集团高管绩效考核方案（精选6篇）
篇1：集团高管绩效考核方案
集团医院绩效考核方案细则
一、考核目标：
为了激励广大医护人员工作热情，遵循以病人为中心，以医院利益为目标的宗旨，体现分配公平，多劳多得的原则，促进医患关系和谐发展。
二、考核机构及职责分工：
(一)考核小组：
组长：
副组长：
办公室：
成员：院办、医务科、护理部、院办、财务科、总务科及各临床医技科室主任、护士长。
(二)职责：
行政执行：由院长牵头，会同副院长、办公室等部门科室考核，由办公室组织;
医疗质量：主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;财务指标：由业务院长会同医务科、护理部、财务部考核，由财务部组织;
科室管理：主要由业务院长、医务科、护理部、院办考核，由医务科组织;
患者满意度：主要由医务科、护理部、院办考核，由院办组织。
继续教育：主要由院办、医务科、护理部等部门科室考核，由医务科组织。
三、考核依据：
国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。
四、业绩指标考核与奖励：
以医院下达的任务为标准，按照节余和亏损给予奖励与处罚.(一)、临床科室：
工作数量(即住院部医师每人每月完成出院人数或总床日数，门诊医师完成的日诊人次数、收入院人数)，门诊和住院业务收入等内容。2013年业务收入总体目标 万元，分解到各临床科室和季度目标，并按之实行考核和奖惩：
按医院给各临床科室制定的业务目标超额完成后，超额完成的收入给与经济奖励：季度目标超额收入按3%奖励给科室，目标超额收入按5%(超额比例<5%)、6%(5%<=超额比例<10%)、7%(超额比例>=10%)奖励给科室。急诊科不适用第一条，1、以门诊量和收入院人次为目标，全年年门诊量目标 人次，全年收住院目标 人次，保持门住比超过3.8%。超出门诊量季度奖按4.5元/人次奖励，奖按7.5元/人次奖励，超出收住院人次季度奖按110元/人次，年终奖按185元/人次奖励。门住比如果不达标季度按差额每人次110元扣罚，按每人次185元扣罚，扣罚奖励金额到零为止。
2、科室奖励分配原则：A、单人科室全额奖励给个人，出勤不满按出勤比例发放;B、大科室：科主任30%，护士长10%，其他60%由科主任和护士长根据考勤和工作表现来分配给科室员工，如果科主任和护士长出勤不满奖励周期，按实际出勤发放部分奖金，其余转入科室员工分配。员工分配最好按个人系数，个人系数即是按个人职称职务而确定的分配基数。
3、各科室目标：妇产科 万元，外科 万元，内科 万元，儿科 万元，康复科 万元，皮肤科 万元，肝病科 万元，泌尿男性科 万元，急诊科门诊量 人次，收住院 人次。
4、各科室季度目标：
B)住院收入以月结算的住院病人费用计算，病人虽已出院但当月25日未结算的费用不计入当月收入;
C)结算单以当月25日前到帐的金额计算。
(二)、医技、行政后勤、职能部门的绩效工资分配系数为临床科室人均分配额的0.8。此类部门人员绩效工资=临床科室人均分配额0.8*个人系数+质量考核结果。
五、质量指标考核：
质量考核总配分100分。当绩效考核结果100分时，绩效工资=财务指标*个人系数;当绩效考核结果大于或小于100分时，则会影响绩效工资分配，则绩效工资=财务指标*个人系数+质量考核结果。
即1分=10元(或对应业绩所得100%，每扣1分即扣罚1%);仅有奖罚款的条款除了实际奖罚款外，在绩效考核里不再奖罚分数。
当考核扣分超过该项配分额的，扣至当项配分额全完为止，不再涉及其他项。
(一)行政执行： 配分：100分
1、坚决服从上级指示，服从领导安排，忠于职守。配分25分，否则扣25分;
2、遵守医院各项制度，遵循各项管理流程。配分25分，否则扣25分;
3、遵守行政纪律，按时上传下达，令行禁止。配分25分，否则扣25分;
4、及时圆满完成各项任务指标及临时任务。配分25分，否则扣25分。
5、对于执行中的先进部门科室或个人，另外给与奖励。
(二)医疗质量： 基本配分：100分
按医院现有的医疗质量考核方案(细分科室)执行!
在医疗质量方面出现严重问题的，将根据客观事实和情节，除扣分外还可追究其它责任。
(三)、科室管理： 配分：100分
(1)工作计划：每月每周有计划，有任务分解，有评议有总结。如无书面记录者每次扣10分;
(2)登记制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否则每次扣10分;(3)会议活动：遵守晨会、周会等各种会议制度，并有记录可查。否则每次扣20分;
(4)安全管理：科室及楼道的消防等应急设备设施完好，并能熟练操作。否则每次扣10分。
(5)团结合作：科室内外关系融洽，协作良好，团队意识强。否则扣20分。
(6)卫生秩序：整齐清洁，规范有序。否则扣10分
(7)劳动纪律：遵守上班时间，遵守请假制度，遵守工作流程，按时完成各项工作任务。否则按相关制度处理，并每次加扣20分。
(四)、客户关系： 基本配分：100分
客户关系一是指医疗临床医技科室对病人服务全过程的质量，二是指行政后勤管理部门对医疗一线科室的支持与服务全过程的质量，也包括医院部门科室之间以及医院与外界的各种关系的融洽程度及状态。
(1)仪表仪态：仪表端庄、服饰整洁，上班必须穿工作服并佩带工牌。否则每次扣10分。
(2)服务态度：说话和蔼、举止文明，待人热情大方，努力为客户着想，尽量使客户满意。否则扣10分。
(3)服务技能：有良好的专业技能，能顺利地解决客户的需求。否则扣10分。
(4)服务及时：对上级、客户的需求凡是当时能解决的必须当时解决，不能当时解决的必须及时地解释清楚。对于有时间限制(约定)的，必须在限制(约定)的时间内完成。对于上级、客户没有明确时间概念的，可以在三个工作日内完成;比较复杂的事情可延至七个工作日完成，特别复杂的必须在15个工作日完成。在完成的过程中，有特殊原因不能按时完成的，要跟上级、客户说明。否则每次扣30分，情况严重的另外追究责任。
(5)对于得到病人的感谢信、锦旗或其他形式表彰的，按规定另外给予奖励。(6)客户满意度调查合格率必须在85%以上。不足85%者每下降百分点按照绩效百分点相应扣除。若是接受病人红包礼请或者遭到病人、外界、内部投诉甚至医患纠纷的，将根据客观事实和情节，除扣分外还将追究其它责任。
六、考核方法与结果
1、绩效工资=业绩指标提成*个人系数+质量考核奖惩结果
2、如果医疗质量和客户关系项目中出现严重问题的，可以一票否决，即扣除全部绩效工资，并追究其他责任。
3、本考核方案一般针对科室，科室再行二级考核分配。各科室可在一定的原则下制定更细致的考核细则，但需要通过医院批准备案。
4、考核的形式主要是上级对下级、主管部门科室对从属部门科室。
5、采取日常考核和季(月?)集中考核相结合的形式，奖惩及时兑现。季考核中的先进单位和个人另外给予奖励/
6、年终考核则是在季考核的基础上全面综合，年终考核中的先进单位和个人另外给予奖励。
科室主任任期目标责任书 2010第 号
为加强科室管理，强化科主任责任，全面提高医疗服务质量，构建和谐医院，根据医院发展规划现由恒生龙安医院(甲方)与科主任(乙方)签定科主任任期目标管理责任书：
一、乙方任期：2010年1月1日至2010年12月30日。
二、乙方作为科室工作第一责任人，在院长领导下，全面负责本科行政、业务、经济管理等工作，积极完成医院指令性任务。
三、乙方要加强对本科室的医德医风教育，督促医务人员严格执行《恒生医院规章制度2006》，廉洁自律，克己奉公，团结协作，构造和谐医患关系。
四、乙方要督促科室工作人员严格执行《常见病诊疗操作规范》、《卫生部关于医师外出会诊规定的通知》和各种相关的医疗制度及法律法规，确保医疗安全，不断提高医疗质量，及时处理纠纷。
五、乙方要督促科室人员严格执行医疗保险定点医疗机构协议的有关规定及《抗菌素临床应用指导原则》、《处方管理办法》，做到合理检查、合理治疗、合理用药，努力减轻病人经济负担。
六、乙方要监督科内人员严格执行《非营利性医疗机构医疗服务价格》。
七、乙方要每周组织一次全科人员业务学习，努力掌握国内外本科新进展，开展新技术、新疗法，并向科内人员推广，积极开展科研及论文撰写工作。
八、乙方要认真履行科主任职责及任期管理目标责任，坚决执行《医院2010绩效考核方案》。
九、甲方根据签定的科主任任期目标管理责任书和科主任考评方案，每月对乙方的管理工作进行测评，并结合业绩、科室评议等综合考评，对乙方的管理效果进行验收。
十、本责任书一式两份，甲、乙双方各执一份，共同严格执行。若未履行责任，甲方有权终止乙方的聘任。
(甲方)代表(乙方)科主任
签名： 签名：
二0一0年一月十日
附：客户满意度调查方法：
病人满意度调查的方案方法
一、目的与职责：由市场部和健康服务中心负责监测病人对医院评价，了解病人的需求，促进各项医疗服务工作的改进。
二、患者满意度管理办法
1.调查执行部门： 市场部和健康服务中心
2.调查范围：门诊部各科室、住院部各科室
调查频度：每月不定期一次。
调查人次：门诊部各科室10-20，住院部各科室20。
3.满意度评分方法：
满意率=【满意数/调查数+(基本满意数/调查数)×0.85】×100%
综合科室满意率=(门诊满意率+住院满意率)/2
4.满意度考核标准：门诊部与住院部满意度满意率均≥95%，科室月满意率与科室绩效工资挂钩(由市场部每月5号前将上月各科室满意度考核结果上报人力资源部)。
满意率不达标扣款数=科室绩效工资总额X目标差(目标差为：科室满意率-95%)。
1、门诊病人满意度调查表
感谢您选择我院就诊，为了解我院各科的医疗服务情况，使我们的工作不断改进，更能贴近您的需求，麻烦您将医务人员的服务情况如实告知我们(请您在同意的项目前□上打√)。谢谢合作!
祝您健康!
医院地址： 电话
Email:
1.对挂号收费处工作人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
2.对外科门诊医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
3.对药房医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
4.对内科门诊医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
5.对皮肤科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
6.对耳鼻喉科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
7.对口腔科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
8.对眼科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
9.对妇科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
10.对产科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
11.对儿科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
12.对中医科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
13.对痔瘘科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
14.对康复中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
15.对急诊科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
16.对检验科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
17.对B超室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
18.对心电图室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
19.对病理科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
20.对体检中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
21.对放射科科医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
22.对CT磁共振医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
23.对胃镜室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
24.对脑电图室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
25.对注射室医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
26.对高压氧医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
27.对碎石中心医务人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
28.对咨询分诊护士的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
29.对导医人员的服务 □满意 □一般 □不满意 □未接触
30.您有何建议和意见，请文字简述(如写不下，请写反面)
住院病人满意度调查表
科室 床号 时间
尊敬的病友：您好!
感谢您对我院的信任，为了解我院各科的医疗服务情况，使我们的工作不断改进，更能贴近您的需求，麻烦您将医务人员的服务情况如实告知我们(请您在同意的项目前□上打√)。谢谢合作!
祝您早日康复!
医院地址： 电话
Email:
1.您初入病房时，是否得到了医护人员的热情接待 □是 □一般 □否
2.病房是否整洁、规范 □是 □一般 □否
3.医护人员是否在入院时详细介绍有关住院的注意事项
□ 详细介绍 □一般 □没有介绍
4.护理人员的服务态度如何 □和蔼亲切 □一般 □态度生硬
5.当您按床头呼叫器后，护士能否及时到床边，处理是否满意□满意 □有时满意 □不满意
6.您对护士的技术操作(如静脉穿刺等)是否满意 □满意 □有时满意 □不满意
7.您对主管医生的诊疗措施是否满意、放心 □满意放心 □有时满意 □不满意放心
8.您的主管医师服务态度如何 □亲切负责 □一般 □冷淡不负责
9.您的主管医师查房时是否认真、仔细 □认真仔细 □一般 □不认真
□耐心 □一般 □不耐心
11.您住院期间除主管医师外，科主任或上级医师是否进行查房 □有 □没有
12.您所接触的医务人员有无索礼、受贿行为，若有请写明具体情况 □无 □有
具体情况:
13.您对手术室、麻醉科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触
14.您对检验科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触
15.您对放射科医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触
16.您对CT、核磁共振室医务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触
17.您对住院收费处工作人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触
18.您对电梯、特需服务人员的服务态度 □满意 □一般 □不满意 □没有接触
19.您对食堂的膳食工作 □满意 □一般 □不满意 □没有接触
20.您的意见和建议 :>(医院行政后勤职能部门科室可参照类似方法进行满意度调查。)
评分标准：“满意”和“没有接触”不扣分;“一般”扣2分;“不满意”扣20分，有具体投诉的根据情况另行处理。
除了专门组织调查外，也可将调查表置放在一定位置，由病人自动填写，然后投入收集箱。
3、医院内部部门科室满意度调查表
一、后勤部
1.不满意 2.不太满意 3.一般 4.比较满意 5.非常满意
1.总体上，您对行政后勤部的工作是否满意?12345
2.您如何评价行政后勤部的工作表现?
(1)有进步(2)无变化(3)有退步
3.具体有哪些变化?
4.您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价
(1)部门创新意识12345(2)问题解决12345
(3)工作流程有序12345(4)工作效率12345
(5)持续改进服务12345(6)实现承诺12345
(7)客户界面12345
5.您对后勤部的以下具体业务的满意情况如何?12345
(1)在制度建设和管理政策制订上12345
6.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7.下季度，
篇2：集团高管绩效考核方案
2011年集团公司绩效考核方案
一、目的
为更好地调动集团人员的工作积极性，提高集团整体运营效果，确保集团部门工作完成，特制定本方案。
二、适用范围
本方案为团绩效考核体系中的一个子方案。适用于集团公司各部门全体人员。
三、考核时间
2011年1月1日至2011年12月31日 会计
四、考核机构 薪酬绩效委员会
主 任：
副主任： 成 员：。
1、薪酬绩效委员会是绩效管理的最高决策机构。
1.1负责考核政策的制定；
1.2关键绩效指标、权重及目标值审核； 1.3每个绩效周期考核结果的审批； 1.4最终审批权：对绩效考核小组考核结果集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。
1.5处理绩效考核申诉；
2、薪酬绩效委员会下设绩效考核小组，绩效考核小组是日常绩效考核工作的执行机构，负责对各部门实施考核，考核小组由人力资源部、审计部、财务部、总裁办组成，组长由集团人力资源副总监担任。
3、人力资源部负责绩效考核的组织实施包括考核体系（草拟绩效考核制度、KPI考核指标、年终绩效的发放办法等）的建立、维护与完善；检查、监督、指导各部门运营管理情况；
4、财务部负责审查各部门财务费用合理使用情况。
5、审计部负责审查考核提供数据的准确性；
6、总裁办负责各部门工作的信息收集以及各项工作落实的督导、督办事项。
五、考核周期
1、集团中、高层管理人员实行季度考核、年终考评，每季度进行一次考核，年终考评与第四季度考核合并进行；
2、集团各部门人员实行月度考核。
六、考核内容及权重
1、集团及子公司的考核内容分为五部分： 1)管理费用控制占10分； 2)工作计划管理占40分； 3)职责管理占30分；
4)业务系统垂直管理占15分； 5)部门互评占5分； 总计100分，工作内容中不涉及以上个别项的部门略有调整。详见各岗位KPI指标集。
2、考核过程分为自评、小组考核和审批三个阶段。自评：由被考核人根据自己在考核期间的表现对自己进行打分；
主管领导打分：由各部门分管副总裁考核评分；
小组考核：由人力资源部组织绩效考核小组进行考核，根据绩效考核表中内容分别对被考核人进行考评，汇总后报送绩效考核委员会；
审批：绩效考核委员会根据绩效考核小组汇总的考核结果进行审批，集团薪酬绩效委员会主任可在±10%的幅度内进行调整。
七、考核成绩
1、绩效考核成绩采用百分制。
2、各类指标每项最低分值为0分，每项最高可加10分。
八、薪酬标准及发放
2011年集团及各子公司高管年薪标准与发放按照集团人
字[2009]2号《高层管理人员年薪管理制度》与《集团人员定薪审批表》审批文件执行。
九、绩效工资的计算
绩效工资=绩效工资标准×绩效考核得分
十、凡有以下情况管理人员，年终绩效工资部分或全部不予发放
1、绩效得分低于60分的部门全体人员；
2、个人绩效得分低于60分的人员；
3、试用期人员；
4、未工作到年底，由于个人原因中途离职的高层管理人员；
5、凡全年无故缺勤（不包括法定节假日）超七天的人员。
十一、凡各部门绩效得分低于60分，由绩效考核小组进行绩效反馈，该部门负责人对本期经营管理工作进行分析，提出可行的办法和整改措施，并报送绩效考核委员会讨论。
十二、本方案为集团绩效考核体系中的一个子方案司（事业部）制定中层管理人员绩效考核办法及发放明细，报送集团人力资源部备案。
十三、绩效考核日程表
1、每月3日前各部门对本部门人员进行考核，月考核审计报告通过后，五个工作日内完成季度考核，十五日内完成年终考评。
十四、本方案已经集团公司职工代表大会讨论通过。由集团人力资源部负责解释。
篇3：集团高管绩效考核方案
目前以集团公司为样本,研究企业集团的董事会建设、管理层激励与绩效关系的文献不多见,而且尚未有一致的结论。本文以上市集团公司为研究对象,以2006—2008年沪深两市A股上市集团公司为研究样本,运用Spearman相关性分析与多元回归分析对上市集团公司的董事会特征、高管层股权激励和薪酬激励对集团绩效的影响进行实证研究,以期为中国企业集团的董事会制度的完善、高管激励提供必要的建议,进而促进集团绩效提高。
一、研究假设
(一)董事会特征与集团绩效
集团公司董事会是集团公司治理解决代理问题的重要手段,是企业集团监督管理的核心机构。董事会结构关系到集团的权力平衡,决定了董事会在集团事务中的责任承担,并影响集团治理绩效。
1. 集团公司董事会规模与集团绩效。
依据委托代理理论,集团公司董事会规模过大时,组织内部容易产生派别,董事间的沟通和协调成本增加,组织的运作效率也越低,并且董事之间容易形成“搭便车”,造成代理成本和从众行为的增加,董事会的监督功能也会减弱。董事会的规模超过10人时,协调和沟通带来的成本会超过人数增加带来的收益(Lipton and Lorsch,1992)。规模相对较小的董事会对外部竞争环境的适应能力相对较强。因此本文提出假设
H1:集团公司董事会规模越大,集团绩效越低。
2. 集团公司独立董事比例与集团绩效。
企业集团的独立董事一般由拥有丰富管理决策经验的专业人员担任,他们能够从多层次、多角度对集团公司的经营管理提供建议,保证集团经营战略决策的有效实施;此外独立董事还能对管理层进行监督,使得管理人员的行为受到一定的约束,从而在一定程度上减少关联交易以避免侵害股东利益的行为发生,保护股东的利益。所以独立董事人数在董事会中的比例越高,越能够起到监督经理层的作用,越有利于集团绩效的提高。Byrd and Hickman(1992)研究发现独立董事有利于保护股东财富。中国学者刘忠瑞(2007)对沪深两市74家公用事业类上市公司的数据进行研究,发现公司绩效与独立董事构成有比较明显的相关关系。因此本文提出假设H2:集团公司独立董事比例与集团绩效正相关。
3. 集团公司领导权结构与集团绩效。
董事会的领导权结构,即董事长与总经理两职设置状况。集团公司的董事会具有监督总经理的职责,该职责能否有效发挥取决于董事会的独立性能否有效发挥。在中国上市公司制度仍存在缺陷的背景下,集团董事长兼任总经理,意味着董事会难以对经理层进行有效监督,从而增加总经理自利行为的机会,导致集团绩效降低。董事会要有效监督,重要的是实现董事长与总经理的两职分离(Lipton and Lorsch,1992)。因此本文提出假设H3:集团公司董事长与总经理由一人兼任,不利于集团绩效的提高。
(二)高管激励与集团绩效
1. 高管层薪酬激励与集团绩效。
由于企业集团委托人(集团股东)和代理人(集团经营者)之间存在信息不对称,股东为了自身利益的最大化,会依据集团绩效来决定经营者的报酬,以减少经营者由于逆向选择和道德风险所带来的代理成本;此时,经营者为了获得更高的报酬,就会努力工作来提高集团的经营绩效。中国学者武立东(2007)对沪深两市的民营上市公司进行研究,发现公司绩效与高管报酬正相关。也有西方学者利用不同的数据验证高管报酬与公司绩效的正相关性(Paul and Rose,1993)。因此本文提出假设H4:集团公司管理人员薪酬激励与集团绩效存在正相关关系。
2. 高管层股权激励与集团绩效。
管理层持股使得管理者成为集团股东,管理者自身利益与集团利于趋于一致,从而激励管理者按照集团利益行动。管理者在股票上的收益取决于集团股票价格,集团的绩效越好,越容易吸引投资者,股票价值往往越高,所以管理层持股使得管理者更有动力去管理好公司,有利于集团绩效的提高。国外很多学者通过研究证明了高管人员持股和公司业绩之间的正相关关系(Weber and Dudney,2003等)。因此本文提出假设H5:集团公司高管人员持股比例与集团绩效存在正相关关系。
二、研究设计
(一)样本选择和数据来源
本文选取2006年、2007年和2008年沪深两市A股上市集团公司(1)为研究样本,研究数据主要来自深圳国泰安公司的CSMAR数据库,不足数据从上市集团公司公开披露的年报予以补充。为了保证研究数据的有效性和合理性,按以下标准对样本进行剔除。第一,为避免盈余管理行为对样本数据的干扰以及保证指标数据的完整性,本文选取的样本集团公司均在2005年12月31日前上市。第二,剔除在2006年—2008年间被ST和﹡ST的企业。第三,由于金融行业的特殊性,在样本公司的选取过程中也予以剔除。第四,剔除没有公布董事会或高管持股数量、高管人员报酬以及数据异常的公司,最后选取124家样本公司,样本数据372个。
(二)变量选择与定义
1. 因变量。
本研究的因变量为集团公司绩效。Gomez-Mejia等(1987)建议采用综合指标反映企业绩效,以避免单一指标的片面性。考虑到指标的综合性、可验证性和数据的可获得性,本文选择托宾Q(TQ)和净资产收益率(ROE)作为衡量集团公司绩效的指标。
2. 自变量。
董事会特征变量包括董事会规模(BS)、独立董事比例(IB)和董事会领导权结构(BL),其中董事长与总经理两职合一,BL=1,董事长和总经理两职分离,BL=0;高管激励变量包括高管层股权持股比例(GGC)、高管前三名薪酬总额(GGI)和董事前三名薪酬总额(DSI)。
3. 控制变量。
影响企业绩效的因素不仅是董事会特征与高管层的激励程度,还有其它因素。为了更好地考察主要变量之间的关系,在参考已有文献的基础上,根据研究需要,设置三个控制变量。LANS表示公司规模,定义为年末总资产的自然对数;DEBT表示资产负债率,定义为年末负债总额与年末资产总额的比值;GROW表示公司成长性,定义为年末总资产与年初总资产之差与年末总资产的比值。
(三)模型设计
本文以沪深两市上市集团公司为研究样本,构建董事会结构、高管激励与集团绩效的回归模型:
模型Ⅰ
模型Ⅱ
模型Ⅲ
其中,模型Ⅰ用于检验董事会特征与集团绩效的关系,模型Ⅱ用于检验高管层股权激励、薪酬激励与集团绩效的关系,模型Ⅲ对变量间的相关关系做全面验证。
三、实证分析
(一)描述性统计
根据整理的上市集团公司数据资料,对主要指标进行了全样本的描述性统计分析(见表1)。
从董事会特征变量看,董事会规模均值为9.19,总体上稳定在合理范围内;独立董事比例的均值为36.206 4%,基本符合证监会的独立董事应当至少占董事人数的1/3的规定;领导权结构的均值为0.16,标准差为0.367,分年度的统计结果显示,2006—2008年两职分离的比例都超过了80%,大部分集团公司的董事长与总经理由两人担任;从高管激励变量看,上市集团公司高管层持股比例均值为7.925 8%,高管层总体持股量偏低,持股比例标准差为0.153 2,持股数量差异较大;样本公司董事前三名平均年薪在这三年中快速增长,并且样本集团公司间董事年薪有很大差别,高级管理者总体年薪统计呈现相似的统计结果。样本公司托宾Q、净资产收益率差异较大,但从总体看上市集团公司的绩效水平较高。
(二)Spearman相关性分析
表2是Spearman相关性分析,可以看出,托宾Q与独立董事比例的相关系数为-0.127,且在0.01水平下显著,与高管持股比例的相关系数是0.107,且在0.05水平下显著,与前三名董事薪酬的相关系数为0.097,且在0.05水平下显著,即独立董事比例、管理层持股比例以及董事的薪酬均与集团绩效有显著相关关系;净资产收益率与董事会领导权结构的相关系数为-0.091,在0.05水平显著,与管理层持股比例的相关系数为0.140,且在0.01水平显著,与高管前三名年薪和董事前三名年薪的相关系数分别为0.349和0.443,且均在0.01水平显著,即董事会领导权结构、管理层持股比例以及高管与董事的年薪均与集团绩效有显著相关关系。相关关系仅表明变量之间两两相关关系,需进一步通过多元回归分析来检验变量间的相关关系。
**.Correlation is significant at the 0.01 level(1-tailed)。*.Correlation is significant at the 0.05 level(1-tailed)。
(三)多元回归分析
在逐一将控制变量引入回归方程的过程中,输出结果的R以及R2值逐渐增大,说明控制变量在回归模型中确实产生了一定的作用,使得方程的拟合度越来越好;随着控制变量的逐步引入,F值由1.681增加到38.338,说明在这个过程中,回归方程的显著性逐渐增强,容忍度(Tolerance)均在0.8~0.9之间,不接近于0,方差膨胀因子(VIF)均在0.1左右,数值不大,由此可以判定变量之间不存在多重共线性,篇幅有限,在此仅列出最终的回归统计结果。
表3是董事会特征、高管激励与集团绩效的回归分析结果,从中可以看出,董事会领导权结构与集团绩效呈显著负相关,说明董事长与总经理两职合一程度越高,集团绩效越低,两职分离程度越高,集团绩效越高,假设3得到验证;董事前三名薪酬总额与集团绩效呈显著正相关,也就是说随着董事薪酬的增加,集团绩效会表现更好的水平,假设4得到验证。同时从表3中可以看出,各模型的F值均在0.01水平显著,说明模型的构造完全合理,能够较好地解释变量间的相关关系。
四、结论与启示
第一,企业集团的独立董事未能有效发挥监督管控职能,独立董事在保障股东合法权益等方面承担着重要责任,企业集团应重视独立董事的独立性和客观性,充分发挥专家的作用,促进董事会的治理效率不断提高。第二,董事会作为企业集团的控制机构,在战略决策、监督管控等方面起到至关重要的作用,董事长与总经理两职分离有利于集团绩效的提高。第三,高管层股权激励制度尚不完善,近年来国家政府虽陆续颁布了各种股权激励方案,但有些法规条款仍存在诸多不合理之处,亟待完善,此外,应努力营造规范的经理人市场和完善的资本市场,为企业集团的长远发展提供良好的外部环境。第四,激励政策对管理者行为产生重要的影响,合理有效的报酬能够促进董事会、监事会、总经理等高管层更加忠实的履行职责,提高集团的运作效率;另外,董事会规模与集团绩效的相关关系未能得到验证,这可能是因为集团规模、集团所处行业、多元化经营以及母子公司间的协同状况等诸多方面会对影响董事会规模与集团绩效的关系,以后的研究应该对这些因素加以控制。
综上所述,企业集团应保持适度的董事会规模,支持董事长与总经理两职分离,充分发挥董事会的监管职能,完善董事会治理结构以提高集团绩效;充分发挥独立董事的独立地位,为其创造良好的功能环境;做好高管层的激励政策,结合行业特性、公司发展水平以及母子公司协调现状,优化股权激励与薪酬激励的强度。
摘要：作为一个多法人联合体,企业集团的治理与单体企业不同。通过实证研究发现,中国上市集团公司的董事会规模并没有对集团绩效产生积极效应,独立董事也未能有效发挥监管职能;董事长与总经理两职合一与集团公司绩效负相关;合理有效的报酬制度与公平透明的股权激励环境有助于集团公司绩效的提高,而股权激励制度有待进一步完善。
关键词：上市集团公司,董事会,高管激励,企业集团,集团公司绩效
参考文献
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篇4：集团员工绩效考核如何走出无效？
大型集团公司的员工人数众多，部门复杂，对于员工的准确考核一直是个管理痼疾。和君咨询公司通过对一家跨地区经营天然气、拥有员工2000多人的A集团的人力资源部、各成员企业综合办（人力资源管理部门）和员工代表进行访谈，以及对集团和各成员企业有关考核的制度、文件、操作办法的研究，提出了对该集团员工绩效考核的改革思路。
真的需要那么多考核吗？
目前A集团员工绩效考核一般由三个部分构成：月度考核+年中考核+年度考核。和多数公司的考核相似，月度和年中考核的标准适用所有员工，年度考核则更有针对性地分为普通员工标准和干部标准。
应当说A集团的员工绩效考核评价体系是比较完整的，三次考核相互衔接，并且与员工的薪酬挂钩。但是通过与A集团干部和员工的访谈，我们发现目前的员工绩效考核评价体系及其在实践操作中有许多的问题亟待解决。
绩效考核评价体系的问题
月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。
而年中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。
年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。
绩效考核评价指标的问题
同时A集团绩效考核评价的指标也存在问题，各企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。
过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，集团的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。
但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大，集团建议各成员企业和单位结合自身实际，制定更加细致的量化指标。但有些成员企业并没有这样做，而是直接使用集团笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。
同时，有些成员企业对考核工作非常重视，根据集团提供的考核体系框架，结合自己的情况制定了非常细致的考核指标体系。但是，虽然考核项目全面，但不难看出其中许多指标与员工的工作绩效没有任何关联，通过这样的考核指标就不能真实反映员工的绩效水平。
考核真的有效吗？
目前的绩效考核在实践操作中主要存在以下主要问题：
考核并没有起到激励作用
绩效考核的一个重要功能是与奖金挂钩，用物质收入的手段激励员工提高工作效率、提升绩效水平，进而帮助企业提高整体的竞争力。但目前A集团的月度考核根本没有在这一方面产生作用——由于多数员工的月度考核成绩都是优和良，多数人的绩效奖金差别并不大。这样就使员工们甚至把月奖金看作每月的固定收入而不是浮动收入，所以也没有动力和理由去关注月度考核，更加使月度考核流于形式。
形式主义
在集团人力资源部对副主管级及以上级别的员工进行年中和年度考核时，虽然有3个部分组成，即面谈、民主评议（360度）测评和年度业绩总结，但实际上最终起决定作用的往往是面谈。民主评议（360度）测评和年度业绩总结很难提供有价值的参考，原因就在于由于考核的形式主义导致这两项的分数过于集中，不能客观准确地反映管理人员的实际绩效水平。
沟通、反馈机制的缺失
员工绩效考核的最终目的在于通过对员工的考核以达到提高员工绩效水平并提升整个企业的竞争力。要达到这一最终目的，其前提是员工充分了解自己的考核结果，并清楚为什么会得到这样的考核结果，自己的不足具体存在于哪些方面，以及通过何种途径、方法加以改进或提高。然而，A集团员工绩效考核评价体系中沟通、反馈机制的缺失阻碍了这一最终目的的实现。考核结果的反馈机制的缺失，更谈不上主管与员工就考核结果进行沟通和分析了。
绩效考核并不是主管给下属一个简单的考核分数，考核人员必须对考核有正确的认识和理解，并且掌握一定的方法、技巧才能做好这项工作。一个重要的工作就是对各级主管人员进行考核方法和考核技巧的培训，以保证结果的有效性。目前A集团在绩效考核的实践操作中产生的种种问题，很重要的一个原因就是各级主管并没有掌握正确的考核方法、技巧，以及对待考核的正确态度，主管人员对待考核凭个人的感觉和经验，盲目性和随意性也就在所难免了。
如何建立有效的考核体系？
针对本文前面分析的A集团员工考核评价工作中存在的问题，我们针对员工绩效考核评价体系本身及其实践操作这两个层面给出改进建议。
员工考核评价体系的优化
对绩效考核评价体系结构重组的指导原则是简化操作、提高效率。正如前面的分析，月度考核本身造成了实践中的许多弊端，建议将目前的月度考核改为季度考核，并取消年中考核。理由如下：
首先，季度考核可以大大降低考核的频度。每三个月才做一次考核，员工有充足的时间反思自己的工作，主管也能够充分地观察和掌握下属的工作绩效信息，有利于做出客观、全面的考核结果。
其次，能够有效解决月度考核激励效果不佳的问题。采用季度考核，并且与薪酬改革相结合，将月奖金改为季度奖金，适当增加各档次之间在季度奖金上的差距。如此一来，员工每一次领取到的季度奖金额度比实行月奖金时要多很多，同时也能切身体会到不同的考核结果所导致的收入差别。这样，就能起到更为明显的激励效果。
再次，如果实行季度考核，考核周期本身就比较长，完全能够起到当初设定年中考核的目的。
调整年度考核
在实行季度考核的基础上，对年度考核也要作相应的调整。建议将第四季度的考核与年度考核合并，考核周期是整个年度。
优化考核指标体系
合理科学的考核指标是整个考核工作的基础和前提条件。考核的指标并非越细致越好，它必须简单明了、容易操作，同时还应该能够科学地反映工作中与绩效密切相关的关键因素，即KPI（关键绩效指标）。目前的当务之急是建立企业的KPI指标体系，并且由于A集团涉足许多领域，每个领域的行业特征、员工构成、工作性质都有很大的不同，都需要有针对性地制定各自的指标体系。
改进绩效考核评价的实践操作
一个科学、合理的绩效考核评价体系要想发挥作用，必须保证在实践操作中它能够被有效地执行。针对目前A集团在绩效考核评价实践操作中存在的问题，建议对以下方面的工作加以改进。
1 . 加强培训。绩效考核评价工作是由各级主管和员工共同完成的。对于各级主管，主要是加强考核方法和技巧的培训，使他们能够摆脱原来凭感觉和经验对下属考核，而是掌握科学的考核工具和流程方法，从考核、评价、反馈到帮助下属发现问题提高绩效。对于普通员工，应通过培训使他们认识到绩效考核对他们的重要性，并从中反思不足加以改进。
2 . 保证反馈、沟通机制的有效性。A集团必须改善对考核结果反馈、沟通的要求仅仅停留在纸面上的现状，应当加大力度保证这一机制在实际操作过程中的有效运作。要达到这一目的，除了继续在考核制度中进一步强调以外，还要辅之以对绩效考核评价体系的调整和优化，比如：前面提到的拉长考核周期，变月度考核为季度考核，重新制定考核评价指标体系等等。当然，对考核人员进行培训、培养和提高他们的沟通技巧也是非常必要的。
3 . 加强对各成员企业绩效考核工作的指导。就目前A集团的结构体系来看，绩效考核的实践操作发生在各成员企业。在各成员企业中具体负责这一工作的是综合办，而综合办的主任来源比较复杂，大多没有人力资源管理的经验和专业技能，对绩效考核工作仅有感性的认识。而各成员企业综合办的人事劳资人员的素质更是参差不齐。我们希望集团人力资源部能够对包括绩效考核在内的人力资源管理工作的各个方面提供指导。只有打好基层人力资源工作的基础，总部的政策才能得到良好的贯彻。
（本文作者系和君咨询有限公司顾问）
篇5：集团高管绩效考核方案
一、公司组织结构及各部门职责：
（一）公司组织结构： 事业部总经办 长沙泰盈公司 长沙祥云公司 长沙祥泰公司 行政客服部 综合财务部
（二）公司经营管理团队职责： 1.行政客服部：主要负责对公司运营计划的监督、分析及执行、员工绩效的考核、行政人事工作、客户关怀管理工作。2.财务部：主要负责处理公司内外一切财务及后勤的全面工作，制定公司的财务预算及营运成本控制方案，对公司营运方案的监督、执行。3.销售部：主要负责本店及二网销售目标的制定、实施、执行及员工考核、商品车上牌、保险、二手车置换等工作。4.渠道大客户部：主要负责公司所有品牌的二网及大客户销售目标的制定、实施、执行及二网大客户的考核与奖励政策制定。5.市场网络部：主要负责市场调研、市场开拓及品牌网络推广、市场网络营销、市场营销方案及DCC销售管理等工作。6.售后服务部：主要负责公司售后服务部维修、施救及汽车精品加装等工作。7.公司经营管理团队级别： 事业部总经理级、事业部副总经理级、事业部总监级、品牌总经理级、经理级（品牌总监、副经理）、主管级（部门经理、销售店经理、售后前台经理、车间配件经理、技术总监）、组长级（销售店主管、配件主管、售后前台主管、信息员、各部门专员）、文员级
二、公司的薪资结构：
（一）薪资组成：基本工资+职务工资+绩效工资+技术津贴+提成工资+其他奖励
（二）基本工资：800元/月
（三）公司员工职务工资 职务 职务工资（元/月）职务 职务工资（元/月）事业部总经理 3200 经理（服务）1000 事业部副总经理 2400 主管（业务）800 事业部总监 2300 主管（服务）600 品牌总经理 2200 组长（业务）500 财务经理及品牌总监 1800 组长（服务）300 经理（业务）1200
（四）公司员工绩效工资 职务 绩效工资（元/月）
职务 绩效工资（元/月）事业部总经理 5000 经理（服务）1600 事业部副总经理 4400 主管（业务）1400 事业部总监 4200 主管（服务）1200 品牌总经理 4000 组长（业务）1000 财务经理及品牌总监 2400 组长（服务）800 经理（业务）2000 文员（员工）500 业务部门：销售、市场、网销 备 注 服务部门：财务、行政客服部、售后
（五）售后岗位技术津贴：
岗位 技术津贴（元/月）岗位 技术津贴（元/月）技术总监 1000-1500 施救组 500-1000 车间主管 1000-1200 保险事故组 500-1000 油漆组 800-1200 服务顾问 500-1000 机电组 800-1200 三包结算 300-800 钣金组 800-1200 仓库员 300-800 装饰组 500-1200
（六）其他提成奖励，按公司各项制度的正负奖励及其他补贴等。
三、长沙事业部绩效考核管理办法（100分制）：
（一）事业部总经理绩效考核： 1.事业部总经理绩效考核分是各品牌总经理及各部经理绩效的平均分（长沙祥云、长沙泰盈、长沙祥泰、财务部、行政客服部）； 2.事业部总经理不参与提成，绩效分与绩效工资挂勾。
（二）品牌总经理绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾（100分）1.每月任务完成100% 30分 2.每月单车
毛
利
润
率
100% 10分 3.每月费用控制不超标(广告费用除外)5分 4.各部门经理绩效平均分100% 10分 5.每月工作总结报告及下月工作计划 10分 7.公司各项规章制度执行，配合公司行政部工作 5分 8.员工流失率不超过5%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）55分 分 9.10分 6.按厂家要求完成各项指标100%无考核
本部门本月安全无事故 11.客
户
满
意
度
905分 10.每月组织员工培训四次（有培训记录）5分
分
（三）祥泰总经理绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾（100分）1．每月任务完成100% 30分 2．每月平均毛利润100%(毛利率15%)1015分 3．每月费用控制不超标(广告费用除外)分 4．部门经理绩效平均分100% 10分 5．本公司供应商满意度90分 5分 7．公司各项规章制度执行，配合公司行政部工作 5分 8．员工流失率不超过5%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）105分
（四）财务部绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾（100分）1.资产负债表（年、季、月）每月15日之前上交 10分 2.损益表（年、季、月）每月15日之前上交 1010分 6．每月工作总结及下月工作计划
分 9．本部门本月安全无事故
分 3.固定资产每月增减变动表，每月10日之前进
5分
4.现金出纳月终盘存表，每月10日之前
5分 5.提取坏账准备金明细表，每月10日之前
5分 6.个人借资明细表，每月10日之前 510分分
8.销9.售每状月
况税报
表务
分报5分 7.公司销售及售后提成工资审核、核算
析
表 5分 10.厂家每月各项财务指标完成 5分 11.每月公司配件及商品车盘点（按员工手册执行）5分 12.公司各项费用审核及开支表 5分 13.每月公司车辆、配件入库、出库、库存情况分析表 5分 14.公司各项规章制度及部门配合的执行 55分 15.每月工作报告总结及下月工作计划
分 16.本部门本月安全无事故
5分 17.每月后勤、活动物品采购、统计及盘点工作 5分 18.部门经理有对本部门员工绩效分5%-10%的调整权力
（五）行政客服部绩效考核方案，绩效分与绩效工资挂勾。（100分）1．每月周、月、季会议通知、会议记录及整改要求、执行 15分 2．每月卫生（含员工着装、仪表）、服务之星、销售之星、技术之星及各项比赛的评比 5分 3．每月员工的考勤制度的执行 5分 2054．每月员工的绩效考核、培训、统计、审核、报批
分 6．公司
6S分 5．本部门本月安全无事故
检查、评比
10分 7．公司员工招聘、转正、升（降）及保险申办 5分 5分 8．客户回访制度执行，客户问题及反馈 9．销售与售后客户满意度分析（销售顾问及售后人员）10分 10．每月固定资产的盘点表 5分 11．客服部没有对客户进行回访，造成厂家考核及客户投诉 5分 12．每月公司制度及领导安排事宜处理工作 5分 5分 14．部门经理对本部门员工有绩效分5%-10%调整权力
（六）市场网销部薪资及绩效考核方案，绩效分与绩效、提成工资挂勾（100分）1.市场网销部组织结构图 市场网销部总监 DCC经理 市场部经理
高高高网活 级级级络动销销销推开 售售售广展 顾顾顾专专 问 问 问 员 员 2.市场网销部薪资结构 基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励工资 3.市场网销部级别
DCC组销售顾问、市场网销部专员、市场网销部主管（DCC、品牌推广主管）、市场网销部经理（总监）4.市场网销部基本工资 市场网销部的基本工资800元/月 5.市场网销部的职务工资
① DCC组销售顾问按销售部制度执行 ② 市场网销专员（组长级）700元/月 ③ 市场网销部主管1000元/月 ④ 市场网销部经理（总监）1400元/月 6.市场网销部绩效工资 ① DCC组销售顾问按销售部制度执行 ② 市场网销部专13．每月工作总结及下月工作计划 员800元/月 ③ 市场网销部主管1200元/月 ④ 市场网销部经理（总监）1800元/月 7.市场网销部提成及考核 1)网销组（提成与绩效分挂勾）① 网销推广组采用网络线索收集提成，网络线索收集提成10元/条（以能给DCC小组有
效信息留档为准）② DCC主管提成方案：DCC组销量提成100元/台（与绩效分的比例挂钩）、DCC组精品毛利润整体提成10%（参与销售部方案）、DCC组整体保险毛利润提成的10%、上牌提成10元/台（如果DCC主管参与销售顾问提成，不重复享受）③ DCC组销售顾问提成方案，按销售部顾问方案执行
2)市场部（线上与线下品牌推广，提成与绩效分挂勾）① 市场部经理按公司开瑞和凯翼品牌本月销量20元/台提成（不含二网）② 品牌推广专员（线下）按公司开瑞和凯翼品牌本月销量10元/台提成（不含二网）3)市场网销部总监 ① 公司整体销量按20元/台标准提成（DCC组、二网、大客户除外）② DCC组销量按100元/台提成（与绩效分比例挂勾），DCC组精品、保险提成按销售部经理提成标准执行 4)市场网销部各项指标考核 ① 市场网销部各项考核指标由行政客服部及财务部进行考核 ② 行政客服部对各项指标进行不低于10%的抽样检查 ③ 抽样检查合格率与市场网销部各项指标数量提成比例挂钩
8.市场网销部绩效考核办法（行政部、财务部）1)网销部网络推广组绩效考核办法： ① 网络推广线索收集（有效客户）任务完成率100%（260个/月）30分 ② 网络推广平台10个（易车网、汽车之家、太平洋汽车网、搜狐汽车网、腾讯 ③ 汽车网、新浪汽车网、赶集网、百姓网、58同城网、爱卡汽车）20分 ④ 网络平台推广文章30篇 2010分 ⑥ QQ群、微信、微博推广（必须每月在8个以上QQ群、微信群推广）10分 ⑦ 每月工作总结、本月存在问题、解决方案及下月工作计划 5分 ⑧ 每月公司各项制度的执行，本部门本月安全无事故 5分 2)网销部DCC组绩效考核办法 参照销售部销售顾问绩效考核方案 3)品牌推广组绩效考核办法（线下）① 公共微信平台、微博推广计划制定及安排 10分 ⑤ 网络推广专员每天不低于20次推广
分 ② 车展、各种大型活动的策划、安排、执行
10分 ③ 完成每月品牌推广计划、执行 10分 ⑤ 积极配合其他部门巡展、定展、扫街计划5分 ④ 按照厂家要求对展厅进行布置 安排 10分 ⑥ 销售顾问产品知识及竞品培训，每月不低于4次 10分 ⑦ 公司及二网每月的促销政策及活动方案制定
5分 ⑧ 每月品牌广告、室内物料计划、安排、制作 10分
5分 ⑨ 品牌推广总结及厂家反馈材料整理备案 ⑩ 每月工作总结、本月存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分 11 每月品牌推广文章8篇 10分 12 公司各项制度执行，本部门本月安全无事故 5分 4）市场部经理绩效考核办法 ① 市场部线上与线下推广专员绩效平均分占绩效权重60% ② 员工流失率不超过10%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）10分
③ 本部门工作会议四次（必须有会议记录交行政客服部备案）10分 ④ 完成公司各项任务及配合各部门的工作 5分 5分 ⑥ 每月工作总结、本月存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分 5)市场网销部总监绩效考核办法 ① 市场网销部各主管绩效平均分占绩效权重60% ② 员工流失率不超过10%（必须对有问题员工进行谈心，有谈心记录）⑤ 遵守公司各项制度，本部门本月安全无事故 10分
③ 本部门工作会议四次（必须有会议记录交行政客服部备案）10分 ④ 完成公司各项任务及配合各部门的工作 5分 5分
⑥ 每月工作总结、本月存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分
（七）销售部人员薪资方案及考核办法 1.销售部组织结构图 销售部经理（总监）信息组组长 销售部主管(展厅经理)实习初级 中级 高级 上牌 保险 库管销售顾问 销售顾问 销售顾问 销售顾问 2.销售部人员薪资结构 基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励 3.销售部人员级别 ① 文员级：初级销售顾问 ② 副组长级（组长服务）：中级销售顾问 ③ 组长级：高级销售顾问、信息员、大客户专员、库管 ④ 主管级：销售店经理 ⑤ 经理级：销售经理（总监）
4.销售部人员绩效工资（绩效工资与绩效评分挂勾）① 文员级500元/月 ② 副组长级（组长服务级）600元/月
⑤ 遵守公司各项制度，本部门本月安全无事故
③ 组长级800元/月 ④ 主管级1200元/月 ⑤ 经理级（总监）1800元/月 5.销售部人员提成方案 1)销售顾问提成方案（提成与绩效分挂勾，精品、上牌、保险除外）① 销量提成（按100元-600元/台提成），以当月的政策为准 ② 商业保险提成（按商业保险毛利润总额30%）③ 上牌提成30元/台 ④ 精品提成方案（毛利润）A.0-2000元（含）
5% B.2000-5000元（含）8% C.5000-9000元（含）10% D.9000-12000元（含）12% E.12000元以上 15% ⑤ 超出限价部分按10%提成 ⑥ 低于限价部分按10%考核
2)销售管理人员提成方案（提成与绩效分挂勾，精品、上牌、保险除外）① 销售主管（展厅经理）100元/台（二网、大客户、市场网销除外）提成，与本部门绩效分比例挂勾；商业保险按整体保险毛利润提成的10%提成；精品提成按毛利润提成总提成10%；上牌提成10元/台 ② 销售经理（总监）按销量的100元/台提成（二网、大客户、市场网销除外），与绩效分的比例挂勾，商业保险毛利润提成5%提成，精品按本部门提成总额5%提成 3)销售部其他管理人员工资及提成管理办法： 销售部信息组人员工资及提成方案： A.信息员按销售部业务组长级发放工资 B.库管员按销售部副组长级发放工资 C.信息员按公司整体销量20元/台提成 D.库管按公司入库5元/台、出库10元/台提成6.销售顾问的绩效考核办法（销售部、市场部、财务部、行政客服部负责）
1)销售顾问绩效分为100分，分数与绩效工资挂勾 2)销售顾问绩效考核标准： ① 销售任20分 ② 完成集客任务100%（按成交率15%比例计5分 ④ 每人完成当月扫街及定展任务（网销、400电话接听及时率及留档率、客户到店
邀约率30%）10分 ⑤ 每月网络推广任务（链接和截图发至行政客服部备案）5分 ⑥ 装饰（精品）达标率90%（轿车2500元/台、微车1300元/台标准）5分 ⑦ 三表一卡填写及每月工作计划总结（行政客服10分
务完成率100%（超额部分按比例加分）
算）15分 ③ 二手车置换达标率5% 部备案）5分 ⑧ 销售满意度90分 ⑨ 上牌达标率80%、商业保险达标率85%（轿车保险3500元/台、微车2000元/台标准）5分 ⑩ 试乘试驾达标率90% 5分 11 金融贷款达标率35% 5分 12 老客户转介绍率30% 5分展厅管理（卫生、商品车、晨夕会、工作服及工作牌、公司制度执行及部门配合）5分 14 客户流失率超过20%以上考核 5分
成交率超过
15%加分 5分
7.销售主管（店经理及DCC经理）绩效考核办法（销售部、市场部、财务部、行政客服部负责）1)销售主管（店经理及DCC经理）绩效按100分制计算，绩效分与绩效工资及提成工资挂勾
2)销售主管（店经理及DCC经理）绩效考核标准： ① 销售20分 ② 完成集客任务100%（按成交率15%比例计5分 16 每人完成当月扫街及定展任务（网销、400电话接听及时率及留档率、客户到店
邀约率30%）5分 ④ 每月5分 ⑤ 装饰（精品）达标率90%（轿车2500元/台、微车1300元/台标准）5分 ⑥ 三表一卡填写任务完成率100%（超过部分按比例加分）
算）15分 ③ 二手车置换达标率5% 网络推广任务（链接和截图发至行政客服部备案）
及每月工作计划总结（行政客服部备案）5分 ⑧ 上牌达标率80%、商业保险达标率85%（轿车保险3500元/台、微车2000元/台标准）5分 ⑨ 试乘试驾达标率90% 5分 ⑩ 5金融
贷
款
达
标
率分老客户转介绍率5分 ⑦ 销售满意度90分（各销售顾问平均分）
35%
30% 5分 12 展厅管理（卫生、商品车、晨夕会、工作服及工作牌、公司制度执行）5分 13 客户流失率每月不超过10% 5分 14 每月对销售顾问培训4次（培训会议记录行政客服部备案）5分 8.销售经理绩效考核办法（销售部、市场部、财务部、行政客服部负责）1)销售经理绩效按100分制计算，绩效分与绩效工资及提成工资挂勾 2)销售经理绩效考核标准： ① 销205分 ② 销售集客任务完成分 ④
二手车置换达标率售任务完成率100%（超过部分按比例加分）
100% 5分 ③ 销售部完成当月扫街、巡展、定展任务 5分 ⑤ 精品装饰达标率90%（轿车2500元/台、微车1300元/台标准）5分 ⑥ 三表一卡每周检查一次，并对三表一卡进行总结 5分 ⑦
试
乘
试
驾
达
标
率5分 ⑧ 上牌达标率80%、商业保险达标率85%（轿车保险3500元/台、微车2000元/台标准）5分 ⑨ 金融贷款达标率35% 5分
5%
90% ⑩ 老客户转介绍率30% 5分员工流失率不超过10% 5分销售顾问网络推广任务完成率100% 5分 13 每月对销售顾问培训2次（培训会议记录行政客服部备案）5分 14 每月工作总结、下月工作计划、本月存在问题及整改方案 55分商品车库龄低于60分销售过程满意度905分 15 每月的营销方案及市场调研报告一份（竞品）
天
分
5分 销售部信息员绩效考核标准（绩效工资与绩效10分 ② 商品车入库（PDI）、出库（销售上传）的执行无误及每月商品车盘分 15③ 商品车库龄高于60天 10分 ④ 厂家的评分挂勾）：
9.① 商品车启票计划安排执行无误
信息及时转化各部门、监督执行
10分 ⑤ 按厂家的要求及时回复，准确、无误
10分 ⑥ 商品车要做到及时保供（车型、颜色）
10分 ⑦ 统计销售部各项数据及分析 1010分 ⑧ 二网室内物料监督执行反馈 5分 ⑩ 每月工作总结、本月二网存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分 10.销售部库管员绩效考核标准（绩效工资与绩效评分挂勾）： ① 商分 ⑨ 遵守公司各项规章制度
品车库龄高于60天（先进先出原则）
20分 ② 商品车入库（PDI）登记、检查无损伤
10分 ③ 商品车检查出库、工作状况良好 10分 ④ 商品车随时检查，车辆状况无损伤异常
10分 ⑤ 商品车工具、说明书、钥匙保管无误
10分 ⑥ 配合销售、二网进行车辆调配
10分 ⑦ 每月对商品车进行盘点（含二网）10分 ⑨ 本月工作总结、存在的问题、下月工作计划安排 10分 销售人员升降管理办法（销售部、市场部、行政部负责）11.1）销售人员的薪资结构： 基本工资+绩效工资+提成工资+奖励工资 2）销售人员的级别： ①实习销售顾问 ②初级销售顾问 ③中级销售顾问 ④高级销售顾问 ⑤资深销售顾问 ⑥销售店经理 3）销售人员基本工资及绩效工资： ① 销售顾问的基本工资800元 ② 初级销售顾问绩效工资200元 ③ 中级销售顾问绩效工资400元
10分 ⑧ 遵守公司规章制度，配合各部门工作
④ 高级销售顾问绩效工资600元 ⑤ 资深销售顾问绩效工资800元 ⑥ 店面销售经理绩效工资1700元 4）销售人员升级与降级管理办法（销售、市场部负责）： A.实习销售顾问转正办法： ① 实习销售顾问实习期1-3个月 ② 必须通过市场部的理论考试（≥60分）且不做补考。③ 必须通过销售部的实践考试（≥70分，提供补考一次得分须≥75分，补考时间在3-5天内进行）④ 必须个人累计销售≥2台车或正式销售员协助实销≥3台车。⑤ 具备以上四个条件，本人可以申请转正，由店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理、事业部总经理签字批准。B.初级销售顾问升级办法： 实习销售顾问转正后可直升为初级销售顾问 C.中级销售顾问升级办法： ① 初级销售顾问评级3个月后，可申请中级销售顾问评级 ② 每月通过市场部的理论考试70分（平均值）③ 每月通过销售部的实践考试65分（平均值）④ 绩效评分70分以上（平均值）⑤ 销售任务完成率80%以上（平均值）⑥ 参加评定人员：店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理 D.高级销售顾问升级办法： ① 中级销售顾问评级3个月后，可申请高级销售顾问评级 ② 每月通过市场部的理论考试75分（平均值）③ 每月通过销售部的实践考试70分（平均值）④ 绩效评分75分以上（平均值）
⑤ 销售任务完成率85%以上（平均值）⑥ 参加评定人员：店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理、事业部总经理 E.资深销售顾问升级办法： ① 高级销售顾问评级3个月后，可申请资深销售顾问评定 ② 每月通过市场部的理论考试80分（平均值）③ 每月通过销售部的实践考试75分（平均值）④ 销售任务完成率85%以上（平均值）
⑤ 参加评定人员：店经理、销售经理（总监）、品牌总经理、行政部经理、事业部总经理 F.销售顾问降级管理办法： ① 销售顾问每月没有通过理论与实践考试 ② 销售顾问绩效评分低于75分 ③ 销售顾问每月销量完成率低于80% ④ 销售顾问连续两个月低于销售任务80% ⑤ 如果第一个月内，第一、二、三条，达到其中两条自动降级 ⑥ 如果两个月内达到第四条，自动降级
G.销售顾问末位淘汰制 ① 销售顾问每月没有通过理论与实践考试 ② 销售顾问每月绩效评分低于60分 ③ 销售顾问每月销量完成率低于60% ④ 销售顾问每月集客最后一名 ⑤ 销售顾问在一个月内累计达到其中三条，进行末位淘汰 7）销售顾问奖励及考核办法： A.各项评比第一名进行奖励 ① 每月集客第一名（必须完成本月销售任务）奖励100元/月 ② 每月销售冠军，奖励200元/月（必须完成本人每月任务）③ 每季度销售冠军，奖励600元/季度（必须完成本人季度任务）④ 每销售冠军，奖励3000元/年（必须完成本人每月任务95%以上，总量必须120台/年）⑤ 每项评比指标由行政客服部评比，如果出现并列第一名，看销售顾问的销量及完成比例、集客、绩效 B.每月超额任务奖励 每月超任务1台，奖励100元/台 8）销售店经理奖励与考核办法 A.月度销售绩效得分 ① 月度销售绩效得分须≥75分。② 连续2个月绩效得分低于75分的，自动降级。B.月度销售任务季度完成情况 ① 店面月度销售任务完成率须≥70%。② 个人月度销售任务完成率须≥80%。③ 连续2个月店面销售任务完成率低于70%的，自动降级。
（八）渠道大客户部绩效考核及提成方案：
1.渠道大客户部组织结构图 渠道大客户经理（总监）大客户专员 开瑞品牌渠道专员凯翼品牌渠道专员（区域经理）（区域经理）（区域经理）
2.渠道大客户部薪资结构：
基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励工资 3.渠道大客户部的级别： 渠道大客户专员（区域经理）、渠道大客户经理（总监）4.渠道大客户部职务及绩效工资： 按照公司制度的执行
5.渠道大客户部提成方案： 渠道大客户按二网、大客户销量提成100元/台计算。方案A：经理60%（1人）、专员40%（1人）方案B：经理40%（1人）、专员30%（2人）6.渠道大客户部绩效考核标准： 1)渠道大客户部绩效分100分，分数与绩效工资挂钩
2)渠道专员绩效考核标准（绩效分与绩效工资挂钩）① 二网销售任务完成率100%（按比例增减分）30分 ② 完成本月二网定展、巡展、扫街活动开展
10分 ③ 完成三表一卡检查（每周一次）105分 ⑤ 二网集客任务10分 ④ 二网产品知识及竞品培训2次
100%完成
10分 ⑥ 二网商品车库龄高于50天
分 ⑦ 二网物料摆放执行到位
分
10⑧ 遵守公司各项规章制度 5分 ⑨ 每月工作总结、本朋二网存在的问题、解决方案、下月工作计划分 10 3)渠道大客户专员绩效考核标准 ① 每月大客户销售任务完成率100% 20分 ② 每月大客户推广计划制定、执行
10分 ③ 大客户每周工作计划、进展推进与执行
10分 ④ 每月大客户信息收集登记、拜访计划安排
10分 ⑤ 每月大客户的跟踪管理、执行
10分 ⑥ 每月大客户集客不低于本月任务
分
10⑦ 大客户网络推广及团购推广 10分 ⑨ 本月工作总结、存在的问题、解决方案、下月工作计划 10分
（九）售后服务部绩效考核及提成方案： 1.售后服务部组织结构图：
售分
10⑧ 遵守公司规章制度、配合各部门工作 后服务部经理（站长）配件主管 前台主管 技术总监 中转库主管 保采服三险仓仓质购 务包索管管检计 赔顾专员 员员 划专 员 问 员员
2.售后服务部薪资结构： 基本工资+职务工资+绩效工资+提成工资+其他奖励工资 3.售后服务部级别：
售后服务部学徒、售后服务部专员（技术员）、售后服务部组长、售后服务部主管、售后服务部经理（总监、站长）4.售后服务部基本工资： 售后服务部基本工资800元/月
5.售后服务部人员绩效工资及技术津贴： 按照公司的薪资规章制度标准执行 6.售后服务人员绩效考核标准 1)服务经理（总监、站长）绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩2015分 ② 完成维修台次任务分 ④
售
后
满
意
度
90效提成工资挂钩）① 完成维修任务100%
100% 5分 ③ 维修毛利润率42%，完成率100%
分
5分 ⑤ 客户投诉进行快速处理，不引起大的抱怨 10分 ⑥ 每月组织员工培训（四次），必须在行政客服部备案 5分 ⑦ 每月员工流失率不超过10%（每月必须找员工谈心四次）5分 ⑧ 按时、按质、按量完成厂家各项任务指标无考核，KPI得分85分以下为零分 20分 ⑨ 遵守公司的各项规章制度，配合公司行政客服部工作 5分 ⑩ 每月工作总结及本月存在问题、改进方案，下5分 2)服务前台部门绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 维修产值任务完成率100% 10分 ② 维修台次任务完成率100% 10分 ③ 维修精品任务完成率100% 5分 ④ 维修生化保养任务完成率1051010分 分 分 ⑤ ⑥ ⑦
维修续保完成率三包索赔合格率月工作计划 5分 11 每月无安全性事故
100%
100%
100% 90
售后服务流程执行
分 ⑧ 客户满意度分数分
10分 ⑨ 厂家各项任务指标100%完成(无厂家考核，客户投诉4小时内必须联系并回复)10分 ⑩ 客户投诉关闭率100% 10分 11 遵守公司各项规章制度 5分 12 每月工作总结及本月存在的问题、改进方案，下月工作计划 5分 13 经理有对绩效5%-10%调整权力 3)售后服务部车间主任及技术总监绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 维修返工率控制在3% 10分
② 合理安排维修进度，无客户投诉
分 分 ④ ⑤ 5分 ③ 维修车间对维修技师进行培训（每月四次）1020
车
间
安
全
无
事
完成公司的维修任务
故
10分 ⑥ 按照厂家技术标准流程作业 10分 ⑧ 员工流失率达10%（必须每月与员工谈心四次）5分 ⑨ 遵守公司各项规章制度及6S管理 5分 ⑩ 客户满意度（公司客户部调查）90分 5分 105分 ⑦ 针对车辆疑难问题组织技术人员攻关 每月工作总结及本月存在的问题、下月工作计划 5分 4)售后服务部技术人员绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 维修返工率控制在3% 20分 ② 一次性修复率100% 20分 ③ 积极参加技术培训 10分 ④ 1055分 分 ⑤ ⑦ 分 12 每月工具、设备进行盘点
完成公司交给维修任务指标
区域及个人卫生达标 个
人
安
全
无
事分 ⑥ 配合每月工具盘点检查
故 1010分 ⑧ 个人客户满意度95分
分 ⑨ 遵守公司各项规章制度
5分 ⑩ 个人工作总结及存在的问题、下月工作计划 5分 5)售后服务部配件部（含中转库及配件店）绩效考核标准（绩效分100分，绩效分与绩效工资挂钩）① 配件销售毛利润任务完成率100% 20分 ③ 配件到货后，没有即时通知前台造成客户投诉 10分 ④ 正常配件缺货，造成客户及车间投诉、厂家投诉 10分 ⑤ 10分 ⑥ 每月对仓库配件及专用工具进行盘点（必5分 ⑧ 遵守公司各项规章制度，服从公司安排、6S管理 5分 ⑨ 仓库报价错误，造成客户投诉及公司损失 5分 ⑩ 每月工10分 11 经理有对绩效5%-10%调整权力 20分 ② 每月仓库盘点无差异（2%-5%标准）
配件库存合格率（按厂家要求）不达标
须有盘点表）
5分 ⑦ 安全无事故
篇6：高管人员绩效考核办法
为建立与现代企业制度相适应的薪酬制度，进一步完善经营者激励约束机制，有效调动高层管理人员的积极性，提高企业经营管理水平，加快公司跨越式发展，根据《公司职工岗位绩效管理试行办法》，制定《公司高管人员绩效考核办法》。
一、基本原则
1、目标共保原则
高管人员在公司治理和完成省委省政府、省国资委下达考核目标中负有重要责任，必须在董事会领导和总经理带领下，团结一致，扎实工作，把推动企业战略目标实现和确保目标完成作为中心任务。
2、管考一致原则
集团公司按照“管什么考什么、谁主管谁负责”的原则实行目标管理考核，强化高管人员责任意识和执行力。
3、差异薪酬原则
将高管人员纳入公司职工岗位绩效考核体系。根据高管人员岗位职责拟定考核目标，实行对标考核，严格打分，有奖有罚，奖罚对等，体现个人薪酬差异。
二、考核对象
本《考核办法》所称高管人员是指下列人员： 集团公司副总经理、总会计师、党委副书记、纪委书记、工会主席、党委常委。
三、考核办法
1、考核主体
高管人员考核主体为：集团公司董事长、总经理。
2、考核期限
高管人员考核期限与省国资委对公司的考核期限一致，为每年1月1日--12月31日。年内任职的，从任职次月开始；年内离职的，至离职当月为止。
四、中层管理人员绩效考核的具体办法
1、指标设臵
高管人员绩效考核指标按公司目标和本人分管工作目标确定，实行百分制。具体分为三大类：
(1)共性指标（40%），即省国资委下达给公司的考核目标。
（2）分管指标（40%），一是提出明确的战线管理思路和目标要求；二是战线管理提升出亮点见成效；三是分管部室绩效目标完成情况，按部室奖罚分±30-50%的比例打分；四是所管战线出现重大责任事件、事故的，根据公司书面处理意见扣减高管人员其绩效分。
（3）重点工作（20%），指公司在联席会、碰头会上指定高管人员负责的重点专项工作。
高管人员兼任党内职务的，以所任经营层职务确定考核指标。
2、考核程序
（1）制定考核表。在充分沟通基础上，按一人一表的要求，逐一制定高管人员绩效考核表。
（2）签字确认。在公司工作会上，由董事长分别与高管人员在考核表上签字，予以确认。
（3）考核。年末，董事长、总经理授权绩效管理委员会办公室对高管人员考核指标完成情况进行收集，拟定初步考核结果，报董事长、总经理审核确认。
3、特别奖励
高管人员所分管的战线工作或者所负责的重点专项工作取得突出成绩，董事会认为应当予以奖励的，另给予一次性奖励，奖励金额由董事长决定。
五、薪酬支付
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