供电公司绩效管理的实施方案

关键词： 竞争力 供电 公司 管理

供电公司绩效管理的实施方案（共8篇）

篇1：供电公司绩效管理的实施方案

供电公司绩效管理的实施方案

为切实开展好员工绩效管理工作，加强员工职务行为的过程管理，为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围，使其明确职责，恪尽职守，根据《供电公司员工绩效管理指导意见》和《供电公司员工绩效管理实施方案》，特制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，以实现“两个转变”为目标，紧紧围绕公司年度生产经营任务与我部目标工作任务，开展全员绩效管理工作，建立奖优罚懒、优胜劣进的管理机制，为公司各项生产经营目标和我部目标工作任务的实现提供人力资源保障。

二、工作目标

通过绩效管理，激发我部全体员工的工作潜能和积极性，形成人人争优创先、个个争创一流的工作氛围。持续提高全体员工的工作能力和绩效，有效推动各项工作的开展，确保完成公司年度目标和任务，促进公司安全健康科学发展，为薪酬制度改革奠定基础。

三、实施原则

坚持“以人为本、注重实效，客观公正、公平公开，全员参与、有效沟通，激励约束、改进提升”的原则。

四、组织领导

为加强领导，做好员工绩效管理工作，成立财务部绩效管理小组，财务部主任为组长，财务部副主任为副组长，财务部员工为小组成员。

五、全员绩效管理流程

1、绩效计划

制定月(季、年)度的绩效目标和工作计划。年度绩效目标和工作计划以签订绩效合约的形式确定。

2、绩效实施与辅导

绩效管理实施过程中，绩效管理人就员工的工作业绩完成情况和表现，适时给予指导、帮助和鼓励。

3、绩效评价

绩效管理人对员工的月(季、年)度绩效实施的结果进行评价，绩效评价采取目标管理法、关键绩效法、强制分布法、360度考核等方法。

4、绩效沟通与改进

绩效管理人与员工根据月(季、年)度绩效评价结果进行沟通，制定提高、改进计划，达到持续改进绩效的目的。

六、绩效目标设定

1、月(季)度绩效目标设定

绩效管理人依据年度工作业绩指标和本月(季)重点工作，制定员工月(季)度工作计划，作为员工月(季)度绩效评价的主要依据。

2、年度绩效目标设定

员工与绩效管理人进行充分沟通后，双方在每年年初以签订《海南省电力有限公司员工绩效合约》的方式明确绩效目标。

七、绩效实施与辅导

对于完成工作所需的知识及能力较缺乏的员工，绩效管理人需将做事的方式分步骤传授并跟踪完成情况。对具有完成工作的相关知识及技能、但偶尔遇到特殊情况的员工，绩效管理人给予适当的点拨及方向指引。对具有较完善的知识及专业化技能的人员，绩效管理人给予鼓励或建议，实现更好的效果。

八、绩效评价

员工绩效评价指标体系由工作业绩评价指标体系、工作能力和工作态度指标评价体系及执规考评体系构成，以工作业绩指标评价体系为主。

1、月(季)度绩效评价

由绩效管理人根据员工月(季)度工作业绩完成情况及工作能力、工作态度进行评价打分，在次月的1～5日进行。评价打分采取百分制，其中：工作业绩占90%，工作能力占5%，工作态度占5%，具体各部分权重应根据考核目的和考核对象的不同区别设置。执规考评作为扣减因素，按照企业相关规章制度执行。

绩效管理小组审定绩效评价结果后向员工通报绩效评价结果。员工对评价结果认可，则进入到下个月(季)的绩效计划制定;如对评价结果不认可，则可进行绩效申诉。

2、年度绩效评价。

年度绩效评价结果由月(季)度绩效评价平均值、绩效合约评价结果及综合测评结果构成，原则上月(季)度绩效评价平均值占70%，绩效合约完成结果占20%，综合测评结果占10%。执规考评扣减分数为各月考核扣减之和。

绩效合约评价由绩效管理人根据员工年度绩效合约中各项指标完成情况进行评价打分，原则上在每年年末至次年年初进行。

综合测评主要是对员工的品德修养、职业道德、协作精神、廉洁自律等内容进行测评。由绩效管理小组在每年年末至次年年初，组织对员工年度综合表现进行测评。

年度绩效评价结果按成绩从高至低分四个档级进行排序：

优秀(A级)员工占15%;

良好(B级)员工占45%;

合格(C级)员工占30%;

不合格(D级)员工占10%。

对于全年某一个季度中达不到本岗位规定70%工作量或80%出勤率(带薪年休假、婚丧假、计划生育假、探亲假等待遇性休假除外)以及达不到本岗位主要职责要求的员工，直接确定为D级。

九、绩效沟通与改进

绩效管理人和员工在沟通前应按要求准备相应资料，绩效管理人应通知员工当面沟通的时间和地点。绩效管理人本着客观、公正、公平的原则，与员工回顾和讨论绩效管理周期内的工作情况，告之其绩效评价结果，请员工发表意见，就绩效评价结果进行讨论并达成一致，及时、准确、真诚的.指导及帮助员工改善工作，制定工作改善计划和员工个人发展计划。绩效沟通填写《海南省电力有限公司员工绩效沟通表》，经员工、绩效管理人分别签字后，抱我部绩效管理小组备案。绩效沟通以面谈的形式进行，每个考核周期至少沟通一次。

十、绩效评价结果运用

月(季)度绩效评价结果作为确定部门绩效奖金和计算个人绩效奖金的依据。绩效奖金=奖金系数*奖金标准*个人月度绩效评价分数/100。

年度综合评价结果作为兑现年度绩效奖金、岗位动态管理和评优、选先的重要依据。

十一、评价指标体系

1、工作业绩评价指标体系

由关键业绩指标(KPI)、岗位职能性指标和重点工作任务三部分组成，具体评价指标及其权重，根据考核目的和考核对象的不同区分确定。

2、工作能力和工作态度评价指标体系

工作能力是指胜任本员工作必备的知识、技能、经验、体能等，着重衡量员工岗位基本素质。

工作态度是指积极性、责任心、合作意识、敬业精神等。着重观察员工在日常工作中的表现行为，对绩效评价对象的精神面貌和职务行为作出评价。

十二、执规考评

主要考核员工的安全、纪律、党风党纪、廉政、本专业行为规范等，按照相关规章制度执行。扣减的分数在绩效评价总分中扣除。

十三、保障体系

每个绩效评价周期结束，绩效管理小组公示绩效评价结果，员工如对绩效评价结果有异议，应首先与绩效管理人进行沟通，如沟通无效，可向我部绩效管理小组提出书面申诉意见。绩效管理小组对申诉内容进行调查、核实，在接到申诉之后的5个工作日内提出处理意见。

为帮助员工及时总结自身绩效表现，便于绩效管理人准确评价、指导员工绩效，实现绩效管理由结果控制向过程控制的转变，建立工作日志管理制度。

十四、附则

本员工绩效管理实施方案经我部全体员工会议讨论通过后实施，报公司人力资源部备案。本实施方案由我部绩效管理小组负责解释。

篇2：供电公司绩效管理的实施方案

（修订稿）第一章 总则

第一条为适应国家电网公司“三集五大”体制改革的要求，深化人力资源集约化管理，建立科学、规范的全员绩效管理体系，促进供电所提高工作绩效和管理水平，引导、规范员工个人行为，充分调动员工的工作积极性、主动性和创造性，根据《国网高台县供电公司全员绩效管理考核办法》，结合本所实际制定本细则。

第二条全员绩效管理以企业战略为导向，通过对战略目标和重点工作的层层分解，按照规范的程序、方法对各班组员工进行考核评价，考核结果与员工的物质利益和职业发展挂钩。

第三条全员绩效管理坚持以下原则：

（一）分级分类，量化考核；

（二）统一规范，科学评价；

（三）以人为本，强化激励。

第四条全员绩效管理工作实行“分级管理，分类考核”。分级管理是指各班组和员工的绩效考核。其中：公司领导考核是指公司绩效经理人对供电所负责人的绩效考核；一线员工（班组成员）的绩效考核由所长考核。第五条本细则适用于宣化供电所全体在岗员工。

第二章职责分工

第六条设立绩效考核小组，负责分解落实国网高台县供电公司下达的业绩考核任务；制定供电所全员绩效管理办法，并组织实施。

第七条供电所设立绩效考核小组定期组织开展绩效考核；汇总考核指标和考核意见等绩效管理的日常工作。

第八条供电所设置兼职绩效考核员，主要职责：

（一）按照职责分工开展考核工作。负责提出本所专业考核指标，适时修订考核评价标准，提出考核目标建议值，分析监控指标的完成情况，配合绩效办公室开展绩效管理工作。

（二）负责汇总上报供电所员工的绩效考核结果和奖金分配上报工作。

第九条各级管理部门和一线员工实行绩效经理人制度。绩效经理人一般由所长直接担任，是员工绩效管理工作的直接组织者和实施者，负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。

第十条供电所负责人是一线员工的绩效经理人。

第三章管理部门绩效考核

第十一条供电所负责人副职由供电所负责人正职直接考核。第十二条供电所实行关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核相结合的考核方式，按考核周期分为月度考核和考核。

第十三条供电所月度绩效考核内容主要包括关键绩效指标、重点（专项）工作任务、综合评价和专业管理考核四部分组成（见附件13、14、15）；其中：协同办公系统应用、同业对标、党群工作等专项工作执行国网高台县供电公司下发的考核办法。

（一）目标任务指标包括关键绩效指标和重点（专项）工作任务指标。关键绩效指标是对企业发展战略目标用科学的方法量化分解为经济技术指标（KPI）。供电所将关键绩效指标按县公司下达指标进行岗位职责分工下达，用于衡量工作人员工作绩效表现，参照《供电所关键绩效指标库》（见附件13）内容选取。重点（专项）工作任务由供电所确定的重点（专项）工作任务和阶段性安排和确定事项分解形成，同时包括上级单位或部门负责人根据工作需要而交办的重要临时任务等内容。

（二）综合评价考核内容包括工作态度、工作能力、工作业绩、工作作风、政治素质，重点对员工管控能力、破解难题等工作表现给予评价。

（三）专业管理考核内容包括日常工作中安全管理、生产管理、营销管理、党风廉政建设、优质服务、日常管理工作质量等。考核依据见表《专业管理考核细则》，考核分从个人考核得分后加分、扣分。

（四）个人考核系数：所长档为1.3，副所长档为1.2，安全质量监察、班组长档为1.1，其他员工为1.0。

第十四条每月3日前，供电所员工向绩效经理人提交工作绩效工作完成情况表和考核建议。5日前，绩效经理人根据被考核人上月度实际完成工作的效率、质量和数量，结合其劳动纪律、工作态度以及考核建议，进行月度绩效考核评价，兼职绩效考核员负责汇总员工考核评级情况，将《供电所员工月度绩效考核汇总表》（附件3）上报绩效办公室。第十五条员工带薪休假、工伤假、外出培训学习不超过半年的，月度奖金按所在单位平均奖金计发。

第十六条绩效考核内容绩效考核结果根据当年各月度绩效考核平均分值（60％）、绩效合约考核得分（30％）和绩效经理人评价（10％）综合计算。

第十七条绩效考核程序每年2月25日前，绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件5、6），确保全员覆盖。次年1月10日前，绩效经理人根据上员工各月绩效考核情况，结合绩效合约履行情况，进行综合评价，并向绩效办公室上报员工绩效考核结果。

第四章一线员工绩效考核

第十八条一线员工绩效考核是指对公司属从事一线工作的供电所员工的考核。

第十九条供电所员工实行定量考核和定性评价相结合的“工作积分制”考核方式（附件16、17）。一线员工绩效考核按考核周期分为月度考核和考核。

第二十条一线员工月度绩效考核内容包括工作任务考核（80分）和劳动纪律考核（20分）两部分。

（一）工作任务考核由员工考核期内完成分项工作积分汇总后加权计算得出。一线员工分项工作积分依据工作标准分值、员工在任务中担任的角色及工作完成质量情况计算得出（具体方法见附件7）。工作标准分值依据工作任务类别、难易程度、技术含量等因素，可将班组全部工作任务分成关键、重要、中等、一般和较轻五个等级，分别设立标准分值10分、8分、6分、4分、2分。积分标准分值应由班组全体成员讨论提出，并经所在单位综合平衡后确定（班组“积分制”工作标准分值可参考附件16）。角色系数按照班组成员在同一个任务中担任的不同角色以及所付出劳动的不同情况，可将员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人四类，分别设立角色系数1.2、1.0、0.8、0.6。工作质量评定根据工作任务完成的及时性、准确性和规范性，对工作质量进行评定。工作质量评定标准按照附件13执行。一线员工工作任务考核得分为考核标准分（80分）乘以工作积分权重，其中工作积分权重由员工分项工作积分汇总后，根据员工个人工作积分在班组所有员工工作积分的分布情况差值计算得出。

（二）相同工作或临时工作的积分，按照一个工作日完成的工作量积分，具体一个工作日完成的工作量大小由绩效经理人确定（各单位根据工作量，可以累积加分或从总分中加减考核）。

（三）劳动纪律考核依据员工在考核期内考勤和工作态度进行量化积分。

第二十一条一线员工月度绩效考核程序次月3日前，一线员工根据本月工作完成情况填写并提交《一线员工月度绩效考核表》（见附件8）。绩效经理人在5日前，根据被考核人上月工作完成的及时性、准确性和规范性，对其工作进行考核，并结合当月劳动纪律和工作态度，进行月度绩效考核评价，提交绩效办公室备案。20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交月度绩效考核汇总表。

第二十二条一线员工绩效考核内容供电所员工绩效考核结果为当年各月度绩效考核平均分。

第二十三条一线员工绩效考核程序每年2月25日前，各级绩效经理人与员工签订绩效合约（见附件6）,确保全员覆盖。次年1月15日前，绩效经理人向绩效办公室上报员工绩效考核结果。1月20日前，一线员工所在单位向绩效管理办公室提交绩效考核汇总表，并兑现绩效薪金。

第五章绩效管理流程

第二十四条全员绩效管理工作流程由制定绩效计划、分解考核目标、签订绩效合约、绩效跟踪辅导、绩效考核评价、绩效持续改进、绩效结果申诉等环节组成，每个环节都必须贯穿有效的绩效沟通。

（一）制定绩效计划。每年10月20日前，供电所根据单位要求启动下一绩效计划编制工作，研究拟定关键绩效指标和重点（专项）工作任务建议，11月10日以前提交下一关键绩效指标考核目标建议值和文字说明材料，报相关考核责任部门。考核目标建议值原则上不得低于前三年实际完成的平均值。

（二）分解考核目标。每年年初，根据与国网高台县供电公司签订的绩效合约以及国网高台县供电公司年初工作会议确定的重点（专项）工作任务，逐级分解并确定所属部门考核目标任务。供电所根据考核目标任务，将考核指标、工作任务分解到员工。

（三）签订绩效合约。每年2月25日前，供电所组织全员签订绩效合约，并确保全员覆盖。

（四）绩效跟踪辅导。供电所绩效经理人全程跟踪绩效计划进展情况，及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离，寻找绩效问题与原因，并对员工进行必要的辅导，促进绩效计划的实现。

（五）绩效考核评价。供电所绩效经理人根据绩效合约确定的工作任务、目标及评价标准，从数量、质量、效率、效果等方面对被考核人的工作绩效按相应考核周期进行评价。

（六）绩效持续改进。供电所绩效经理人应与被考核人定期就考评结果进行面谈交流，分析绩效指标完成情况并提出改进计划。对于供电所员工至少每季度进行一次绩效面谈。（附件11）。

（七）绩效结果申诉。被考核人如对绩效考核结果有异议，可由本人在考核结果反馈之日起2日内，向绩效经理人提出书面申诉（附件12），供电所绩效考核小组在接到《绩效考核结果申诉表》后应进行调查核实，并在5个工作日内给予答复。

第二十五条供电所建立全员绩效考核看板制度，实施绩效考核的全过程监控，并按月绩效考核结果进行排序，在供电所范围内公布。

第六章考核结果应用

第二十六条员工绩效考核结果和累计绩效等级积分是绩效薪金发放、人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、教育培训的重要依据。

第二十七条绩效办公室应建立完善的绩效考核信息档案，如实记录保存各类绩效合约、绩效考核表、绩效反馈面谈表、绩效考核结果申诉表、绩效积分台账等资料。

第二十八条供电所（绩效经理人）所长业绩考核结果，由公司领导、部门根据高台县供电公司要求进行综合评价确定。

第二十九条供电所所长及员工年、月度考核结果，按得分顺序划分为A、B、C、D四个等级，实行强制分布，原则上，A级占比30%、B级40％～45％、C级25%、D级5%以内。

（一）员工有下列行为之一，经绩效管理委员会认定，当年、月绩效等级直接评定为D级：

1.当年、月绩效考核总得分低于70分； 2.当年累计旷工3天及以上；

3.根据《甘肃省电力公司员工违规违纪行为处分办法（试行）》（甘电司人资〔2007〕723号）规定，被处以警告及以上处分。

（二）供电所被评为A级，其所在班组当年A级员工比例可上调至35%；供电所被评为D级，其所在班组当年A级员工比例则下调至25％。

第三十条建立员工绩效等级积分制度。员工按照绩效等级进行累计积分，A级积2分，B级积1.5分，C级积1分，D级积0.5分。第三十一条一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩，绩效薪金采取月度、季度、考核兑现的方式。

（一）员工月度、季度和绩效薪金标准结合工资总额管控情况进行均衡发放或由公司领导班子会议研究确定。

（二）一线员工月度绩效奖金，根据绩效考核得分计算发放，季度和绩效奖金根据所在绩效等级对应的绩效奖金分配系数进行发放；绩效奖金分配系数分为“A、B、C、D”四个等级设定为：1.1、1.05、1、0.5。

（三）员工绩效薪金不低于薪酬收入总额的40%，同一层级员工之间，一般情况下月度绩效薪金差距控制在200元左右。

（四）管理部门负责人、班组长的绩效考核结果与其个人绩效薪金及所在管理部门、班组的绩效薪金总额直接挂钩。

第三十二条员工上绩效考核结果为A级或近三年累计绩效等级积分达到5分及以上，方可推荐参加上级单位人才选拔；近两年绩效等级积分达到3分及以上，方可参加上一等级职称评定；员工绩效考核结果为B级及以下，取消评优评先资格。

第三十三条员工绩效考核结果为A级，优先安排参加发展性、提高性培训；绩效考核结果为D级，必须脱产参加所在岗位要求的技能、业务等基本知识培训，经考试合格后方能重新上岗，在此期间绩效考核得分计0分，停发绩效薪金。

第三十四条近3年绩效考核结果均不低于B级，是遴选专家人才的基本条件之一；绩效考核结果为D级，直接取消专家人才称号。

第三十五条连续3年绩效考核等级为A级的员工，应根据员工个人职业发展方向，提供岗位锻炼机会。连续3年绩效考核等级为A级的员工，经公司绩效办公室审批，可由公司根据本单位实际情况，给予一定的奖励。

第七章附则

第三十六条供电所每年评选的A、D员工名单，报公司绩效管理办公室备案。

第三十七条在月度绩效考核中连续两个月考评为C类的供电所，由公司分管领导约谈单位负责人。

第三十八条在月度绩效考核中连续三个月考评为C类的供电所，由公司经理和党总支部书记约谈单位负责人。

第三十九条在月度考核中因各类通报被强制纳入C类的单位，从月度重点（专项）工作中扣5分。

篇3：浅析供电公司的绩效管理体系

绩效考评, 是一种正式的员工评估制度, 也是人力资源开发与管理中一项重要的基础性工作, 旨在通过科学的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。一方面, 使选拔人员标准的更加透明化, 同时对供电公司员工有积极的导向作用, 使每个人更加深刻认识到自己的努力的目标。另一方面, 绩效考评能更好地对进行供电公司员工进行管理。考评方面由绩效衡量, 补偿和激励构成。至于如何帮助供电公司员工提升, 则应该从提高供电公司员工自我约束管理, 最大力度地发掘供电公司员工的潜能, 最大力度地促进供电公司员工与领导沟通, 最大化提高供电公司员工的工作效率。供电公司应针对自己在绩效考评多方面的缺陷, 联系本单位的实际状况制定出科学化的、全面考核定义, 以及具体程序和具体方法, 以方面对供电公司员工进行全面的评估, 最终依据考核的成绩落实对单位的奖惩。同时对于业绩相对突出的员工给予重大奖励, 并且准予提拔重用。

1 绩效管理在实际工作中考核方法的分析

随着供电企业在市场竞争中的空前加剧和人才争夺战的愈演愈烈, 传统的人事管理显然已不再适应时代发展的需要, 人力资源开发与管理提上了日程。作为新兴的人力资源管理手段——绩效考核成为时下人事管理中不可或缺的重要手段。而要成功运用绩效评估这手段并非容易做到, 因此对方法的选择就显得非常重要。

1) 在供电公司实际工作中应把质和量分析相联系起来:绩效考评体系应明确把握好方向, 供电公司应该以定量分析为考评的主要方面, 量化的具体指标分析应该占到一个较大的分量;同时, 供电公司在具体的工作考核中应该充分运用现代化的技术和具体的方法来提高定量分析的力度, 从而解决定性分析在具体工作考评中不够详细, 针对性比较差, 不够精准等毛病, 供电公司人力资源部门要最大化地联系供电公司的实际情况, 制定出科学的、全面的、具体的评估系统, 对供电公司的员工在实际的工作中状态以及具体的业绩进行全面准确的考核;

2) 在供电公司的实际工作中, 考核工作必须做到不但透明而且公正, 且应建立相应的监管部门, 一督促考核办法的实施。同时在实际的评估工作中, 供电公司的领导、人力资源管理部门以及供电公司的员工代表要成立一个评估组, 把考核工作落实到实处, 做到落实力就是战斗力。当然一般的考核工作, 则由供电公司的人力资源董事部门具体去落实。所以我们的考核评估工作一定要做到透明化并且公开化, 可以方便供电公司每个员工进行监督并提出建议, 只有把每项工作都做到透明化、合理化、公开化, 才能真正调动供电公司每个员工的积极性和能动性;

3) 在供电公司的实际考核工作中, 要密切关注评估结果的具体反馈情况, 才能真正把握考核的实效。反馈工作是能够提高我们沟通的一个非常有效的方法, 供电公司每个员工的评估成绩都应该得到相应的回馈。供电企业领导应该对每个员工的实际工作状态的反馈应予了解, 同时并告知每项反馈都将影响到将来的具体考评业绩。相反, 如果不将考核的的结果告知企业的每个员工, 那么供电企业的员工就会对自己所做的工作缺乏认知度, 很难明白自己的价值, 以及自己所创造的价值, 就会缺乏对自己工作的积极性和热情。所以具体的落实部门法可以通过单独找员工进行面谈, 或者通过公开批评或表扬等方法来落实考核工作。并且反馈工作要及时、具体, 不要等错误发生时, 没法收场时才想起来去反馈, 一定要不失时机的找机会场合对员工进行表彰, 不但要让供电公司的每个员工得到物质的满足也要得到精神的满足, 做到两方面有效的结合, 从而让供电公司每个员工在实际的工作得到精神上的满足, 明白自己的价值, 从而激发自己的创造性和积极性, 从而提高整个团体的工作效率。提高供电公司的效率和产值。

2 结论

人力资源包括了, 绩效、招聘、培训等工作。其中绩效已成为供电企业保持相对竞争优势比较关键性的方法, 也是供电公司留住人才的关键手段。要想把供电公司的每个员工的潜力转化为现实的工作能力即战斗力, 进一步转化成提高团队作战力即提高供电公司的工作效率, 只有从管理方法, 以及激发体制入手。让供电公司的从领导到员工都参与进来, 不管从意识上还是从行动上都重视企业的绩效体制, 并制定出相应的标准, 具体程序以及办法才能从根本上留住我们的人才, 促进我们供电企业的发展, 使供电企业在面对竞争是利于比较有利的一面。

摘要：卓越绩效模式 (Performance Excellence Model) 是当前国际上广泛认同的一种组织综合绩效管理的有效方法。该模式源自美国波多里奇奖评审标准, 以顾客为导向, 追求卓越绩效管理理念。主要包括领导、人力资源、顾客和市场、测量分析改进、过程管理、经营结果等7个方面。绩效评估是供电企业管理活动中技术性相对比较强, 同时也是供电企业最为困难的工作, 在人力资源管理系统占主心骨地位, 它与供电企业的战略及文化、招聘及选拔录用、培训开发、职位变动、薪酬福利等有着非常密切的联系。为提高供电公司的团队以及个人的工作效率, 本文浅析了如何提高供电公司的的绩效管理工作, 使绩效评估能够成为人事决策时重要的参考系数, 从而提高供电每个员工工作的积极性, 提高整个团队的战斗力, 以便于供电企业的每个员工, 以及企业本身都能得到最大收益。

关键词：人力资源,绩效管理,考核,评估

参考文献

[1]胡君辰, 等.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社, 2001.

[2]朱巧玲.我国企业人力资本的现状分析[J].经济管理, 2002 (5) .

[3]魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究, 2000 (3) .

篇4：供电公司绩效管理的实施方案

【关键词】客服中心；绩效管理；方案

我国是一个具有悠久历史的文明古国，千百年来靠着自己的聪明才智改变着我们这个社会，在世界很多方面一直处于领先的水平。但是由于近代特殊的历史情况，我国的科学发展不能正常的与世界接轨，处于落后的趋势，近几年的大力开展科教兴国的战略在很多的方面都得到了很大的改善，尽管如此，我们的发展仍处于发展的初级阶段，有很多的问题急待我们去解决，这个时期是一个自我完善，不断提升自身的阶段。我们电力行业也是如此，旧的模式在如今的发展中不能够起到很好的推动作用，就要不断地进行改革，从思路上入手，使之适合当前的发展的需求。目前，我国的电力部门在不断地加大改革的力度，尤其在绩效管理这一块表现的很突出，对于未来的发展一定会有很大的推动的作用。

1.客户服务中心绩效管理方案建构

1.1绩效管理组织设计

1.1.1绩效管理决策机构。中心主任担任领导小组组长，主要职责是：（1）对于全年的业绩的目标进行分配。（2）在实际的生产中做好监督、指导的工作。（3）对于业绩的实施情况进行有力的考核，及时解决客户的抱怨问题。（4）做好相关部门的协调的工作。（5）对员工的业务需求进行及时的补充。

1.1.2绩效管理运转支持机构。在中心的人力资源科设置专职绩效管理员岗位，主要职责是：（l）提供资料、表格并进行相关培训和咨询。（2）优化绩效管理方案。（3）统计分析绩效评价结果，并向领导提出相应报告与建议。（4）受理申诉。

1.2绩效管理指标设计

绩效目标制定的质量，会影响整个绩效管理系统输出的结果。绩效目标体系由绩效指标体系、绩效标准体系和岗位职责体系等系列信息组成。就制定绩效目标的这个过程来说，意味著我们的企业已经开始了进行战略公关，作为评定的一部分就要有一个尺度，所以我们要制定一份详细的绩效考核的方案这样对于我们方案的开展有很大的好处。就拿我们的考核方法来说有以下几种：目标标准法：就是通过工作得到的最终结果与原来设定的目标的标准进行对比，看看完成的状态如何；关键事件法：这类事件是非常的关键的，一般的情况下是指在我们进行绩效考核过程中出现的重大问题的事件，这类事件不仅仅是反面的，也有可能有正面推动作用，这样对于我们来说一定要把事件详细的记录下来，对于现在的评价以及今后的工作都有很深远的意义。事实等级法：这类划分是非常的关键的，也是多样化的，可以根据事件的类型，实施的阶段等多种类型进行划分。

1.3绩效管理流程设计

1.3.1绩效计划流程：对于提出的绩效的期望的确定以及进行认可的这一过程。企业全年的绩效计划流程：第一，准备阶段：这一阶段是先期的，是后续工作的保障，主要是企业今后的战略目标，发展的阶段性的任务等相关指导性的工作；第二，沟通阶段；这一阶段是我们进行绩效考核过程中必不可少的一部分，我们在进行考核的过程涉及到方方面面的关系，以及在评审过程中的标准的情况，所以沟通的越流畅，我们的工作的效果就会越好；第三，绩效目标的确定；这一部分非常的关键，在我们绩效考核中非常的关键，通过我们绩效相关的部门制定出文件性的依据，在管理的过程中有依据可查；第四，绩效目标分析：对于进行考核的结果与绩效制定的目标进行比较，对于产生差异的原因进行具体的分析，目的是在得到数据的情况下，找到问题的所在，能够很好的知道今后的工作。

1.3.2绩效监控与辅导流程：在我们进行工作的过程中实际的绩效与我们制定的目标绩效不可能是完全一致的，有时出现的问题大了就会直接的影响到我们的实际的工作中来，我们可以通过监控的手段对于阶段性的绩效进行分析，一旦有问题产生，就要进行细致的跟踪，找到问题的所在，把问题消灭在初级阶段。在我们的绩效监控与铺导的过程中是对公司整体的综合实力的提升，就企业的发展前景来说非常的有意，是今后我们大力发展的方向。

1.3.3面谈反馈流程：在绩效面谈的工作中和其他的面谈没有什么区别，也同样通过面对面的形式把问题直接的与下属进行会谈，主要针对与人们关注的两点：考评的结果与期望反馈。第一步，面试准备。领导要进行相关的硬件的选择像是办公室，以及时间等，对于所开会的内容进行详细的了解，以便在开会的过程中能够更好的引导员工。员工方面，对于相关的证据性文件要进行充分的准备，在实际工作中不能够进行解决的问题进行汇报，目的是求的更好的援助。第二步，业绩效果的沟通。想要更好的进行全面详细的掌控就要不断的进行掌控分析，一般的情况下进行周总结这样有利于发现问题，以及在这其中我们所处的位置。第三，业绩结果分析。这是面谈十分重要的一个部分，主要针对于一些不利的因素在实际的工作中面临的问题，目的找到病因的根源。第四步，制定改善计划。这一部分是我们进行面谈的最终的目的，不断地改善在这之中出现的问题，进行相应对策的制定，并且制定改善过程的详细的情况，像是具体花费时间等方面。

2.客户服务中心绩效管理方案的实施步骤

2.1绩效管理方案的前期准备阶段：主要任务是确立设计和推行方案的责任主体。

2.2绩效管理方案的设计阶段：主要任务是建立实施方案。主要工作有：一是组织相关人员讨论设计要点和关键环节；二是收集管控制度信息；三是建立指标库，及时修订制度、优化流程、调整标准、改进规范；四是拟定绩效管理制度；五是报送审批，根据领导和专家意见进行修订和完善；六是召开职工代表大会审议通过全套管理体系。

2.3绩效管理方案的正式运行：主要任务是将试运行好的方案进行总结，与公司管理体系进行融合。主要工作有：一是与薪酬等配套制度挂钩，扩大绩效结果的应用；二是坚持听取实操中存在问题的建议，主动开展交流活动，吸取经验。

3.结语

经济快速的发展，对于我们企业的发展来说是严峻的考验。传统的观念已经根深蒂固，我们尝试着打破原有的格局，跟着时代的脚步前行，在前行的道路上遇到阻力是必然的，如何正确的看待这方面是我们要做的。在我们供电公司也面临着同样的问题，我们有很多的方面都急需我们去改进，就拿今天我们提到的绩效管理这一方面来说，与之相关的方面涉及的很广泛，每个地方都需要我们进行不断地改革来提升我们的工作的效率。目前已经取得了良好的效果，但是还有很多的不足之处急需我们去改善，以现在的模式发展，我相信在不久的将来一定会有更好的前景。

参考文献

篇5：供电公司薪酬及绩效管理

最近几年，随着供电企业发展进程的不断加快，在人力资源管理的过程中，也暴露了存在的一系列问题，影响供电企业的顺利运行。因此，现阶段，供电企业面临的主要任务是如何做好薪酬绩效管理，以使供电企业稳固的向前发展。

二、供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题

1.薪酬激励机制缺失

现阶段，在供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要实行技能岗位工资制，工资结构主要由以下几个方面构成，即技能工资、岗位工资、工龄工资、津贴、补贴以及奖金等等。在技能工资管理的过程中，主要依据员工的学历，通常情况下，人力资源管理部门不会做出任何的调整。在员工工龄工资管理的过程中，津贴、补贴都是固定不变的，在员工岗位工资管理的过程中，主要取决于员工所处岗位的级别，如果已经明确员工的具体岗位，不需要做出任何调整，同一岗位员工的薪酬是一样的。因此，从供电企业薪酬管理制度中，我们可以看出，都是按照固定的管理模式，缺少激励机制，这不利于激发员工工作的热情，使员工不能够更好的投入到工作中。

2.缺少公平性

目前，在大部分供电企业发展的过程中，在薪酬管理方面，主要依据员工岗位价值，确定员工岗位级别的高低，在发放工资、奖金过程中，也是依据岗位级别的大小进行发放，从理论方面分析，虽然这种发放方式不存在任何问题。但是，现阶段，大部分岗位级别的大小已经不能够真实、客观的反映岗位的实际价值，导致员工存在抱怨心理。因此，我们可以看出，在薪酬管理过程中，缺少公平性，这不利于加快供电企业的发展进程。

3.绩效管理制度不健全

现阶段，在供电企业绩效管理过程中，相关管理人员不能够认识到绩效管理的重要性，造成绩效管理只是形式上的存在，并不能够发挥自身的作用。主要是因为管理人员的管理水平较低，管理理念落后，进而不能够制定合理的考核规划，使绩效考核职能无法充分发挥出来。

三、完善供电企业薪酬绩效管理的对策

1.科学、合理的评估岗位价值

现阶段，要想不断强化供电企业薪酬绩效管理，要求管理人员应合理的评估员工岗位价值，并且依据最终的评估结果，确定各个岗位价值系数。为强化岗位结果的精准性，实现评价结果的真实性、可靠性、客观性，要求管理人员应做到以下几个方面：

选择最佳的评价要素，明确要素的具体分值，选择合适的评估人员，深入细致的做好评分统计环节，合理的排序岗位之间的实际价值，进而为日后的薪酬改革奠定良好的基础。

2.建立健全薪酬管理制度

目前，基于供电企业薪酬管理存在的主要问题，建立健全薪酬管理制度具有很重要的现实意义。现阶段，由于岗位工资制度激励机制缺失，这就要求管理人员应将薪酬与绩效管理有机的结合在一起，主要做到以下两个方面：

首先，改进和完善绩效工资发放制度，严格依据绩效完成的实际状况，以及员工对企业贡献力量的多少，发放绩效工资，以“多劳多得、少劳少得”为基本原则。通过此种方式，逐渐转变员工的工作态度，激发员工工作的积极性。其次，完善基础工资晋升机制，现阶段，在供电企业发展的过程中，大部分企业不能够自主调整岗位级别，因此，企业应完善基础工资晋升机制，对于在日常工作过程中，表现良好的员工，不仅应当为其发放绩效工资，还应逐渐增加基础工资，充分发挥薪酬的激励功能。

3.改进和完善绩效管理体制

首先，通过建立公平、公正的绩效评估系统，真实、客观的反映员工的绩效水平，并且将员工绩效评估的最终结果与薪酬有机的结合在一起，充分发挥绩效工资的激励机制。其次，建立健全绩效经理人管理制度，制定合理的绩效管理规划，吸取员工的反馈意见，绩效经理人应经常与员工进行交流与沟通，熟悉和了解员工的真实想法，及时发现存在的问题，并且采取有效的解决对策，以不断提高绩效管理效率，加快供电企业的发展进程。

4.强化薪酬管理人员的专业水平

伴随信息化时代的到来，以往的薪酬绩效管理模式已经不能适应现代管理的需要，因此，供电企业应定期组织员工参加培训，培训方式可以由单一化转变为多样化，如通过专家讲座、座谈会议、交流会议等，加强管理人员之间的交流，共同学习，互相进步。

四、结论

综上所述，通过分析供电企业薪酬绩效管理存在的主要问题，以及完善的对策，我们能够看出，在供电企业发展的过程中，薪酬绩效管理的重要作用，但是，由于受到多方面因素影响，导致一系列问题的出现。这就要求供电企业人力资源部门应建立健全薪酬管理机制，完善绩效管理方法，合理的评估员工的岗位价值。此外，企业应强化薪酬管理人员的专业技能，定期组织参加培训，转变管理人员的知识结构，使其更好的服务于薪酬绩效管理。

篇6：供电公司绩效管理的实施方案

管理提升工作方案

一、工作目标

全面落实和实施“横向到边、纵向到底”的农电管理方针，进一步提高代管县供电企业依法从严治企能力，着力提升代管县供电企业财务管理水平，实现代管县供电企业财务管理工作与公司财务管理工作的协同推进。以统一的农电企业核心资源管控系统为平台基础，以深入推进财务集约化管理为主线，以实现“六统一、五集中”为总体目标，全面提高县供电公司会计核算、报表编制、资产管理、预算调控等规范化、标准化水平，不断缩小管理差距。把握“规范化、精细化”两个重点，积极促进“三集五大”协同融合，促进财务与业务高度协同，持续增强财务引领价值创造、调控资源配置、服务管理决策、防控经营风险的能力，不断提高财务管理现代化水平。

二、重点工作

完善内控制度建设工作。按照国家颁布的财会法律、法规、制度，结合国家电网公司和省公司相关制度规定，以提升经营管理效率和效益、促进依法治企为目标，对相关内控制度进行梳理完善，增强代管县供电企业依法从严治企能力，着力提升代管县供电企业财务管理水平。

深化“六统一”工作。按照省公司统一部署，深化财务管控标准流程在代管县供电企业的实施应用。加强标准流程与公司标准体系、内控体系的衔接，促进公司级全业务流程建设，提高财务业务一体化运作水平。深化生产经营标准成本管理，严格标准执行，强化标准管控。认真落实流程控制规范，落实不相容职务分离、授权审批、全面预算管理等控制措施，实现审批、执行、监督等职责相分离。

加强会计集中核算。加大财务信息系统的推广和应用，积极配合省公司推进财务核心资源管控系统部署，将会计核算规则嵌入业务系统，简化会计记账过程，进一步提升核算的规范化、自动化水平。加强财务报销审核流程和原始凭证规范化管理，提升会计基础工作管理水平。强化代管县供电企业会计集中核算,规范报表管理，提升会计信息质量。

加强资金集中管理。严格支付结算管理，加强资金支付与预算、合同、会计审核的流程衔接与配合，强化大额资金集中管理和实时监控，确保支付安全。进一步拓宽资金归集范围。加快推进账户监控体系，规范银行账户管理，推行开户行“一行一户”账户开立模式；推行资金管控支付，实施大额资金支付流程审批管理，规范大额资金的支付，强化融资管控，降低融资成本。

加强资产精益管理。加强资产价值与实物联动管理，确保账卡物一致。规范资产报废业务管理和二次设备管理。继续全力推进土地权属清理完善，切实防范法律风险。按公司管理要求严格控制对外投资、担保、融资等事项，防范经营风险。加快推进历史形成的低效无效投资和对外担保的清理处置，妥善处理有关历史遗留问题，提升资产质量。逐步建立资本统筹配置和协同运作机制，进一步增强资本管控能力，提高资本运营效率。

加强预算集约调控。强化全面预算管理“一盘棋”理念，加强代管县供电企业预算管理，充实预算工作力量，强化对项目预算、工程资金、用户工程资金、代收资金等薄弱环节的管理。优化月度预算编制方法，将预算滚动细化到月度，确保预算目标有序实现。努力增强预算的调控力、执行力和科学化、精益化水平，使预算编制依据更加充分，预算执行过程更加规范，预算对经济活动的调控更加有力，提高财务工作支持企业战略、保障公司发展的能力。根据代管县供电企业利润完成情况，会同运维部、营销部合理安排大修、技改、营销等资金项目。

加强风险在线监控。以整合提升为手段，以经营类和管控类业务为突破，加快建立覆盖代管县供电企业全业务、全流程，具有组织架构扁平化、业务流程标准化、内控责任岗位化、控制手段信息化、监督评价常态化特征的内部控制体系。强化财务日常稽核工作，针对内外部检查发现的频发性、基础性、关键性问题，健全周巡查、月稽核、季报告的工作机制。深入剖析公司依法治企综合检查以及近年来财政、税务、审计、电力监管等各项内外部检查问题，强化整改落实。严格执行重大财务事项报告制度，促进依法从严治企。落实代管县供电企业重大财务事项报告。

加强工程和税收管理。加强工程竣工决算管理，提高竣工决算编制质量与时效。细化工程其他费用管理，规范开支内容，对生产准备费、建设单位管理费等进行重点控制。加强用户工程、小型基建等财务管理，提高规范化水平。开展税收管理自查，堵塞薄弱环节，防范税收风险。

加强农维费管理。按照国家电网公司的要求在损益科目中逐笔核算相关经济业务。统一规范农维费使用范围口径，加强预算执行和会计核算监督。

三、具体工作安排

代管县供电企业目前信息通信建设方面基础薄弱，对于加强代管县供电企业收入、成本、利润、资产、负债、权益等要素管理还有欠缺，预算、资金等经营管控手段不足，无法真实全面了解实际经营管理情况。针对县供电公司的实际情况，开展代管县供电企业管理全面提升工作分两步，一是在信息系统暂未部署到位的情况下，通过增强现场检查频次、按月与营销核对售电收入和购电成本、加强县供电企业预算（包括每月现金流预算）等手段和方式，提高公司对县供电企业控制能力和手段，全面掌握县供电企业真实经营管理水平。二是财务核心资源管控系统全面部署到位的情况下，按照公司“三集五大”体系建设要求，以信息化手段为抓手加强县供电企业收入、成本、利润、资产、负债、权益等全要素管理，加强县供电企业预算集约调控，加强资金管理建立县供电企业及月度现金流预算制度确保资金安全，加强资产精益管理，确保账卡物一致，严格控制对外投资、借款、担保等事项防范经营风险。

（一）完善财务标准体系。

按照《国家电网公司会计政策应用手册》、《国家电网公司会计核算手册》、《国家电网公司会计核算办法》、《甘肃省电力公司代管县供电企业会计核算办法》等各项会计政策、税务政策、核算规范和会计基础规范要求，完善县供电公司财务标准体系，并严格执行相关会计政策。

（二）深化资金集中管理。县供电公司银行账户的管理遵循“统一政策、精简高效”的原则，严格执行审批备案管理。严禁私自开立账户、多头开立账户。电费归集账户专用于电费资金的归集和向基本结算账户转入资金，该账户设置为定向，资金出口唯一设定为本单位基本结算账户。各县供电公司资金收支严格执行“收支两条线”管理，所有电费资金收入及时集中上缴电费归集账户（月末清零），月度定期将电费归集账户资金转入基本结算账户，所有资金支付业务由基本结算账户办理，严禁直接从电费专户中支付资金以及存入其他资金。所有银行账户必须纳入财务部门统一归口管理，理顺资金管理界面和工作流程，优化资金配置，实现账户集中管理管理、资金统一归集。加强资金监控，保障资金安全。

（三）加强固定资产标准化、精益化管理。

以资产全寿命周期管理为契机、以强化资产基础管理为支撑，借助信息技术手段，实现现场设备与资产管理的联动。一是按照新的《固定资产目录》，调整资产分类结构，拆分细化核心电网资产重要附属设备价值，实现固定资产精细化管理。二是进一步开展电网资产清查工作，实现资产卡片与实物资产的一一对应。三是组织对用户资产进行专项清理调查，对无偿划拨的用户资产及时补充协议，完善资产管理卡片。

（四）完善预算管理机制，深化预算的集约调控。

完善预算机制，提高预算编制的前瞻性和准确性，不断增强预算的调控力和执行力，做好财务预算、综合计划、投资管理“三位一体”的统筹协调。遵循“全面预算、闭环管理”的原则，杜绝不合理开支和资金浪费，实现预算从事前规划预测、事中执行控制、事后考核评价的闭环管理。通过“自下而上”的预算编制流程，实现经营目标能预控、预算编审更有序；通过项目预算管理，实现预算编制更精细、预算执行可跟踪；通过现金流量预算管理，实现过程控制有抓手、目标落实有保障；通过加强预算偏差考核，确保问题早发现、调控更及时、考核更主动。全面推广应用标准成本体系。以标准定额为基础，推行作业成本管理，将成本管理责任向一线班组和员工延伸。细化成本预算与核算信息，加强成本支出的跟踪监控，实现成本管理由总额控制向分项控制转变、结果控制向过程控制转变、财务控制向业务控制转变，构建“三节约”长效机制，不断深化精益化管理。推行月度现金流量预算管理。改进现金流量预算管理方法和手段，全面推行月度现金流量预算管理，实现业务预算与现金预算的紧密耦合，合理把握现金收支时间序列分布，科学编制和安排资金计划；强化资金支出过程管控，实现现金流量预算与项目预算的有序衔接。

（五）深化风险监控管理 进一步建立健全“事前预警预防、事中在线稽核、事后检查整改”三道防线，切实加强对重大经济事项、重要业务处理和重点风险隐患的监控，构建科学高效的全面风险管理与内部控制体系，通过评估财务内部控制流程的合理性和内控执行的有效性，查找内控薄弱环节，完善控制措施，防范财务风险。完善两级财务风险监督体系，定期或不定期组织开展对所属单位日常检查、专项检查，加强“上对下”财务监督，建立健全风险监督常态机制，强化监督检查报告制度，实现财务风险可控在控。

（六）加强财税筹划管理

以“重筹划、争政策、抓规范、强基础、防风险”为重点，夯实财税基础，加强税收筹划，防控财税风险，争取政策支持，持续提升财税管理水平。

（七）加强工程管理

要在代管县供电企业以“全面管理、突出重点，强化功能、提升效益”为原则，逐步以工程全过程财务管理为主线，以标准化建设为基础，以信息化应用为支撑，持续拓展基建财务管理的深度、宽度和细度，着力加强电网财务投资能力、工程成本控制、结算支付监督、竣工决算审查、工程项目财务后评价管理，全面提升基建价值管理水平。

（八）加强农维费管理 根据省公司有关规定要求，统一设置会计科目将农维费纳入损益核算，并继续落实农维费的免税政策，统一规范农维费使用范围口径，避免税收风险，用好用足农维费免增值税的政策。加强维管费预算执行和会计核算监督。

四、进度计划

（一）制定工作计划和方案（2013年4月-5月）

按照省公司制定的管理提升工作方案制定完善代管县供电企业工作实施细则，细化分解工作任务，科学安排工作进度，确保各项措施落实到位。

（二）全面清理和自查阶段（2013年5月-8月）

根据制定的工作方案和计划，对代管县供电企业进行全面清查，主要对包括资金管理、资产管理、预算管理、工程管理、税收管理等方面。全面清理县供电企业对外投资、借款、担保、融资等事项。

（三）全面实施阶段（2013年8月-12月）

篇7：供电公司绩效管理的实施方案

管理提升工作方案

一、总体目标

按照“大建设”的总体推进思路，公司由原来“块状（属地化）”到现在“条状（专业化）”管理，全面实施集约化、专业化和扁平化管理。认真落实“大建设”体系建设“三化”（集约化、扁平化、专业化）、“三统一”（统一管理流程、统一技术规范、统一建设标准）、“三加强”（加强建设职能管理、工程项目管理、建设队伍管理）工作要求，推进建设管理体制和工作机制创新，规范建设流程，着重提高35千伏及以下电网工程建设安全和工艺质量水平，提升建设能力。

为加强县供电企业工程管理，公司基建部将结合工程专业管理要求，通过深入分析工作风险，全面梳理工作思路，杜绝各类管理疏漏，在实践工作中逐步积累和不断总结完善工作经验和方法，努力提升县供电企业的电网建设管理水平。按照公司电网建设工程管理察工作精神，结合工程专业管理要求，从七项重点工作方面加强管理。

二、专业管理目标

（一）进度管理目标

年度电网建设任务完成率100%，实现依法开工，有序推进，均衡投产。

1.2013年年底前配合完成2010年及以前农网各批次工程的项目法人验收和省级整体验收。

2.2013年6月底前，完成2012年国家下达农网改造升级工程建设任务及委建单位验收。

3.2013年年底，完成2013年国家下达农网改造升级工程75%及以上的工程建设任务。

4.2014年6月底前，完成2013年国家下达农网改造升级工程建设任务。

（二）安全管理目标

电网工程建设不发生人身死亡事故和较大以上设备、电网事故。不发生一般人身伤亡事故。不发生较大施工机械设备损坏事故。不发生有人员责任的较大火灾事故。不发生较大环境污染事件。不发生本企业负主要责任的重大交通事故。不发生建设原因引起、对公司造成较大影响的安全事件。

（三）质量管理目标

1.优质工程指标：35千伏及以下输变电工程优质工程率达到60%，110千伏及以上工程项目优质工程率达到100%。

2.标准工艺应用指标：35千伏及以下输变电工程标准工艺应用率达到90%以上。35千伏输变电工程达到国网B段单位以上标准。

3.质量通病治理目标：质量通病整治率96%以上。

4.质量事故（事件）控制指标：不发生5级及以上工程建设安全质量事故（事件）。全年不发生因工程质量原因而造成的安全生产事故（事件）。

（四）造价管理目标

工程设计概算不超投资估算，工程结算不超设计概算，工程造价水平合理、受控。

三、重点工作

（一）安全管控措施

1.严格落实各级安全责任。按照“谁管理、谁负责，谁组织、谁负责，谁实施、谁负责”的原则，逐项明确工程全过程安全管理责任。

2.在“大建设”体系构架下，进一步规范电建总公司、社会参建单位和代管农电企业管理。特别对公司代管县供电企业及所属多经单位、集体企业等有管理关系或关联关系的单位必须通过招标或竞争性谈判承揽施工任务，其资质和能力必须符合要求，其施工安全管理必须纳入公司安全生产管理体系。

3.强化工程计划管理。将工程管理涉及生产运行的计划纳入公司的生产计划统一管理，将施工实施中涉及的临时停电统一纳入公司集中管理，强化公司计划管理的刚性执行。

4.强化施工组织管理。各参建单位严格按照国网公司安全文明策划标准模板编制策划文件，对工程施工组织管理确实起到引领作用。切实落实项目经理和施工现场负责人的安全责任，优化施工组织流程，严把施工队伍资质、作业人员资格、施工机具检测检验审查关。依据国网公司及省公司对施工安全措施要求，加强施工“三措一案”的编制、审查和监督管理，突出防触电、防倒杆、防高坠，提高安全措施的针对性。

5.强化施工现场安全管理。深入开展“反六不”违章，严格风险点控制，全面推行现场标准化作业，落实各环节风险预控措施，抓好作业现场全过程风险管控。执行施工进度周汇报制度、督促各级作业人员现场安全责任落实，提高施工现场规范化作业水平。

6.强化关键环节安全管控。对可能导致触电等危险性生产区域内的施工，必须事先进行专门的安全技术交底；对组立杆塔、展放导线等重要工序，施工技术人员及安全管理人员必须加强指导和监督；对跨越铁路及高等级公路等重要设施的施工方案严格审核，监督实施；注重抢修现场、小型和分散作业现场的风险管控；对拆旧工程的勘察、方案制定、现场实施等环节工作，周密做好拆旧工程的施工安全管理。

7.强化三个项目部管理人员到岗履职和项目部对施工负责人到岗到位要求。落实三个项目部和各级负责人对施工现场安全责任包干制度和现场专人监护制度，做好施工现场督导和检查。加强各参建单位对派驻现场项目部的项目管理。

8.强化现场安全督查。建立安全督查常态化机制，定期进行各工程的安全质量评价工作，实行定期与随机抽检结合的方式，深入施工现场进行安全专项督查，严肃查纠各类违章行为，确保施工现场作业安全，对督查中发现的问题要严肃处理，并举一反三制定有针对性的措施。

9.严格工程发包管理。严格执行国网公司《电力建设工程分包安全管理规定》和省公司有关分包专项检查的相关要求，一是严格执行分包商资质审查、准入制度。按规定应招标确定施工单位的工程项目必须公开招标确定施工单位，开展施工承载力分析，严禁分包商超资质、超范围、超能力承揽工程，严禁层层转包或违法分包，严禁“以包代管”、“以罚代管”。二是规范分包工程管理，从签订分包合同与安全协议、分包人员岗位资质和身体条件、人员的社会保险、安全教育培训等方面，按照基建管理要求和程序进行规范管理，防止施工单位超标准超能力承接施工任务。

（二）质量管控措施

1.积极开展安全质量策划，以推行项目标准化管理及标准工艺应用，并且开展农网配网优质工程评选工作为契机，将农网与配网的管理与110KV基建管理的逐步接轨，全面提高工程安全质量管理标准，对农网与配网试点按基建管理程序开展安全文明施工标准化、优质工程、标准工艺等工作，努力造就和善于总结公司工程管理的特点与亮点。通过检查评比抓典型、树样板，带动标准工艺应用和实体质量稳步提升，逐步达到国网公司和省公司优质工程标准，努力争创省公司工程管理流动红旗。

2.进一步强化工程“三通一标、两型一化、三新两型”的应用水平，通过提高工程初设深度，现场监控能力，施工标准化工艺水平，满足工程创优目标。

3.加强技术规范书审查，强化设备进场检验和开箱检查管理，严格履行交接手续和缺陷处理程序，建立质量问题跟踪台账，把好工程设备材料关。

4.全面推广质量通病治理展板，强化过程治理，加强现场管控，杜绝质量通病发生。履行每月质量巡查计划、检查内容及流程，规范开展质量巡查活动。认真开展质量巡查、资信评价、同业对标等活动，提升工程质量管理和工艺水平。

5.坚持月度质量例会制度，及时总结、汇报各阶段质量情况及存在的主要问题，分析总体质量情况，协调解决电网建设质量重要事宜。

6.加强对建设管理单位和所属设计、监理、施工企业人员的培训，加强对在建项目现场施工分包人员进行施工标准工艺培训，开展质量抽调考和知识竞赛，提升建设人员的质量管控意识和水平。

（三）进度管控措施

1.坚持年初工作目标不变，努力抓好过程管理，确保年度里程碑计划按照节点完成，按期竣工投产，并完成结算工作，实现年度目标任务。

2.加强尚未开工项目的开工准备，及时进行合同流转，加强土地、线路走廊外部协调，督导施工图纸到位，加快办理开工手续，确保各工程按节点全面开工建设。

3.按照完善工程里程碑计划，倒排工期，落实任务，对确有特殊原因，不能按里程碑计划实施的项目，及时上报专题报告，说明原因，由省公司相关部门研究确定。

4.提前做好在工程设计、施工、监理、设备材料各招标批次关键节点时间的各项准备工作，认真参与招标文件审查，杜绝因错过招标批次或流标而延误后续工作开展。

5.加强设计、施工、监理等参建队伍的管理和考核，对不满足要求的队伍按合同条款严格考核，保证人员、机械有效投入。

6.加强与当地政府的沟通协调，加大对施工现场当地居民的政策宣传力度，努力创造良好的建设环境。7.高度重视工程进度周报、月报工作，及时掌握工程实际进展和存在问题，掌握工程现场施工人员到位情况，确保工程进度可控、能控、在控。

8.认真分析梳理工程进度存在的问题，加强进度滞后项目督导，积极协调解决存在问题，确保实现预期进度目标。

9.加强项目节点文件管理，全面收集整理工程相关的支持性文件（核准文件、里程碑计划、投资计划文件、可研批复文件、初步设计批复文件）和工程管理时间节点文件（开工报审文件、竣工验收文件、竣工结算文件），并按规定及时归档。

（四）物资保障管控措施

1.积极与省公司基建部、物资公司、招投标中心和公司物资部门做好沟通，借助物资调配信息平台，建立物资供应保障信息网络，协调好物资配送、调度等相关工作。

2.做好物资需求计划上报，确保物资供货周期合理性，加强计划填报和审查阶段供货周期、避免物资需求计划审核把关不严，造成计划被退回、流标或招标失败，影响物资合同履约和按时到货，避免对建设工期造成影响。

3.与物资部门及时衔接，建立工程项目物资合同履约及到货检验衔接机制，建立物资到货沟通机制，及时处理到货物资。

4.按周汇总上报物资供应全业务过程信息，实时监控工程节点变化、执行情况，建立监控汇报机制，超前预测和分析供应风险，协调物资供应中存在的问题。强化催交催运工作，物资部门根据全业务过程信息，及时跟踪督促物资按时到货。

5.加大供应商履约和服务管控力度，配合物资部门做好供应商不良行为信息的收集工作，及时发现和反映供应商在合同履约、售后服务及产品质量等方面存在的问题，促使供应商提供优质的产品和服务。

（五）资金管控措施

1.强化月度工程现金流预算管控，工程管理部门与财务部、参建单位加强沟通协作，以项目实际进度为基础，结合已支付资金情况、合同执行情况科学、合理、全面地编报月度工程现金流预算。

2.加强项目核算管理，确保月度工程现金流的计划与实际支付按时完成，项目核算符合国网公司及省公司相关规定。

3.建立工程财务月、季报制，通过办公信息系统反映工程各项目每周及累计完成资金支付。

4.配合财务部开展工程财务管理情况统计及分析工作，及时对工程账面资金支付情况全面统计及客观分析，及时反映工程财务管理中存在的问题。

5.建立施工单位结算月通报制，对未按时完成竣工结算编制的单位进行考核。

（六）合同管理管控 1.基建部（项目管理中心）与施工单位的合同版本全部执行国网统一合同版本，所有合同都上传经法系统，全面履行签字审批手续。

2.在分包合同管理中，一是基建部负责所属施工企业施工分包的归口管理工作，负责施工企业分包商准入管理；二是专业分包、劳务分包商的选定应严格执行审批手续。专业分包、劳务分包商需由施工单位组织各职能部门审批同意后，由施工项目部向监理单位提出书面申请，经监理单位审核同意后，报建设单位批准并备案；三是施工单位必须自行完成主体工程的施工，不得采取除劳务分包以外的其它形式对主体工程进行施工分包。专业分包工程总价不得超过施工合同总价的30%，否则视为违规分包。分包事项在施工承包合同中有约定的，在合同允许范围内，施工单位可将非主体工程或劳务作业分包给具有相应专业承包资质等级或劳务分包资质等级的分包商。分包事项在施工承包合同中无约定的,施工单位必须经基建部同意后方可进行施工分包。监理单位、施工单位要严格履行工程合同义务，做好专业分包、劳务分包的管理工作。

（七）参建队伍管理管控 由于不同时期、不同工程中标的工程建设各参建队伍水平参差不齐，所属的专业人才配备与业务素质参差不齐，分包队伍良莠不齐，造成安全风险、工程质量、进度保障难以管控。主要从以下措施加强管控：

1.对设计、监理、施工三个参建单位要强调一体化管透，强化专业人才的配备与培训，要求各参建队伍执行好，督促管理水平的提升，人员与机械设备的装备到位。

2.正确处理进度、安全、质量三者的关系，始终把安全放在首位。制定安全质量督查计划，对施工现场不定期检查。对施工现场“三措一案(技术措施、组织措施、安全措施、施工方案)”未经公司基建部审批的，不容许开工。3.“重安全”，加强三个项目部的标准化建设，基本保障分包专项管理，要深刻牢记“分包管理是安全最大的红线”，合规合法分包，申报到位，分包不分电压等级与工程的大小。标准化管理初见成效后要巩固，安全文明施工是一个过程，抓实抓好，不能走回头路。增强忧患意识，严格落实各级安全责任，落实“三强化、三确保”要求，保障“五大”体系建设安全平稳推进。

4.“求质量”，树立“安全的问题归根就是质量的问题，保质量就是保安全”的理念。重视质量监督，建立质量保证体系。标准工艺是质量的最大风险，直接影响达标与创优的评比。做好内部三级验收和外部三级验收。督办标准工艺、达标创优和防洪防汛，重在过程，必须做好。

5.排查分包管理风险、杜绝“以包代管”、“以罚代管”的粗放管理方式，对涉水、跨域、近电等特殊选项方案措施严格执行编审批制度，加强到岗履职纪律，严格履行工程转序审批程序，排查隐患和梳理措施。进一步加强业主与监理对施工分包现场监管。

6.通过强化关键环节集中管控操作平台，优化设计评审、结算监督、定额管理、质量监督的专业化人才配置，进一步提升对电网建设关键环节专业化管理水平。

四、实施步骤

代管县供电公司1年内完成“三集五大”体系建设适应性调整，原则上2年内全面完成建设管理提升工作任务，全面加强和规范建设管理工作，实现代管县供电公司建设管理与省、市公司全面接轨。

（一）工作部署阶段（2013年6月）省、市公司组织召开专题工作会议，对代管县供电公司建设管理提升工程进行全面部署。市、代管县供电公司结合本方案，组织编制《建设管理提升工程实施方案》，广泛发动，全员参与；围绕代管县供电公司建设管理提升工程的目标和任务，对自身工作全面开展管理诊断分析，找出当前存在的突出问题和薄弱环节，找准管理短板和瓶颈问题，确定整改重点，制订针对性的整改措施，形成重点整改工作方案。各代管县供电公司要在2013年6月底前完成管理诊断分析和方案编制工作。

（二）综合治理阶段（2013年6月-12月）

各代管县供电公司自查和诊断的基础上，明确差距和提升方向，制定综合治理工作方案，明确提升任务目标，合理安排工作进度，落实工作责任，全面整改，解决突出问题，推动管理提升工程深入开展。各代管县供电公司2013年12月底前完成突出问题和薄弱环节的综合治理工作。

（三）完善提升阶段（2014年1月-12月）

对代管县供电公司综合治理情况进行多层次多角度分析诊断，提出进一步完善提升意见，代管县供电公司对问题和薄弱环节进行全面梳理，细化专项提升措施，形成进一步完善和提升的工作方案，推动管理提升工程向全面纵深发展。各代管县供电公司2014年12月底前完成完善提升阶段的各项工作。

（四）总结评价阶段（2015年1月-6月）

代管县供电公司管理提升工程情况进行自查自检、开展提升活动“回头看”，分析指标提升情况，进行全面总结，提炼管理创新成果；省、市公司组织考核验收，科学评估建设管理提升工程实施效果，强化典型经验和评价成果的推广与应用。各代管县供电公司要在2015年6月底前完成建设管理提升工程工作总结和综合评价工作。

五、保障措施

在工程管理过程中，公司结合工程专业管理要求，通过深入分析工作风险，全面梳理工作思路，杜绝各类管理疏漏，进一步强化风险管控。主要通过从安全、质量、进度、物资保障、资金、合同、参建队伍管理、外部环境等几个工程建设重点环节上加强管理，来全面促进公司县供电企业基建工程管理工作上水平。

篇8：供电公司绩效管理的实施方案

一、供电公司绩效管理存在的问题

1. 员工考核压力不足, 员工态度消极

很多供电公司员工对实施绩效考核态度消极, 甚至有些管理人员都存在抵触情绪, 认为绩效考核不能客观实际的反映实际工作状况, 考核结果也无法实际运用, 实施绩效考核完全就是浪费时间, 抱着不认可绩效考核的态度, 这使得供电公司的绩效管理很难实现预期效果。另外, 由于供电公司长期的垄断经营形式造成的职业优越感, 使得供电公司员工普遍的考核压力不足, 供电公司负责人虽然一再强调绩效管理的重要作用, 但在实际工作中却没有将绩效管理流程化、公开化, 很难科学、严肃的对待绩效管理, 没有充分认识到绩效管理和企业效益、员工业绩之间的利害关系, 导致很多员工抵触绩效考核, 降低了绩效管理效果。

2. 将绩效管理等同于绩效考核

绩效管理包括工作表现记录、设定绩效目标、实行绩效考评、反馈绩效结果、客观运用考核结果等部分。绩效考核只是绩效管理的一个环节, 如果只注重绩效考核而忽略绩效管理过程把控、只注重考核分数而忽略综合评价、只注重横向考评而忽略考核双方的互动、只注重结果而忽略反馈改进等方面是没有任何意义的。很多供电公司用考核分数作为员工工作的全面评价, 没有在双向互动中实施绩效考核, 没有建立完整的考核体系, 更没有将企业发展目标和员工个人目标充分结合。

3. 绩效管理流于形式

绩效管理的目标就是通过系统测评方法提升员工的成就感和满意度, 最终实现个人发展和企业进步的双赢局面。但在实际运用中, 很多供电公司的负责人除了特别重视储备干部的考核外, 并不怎么重视普通员工的能力、绩效考核, 很多的中层管理人员认为绩效管理只是人资部门的例行工作, 与其他部门和企业效益没有什么关系, 造成实际考核工作走过场、不负责任, 将绩效考核作为例行工作应付了事。

4.“拿来主义”的观念普遍存在

当前, 很多企业培训机构的所谓专家、讲师推出了各种关键指标考核方式, 甚至有的直接照搬国外500强企业的绩效考核办法对供电企业的领导干部进行培训, 使他们相信国外500强企业的每个环节都是完整的, 因此其应用的绩效管理方式也是非常完善的, 于是便在企业内部强行推行。不可否认很多国外500企业的理念是非常先进的, 它们的绩效管理办法也是可圈可点的, 但是国内多数供电公司的实际管理状况相对落后, 造成培训很难在企业落地实施, 也就无法推行绩效考核。

二、供电公司绩效管理的改进策略

绩效管理办法是提升员工的成就感和满意度, 实现个人发展和企业进步双赢局面的有效手段, 供电公司必须高度重视实行合理的绩效管理办法, 完善考核体系, 做好绩效管理的全程把控, 让绩效管理发挥提升企业管理水平推动器的作用。

1. 提高管理者绩效管理意识, 完善绩效组织体系

实施绩效管理的前提就是转变企业管理者的意识, 绩效管理的目的就是改善工作效率, 实现员工与企业的共同进步。所以, 必须将提升工作效率作为绩效管理的根本目的, 在这个意识基础上组织培训, 使企业管理者正确认识绩效管理的作用, 促使他们转变思想观念, 树立人人都对绩效管理负责的观念, 并完善绩效管理组织体系, 实行合理的绩效管理办法, 真正承担起绩效管理责任。建立由人力资源或企业主管领导直接负责的绩效管理机构, 负责研究制定合理的绩效管理办法, 统一处理绩效管理中存在的重大问题和考核结果申述, 督促各单位相应管理人员制定考核任务及目标。

2. 建立合理的绩效管理指标体系

供电公司应根据自身业务、管理特点, 建立个人、部门、企业三位一体的绩效考核体系, 绩效考核指标应预设短期和长期目标, 并充分体现部门的个性化管理, 经过充分沟通制定定性指标, 根据总体目标分解定量指标。另外, 考核指标标准要适度、合理, 不能太高, 否则容易打击员工的积极性;也不能太低, 否则就失去了它应有的激励作用, 不利于提高员工的工作能力和工作水平。考核内容不但要能够反映各部门各岗位的实际工作内容, 还要能够反映总体的战略规划, 综合考评。

3. 强化绩效考核过程和反馈机制

首先, 在企业的绩效考核中, 过程控制是很重要的环节, 过程的重点是实际监督、指导、沟通部分, 绩效沟通能相互传递绩效考核的意义及改善考核双方的关系;绩效沟通也能充分了解员工的工作进度、工作质量和工作态度, 了解员工的合理化改进建议, 提升业绩。其次, 绩效考核周期中最重要的环节就是绩效反馈, 绩效反馈的主要方式是绩效面谈, 绩效面谈应告知员工考核结果、考核结果缘由及如何避免低绩效, 还要告诉员工个人在工作方式、个人能力、工作态度上应该改进的地方。

在供电公司绩效管理方面, 只有坚持“以人为本”, 将企业战略目标和员工个人规划结合起来, 才能充分调动员工的主观能动性。

三、结语

可行的绩效管理办法具有整合企业人力资源的作用。供电公司应以科学的绩效管理为基础, 推动供电公司管理体制转型和人力资源整合, 实现企业与员工的共同进步, 从而促使企业战略目标的实现。

摘要：绩效管理是按劳分配在企事业单位的体现形式, 它在人员招聘、奖惩、培训及晋升等方面发挥着重要作用, 当前, 绩效管理在供电公司也得到了普遍的应用, 并获得了认可, 但是由于种种原因, 绩效管理在实施过程中, 经常伴随着这样那样的问题, 对它的考核效果产生了不利影响。

关键词：供电公司,绩效管理,问题,对策

参考文献

[1]阚春明.WL电厂员工绩效管理现状调查报告[D].华南理工大学, 2011.

[2]李燕.密云供电公司绩效管理现状分析与对策研究[D].华北电力大学 (北京) , 2008.