导企业内部全体员工的积极性, 实现企业战略目标的达成与经济的持续发展。

万达集团多元化的绩效与风险研究 篇9

一、万达集团多元化概况

万达集团作为中国第一大商业地产企业, 以房地产业为基础, 创造了相互推动、协同发展的综合体集团。在26年的努力发展中, 万达集团走出了其特有的多元化之路, 取得了比较优异的成绩。

(一) 万达集团多元化的发展历程

1988年, 万达集团作为一家房地产企业创立于大连, 当时凭借其较大的竞争优势在房地产业中成长迅速并获得诸多殊荣。2001年, 万达集团开始涉足商业地产, 由原来的传统地产转向现代不动产, 成为当时乃至现在国内商业地产开发的典范。2003年, 万达集团着手电影院配套设施建设。2005年, 文化产业进入了万达集团多元化发展之列, 其中包含中国字画收藏业、万达影视制作业、“大歌星”连锁娱乐业、“舞台秀”大型舞台演艺业等四个行业, 并成为中国文化产业企业中的佼佼者。2007年, 万达集团自创连锁品牌“万千百货”成立, 目前在北京、天津、上海、西安等中大城市已开业75家百货店, 且数量每年都在不断增加, 万达集团俨然成为中国最大的连锁百货企业。2012年, 万达集团收购了全球第二大院线AMC公司, 成为全球最大影院运营商。

万达集团从1988年发展至今, 形成了以商业地产、连锁百货、高级酒店、文化产业、旅游投资为核心的五大核心产业。企业资产3800亿元, 年收入1866亿元, 净利润高达125亿元。万达集团进行多元化经营, 已开业万达广场85座、五星级及超五星级酒店51家、量贩式KTV81家、1247块电影屏幕、百货店75家。

实践证明, 万达集团多元化经营不但没有阻碍其发展, 而且呈现出良好的发展势头。万达通过开拓创新, 走出了一条切合实际的多元化之路。

(二) 万达集团多元化的特征分析

立足主业, 依托主业。商业地产作为万达集团的立业之本, 具有很高的市场占有率、丰厚的收益, 是中国商业地产行业的领军者。万达集团立足于商业地产行业, 依托于商业地产的强劲资金、人才管理、先进技术和广阔市场, 为多元化经营奠定了基础。借助主业的竞争优势带动其他产业发展, 增加市场占有率, 达到多元化经营规模效益最大化。

相关多元化, 有限多元化。多元化战略要切合企业自身实际, 不能盲目进行多元化。万达集团的多元化是房地产行业的相关多元化, 这种产业链形式的多元化可以降低多元化成本, 增加收益。比如, 万达规划院的建筑设计降低了商业地产的成本, 缩短了商业地产的建筑周期。万达商业地产自主开发的房产又为文化产业、酒店管理、连锁百货、旅游文化提供人力、财力支持。万达集团能够集中其竞争优势, 进行有限的相关多元化经营是其多元化经营成功的关键因素。

长远规划, 逐步推进。万达集团历经二十多年探索才形成了现在五大核心产业优势互补、协调稳步发展的局面, 并探索出了切合企业实际的多元化之路。多元化经营是企业的战略选择, 必须精心计划、实施, 解决好多元化过程中的管理和人才瓶颈问题, 保证资金正常运转, 优化资源配置, 逐步执行企业多元化战略。因此, 万达集团多元化不是一朝一夕所能完成的, 需要做好各个行业的协调和管控, 这样万达的多元化经营才能有更广阔的空间。

(三) 万达集团多元化的绩效分析

截至目前, 万达集团多元化经营取得了比较优异的成就, 成为中国商业地产行业的领军者、中国知名的企业集团。

一直以来, 万达集团始终发挥商业地产竞争优势, 以其为主业做大做强。同时, 依照商业地产的核心竞争力及基础, 拓强酒店管理、商业管理、万达院线、万达百货、大歌星KTV等其他多元化行业。近五年来, 万达集团的多元化行业健康经营、运作良好, 企业净利润、总收入大幅度增长, 具体盈利情况如图1所示。

从图1可以看出, 万达集团近五年来净利润和总收入都成大幅度上升趋势。由此可知, 多元化经营并没有阻碍公司的发展;相反, 多元化经营健康强劲, 公司获得超额利润, 绩效优异。

数据来源:根据万达集团官网http://www.wanda.cn/相关数据整理。

从公司净利润和收入情况可知, 万达集团整体绩效比较优异, 而多元化经营的各个产业绩效如何则不得而知。通过对近五年万达各个行业的收入情况进行分析, 可以看出万达集团多元化经营的各个行业都健康运营、绩效良好。

2013年, 万达的文化产业收入255.2亿元。2012年万达并购AMC, 成为全球最大影院运营商, 当年扭亏为盈, 创造5000万美元的利润。2013年投资收益翻倍, 并在美国纽交所上市。

由表1可知, 商业地产作为万达集团的主业一直发展迅速, 始终保持绩效优异。万达集团集中主营业务的优势, 发挥主业人才、资金、技术、市场等核心竞争力优势, 带动其他各行业发展。近五年来, 万达其他各行业都在稳步运营并取得了较为理想的成绩。其中, 万达百货、万达院线发展最为迅速, 因万达广场在全国各中大型城市遐迩闻名, 使得近几年万达百货、万达院线取得了较为理想的收益。同时, 万达集团的商管公司、酒店公司、大歌星KTV等行业也具有良好的发展势头, 其每年收入都在持续增加。因此, 万达集团多元化的其他各个行业也取得了比较优异的绩效, 各行业共同促进了万达集团的发展和壮大。

数据来源:根据万达集团官网http://www.wanda.cn/相关数据整理。

总之, 通过对万达集团近五年的绩效收益分析, 万达集团净利润、总收入逐年大幅度增加, 主业商业地产和其他产业经营健康运转。万达集团多元化经营的绩效是比较优异的。各行业之间通过人才市场共享、资金互助、竞争优势互补, 扩大市场占有率、提高国际影响力, 相互推动向前发展。

二、万达集团多元化的风险分析

(一) 万达集团多元化发展面临的风险

市场整体风险。万达目前取得的成绩是否能够持续很大程度上取决于整个市场的行情。就目前低迷的房地产行业, 万达能够取得现在的成绩主要是因为避开了房地产行业的风险, 从事商业地产行业。如若今后其他房地产企业转向商业地产行业, 难么万达就会面临巨大的市场风险, 其主业失去竞争优势, 那么多元化经营也无从谈起。

资金规模限制导致的财务风险。万达集团在其2013年度工作报告中指出, 将在2014年新增持有物业面积499万平方米、新开业24个万达广场、新开业18个五星和超五星酒店、新开业影城40家、新增屏幕360块、新开业大歌星门店24家、新开万达百货店24家。随着以上投资项目的大规模增加, 由于万达本身资金规模的限制, 企业资金必然会出现短缺, 万达必须从外部筹集资金以满足多元化经营的需要。如若万达资金配置不当, 资金周转出现问题就会导致资金运营风险, 资金运营风险爆发同时也会引发财务信贷风险。因此, 如何统筹资金配置, 既能够保证主业健康强劲发展, 又能够满足多元化经营所需, 成为万达集团发展中的重要问题。

商业地产行业竞争优势弱化, 企业整体竞争力降低的风险。万达集团的资源是有限的, 多元化经营会分散企业资源配置, 意味着原有主业商业地产行业将会受到削弱。多元化经营的其他行业分散了商业地产行业的资源, 那么商业地产就会失去持续发展的机会从而很难维持其原有竞争优势, 很难为其他行业持续提供市场、资金支持。花费过多资源维持协调多元化经营会形成资源浪费, 对核心产业商业地产造成侵蚀, 导致企业资金运转困难难以支撑企业健康发展, 最终将会降低企业整体竞争力。

万达集团内部整合的风险。万达集团的多元化产业会从人力、财力、物力、管理等方面影响企业经营。不同行业应有不同的管理机制, 万达集团作为众多行业的结合体必须将各行业的管理机制以某种形式融合成适合万达集团的特有管理机制。而由于资源、人才的限制, 这种管理机制的融合是相当困难的, 如若企业管理机制融合不当会导致企业管理混乱, 影响企业发展。2012年万达集团并购AMC公司, 在今后的经营中难免会因为企业文化难以融合而发生冲突, 对企业造成致命的伤害。

万达集团将面临人才明显不足的风险。目前, 万达集团多元化经营已经进入快速发展时期, 人才瓶颈问题正逐步显现。万达集团规模越是扩大, 专业技术人才和管理人才的需求越是紧急。培养优秀人才、引进高智商人才、留住原有企业人才, 成为万达集团多元化经营亟需解决的问题。

(二) 万达集团多元化经营的风险规避策略

做好资金预算, 不盲目投资。事先统筹资金配置, 有计划有步骤地进行多元化经营。在进行项目投资前, 应对新行业进行准确预测和判断, 判断其是否具有良好发展前景、是否能推动企业实现整体目标, 不能盲目投资。与商业银行保持良好的合作关系, 以备资金周转不灵所需, 在不影响主业商业地产发展的前提条件下, 统筹分配好资金的应用, 既能够保证主业健康强劲发展, 又能够满足多元化经营所需。

万达集团要协调好主辅行业的发展, 立足主业, 依托主业。万达集团要壮大商业地产行业的发展, 保持壮大商业地产行业的核心竞争力, 不能过度多元化。企业资源应先满足主业发展的需要, 然后再对其他多元化行业统筹分配。必须立足于商业地产行业, 依托于商业地产的强劲资金、人才管理、先进技术和广阔市场, 为多元化经营提供更高的发展平台以提高市场占有率、品牌效应及企业知名度, 达到多元化经营规模效益最大化。

引进人才, 创造集团特有管理机制, 再造企业文化。针对万达集团人才明显不足的问题, 万达应当制定吸引人才的人力制度, 培养优秀人才、引进高智商人才、留住原有企业人才。针对管理机制的融合问题, 万达应根据企业自身特点结合各行业管理机制特性, 潜心研究适合万达集团的特有管理机制。在与AMC公司企业文化融合过程中, 应尤其注意双方互斥的地方, 然后制定中和的政策解决双方的文化冲突, 从而再造大集团的企业文化。

摘要：多元化战略作为企业用来扩大资产规模、分散投资降低经营风险及优化资源配置的一项重大发展战略, 一直备受关注。文章通过对万达集团多元化的现状、绩效与风险进行分析研究来探析万达集团的多元化战略。

关键词：万达集团,多元化,绩效,风险

参考文献

[1]林晓辉, 刘湘玫.公司治理结构与多元化经营[J].税务与经济, 2008 (02) .

[2]韦小柯.多元化业务相关性与企业绩效关系[J].工业技术经济, 2007 (05) .

[3]陈之昶.论企业多元化经营的风险及其规避原则[J].商业研究, 2006 (03) .

集团绩效 篇10

随着钢铁行业产业结构的不断调整和升级,越来越多的钢铁企业通过重组、购并等方式组建为企业集团。企业集团的组建不仅能充分整合企业的资源,发挥综合优势,还能增强企业的竞争力和风险抵御能力。但与此同时,企业集团的组建也使得钢铁企业的管理变得更加的复杂和困难,这主要是因为企业集团是由多个子公司组成的,子公司在治理结构上的多样性、地位的差异性以及对母公司战略支撑作用的不同,使得母公司在很多问题上并不能直接插手管理子公司的事务。母公司只能通过各种各样的管理控制手段来监督和控制子公司的经营行为,在众多的管理控制手段中,绩效评价占据着非常重要的地位。但是,目前对企业集团下的子公司的绩效评价的研究相对较少,现有的研究也多是聚集在评价内容、评价指标和评价模式上,研究都比较系统和宽泛,很少针对某一个具体的行业或类型的子公司的绩效评价展开详尽研究。基于此,本文以国有钢铁集团为例,运用平衡计分卡构建出评价模型,在此模型基础上,综合考虑各种影响子公司绩效评价的因素,对国有钢铁企业集团子公司的绩效评价指标模型及体系进行了设计。

二、文献回顾

(一)国外研究Robbins & Stiobugh通过对样本的研究发现:多数跨国企业集团将子公司绩效评价和其经理人的评价合二为一,没有将其区分开来,他们提倡在子公司的绩效评价中广泛运用预算比较法。随着研究的深入,较为成熟的子公司战略绩效评价系统开始形成,Donaidson &Pai(1984)对该评价系统的基本特征进行了研究,总结出其特征为:战略高度、业绩内涵、指标可计量且多层次、重在激励、标准灵活而且公平以及事前控制等。在子公司业绩评价研究的创新阶段,Kaplan & Norton提出平衡计分卡,它从财务、顾客、内部流程和学习成长四个层面出发,为企业战略的制定和实施提供了一套强有力的工具;另外,通过使用平衡计分卡制定出的战略和绩效指标实现了内部与外部的平衡、财务与非财务的平衡、长期与短期的平衡、滞后指标和先进指标的平衡,因此受到了企业家们的青睐,越来越多的企业开始使用平衡计分卡构建子公司的绩效考核指标体系。

(二)国内研究我国学者在借鉴平衡计分卡基础上对子公司绩效评价指标的构建进行了深入研究。钟海涛、戴冕、张宁、赵诚在对我国子公司绩效评价体系构建的研究中指出:子公司的绩效评价必须以母子公司的战略为导向,以平衡计分卡为指导思想,从财务、管理、核心竞争力和社会责任等方面构建子公司经营绩效评价指标体系,认识到只有财务指标和非财务指标的融合,才能更加科学的评价子公司的绩效。黄娟、李青(2008)分析了三种母子公司绩效评价模式,即产出绩效评价模式、过程绩效评价模式以及平衡绩效评价模式各自的特点以及适用性,指出并不存在最合理的评价模式,母公司可根据集团类型、组织结构、控股程度等影响因素,选择合适的评价模式。杨茂林(2010)以SG集团为例,以财务结果指标、流程指标、部门工作绩效指标和否定性指标四类指标组成子公司绩效评价体系,对各类子公司进行差异化的评价。这些研究为本文提供了最初的思想来源。

三、国有钢铁集团子公司绩效评价模型与指标体系设计

(一)构建思想与原则 本文在设计国有钢铁集团子公司的绩效评价指标体系时,主要遵循以下设计理念和思路:

(1)以平衡计分卡为评价理念和方法。本文以平衡计分卡为主要的设计理念和方法,从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度设计子公司的绩效评价指标体系,关注子公司的财务表现的同时也重视子公司未来的发展潜力,全面地评价子公司的绩效。

(2)子公司的绩效评价体系与母子公司管理控制模式相匹配。由于母子公司之间的特殊关系,母公司主要是通过控制职能来对子公司的运营进行管理和监控,以保证集团和子公司的利益不受到损害。目前被普遍认可的管理控制模式为财务控制型、战略控制型和行政控制型三类。财务控制型是一种分权程度很高的管控模式,子公司可以在生产经营的各个方面(一般投资、财务管理、资金管理方面)自行决策,拥有较大的自主权;行政控制型也称为运营控制型,它是一种高度集权的控制模式,子公司没有经营自主权,所有权力归母公司,子公司在母公司的指导下进行经营;战略控制型则是一种统分结合的管控模式,子公司在一定范围内拥有战略、人事、财务等方面的自主决定权,超过权限后,需经母公司审批。

在母子公司的管理控制系统中,绩效评价占据着非常重要的地位,它是保障母公司对子公司的管理控制得到有效实施的重要手段,是检验子公司经营结果的关键工具,为母子公司的管理控制提供决策信息,可以说,母子公司的管理控制与母子公司的绩效评价是融为一体的。对管理控制模式与绩效评价之间的关系进行分析得出:国有钢铁集团对下属相关产业的子公司采取的是战略管控模式,相应的,其绩效考核内容以结果绩效为主,兼顾过程绩效;对钢铁主业的上市公司实行运营管控模式,其绩效考核的内容以过程绩效为主;对兼并重组的钢铁企业采取的是财务管控模式,对应的绩效考核内容以财务绩效为主。

(二)评价模型构建 根据平衡计分卡的理念,本文从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度构建如图1所示的国有钢铁集团子公司绩效评价模型。á

(三)指标评价体系设计

(1) 指标选取。绩效考核指标的设计一般都要遵循SMART原则,即具体、可衡量的、可达到、相关、有时间期限。本文对指标的选取主要是从相关文献和访谈调研获得第一手资料分析得出。

财务层面指标选取。本文主要参照《国有资本金效绩评价规则》和财政部财务业绩评价模式中的评价指标体系,结合国有钢铁企业的实际情况,对盈利能力、营运能力和发展能力这三个方面的指标进行了选取。国有钢铁集团下的子公司基本上都是全资子公司,资本的运营都是在集团统一的控制下进行的,净资产收益率指标能较好反映出资本运营的效益;同时还选取了体现企业经营活动最基本的获利能力的销售(营业)利润率以及直接反映出企业盈利情况的利润总额指标。对于国有钢铁集团下的大多数子公司而言,固定资产的变动一般较小,资产的使用效率更多的是由流动资产决定的,因此本文选取了流动资产周转率来考察子公司的营运能力。目前,国有钢铁集团下的子公司大多数处在发展阶段,销售(营业)增长率能很好地反映出子公司的发展状况,除此之外,本文还选取了三年利润平均增长率指标,该指标能体现出子公司发展的稳定程度。其他三个层面指标体系的选取及解释详见表1。

(2)指标权重设置。确定指标权重的方法有德尔菲法、层次分析法、熵值法、因子分析法等,因层次分析法(AHP)操作简单,能将指标权重确定过程中的主客观成分有机地结合起来,本文采用层次分析法确定指标权重。

第一,目标层权重计算。根据专家打分,财务、顾客、内部运营、学习与成长四个层面的判断矩阵为:

通过计算得出权重及一致性检验情况如下所示:W1=(0.51,0.19,0.11,0.19)T;λmax=4.0206,CI=0.0069,CR=0.0076<0.1,一致性检验通过。

第二,准则层权重计算。财务层面下的盈利能力、营运能力和发展能力判断矩阵为

通过计算得出权重及一致性检验情况为:W1ˊ=(0.6,0.2,0.2)T;λmax=3,CI=0,CR=0<0.1,一致性检验通过。

其它三个层面下的评价能力只有一个或两个,不适用层次分析法,直接采用专家打分法获得权重。

第三,指标层权重计算。同理,可计算指标层具体指标的权重:

盈利能力下评价指标的权重向量为:Wˊˊ1=(0.5241,0.1587,0.2884)T;λmax=3.0092,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1,一致性检验通过。

客户管理能力下评价指标的的权重向量为:Wˊˊ2=(0.1634,0.2970,0.5396)T;λmax=3.0092,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1,一致性检验通过。

人才管理能力下评价指标的权重向量为:Wˊˊ3=(0.5396,0.2970,0.1634)T;λmax=3.0092,CI=0.0046,CR=0.0079<0.1,一致性检验通过。

其他能力的评价指标只有一个或两个,不宜采用层次分析法确定权重,因此直接采取专家打分法确定权重。

(3)指标评价标准与评价方法。设计出评价指标后,如何衡量判断这些指标的完成情况是整个评价体系中非常关键的问题,这时需要有一套科学的评价标准来进行评判。依据钢铁行业的实际情况,本文采用预算标准和行业优秀标准作为目标值的设置标准。

本文的评价指标体系中的定量评价指标基本上都是极大型指标,指标类型单一,因此采用适合综合指数评价法。综合指数评价法的分析模型为:K=Σ(Ki/K0)*Wi,其中K为综合评价指数看,Ki为指标的实际值,K0为指标的标准值,Wi为指标的权重系数。综合指数评价法的优点在于,它依据财务指标体系中各个指标对企业绩效评价贡献程度的不同,分别为各个指标确定了权重系数,这样使财务指标体系所反映出来的企业财务状况更加接近于企业的真实情况。

四、绩效评价模型应用实例

(一)应用效果以A钢铁集团旗下的子公司———B公司为研究对象,B公司是A钢铁集团旗下的全资型子公司,负责矿石资源的开发和生产,是A钢铁集团重要的原料基地。B公司下设9个二级单位,现有在册职工2万多人,公司公司坚持资源优先战略,相继在澳大利亚、加拿大等国成立子公司,国际化企业架构初步形成。

根据B公司的行业特点,A钢铁集团对B公司实施战略管控,其绩效考核内容以结果绩效为主,兼顾过程绩效。采用本文提出的评价体系对B公司2012年的绩效进行评价得出B公司2012年绩效考核结果,具体如表2所示。

从表2计算出的结果可以看出,B公司2012年的综合绩效达到优秀水平,大多数指标都完成了目标,部分指标超额完成目标值,如利润总额、净资产收益等,只有少数指标未完成目标值,如客户的满意度和流动资产周转率。

(二)应用中存在的问题本文设计的评价体系在具体的应用中,可能会存在以下一些问题:大多数指标都是以预算值为目标值,很容易出现预算值过高或过低的情况,使得指标的激励作用不突出;有些指标是以行业优秀值为目标值,若这个子公司已经是行业内的优秀企业,则这些指标的激励作用比较小;有些指标的评价方法中加扣分的比例不是很合理;部分考核指标的数据难以收集,在计算时是由B公司的相关领导根据实际情况预估的,如单位满意度和人才满意度指标。

(三)相关建议为解决评价体系应用中存在的问题,使得评价体系的应用性更强,本文提出了一些建议。

(1)完善预算管理体系。本文设计的评价体系中大多数指标的目标值采取的是预算标准,因此预算管理的完善性和科学性直接决定了目标值的合理性和激励性,建议企业不断完善预算管理体系,在给各子公司下达目标时,充分考虑企业、子公司的内外部环境,合理的预算。

(2)组建专门的子公司绩效考核工作小组。绩效考核是一项系统工程,需要许多部门和人员的配合,为使子公司绩效考核工作顺利、有效地进行,应建立专门的绩效考核工作小组,负责子公司绩效考核的日常工作,比如绩效计划的制定、绩效考核方案的制定、绩效指标的监控、考核数据的收集与整理、考核结果的计算和反馈等等。

(3)建立子公司绩效考核动态管理机制。绩效管理是一个动态的管理过程,国有钢铁集团在对下属的子公司进行绩效考核时,应实行动态管理,这个动态体现在两个方面:一是随时监控子公司各考核指标,及时将监控结果反馈给子公司,以便于子公司了解当前的运营情况,发现问题,采取措施;二是根据子公司的实际情况,动态调整指标和目标值,起到更好的激励作用。

(4)加强集团公司与子公司的沟通。在绩效考核的实施过程中,沟通贯穿所有的环节,有效的沟通能促进绩效考核的激励作用,使得组织和个人对绩效结果的满意度大大提升。国有钢铁集团在对下属的子公司实施绩效考核时,重视与子公司的沟通,从绩效计划的制定到绩效结果的反馈整个过程中都需与子公司进行充分的沟通,确保集团公司与子公司达成一致意见。

五、结论

本文以平衡计分卡为评价理念,结合国有钢铁集团发展的实际需要,从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度设计出国有钢铁集团子公司通用的绩效评价模型,在该模型的基础上,综合考虑母子公司管理控制模式和子公司的行业特点对子公司绩效评价的影响,设计出科学合理的绩效评价指标体系和标准。并通过实证分析论证了指标体系的科学性和可执行性,也为完善指标体系的应用性提出了一些建议,为国有企业钢铁集团对下属子公司的绩效评价提供了可靠的理论基础和方法。

摘要：本文运用平衡计分卡理论,从财务、顾客、内部运营以及学习与成长四个维度构建国有钢铁集团子公司绩效评价模型,在该评价模型的基础上,综合考虑母子公司管理控制模式和子公司的行业特点对子公司绩效效评价的影响,对国有钢铁企业集团子公司的绩效评价指标体系进行了设计,最后结合实例进行了应用研究。