工作量考核

关键词： 总体水平 通知 质量 考核

工作量考核（精选十篇）

工作量考核 篇1

现代市场竞争归根结底是人才的竞争, 是企业人力资源的竞争。如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系是企业人力资源管理工作的重要内容。它是一项贯穿于企业生产、经营、管理各个环节的工作, 全员绩效考核开展的好坏直接影响到企业的健康发展。

随着市场经济的不断发展, 企业管理水平不断提升, 越来越多的企业开始意识到全员绩效考核的重要性, 认识到其对企业发展的促进作用, 因而越来越多的企业开始着手推进全员绩效考核工作, 努力构建一体化的考核体系。然而, 由于我国企业管理水平差异较大, 不同企业对全员绩效考核的认识和掌握程度不尽相同, 这严重影响了全员绩效考核和一体化考核体系在我国的构建和实施。因此, 在这样的背景下探讨如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系具有重要的现实意义。

二、全员绩效考核的内涵及现状

所谓全员绩效考核, 是对个人或部门的工作成果进行全面核定与考核的方式、程序和方法的总称。全员绩效考核是一种对工作业绩进行周期性检查和评估的管理手段, 它是现代企业必不可少的人力资源管理工具。

关注工作的完成情况、关注工作效率和关注工作效益是全员绩效考核的重要特点。在全员绩效考核下, 通过对各个部门或员工在一定的时间内任务的完成情况进行核定, 并对部门或员工的工作业绩和效果加以评价, 这些构成员工加薪、升职、改善福利的基础。全员绩效考核是一种对员工整合利用资源的能力的考核, 这种考核既是对员工利用物质资源、时间资源、设备、资金、信息知识以及人力资源等能力的考核, 又是对员工工作态度、工作方式和工作能力的考核。

自从全员绩效考核理论被现代企业接纳以来, 其实施效果并不理想。这主要是由于现代企业并未深入理解这一理论, 很多企业并未考虑到企业自身的实际, 照搬全员绩效考核体系。全员绩效考核体系缺乏统一、考核指标针对性不强、考核方法不够及时和考核结果缺乏激励性等是全员绩效考核实施效果不佳的根本原因。鉴于这种情况, 笔者结合实际工作经验, 就如何推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系提出以下建议。

三、明确全员绩效考核的基本要求

在推进全员绩效考核工作的过程中, 不能简单依据人际关系的好坏、工作效率等某一项内容对员工进行评价, 而应该从多方面对企业员工进行全方位考核, 这样才能保证考核全面、客观和公正。

(一) 要明晰企业员工的工作业绩

虽然业绩并非员工绩效考核的全部, 但不可否认的是, 工作业绩是绩效考核的核心所在。因为员工的工作业绩是推动企业前进的直接动力。通常而言, 工作任务、工作效率和工作效益是工作业绩的三个主要方面。明晰员工的工作业绩即要从这三方面对员工绩效进行准确的评判。

(二) 要清楚企业员工的工作态度

工作态度是工作的内在心理动力, 它直接影响员工工作的责任心和积极性, 对工作业绩产生直接的影响。两个工作能力、工作内容和工作技能都相同的员工业绩完全不同, 究其原因是工作态度有相当的差异。对工作的需要程度、自觉性、动机、责任感、目标导向和工作积极性是衡量员工工作态度的重要维度。

(三) 要把握企业员工的工作能力

工作业绩好的员工一般都具有较强的工作能力, 准确把握企业员工的工作能力是合理配置企业人力资源的基础。员工的工作能力越强, 就越应该被安排到对工作能力要求高的工作岗位。反之, 就要慎重员工的工作能力是否能与岗位要求相匹配。

四、制定科学的绩效考核体系和标准

推进全员绩效考核工作, 离不开科学的绩效考核体系和标准。制定科学的绩效考核体系和标准, 要充分考虑到企业的实际经营情况、企业的行业属性、各部门工作的特性、不同岗位的工作方式和方法等因素的变化, 这样才能保证考核体系和标准的科学性。具体而言, 全员绩效考核的体系和标准必须从以下几个方面保证其科学性。

(一) 体系和标准应该明确具体

标准是衡量企业员工的操作手段, 因此, 考核标准必须明确具体, 具有很强的可操作性, 而不能模棱两可。这将直接决定着全员绩效考核运行操作的难易程度及实际效果。

(二) 体系和标准应该适度

所谓适度, 即是考核的体系不能脱离企业的实际承受能力, 考核具体标准不能过高, 也不能过低。因为体系和标准过高, 企业和员工难以达到, 这就影响员工工作的积极性;体系和标准要求过低, 则又不能对企业和员工产生激励作用。

(三) 体系和标准应该全面系统

全员绩效考核的开展, 需要充分考虑企业所属行业的特性、各部门的特性、各级别员工的特点等实际因素, 与此同时, 还需要对员工的工作态度、工作能力、工作业绩等进行全面的评价和考量, 这样才能准确反映出一个企业和一个员工的真实情况, 才能使企业的全员绩效考核结果具有权威性。

(四) 体系和标准应该具备一定的弹性

体系和标准并非一成不变的, 它应该根据企业实际运营情况和员工自身情况的变动有相应的改进。只有这样, 才能确保考核体系和标准的延续性和动态性。

五、准确把握全员绩效考核工作的关键环节

推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系过程中, 对关键环节的处理直接关系到考核的合理与公正问题。

(一) 应该明确由谁来进行全员绩效考核

长期以来, 企业都习惯性地认同了单向考核, 即考核就是上级对下级的评价。事实上, 上司和主管精力有限, 他们对员工的了解不可能面面俱到, 单向考核难免会忽略员工某些方面的表现。因此, 在由谁来进行考核这个问题上, 除了上司和主管外, 还应该考虑到员工自己、同事和下级的意见。

(二) 考核标准应该公开

公开全员绩效考核的标准, 不仅能提高考核工作的透明度和公开性, 使员工充分信任企业的考核工作并予以配合, 避免关系户和暗箱操作对全员绩效考核工作的干扰, 还能让员工明白企业希望他们如何开展工作, 增强他们工作的导向性。

(三) 考核的期限应该合适

不同的工作内容, 完成工作所需要的时间也不相同, 因而, 全员绩效考核的期限要视具体工作的特殊性来定。拿服装厂为例, 生产部门的员工完成一件衣服的制作只需要几十分钟或几个小时, 对他们的考核可以以天为单位。对于设计部门的工作人员来说, 要设计出一种流行的款式, 所需要的时间远不止几个小时, 因此, 对他们的考核就不能以天为单位。即对于企业不同部门来说, 应该视实际工作的差异, 制定不同的、与部门工作相适应的考核期限。

六、利用现代绩效考核软件提升绩效考核水平

现代企业的人力资源管理活动离不开重要管理软件的使用。企业的人力资源部门同样需要借助现代绩效考核软件配合全员绩效考核工作, 以提高全员绩效考核工作的效率。这样的考核软件应该是充分考虑了企业的特点, 由企业自己制定绩效考核项目的灵活易用、稳定可靠的平台。它要能满足企业不同部门、不同岗位不同的绩效考核要求, 对于不同的考核对象, 应该选择不同的考核指标。利用现代绩效考核软件, 提高全员绩效考核的科学性, 促进企业全员绩效考核的实施。

七、结论

综上所述, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系对于企业的经营与发展来说具有重要的现实意义。现代企业不仅需要增强对全员绩效考核的认识和投入, 还要明确全员绩效考核的基本要求, 制定科学的全员绩效考核体系和标准, 准确把握全员绩效考核的关键环节, 并充分利用现代绩效考核软件推进全员绩效考核工作的开展。当然, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 必须建立在企业自身经营状况, 并充分考虑到了不同部门、不同岗位、不同员工的实际特点的基础之上。只有这样, 推进全员绩效考核工作, 构建一体化考核体系, 才能有效提升企业人力资源管理水平, 才能促进企业的健康发展。

参考文献

[1]刘舟平.企业管理中全员绩效考核科学实施的研究[J].中国新技术新产品, 2010, (18) .

工作量考核 篇2

工作量考核包括：所任课节工作量、备课工作量、批阅作业工作量、其它工作量、教龄工作量。

1、课节工作量（100分）

各学科工作量系数为：语文、数学、英语、物理、化学，其它学科及班会均为0.8.课节工作量得分=（周上课节数*相应系数）之和100 周平均课节数

2、备课工作量（60分）

根据教师所担任的课程，按16周计算教师备课节数。备课工作量得分=周备课总节数60 周平均教案数

3、批阅作业工作量（40分）

一般批阅作业系数为：语练、数学、英语、物理、化学为1，作文为1.5，思品、历史、地理、生物为0.8，美术、信技为0.6，音乐、体育、劳技、班会为0.批阅作业工作量=（周批阅作业分班分科次数*相应系数）之和40 周平均批阅作业次数b

n4、其它工作量：根据所分担工作及完成情况，一般其它工作量

系数为：（以下系数为最高参考值，具体根据实际工作情况有校务委员会确定，）

团总支书记、副书记、学生会、第二课堂合计为4（以上管理人员系数累计为4），教研组长为2，教导干事为5，出纳为5，保管、水电管理员合计为5，理化生仪器室、实验室负责人合计各为1，体育器材管理员为1，音乐器材保管为0.3，数学器材管理为0.3，地理器材管理为0.3，美术器材管理为0.4，图书管理员为5，伙食管理员

为6，微机室、多媒体室、远教室负责人各为1，广播室负责人为1，留守儿童之家负责人为1，劳动卫生管理为5，文案处理人员为2和1，宣传报道人员为1，校报负责人为1（每学期3期）。

（以上各项工作有胜任者可向报名争取，学校将根据实际工作情况确定管理人员）

其它工作量得分=200

505/教师人数相应系数之和

其它工作量得分=200分/（周总课节数/学校教师数）*相应系数之和

5、教龄工作量：

教龄系数分别为：1-5年为0，6-10年为8，11-15为8.05，为8.1，20年以上为8.15。

教龄工作量得分=个人教龄*相应系数

以上五项得分之和为工作量总得分，上不封顶。

16-20

**中学教学成绩考核办法

教学成绩考核包括：教学成绩得分和职称贡献得分

1、教学成绩（300分）主要指所任学科的考试成绩。

得分办法为：以班为单位计算教师所任学科成绩的平均，及格率、优良率折合分数。平均占50%，及格占30%，优良占20%，三项之和即为教师该班学科成绩合折分，教师所任所有班级个人合折的平均分为该次考试中最终的个人合折成绩。两次统考成绩合折分（期中占40%、期未占60%）换算的分数的和为教师教学成绩总得分。个人教学得分依据下面公式进行计算：

个人教学得分=（差距分×2+120）+期末成绩（差距分×3+180）（差距分=个人合折成绩—学科平均合折成绩）

如所任课程没有学校组织的统考成绩将按照平均成绩的94%计算。

初三课任教师奖罚还要与黄羊片、邻近学校以及教育局统计的各课平均成绩相比较，奖罚由学校行政会议研究决定。

2、职称贡献得分：

学校根据个人职称量化出个人职称的贡献得分，职称分初、中、高三级，赋予相应的系数，分别为：初职为0，中职为10.05，高职为233。

职称贡献得分=目前职称相应系数+上级职称相应系数+上上级职称相应系数

如何让考核成为盈利工作 篇3

企业是盈利性组织，我们都应该做盈利工作而非亏损工作，并不是说每个岗位都去卖东西把钱赚回来，而是说做任何工作都要考虑投入后能产生什么好的效果，不为做而做，只为有效而做。怎么才能把考核做到有效呢？

一、正确的考核导向

1.正确的考核导向应与企业目标一致。比如某房地产公司3年内的目标是销售额为20亿元，对工程部的考核指标就来自这个3年20亿元的计划，比如工期的完成情况；而不是工程部加了多少班。再比如对行政部的考核，设立行政部的意义是为公司的其他部门提供后勤保障服务，应将其他部门对行政部工作的满意程度作为一项重要的考核内容，而不是把行政部修复多少次复印机等等作为考核内容。

2.错误的考核导向。比如有的领导认为经常加班的员工就是好员工，简单地把工作时间长等同于工作业绩好，就会引导员工放慢工作效率，不管有没事都呆在办公室里浪费电。工作时间是一种成本，企业需要的是提高工作的数量和质量，而不是增加工作时间，盲目鼓励加班就是把高成本作为目标来追求，这样的企业注定没有前途。

再比如有的领导认为听话的就是好员工，这样的评价标准对于体力劳动也许是合适的，但对于脑力劳动并不合适。如果企业里都是听话的员工，只有老板一个人动脑，这企业能有效益吗？

还有的企业设计考核设计时，品德占50%，业绩占10%，认为一定要重要品德。什么叫品德好呢？一个人每月拿着高工资坐办公室里不做事，他这叫品德好吗？

也许有人会觉得上面的例子有些极端，可现实里这样的事非常普遍。

考核导向是考核工作盈亏与否的分水岭，导向错了考核肯定是亏损工作。

二、科学设计考核指标

1.抓住重点而不追求完美，追求指标的质量而非数量。按2/8原则，企业里20%的人创造80%的利润，20%的工作提供80%的价值。设计考核指标时，应更多地关注20%的重要工作，抓住重点，也就是常说的KPI原理。

比如一个房地产公司某项目比较赶工期，对其工程部的考核指标可以是这样：工期40%（在质量合格的前提下计算工期、已体现基本质量要求）；质量30%（在保证合格、不超成本线的前提下做出更好的质量）；配合控制成本15%（配合预结算部门一起控制成本）；安全10%；其他5%。

也许工程部的工作内容有50项或更多，但考核没必要面面俱到，上述指标虽只有5项指标，但已足够反应工程部存在的意义和其对企业目标的贡献，这些是对企业最有价值的，应重点关注。

相比而言，有的企业追求考核指标的数量而非质量，求全而无重点。如对工程部的考核分：态度10项、能力10项、品德10项等等，共50项，花费许多精力来设计和实施这些考核，可实施这些考核后对企业的效益在哪呢？如果投入考核的成本远大于考核带来的收益，这就是亏损工作，如果大家都在做亏损工作，这企业迟早会关门的。

2.根据具体的岗位特点设计相应的指标。不同的部门、不同的岗位承担不同的任务，对企业的作用也不同，设计考核设计时，应根据每个部门、岗位特点来设计，而不是所有岗位都用一样的指标。比如对销售部的考核指标可能是销售额、回款率、回款速度等，这和对工程部的考核指标完全不同，这样设计指标才能真正反应部门对企业的价值，这样做考核才有可能盈利而不亏损。

3.使考核结果真正反应客观情况。（1）不为量化而量化。大家都知道量化的指标可能会更客观，而非量化的指标容易受主观因素影响。有些企业一味地追求量化，而不考虑量化后对企业是否有价值。比如有的企业将“年招聘数量”作为考核人力资源部门工作的其中一项指标，能说明招聘数量多了就是好吗？也许是员工流动率太高，招回来50人走了30人。在这样的考核导向下，HR会不会为了提高业绩而促使员工更快离职呢？这样的考核指标对企业只有副作用。

（2）让考核人对考核结果负责。不容易量化的指标容易受主观因素影响，比较难真正反应员工的工作效果。比如A企业实施考核后，有些部门经理认为下属员工不容易，不管工作业绩如何分数都打很高。而有些部门经理抓得很严格，分数很低。这样，分数低的人看到人家做得不好也得了高分，心里不是滋味；而分数高的人想反正领导好，不会怎么扣分，做好做坏一个样。实施绩效考核后更加不公平，考掉了员工的信心、。上述A企业的考核太过于主观，考核结果没法反应员工的工作业绩，实施考核只有副作用。

为使考核结果真实的反应工作效果，需要让考核人对考核结果负责。

比如上述1对工程部考核指的第三项（配合控制成本15%）较难量化或者量化后没意义，因预结算部门对该项工作较为了解，所以由预结算部门就本项工作进行打分。预结算部门任务是把这项目成本控制在15亿以内，并根据成本控制的成果计算预结算部门的考核得分。如果预结算部门给工程部打分时做老好人给打满分，而预结算部门最终没完成15亿的目标，则没完成成本控制任务的责任完全在预结算部门，与工程部没关系；如果预结算部门故意给工程部打低分，工程部不高兴就不愿意配合预结算部门的工作，预结算部门将很难完成成本控制任务。通过这样的设计，预结算部门需要对控制成本的最终结果负责，在对工程部“配合控制成本”项打分时就会更客观。

4.重视考核内容的质量和数量。对考核指标，应追求质量而非数量。而对考核内容，应质量和数量并重。比如有些人很懒，做事少而质量好；有的人很勤快，做的事情多了总会有做得不够好的。设计考核指标要避免“做多错多，不做不错”的后果。

5.注意考核的相对性和可比性。有人说：绩效考评后勤类很难量化指标，而且后勤类打分比业务类高，业务类的同事觉得不平衡。考核至少分两层，第一层是部门业绩考核，考核结果在部门间作比较，并结合部门业绩确定部门总奖金额。第二层是部门内各岗位的考核，考核结果在部门内作比较，不同部门的岗位不具可比性，不应该简单按分数作比较，在部门总奖金额度内分配各岗位奖金。

6.合理运用各种管理、考核方法。常用于考核的方法有很多，比如KPI、360度、BSC、目标管理等等，常听到有人问“你们公司用什么方法考核呀？”。如果管理可以像做数学题那样套公式，还会有公司花10亿年薪请唐俊吗？花千万请麦肯锡设计管理公式或请机器人足以。管理的方法、工具，理解其思路、精神就可，不应当公式套，每个企业的实际情况不同，应该根据不同的实际灵活运用。

三、考虑考核的投入产出

1.就整个企业而言。如果企业业绩良好，员工工作状况也很好，则不需要做考核。比如某小的民营企业，老板带着大家创业，一起奋斗，同甘共苦。因为人少，谁干得好谁干的差，老板一目了然，老板发红包大小，大家也毫无怨言。这种企业是老板在做考核，虽然比较感性，但考核导向指向企业的整体利益，效果很好，不需要大动干戈的按书本做考核。

2.就单个岗位而言。如某岗位负责的工作有50项，其中4项对公司的贡献占该岗位总贡献的90%，则只需要考核这4项，另外46项可不考核。如果为了追求完美对另外的50-4=46项进行考核，可能投入考核这46项的成本远远超过考核后产生的正面效果，就是做了亏损工作，做得越多亏得越多。做任何工作都需要考虑投入和产出。达到同样的目的，最简单、用省事、最少投入就最好。

四、合理使用考核结果

1.有考核有指导、有反馈。考核不是为了扣分，而是通过考核发现问题，帮助、指导员工改进，以提升员工的业绩和能力。

2.有考核有激励。考核更不是为了扣工资，更重要的是通过考核发现做得好的员工，给做得好的员工更多升职、加薪的机会，既激励本人，为给其他人树立榜样。

质量工作考核办法 篇4

第二条考核工作坚持客观公正、科学管理、突出重点、统筹兼顾、因地制宜的原则。

第三条考核对象为各省、自治区、直辖市人民政府。每年7月1日至次年6月30日为一个考核年度。考核工作由国家质量监督检验检疫总局牵头, 会同全国质量工作部际联席会议 (以下简称联席会议) 各成员单位及有关领域专家组成考核工作组负责组织实施。

第四条考核主要从产品质量、工程质量、服务质量等领域的质量安全和质量发展两个方面进行, 包括质量目标完成情况和质量措施落实情况。具体考核要点见附件, 相关考核指标及分值可根据年度质量工作进展适当调整。

第五条考核评定采用评分法, 满分为100分。考核结果分4个等级, 分别为:A级 (90分及以上) 、B级 (80-89分) 、C级 (60-79分) 、D级 (59分及以下) 。发生区域性、系统性产品质量安全事件的, 考核结果一律为D级。

第六条考核采取以下步骤:

(一) 目标备案。每年6月30日前, 各省 (区、市) 人民政府按照《通知》要求, 确定下年度质量目标, 经国家质量监督检验检疫总局征求联席会议各成员单位意见后予以备案。

(二) 自我评价。各省 (区、市) 人民政府按照本办法, 结合本地区质量工作的目标、任务和特点, 于每年7月15日前将上年度本地区质量目标完成情况和质量措施落实情况自评报告报国家质量监督检验检疫总局。

(三) 实地核查。考核工作组通过现场核查和重点抽查等方式, 对各省 (区、市) 人民政府质量目标完成情况和质量措施落实情况进行考核评价和监督核查。

(四) 综合考核。考核工作组根据各省 (区、市) 自评情况、实地核查情况及相关数据对各省 (区、市) 人民政府质量工作进行全面考核, 评定考核等级, 形成综合考核评价报告。

(五) 报批与通报。国家质量监督检验检疫总局会同有关方面对考核结果进行初步认定, 并于9月底前报国务院。考核结果经国务院审定后, 由国家质量监督检验检疫总局通报各省 (区、市) 人民政府和有关部门, 并向社会公告。

第七条对考核结果为A级的, 由国家质量监督检验检疫总局予以通报表扬, 有关部门在相关项目安排上优先予以考虑。对考核结果为D级的省 (区、市) 人民政府, 有关领导干部不得参加年度评奖、授予荣誉称号等, 国家收紧或暂停对该地区各项质量奖励和政策支持的核准和审批。

考核结果为D级的, 应在考核结果公告后一个月内向国务院作出书面报告, 提出限期整改工作措施, 并抄送国家质量监督检验检疫总局。整改不到位的, 按职责分工由联席会议相关成员单位组织实施约谈, 必要时由监察部门依据有关规定追究该地区有关责任人员的责任。

第八条考核结果经国务院审定后, 交由干部主管部门和纪检监察机关, 作为对省 (区、市) 人民政府领导班子和领导干部进行综合考核评价和实行问责的重要依据。

第九条对在质量工作绩效考核中瞒报、谎报情况的, 予以通报批评;对直接责任人员依法追究责任。

第十条各省 (区、市) 人民政府要根据本办法, 结合当地实际, 对本行政区域内质量工作进行考核。

工作量考核方案 篇5

为加强教师管理，充分调动广大教师的积极性，奖优罚劣，奖勤罚懒。根据鄂政办发[2001]112号文件精神，县教育局人事制度改革方案，借鉴周边学校经验，结合我校实际，特制定本制度。

1.标准工作量：

语文周课时14，数学17，其他21

2.工作量=上课工作量+自习折合工作量+学校领导及职务工作量+加计工作量。

3.各学科课时计算办法。按课表中的课时：

语文1，数学1，英语1，化学1，物理1，政治1，历史1，体育0.9

其他学科0.83。

早自习：一个班0.5，二个班0.7，三个班以上1晚自习：一个班0.8，两个班1.3

4.学校领导及职员工作量[标准周课时]

校长：1支书：0.6副校长：0.7 工会主席0.4主任0.5副主任0.4教研组长：0.15.加计工作量[标准周课时]

（1）年龄：男53---55女50—52加计0.1男55—57女52—54加计0.2男57—60女54—55加计0.3（2）带毕业年级，在毕业年级课时上加计0.2。

（3）跨年级，跨学科，同为中考科目且较好完成教学任务的每周计0.1。

将考核评价体系引入党建工作 篇6

引进考核评价体系对基层党建工作的必要性

引入考核评价体系是加强党组织自身建设的需要

中国兵器工业五八所党委根据研究所的工作性质和知识分子党员多的特点，在组织设置上采取了支部书记和支部委员均由中层干部和普通党员兼职的办法。这样既减少了干部的职数，又调动了普通党员参与党建思想政治工作的积极性和主动性，但同时也给所的党建工作带来了一些具体问题：首先是对党支部书记没有接受过正规培训的，对党建工作基本知识缺乏应有的了解和掌握，对工作方式、工作程序缺乏实践经验，给党建工作的开展造成了一定的困难；其次是兼职支部书记和支部委员均是科研生产管理等方面的骨干，工作任务重、出差频繁，工作中难免有一手硬一手软或精力不够、顾不过来等现象；第三是有个别的兼职工作者对基层党建工作的重要性和作用缺乏足够的认识。五八所党委采取有效措施，把党要管党、从严治党的要求落到了实处，真正做到抓紧、抓实、抓出成效。

引入考核评价体系是落实党建工作责任制的需要

为建立健全保持先进性教育的长效机制，五八所党委制定了《五八所党建工作责任制》、《中层干部月度考核》和《中层干部年度考核》等制度。领导干部既要努力抓好班子建设、组织队伍建设、思想政治工作、党风廉政建设等党建基本工作，又要抓好科研、生产、经营工作。只有通过考核评价体系，才能把党建工作和科研经营工作有机的联系在一起，促使党员干部做到两项工作同时计划、两项任务同时安排、两项职责同时考核，两项工作同时奖惩，真正做到两手抓、两手硬，推动党建工作和科研经营工作的全面发展。领导干部既是抓科研生产经营工作的“排头兵”，又是抓党建思想政治工作的“责任人”。

引入考核评价体系是党建工作创新和发展的需要

创新是一个民族的灵魂，是一个国家发展的不竭动力。作为基层党组织工作人员更要对创新党建思想政治工作不断进行思考与探索，不断寻求党组织和党员永葆先进性的新途径、新方法、新机制，确保基层党组织能够始终成为“三个代表”重要思想的实践者和推动者；始终成为科研生产经营等中心工作的组织者和带领者；始终成为单位改革发展稳定中的政治核心。

落实党建责任制建立党建工作“三级”考核评价体系

五八所党委确定了以落实党建工作责任制为突破口，建立健全党建工作“三级”考核评价体系的工作思路。

制度健全、建立“三级”考核制度。

五八所党委根据研究所多年党建工作的实践，建立健全了对基层党支部、支部委员和党员的“三级”考核体系。

支部工作考核。所党委制定了《党支部目标管理制度》，从组织、思想、作风建设、精神文明和战斗堡垒作用五个方面明确基层党支部工作内容、考核标准。编制了统一的《党支部工作记录本》，要求支部各项工作有记录，每次活动有考勤，每期宣传有登记，每个党员有联系对象和帮教措施。考核得分情况作为季度奖励和年度评选先进党支部的重要依据。

党员情况考核。五八所党委把开展党员“五好”为主要内容的党员目标管理活动作为党建工作创新的又一方式列入党委的日常工作，进一步加强了对党员的日常考核和管理。党员目标管理是一个系统的考核办法，考核从14个方面对“五好”的内容进行细化、分解，变以前的软指标为可以量化便于考核的硬指标。

支部委员考核。为了进一步加强党支部委员会建设，调动党支部委员的工作积极性和主动性，所党委制定了《党支部委员考核办法》，对党支部委员履行职责，创造性地开展支部工作等情况进行定期的检查和考核。考核结果作為兼职党务工作人员每月岗位津贴的发放依据。

严格考核、定期检查评价党建工作。

严格考核、定期检查评价党建工作，是加强党建工作的关键一环。在考核的工作中做到以下几点：

区别不同分类考核，体现考核的科学性。考核体系既是党建工作成效的评估标准，因此，考核要坚持分类考核的原则，以履行党建工作责任制为重点，突出党支部工作目标和“五好”党员的基本要求，对不同工作性质的支部，不同工作岗位的党员，在考核标准、考核内容方面体现差异性，使考核结果在横向和纵向上具有可比性，从而达到不同部门的党员或党支部能够用同一个分数体系进行综合评价。

抓住关键重点考核，体现考核的针对性。考核既要做到客观、全面、全方位，更要突出侧重点，不同岗位的党员在体现先进性方面具有不同的侧重点：科研生产一线的党员，重点工作是科研生产经营任务完成、质量指标、安全指标等情况；管理服务部门的党员，重点是工作效率、创新精神、服务态度和服务质量等情况。

细化标准量化考核，体现考核的可操作性。考核的标准要尽可能地做到细化和量化，使考核工作与单位实际相结合。考核工作除了定性的原则内容，还要有定量的具体标准、扣分细则，不能简单地以“有”、“无”，“是”、“否”来判断，而要区分情况程度、细化等级标准，充分体现考核的可操作性和公平公正的特点。

把考核评价结果与适当的奖惩相结合。

将考核评价结果正确运用于实际，才会对党建工作起到推动作用。因此，考核结果与奖惩相结合是十分必要的。

建立透明化的考核公布体制，形成良性互动的良好局面。

对每次考核评价结果，五八所党委采取在支部大会、支部园地或内网公示的形式进行公布，鼓励先进、鞭策落后：一是使党员个人和各党支部及时了解自身的优点和不足；二是能够在党员队伍和党支部之间形成“比、学、赶、帮、超”良性互动的局面；三是可以公开接受群众的监督和批评，发扬党组织密切联系群众、走群众路线的优良传统和作风；四是为发现、培养、宣传先进典型，向上一级组织推荐先进个人、集体奠定基础工作。

设立党建工作专项奖励基金，推进各项工作的顺利进行。

所党委设立了专项奖励基金，用于奖励工作突出的党支部和兼职党务干部。一是设立集体奖项：所党委根据每季度考核结果，对排在前两名的党支部集体给予表彰奖励。二是设立个人奖项：所党委对各党支部每季度评选出的“五好”党员予以奖励，并将照片在支部园地的光荣榜内进行张贴。三是设立兼职党务干部岗位津贴：所党委根据季度考核结果确定每位兼职党务干部的岗位津贴标准，在每月工资中支付。

将考核评价体系引入党建工作考核的成效

增强了干部抓好党建工作的责任意识。五八所党建工作考核体系对党建的目标、内容、标准、奖惩办法设置科学、重点突出、便于执行，促进了各级领导干部和专兼职党务工作人员抓好党建工作的责任感，树立了两手抓两手都要硬和抓党建是本职、不抓党建是失职、抓不好党建是不称职的观念，在全所形成了党建工作齐抓共管的新局面。

促进了党建工作的制度化、科学化。党建工作是一项系统工程，党委在实施党建工作考核体系中，建立健全了一系列制度和工作机制，使党的思想、组织、作风和廉政建设各项工作有章可循。

加快了所的发展。近两年来，五八所围绕中心抓党建、抓好党建促发展，军品科研逐步形成自己的专业特色；高危产品安全自动化生产技术及装备研究继续保持良好发展势头，优势竞争能力逐步确立和加强；数控产业战略调整顺利，发展势头良好，产值规模和经济效益迈上新台阶；各项管理工作管理力度不断加大，管理水平不断上升；社会效益、经济效益持续稳步增长，胜利完成了兵装集团“622”战略的第一步目标。

各地认真落实考核工作 篇7

北京迅速行动

北京市交通委员会运输管理局也召开了道路运输经理人制度宣贯会, 宣贯了《道路运输经理人职业能力评价管理规定》等文件, 部署下一步工作。解读文件, 布置高级道路运输经理人资格考核认定工作。全市16个区县运管部门都已按要求组织申报。

近期, 北京市91名技师与77名专家学者还一同获得了政府特殊津贴, 站在这一行列中有厨师、摄影师、维修员、驾驶员、特快专递分拣员、修脚工……据了解, 政府特殊津贴面向技师这在全国尚属首次。特别是每天必须面对广大市民, 为出行客提供服务的出租车司机代表获得的这个殊荣更是让行业从业人员看到了前进的方向, 他们既为道路运输行业做出了重要贡献, 也为企业实现节能降耗, 带动行业技术创新, 取得企业经济效益和明显的社会效益作出了特别贡献。

上海发挥专业机构优势

上海市城市交通考试中心是由原来上海城市交通5个行业管理处相关考试培训管理部门整合而成的, 由于管理人员来自不同部门, 原管理对象、管理模式、管理要求、特别是管理理念都有所不同, 因此, 考试中心以管理人员管理理念的转变为重点, 将管理理念转变到立足于加强行业管理权威性和促进从业人员素质提高上, 转变到发挥各行业的人员管理和服务优势, 不断开拓新的发展目标上。

考试中心注重职业化从业人员的培养, 道路运输从业人员的理论 (应知) 和实务 (应会) 培训, 不仅可以在原行业的培训单位开展, 还可以利用其他行业的培训单位开展;不仅可以在考试中心计算机考场和运用原有的实务操作车辆、设备进行考试, 而且可以在设置的其他分考场和利用其他行业的实务操作车辆、设备进行考试。

重庆完善数据库

2009年8月, 全国道路运输职业资格工作座谈会在内蒙古召开, 重庆交委派出了由副主任梁培军同志带队参加了会议。

随后, 重庆市交委建立了道路运输职业资格考试中心, 统一全市道路运输职业资格考试工作。由市运管局组建“重庆市道路运输职业资格考试中心”, 该中心为市运管局直属事业单位, 统一实施重庆市道路运输行业职业资格考试, 有效改变目前重庆市道路运输职业资格考试考点分散、考培分离不彻底等不规范现象, 把好该市道路运输行业从业人员入口关。

目前重庆市交通行业缺乏对从业人员整体把控的有效手段, 道路运输行业建立了道路运输从业人员数据库, 其余各行业管理机构均缺乏相关数据库, 从业人员数据分散, 无法共享, 管理较为困难。根据重庆市交通行业从业人员数据库现状, 结合行业发展需求, 该市将启动全市交通行业从业人员数据库建设、完善工作, 以不断提升行业从业人员的管理水平和管理能力。

江苏抓住关键环节

目前, 江苏省113.2万道路运输从业人员中, 已有94.3万人参与了职业资格评价, 从业人员持证率达到83%, 其中行政许可类人员持证率达100%。

该省的主要做法有:狠抓培训环节, 提升道路运输从业人员素质。加强培训基地建设。充分发挥交通院校的资源优势, 在9所交通院校全部建立了培训工作站, 直接向社会提供培训服务。加强教材体系建设。编写了《安全驾驶与节能读本》和《道路客货运输驾驶员从业资格培训教材》等。加强师资队伍建设。开设职业资格特色培训。这些特色培训, 为开辟其他专业的职业培训提供了很好的借鉴。

宁夏多措并举

宁夏回族自治区交通运输厅认真贯彻落实全国道路运输职业资格工作座谈会精神, 及时向自治区领导汇报了座谈会情况。

他们开展了以下工作:一是健全管理机构, 自治区、市、县逐级成立了从业资格管理机构, 设置了具体岗位, 配备了管理人员。二是加强制度建设, 先后制定了道路运输驾驶员从业资格考场管理制度、考核员管理制度等一系列规章制度。三是把从业资格管理工作纳入《全区道路运输管理工作年度考核标准》, 与其它道路运输管理工作同部署、同检查、同考核, 确保了工作落实。四是加强和规范了考试场的建设和管理。五是重点抓好道路运输驾驶员从业资格培训管理。加强了驾校的经营资格管理、教练员的职业资格管理和培训质量的管理。六是推行了计算机“无纸化”考试管理系统, 增强了考试透明度。七是加强了考核员的资格管理, 实行了考核员工作例会制度和年度考评制度, 建立了巡考制度。八是加强诚信管理, 九是严格执法监督。各级运管机构在道路客货运输经营许可、危险货物运输许可等过程中, 加强对被聘用驾驶员的从业资格条件的审核, 同时加强了对道路运输驾驶员从业资格的稽查工作。

河南突出“六个结合”

近年来, 河南省以职业资格为重要抓手, 把职业资格作为提升道路运输服务能力和水平的重要制度来抓、作为搞好道路运输安全工作的重要环节来抓, 作为促进河南由一个交通运输大省向交通运输强省快速蜕变的基础工作来抓, 突出“六个结合”, 不断促进道路运输管理工作, 取得了较好成效。

一是把从业人员的职业资格管理工作与市场准入相结合。二是把从业人员的职业资格管理工作与运输企业信誉考核相结合。三是把从业人员的职业资格管理工作与市场监督检查相结合。四是把从业人员的职业资格管理工作与责任追究相结合。五是把从业人员的职业资格与从业人员的待遇相结合。六是结合行业职业技能竞赛, 推进道路运输职业资格制度建设。河南省规定, 对未取得相应职业资格证书的从业人员, 严禁参与任何形式的职业技能竞赛活动。通过这些职业技能竞赛活动, 提高了行业的凝聚力、激励了从业人员的敬业爱岗精神, 同时也有力地促进了道路运输职业资格工作的开展。

广东健全组织

广东省交通运输厅高度重视道路运输经理人职业能力评价工作, 为加强对有关工作领导、组织和考核, 成立了由杨细平副厅长任组长的高级道路运输经理人资格考核认定领导小组, 领导小组办公室设在厅综合运输处。省内各市交通运输局 (委) 也先后按要求成立了相应领导小组, 负责领导、组织辖内高级道路运输经理人资格考核认定工作。

山西加强宣传

山西省在《山西日报》和《三晋都市报》等平面媒体、《山西新闻网》和《山西交通在线》等网络媒体上对道路运输经理人制度和高级道路运输经理人资格考核认定工作进行了宣传报道。

黑龙江倡导“分类管理”

黑龙江省交通从业人员职业资格管理办公室通过下发文件、召开会议的形式, 将会议精神传达各地市。

按照整体推进、分类管理、先易后难、重点突破的原则, 选择机动车驾驶培训教练员职业资格作为突破口。行业管理部门负责人员管理与制度衔接工作, 提出职业资格需求;省交通运输职业资格机构负责教练员的登记服务、考核评价、证件发放等技术性、事务性工作。交通运输职业资格机构负责清理、建立教练员职业资格档案。按照部统一要求, 9月份在2个地市开展了职业资格考试工作, 今后将陆续在全省开展。积极推进制度衔接。在驾驶员培训行业推行智能IC卡微机管理信息系统。

内蒙古落实考务工作

内蒙充分考虑自治区地域广, 交通运输从业人员分散的实际, 坚持严格规范资格考试与主动服务相结合的工作理念, 扎实做好了以下工作:

从建立健全规章制度入手, 先后制定和完善了《交通行业职业资格制度建设工作实施方案》、《内蒙古自治区公路工程造价管理暂行办法》、《道路运输从业人员管理规定贯彻意见》、《质量监理工程师考试组织实施方案》及人员档案管理办法等相关工作制度, 明确了工作目标、规范了工作程序, 为推进交通运输各项职业资格制度的实施提供了制度保障。

严格考务组织管理工作。从考试鉴定申请、考生资格审查、考评员选派、考场安排、考试鉴定等方面都制定了明确的操作程序和要求。如在试题印刷环节, 除要求相关人员签订保密责任书外, 还将其封闭在国家保密局批准的试卷印刷厂内进行试题印刷工作, 由纪检监察人员全过程监督, 工作人员实行回避。在考生资格审查上, 实行旗县、盟市、自治区三级交通部门审查制, 确保公平、公正。在考试鉴定阶段, 要求各盟市考试考务工作领导小组设立考务管理、考试鉴定、安全保密、后勤服务、协调调度等工作小组, 明确各自责任, 各司其职。

云南努力提高工作水平

云南省交通运输部门按照部党组部署, 把职业资格工作当做提升道路运输从业人员素质, 加强道路运输行业管理的有效手段, 切实加强道路运输资格工作, 取得了显著成效, 对提高从业人员素质, 规范行业管理, 促进行业发展产生了重要作用。

一是按照部“三关一监督”的要求, 建立和完善了全省道路运输职业资格的市场准入机制, 努力使培训、考核、发证、档案管理、责任倒查等一体化建设工作达到部里的要求。二是驾驶培训机构教学管理人员、总教练员、安全员、业务人员、培训记录审核员、从业资格教练员、考核员等, 都要经考试合格取得相应的道路运输从业资格证件后才能上岗, 并把从业人员持证上岗作为驾校开业条件的前置行政许可条件之一。这对严格市场准入条件, 提升从业人员素质, 提高服务质量和水平起到了促进作用。据了解, 这一措施在全国机动车驾驶员培训机构的审批和市场准入管理工作中堪称亮点工程, 对全省驾培的宏观调控布局和管理起到了积极的推动作用。三是机动车维修技术人员从业资格证书持证率一直是该省道路运输管理机构认真在抓得工作, 根据《机动车维修业开业条件》和部有关规定, 对机动车维修企业开业审查以及年度审验的条件之一。

江西做好发展规划

江西省交通运输厅在做好会议精神宣传的同时, 认真做好职业资格工作规划。下一步的重点工作是:建立健全组织机构。拟成立省交通专业人员资格评价中心 (省交通运输厅职业技能鉴定指导中心) , 并将厅职业资格制度领导小组办公室设在该中心。抓紧交通运输行业特有工种职业技能鉴定站建设。加大道路运输信息化建设投入, 逐步建立道路运输职业资格数据库、考务管理系统和考试阅卷系统。继续在从业人员数量较多、影响较大、示范性较强的职业开展职业技能竞赛活动。加大对道路运输行业职业资格工作的督察力度。

安徽核定培训费标准

谈现场监理工作考核 篇8

对现场监理工作进行考核, 我们主要把以下几方面内容作为依据, 制订出相应的考核实施细则。

国家颁布实施的有关工程建设的法律、法规、标准、条例;省、市下发的关于监理单位考核评定的有关文件;本公司制定实施的各项规章制度;工程项目监理规划及监理实施细则;来自业主、承包商及其它方面反馈的有关信息。

2 现场监理工作考核的内容

2.1 监理形象考核

为了加强对监理行业的宣传, 对外树立监理单位良好的社会形象。公司把监理形象确定为一项重要的考核内容, 主要包括:监理办公室的标准化布置、卫生清洁情况、监理人员着装仪容、现场监理宣传工作开展情况等等。特别是在监理办公室的标准化布置上, 我们对全公司的各个监理项目无论大小都统一规划, 要求监理办公室门口挂监理项目标示牌, 办公室内将公司的质量方针、质量目标、监理项目概况、施工现场总平面图、监理组织机构图及人员分工表、各级监理人员岗位责任制、监理工作守则、监理工作流程图等十四项内容, 均采用统一规格的镜框悬挂上墙, 以达到整齐划一的效果。

2.2 监理内业考核

如前所述, 监理单位的产品是监理服务, 它是无形的, 这一特殊性决定了做好监理内业工作的重要性。因为监理内业资料是监理单位对具体工程项目开展控制、实施监理服务的记录和证明, 同时也是监理工作成果的体现和反映, 所以监理内业理所当然的应当是现场监理工作考核的重点。在监理内业考核方面, 我们主要根据公司确定的监理工作流程, 围绕"三控制、二管理、一协调"的工作内容, 重点审查各阶段产生的资料、报表、记录是否齐全, 填写是否规范, 签章手续是否完备, 编制时间是否及时等等。由于目前从全省来看, 对监理单位的内业管理尚缺乏专门的、较明确的统一规定, 所以, 为了便于进行检查考核, 我公司专门制定了"监理档案资料管理办法", 对监理资料的归档范围、排序、保存、移交等都做出了明确规定, 以保证监理档案的系统性和完整性, 公司要求每个监理项目上都必须指定专人负责内业管理工作, 在平时就注意把监理过程中形成的各种资料按单位工程收集、整理、排序、编目, 做到繁而不乱, 与工程进展同步。在考核细则中我们把公司以往制定下发的关于监理信息管理的一些规定、要求作为依据, 确定对每种资料检查评定的标准和要点, 比如对监理规划的检查, 在考核细则中规定从三个方面进行检查, 一是编制时间是否符合公司有关要求;二是审批手续是否齐全, 文件格式是否按公司统一规定;三是内容是否全面并切合项目实际, 具有针对性。这样就把每种应归档的资料量化成分值形式, 从而便于评比考核。

2.3 监理实绩考核

虽然工程产品是由承包商实施生产的, 但在生产过程中, 工程监理对承包商的工程行为始终进行着监控管理, 影响着产品的形成。从监理所做的工作和所起的作用来看, 监理的工作成果已经融人到工程产品之中, 从这种意义上讲, 工程产品可以认为是监理的相关产品或者说是间接产品, 其质量的优劣从一定程度上反映了监理工作的力度、深度和管理水平。因此, 对监理实绩的考核是在对内业考核的基础上, 通过对工程实体的现场观察、量测、调查了解, 以检验和评价监理部 (组) 对工程项目实施监控所取得的实际效果。概括起来讲, 对监理实绩的考核主要包含对工程项目实施质量控制、进度控制、投资控制效果的检查、对各类工程合同管理情况的检查以及对施工现场管理、安全生产监控效果的检查等三方面。

对工程质量控制效果的检查可以通过查看有关监理资料 (如监理日志、监理日报、质量评估报告等) 并向有关人员询问了解等方式, 检查现场监理人员日常巡查和重要部位旁站监理是否到位;通过现场观察结合资料审核了解对各种进场原材料的实际控制情况;通过抽测实体工程质量来检查监理部 (组) 是否对每个分项。分部都按标准、规定进行了查验, 目标控制的效果如何等等。

对工程进度控制效果的检查主要检查监理组对工期总目标是否进行了分解, 以及分阶段目标控制的效果, 对进度偏差采取的控制措施, 对工程延期使延误的处理情况等。

对投资控制效果的检查主要考核对工程计量、进度款拨付总监是否履行签认手续, 工程款拨付是否符合合同条款规定, 对设计变更、洽商的实际控制情况等。

对合同管理情况的考核主要了解监理人员是否清楚地了解施工合同的主要条款, 甲、乙双方履行合同的实际情况如何, 监理对合同争议及索赔的处理是否得当等。

对施工现场管理及安全生产监控效果的检查主要包括实地查验现场是否按照施工组织设计排布, 各种物料堆放、存放是否整齐, 现场安全防护是否井然有序, 对施工单位安全生产及文明施工方面进行监控都做了哪些工作, 实际效果如何等。

2.4 落实公司规章制度的考核

对监理部 (组) 落实公司规章制度的考核主要通过与现场监理人员询问交谈的形式, 了解其对公司有关规章制度的熟悉掌握程度, 以及通过检查相关记录、监理日志等, 验证其对公司规章制度的贯彻、执行情况。

2.5 对监理部 (组) 工作表现、协调能力的考核

此项考核主要是通过向业主及承包商调查的方式了解监理部 (组) 中每个监理人员的业务水平、工作责任心、职业道德、组织纪律性、处事公正性、组织协调性能力等方面的实际表现, 在具体操作上即可采取与业主及承包商直接交谈的方式, 也可采取向业主及承包商定期发出调查反馈信的方式来进行。

3 现场监理工作考核的几点建议

实行现场监理工作考核的作法在我公司经过一年多的实践, 在保持和提高监理工作质量、促使监理项目实行标准化、规范化管理方面被证明是行之有效的。要做好这项工作, 笔者认为还应注意以下问题:

第一, 考核应坚持长抓不懈, 持之以恒, 最好采取每月定期进行的方式, 以随机抽样的方法选取考核项目;

第二, 考核从内容和深度上要循序渐进, 逐步提高, 应充分考虑本地区、本单位的实际情况, 不宜一开始就将标准定的过高, 以至执行起来发生困难, 达不到预期的效果。

第三, 在实施考核的过程中应注意收集和听取基层各部门的意见, 对考核内容和方式进行定期调整、不断完善改进, 保持适宜性、有效性, 增强可操作性。

第四, 考核组的人员组成最好采用公司职能部门与监理部人员相结合的方式, 我们的作法是每月从各监理部轮流抽调二名总监 (总监代表) 参加考核, 使之通过检查增进同其它监理部 (组) 的信息沟通与交流, 学习和借鉴好的工作经验, 弥补和改进不足。

第五, 对每次考核都应做好总结, 可采用联查报告的形式下发至各个监理部 (组) , 推广先进的工作经验, 指出存在的问题和不足, 对考核成绩突出的监理部 (组) 给予表彰和奖励, 对存在的问题较多, 开展监理工作不利的监理部 (组) 给予批评和处罚。

第六, 每次考核后, 公司职能部门还应注意做好跟踪检查, 督促监理部 (组) 积极落实整改, 不断提高工作质量, 以达到考核的真正目的。

关于绩效考核工作的思考 篇9

一、统一的绩效薪酬分配模式和绩效薪酬考核架构是整个绩效考核体系设计的前提

绩效考核最本质的作用是在于其始终应该作为企业确定员工最终劳动报酬的根本依据。员工绩效薪酬分配模式是指企业对每个部门 (班组) 及岗位绩效薪酬基数进行确定的具体方式, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作量或工作性质获取绩效薪酬基数的途径和来源。分层次绩效薪酬考核架构是指企业对各部门 (班组) 及岗位经营业绩指标进度或质量完成情况的检验标准, 是各部门 (班组) 及岗位根据其工作目标完成情况而获取最终绩效薪酬的评价和尺度。

1. 员工绩效薪酬分配模式统一设

定为以下几种情形。 (1) 可计件计量岗位绩效薪酬的分配模式。根据员工所从事岗位的具体工作性质, 对于一些工作内容相对标准化, 作业对象可以细化到多个相同的、比较具体的单元, 便于以量定酬、按量考核的岗位, 统一称其为“可计件计量岗位”, 为使一线员工绩效薪酬分配更加透明化, 本次改革针对此类岗位统一实行“基薪+提成”的分配模式。本次改革纳入可计件计量岗位的主要包括:一线直接面向用户服务的社区经理及侧营客户经理、社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员、综合营业人员等岗位。 (1) 社区经理及侧营客户经理绩效薪酬的分配模式。 (2) 社区侧维客户经理及农村支局所线路维护人员的绩效薪酬分配模式。 (3) 综合营业人员的绩效薪酬分配模式。 (2) 除可计件计量岗位以外的一般岗位绩效薪酬分配模式。对于不能直接实行计件计量的一般岗位, 在确保前述可计件计量岗位绩效薪酬合理发放的前提下, 确定每个岗位的绩效薪酬基数。可根据部门 (班组) 或岗位的工作内容和工作性质, 针对社区、支局等经营一线部门 (班组) 与普通部门 (班组) 设置一定的部门分配系数, 系数掌握在1—1.5倍;同时针对部门 (班组) 负责人与普通岗位之间可设置一定的岗位系数, 以体现绩效薪酬向经营一线倾斜、向重要岗位倾斜。 (3) 经营发展活动专项基金的分配模式。各单位在绩效薪酬总额范围内, 确保满足员工岗位绩效量化考核有效开展的同时, 可每月切出一定比重的绩效薪酬, 用以开展各类经营发展专项活动。

2. 分层次绩效薪酬考核架构设定

为如下结构。 (1) 分公司 (地市) 对各部门的一级绩效考核。围绕省公司下达的KPI指标, 结合基层单位所承担的具体工作职能, 将KPI指标分解为针对基层单位可以具体操作并努力实现的一系列工作目标集合, 合理设置指标, 科学分配权重, 引入考核机制, 形成分公司对各部门的一级绩效考核。 (2) 部门对各班组的二级绩效考核。以分公司下达的一级绩效考核指标为基准, 紧扣部门内各班组的具体工作内容和工作性质, 将一级绩效考核指标相应的展开为各班组的一系列具体任务目标集合, 同样设置指标、分配权重、引入考核, 形成部门对各班组的二级绩效考核。 (3) 班组对每一位员工的岗位绩效量化考核。以部门、班组年度工作计划、中心任务、绩效考核指标为参照, 对分公司每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作, 并将考核结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。 (4) 责任追究制考核。对于类似服务越级投诉、安全责任事故、重大工作差错等责任追究性处罚考核, 各单位应遵循分公司各类专项考核并制订专门考核办法, 以体现专项考核的严厉性。

二、推行基于岗位责任制的员工岗位绩效量化考核是整个绩效考核的关键

笔者认为, 企业全面开展绩效考核工作的关键是, 在完善员工岗位责任制度的基础上, 不断地、深入地开展员工岗位绩效量化考核工作。

1. 对分公司所有岗位按照不同类别及相应序列进行详细划分, 并针对每一岗位的具体职责逐项进行指标量化工作。同时根据每项指标在该岗位中工作量所占比重进行合理的权重设置, 并形成百分制绩效考核评价表, 由岗位所在部门同层级行政经理按考核周期进行科学评价打分, 打分结果与岗位的绩效薪酬兑现相挂钩。

2. 岗位绩效量化考核指标应按照年度经营计划、全面预算以及中心工作任务逐级分解到每个岗位, 其指标值要以同层级行政经理量化指标为基准。

3. 岗位绩效量化考核包括公共关联指标、岗位运作指标、基础工作判定、日常表现评议四个板块。公共关联指标主要指与本岗位职责密切相关的单位或部门 (班组) 全局性公共指标;岗位运作指标主要指本岗位职责独立承担的、或具体可以分解至本岗位的个性指标;基础工作判定主要是指与本岗位有关的基础资料、通用规章制度等完成及落实情况;日常表现评议主要是指本岗位要求的业务素质、团队意识、执行力、职业道德、劳动纪律等方面内容。

4. 岗位绩效量化考核指标按数据来源分为计算类、判定类、评议类三种。计算类指标以经营、财务、维护或者相关信息系统统计报表数据为基础计算;判定类指标按考核周期进行评定;评议类指标按考核周期及时组织评议。岗位绩效量化考核的开展赋予了基层行政经理 (即班组长) 在员工个人绩效考核方面充分的评价权力, 既有利于企业最基本单元的团队作用发挥, 又有利于员工个人积极性的发挥。

三、建立巩固绩效考核的长效机制是做好企业绩效考核工作的重中之重

绩效管理作为企业提升绩效的重要工具, 只有和企业战略结合起来之后才能真正发挥作用。企业在推行绩效管理/考核体系的时候, 一方面应关注“业绩”的提升, 另一方面也应该关注“员工工作能力”的提升, 只有这样才能持续不断地推动“业绩”的提升。一是分公司统一为每一个部门、班组、员工建立岗位绩效考核档案, 详细记载每月的业绩完成情况、绩效考核发放情况等内容。二是以季度为周期定期召开各个层次的绩效考核沟通会, 及时收集归纳被考核方意见和建议, 结合企业中心工作和经营任务, 合理调整考核内容和考核权重, 保障考核切合企业现状。三是定期在全市范围内将所有员工的绩效考核排名情况进行汇总评比, 并将结果作为干部提拔任用、岗位晋级晋档、员工职业发展、优秀员工评选或落后员工淘汰的重要依据。

四、树立培养纵贯全局、深入人心的绩效考核意识是做好企业绩效考核工作的重要保障

一方面, 企业在设计绩效管理体系的时候, 高层管理人员虽然很重视, 但是由于本身对绩效管理体系并不是很了解, 所以并不能真正从绩效管理体系的角度来考虑如何实现企业的战略。人力资源部虽然了解绩效管理体系的设计, 但是并不一定能站在高层管理者的角度来考虑应该如何设计绩效管理体系;另一方面在绩效管理体系设计的时候, 业务部门的参与并不是很多。此外由于人力资源部门对绩效管理体系的建设尚处于摸索阶段, 最后导致人力资源部设计出来的绩效管理体系既“不能公司战略发展的需要”, “各个环节配合不好”, 又和“业务部门的实际情况”相差甚远。业务部门的中层管理人员对一线的业务最为熟悉, 但是在设计绩效管理体系时往往被人力资源部门“拒之门外”。正是因为上面的这些原因, 才导致国内企业的绩效管理体系出现“未能与战略结合起来”、“绩效管理的各个环节配合不好”、“业务部门不重视”、“体系本身不合理”的情况。要改善这一现状, 首先, 企业必须加强对“高层管理人员”、“人力资源部”、“业务部门”、“一线员工”绩效管理方面的培训, 让大家都认识到绩效管理的重要意义, 掌握绩效管理的基本思想与技能;其次, 高层管理人员必须转变对“绩效管理”的看法, 应该认识到绩效管理在公司战略实现中的重要作用, 多与人力资源部、业务部门沟通, 让绩效管理与战略结合成为可能;再其次, 人力资源部在设计绩效管理体系的时候, 必须让“高层管理者”、“业务部门的中层管理者”, 甚至“一线员工”都参与进来, 这样才能保证设计出来的绩效管理体系符合企业的业务发展需要, 同时要考虑各个环节之间的配合, 以构成一个有机的整体;最后, 业务部门的中层管理者也有必要改变观念, 要认识到“绩效管理”是企业为业务部门设计出来帮助业务部门提升业绩的管理利器, 而不是人力资源部“拿来对业务部门进行管理”的工具, 业务部门的管理人员应该主动去推动绩效管理的实施, 以提升部门业绩。

大中农场职工考核工作探讨 篇10

1 基本原则

农场下属各单位主管对农场下达的工作目标负第1位责任;各单位均有接受检查、监督、指导的义务;单位内部必须明确责、权、利;正确处理国家、企业、个人三者利益关系和效率优先、兼顾公平的分配原则。农场根据工作实绩适度拉开分配差距, 鼓励先进, 鞭策落后。农场根据实际, 对各类型单位实行不同的收入分配与奖罚办法[1]。

2 明确目标

实行百分考核。实行生产经营、常规工作2项目标责任制, 二者权重为8∶2。根据工作目标和考核细则组织考核, 确定单位奖金系数和单位负责人奖金系数, 根据单位负责人的奖金系数考核确定其他人员的考核系数, 作为计算单位负责人奖金额的依据[2]。

3 系数设置

(1) 一至九分场和农科所主管以单位平均系数为基数, 考核系数为4.0, 其他正职领导为3.5, 副职领导为3.2;管理区 (含机耕队) 主管为2.8, 副职及其他民警2.0;分场及管理区工人为1.0;机耕队工人为1.0。其中机耕队人员效益工资0.6系数参与分场效益分配。

(2) 机关奖金以生产经营单位平均数为基数, 考核系数为:科长3.0、副科长2.5、主任科员2.2、副主任科员2.0、科员1.8、办事员1.4、工人1.0。享受1.0系数奖的工人岗位包括办公室 (车队、门卫、公勤) 、财务科、基建科、销售科、供应科、社会事业科档案员、就业中心职管员。

(3) 比照机关享受0.5系数奖的工人岗位包括职工活动中心、联防队、环卫队 (含托儿所) 、养路工、市场办、汽车站门卫。其他单位负责人考核控制系数单独确定[3]。

4 分配办法

(1) 种植业分场上缴管理费基数为6 000元/hm2, 其中夏粮大小麦上交管理费2 250元/hm2, 秋粮水稻上交管理费3 750元/hm2。

(2) 种植业分场超利部分由农场与分场分段分成:效益超基数1 500元/hm2以内的, 农场与分场按6∶4分成;效益超基数1 500元/hm2以上的部分, 农场与分场按5∶5分成。对没有完成上交基数的单位, 按一定比例扣减单位主管领导的工作责任保证金。

(3) 种植业分场效益工资分配, 还要按超定额民工支出折算系数参与分场效益工资分配, 该效益工资在兑现时划归农场场长奖励基金。具体为民工支出按折实面积1 800元/hm2为基数, 超基数300元/hm2以内的每60万元折算1个系数, 300元/hm2以外的每30万元折算1个系数。

(4) 种植业分场对机耕队实行独立核算, 执行场标准, 即亩收费标准, 年终利润扣除合理负担后按40%比例提取效益工资。

(5) 农科所实行生产经营与科技服务分开考核管理。科技服务核定3名干部、11名工人, 全年办公及科研经费包干使用, 工资及附加费由农场承担, 享受机关同职级人员综合效益奖。

生产经营核定5名干部、6名工人。按种植面积, 大小麦产量6 000 kg/hm2以上、成本3 300元/hm2以内, 杂交水稻制种产量1 950 kg/hm2以上、成本12 000元/hm2以内, 经考核达此指标则享受种植业分场平均效益工资。其中, 杂交稻制种平均单产每增减5%, 效益工资增减5%;杂交稻制种成本每增减1%, 效益工资相应减少或增加0.5%;麦子产量和成本增减10%以上, 主管领导相应增减0.1个系数。麦、稻产量与成本指标独立考核。杂交水稻制种如遇自然灾害, 产量低于1 500 kg/hm2, 其效益工资由农场研究确定。

(6) 各单位系数平均综合效益奖超1万元以上部分实行调节。1万元以上部分每超1 000元在调节比例40%的基础上累进增提10%, 调节部分划归场长奖励基金。各单位按农场核定的系数奖水平进行分配, 剩余部分划归场长奖励基金, 用于以丰补歉。

(7) 职工分场、纯工人企业根据年度目标的完成情况考核兑现效益工资。所有效益工资均预提进入生产单位成本, 列入年终业绩考核[4]。

(8) 各单位的综合效益奖或效益工资, 提取5%作为单位奖励基金, 用于单位设置的单项奖励。奖励基金的使用, 必须经单位集体研究, 公开条件, 报核后发放。

(9) 凡单位发生下列问题之一的, 直接扣减单位负责人当年综合效益奖 (效益工资) , 直接责任人全额扣除当年综合效益奖。一是单位发生责任事故、生产安全事故造成群伤或致使人员死亡等构成重大事故, 以及严重违法违纪事件并造成恶劣影响的主管和分管领导, 按100%扣除;二是单位发生生产安全事故造成经济损失全额扣减单位奖金总额, 损失金额达2万元的, 主管和分管领导按35%的比例扣减;三是单位发生因管理不善而造成经济损失 (含质量、失窃、应收帐款等) 超过2万元以上的, 由农场研究按一定比例扣减主管和分管领导奖金。

5 其他事项

(1) 农场对农业单位实行统一产品经营、统一生产资料供应、统一计划和作物布局、统一栽培技术、统一机械作业、统一劳动定额。

(2) 农场对分场、农科所按耕地面积收取内部水利保证金150元/hm2、内部绿化保证金150元/hm2。

(3) 鼓励农机对外创收, 并按到帐收入扣除油料费、修理费、相关补助费后的10%提取效益工资作为专项奖励。

摘要：介绍了大中农场职工考核中的原则、目标、系数设置和分配办法等, 以为农场管理提供参考。

关键词：大中农场,职工,考核,激励,江苏大丰

参考文献

[1]何畏, 熊文武.京郊219个集体粮田农场考核调查及分析 (下) [J].北京农业, 1996 (3) :40.

[2]杨博.浅谈知识型员工激励体系中的报酬激励[J].科技创业, 2011 (1) :122-123.

[3]王敏, 袁建明.运用激励理论, 合理构建国有企业激励机制[J].皖西学院学报, 2006, 22 (4) :44-46.