企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议（共8篇）

篇1：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

摘要：绩效考核对于提高企业集团的管控能力来说是非常重要的环节。科学完善的绩效考核指标能够实现企业经济利益最大化，推动企业的健康发展，因此企业务必要不断完善绩效考核体系并优化财务预算目标。本文将着重分析企业现有考核指标的弊端，并提出完善绩效考核体系的方法。

关键词：企业；子公司；绩效考核指标；现状；对策

国有集团对子公司的绩效考核是对资产委托人就委托资产的使用情况以及对资产受托人的一种效益评估。绩效考核作为一种科学的管理手段，是对企业的各项经营活动做出的一种科学和客观的评价。但是现阶段我国的国有企业在绩效管理上还存在很多问题。部分业绩考核只是看中短期效益而忽视了企业的长远发展潜力；没有充分考虑到子公司的实际情况，导致子公司的短期行为过多等。因此，要充分考虑到企业在绩效考核指标上存在的各种问题，才能推动企业的健康发展以及推动企业的战略性发展。

一、企业现有考核指标存在的弊端

（一）考核指标过于单一

目前，很多企业在对子公司进行绩效考核时没有充分考虑到他们的实际发展情况，过分的注重短期的效益且忽视了子公司的长远效益。导致最后的绩效考核指标不能全面地反映子公司的经营情况，也没有体现经营风险和财务风险。更严重的是，部分子公司为了完成短期的经营业绩，降低了企业的商业信用，甚至有损于企业的长远发展。企业设置的考核指标不能单一地追求财务指标，忽视客户价值、内部流程以及学习成长等指标的设置，这样反而使得子公司和集团公司的目标不能达成一致，也不能体现企业的长期竞争优势。

（二）与集团战略的紧密度不高

对于企业来说，集团的利益最大化是总目标，当然对子公司的考核也应该服务于这个总目标。我国的企业的绩效考核指标没有与企业的长期发展的战略目标相结合，而是简单地参考子公司过去的业务数据作为考核指标。然而在实际工作中，各子公司所发挥的作用并不相同，各自所处的经济周期也不相同，有些是以成本为中心，有些是以利润为中心，有些甚至存在绩效考核指标设置是服务于为高管薪酬激励提供证据的现象，因此直接导致绩效考核工作与集团战略性目标相背离，没有相关性。

（三）没有充分考虑子公司的实际经营情况

企业集团对子公司的考核指标没有充分地考虑到子公司的实际经营情况，比如市场背景和经济环境等因素，而是单纯地下达有关利润和销售等字眼的指标，这样的衡量标准严重的影响到子公司的判断，为了得到良好的绩效评价，不惜降低企业的信誉。比如，母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标，但是却忽略了此子公司面临的市场环境是新兴市场，并且该新兴市场销售额的增长率在50%以上，那么此考核目标显然是不合理的。

二、改进子公司绩效考核体系的措施

（一）设置全面科学的考核指标体系

企业集团应当针对不同产业类型、不同经营战略乃至不同发展阶段的子公司设置不同的绩效考核指标。同时，考核指标的设定要有不同的差异点和侧重点。要从侧重点看出每个子公司的不同，并凸显出其各自的特色。其指标的设定可以表现在子公司的管理与职责上，从而体现其自身的发展战略。广泛来说，考核指标应该界定于企业长期和短期，内部和外部，因和果、定量和定性之间，定量指标尽可能的增多但是要在大量数据的基础上进行获取。但就全面性而言，企业财务、核心竞争力、企业的组织结构以及外部利益相关者四个因素都应该包括在考核指标体系中，因此才能全面的反映企业的资本运营情况、创新能力、管控能力以及市场客户满意度等。

（二）以集团发展战略为导向构建绩效管理体系

目前的业绩考核过分注重短期财务业绩指标，容易导致子公司的经营者在思想上和行为上急功近利，因此要充分发挥集团企业的战略目标的作用。在绩效考核上以集团发展战略为导向，使得子公司配合与关注此战略目标。综合考虑子公司与母公司的实际经营情况，区别子公司不同发展阶段的经营数据，充分考虑到不同战略时期应当设定不同的战略指标，而不是仅仅将业务数据作为绩效考核指标，因此才能使得考核指标对子公司做出正确的导向。与此同时，要对企业的战略发展状况进行实时的评估和调控，考察所设定的绩效考核指标是否与企业的发展战略相符合，是否对子公司有着一定的激励和约束作用，进而不断完善其考核体系。根据子公司的不同发展阶段，不同业务阶段都应该设定不同的绩效考核指标，这样不仅可以让母公司充分考核子公司的实际运营情况，还可以提升企业的资源利用率和生产效率。

（三）结合子公司实际情况来设置具体指标

企业现有的考核指标通常不能全面真实的反映子公司的实际经营情况，这是由于企业在设置考核指标时，没有充分的考虑子公司的实际情况。从一方面来说，企业要依据子公司的产业特点和经营战略来选择考核指标，并要有一定的针对性，要充分体现子公司的独有特色，明确地定位子公司的发展方向，充分引导其核心竞争力的提升。另一方面，企业对子公司的不同发展阶段应当制定不同的考核指标，同时，其考核侧重点也应有所不同，子公司也可以依据企业的战略目标选择一些考核侧重点，着重提升一些特定的目标值，从而实现与企业考核工作的配合，并在一定程度上提升自身的不足，提高实际经营能力。

三、结语

企业要想改善现阶段绩效考核工作中的不足，就需要从三个方面入手，一是设置全面科学的绩效考核指标，二是以企业战略为导向，三是结合子公司实际运营情况，最终制定一套完整的绩效考核体系，推动企业的健康发展，并实现企业的利益最大化。

参考文献：

[1]李颖毅.集团公司对子公司绩效考核指标的相关思考[J].财会学习，2016，02：43-44.[2]周闪闪.MD集团X公司基于EVA的绩效评价研究[D].安徽大学，2015.[3]赖明忠.长沙水业集团子公司平衡计分卡考核体系设计[D].湖南大学，2014.（作者单位：乌鲁木齐国有资产经营（集团）有限公司）

篇2：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者绩效管理的出发点与定位绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及绩效管理的目的要求，NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的绩效管理定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能

但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对下属公司经营者绩效管理的实施步骤 NH 集团确立对下属公司经营者绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。

3.绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理循环。

4.考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

篇3：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

工业企业的绩效管理制度是为了让企业的管理层能够更好的掌控员工的工作情况,确保他们的工作目标和企业的是同步的。它的具体含义是:企业的管理层采取一些手段,通过提高每个员工、每个部门的绩效来提高企业的总体绩效。由此可见,企业绩效管理制度能够帮助企业更好更快达到自己的发展目标。

绩效管理除了能够帮助企业管理者的养成科学的管理技巧和习惯,提高他们的管理水平之外,还能够激发出员工的工作潜能,最大程度上提高他们的工作绩效,从而提高整个企业的工作绩效。绩效由小到大可以分为三个层次:员工绩效、部门绩效、企业绩效。员工绩效包括企业的全体员工的工作完成度,对企业的贡献等;部门绩效也包括对企业的贡献,还有对员工能力的激发和培养; 企业绩效则包括整个企业获得的利润,顾客和社会对企业的满意情况,员工对企业的满意情况等等。从这点出发, 企业的很多管理决策都应该以管理绩效为起点,最后又回归到绩效,绩效管理才是最有效最直接的管理手段和方法。而且,还必须要让每个员工都意识到绩效的作用,让他们都能重视绩效,才能在平时的工作中表现优异,为了企业的快速发展而努力。

2企业绩效考核管理的重要性

在当前我国的市场经济快速发展的情况下,企业之间的竞争异常激烈,如何保证企业不断前进不被淘汰是所有企业管理者无时无刻不在思考的问题。而绩效考核则能帮助企业更好更快的达到自己的战略目标。因为绩效考核制度能够给所有员工一定的压力和动力,充分调动他们的工作积极性,让他们能够激发自己的潜能,最大程度上做好工作,这种做法能够把员工和企业绑在一起,让每个员工都能感受到自己的重要性。

企业采用绩效考核制度能够在企业和员工之间形成一种互惠互利的关系, 企业通过绩效考核去激励员工更努力的工作,做得越多越好得到的奖励也就越多,而员工们努力工作也能为企业带来更多的经济收益。所以为了保障这种良性循环能够持续的进行,必须建立一个科学合理的绩效考核管理体系。

企业绩效考核管理与其他方面的管理一样,对管理者来说都是要用心经营的。一个完善的绩效考核管理不仅仅包括绩效考核这一块,还可能有人力资源管理以及企业其他方面的管理等等。做好绩效考核管理工作对提高管理者的管理能力也有一定的作用。

3工业企业绩效考核管理中存在的问题

3.1 绩效考核的方式简单

绩效考核是企业为了核定每个员工的工作情况和贡献而设立的一种考核方式。但我国目前的很多企业为了节省成本,图方便省事或者其他各种各样的原因,基本上都是采用一些简单的绩效考核方式,但这种过于简单的考核方式有时候可能连最基本的审核目的都不能达到,从另一个方面来说,为了节省成本而采取的这种简单的绩效考核方式可能更浪费了企业的财力。因为每个企业都会有很多不同的部门,如果不管青红皂白直接在任何企业, 任何部门都采用一种简单的绩效考核制度,可能会出现一些不好的竞争现象,这样不但不会提高员工和企业的绩效,反而导致企业的总体经济效益下降。

3.2 不重视绩效考核

绩效考核无论是对员工个人的进步发展还是对提高整个企业的经济效益都是具有很重要的地位的。但往往很多企业都不能意识到这一点,企业的高层领导对其不够重视,在绩效考核的实施过程中也没有给于很大的支持。还有就是绩效考核是针对企业所有部门的, 有时候因为一些关系和面子等特殊原因,可能无法一视同仁的进行严格考核。所以这样的绩效考核模式也是达不到提高企业经济效益的目的。

3.3 不合理的绩效考核指标

因为我国的企业众多,形式也各不相同,每个企业也有不同的部门。如果不能正确根据不同情况设立不同的考核指标,就可能会出现各种各样的问题, 例如考核指标过大或者过小,都不能正确反映出被考核目标的实际情况,这就是对考核目标不够了解造成的。所以一定要在足够了解的的情况下设立合理科学的绩效考核指标,否则可能会使得绩效考核达不到想要的结果。

3.4 反馈部门不够完善

现在很多企业为了提高经济效益都会设立企业的绩效考核制度,但往往效果都不明显。这其中可能出现了很多各种各样的问题,都由于很多企业并没有设立反馈部门,或者反馈环节不够完善,导致这些问题得不到解决,绩效考核的效果也一直不是很好。在绩效考核前,如果考核的双方没有足够的沟通,导致被考核的一方对绩效考核的具体细节还不是很清楚,在之后的工作过程中也就没法做到最好。在绩效考核之后,也没有很好的反馈环节,导致存在的问题也得不到解决,问题在下次还是会一样存在。这样的考核将如同虚设,达不到企业想要的效果。

4加强工业企业绩效考核管理的建议

4.1 树立正确的绩效管理理念

企业管理层要树立正确的绩效管理理念,要认识到人才比绩效重要,之所以采取绩效考核制度是为了更好的激发员工潜能,提高他们的工作效率,人才才是企业最核心的竞争力,所以管理者应当意识到绩效管理是手段而不是目的,不能仅仅靠一些数据就去量定一个员工的工作能力,要公平公正,所以在为了给企业提高经济收益的同时,也要考虑到员工的利益,让每个员工都能意识到自己的绩效对企业经济效益的作用,形成一个良好的工作氛围,这有这样才能吸引更多的人才,企业才会发展的更好。

4.2 完善绩效管理体系

企业的管理层要以一种服务性的态度对待员工,协调各部门,各个员工的工作,保证企业的发展处于一个良好的管理环境中。首先要提高对企业的管理层的管理水平,然后可以请一些专家来对企业进行考察后,根据不同工作内容和性质提出有针对性的,适合本企业的绩效考核制度。另外,在绩效考核制度的制定过程中,要和员工进行充分的交流,保证这个制度的科学性和可行性。

4.3 重视绩效管理的反馈

企业还应增设审核反馈部门,能够及时反馈绩效考核制度的实行情况,以及在实行过程中存在的问题。企业审核反馈部门的建立,首先要求企业的决策者有建立内部审核反馈制度的意识,建立审核反馈制度以后,企业的管理者要遵照审核制度定期地对绩效管理体系进行审核, 确保该项管理系统的有效性、科学性以及正确性。在进行企业绩效管理体系的审核时,要求对绩效管理体系的各方面进行充分的考核,还要依据企业近期的业绩成果,以及员工客户的相关反馈等。只有企业定期的对企业绩效管理体系进行审核,才能够确保该项绩效管理体系有效实施,并且符合企业的发展现状,才能够最为有效地使企业获得经济效益。

4.4 形成一个良好的绩效考核氛围

企业的绩考核管理制度是一把双刃剑,运行得当,将会帮助员工和与企业一起进步发展,但如果实施的不好,可能会造成负面效果。所以,除了设立一个科学完善的绩效管理体系之外,形成一个良好的绩效考核氛围也是很重要的,甚至可以构成一种企业文化,激发员工的潜力,帮助员工树立正确的目标,确保员工能够和企业共同前进。奖惩要分明,员工与员工才能形成一种良性竞争,互相督促,努力奋斗。

总之, 企业绩效管理在企业的经营管理中的作用是很大的,如何管理好企业的绩效考核是个难题,这需要企业和员工的共同努力,在实行企业绩效考核制度的过程中,一定要选择科学合理的管理体制,才能把绩效考核的作用最大化。

摘要：从工业企业绩效管理的含义出发,首先分析了企业绩效管理的重要性,接着提出了当前我国企业绩效管理中存在的问题,最后对解决这些问题提出了一些建议。

关键词：工业企业,绩效考核管理,建议

参考文献

[1]代红.企业绩效考核有效性分析[J].企业研究,2012(10).

篇4：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

关键词：煤炭企业；技术创新；绩效考核；指标体系

一、战略背景

以实现煤炭企业健康可持续发展为目标，以高效、安全、洁净为主线，坚持依靠科技进步，实施“科技兴企”战略，加大技术创新工作的考核力度，加快培育煤炭科技创新能力。结合煤炭企业的实际情况，对企业的管理制度及生产理念、工作方法等方面进行适当的改进和创新，设计煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系，实施一批重点关键技术创新攻关项目，开发一批拥有自主知识产权的核心产品，锻炼一支创新能力强的科技骨干队伍，提高科技进步对煤炭经济增长的贡献率，全面提升煤炭生产力水平和核心竞争力，促进企业全面、持续、协调发展。

二、考核方法

现实应用中，由于受到我国现行的经济体制的制约，平衡记分卡的应用具有一定的局限性，不能完全地反映出企业技术创新的真实进展，因而需要寻求一种更为有效的考核策略。360度绩效考核方法为我国煤炭企业技术创新考核提供了一条现实性的路径。

360度績效考核可以从各个层面对煤炭企业技术创新的绩效进行考核，全方位地反映出煤炭企业技术创新绩效的现实成效，因而能够弥补平衡记分卡绩效考核机制的不足。其考核主体主要包括如下方面：政府主管部门、行业协会、同类企业、企业决策层、企业员工。这五个考核主体对煤炭企业技术创新的行为具有最直接的了解和认识，能合理地实施绩效考评。

（1）煤炭管理局等政府部门对煤炭企业技术创新的开展负有直接的激励责任，为技术创新的实施制定有效的政策，并给予一定量的资金支持。

（2）煤炭行业协会在市场经济中具有承接性的功能，能有效协助政府部门进行相关政策的解释与执行，对企业的技术创新行为进行监督与修正，制定技术创新的激励性政策。

（3）其他煤炭企业的考评有利于考评与被考评企业双方的共同进步。同业考评可以摆脱行政因素的干扰，对竞争方技术创新具有更为深刻的把握，更具有客观性和深刻性。

（4）煤炭企业自身的考评是必须的，是企业追求进步的自然表现。煤炭企业往往为大型国有企业，其决策层的考评带有一定的片面性和粉饰性，需要员工评价的补充。

（5）员工考评是企业自我考评的一个重要组成组分。员工包括采煤工、技术人员、中低级管理人员等，对企业的运营状况与运作机制具有最直接的感受，能够如实地反映企业的成效与不足，考评结论较为中肯。

三、指标体系

根据技术创新绩效考核的基本思路以及当前煤炭企业所面临的竞争环境，结合煤炭行业的特点，建立煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系。这一指标体系包括技术创新组织建构、制度建设、活动开展、项目管理、投入产出5个二级指标，以及15个三级指标。应用360度绩效考核方法，组织针对这15个指标进行评价，就能基本得出煤炭企业的技术创新状况，并针对性地进行改进。

四、保障机制

从组织保障、管理体制、运行机制、数据管理以及考核激励等方面，保障煤炭企业技术创新绩效考核工作顺利开展。

（1）成立技术创新委员会。其中，委员会负责审定企业技术创新重大政策；审定技术创新发展规划和年度计划；审定管理技术创新成果及奖励。

（2）实施四级市场管理体制。对于大型煤炭企业集团，一级由集团公司技术中心负责，二级由专业公司负责运作，三级由厂矿处负责运作，四级由各基层单位负责运作。

（3）技术创新市场运作机制。属四级技术创新市场运作的项目，由各级对应单位负责技术方案论证、立项、项目管理、奖励工作，并报生产科备案。技术创新委员会对项目进行审核，确定项目技术方案可行性、主持项目验收。

（4）建立技术人员科技成果管理数据库，并为技术人员的使用、技术职称晋升评定、技术拔尖人才和技术骨干人才的评聘提供参考依据。

（5）每季度组织技术创新委员会成员对矿属各单位管理技术创新工作进行检查考核，并通报存在问题及考核成绩，并以此作为评定年度管理技术创新进步奖的依据。（作者单位：兖州煤业股份有限公司）

参考文献：

[1]杜纲，刘岩，齐庆祝等.基于绩效合同的医院绩效考核方法[J].中华医院管理杂志，2003，19（12）：736-738.

篇5：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

一、不同集团管控模式下的子公司关键绩效考核指标

(一) 财务管控型子公司的关键绩效考核指标

财务管控型指的是总部负责审查各子公司的财务状况并分配资金, 以财务指标对子公司进行管理与考核。通过对财务指标对子公司进行考核, 引导子公司经营行为, 保证资产质量的同时, 促进资产快周转, 提高资产盈利能力。因此财务管控型子公司的关键绩效考核指标主要包括保净资产保值增值率、总资产周转率和资产负债率。

1. 净资产保值增值率。

对净资产保值增值率的考核可以参照国资委《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中对国有资本保值增值率的考核细则。净资产保值增值率=考核期末净资产额/考核期初净资产额。净资产保值增值率越高, 说明企业的经营状况越好, 相反, 净资产保值增值率越低, 说明企业的增值速度较慢, 经营状况不佳。为此, 集团通过对净资产保值增值率的考核, 掌握子公司的资本与权益情况, 引导子公司盘活资产, 提高资产收益。同时, 在达成绩效考核目标时, 集团还可以按净资产增值额度的一定比例对子公司领导班子成员进行激励, 激发与调动被考核者的主动性与积极性。

2. 总资产周转率。

在财务管控型下, 总资产周转率也是集团对子公司绩效进行考核的一个重要指标。总资产周转率指的是业务收入净额同平均资产总额的比率。总资产周转率可以有效反映企业资产的经营质量与效率, 一般来说, 高的总资产周转率反映子公司具有较强的资产管理能力。对这个指标的考核可以引导被考核者充分挖掘公司资产潜力, 盘活长期呆滞资产, 提高资产周转速度。

3. 资产负债率。

资产负债率是负债总额除以资产总额的百分比, 反映企业负债水平及风险程度, 可衡量企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力。一方面, 为降低财务风险应选择比较低的资产负债率;另一方面, 为增加股东收益应选择比较高的资产负债率, 为此资产负债率应控制在合理适宜的水平。集团在对子公司进行考核时, 要根据企业所在行业的特点, 制定资产负债率的考核标准与细则, 资产负债率不是越低越好, 也不是越高越好。通过资产负债率的考核, 使子公司经营者重视经营风险分析, 把握适度的负债比, 确定最佳的资本结构, 取得最佳经济效益。

(二) 战略管控型子公司的关键绩效考核指标

战略管控型指的是集团主要关注业务的战略优化与协调, 培育战略协同效应, 通过对子公司的战略施以影响而达到管控目的, 主要控制手段为财务控制、战略规划与控制及人力资源控制, 因此在战略管控型下, 集团对子公司绩效考核指标应围绕这三个方面来设计。

1. 净利润。

净利润是集团对战略管控型子公司绩效考核的一个重要指标。子公司是战略管控型集团公司的利润中心, 获取利润是子公司的应达成的最基本目标。通过对子公司净利润的考核, 能够及时控制子公司的经营情况。为此, 集团公司可以将净利润作为子公司的一个绩效考核指标, 这有助于对子公司形成一定的战略管理压力, 促进集团战略的实现。

2. 投资回报率。

在设计战略管控型子公司的绩效考核指标中, 投资回报率也是一个重要的指标。投资回报率能够使集团公司及时了解对子公司投资的回报情况。高的投资回报率反映集团公司对子公司的投入获得较高的回报。将投入回报率作为子公司的绩效考核指标, 有助于使子公司经营者更加重视投资收益情况, 有利于实现集团公司战略的优化。

3. 战略协同情况。

战略管控型集团重视子公司在集团战略中的作用与价值。为此, 集团公司可以将战略协同情况作为考核子公司的指标, 引导子公司在经营过程中能够站在集团的高度上思考与决策。这能够帮助集团公司更好地审视子公司在战略执行中的作用。同时, 这也可以促进子公司在经营过程中更加重视同其他子公司进行合作, 共同完成集团公司的战略目标。

4. 团队建设。

在现代管理机制中, 人力资源因素发挥积极的作用。良好的团队建设可以促进经营效率的提高, 促进公司战略的实现。为此, 集团公司可以将团队建设作为考核子公司的一个重要指标, 特别是中层及以上干部的建设与发展情况, 这不仅是企业实现短期经营目标的关键, 也是企业支撑长期战略发展的关键。为此, 将团队建设纳入到子公司的绩效考核指标之中, 可以促进子公司重视中高层干部的建设工作, 为企业的发展与集团战略的实现提供重要的人力支撑。

(三) 操作管控型子公司的关键绩效考核指标

操作管控型指的是集团通过总部业务管理部门对子公司的日常经营运作进行管理, 对行业成功因素的集中控制与管理。这种管控模式下, 集团的主要管控手段包括财务控制、销售控制、成本控制、技术控制以及人力资源控制等, 因此指标可围绕这几个方面来设计。

1. 营业额。

营业额是企业规模的体现, 能够有效反映子公司的经营情况。集团将营业额作为子公司的绩效考核指标, 能够对其经营情况进行有效的控制。

2. 成本。

有效控制成本, 即是增加利润。为此, 集团公司可以将成本作为子公司的绩效考核指标, 从而引导子公司降低产品成本, 挖潜增收, 避免企业资源浪费。

3. 资金使用情况。

在操作管控模式下, 子公司的资金均由集团统一调配, 因此对子公司资金使用情况的考核不仅要考核子公司资金计划的偏差度, 更要考核子公司的资金使用效率。通过对资金使用情况的考核, 促进集团资金的合理使用, 提高集团资金的使用效率。

4. 产品研发与市场份额。

在操作管控模式下, 集团公司可以将产品研发与市场份额作为子公司的绩效考核指标。产品研发反映了子公司的创新能力, 依托良好的产品研发能力, 子公司可以提供更多具有市场竞争力的产品。市场份额则反映了子公司在行业中的地位。将产品研发与市场份额作为子公司的绩效考核指标, 可以引导子公司关注产品研发与市场开发。

5. 组织管理情况。

完善的组织管理情况有助于促进子公司发展。将组织管理情况作为绩效考核指标, 能够促使子公司重视自身的组织管理水平。一方面, 子公司会重视员工的学习与成长, 挖掘员工的潜力。另一方面, 子公司会更加重视组织管理架构的优化, 提高组织管理效率与效能。

二、结语

篇6：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法

中图分类号：F832.2 文献标识码：Ａ文章编号:１００３－９０３１(２０11)03－００85－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.03.20

一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题

基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。

人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。

1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。

绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。

2．考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。

个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果的偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果。这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用，让消极怠工的员工始终抱有“干多干少、干好干坏一个样，只要不出差错”的工作态度，对工作敷衍了事、得过且过。

3．考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的激励作用。

对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是直接上级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工工作不足与问题没有及时反馈并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果并没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场，流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。

二、基层央行员工个人绩效考核指标体系设计

目前基层央行绩效考核存在的一些问题，最根本的原因就是缺乏一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系和运行机制，主要包括绩效考核指标和内容、考核方法、考核程序、考核结果运用等方面。

1．根据职位分类设计员工个人绩效考核指标体系的基本框架

2008年人民银行总行开展的人民银行分支行标准职位说明书试运行，职位说明书对分支行各个职位的工作标准、任职资格、考核标准、职位价值和员工发展通道等进行具体说明，为分支行建立一套人力资源规划、录用、任免、考核、薪酬、分类培训与人力资源开发等在内的符合人民银行特点的人事管理制度提供参考和依据。以总行的标准职位说明书为蓝本，结合本单位实际履职情况和人才队伍现状对标准职位说明书进行合理调整和优化，明确岗位职责，为绩效考核提供标准和依据。

根据不同处室或部门的性质、不同岗位职责等，将职位分成管理类、专业技术类、工勤服务类等三大类别，分别设计不同的绩效考核指标体系[1]。管理类职位主要是指具有行政领导职务的人员，如处长、副处长、科长、副科长等；专业技术类职位主要指从事具体业务职能部门的专业岗位；工勤服务类职位主要是指从事后勤服务，如司机、水电工等工勤技术人员。员工个人绩效考核指标体系主要由共性指标和差异性指标两部分组成，其中共性指标是对三大类别职位都必须加以考核的指标，而差异性指标是指根据不同职务和岗位类别设计的指标。

2．根据职位说明书设计员工个人绩效考核指标的具体内容

按照职位分类，以标准职位说明书的岗位职责为基础，设计员工工作绩效考核指标，本文以人事处培训管理岗位为例进行具体说明。员工个人绩效考核指标体系是由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。一级指标是共性指标，不分职务和岗位都必须进行考核的指标，主要反映员工绩效的综合指标，具体包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。二级指标是对上一级指标的进一步细分，是反映员工个人绩效的中介指标。三级指标是对二级指标的进一步细化，具体评价指标，根据不同职位类别采用差异性指标体现，充分考虑职位本身特点。

“德”主要是指政治立场、思想作风、道德品质、政策水平、全局观念、法纪观念、职业道德等方面的表现，以思想政治、道德品质、工作作风等三个二级指标来反映。

“能”主要是指专业知识、业务技能、分析判断能力、组织协调能力、开拓创新能力和综合管理水平等。下属的二级指标为差异性指标，根据职位说明书中对每个职位要求的必要能力来进行设计，如管理类人事处处长职位以领导决策能力、调研分析能力、沟通协调能力、研究创新能力作为工作能力考核指标；又如专业技术类办公室法律事务职位以计划组织能力、文字综合能力、归纳分析能力、沟通协调能力作为工作能力考核指标；再如工勤服务类办公室文印职位以协调配合能力、书面表达能力、口头表述能力、思考判断能力作为工作能力考核指标。

“勤”主要指学习和工作态度、事业心和责任感以及遵守劳动纪律等方面的情况，主要根据标准职位说明书中本职位要求的工作态度设计二级差异性指标。如管理类货币信贷管理处处长职位以敬业精神、保密意识、大局意识、责任心强等作为工作态度考核指标；再如反洗钱处案件调查职位以敬业精神、保密意识、积极主动、责任心强等作为工作态度考核指标；又如工勤服务类办公室文印职位以敬业精神、保密意识、服务意识等作为工作态度考核指标。

“绩”主要指完成工作的数量和质量、效率和贡献等方面的情况，以岗位履职情况、目标管理核定任务完成情况、突出贡献（奖励）、严重失误等四个二级指标。其中岗位履职情况以标准职位说明书中规定的工作职责设置三级差异性指标。例如人事处处长职位的岗位职责为内部管理、工作规划、工作组织、机关组织人事管理、系统组织人事管理及其他等；再如人事处培训管理职位的岗位职责主要是组织各类培训、组织各类考试、学历学位认定、调查研究、其他工作。

“廉”指勤政廉政情况，以遵纪守法、清正廉洁为二级指标。

3．运用层次分析法设定员工个人绩效考核指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美国匹兹堡大学教授萨蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一种定性和定量分析相结合的多因素决策分析方法，是将人对考核指标相对重要性的主观判断用数量形式进行表达和处理，从而计算出考核指标权重的方法。它的基本思想是将组成复杂问题的多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”，然后再转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重[2]。本研究运用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体分析如下：

（1）建立评判量化等级表，作为指标“两两比较”的基础。

（2）构建判断矩阵。向专家征求指标彼此间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。构建第一层的两两比较判断矩阵，德、能、勤、绩、廉等指标之间的相对重要性判断矩阵（见表2）。例如其中a12表示相对于个人绩效而言，德对能的相对重要性，由专家根据上述表1用“1-9”数值来表示相对重要性进行打分。Wai是各指标的特征向量，即各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家打分情况计算得出。以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。

每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由于aij=1/aji，因此根据专家填写的aij数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。

（3）计算单权重值。将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入在数学软件Excel的环境下运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重，每个指标的单权重结果如表3所示。

（5）总权重的计算。整个指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成，每个一级指标又包含若干个二级指标，二级指标又包括若干个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj，那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“能”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“沟通协调能力”指标相对于所属的上级指标“能”的权重为0.2857,那么，“沟通协调能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，员工个人绩效考核指标体系每个指标的最终总权重计算如表3所示。

三、基层央行员工个人绩效考核指标体系考核评估的具体实施

科学合理的员工个人绩效考核指标体系是实施绩效考核的基础，而具体实施与执行才是关键环节。

1.采用360度绩效考评方法，进行员工个人绩效量化考核。360度绩效考评是将绩效考核主体进行细化，由被考核人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及本人担任考核主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。它从多个角度反映员工的工作，使结果更加客观、准确。实际上员工绩效考核是由员工本人自我评分、同事评分及部门负责人评分三大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，如表4所示，员工个人绩效各考核主体评分权重各占27%、26%和47%的权重，即员工个人绩效考核得分=员工本人自我评分×27%+同事评分×26%+部门负责人评分×47%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，如表3中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。

2.采用日常考核和年度考核相结合的方法。日常考核采取每季度考核，由员工本人简单报告本季度完成工作任务情况，员工所在处室的所有成员进行逐项打分考核。每个指标以百分制计分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三档标准进行具体分值打分。部门负责人根据员工个人绩效考核总分值情况，给予相应的季度绩效工资等级标准。员工个人日常绩效考核分值结果是各季度考核结果的算术平均分值。员工年度考核在每年年末或次年年初进行，由员工本人对全年工作做工作总结述职，以及回顾年初工作计划和陈述目标任务书完成情况，由所在处室所有人员进行逐项打分考核。按照员工年度考核结果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本处室排名前20%的员工给予“优秀”考核结果；对于年度考核得分60分以上给予“称职”考核结果；对于年度考核得分50分~60分给予“基本称职”考核结果；对于年度考核得分50分以下给予“不称职”考核结果。以表4为例，该员工个人年度考核得分为86.16，假设所在部门有13人，年度考核得分在本部门排名第2名，排名约占前15%，那么该员工年度考核结果为“优秀”。

3.充分运用绩效考核结果，提高激励约束作用。员工个人绩效考核结果应当充分运用在工资收入分配、干部任免、教育培训等方面，充分调动员工积极性[3]。例如根据绩效考核结果，合理分配业绩工资；又如将量化的“德、能、勤、绩、廉”绩效考核指标评价结果作为干部选拔任免参考，更加客观公正和具有可比性；还可以根据员工个人绩效考核中呈现出来某方面比较薄弱的业务能力，组织进行更有针对性的专门培训。

参考文献：

[1]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核——基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，200

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[2]金志农，李端妹，金莹，熊妮.地方科研机构绩效考核指标及其权重计算[J].科技管理研究，2009（12）：103-106.

篇7：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

(一)考核方案距离医院总目标较远

在设计绩效考核方案时要注意与医院总体目标保持一致性,但是实际情况并非如此。医院在制订绩效考核方案的时候,各个科室制订出来的绩效考核方案往往与医院总目标距离较远,直接后果就是医院无法将总目标有效落实到各个科室中,最终演变成医院领导层的自身目标。

(二)绩效考核指标与医院的发展需求无法相互满足

随着医改的不断深入,医疗市场的竞争日趋激烈,迫于竞争和生存的压力,医院短期内不得不追求经济效益,在对医院绩效考核指标进行衡量的时候,偏重财务指标,其他很多重要的非财务指标都被忽略了,继而影响到医院各个阶层的发展和进步,带来一定的损失。同时,医院的医疗服务水平也会受到相应的影响,降低患者对医院的信任,影响了医患关系,人民群众心中医院所处的地位也有所下降;随着时间的推移,这种矛盾关系会变得更加突出和激烈。

(三)考核要求标准不够规范

目前,医院的绩效考核指标体系存在不少问题,例如,只有临床科室的绩效考核设置了相对严格的标准,其他科室则较宽松,且针对性、可操作性不强,这对于临床科室员工的工作积极性会产生很大负面影响,使其丧失工作热情;还有一些科室,会设置较低的绩效考核指标,这些科室的员工就会较容易地拿到奖金,进一步加剧了两者之间的矛盾。

(四)绩效考核管理不够严密

医院绩效考核工作复杂且系统性较强,涉及众多人力和物力资源,如果管理不够规范有效,势必会影响绩效考核指标的效果以及真实性。医院领导在这方面不但要发挥榜样作用,更要细化考核细则,在对员工的绩效情况进行考核的时候务必要做到“公平”“公正”和“公开”。

二、医院会计核算模式存在的问题

随着卫生医疗行业的快速发展,医院的会计成本核算也得到了快速发展。传统的会计成本核算方法与现代会计成本核算之间的矛盾日益突出,主要原因在于:传统会计成本制度所计算的资本损失,相对来说是比较简单和基础的,对于复杂程度比较高的会计成本概预算来说在核算技能基础方面有待提升;而且医院具有很多科室,各个部门之间的关系既纷杂又繁琐,如果会计核算工作没能充分地发挥应用的作用,医院就很难去为每个员工进行有效的收益分摊。而绩效考核是目前医院管理工作中的一个重要项目,没有完善成熟的会计成本核算体系,绩效考核管理也会存在较多问题,绩效考核指标也无法客观、全面地反映真实情况,一定程度上影响了医院的可持续发展。

三、对医院发展来说绩效考核以及成本核算体系构建所发挥的作用

(一)提高医院综合竞争力

如今医疗市场的竞争日趋激烈,只有保证员工绩效考核的有效性,并且进行完整的成本核算体系建设,才能从根本上使医院具有更强的综合竞争力。不断发展进步的市场经济增加了医疗市场中的不确定因素,也增加了风险,所以医院必须在保证成本开支方面的核算工作切实有效。从长远目标来说,医院想要更好地发展还是要从服务质量方面进行有效的提升,通过绩效考核来对会计成本核算工作进行推动,使其更加有效地运行,在医院内部形成一种良好的竞争氛围。

(二)优化配置医疗资源

在绩效考核实施的过程中积极推行医院成本核算,这样做的目的在于重新组合医院现有医疗资源,从而实现医疗资源的最优配置。对医疗资源进行合理配置,不仅可以保证医院的人力、物力资源能够充分发挥自身优势,还可以保证医院经济效益的最大化;同时对医疗配制进行优化。在会计成本中运用绩效考核来核算成本,可以将医院的内部隐性价值完全发挥出来,公开医疗成本的同时节约成本,使工作效率和效果都得到提升。

四、强化医院绩效考核以及会计成本核算的具体措施

(一)明确绩效考核及成本核算的目的

对于医院的工作人员来说,一定要明白绩效考核真正的目的到底是什么,并且制定科学的绩效考核指标。目前大部分医院都在经济核算的基础上进行绩效成本核算,且考核体系的主要手段是综合指标考核。医院需要对全院员工尤其是中层骨干加强绩效考核与成本核算方面相关知识的培训和理念培植,使全体员工明白自己的工作在医院整体的成本控制和绩效考核流程中所处的位置与作用,进而深入理解医院的理念并用其规范自己的行为。另外,医院需要花大功夫来选拔德才兼备的人才,因为只有德才兼备的人才更具理解力、执行力和创新力,对于关键岗位来说更是如此。

(二)各科室负责人要了解成本管理,学会管理,并承担相应责任

医院的绩效管理工作绝对不只是一个表面工作,医院负责人要善于从绩效考核方面出发,在管理体系中纳入会计成本核算的相关内容,从根本上使医院科室负责人能正确认识成本核算,知道基本的成本管理相关概念,并建立正确的绩效管理理念。医院在进行成本核算的时候,不应该只是简单的组合医院的相关资金并对其进行控制,还要从医院的实情出发进行预算和概算等。

例如,针对贡献毛益或边际贡献这两个概念要怎样正确地进行理解呢?其实就是收入和变动成本之间的差额,而变动成本指的就是诸如卫生材料、药品等会伴随着不断增加的任务量而增加,是可控成本;但边际贡献并没有对固定成本进行补偿,固定成本(比如固定资产折旧)并不随着任务量增加而增加,它在相当范围内基本保持不变,对科室负责人来说是不可控成本;科室负责人应当对可控成本负责。例如:胸外科某年毛收入900万,变动成本是800万,那么边际贡献是100万,固定成本是136万,对固定成本进行补偿后达到了36万元的亏损。而这亏损的数额则需要从门诊人流量、患者住院时间、床位使用率等指标来综合分析,从而提出相应的对策。例如:增加门诊的工作量和住院部的工作量,同时还要算出,当门诊工作量增加多少患者时可以实现多少金额的结余。同时,结合床位使用率,以及在增加床位的情况下,是否能降低患者的住院时间,增加每日出院的患者,提高科室的毛收入的同时,降低变动成本以提高边际贡献额,除此之外,还要从水电费、减少浪费等方面来减少成本以达到降低总成本的目的。科室负责人学会从成本控制角度理解会计成本核算与绩效考核,加强对科室成本的控制,在实际工作中控制可控成本。

(三)建立健全科学的绩效考核指标和会计成本核算体系

在绩效考核指标和会计成本核算体系方面,可以借鉴同行业或其他行业优秀企业的成果,以保证其先进性和科学性,同时与自身情况相结合,保证医院绩效考核和成本核算工作的效果。绩效评价的作用是综合性对比,各个部门最终的成果是否达到制定的目标标准。在建立绩效评价指标与会计成本核算体系这方面,医院应该比其他的机构更加严格,因为医院拥有众多的科室并且分工情况复杂,每个科室部门的绩效考核评价目标都是独立的。医院在进行绩效考核指标体系建立的时候要从层次性的方面考虑,同时保证“公平”“公正”原则的实现,所以不能只评价某一项绩效,必须要建立多层次的绩效评价指标体系,并且保证明确的分工,为绩效评价工作顺利开展打好基础。

(四)监督管理绩效成本核算

如果没有有效的监督绩效成本核算工作,不能对其进行有效地管理,必然会影响核算评价的效率和效果,为医院发展带来不利影响。医院需要成立专门的部门来负责绩效管理,及时找出医院绩效成本核算中出现的问题,建立奖励和惩罚机制对其进行处理,并努力提高会计成本核算人员的专业核算水平。同时建立医院信息共享系统,如何及时搜集整理信息并且进行反馈,对于医院的绩效成本核算来说是一个非常重要的部分,员工需要有一个有效的渠道来搜集和分享信息,才能保证部门之间实现有效的信息沟通,保证绩效管理的效率。这种监督管理机制在医院内的各个部门都要得到落实,严格按照“按劳分配”的原则来对员工进行绩效奖励。

参考文献

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[2]汪丹梅,谭彦璇,唐宝国.从事后核算到过程控制的医院全成本管理研究[J].会计之友,2014,(4):54-58.

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[6]向宏霞.新制度下的医院成本核算管理体系的建立与完善[J].当代经济,2013,(16):48-49.

[7]王秋宇.公立医院全成本核算绩效评价体系设计[J].财会通讯,2010,(2):67-69.

篇8：企业集团对子公司绩效考核指标的思考与建议

关键词：统计；发展创新；绩效考评；指标体系

中图分类号：F24 文献标识码：A doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2016.07.032

一直以来，绩效考评都是很多公司各级管理者比较棘手的事情，因为涉及员工的切身利益，如果处理不好，很容易引起员工的抱怨，挫伤员工的积极性，甚至在员工之间造成矛盾，因此，建立健全完善绩效考核制度是促进人事关系和谐稳定的必然要求，也是提高管理水平和推动员工实现更大发展的必然要求；在资源条件有限的情况下，未来的竞争就是人才的竞争，各公司为实现各自的战略目标，在人才储备、人才培养、人才挖掘上都投放了很大精力，而要完成这项带有战略性的任务，必须要建立一套高效的绩效考核机制。

1 当前的绩效考核机制普遍存在的问题

1.1 分类考核尚未实现

公司员工规模庞大，职位种类繁多，职务层次复杂，不同岗位的工作人员工作性质、内容、职责各有不同，但绩效考核指标设计往往是采用一套考核指标体系，显然不符合现代化的要求，无法体现考核的针对性，降低了考核的公正性和有效性，因此弱化了绩效考核的导向、激励和监督的作用。

1.2 定性考核比重偏大，考核精确性和客观性尚未实现

目前，很多公司员工绩效考核指标表现出关键指标欠缺，指标与工作相关性不强，指标过于单一以及过于主观缺少量化考核等缺点，换句话说，就是定性考核比重偏大，导致出干好干坏都一样的工作局面，影响了员工工作积极性，大大降低了工作效率。

2 就目前绩效考核机制的建议

2.1 建立分类考核制度

对不同职务、不同岗位做出科学的工作分析，明确岗位性质、工作内容、工作要求和考核重点，在此基础上，将公司的战略目标分解为可运作的子目标，将公司战略转化为内部过程和活动，有针对性地设置出不同岗位的考核指标，考核指标要突出对实绩的考核，将子目标落实到班组、个人，深化个人主人翁意识，使其存有参与感，调动员工积极性，促使员工无论是高岗位还是低岗位，指标没有完成，高岗位绩效仍会低于低岗位绩效。

2.2 定量与定性相结合

以“统一认识，明确考核体系目标”为考核体系构建思想基础，以公司总目标到部门目标、车间目标再到班组、个人目标，确定定量指标；同时结合360度绩效考核法理论基础，从员工的上级、同级、下级以及自身等信息源对定性考核指标信息进行收集，以避免由直线上级考核所带来的误差与偏见，实现多角度，多来源地对员工做出客观、准确的评价。

3 建立新型绩效指标体系的优势

3.1 有助于公司战略目标的落实

战略目标通过多层分解后最终落实到每一责任人身上，通过发挥组织中人的作用来实现目标，绩效指标体系的建立使组织的目标明确、具体、可量化，通过自上而下的传递，使公司的战略目标不仅仅是高层的目标，更与每个部门、车间、岗位的任务息息相关。

3.2 能促使员工心灵上得到满足

我们无法控制人的思想，但我们可以从心理的角度去统一人的目标。马斯洛认为：“人的需要由生理、安全、归属和爱、尊重和自我实现”五个要素构成，前三者大部分人自身已经得到了满足，而后两种却需要公司提供的舞台，通过目标的分解，使目标落实到个人，使员工感到有为实现企业目标出力的参与感，有一种需要目标导向和参与组织目标归属感，满足员工自我实现的需求，这样将会大大增强员工的工作主动性，会更轻松认真的完成工作目标。

3.3 有助于公司、部门、岗位协调一致

通过明确几个关键的、总体协调一致的量化指标，使公司各部门、各岗位依据部门、岗位职责即分工又协作，有力保证公司战略目标的完成。

3.4 有助于提高管理者管理水平与技能

通过对战略的分解，无论是部门、车间管理者还是班组管理者，能促使他们有效地理解公司战略目标，从而更好地在自身管辖领域采取行动，加之新型绩效指标体系非常强调认定合理的目标，对目标的分解、评价、跟踪和改进，有助于提高各级管理者的管理水平。

4 应用统计学方法建立公司新型绩效考核指标体系（以某选矿公司为例）

统计学是收集、分析、表述和解释数据的科学，因此统计岗位自然也离不开对数据的收集、整理与分析，在对公司战略进行分解为岗位目标时，结合统计学原理，将总目标层层分解，从大量数据中找出了着重点、关联性的指标作为绩效考核的依据。

4.1 成立绩效考核小组，以第三方介入部门、车间的绩效管理工作

统计工作具有信息、咨询、监督的基本职能，在整个公司运行中掌握着大量的数据；为制定出一套行之有效的绩效考核体系，公司可以：（1）将车间统计岗位实行双向管理机制，即车间统计岗位既受车间的直接管理，也受公司专门的统计小组分管，车间统计应在公司综合统计人员的指导下，按照国家统计法和统计报表制度的要求，建立健全各类原始记录、统计台账，按要求定期向公司综合计划统计上报统计报表资料，积极开展统计分析工作，完成各项统计工作任务，完善车间统计人员统计核算工作，提高产品质量，实现统计现代化管理；（2）将统计岗位与财务、人事岗位相结合，从事整个公司的各项指标的搜集整理工作，深入基层，为绩效考核做基础资料；（3）与工会联合，作为一个整体介入部门、车间的绩效管理工作，如果将整个绩效考核交由第三方进行，这样可以避免人情作用，保证了整个绩效考评的公平、公正性。

4.2 绩效考评的方案设定

4.2.1 目标设定

在一个目标管理系统中，企业的最高管理层首先为公司确定来年的战略目标，在此基础上，绩效考评小组将总目标分解到各级管理者和员工手中，明确各部门、各车间在未来一年应当达到的目标，生产车间目标要具体到岗位，这一目标分解的结果即构成每一员工个人工作绩效的评价标准；整个过程由考评小组独立进行，各部门各车间协助配合。

具体流程如图1。

4.2.2 制定考核方法

对不同部门、不同车间、不同岗位在进行绩效评价时要依据其不同性质采用不同侧重点的指标进行考核，然后在最终总结的时候进行差异调整。

由于员工绩效是呈正态分布，员工能力包括三方面，即基础能力、业务能力、素质能力，根据统计学原理相关系数分析法，可以引入一元直线回归分析法：

Y=（a+b）X+c

其中：a系数为员工的基础能力测试，以百分制折算50%，测试包括：公司企业文化、基本常识、生产指标、对本部门本车间任务目标、岗位专业知识等，此项采取面试抽题进行作答，现场打分，并反馈正确答案。b系数为自我评价分值和上级、下级、同级分值加权平均数，此项可提高自我反省度，深刻认知自我，以百分制折算50%。c系数为加减分项，如：公司网站投稿、积极参加公司活动得奖、自学参加考试取证之类的，提高员工积极性，增强公司文化氛围。X为各部门、各车间完成公司指标完成权数，指标统计是进行绩效评价的基础，一切没有指标的所谓考评只能是凭主观印象所作出的猜测，或者说其客观性和公正性就比较差。具体事例如表1。