民营集团企业

民营集团企业（精选十篇）

民营集团企业篇1

“三株”和“德隆”的遭遇在很大程度上反映了我国近年来蓬勃发展的民营企业的风险以及危机管理的现状和隐忧。为什么曾经创造过企业神话的“三株”和“德隆”在遇到危机时却如此脆弱呢?其中一个重要的原因就是企业缺乏危机意识以及风险与危机管理的手段、工具和能力, 无法化解危机。如果说“三株”的衰亡尚且可以用偶然来形容, 那么“德隆”的衰亡则是必然的。“德隆”的长、中、短期投资组合及其对投资节奏的把握欠佳, 虽然注重横向的、内容方面的互补性投资, 但是忽略了投资节奏方面的结构安排, 即长、中、短期投资的比例结构不尽合理。长期投资的比重过大, 影响了资产的流动性, 更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇, 忽视了公司高速成长带来的潜在风险。“德隆”暴露了民营企业集团在产业扩张和资本运作、财务风险防范和化解等方面所存在的缺陷。

江苏中达新材料集团股份有限公司 (简称“中达股份”) 成立于1997年6月18日, 同年6月23日其股票在上海证券交易所挂牌交易, 主营双向拉伸聚丙烯薄膜 (BOPP) 、聚酯薄膜 (BOPET) 、多层共挤流延薄膜 (CPP) 三大系列高分子软塑新型材料, 近年开始涉足房地产开发。2006年9月江苏太平洋建设集团资金链断裂, 而中达股份的大股东申达集团有限公司与江苏太平洋建设集团之间存在互保关系, 相关债权银行追究申达集团有限公司的连带担保责任, 由此引发金融界的恐慌, 并迅速波及中达股份以及与申达集团有限公司有互保关系的相关企业, 使得中达股份的财务危机爆发, 2007年9月11日股票停牌。中达股份财务危机爆发源于偶然的外因, 而如此大规模的企业集团显然不会仅仅因为1个多亿元的担保债务而陷入财务困境。本文将以中达股份为例分析民营企业集团财务危机爆发的过程及财务风险形成的原因, 并提出了化解财务危机的策略。

一、财务危机爆发的过程

为满足企业迅猛发展的资金需求, 中达股份充分利用了资本市场的融资功能。中达股份于1998年10月27日向全体股东每10股送红股2股;于1999年5月11日向全体股东每10股送红股2股;1999年11月12日, 以1997年年末股本9 000万股为基数配售股份1 500万股;2002年1月23日, 增发4 500万股普通股, 增发后公司总股本为18 960万股;2002年11月15日实施资本公积转增股本方案, 每10股送3股转增5股, 该方案实施后该公司总股本为34 128万股;2006年6月15日, 该公司股东大会审议通过了股权分置改革方案, 以资本公积金向全体股东转增股本, 每10股转增7.613 924 05股, 至此公司总股本为66 124.08万股。短短近九年时间, 股本规模扩充了6.4倍, 而净资产的规模由3亿元发展到12.4亿元, 扩张了3倍多。

在我国经济迅速发展及政府鼓励投资的政策引导之下, 中达股份进入了投资过快的阶段, 短短九年时间, 其主业由最初的3条生产线不足2万吨的生产规模发展到11条生产线25万吨的生产规模;在主业出现效益下滑的时候又大规模投资房地产行业。其资产规模由当初的6亿元扩张到近50亿元, 扩张了7.3倍。

在公司净资产规模仅扩张3倍多的情况下, 资产规模却扩张了7.3倍, 资本市场及自有资金远远不能满足公司的资金需求, 银行借款的金额急剧上升, 流动比率由原来的2左右下降到0.8左右。在融资结构方面, “短借长用”的现象非常严重, 负债与资产的结构不匹配。自2006年开始, 随着国家宏观调控力度的加大, 各家银行纷纷缩减信贷规模。2006年9月受江苏太平洋建设集团债务危机的影响, 中达股份的控股股东申达集团有限公司出现担保危机, 进而波及到中达股份。而此时中达股份还有在建的年产6万吨的BOPET项目尚未正式投产;新投资的房地产项目尚处于开发阶段, 造成大量的资金沉淀。与此同时, 公司主业的发展也进入了低谷。由于近年来软塑包装行业新增产能释放过快, 市场呈现供大于求的局面, 加之国际原油价格大幅度上升带动原材料价格飞涨, 使得产品的获利空间迅速压缩。借款规模的扩大、借款利率的不断上调, 使得财务负担加重, 财务杠杆的风险凸现。加之长期以来公司主要以互保方式借款, 与相关公司形成了互保关系, 而被担保公司也不同程度地发生了财务危机, 进而导致了财务危机的集中爆发, 出现经营资金短缺、大量的短期借款到期不能偿还、逾期担保大量出现, 企业的正常经营受到严重威胁。

二、财务风险形成的原因

1. 企业在投资决策过程中未充分考虑现金流及资产负债结构的合理性。

2002年中达股份迎来了软塑包装行业发展的黄金时期, 加之股票增发成功, 使得资本十分充裕, 获得了发展的最佳时机, 新投资的5条生产线均创造了非常好的效益。由于行业的景气度较高, 引发了大量的资本涌入该行业, 加之国家将该行业的审批权限下放给地方, 使得进入门槛降低。短短的一二年时间内, 我国整个软塑包装行业的产能增长了1倍, 呈现供大于求的态势。从2004年开始, 随着国际原油价格的上涨, 用于生产软塑包装材料的主要原材料价格也随之上涨, 从而产品的获利能力大幅度降低。

在此不利的行业形势下, 中达股份正在研究是否投资年产6万吨的BOPP生产线和BOPET生产线以及CPP二线。试想如此大规模的生产线建成至少需要投入近10亿元资金, 此时其自有资金已经完全用于前期的投入, 如果决定投资上述项目则必然要向银行借款。而这些新增产能一旦投入市场, 势必又会对现有的产品价格带来较大幅度的冲击, 加剧行业竞争。无论从外部环境还是从内部情况来看, 这种投资的前景都极不乐观。但是由于地方政府的鼓动及非理性的判断, 加之金融机构在盲目乐观的心态下积极地向企业推销信贷产品, 助长了大股东的乐观情绪, 而项目的可行性研究报告此时也成了形式, 财务风险控制在投资的初始阶段即失效。

在项目的实施阶段涉及所需资金的筹集时, 未按照项目资金的需要合理安排长期借款和短期借款的比例。由于未对投资项目进行合理的论证、未对投资的进度作计划, 使得筹资活动缺少理性的安排。原本应该安排3~5年期长期借款的额度, 临时改为短期借款融资, 使得资产与负债的结构不匹配、流动性逐渐降低、短期偿债能力下降, 而这些正是形成财务风险的主要原因。

在企业资本金极不充裕的情况下大规模地负债投资会带来较大的财务风险, 而融资过程中的“短借长用”无疑会使该风险进一步增大。

2. 经营过程中的预算管理尚不完善, 缺乏可持续发展的计划安排;

对于现金流为负的生产线, 企业未能及时采取措施止损。由于中达股份的融资功能主要集中在集团总部, 而其下属的子公司所承载的借款额度与其资产不匹配, 尽管预算中明确了各子公司应该实现的目标利润及上缴集团的款项, 但是由于子公司自身并没有还款的压力和计划, 因此预算的刚性不足, 子公司经营层压力相对较小。激励机制尚不能严格执行, 签订的经营责任书不能起到很好的约束和激励作用, 降低了经营的效率和预算执行的严肃性。

预算管理中缺少对借款偿还的保障, 使得预算无法化解负债经营的风险。

在财务管理和控制中未根据市场的变化及时改变对应收账款的管理。中达股份在2002~2004年为了迅速占领产品市场, 对客户放宽了信用期限, 使得产能扩张的同时, 应收账款的数额急剧增加, 大量占用了有限的流动资金, 而以销售量为经营目标的管理理念也使得财务管理和控制的必要性被忽视。从2005年开始, 软塑包装行业呈现出供大于求的状况, 压缩应收账款就意味着压缩产品的销量。以利润指标为导向的预算管理机制显然不会将管理的重心放在应收账款的及时收回上, 当资金压力迫使企业不得不降低流动资金占用时, 才发现清收应收账款的难度相当大, 而我国目前的信用体制尚不健全, 维权的成本非常高。

对管理层的考核缺乏持续性使得短期行为较容易发生。中达股份及其下属子公司的经营班子极不稳定, 经常频繁互调, 使得经营的延续性大打折扣。为了完成各自经营期的考核指标, 经营者忽视了企业的长期利益及发展, 对新品研发缺乏热情, 减少了必要的人员及设备投入, 在中低端产品充斥市场的情况下没有形成企业的核心竞争力。

对于现金流为负的生产线, 企业未能采取有效的措施及时止损。在中达股份发起上市时投入的几条生产线由于运行时间较长、设备老化陈旧、成本偏高, 其现金流已明显为负, 但由于决策的不及时造成大量的资金损失。

3. 在企业集团范围内没有建立负债结构与资产结构的对应关系和系统补偿机制来解决统一协调问题。

中达股份被民营企业控股后, 控股股东层面对中达股份实行集权管理, 使融资管理高度集中, 而在操作层面却人为忽略了负债结构与资产结构的对应关系, 从而使得流动资产不能与短期借款相对应、长期资产不能与长期借款相对应。当一个项目的现金流不能满足其还款需求时, 缺少系统内的补偿机制加以协调。

4. 在财务控制上缺乏必要的预警系统和监督系统, 对风险缺乏应对措施。

中达股份及其大股东在财务控制上缺少必要的预警机制。当企业的资本利润率高于同期银行贷款利率时, 适度负债经营可以使企业获得超额收益;而当企业的资本利润率低于同期银行贷款利率时, 负债经营使企业背负沉重的债务负担。企业流动性及资产负债水平是反映企业短期偿债能力和长期偿债能力的“晴雨表”, 而中达股份作为上市公司在其资本利润率明显低于同期银行贷款利率、流动比率低于1、资产负债率超过65%的情况下, 仍未采取必要的风险防范措施, 财务风险控制缺少必要的监督。

2005年软塑包装行业景气度下降、产品获利水平降低, 中达股份已经投产的项目无法实现和达到预期的报酬率和现金流水平, 而其此时并没有采取有效的应对措施, 使得财务风险得以积聚, 最终爆发了财务危机。

5. 国家宏观调控的影响。自2005年以来, 国家宏观调控

力度逐年加大, 数次提高存款准备金率及贷款利率, 实行从紧的货币政策以控制投资过热。“铁本”事件应该说就是一个典型, 然而此时大部分企业还未真正认识到此次国家宏观调控政策的持续性。中达股份也是如此, 几个大的工程项目仍相继开工 (江阴滨江新园区的BOPP双线项目、常州钟楼开发区新园区的BOPET项目、南京CPP二线项目) 。而作为控股股东的申达集团有限公司也将大量的资金投入到江阴滨江新园区的建设和常州钟楼开发区的新园区建设中, 而这明显与国家的政策导向相悖。

2006年国家更加严厉的调控政策出台后, 各金融机构纷纷压缩了授信额度, 而此时中达股份及申达集团有限公司的许多项目尚处于建设之中, 还未形成回报, 资金大量沉淀, 资产流动性严重不足。大量短期借款集中到期, 资金周转不灵, 从而诱发财务危机。

6. 或有负债的影响。

中达股份被民营企业控股后, 为了满足自身及关联企业融资的需要, 与关联企业进行了大量的债务互保, 从而形成了一损俱损的担保链。当大股东申达集团有限公司由于江苏太平洋建设集团担保事件陷入财务危机后, 在控股股东“六统一”的资金管理和控制体系下, 中达股份的流动性风险全面爆发, 资金链迅速断裂, 而因担保关系形成的隐性资金链也使得企业在化解风险的过程中难以独善其身。也正因为如此, 中达股份必须与关联企业之间进行债务重组及相应的资产重组和股权重组, 增加了重组方面的成本。

三、化解财务危机的策略

申达集团有限公司由于江苏太平洋建设集团担保事件陷入财务危机后, 波及到中达股份及其他与申达集团有限公司有互保关系的公司, 这引起了省、市、县三级政府和江苏省银监局以及上市公司监管部门的高度重视。为了保障公司的正常经营, 切实维护投资者的利益, 在省、市、县三级政府的支持和江苏省银监局的有力推动下, 申达集团有限公司与中达股份积极采取措施, 组织进行债务重组及相关资产重组。针对申达集团有限公司、中达股份及其他相关担保单位形成的复杂担保链, 以及资产结构与负债结构不匹配的客观现实, 在政府及银监局的协调与推动下, 银行与企业达成共识, 组建银团, 创造性地提出了银团式债务重组方案。这次银团式债务重组稳定了当前的局面, 保证了中达股份经营的正常进行。中达股份资产重组及债务重组实施的具体步骤及效果为:

1. 重新梳理产业链。

将与经营相关的资产加以清理和有效利用, 将与经营无关的资产加以处置, 所获取的资金用于偿还部分债务和补充流动资金, 使企业达到瘦身减负的目的。

2. 调整负债结构, 使之与资产结构、经营业务相对应, 降低财务风险。

经与相关债权银行磋商, 对公司进行银团式债务重组及相关资产重组, 即企业按照产业链经过资产重组形成相对独立的经营板块, 将存量贷款在各板块之间进行分配, 再以重组后形成的相对独立的经营板块为承债体发放等额银团贷款置换存量贷款, 并按照上借下贷的原则将银团贷款按收益对象分配到所属子公司, 其贷款结构与资产结构、经营业务相对应, 即将除与企业流动资产相对应的流动资金贷款以外的贷款安排为中长期固定资产贷款, 从而彻底改变长期以来企业“短借长用”的状况。

3. 减轻企业的财务负担, 提高企业的偿债能力, 降低债权银行信贷资产的风险。

本着重组双赢的原则, 与银行协商一致降低重组贷款利率, 即在同期贷款基准利率的基础上下浮10%, 以减轻企业的财务负担、提高企业的偿债能力、降低债权银行信贷资产的风险。

4. 将银行借款与企业资产相对应, 斩断担保链, 降低企业的或有风险。

企业以自有资产为银团贷款提供抵押, 建立资产与负债的对应关系, 解开企业的互保链。将现有银行借款与企业的资产相匹配, 以资产抵押的方式对借款提供保证, 彻底斩断企业在原互保情况下形成的担保链, 彻底消除互保风险, 降低企业的或有风险。

四、结束语

目前, 中达股份银团式债务重组和相关资产重组以及股权重组工作已全面完成。该实施方案如果能在未来几年内取得预期效果, 将为我国有效化解企业集团流动性风险与债务危机提供突破性的成功案例。

中达股份的债务重组完成后, 仅意味着财务风险暂时得到控制, 而此后偿债计划的实施将是其面临的首要任务。现在其原有的大股东集权管理模式已经废止, 中达股份将在完善企业治理结构的基础上, 充分吸取过去投融资决策及对外担保方面的经验教训, 根据新的经营环境与企业经营和发展的实际需要, 完善企业的财务管理和控制模式, 建立健全以预防为主的财务风险防范体系。在企业运营过程中强化预算管理与问责制度, 促进企业提高运行质量与效率, 并保持合理的资产负债结构与资产的流动性, 从根本上保障企业的可持续发展。与此同时, 应充分发挥上市公司的融资优势, 积极创造资本市场再融资条件或引入战略投资者, 提高资本金充足率, 使企业从根本上摆脱目前高负债率的财务困境。

【注】本文系2007年度江苏省研究生培养创新工程项目 (项目编号:CX07B_245z) 和江苏省软科学研究计划项目 (项目编号:SBR20080293) 研究成果。

参考文献

[1].秦江萍, 强锦.民营企业财务风险的成因与防范.现代管理科学, 2005;6

[2].周春生, 赵端端.中国民营企业的财务风险实证研究.中国软科学, 2006;4

[3].谢玲芳, 任荣明.民营控股多家上市公司的财务风险研究.管理评论, 2004;9

[4].汤谷良, 朱蕾.自由现金流量与财务运行体系.会计研究, 2002;4

民营集团企业篇2

一、银行在民营企业集团授信管理上到底存在哪些问题？

先看一案例：XX铜业有限公司成立于1998年，主要以生产各类铜材为主，实际控制人为若干自然人。经过数年经营，XX铜业有限公司生产规模不断扩大，从2001年起公司陆续与当地各商业银行建立授信关系。截止2004年初各商业银行给予该公司授信额度敞口8000余万元，业务品种涵盖一般短期流动资金贷款、打包贷款、免保证金开立远期信用证，公司提供XX铜材有限公司作为连带担保。2004年中，由于XX铜业有限公司及担保单位均涉嫌走私而受到海关查处，由此造成公司停产歇业并最终破产。截止破产时止，各商业行授信仍有累计授信余额5000余万元无法收回，损失严重。

事后，各商业银行均对此展开了调查，发现存在着如下问题：一是授信调查过程中客户经理业务能力不足，缺乏识假破假的能力，公司提供给银行的报表显示，其销售额从建立时的年销售700多万元迅速增长到2003年的3.8亿元，利润由几万元增长到400多万元，经营情况尚可。但该实际上以上财务报表均未经审计，实际经营情况是管理混乱、报表依靠财务报表长期造假隐瞒亏损，并向银行骗取贷款，客户经理对此全然不察。甚至后来公司将免关税的来料进行加工并在国内销售，最终被海关处罚以致破产，长期积累的问题集中爆发，商业银行完全被公司表面经营情况所蒙蔽。二是商业银行在授信时对授信人XX铜业公司及担保人XX铜材公司之间存在着的实际关联关系未能发现，两家公司事实上均由同一自然人所控制，由于两家企业相互关联，经营管理方面同样存在弄虚作假、偷逃关税等行为，在被海关查处后，两家公司同时宣告破产。事后查阅商业银行有关贷前和贷后调查报告，均未对授信人与担保人同为关联公司予以揭示。正是在此误判前提下，商业银行把事实上属于集团授信的业务当成正常有外部企业提供担保的业务，从而造成授信损失。三是各商业银行给予的授信额度偏大，依公司财务报表反映的数据看，至2004年初，公司总资产不足8000万元，净资产更是低于3000万元，而各商业银行当时给予该公司授信额度敞口累计达到8000余万元，如此超额授信理由欠充分，授信审批过程显得不够审慎。

二、银行对民营企业集团授信的问题成因分析

中国民营企业经过20多年的发展，已经得到了长足的发展。现阶段民营企业发展的突出特点为集团化经营、多元化经营，一方面既加速了企业的成长，但在另一方面也为商业银行授信和监管带来了不小的困难。因此商业银行在经营过程中对民营企业既爱又怕。爱的是民营企业相比国有企业，由于先天不足——缺少潜在的政府信用担保，银行对其议价能力较强；怕的是而且由于银行间竞争的日渐激烈、以及银企之间固有的信息不对称，导致了在商业银行环节累积了大量的坏账风险。

当前我国民营企业经营的特点主要有：一是公司治理机制不健全，通常都是个人集权式的管理，资金运用容易受到操纵，实际控制人的素质和信誉对公司的生存发展至关重要；二是市场竞争力不强，我国民营企业往往通过抓住市场短缺机会起步，投机性强，重资本运作，轻实体经营，对市场变化往往准备不足；三是扩张欲望强烈，容易犯下盲目投资或背离主业投资的错误；四是民营企业往往与民间金融关系密切，银行贷款卡往往不能反映出真实的负债情况；五是企业资产与实际控制人的个人资产法律关系复杂，加上各种隐蔽间接的关联关系，使得银行不易于收集到企业真实的资产情况，影响了资产处置。因此，我国民营企业集团比较容易利用关联交易、资产重组等手段在关联方之间转移资产或利润，银行不易于掌握其整体经营情况。

我国现行的商业银行总分支结构在信息传导上缺乏有效沟通，特别是拥有实际授信权力的各地区分行间协调不畅，远不能满足对民营企业集团授信的监管要求，从而造成目前我国商业银行对民营企业集团授信的存在的主要问题有多头授信和过度授信。

1、对于多头授信，主要源于商业银行对民营企业集团的成员关系判断不明，各家银行只能依据自身对民营企业集团情况的掌握程度对其授信。民营企业集团由于往往跨地域经营、跨行业经营，申请授信时通过选择有利于自己资金运作的授信主体向不同的银行申请贷款。由于集团内部关联复杂，银行既然掌握不了全部情况，那么自然就容易出现多头授信的情况。而一旦获得贷款，再将这些资金在整个集团内部进行调配，造成名义借款人与实际借款人混淆不清的情况，这时实际用款人因为不必承担还款责任，给银行信贷资金带来了潜在风险隐患。

其次是民营企业集团内部之间相互担保贷款，风险较集中，存在着连锁性风险隐患。表面上看上去两个独立经营的企业互相提供担保是很正常的，可以满足银行授信风险监管要求，但由于母公司、成员企业之间互为担保、连环担保，单独看上去符合授信的规定，但整体上却由于授信主体并没有实际独立，从而造成贷款风险通过担保链条在集团企业内部不断地传递，集团经营的系统风险非但没有通过担保向外分散，反而更加集中，因为关联企业的互保无法提供更多的有效资产和更多的代偿能力，银行的债权处于实质上担保不足的状态。当这种互保超过一个限度，一旦某一环节断裂就会出现 “多米诺骨牌”效应，使处于整个链条上的众多企业面临资金困境，从而把授信银行拖入更大的信贷资金风险中。本案即是如此。

再次是民营企业集团之间易于通过人为的关联交易转移利润、掩盖亏损，从而影响了商业银行通过财务报表判断企业的真实盈利情况。关联交易是指某个公司或其附属公司与在该公司直接或间接拥有权益、存在利害关系的关联方之间所进行的交易。正当的关联可以节约交易成本和合理避税。但在中国的民营企业集团中，关联交易时常用来在母公司与子公司之间转移利润、掩盖亏损。特别是我国对关联交易的监管制度还不完善，甚至很多上市公司都时常借助关联交易操纵利润。由于国内对关联交易披露的要求极低，加上关联交易所涉及到的利润转移具有相当的隐蔽性，也使得商业银行往往不易于及时发现这类问题，增加了商业银行的授信风险。

此外，民营企业集团的多元化经营也是产生多头授信风险的一个重要原因。出于追求规模效应，民营企业倾向于过度举债，全方位发展。涉足不熟悉的行业使得企业战线拉长，一旦出现市场风险甚至拖累原有主营业务。而商业银行在授信监管过程中，往往对多元化经营警惕不高，对多元化经营的融资结构和担保方式也缺乏深入的研究，容易被企业投资新项目的未来预期收益所迷惑，从而忽略了伴随高收益而产生的高风险。

2、对民营企业集团过度授信则往往源于其财务报表数据的失真。民营企业集团在编制财务报表时，往往根据需要随意调节合并报表的关键数据，报表真实性较差。制作合并报表时往往不剔除集团关联企业之间的投资、应收应付款项，夸大了授信主体的资产、销售收入和利润；财务报告特别会有意无意地对成员单位之间的关联交易、相互担保情况进行遮盖，更为甚者提供虚假报表给商业银行。现阶段我国的会计报表审计虽然有抄送多个部门的要求，但这些部门本身对企业报表并不进行相互核对，不少民营企业正是钻这个空子，根据自身需要给银行、税务部门、工商部门、海关等单位提供不一样的财务数据。而在商业银行现行总分支三级授信管理体制上，承担一线调查责任的往往只有基层支行，甚至只是单一的经办客户经理，总/分行的授信管理和风险监控部门只是单一依据客户经理上报的数据进行判断。而基层支行客户经理由于业绩考核压力，加上个人精力的不足，事实上很难做到对真实情况的完整调查和真实反映，从而为民营企业集团通过关联交易随意调整集团内各成员企业的资产负债结构、经营情况打开了方便之间，最终商业银行做出授信决策时很难准确掌握客户的真实负债以及财务效益情况。

造成过度授信的另一个主要原因是现行商业银行定位不够清晰，创新能力不足，因此竞争主要集中在授信额度和授信条件的竞争上。加上现行商业银行内部考核体制比较看重眼前短期利益则进一步放大了这一效应带来的缺陷。以近年来我国暴露的银行大案来看，无不是授信前调查工作不够仔细，授信审批不够谨慎所致。当前我国金融体制改革相比经济改革较为滞后，金融机构的营运大部分还处于国家的严格管制上，考核上尚存在着吃大锅饭的情况，业务创新上的动力普遍不足。特别是由于近年来私人业务发展迅速，银行甚至代办了水电费缴纳等非传统项目，对此各商业银行普遍准备不足，从而基层支行往往人力不足。而基层支行本应该是授信业务风险信息收集的第一线，人力不足就意味着难以实现全面彻底的贷前调查和贷后监控。此外，我国商业银行业务大多雷同，为抢占更大的市场份额，最常用的武器就是过度授信，这种低水平的业务竞争也是造成过度授信的原因之一，本案也是如此。

三、银行如何加强对民营企业集团的授信管理

1、树立正确的营销和风险管理理念，充分调查民营企业集团的实际组织架构。

本案例揭示，商业银行在授信决策时过于注重授信业务所带来的综合效益，而忽视了企业在经营、财务等方面存在的问题。特别是对于议价能力不强的民营企业，业务配合意愿高，易于带来各类综合效益。因此商业银行在授信业务发展中，要端正经营理念，应当选择经营管理规范、信用记录良好、主营业务突出、市场地位稳固、经营效益良好、符合国家产业政策和环保要求的客户给予支持。

近年来，人民银行已经开始进行全国范围内集团客户信息的信息共享工作，有助于商业银行建立更为准确的集团客户结构关系树，动态把握集团成员的基本网络架构及变动情况，摸清集团客户的管理体制、组织结构、治理结构，及时掌握客户、重大关联方的主要业务往来等情况，理顺集团成员之间的法律关系，从而在剔除关联交易因素后再来确定整体授信规模。特别是针对跨地域经营的大型民营企业集团，由于受地域限制，商业银行的地区分行难以对辖区以外的关联子公司进行整体控制，这时就需要主动申报上级管辖行对其进行统一授信管理，以避免过度授信、多头授信的现象。如果是全国性大集团，能够采用银团贷款模式尤佳，不仅提高信息资料的收集和分析水平。而且还增加了议价砝码，并容易控制总体授信规模。

2、高度重视经营者个人素质的考察与评价。

民营企业集团的经营管理通常表现出较强的个人和家族色彩，集团的经营发展、还款能力以及还款意愿在很大程度上与实际控制人的个人素质密切相关。除了传统的实地走访外，还要充分利用人民银行的个人征信系统，了解实际控制人的历年个人信用记录及工作经历，展开各方调查，对经营者个人素质、资信状况等方面进行全方面的考评。

3、加强对民营企业集团授信业务背景真实性的调查分析。贷款前要加强对实际经营财务状况的真实性调查。除通过到企业进行实地查账、抽调原始凭证、实地核查库存商品等手段外，还可以要求企业提供水电费账单、银行对账单、纳税凭证、购销合同、以及资产权属证明等材料，加上从工商、税务、行业协会等外部渠道收集的相关信息，全面摸清企业有效资产和真实现金流状况，并做出客观分析评价。贷款后要加强授信用途真实性的调查，重点从现金流状况、业务规模、生产经营周期、与关联企业资金往来等角度，客观分析企业申请授信的真实理由，判断授信的实际用途以及用途是否符合最初的授信条件，从源头规避授信风险。

4、合理运用产品组合管理，提高风险防控能力。根据民营企业集团的实力和经营特点，提供不同的授信产品和组合。比如根据客户的经营贸易周期、货物销售和现金回笼渠道等情况，将开立信用证与打包贷款、出口押汇、票据贴现、应收账款转让等贸易融资授信等进行组合，对适合质押监管的进口货物采取仓单质押或货物质押方式，从根本上保障还款来源。在业务创新方面，近年来浙商银行进行了不少有益的探索。

民营集团企业篇3

内容资源，优势变劣势？出版集团在商业模式的困惑中求索

内容资源是传统出版单位的最大优势，是长久以来业内的广泛共识。然而随着数字出版产业的发展，这一优势似乎日趋弱化。其实，作为数字出版产业来讲，与其说内容是最大竞争力，不如说是对内容的整合能力和基于内容的服务能力。

不少出版集团表示，虽然的确握有不少优质内容资源，但并非所有内容都适用于数字出版，如此一来，内容不仅不能作为其优势，反而可能在某种程度上成为其发展数字出版业务的桎梏。

笔者以为，这样的说法不能算作是一种托词。从某种角度上讲，在数字出版领域，内容依然是重要的竞争力，但懂得如何合理利用内容则更加重要。出版集团在传统出版物方面承担一定额度的指标任务，对数字出版领域的业务拓展是否会影响到传统出版指标的完成，是很多出版集团的顾虑。一方面，传统出版单位需要顺应行业发展形势，拓展数字出版业务；另一方面，又要保证传统出版物不受影响。瞻前顾后，造成很多优质资源得不到充分合理的利用。

要做到传统出版与数字出版“两手抓，两手都要硬”，不能顾此失彼，这对于出版集团而言，不能不说是一份沉重的压力。也正因如此，很多集团在布局数字出版业务时，才慎之又慎。这不仅仅是因为长年形成的固有经营模式和理念难以迅速扭转，也因为拓展新领域所面临的重大风险，正所谓“牵一发而动全身”。另一方面，虽然以出版集团为代表的传统出版单位地位有所提升，但与电信运营商、内容平台商相比，还处于弱势地位，与电信运营商的分成大多也无法掌握主动权，所获分成收益普遍较低，令其在大规模进军数字出版的道路上更加迟疑。

数字出版对于以出版集团为代表的传统出版单位而言，不仅仅只是单个产品的开发，更多的是在经营管理上方向性转变。数字出版的商业模式是很多出版集团如今的最大困惑，很多集团表示，当前推出几个数字出版产品获得短期收益并非难事，但上升到“模式”还无从谈起。

值得欣慰的是，虽然面临种种困惑，近两年多家出版集团依旧依靠自身资源和特色，进行了积极的尝试，如建立海量资源数据库；与三大电信运营商建立合作；组建研发团队，自主研发数字产品；搭建数字化内容投送平台等，并获得了较为可喜的收益。

广东省出版集团是我国在数字出版领域起步较早的传统出版单位之一，2009年初即成立了数字出版有限公司，主要锁定于数字阅读和数字教育两大业务板块，其中数字阅读又分为大众出版和专业出版两部分。在大众出版方面，与三大运营商合作，推出“G3书城”、“3G学堂”、手机报等移动阅读产品；专业出版的重点项目是搭建“岭南文化数字资源平台”，将建立孙中山、岭南中医药、华侨华人、黄埔军校等内容资源的全媒体数据库。其中，“孙中山全媒体数据库”目前已实现上线试运行。这个项目在短期内难以实现赢利，但是对于文化的推广和传承，有着很重要的意义，同时可以有效地提升广东省出版集团的品牌效益。数字教育是广东省出版集团的重点数字出版业务，该集团清晰地意识到数字教育不仅仅是纸版教材内容的数字化、终端化，而是需要对教材内容的深度挖掘和开发。数字出版本就是一项投资大、见效慢的产业，数字教育更是如此。广东省出版集团经过尝试与探索，已寻求到了推展数字教育的基本思路和模式：基于粤版教材内容，搭建教育信息平台；整合教材教辅资源，建立考试辅导与测评平台；此外，与中国教育出版集团建立数字出版战略合作关系，建立“数字校园”，目前正处于试点阶段。

南方报业传媒集团作为我国南方规模最大、最具影响力的报业集团，旗下的《南方日报》《南方都市报》《南方周末》《21世纪经济日报》等都在积极拓展数字出版业务。如《南方都市报》旗下以新闻互动为主的城市生活门户网站——“奥一网”；与腾讯合作，搭建广东生活类门户网站“大粤网”。在移动阅读方面，南方报业传媒集团旗下的各家报纸，也都推出了各自的产品，如《南方日报》手机报、《南都Daily》iPad客户端，21世纪手机彩信报等。在户外媒体方面，南方报业集团推出LED大型户外显示屏和电子阅报栏两种形式。据了解，截至2012年3月，已经在珠三角和附近城市的中心商圈及交通圈运营近40块LED屏，传播内容以公益信息、新闻资讯和广告信息为主。此外，南方报业还与电视台、电台合作，制作集团品牌栏目。南方报业出版集团的转型，不仅仅局限于数字产品，更多的致力于全媒体多平台传播，对于扩大集团的影响力和长期效益维护具有积极作用，这样的模式值得很多传统出版集团借鉴。

由此可见，商业模式不是停滞不前的观望，就能从天而降出现在企业面前的，而需要企业自己积极探求。只有主动出击，才能摆脱被动局面。出版集团应该从长远角度出发，不要过于在乎一时的投入与回报比例，而需注重长期效益的形成。

机制灵活，抢占先机？民营企业缺少资质，渴望扶持

近两年，很多民营企业借助数字出版的东风迅速崛起，成为行业中不可忽视的重要力量。在大型出版集团，数字出版只作为其发展的一项业务，且大多需要建立在保证传统出版成绩的基础之上，因此发展数字出版业务要站在整个集团的战略布局角度上考虑；相比之下，民营企业则没有这么多顾虑，可以将数字出版作为其整个企业发展的重点，反而更容易在这一领域占得先机。

湖南青苹果数据中心就是近年来兴起的一家颇有影响力的数字出版民营企业，也是国内少数具有互联网经营许可证、电子书复制经营许可证等行业资质的民营企业之一。其实青苹果自1992年即开始从事数字加工业务。一直默默无闻，直到近几年，才声名鹊起，成为湖南省最具代表性的数字出版企业。目前，青苹果主要产品分为报纸电子版、期刊电子版、电子图书、数据库工程、纸质图书五类。其中以“华文历史报刊文献数据库项目”最引人注目，该项目不仅包括《人民日报》《中国日报》《光明日报》等现代知名报刊，还包括了《申报》《循环日报》《世界日报》《新青年》等多份近代报刊。我们知道，旧版报刊的加工修复无论从技术还是时间上来讲，都是成本很高的。但是这些资料的保存，对于我国文化传承和发扬，具有十分重要意义。此外，青苹果还推出了U盘定制的数据库产品，如《中华百科藏书》《军营精品电子图书库》等，让内容既利于保存，又适用于各种终端。未来，青苹果还规划建立《中国少数民族语言作品数据库》，让各民族读者可以通过PC、手机、平板电脑、电子阅读器等多种终端阅读少数民族语言电子內容。

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是谁说数字时代不再需要精品阅读？事实上，缺的不是精品内容，而是打造精品内容的决心。青苹果独特的立意和长远的视角，值得当下很多包括传统出版集团在内的数字出版企业学习和借鉴。

漫友文化科技发展有限公司是当前国内动漫领域中颇具影响力的动漫民营企业，旗下有《漫友》《漫画世界》《漫画Show》等7个期刊品牌。漫友与出版社合作出版动漫图书单行本，其中《爆笑校园》《子不语》《乌龙院》等图书都是在业内颇具影响力的动漫读物。而近两年，漫友在数字出版方面也进行了多方面的尝试，如手机动漫杂志《动漫鱼》和在线动漫数字阅读平台——91AC；此外，漫友目前正在着手开发专为iPad设计的数字动漫杂志。值得一提的是，目前全国动漫领域最具权威的奖项之一——“金龙奖”，最初就是由漫友公司发起举办的，成功举办两届后，得到广州市政府的支持，并于第五届成功升格为“国家级”奖项，规模和影响力不断扩大。

很多民营企业一无雄厚的资金，二无政策扶持，却能一直坚守在这个行业里，一步一个脚印，走到今天。机会总是留给有准备的人，是亘古不变的真理。近两年，民营的迅速崛起并非偶然。

然而，民营企业也并非因为其机制灵活，创新性强，数字出版之路就顺风顺水，其实也面临着很多困难。首先，大多数民营企业缺少数字出版资质，且国家级重点项目获取难度大。民营企业对于市场的敏感程度远远高于传统出版单位，但很多时候看到机会，手握优质项目，却因为缺少相关资质，在项目推行时面对重重阻力。在激烈的市场竞争中，民营企业基本上依靠自身的力量。虽然近年来，国家不断推出了一些针对民营企业的相关扶持政策，但这些政策的推行和落实还需要一个较为漫长的过程。很多民营企业表示，希望能获得身份上的认同，获得与国有企业对等的市场竞争机制。

加强合作，打破壁壘，国有民营一家亲

近两年，很多出版集团已经与民营企业开展了业务合作。如集团与技术商、运营商的合作。但这些合作，大都还停留在较为浅显的层面上，且合作地位并不对等，还需要进一步的磨合。

此外，出版集团应进一步完善企业管理机制，建立合理的奖惩机制及科学的人才培养机制。中南出版传媒集团在这方面就起到了很好的示范作用。中南传媒制定了《中南传媒加快内容聚合的奖惩办法》，鼓励集团内部各传统出版单位的数字化进行；且正在着手拟定针对数字出版发展专项资金的管理使用及战略人才的培养等一系列规章制度。

国有出版单位和民营企业都是推动我国文化产业发展的重要力量，也都存在着各自的优势和劣势，出版集团可以借助民营企业敏锐的市场反应度，民营企业则借助出版集团的资质和国家级重大项目的承接。只有加强合作，优势互补，互惠互利，才能实现共赢，将数字出版产业做大做强。同时，国家应在政策上给予引导，打破两者之间的沟通壁垒，让市场环境更加开放。

民营集团企业篇4

1 研究设计

案例研究方法的步骤如同企业的战略规划, 指导研究者进行研究。Yin将案例研究分为五步, 即研究设计、为收集数据而准备、收集数据、分析数据和撰写研究报告。这些步骤几乎可以用到任何实证研究中。相比较而言, Eisenhardt[1]的案例研究方法的步骤更具体和有案例研究的特色, 如理论抽样。然而, Eisenhardt给出的研究步骤过于繁琐, 同时也没有强调案例研究背景的重要性。

方案设计思路:在对A集团的核心竞争力以及区域环境进行分析后, 我们通过组织专家组与公司高层多次的研讨, 确定了战略设计的板块, 并从设计的被选方案中最终确定每一板块的最后选择。对A集团所处的宏观环境、区域环境及企业的核心竞争力进行了详细的分析, 通过分析, 我们得出以下结论:集团目前主要是在行业谋求发展, 但随着企业的不断发展, 企业在拥有足够的资源和能力时, 可以尝试跨行业、多领域、多元化发展。这有利于企业分散经营风险, 也能够满足企业做大做强、造福员工和社会的使命。经过专家组的研讨, 我们首先从不同的角度提出几种可供企业选择的方案, 再通过与企业高管层的研讨、交流, 最终确定A集团的行业发展定位。

2 研究结果与讨论

2.1 集团化改造前期的SWOT分析

我国的市场经济改革已经进行了将近十年, 随着改革开放的深入及我国即将加入WTO, 我国的企业必然成为更独立自主的经济实体, 在激烈的市场经济中依靠市场供求规律和价值规律自我调节生产经营活动, 做出各种决策, 无论对哪一个企业来说, 市场需求是企业经济增长的出发点和落脚点, 同时企业也必须面对国内、国际市场产品的竞争。所以, 企业的一切经济活动都必须以市场需求为准[2,3]。

2.2 国内其他工业制造件厂的追随

因为A所取得的市场地位, 让国内许多工业制造件厂跟随A, A卖什么产品, 就有厂家也跟客户说他能生产与A一样的东西, 而价格比A便宜。虽然这些厂家生产的产品与A的产品质量上有较大差距, 但工业制造产品较难检测, 甚至有些没有国家标准, 或者国家标准规定的较为笼统, 客户有时就不做区分, 而采取简单比价格。这样在价格上A往往较其他厂家高, 这样也就失去了一些客户[4]。

2.3 A集团化变革的战略初步设计

2.3.1 战略焦点:拓展制造行业之外的工业维护技术领域

水平多元化也称为横向多元化。拓展的领域主要是销售给原市场客户, 拓展的新产品与原经营的工业制造产品基本用途不同, 但他们有密切的销售关联性, 都属于工业运行维护领域。分摊市场风险, 利用新的经营机会。围绕工业运行维护领域拓展多种类产品, 当原产品成长率不足时, 有新的产品领域来实现增长。虽然新产品开发满足原市场客户, 但因产品种类不同, 重点目标客户也会有所区别, 甚至拓展出全新的市场。分阶段逐步实施。避免盲目开发出太多的领域, 超出企业的管理能力和物质、技术条件。避免造成企业精力分散, 而不能发挥出原本的经营优势。而应在充分了解企业所经营资源的优势地位, 选择可以发挥优点的领域开展新业务。确保在该领域的竞争力。在第一阶段首先开拓润滑和耐磨、防腐业务。在获得稳固地位后再考虑其他业务[5]。

2.3.2 组织变革:采取M型的组织架构

各事业部独立经营, 独立研发。不同事业部设立独立的研发中心, 设立本事业部的研发战略, 做好研发的风险和成本控制, 提高新产品开发的成功率, 确保企业能源源不断地推出有竞争力的新产品, 以满足市场的需求, 推动企业的发展。独立生产。依据不同事业部的产品特定, 决定不同的生产方式, 包挂决定自主生产的比例。

2.3.3 能力提升:培育工业制造事业部的竞争力

实施差异化战略。针对每一类产品成立不同的研发小组, 争取做到每年有新的专利产品, 并且每年有超过十项以上的新技术得到应用。针对不同的产品和不同的用户实施产品差异化战略, 在确立已有产品的质量和技术优势的基础上, 不断开发适应客户需求的新产品。因为产品的技术领先, 可以避免同质化竞争, 确保公司利润。加大工业制造产品自主生产的能力。之前某企业集团只能生产部分产品, 许多产品需要国外进口。这样带来的结果是一方面产品价格高, 只能占领工业制造市场中的高端市场, 而对中、低端的大量应用的市场无能为力;另一方面也不能拥有自己的知识产权, 产品链不能完全掌握在自己手上。在自主生产上实行成本领先战略, 在保证产品质量和技术优于对手的基础上, 扩大规模, 继续提高管理水平, 降低成本, 使我们的产品价格和同类产品持平或低于同类产品[6]。

参考文献

[1]Eisenhardt KM.Building theories from case study research[J].The qualitative researcher’s companion, 2002:3～36.

[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[D].2000.

[3]于克信.企业战略领导能力构建探源——战略思维产生的组织学习机制[J].云南财贸学院学报, 2004, 20 (2) :25～30.

[4]谢佩洪, 王在峰.基于制度基础观的ICP范式的构建及其分析——对我国企业多元化经营的剖析[J].财经科学, 2008, 02.

[5]王高玲, 徐佩, 汤少梁.高等教育现代产权制度探析[J].南京师大学报 (社会科学版) , 2008, (03) .

民营集团企业篇5

图为：2018中国民营企业500强峰会现场

2018年8月30日，为深入贯彻落实习近平新时代中国特色社会主义思想和党的十九大精神，认真落实全国组织工作会议确定的目标任务，全国工商联在沈阳举办2018中国民营企业500强峰会民营经济领域党建专场。

中央统战部副部长，全国工商联党组书记、常务副主席徐乐江出席活动并讲话。辽宁省委常委、统战部部长范继英致辞。中国民间商会副会长，红豆集团有限公司党委书记、总裁周海江主持。91科技集团党支部书记、董事长许泽玮受邀参加此次论坛。

图为：中央统战部副部长，全国工商联党组书记、常务副主席徐乐江

徐乐江强调，这次专场活动是全国工商联进一步推动民营企业和工商联所属商会党建工作的一次积极探索，是新形势下工商联践行“两个健康”主题、坚持政治建会的一次重要活动。他强调，总书记指出，非公有制企业的数量和作用决定了非公有制企业党建工作在整个党建工作中越来越重要。非公有制经济的发展壮大，不仅给党的工作开辟了新的领域，也对党的建设提出了新的命题。

徐乐江指出，在各级党委的领导和组织部门的指导下，非公有制经济领域“两个覆盖”不断推进，“两个作用”不断增强。但同时也要看到，目前非公有制企业党建新情况新问题多，任务仍然十分艰巨。民营企业是资本、人才大量汇集的市场主体；工商联所属商会是大量联系非公有制经济人士的社会组织。如果党的组织缺位、党的建设缺失、党的工作不力，就会弱化甚至动摇党的执政基础。这既是民营经济领域党建工作的难解之题，也是必解之题。

徐乐江表示，助推新形势下民营经济领域党建工作，提高思想认识是前提。抓好企业党建工作，就是架起党与企业的“连心桥”、培育企业发展的“根”和“魂”，广大民营企业家要从更高层面、更深层次充分认识党建工作的重要性，把党建工作列入日程、放在心上、抓在手上，切实从思想认识上和具体行动上重视支持企业党建工作。助推新形势下民营经济领域党建工作，服务“两个健康”是关键。非公有制企业党建工作是促进非公有制经济健康发展和非公有制经济人士健康成长的重要政治保障。越是在形势复杂多变的时候，越是需要发挥党组织的政治核心和政治引领作用，更好地宣传党的路线方针政策和法律法规，引导出资人树立大局意识，坚定发展信心；引导企业守法合规、诚信经营。助推新形势下民营经济领域党建工作，突出优势特色是保障。工商联是党明确的协同参与非公有制企业党建工作的重要力量，在创新推动民营经济领域党建工作方面有独特的优势。各级工商联要以强烈的责任担当，把做好所属商会党建工作作为工商联坚持“四会建设”、建设“四好商会”的重要内容，作为促进“两个健康”的重要手段，进一步提振工作信心，增强使命感和紧迫感，以更加积极的姿态承担工作任务。

图为：许泽玮在民营经济领域党建专场作分享

在人民网副总编辑、中国共产党新闻网总编辑孙海峰主持下，全国工商联副主席、北京叶氏企业集团有限公司董事长叶青，中国民间商会副会长、奥盛集团有限公司董事长汤亮，郑州圆方集团党委书记、总裁薛荣，91科技集团党支部书记、董事长许泽玮，浙江省温州市工商联党组书记朱荣娒等围绕企业家对党建工作的认识、党建工作推动民营企业健康发展的实际效果、工商联参与非公党建工作的体会等进行了互动交流。

91科技集团党支部书记、董事长许泽玮表示：党建对组织建设、治理结构、政商关系、品牌形象、企业文化都有很大的作用。公司创立时就成立了党组织。发展到今天，是红色引擎促进了公司的发展。作为创业者、企业创始人，创业之后我的党组织关系怎么办？所以虽然当时我们只有3名党员，还是向所在园区联合党支部表达了成立党组织的强烈意愿。可以说，我们是党员大学生创业者怀着对党员身份的珍视、对党组织的忠诚而做的党建，这是一个和过去截然不同的模式，也焕发出强大的生命力。我们一方面以党组织为核心建立公司的组织结构，对内凝心聚气、统一思想，上好“必修课”、“实践课”、“专业课”、“课外课”四门课程，带出时代新人，做有理想、有本领的民营企业家。另一方面，对外传播红色文化，做有担当的民营企业。我们企业做党建最大的不同在于，不仅在内部通过党建引领企业发展，更对外输出红色品牌、传播红色文化、践行社会责任。

民营集团企业篇6

【关键词】民营传媒集团；特征；定位；发展对策

作为特殊的产业，传媒产业的发展受到国家政策和经济体制的双重影响，而民营传媒集团以其完善的治理结构和运营模式，在我国传媒领域中发挥着越来越重要的作用。我国虽然是一个传媒大国，但是传媒产业的发展与国际水平还有很大的差距，因此对我国民营传媒集团特征及发展对策展开探讨就显得尤为重要。

1.中国民营传媒集团的概述

1.1 中国民营传媒集团的界定

所谓中国民营传媒集团，是指在我国境内，以市场为主导，以盈利为最终目的，建立在私人所有制基础上的由合资或个人独资所构成的传媒经营组织。民营传媒集团在我国的发展历程较短，受到资本和规模的限制较多，目前主要分为民营书业、民营广告公司、民营网络传媒和民营娱乐传媒集团这几类。

1.2 中国民营传媒集团的特征

相较于国有传媒集团，民营传媒集团的市场适应能力更强且运营方式更为完善。具体说来，中国民营传媒集团的特征主要体现在以下几个方面：

首先，中国民营传媒集团具有明确的产权。相较于国有传媒集团，民营传媒集团的产权明确，市场经济条件下，明确的产权是经济主体进行资源组合和利用的前提，因此产权明确的民营传媒集团能够成为享有民事权利并承担民事责任的法人实体，并且依法自主经营和自负盈亏。换言之，明确的产权有助于民营传媒集团根据市场需求和自身特点进行资本的灵活运用，有利于推进不同性质资本间的兼并、收购和相互参股，从而最大限度地提高企业的经济效益和竞争力。

其次，中国民营传媒集团具有多样化的融资渠道。民营传媒集团虽然不像国有传媒集团那样拥有国家的财政支持，但是凭借其出色的市场适应力和完善的运行机制，民营传媒集团具有多元化的资本来源，如民间资本、银行融资、外资和证券融资等，这为民营传媒集团的可持续发展奠定了良好的物质基础。

再次，中国民营传媒集团具有完善的公司化治理结构。作为传媒组织系统内部控制能力和外部适应能力的物化形式，治理机构对传媒机构的发展具有很大的影响，而公司化治理机构是一种经实践证明的成熟治理模式，民营传媒集团所具有的公司化治理结构使得其良好的组织设计和卓越的管理能力能够得以有效发挥，从而有助于自身核心竞争力的形成。

最后，中国民营传媒集团具有双重属性的产品。相较于其他一般性企业的产品，中国民营传媒集团的产品具有双重属性，一方面具有文化属性，而另一方面又必须为了盈利而具备经济属性。

2.中国民营传媒集团的发展对策

受到政策壁垒和市场壁垒等因素的影响，中国民营传媒集团的发展受到了不小的限制，面对日益激烈的市场竞争和生存压力，民营传媒集团必须不断拓宽业务范围，通过提高服务质量来加强品牌的塑造，并且重视对服务内容的建设，尽可能地提高自身的市场占有率。

2.1 实施多元化经营战略

在新的传媒业环境中，我国民营传媒集团无论是组织形态还是组合方式都呈现出多元化的发展趋势，其业务范围不断拓宽，很多民营传媒集团同时涉及多个行业的业务，并且资本雄厚的民营传媒集团纷纷通过参股、兼并和收购的方式来实施组织扩展，以此提高自己的市场占有率。

在新时期，实施多元化经营战略是我国民营传媒集团发展的必然趋势，具体说来：（1）我国民营传媒集团要实施横向多元经营战略，即向自身主导产品相近的行业或产品发展，如热门电视剧的制作商将其情节和人物形象开发成网络游戏或玩偶，从而对媒体资源进行多层级和全方位的开发，以此来降低组织成本和整合内部生产的竞争环节。（2）我国民营传媒集团要实施纵向多元经营战略，即民营传媒集团所拥有的资产要涵盖同一类型媒介产品的不同阶段，包括制造、发现、销售和播放等阶段，从而来降低交易成本。（3）我国民营传媒集团要实施跨行业多元经营战略，即围绕自身的核心资源来拓宽盈利渠道（如迪斯尼集团同时涉足主题公园、电视、电影和手表、家居用品和箱包等多个产业），突破过度依靠广告收入的单点盈利模式，从而降低自身的经营风险。

2.2 利用资本运营来筹集资金

我国民营传媒集团要想获得发展上的突破，就必须充分认识到资本市场的资源重要性，利用资本运用来筹集大量资金，加速自身的扩张：（1）随着传媒经营成本和投资成本的大幅增加，我国民营传媒集团仅仅依靠内部积累是难以筹集企业发展所需的足够资金，因此需要向企业内部和外部，采取直接或间接地方式筹集资金。（2）作为高投入和高产出的行业，传媒行业竞争异常激烈，民营传媒集团在执行收购兼并时，必须构建一个行之有效的管理模式，进行企业文化和管理方式的整合，确保企业的活力。

2.3 通过提高服务内容来奠定发展基础

對于我国民营传媒集团而言，其生产的产品和提供的服务种类对于经济利润的获取至关重要，这就要求其在做大做强的过程中，充分借鉴西方民营传媒集团“内容为王”的经营理念，通过提高服务内容来奠定自身的发展基础。一方面，我国民营传媒集团要密切关注市场需求的变化，敏锐地察觉市场产品或服务的缺口，通过对产品和服务的开发，或者是对原有产品或服务的加工来填补市场需求空白，从而获得巨大的经济效益。如电视节目制作公司要根据观众审美和社会环境的变化，不断对自身的节目进行升级或者改版，以此来吸引大量的观众；另一方面，我国民营传媒集团要重视对服务内容的营销，在自身对产品进行升级或改造后，要及时地进行包装和宣传，并通过价格策略、时间策略和组合策略等营销手段来扩大市场份额。

2.4 通过多种方式来加强自身品牌的塑造

在这样一个信息泛滥的时代，消费者不可能在购买产品或服务时对每一样信息进行识别，也无法对同类服务或产品进行一一比对后再进行综合选择，此时具有高识别度的企业品牌就显得尤为重要。比如美国时代华纳旗下的各个子公司，都具有非常鲜明的品牌特色，在消费者中赢得了极好的口碑，我国民营传媒集团也要通过对产品质量和服务质量等的塑造来打造企业品牌，并且构建完善的企业品牌推广体系。

3.小结

随着我国传媒产业化进程的不断深入，中国民营传媒集团要面临来自国外传媒集团和国内国有传媒集团的激烈竞争，在这个过程中不可避免地出现很多问题，一部分民营传媒集团生存下来，而另外一部分民营传媒集团则惨遭淘汰，但不可否认地是，民营传媒集团是我国传媒产业的重要组成部分，其在传媒领域中占据着重要地位。新形势下，我国民营传媒集团不断进行经营战略和发展对策的模式，探寻最符合自己实际情况的发展道路，从而使自身成长为多方面发展和较强综合竞争力的传媒集团。

参考文献

[1]冀小飞.民营电视发展现状研究[D].四川大学，2007.

[2]何如.我国传媒业投资经营发展模式研究[D].厦门大学，2008.

[3]詹成大.论民营资本进入我国传媒业的影响研究.媒介产业全球化多样性认同[M].中国传媒大学出版社，2007年.

作者简介

民营集团企业篇7

1 聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的背景

为加强对ERP系统试点工作的领导, 聚钢集团有限公司总部2007年成立了ERP系统项目指导委员会、ERP系统项目领导小组和ERP系统项目管理组, 负责指导和组织ERP系统项目的建设。经过一年多的奋斗, 试点下属企业于2008年先后成功上线运行。聚钢集团有限公司的销售方式主要分3种:零售、直销、分销, 主要经营为了不锈钢系列产品。在企业机构改革之后, 不同的业务线负责不同的不锈钢产品的销售方式。2009年4月, 聚钢集团有限公司按照部署, 开始了ERP系统项目实施上线的征程。在ERP系统项目启动时, 聚钢集团有限公司确定了ERP系统项目实施的整体目标。

2 聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设的目标

ERP建设的过程是一个标准化制定和推广的过程, 包括内部控制模式标准化、业务流程标准化、信息代码标准化等。因此, 集团企业在流程设计上力求做到与先进的ERP系统理念相结合、与集团企业实际相结合、与金蝶K/3的功能相结合 (金蝶K/3为选用的ERP系统) 。

2.1 继续完善内部内部控制体制

聚钢集团有限公司管理体制已扁平化, 通过ERP系统的实施, 对内部内部控制体制进一步完善和优化, 适应未来持续重组及建立现代企业制度的需要, 建立对快速变化的外部市场的动态反应能力, 充分挖掘扁平化的优势, 提升民营企业核心竞争力。

2.2 促进财务业务流程的规范化

通过实施ERP系统, 使各项内部控制业务既无重叠, 又无空白, 衔接有序, 职责明晰, 提高管理效率, 关键业务管理逐步合理化、科学化和自动化。减少人为因素的干扰, 堵塞管理漏洞, 建立有效的财务监控和制衡机制, 实现日常业务的自动化处理, 减少不必要的控制环节, 提高运作效率。

2.3 实现“三流合一”

实现源数据的单点录入, 产品的进销存、物资的供需耗用等核心业务信息与财务信息动态集成, 财务、销售、采购、库存、物资供应、设备维修和生产计划等主要管理报表的动态产生;实现物流、资金流、信息流三流合一, 信息资源在统一的平台上并在受控范围内实现公开、透明、共享。由追求局部功能最优转向整体功能最优。

3 聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的过程

ERP系统项目实施主要分为5个阶段, 包括项目准备阶段、流程设计阶段、系统实现阶段、系统交付阶段和运行支持阶段。

3.1 项目准备阶段

2007年聚钢集团有限公司ERP系统项目进入了项目准备阶段, 在该阶段主要开展了前期调研、总体方案设计和关键用户培训工作。其中关键用户培训是该阶段工作的重点。关键用户需要全程参与ERP系统项目建设工作, 关键用户是民营企业建设ERP系统项目的栋梁, 同时也是项目组与民营企业之间沟通的桥梁。关键用户对ERP系统掌握的熟练程度和理解的深度直接影响了民营企业对ERP系统的认知程度和其他实施阶段工作的开展。

3.2 流程设计阶段

在该阶段主要开展了民营企业现状调研、需求分析、流程详细设计和开发功能设计等工作。其中需求分析和流程讨论工作是该阶段的重点。需求分析, 民营企业从自身实际情况出发, 结合ERP实施标准业务流程, 明确民营企业今后业务开展和管理提升的方向, 对提升管理等方面提出个性化需求。民营企业是否能将管理需求完整提出是这一阶段的重点。如果需求提出得不系统、不完整、不断反复, 则会直接影响业务流程设计和系统应用。

3.3 系统实现阶段

在该阶段主要开展了系统配置、流程测试、客户化开发和用户培训等工作, 其中系统配置、流程测试、用户培训和客户化开发工作是该阶段的重点。系统配置是根据未来业务流程设计的结果进行系统组织架构搭建和业务操作的后台配置。流程测试包括单元测试、集成测试和用户接收3部分, 其中单元测试为各模块关键用户对本模块业务流程进行测试, 包括组织架构设置是否正确, 业务操作是否合理;集成测试为跨模块业务流程所涉及的模块关键用户共同对业务流程进行测试。用户培训的效果直接影响民营企业ERP上线是否成功, 以及在上线以后民营企业对ERP系统使用的效果。用户培训的效果不好不仅会增加上线工作的压力, 同时也会增加民营企业后续ERP系统运维成本。客户化开发工作是针对民营企业特殊的、同时系统标准功能无法满足的业务需求进行二次程序开发工作。主要包括标准业务流程增强控制开发、特殊业务系统操作开发和报表需求开发等。

3.4 系统交付阶段

在该阶段主要开展了用户培训、权限设置、规章制度建设和系统上线等工作, 其中规章制度建设和系统上线是该阶段的重点。ERP系统虽然功能强大, 但是ERP系统不是万能的, 还需要民营企业结合ERP业务流程制定相关的规章制度、奖惩措施。只有合理的规章制度结合ERP业务流程才能够建成完善的管理体系。系统上线阶段是对前期一切工作的最终检验, 上线是否顺利除了由上线组织工作等因素决定以外, 流程设计、系统实现、用户培训和权限设计等工作都决定了上线是否能够成功。ERP系统项目实施过程是环环相扣的, 任何一个环节出现问题都会影响最终的结果。

3.5 运行支持阶段

在该阶段主要开展了单轨运行、项目验收等工作。2008年聚钢集团有限公司ERP系统顺利单轨运行, 原有业务和财务系统不再运行, 各项指标均达到集团总部ERP实施要求。

4 聚钢集团有限公司销售部门建设ERP系统的实施效果

聚钢集团有限公司销售部门ERP系统建设与应用实践表明, ERP建设方案是切实可行的, 其效果已经开始显现。

4.1 内部控制工作逐渐由粗放型向精细化管理转变

金蝶K/3业务单据取代了手工单据, 大量手工操作被取代, 明显提高了工作效率, 缩短了操作时间, 尤其是大幅度提高了数据的准确性和及时性, 使一些原来专门从事单据整理的岗位逐渐转向数据的比对、分析和研究上, 为管理者迅速全面把握企业经营状况、快速做出经营决策赢得了时间奠定了基础。同时, 金蝶K/3系统提供了统一的集成信息平台, 完全实现了物流、资金流、信息流的“三流合一”, 彻底消除了财务、业务、统计等不同部门因口径不一致造成的数据不匹配的现象。对管理者提高市场反应时间, 快速及时应对市场变化, 实现精细化管理, 提高民营企业经营分析能力和抗风险能力, 增强民营企业竞争力奠定了坚实的基础。

4.2 实现了内部控制信息的共享和透明

实施ERP系统后, 建立统一的信息数据库, 实现了数据的实时传递、高度透明与共享。ERP系统实现数据共享, 原始数据只要一次输入就可以共享使用, 实行了统一的信息标准, 提供了集成的信息共享与使用平台, 有效地打破了单一的、封闭的业务模式, 各负其责、各取所需;使经营决策者能够全方位的、深层次地了解业务经营的各个环节, 为业务经营的指导和调控提供了有力的保证。也为民营企业进一步压缩管理层次, 实行更深入的机制体制改革提供了技术和业务支持。

4.3 财务工作效率有所提高

ERP系统通过对客户主数据、价格主数据、信用主数据和产品分配主数据的维护以及针对已售未提的控制, 提高了对基本数据的管理力度, 为直销分销业务的精细化管理, 提供了良好的基础数据支持, 同时ERP系统具有良好的可扩展性, 提供了许多的查询报表和查询方法, 可以通过多种方法抽取业务分析所需的各种数据, 提高了工作效率。

总之, 民营企业实施ERP对于优化业务流程, 提升经济效益都有着积极的推动作用, 是增强竞争力的必要手段, 能实现民营企业管理的突破, 给民营企业带来巨大效益。

参考文献

[1]金达仁.深化ERP应用之我见[J].中国石化, 2008 (6) :20-21.

[2]孔祥才, 孙建林.浅谈国内企业ERP应用与创新[J].甘肃科技, 2008 (4) :103-104.

[3]杨漳红, 陈蜻, 黄荣.浅谈ERP对企业发展的影响[J].科技广场, 2008 (4) :52-53.

[4]赵蒲, 孙爱英.财务保守行为:基于中国上市企业的实证研究[J].管理世界, 2004 (1) .

民营企业集团财务管理的模式选择篇8

当民营企业完成资本的原始积累进入规模化、集团化、国际化发展阶段以后, 其在投资能力、成本核算、融资体系、财务控制等方面的问题也就逐渐暴露出来, 面临着巨大的财务管理问题。这主要表现在以下四个方面:

(一) 缺乏与企业发展相适应的科学财务战略

民营企业发展成为集团公司以后, 财务管理的方式有了很大的不同。不少企业在发展初期重视生产, 重视销售;在发展到集团公司阶段以后, 要从粗放型向集约化经营转变, 并根据企业的发展目标和战略建立科学的财务目标和财务战略。

(二) 财务管理混乱, 财务制度缺失

创业之初, 民营企业大多表现为所有权与经营权一体化的业主制, 企业的所有重大事项全部由企业主个人决定, 实行的是“一言堂”式的专断管理模式。由于缺乏财务管理制度, 大多数民营企业都存在着会计行为不规范的问题。

(三) 财务管理观念落后, 缺乏系统性

我国的民营企业, 大多是在非规范的市场环境中通过投机操作“爆发”起来的。从总体上看, 大部分民营企业主习惯的是短期的、投机式的理财思维, 迷信的是公关战、点子战、广告战, 缺乏现代财务管理意识。由于长期受体制、观念等因素的影响, 民营企业集团公司决策普遍不具有系统性, 从而滋长了许多财务风险较高的做法, 如筹资时不权衡筹资成本, 不考虑资本结构;投资时不分析现金流量, 不测算风险报酬;重点放在了事后核算, 缺乏事前预算与事中控制。

(四) 监督机制不健全, 内部控制形同虚设

我国民营企业大多数是独资、合伙及股份合作制形式。在选择财务管理人员时, 往往是任人惟亲, 不按制度办事。各公司之间各自为政, 缺乏一体性, 规模不经济。民营企业因规模化而成立集团公司, 目的是通过优化资源配置, 实现规模经济, 但集团公司财务管理的不力, 削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥, 导致资源的闲置与浪费, 从而规模与经济成反方向发展。民营企业集团中不管是母公司还是子公司都总是追逐自身利益的最大化, 特别是民营企业属下的子公司, 由于对经营者考核, 所以经营者往往会从自身利益出发, 干预会计信息的真实反映, 造成财务管理信息的不对称, 导致集团公司集成信息后传递给所有者以及决策者失真的信息。

二、三种企业集团财务管理模式

(一) 集权型财务管理模式

集权型财务管理模式是指企业集团中母公司的相关财务管理部门拥有下属子公司的全部财务决策权、控制权和管理权, 对子公司进行高度集权下的统一规划和管理;而各子公司必须严格执行集团公司的决议, 仅仅进行短期财务规划和日常财务管理, 其所需的资金数额也由母公司相关财务管理部门统一核定, 并且按照母公司统一制定的成本、费用开支范围和标准安排使用, 体现了母公司对财务活动进行全过程控制的观念, 其特点为:集中管理, 规范一致, 统一核算, 统一调配资金, 统一财务制度与财务管理标准。这里的“相关财务管理部门”不仅包括母公司的财务部门, 还包括董事会及总经理或下属专业委员会。因为按照财务分层管理的思想, 董事会或总经理及其下属专业委员会, 都或多或少地参与财务决策, 但不得参与实施。

(二) 分权型财务管理模式

与集权型财务管理模式相对应, 分权型财务管理模式则是母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权, 而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司, 子公司只须将一些决策结果报请母公司备案即可, 子公司相对独立, 母公司不干预子公司的生产经营与财务活动, 其对子公司的管理强调的是结果控制, 即对子公司完成受托责任的情况进行考核与评价。这种财务管理模式运用的关键是母公司如何通过合理的考核与评价来对子公司进行激励与约束, 使子公司能够按照母公司所确定的战略发展方向开展经营活动。

(三) 相融型财务管理模式

极端的集权必然导致集团财务机制的僵化, 子公司没有任何积极性;相反, 极端的分权, 必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益, 从而侵蚀整体利益。一种新型的组织体制与财务管理模式也就应运而生:集权与分权相结合的相融型财务管理模式。根据母公司权力集中程度的不同, 这种管理模式又可分为权力相对集中型与权力相对分散型两种形式。权力相对集中型的模式主要体现了集权制的优点, 同时还能避免由于权力过度集中而造成的下属企业缺乏积极性和活力的现象。这有利于母公司对各子公司实施有效的控制, 尤其适用于处于发展初期的企业集团。而权力相对分散型的模式则应当是发展相对成熟, 并且规模较大的企业集团的选择。这种模式不但体现了分权制的优点, 而且防止了集团内部“诸侯割据”现象的发生。

(四) 三种财务管理模式的比较

三种财务管理模式的优点和缺点比较详见表1。

三、民营企业集团财务管理模式的选择与控制

(一) 民营企业集团财务管理模式的选择

民营企业集团应该选择权力相对集中的财务管理模式。这种模式是一种在分权基础上集资金筹集、运用、回收、分配于一体, 自下而上的多层决策的集权模式。企业集团主要是加强对资金的筹集、投放和协调等方面的管理, 根据集团发展的阶段, 合理地确定集团母公司与子公司间在理财权限上的分配。在划分财务决策权的范围时, 应遵循重要性的原则来决定是否由母公司作出该项决策。在这种模式下, 资金管理成为集团财务管理的重要内容, 即“以资金为纽带”。这种新型的财务管理模式, 克服了极端集权式和极端分权式的不足, 是我国很多企业集团所追求的相对理想管理模式。建立高效的财务管理模式对提高民营企业财务管理水平至关重要, 比较一下我国现有的财务管理模式, 不难得出, 民营企业要完善财务管理体制应该采用集权与分权相结合的财务管理模式。恰当的集权与分权的结合既能发挥母公司的财务调控职能, 激发子公司的积极性与创造性, 又能有效地控制经营者及集团公司的总体发展方向。

1. 集权。

集权的内容包括:一是投资决策权, 指重大投资决策权。集团公司在具体管理时首先要确定其限制额度的大小, 划分集权的范围;二是融资决策权。子公司对财务杠杆的控制不能凌驾于母公司之上, 否则会阻碍母公司资本运营的高效运转;重要的财务政策的制定权不能分散, 防止出现政策分散, 各自为政, 各自有理现象;三是子公司主要财务负责人的任免权, 加强财务约束力;四是预算的审批权。母公司应掌握集团公司为达到经营目标所拥有的经济资源及其配置, 这有利于资源优化。

2. 分权。

分权主要指具体的财务计划, 母公司重在考核。主要内容包括:一是经营类现金流量的封闭运行, 分散自主经营权。作为集团公司不能任意抽调子公司正常经营类资金, 应放权子公司正常生产经营, 避免子公司对集团的依赖, 提高子公司快速反应能力, 应对市场变化、赚取利润;二是成本控制的决策权。分权的成本控制, 有利于子公司的生产经济效益的提升;三是对外产品和劳务的具体拟订权。子公司拟订, 集团公司备案, 必要时才进行强力控制, 执行审定权。产品结构的调整权也应下放, 保持子公司小而灵活的特点, 提高市场竞争力。四是财务人员的管理, 除主要财务负责人外, 其他财务人员的招聘、业务培训、业绩考核等应授权予子公司。

(二) 民营企业集团财务管理模式的控制

民营企业集团一般很难对集权或分权的范围、时间或权限的度能够准确地把握, 这非常容易导致两极分化, 因而需要采取有效的控制措施加以管理。

1. 健全信息管理机制, 建立科学的风险管理程序。

财务信息作为生产经营活动的集中反映和各类信息的交汇点, 是支撑经营决策的基础。各项财务信息的反馈和搜集必须保证及时性、客观性和准确性, 集团公司的管理要能从中及时发现潜在的风险。确保民营企业集团财务管理模式的有效实施, 还应建立风险管理程序, 防范财务风险, 为集团财务管理目标的实现提供合理保证, 具体应包括环境分析、目标设定、风险识别、风险评价和风险控制。民营企业应重视搭建财务风险管理框架, 确保集团财务管理的实现。

2. 加强内审机制, 实行全面预算。

集团公司将子公司主要风险审计日常化, 内审人员应深入子公司实际, 对子公司生产经营及内部控制进行有效测试, 形成准确的审计结论和审计建议, 有利于对子公司的考核。预算作为一种机制和制度化的程序, 运用得当, 能较为有效地控制子公司资源。这里的预算管理不是指集团对子公司的日常运作的成本预算与控制进行编制, 而是进行审核, 防止过度的预算松弛。

总之, 不论采用那一种财务管理模式, 都必须以加强财务控制为目的, 并要求对财务管理权限进行适当的分配和选择, 某种程度上来说集权与分权只是相对的, 没有一个绝对的定量指标来衡量。在不同的企业集团不同的发展时期, 由于各自生产经营和组织机构的特点, 其财务控制模式也应与时俱进地加以调整。当前我国的民营企业集团正处于发展初期, 集团发展战略尚未完全得到集团内所有成员企业的认同, 各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚未形成合力, 并不具备规模经济, 因此完全分权的财务管理条件还不成熟, 母公司有必要对各子公司进行较高程度的集权管理。但是出于调动子公司积极性的考虑, 母公司应将子公司的一些日常财务活动管理权下放给子公司, 至于涉及子公司发展前景、影响整个集团战略目标实现的重大财务事项的决策权应该集中于母公司, 以实现对子公司的财务监管。

参考文献

[1]白瑞武.民营企业集团财务管理问题研究[J].当代经理人 (中旬刊) , 2005 (5) .

[2]王玲.浅谈民营企业集团的财务管理[J].科技经济市场, 2006 (10) .

[3]马力.民营企业集团财务管理模式及其控制[J].企业导报, 2009 (3) .

[4]王长宁.企业集团如何设置科学的财务管理模式[J].上海国资, 2006 (7) .

浅谈民营企业集团财务监管体系构建篇9

伴随改革开放30年中国经济的飞速发展, 民营企业也经历了从小到大的发展历程, 很多民营企业已完成原始资本积累并逐步扩大经营规模, 完成现代企业制度改革, 建立了以资本为纽带的民营企业集团经营体系, 在经营及管理上更趋向经营多元化以及管理层级化。然而, 民营企业集团经营规模的快速扩张与财务监管体系落后的矛盾日益突出, 集团总部 (母公司) 对子公司财务监控不到位, 财务信息质量低下, 时效性差, 财务团队人员素质参差不齐等等, 诸多问题已成为制约现代民营企业集团快速健康发展的障碍, 因此对民营企业集团如何构建财务监管体系进行的研究具有重要现实意义。

二、民营企业集团财务监管面临的突出问题

根据实践经验, 民营企业集团在财务监管过程中存在的突出问题主要有以下方面:

(一) 委派财务总监定位不清晰, 难以切实发挥监管职责

在民营企业经营实践中, 通常由集团总部财务管理中心向各分子公司委派财务总监, 委派财务总监对所派驻的企业履行财务监管职责。在角色定位上财务总监不仅代表集团投资人权益, 从工作实质上来看, 委派财务总监又是所派驻公司的经营团队成员, 还要协助配合所派驻公司总经理工作, 分管所派驻公司财务及会计核算工作, 并向集团总部财务管理部门报告财务会计信息。我们把这样的结构称之为财务负责人型财务总监委派制, 如图1所示:

在企业实务中, 上述组织架构下的委派财务总监在行政隶属上归属集团财务管理中心管理, 工作职责是对所派驻企业的经营管理进行财务监督, 表面上具备独立性, 但从实际工作情况来看, 委派财务总监通常为副总经理级别, 为所派驻企业的经营团队成员, 在工作隶属上接受所派驻公司总经理管理。这样的财务总监委派层级较低, 独立性较差, 无法对所派驻企业的经营管理实施真正意义上的财务监管, 不能切实发挥委派财务总监职责。

(二) 不重视财务监管制度建设和执行

民营企业集团通常注重市场盈利机会的捕捉, 却对内部控制制度建设重视不足。从目前民营企业财务监管制度层面来看, 大多数民营企业集团财务监管制度不够健全, 对各成员企业的投资、筹资、采购、生产、销售、会计核算及管理等核心制度尚未形成监控体系, 有的民营企业有制度但制度形同虚设, 在企业经营实践中没有得到有效执行。

由于缺乏制度保障, 民营企业集团对各成员企业的监督管理职能长期处于瘫痪状态, 财务管理中心更像是一个统计中心, 仅仅对各成员企业的财务数据进行简单的事后加总, 实效性较差, 财务信息质量低下, 财务分析及财务决策基础较弱, 容易给集团总部经营层决策造成误导甚至是误判。

(三) 集团总部对子公司缺乏有效财务监管手段

在民营企业集团财务管理实践中, 集团总部财务部门对子公司进行的财务监管手段较少, 甚至是缺失, 对子公司动态发生的经营行为无法做到实时监控。

(四) 总部财务监管人员胜任能力不强, 监管意识薄弱

目前中国民营企业集团大多采用家族化运营模式, 集团总部财务管理中心的核心岗位由“内部人”担任的现象比较常见, 但这些“内部人”往往并不具备相应的专业胜任能力, 财务监管意识薄弱。

(五) 内部审计独立性较差, 不能有效发挥内部监督职能

民营企业集团内部审计最初始的动机就是查错纠弊, 承担了大量的会计稽核职能, 从组织架构设计上也往往归财务部门管理或归属集团财务总监管理, 这样的架构设置造成内部审计层级相对较低, 独立性较差。限于内审人员配置、专业技能以及审计理念等因素影响, 民营企业集团的内部审计很难切实履行内部监督的职能, 影响了集团总部对子公司财务监管的效能。

三、民营企业集团财务监管体系的构建

针对以上民营企业集团在财务监管方面暴露的问题, 建议从以下几个方面进行财务监管体系构建:

(一) 明确委派财务总监定位, 强化监督职能

优化传统的委派财务总监制度, 明确委派财务总监在所驻企业的角色定位, 提升委派财务总监的独立性, 将委派财务总监由财务负责人型向监督管理型转变, 明确委派财务总监在子公司监管角色定位。

根据民营企业实际经营和管理现状, 建议由集团公司董事会向子公司委派财务总监, 强化财务总监的监督职能, 参与企业重大生产经营决策, 对企业财务活动进行监督。为确保委派财务总监的独立性, 委派财务总监的日常工资、福利、绩效考核均由集团总部统一发放。在日常企业经营管理过程中, 财务总监的工作重点在于监督经营管理过程, 不陷入所派驻公司的日常财务核算事务, 这样的委派财务总监架构也被称为监督稽查型财务总监组织架构, 如图2所示:

(二) 构建统一会计核算平台信息系统

民营企业集团应对信息化投入予以足够重视, 充分利用信息化手段推进会计电算化, 由集团公司统一搭建会计信息化平台, 并授权各子公司规范使用。集团总部设立信息中心和财务管理中心对各子公司的账套、核算规则进行统一设计, 对财务系统终端端口进行统一授权和管理, 集团总部财务、内审等相关职能部门可以在后台对各企业的账务进行查询、分析, 进行实时监控, 以加强对子公司的日常监管。

(三) 将全面预算管理纳入对子公司的财务监管过程

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等做出的预算安排, 利用预算对集团内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以有效组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定经营目标和财务战略。作为现代企业集团财务监管重要手段之一, 建议民营企业集团充分利用全面预算管理工具, 要求所有子公司编制全面预算, 集团总部可以利用预算工具对各子公司进行跟踪和监督, 将各项经营数据和预算数据进行分析比对, 以确保子公司各项经营行为不偏离方向。

(四) 建立财务团队培训管理机制, 提升财务人员胜任能力

明确集团总部财务监管岗位职责及任职条件, 将对子公司的财务监管职责明确写入岗位职责范围, 要求新聘人员必须具备与岗位相匹配的任职资格和能力, 鼓励财务监管人员积极参加后续教育及相关资格考试, 定期对关键岗位财务监管人员在所属成员企业之间进行轮岗, 引入退出机制, 淘汰缺乏胜任能力的财务人员。集团总部应通过引进、培训、学习和淘汰等手段, 建立集团总部财务监管人才管理机制, 以加强民营企业总部财务监管能力。

(五) 搭建民营企业内部审计监督架构, 强化监督职能

针对民营企业集团内部审计工作中面临的困难, 可以从以下方面采取措施:

1、建立董事会领导下的内部审计监督机构, 在业务上归属

审计委员会管理, 工作上向董事会报告, 对各成员企业的经营管理, 会计核算全方位进行监督, 提升内部审计部门独立性;

2、制定集团内部审计工作章程, 明确集团审计部门的职

责、权利和义务, 围绕章程制定相关审计管理制度, 例如审计人员的任免、投资专项审计的范围及实施办法、离任审计管理办法、经济责任审计管理办法等等, 上述章程及审计管理办法经董事会审议通过后在全集团执行, 从内部控制机制上对审计的权利和义务进行明确, 确保将各子公司的经营和管理纳入集团审计监督范围;

3、组建合格的民营企业集团内部审计团队, 根据实践经

验, 具备良好职业道德和胜任能力的审计团队是内部审计高效顺利开展的决定性因素。具备良好职业道德以及胜任能力, 通常要求内部审计师不仅具备诚信勤勉的行为操守, 良好的专业知识以及行业知识储备, 更要求内部审计师在审计时应保持一种独立的精神状态, 公正、无偏见地执行审计活动和评价审计成果, 不妥协于任何外界压力, 只有这样的审计团队才能胜任监管需求。

综上所述, 加强民营企业集团财务监管职能的重要性不言而喻, 民营企业应该根据自身经营和管理特点, 建立并完善各项管理制度, 充分利用信息化手段, 逐步建立适应自身经营特点的财务总监委派制度、全面预算管理制度、统一会计核算体系、建立健全内部审计制度, 加强对财务审计人员的培养, 有计划有步骤的构建适合民营企业集团自身经营管理特点的、科学长效的财务监管体系, 并在经营管理实践中不断完善和优化, 以促进民营企业可持续、健康发展。

参考文献

[1]张军波.集团财务总监制及财务监控体系研究[J].财会研究, 2009.8

民营集团企业篇10

一、民营企业集团财务控制存在的问题

(一) 财务控制能力与企业迅猛的扩张速度不相适应

民营企业在完成原始积累后, 往往寻求多元化的发展空间, 逐步向企业集团阶段靠近。在企业不断涉足多种行业并购、组建的过程中, 企业面临着控制的资产增多、产品多样、行业陌生、资金需求剧增、融资困难、人才奇缺等方面的众多挑战。在此情况下, 非常容易造成财务上的混乱, 盲目投资项目, 一味增加贷款数量, 关联企业相互担保等。只有企业拥有强有力的财务控制能力, 及时地把握企业财务状况, 达到及时的财务预警, 才能保证企业资金筹集使用的安全性。但是, 恰恰是最需要严格监督控制财务状况的民营企业集团, 却缺少相应的管理意识和能力。只重视账面上的利润, 忽视更能反映企业实际经营状况和未来发展能力及资源的现金流。投资只追求收益, 却忽视投资项目与本企业集团的协调性和互助性, 结果却使投资收益的实现变得虚幻。

(二) 集团母子公司集权与分权不合理

我国企业集团母子公司权力分配表现为两种不合理, 一种是母公司没有权力, 或者对子公司的生产经营不闻不问, 权力完全下放, 企业集团形同虚设。另一种是母公司拥有了不应该拥有的权力, 即将本应属于子公司的权力占为己有, 母公司行使权力的方式多是采取行政命令的方式而不是经济方式, 子公司失去了作为独立法人所应当具有的权力。在前一种情况下集团没有合力, 在后一种情况下, 企业集团变成了单一的法人, 子公司变成了工厂和生产车间, 成为母公司的一个部门, 子公司没有活力。

(三) 关联方资金占用严重

我国民营企业集团之间, 大多家族色彩比较浓厚, 集团内各企业的重要负责人员之间, 往往有着千丝万缕、各种各样的联系。在资金的调度和使用上, 经常出现“人情”凌驾于“制度”, 随便调用资金的现象, 财务制度形同虚设, 起不到应有的作用。另外, 目前的法律对民营企业集团的资金挪用与国企的规定截然不同, 后者可以定性为贪污、挪用公款、侵占国有资产等, 从而用法律的手段加以严惩, 而前者则仅仅定性为民事纠纷, 只能诉诸民法, 法律效力明显较弱。民营企业集团在关联方资金占用给集团造成重大损失的情况下, 很难得到法律方面的援助和有力的支持, 只能自己承担。这无形间为民营企业集团的关联方资金占用起到了推波助澜的作用。

(四) 财务控制缺少动态性

财务控制是围绕资金运动而展开的, 它应贯穿于企业生产经营的全过程。但目前大部分民营企业集团的财务控制重点还是事后控制, 事前预算和事中监督相对薄弱。许多民营企业集团在事前决策形成之后, 没有进一步的财务控制工作, 没有将决策具体化, 只有年度的计划指标, 而没有月份、季度、年度的财务预算, 致使事中控制无章可循, 事后的结果因此有较大的风险性。更为普遍的情况是, 由于民营企业集团灵活机动的特点, 许多企业的预算管理与企业面前的机会诱惑发生矛盾冲突。在高度集中制的民营企业里, 核心领导层的即时决策常常取代了规范周密的财务预算。但是这类决策通常缺少缜密的研究分析, 在带来商机的同时增加了风险, 而且很可能打破了原有的预算结构, 导致财务失衡。

(五) 集团财务控制主体不明确

企业集团决策层财务控制意识淡薄, 认为财务控制是财务部门的职责, 很少关注财务控制的规划和监督其执行。而事实上财务控制主体应是出资人, 以及代表他们利益的决策层成员, 由决策层对企业财务进行综合的、全面的管理, 财务总监是其中的核心管理者。一个健全的企业财务控制体系, 实际上是完善的法人治理我国民营企业集团财务控制问题研究结构的体现。母子公司职能定位不明确, 没有按照资本型或混合型母子公司构成关系界定各自的责权利范围。母子公司的分工不明确。有的集团母公司对子公司干预过多, 事无粗细都由母公司决策、执行、监督, 子公司只是一个加工车间, 而失去了独立经营的能力。有的集团子公司没有相应的董事会, 所有的生产经营决策都由经理人员决定, 游离于集团公司之外, 与母公司的利益背离甚至损害整个集团的利益。因此要理顺企业结构和相互关系, 以财务战略和财务管理体制作为财务控制的基础性工作。

(六) 集团预算管理薄弱

我国许多集团预算制度未能得到应有的重视。目前, 有的集团尚未真正建立健全财务预算管理制度, 有的集团没把财务预算制度作为组织生产经营活动的法定依据, 有章不循、随意更改的现象比较普遍, 使预算成为摆设困。另外, 预算与集团财务目标相脱节。从集团实务分析, 财务目标与财务预算有严重分离和脱节现象。不少集团看上去有挺不错的财务目标, 也制定了一些相关的财务预算, 这些财务预算表面上也表现出一定的先进性, 但由于集团管理基础差, 所编制的预算从一开始就缺乏生命力, 难以据此对各项费用、支出加以有效控制, 造成财务目标与财务预算的严重脱节。

二、民营企业集团财务控制问题产生的原因

(一) 集团领导层对财务控制缺乏足够的重视

与国有大企业相比, 外部条件的限制使得我国的民营企业集团在很多方面都处于劣势, 尤其在资金融通领域, 更是受到诸多限制和不公平的待遇。因此, 民营企业做大到企业集团后, 面临着严重的资金短缺问题。集团领导层为了实现企业战略, 更多地将精力放在了如何扩大资金来源上, 却忽视了内部的财务资金管理和控制, 不重视财务制度建设, 集团内部资金管理混乱无序, 浪费和无效占用资金现象严重, 从而造成民营企业集团“外部资金筹集困难, 内部资金管理混乱”的局面, 集团整体财务控制能力难以得到提高, 财务控制无效或效果甚微。

(二) 片面求大求全的集团战略

很多民营企业集团为了追求做大或者是要进入世界500强, 在集团化运作过程中过于强调快速扩张和多元化, 吃多了不消化的现象十分明显。快速扩张是集团追求规模的一种表现, 过度扩张, 巨额资金投入以及缺乏足够的现金流入, 只出不进, 导致债务沉重, 货币链条断裂, 正常经营活动难以维持, 最后只能收缩战线, 变卖资产, 自陷危机, 甚至挺而走险, 采用高回报的方式非法融资。漫无目的的多元化是集团片面追求规模的另一种表现。企业集团多元化经营的本意是要通过增加经营的范围使自身的管理能力、执行能力、筹资能力等得到充分利用, 形成范围经济和分散经营风险。我国的集团公司一般只强调产业的多元化, 而不注意产业的相关性, 产业跨度太大, 把风马牛不相及的产业都搞在一起。这样的多元化分散了集团公司的注意力, 使母公司在多条战线上同时作战, 无法形成统一的战略:同时各子公司之间也无法互相支持, 互相配合, 而只能各自孤军奋战, 资金使用效率极其低下。

(三) 公司治理结构不完善

财务控制的有效实施很大程度上依赖于完善的公司治理机构安排, 完善的决策和监督机制是集团财务控制实施的基础和保障。我国在上世纪90年代中期以前成立的民营企业集团, 一般都没有建立现代企业制度, 缺乏法人治理结构。集团公司被一个或少数人控制的家族式管理现象明显。民营企业集团资本社会化程度低。从而导致集团内部授权审批程序缺乏、资金使用随意、监督不力, 财务控制“无法可依”或“有法不依”, 难以起到应有的作用。

(四) 企业集团风险意识的规范意识薄弱

产生财务危机的根本原因是财务风险处理不当, 财务风险是现代企业面对市场竞争必须面对的问题, 尤其是在我国市场经济发育不健全的条件下更是不可避免。然而从企业实际的经营管理过程来看, 他们却未将风险纳入管理内容中, 在战略决策过程和经营过程中防范意识较弱, 没有相关的风险管理制度和机构, 缺少风险防御措施, 甚至过分自信, 对已经表现出来的经营风险、财务风险置之不理。错将风险当作机会, 无异于将企业推向危险边缘。在民营企业中表现尤为明显。

总之, 从民营企业的整体发展现状看, 他们的前景是非常广阔的。国家已经意识到民营企业的支撑作用, 今后的政策必然向其倾斜。但民营企业发展的道路是曲折的, 不仅在于资源配置过程中需要相互协调, 更在于民营企业自身的反省和完善。财务控制体系的建立和健全就是其中重要内容之一。而对于我国具有特定成长背景的民营企业集团, 则更需要一套符合他们特质的财务控制模式, 达到企业健康成长, 实现企业价值的目的。

摘要：民营企业集团在逐渐成为我国生产力发展的重要力量的同时在财务控制上的弊端也逐渐暴露出来, 影响着民营企业集团的持续经营和健康发展。我国民营企业集团财务控制存在的问题, 是财务控制能力与企业迅猛的扩张速度不相适应、集团母子公司集权与分权不合理和关联方资金占用严重、集团财务控制主体不明确以及预算管理薄弱等。问题产生的原因主要是集团领导层对财务控制缺乏足够的重视、公司治理结构不完善、片面求大求全的集团战略等。