浅析企业短板提升机制的建立

浅析企业短板提升机制的建立（共10篇）

篇1：浅析企业短板提升机制的建立

浅析企业短板提升机制的建立

（胜利石油管理局电力管理总公司山东东营 257000）

企业发展到一定阶段势必会遇到管理瓶颈，在发展的高速上升期积攒下来的一些不易被发现的管理短板成为制约企业发展的绊脚石，甚至于给企业带来灾难性的破坏力。因此寻找企业管理中存在的短板并改进提升，是破解生产经营难题、持续提高经济效益的有效途径，是企业健康发展的有利保障。

一、建立企业短板提升机制的必要性

（一）企业短板提升机制是打造团队凝聚力的关键

目前企业职工意识形态和社会价值观呈现多元化，文件化的管理模式已无法适应职工多变的主观诉求。建立短板提升机制有助于企业团队建设者及时审视管理模式，掌握职工思想动态，把“指令纵向下达贯彻”的方式调整为“横向交流沟通渗透”的方式，使团队核心凝聚力在职工积极主动参与的状态下得以锻造成功，成为企业发展的主动力。

（二）企业短板提升机制是实施危机管理的有效载体

提升短板首先正视短板，找到团队的“软肋”，并且把短板置于焦点中，使团队成员时刻保持警醒、与时俱进的精神状态，知“短”识“短”，短板是危机，居危思进，把握竞争的主动权。短板提升机制的目的是提高企业团队建设者辨识短板、树立危机意识的敏锐性，提高改进短板、转“危”为“机”的管理能力。

（三）建立短板提升机制是提升管理效能的动力

企业管理效能的提升，是把 “短板”打磨成长板的过程，持之以恒地将这种找短板提升短板的模式渗透到每个职工的行为习惯中，成为整个基层团队的动力链条。借助这根链条，将管理理念和经营决策贯彻执行下去，从而带动团队管理效能的有力提升。短板提升机制还有助于培养团队整体气质，通过管理者和职工的沟通方式以及职工如何对待自己的工作，就能确定管理效能的检验标准。

二、建立企业短板提升机制的主要措施

（一）强化岗位责任意识，横比纵量找短板

1、以岗位标准为目标，从自身不足找短板，让职工有对比。企业根据各岗位职能建立工作手册，包括各岗位工作目标、工作流程、工作标准以及考核办法，要求每个岗位每季度在手册中找到?τΦ墓ぷ鞅曜迹?对照标准与个人工作结果，查找工作所存在的问题和不足；对照岗位的能力要求与个人的素质水平，找自身能力上存在的差距。

2、以规程和规范要求为目标，从违章违规上找短板，让职工有责任。要强化规范化操作培训、检查、监督实施，坚持按章办事，把规范遵守好，把问题解决好，同时更需要去分析总结各种违规行为发生的原因、出现的频率以及其导致的后果，对于各种违规行为要有警惕意识和防范措施，从而保障安全生产和稳定生产。

3、以持续改进为目标，从提高标准上找短板，让团队有动力。管理在查找短板、弥补改进、新的要求、新的短板、再弥补改进的循环往复中实现提升。在解决一类问题的过程中必须同时找到这项工作出现问题本质，确定是在个人能力上、细节管理上抑或是技术手段上等方面存在的短板，建立该短板提升进度表，逐步实现短板提升的目的。

（二）加大层级化管理力度，深挖细究分析短板

1、短板分类管理

①个人能力短板。操作岗位每季度进行岗位技能考试，对在岗人员业务能力进行考核，逐渐显现出某些人在管理能力和素养上的短板。

②管理制度短板。随着管理业务的发展，原本适应企业管理流程的制度，出现与经营形势变化相抵触的问题。

③设备缺陷短板。这类短板是硬性短板，不借助外力短时期能很难改进的短板。

2、目标分级管理

通过对三大类短板进行分级管理，建立全员短板提升工作方案，把短板提升目标细化，落实到基层班组和岗位，使短板提升目标逐步转化为短板改进提升操作指南，确保每个层次目标细节化、准确化，实现目标细分、责任细分、步骤细分、措施细分、考核细分的目标闭环管理体系。根据短板提升目标制定了节点目标管理模式，形成“公司、基层、班组”多层次系统节点的管理，达到“全面覆盖、逐级细化、一级保一级”的目标。严格落实目标执行考核办法，根据岗位短板提升工作目标制定量化考核标准，由企业目标执行考核小组定期对照标准逐级检验各个目标完成进度和质量，对岗位责任人进行奖惩兑现，使每个职工“有目标有动力也有压力”。

（三）拓宽专业互动平台，集思广义改进短板

1、以畅通人才成长通道为主线，搭建成长平台，提高职工技能素质。在职工培训方面，投资建设条件优越的学习室，为职工创造良好的学习环境和条件。积极提供进修学习机会，采取“请进来、送出去”等多种形式，为职工中各类人才的发展铺设了一条“绿色通道”。制定完善专业技术和高技能岗位竞聘上岗办法，全面实施岗位竞聘，使优秀人才脱颖而出。

2、以改善经营管理建议为引领，搭建创新平台，提高自主管理意识。改善经营管理建议作为职工为生产经营献计献策的通道，一方面为职工提供了规范便捷申报流程，另一方面也是公司领导、基层干部与职工沟通交流的平台。公司经营管理人员通过审核基层单位提交的建议，及时掌握公司生产经营管理中的薄弱环节以及基层单位存在的难点热点问题，组织实施提升短板。

3、以完善薪酬为契机，搭建考核平台，强化责任管理意识。建立岗位履职评价和工作绩效考核平台，以岗位履职标准为考核依据，立体全方位地进行评价考核，逐步将“考核人”向“考核岗位”转化。强化责任管理意识，进一步落实“四个明确”，即：锁定目标抓关键节点明确“做什么”，落实责任定管理权限明确“谁来做”，优化流程促效率提升明确“怎样做”，检查纠偏创行业一流明确“做得如何”。

（四）不断完善创新机制，坚持不懈循环提升

1、建立内控制度执行体系，提高工作流程精准度，发挥标杆效应，自我约束促提升。以内控制度向基层延伸工作为指导，规范业务和管理行为，明确执行与控制的具体事项，做到执行严谨、风险控制、责任明确、考核到位。优化工作流程，打造质量品牌，向精细管理要效益。

2、夯实系统节点精细管理，提高管理流程严谨度，培养价值意识，自我肯定促提升。以经营系统节点管理为核心，分解细化经营指标，健全监督考核机制。完善工作流程再造，精炼工作业务程序，规范岗位内容。按照精细管理、精细流程、精细执行三个步骤，把安全生产、成本管理、设备管理、队伍管理等各项工作进行量化，分解成若干控制点，针对控制点进行全过程管理，形成讲评、考核机制，发现短板，挂牌整改，实现了工作有效有序运行。

3、强化组织建设，营造和谐稳定环境，自我创新促提升。通过岗位奉献、宣传典型、表彰先进等形式，引导基层党组织凝心聚力争创一流业绩、党员立足本职爱岗敬业作表率。通过一系列丰富多彩的“拓展训练”和“同台竞技”，职工的“危机意识”转化“竞争意识”，变被动为主动，在不断创新中实现综合能力的提升。

三、结论

建立短板提升机制是企业持续发展不可或缺的要素，是打造团队凝聚力的关键，是企业实施危机管理的有效载体，是提升管理效能的动力。通过建立企业短板提升机制，从寻找短板、分析短板成因、制定相应措施提升短板、坚持不懈循环提升，解决企业经营管理中制约持续发展的问题，从而促进企业资源的优化配置，均衡发展。通过短板改进机制的运行，有效提升了管理效能，不断锻造出创新型高效团队，形成了“经验相互借鉴、工作相互。

篇2：浅析企业短板提升机制的建立

近年来,酒钢集团自动化公司围绕企业文化建设内涵,加强管理创新,开展了卓有成效的工作,为塑造企业良好形象提高竞争力奠定了基础.

作者：李品生作者单位：酒钢集团公司刊名：冶金政工研究英文刊名：YEJIN ZHENGGONG YANJIU 年，卷(期)： “”(1) 分类号：关键词：

篇3：浅析企业短板提升机制的建立

影响激励效果的因素

1.员工个人价值判断

价值判断是一项主观色彩浓厚的意识行为。调查表明, 不同类型员工对激励的价值判断出入很大:有的员工认为应突出个人激励;有的员工要求把业绩与激励政策挂钩;有的员工提出, “同岗同酬”未考虑老员工对企业的贡献, 是又一种平均主义。一方面, 员工个人价值判断呈现一种非线性数理关系, 其高低影响到激励机制的源动力;另一方面, 员工总是过高估计自己的贡献而低估他人的付出, 想得到高于他人的报酬。

2.业绩评估标准

业绩决定分配是现代企业管理制度的一项重要内容, 是激励机制的核心。有些企业虽然实行了“按劳分配”, 但是每次考核都能听到不同的意见, 主要问题就在于企业下属的厂、科、班组和个人对业绩评估标准存在异议。有的员工认为, 应把努力程度, 或管理难度, 或工作深度, 或资历、学历、能力, 或不管过程、只要结果, 作为业绩评估标准。

3.由谁评定业绩

即使同样的业绩, 不同的评估人员也会得出截然不同的结论。目前, 许多企业的业绩评估, 主要采取上级评定下级、专业职能部门评定行业的纵向式方法。也就是综合业绩由管理部门考核, 财务、安全、投资等由职能部门提出意见。这种业绩评估方法, 没有工会、审计、纪委等部门参与, 更没有下级部门参与, 对企业的激励效果产生了一定的影响。

企业激励存在的问题

1.激励理念滞后

房地产企业面对国家宏观调控的压力, 更注重对规模、效益等“硬实力”的投入产出, 对激励的作用和效果认识不足、运用不够, 更谈不上建立系统工程。一是激励政策不完善。例如, 有些企业根据新分配大学生五年内流失率达60%的情况, 出台了人才建设通道政策, 及时通过激励机制留住人才。但实际上许多员工对这项政策不了解、对具体做法不清楚, 激励政策未发挥出应有的效果。二是视激励为奖励, 把激励作用简单化, 忽视了激励过程的约束和惩罚措施。三是激励政策无差别。有的企业因担心引发“冲突”, 激励政策未体现出员工的真实需求, 而是用“一刀切”的办法对所有员工采用同一种激励手段。奖励所有员工, 等于没有奖励任何员工。

2.激励政策存在平均主义

有些企业的分配制度存在平均主义。当前, 大多数企业实施的是以“同岗同酬”为主导的分配方案, 并进一步细化为岗位工资加奖金二次分配, 重点是拉开高层、中层、低层管理岗位与操作员工岗位之间的分配差距。但在一些大企业, 如石油、煤炭企业, 下属企业众多, 这些企业又设置了若干管理层次, 即在企业范围内同级岗位很多;在内部, 同级部门又有很多。这些单位与单位之间、部门与部门之间的工作量、业绩又存在很大差别, 而这些同层次的岗位收入分配却基本同等。再加上企业未考虑年功的因素, 刚工作几年的员工与工作20多年的老员工的岗位工资一样, 把员工多年的贡献当成了奉献, 形成了一种新的分配平均主义。还有些企业的非物质激励, 存在“轮流坐庄”现象。特别是在年度先进评选中, 今年你当、明年我当, 结果是先进不先进、后进不后进, 未达到激励的预期效果。

3.企业文化缺失价值理念

对以创造资产、利润等“硬实力”为主体的企业来说, 企业文化的务虚性和非线性难免会产生视角偏差, 把企业文化当成了一种现代文明装饰, 印在文件上、挂在墙上、说在嘴上, 就是落实不到行动上。致使员工的眼里只有销量、规模、效益, 而没有感情、热情和激情。有的企业把企业文化建设等同于工会活动, 认为给员工过生日、开展娱乐活动就会产生激励效果, 显然把企业文化仅作为一种形式而丧失了其价值理念。久而久之, 员工失掉了归属感和工作成就感。

4.正负激励方式不平衡

正激励是对员工的业绩符合企业发展目标的行为给予的奖励, 负激励是对员工违背企业生产经营管理的行为进行惩罚。有些企业在实际工作中, 只注重正激励的使用, 而对负激励的使用, 则是能放则放、能让则让, 大变小、多变少, 应给予负激励的员工未得到处罚, 降低了激励效果。

建立有效的激励机制, 提升企业的“软实力”

企业的“软实力”主要表现为共识力、管控力、感召力和执行力四个方面, 归结到一点, 就是员工的素质和潜能。管理实践表明, 员工的积极性、主动性和创造性不是自发的, 而是通过激励才能真正释放出来。从这个意义上说, 激励机制对企业提升“软实力”具有决定性的作用。

1.创新激励理念

克服激励中的平均主义, 创新激励理念, 不仅体现了企业的管理风格, 也体现了企业与时俱进的价值理念。

(1) 树立激励的重心在于“人”的理念。没有一支合格的员工队伍, 再好的资源也创造不出可观的经济效益。重视“人”的需求, 必须建立员工需求调查制度, 定期通过问卷调查、召开会议、组织讨论等方式, 收集整理员工的诉求, 实施分类管理, 为进一步做好激励管理提供基础依据。

(2) 树立打破“平均主义”的激励理念。“平均主义”的危害虽然被管理者所认识, 但是仍要不断纠正它。特别要注意的是, 在企业改革中, 不要一方面打破了平均主义, 一方面又形成了新的“大锅饭”。

(3) 树立激发“良性冲突”的激励理念。大多数员工对“冲突”都保持警惕, 避免、回避、逃离“冲突”。但辩证唯物主义表明, “冲突”是一种表现形式, 从来就不存在没有“冲突”的社会。“冲突”有良性与恶性之分。企业实施激励应树立“良性冲突”的理念, 把“冲突”与“碰撞”作为创新工作的一个基本点, 通过合理的“冲突”与“碰撞”, 让能者上、庸者下、平者让, 最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性。

2.创新激励方式

激励方式决定激励效果。据统计, 直接的物质激励, 对提高劳动生产率的功效为40%;激励政策合理公正, 对提高劳动生产率的功效为30%;合理的生产目标, 对提高劳动生产率的功效为20%;员工参与, 对提高劳动生产率的功效为10%。

(1) 重视物质激励同时要兼顾精神激励。对不同的员工及其不同的价值观念, 激励方式应采取马斯洛的需要层次论, 因人而异。对高层管理员工, 激励的重心在于信任, 让他们施展才干;对执行层员工, 激励的重心在于履职, 培育他们的原则性;对操作层员工, 激励的重心在于扎实, 培养他们的操守。

(2) 调整、完善和细化激励政策。企业应按照责任、贡献与收入对等的原则, 改革责任不同而收入相同的平均主义、贡献与收入未挂钩的收入分配制度。设立年功工资制度是个好办法。年功是反映员工对企业贡献的基准指标, 年功长则反映员工在企业工作的时间长, 也就是对企业的贡献相对于年功短的员工来说要大。有些企业未实施年功工资激励, 出现了工作10年的员工与工作20年的员工同岗同酬的现象, 伤害了老员工的感情和积极性。

3.创新企业文化

文化是企业的“DNA”。把企业文化建设成提升“软实力”的加速器, 不仅是企业发展的客观需求, 也是管理的现实需要。“软实力”包括品牌、商标、商誉等无形资产, 也表现为企业与员工之间的文化默契, 也就是企业对员工有一种吸引力和凝聚力。

(1) 把员工视为“亲人”。员工是企业最重要的资源, 其价值远远高于厂房、设备、资金和技术。把员工视为“亲人”, 企业就会有凝聚力, 在管理中就会有亲和力, 在竞争中就会有战斗力。企业管理人员应加强与员工交流, “交流”才能“交心”, “交心”才能成为朋友、亲人, 才能缩短彼此的差距, 有利于企业提升“软实力”。

(2) 把员工当做“主人”。把员工当做“主人”而不是“会说话的机器”, 有利于价值创造。被动式管理与员工主动性服务的效果截然不同, 消极性的工作与主动性的积极更是判若水火。鼓励员工积极参与经营管理, 促使员工形成对企业的归属感、认同感, 把员工的价值取向与企业的价值观进行有效融合, 可进一步提升企业的品牌和形象。

篇4：浅析企业短板提升机制的建立

——中国人民大学劳动关系研究所所长常凯

这是一个迟到的话题，因为早在2000年中华全国总工会就出台了《工资集体协商试行办法》，当时工资集体协商的话题就曾受到广泛的关注。这又是一个新鲜的话题，因为前例法规推行的不利，今年《工资条例》修改草案旧事重提。进入2010年8月份，《工资条例》草案修改接近尾声，社会各界对工资集体协商机制的关注不断升温，关注的深度和广度也在不断地扩大。

草案修订的内部专家一致认为，《工资条例》草案中最大的亮点是“工资增长需要协商，企业增长要与职工工资增长适度挂钩”，这给基层员工涨薪带来了福音。应该说我们每一个人都接触过、研究过或者抱怨过现行的工资体制，对和工资制度有关的无奈、疑惑、恐慌甚至愤怒乃至跳槽的经历有过或多或少的感受。然而《工资条例》中的工资集体协商制度能够真正的“让利于民”，实现收入分配的进一步公平么？一纸条例就能够为我们的收入分配保驾护航？对此，来自社会不同阶层的人员有着相同的担忧：企业在工资决定机制上不愿让权、工会不独立、职工不敢“要”在中国是一种普遍的现象，一些中小型企业甚至连工会都没有创建，这种种的困难会不会让尚未出台的《工资条例》面临被束之高阁的命运？职工期盼已久的工资“涨”声会不会仍是空欢喜一场？

建立企业工资集体协商机制，势在必行

企业不得不面对的是，当届政府和中华全国总工会推行企业工资集体协商的决心和行动，此次为避免《工资条例》成为“观赏性”立法，《工资条例》草案中或被引入惩罚性措施，规定违规企业应该承担相应的法律责任：“企业在规定期限内不进行改正的，处以5万元以上、20万元以下的罚款”。不仅如此，在2008年的政府工作报告中，还纳入了“建立工资集体协商机制”内容，一方面是为了“让利于民”，增强劳资关系的和谐度，另一方面就是为了克服原来工资集体协商机制推行中的种种困难，在企业建立工资集体协商机制势在必行。

据全国总工会统计数据显示，全国1300万家企业中，超过1000万家的中小企业还没有建立工资集体协商制度，中小企业数量众多，类别和性质各异，奉行传统的工资“老板说了算”的观念，不愿意与职工协商工资。企业工会的缺位和工资集体协商后续维权机制的缺乏，再加上谈判的内容多不涉及工资分配，员工积极性不高，让工资集体协商机制逐渐地流于形式甚至是销声匿迹。此次政府以条例的形式旧事重提，中小企业要补足的功课也最多，不容乐观。

既然不得不行，就要争取双赢，将谈判成本降到最低。那么中小企业推行工资集体协商机制，该从何处着手？顺利推行的最大的短板到底在哪里？我们来看一个真实的案例。

谈判代表，为啥辞职？

在《工资条例》草案被炒得热热闹闹，中国工会摩拳擦掌要大显身手的时候，作为某技术服务公司谈判代表的小曹却作出了令人奇怪的决定：他要辞职！这是为啥？

小曹是谁？小曹，男，24岁，河北石家庄人，大专学历，到北京打工已经两年了，现供职于北京某医疗装备股份有限公司下属的技术服务分公司，是该技术服务公司xxx路电话接线员。主要的工作为接听xxx路服务热线，根据用户需求查询用户信息，并运用公司电子化系统提供的产品资料解决简单的用户需求或简单的技术支持；同时负责客户信息备案和用户系统信息更新工作。公司内像小曹这样的电话接线员还有将近50个，接线员的工作需要很强烈的情绪劳动，且工作枯燥技术含量不高，只要是大专毕业培训一两个星期就能够胜任该工作，工资低、工作枯燥等因素使得这个群体很不稳定，像小曹这样工作超过两年的就算是“老”员工了。正是因为如此，小曹被选作该技术公司的谈判代表之一，每年参与公司的工资集体协商，但协商的道路并不好走！

“年年协商，年年都要挨骂，工资也没见增长。”

工资增长难，真的是公司没有利润可分了么？据小曹介绍，他所在的技术服务公司坐落于北京市朝阳区望京的黄金地段内，是一家上市多年的民营企业，主要提供医疗影像设备及服务，除了做好医疗设备产品的售后服务和耗材保障项目外，该公司还及时地抓住市场机会，不断地发展多元化经营，发展了医疗器材的下游产业链，比如本公司医疗设备派生的辅助产品防护材料、防护工程设计等有形产品和服务的开发，还在不断从总公司争取销售权，公司营业额连年飞速增长，由原来的技术服务和售后公司，发展成为多元化的集耗材保障、售后服务、产品销售于一体的综合子公司。

如此快的发展速度，很难让人相信没有利润增长，问题出在哪里？在小曹看来，该公司的工会主席是领导指定的，主要任务是企业文化建设和宣传，工会是兼职，员工对工会最直接的认知就是每年由工会组织一次出游活动，甚至不明了工会的职责是什么。工会主席唯唯诺诺不受尊重，工会很难解决员工的现实问题，而谈判时工会主席迫于压力，工资增长在每年的工资集体协商里更是没有涉及。虽然在刚开始实行的前两年，企业为了响应北京市政府的号召，企业领导还切实地让步推行了工资集体协商制度，为员工建立健全了各种福利制度，但是这两年公司多元化的同时，也使得一些新起步的投资项目无利可图，增大了企业的风险，甚至连本金也有去无回，再加上现在的劳动力市场根本不缺像小曹这样的人才，企业更加肆无忌惮，工资是固定的，去留自己定。

作为谈判代表的小曹觉得，自己既不能为自己和同事做实事，还要担心什么时候被领导穿小鞋，面对巨大的谈判压力，在老板的白眼、刁难，甚至是威胁下，小曹退却了！

推行工资集体协商，如何破除环境短板？

推行工资集体协商已经成为大势所趋，我们需要做的是如何做得更好，让企业在付出成本的同时，获得企业与员工的双赢。但我们首先要扫除企业推行工资集体协商制度的现存障碍。从案例中我们也能够看出，在中小企业推行工资集体协商，最大的环境短板在于企业、工会和员工三方，具体表现如下：

短板一：老板躲

虽然有部分老板对推行工资集体协商机制持欢迎的态度，认为“工效挂钩”的做法虽然会增加企业的成本，但同时也会增加职工队伍的稳定性，且从长远来看，企业不能凭借廉价劳动力来获得核心竞争优势，这是对企业适应新环境的一次政策性挑战，及时做好调整和应对，对于企业长期的发展是有益的。

但大多数的私企老板认为公司是自己一手打下来的，形成了“雇用员工是为了自己公司的发展”的思维定势，缺乏企业与员工共同成长的意识，认为工资当然是自己说了算，不愿意干可以走人。这种认识在中国劳动力供过于求的时代发展到了顶峰，现在让他们让出决策权无疑会有抵触心理，他们认为能够躲得过一天是一天，积极性不高。

短板二：、工会怕

调查数据显示，中国的企业工会现在普及面仍然不广，基层工会的作用没有得到很好的发挥，工会人员多是老板任命并兼职，在工资集体谈判时要看着老板的脸色说话，唯唯诺诺没有起到工会应有的作用。小曹认为，长期以来工会的谈判代表在劳资关系中处于弱势地位，你代表工人和老板谈判，要做好被炒鱿鱼的心理准备。

而且中国基层的企业工会要同时面对很多的上司，面对全国总工会几个职能部门，他们下放下来的事务已经颇多，而基层工会人员数量极少且兼职，已经疲于应付，根本就没有时间和精力来了解员工需求，代表员工利益。正如我们在文章开头常凯教授提到的那样，建立企业工会然后由代表员工利益的工会去协商，才能够真正发挥工资集体协商的作用。

短板三：员工弱

根据小曹介绍，他们单位的接话员每个月只有1000元的工资，接近北京市的最低工资标准，但是工作岗位对于学历和经验的要求都比较低，培训一周就可以上岗，这对于刚刚来到城市的青年打工者很有吸引力，他们需要的是先在城市落脚，并没有过多的要求，但经过半年或者一年的工作后，迫于社会生活成本的压力，往往选择跳槽，员工与老板协商工资的想法，在基层员工开来，甚至是可笑的。

中小企业的基层员工，多以农民工为主，他们在就业的时间、地点和行业上本来就存在不稳地定性，往往是三个一群、五个一伙的小团体，没有正式的组织，对于老板开出的低工资或者拒绝涨薪的要求，更多的是采取小曹说的那样，怠工或者跳槽等个人行为，并没有组织起来与老板协商的意识。

工资集体协商，HR们有事可做

环境短板众多，但制度推行又是必然趋势。但环境短板不破不立，在工会组织本身或者其功能力量不足的现状下，人力资源部可大有作为。工资集体协商对于人力资源部本是一件尴尬的事情，因为人力资源部门是作为企业领导层和员工之间的纽带，既要维护企业的利益，同时还要代表员工，只有谨慎处理，才能够推动工资集体协商的顺利推行，既能够保证缓和劳资矛盾，同时将企业的改革成本尽量降到最低。

1.转变意识，理性看待工资集体协商

企业HR部门作为领导与员工之间的管理纽带，首先要带领基层领导和员工转变意识，增强对于工资集体协商的理性认知。工资集体协商并不必然是涨工资，而是将企业的命运与员工的命运捆绑到了一起，企业的核心竞争力不是来源于低工资，而是来源于核心人才，只有员工与企业同呼吸共命运才能够保证企业的凝聚力，保证职工队伍的稳定。

从短期来看，工资集体协商虽然会显性地增加工资，但这样也同时降低了职工消极怠工和跳槽的比例，如果遇上经济形势不好的年份，还可以通过协商的形式通过降低工资来避免裁员，共渡危机。

理性看待工资集体协商才能够解除各方对于该制度的抵触和不合理期望，保证制度的长远运行，在工会没有建立或者没有发挥作用的时候，这个沟通和意识转变的工作，当然义不容辞地落在人力资源部门身上。

2.避免盲目招聘

眼下看来，工资集体协商必然会增加基层员工的薪酬待遇，工资的增加意味着我们每一个用工的固定成本在增加，此时招聘活动尤其是对于一般员工的招聘就要更加谨慎，不是能来的都可以用，而是要进行简单地审查，对于那些不适合的员工，不能够因为暂时的人员流失和短缺而盲目招聘，找到合适的人进而降低人员流失和招聘的成本，对于基层员工的招聘要更加谨慎。另外延长加班的时间而非招用新的员工，相对来说加班费比新雇佣一个人的成本要低。

3.薪酬结构调整

篇5：浅析企业短板提升机制的建立

一、企业员工培训的必要性

企业对员工培训是一种双赢投资, 它既是一项重要的人力资源投资, 同时也是一种有效的激励方式。企业通过对员工的培训, 提高员工的综合素质, 提升企业的竞争力, 促进团队更快、更健康地发展。对现代服务型企业来说, 培训意义十分重大。

1.企业员工培训是增强企业竞争力的有效途径。

员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资, 人才的开发和培训已经成为企业增强自身竞争力的重要途径。

2.企业通过持续不断的员工培训来提高员工素质, 为企业发展做好人才储备。

加强对员工的培训, 可以提高员工的专业技能与综合素质, 极大的开发员工的潜能, 为企业发展源源不断地输送所需人才。

3.企业对员工进行持续不断培训是对员工最大的鼓舞和激励。

通过培训能使员工的工作自觉性、积极性和创造力将得到不断提高, 同时, 通过培训提高了员工综合素质, 能使员工获得一份金钱买不到的终生保值的财富。

4.建立能够充分激发员工活力的长效员工培训机制, 为企业建立学习型组织、确保业务的有效开展打下基础。

不断地对员工灌输企业价值观, 培养共同做事的行为规范, 形成良好、融洽的工作氛围, 增强工作满意度和成就感, 提高企业的核心竞争力。

二、现代小型服务业的现状及应对措施

目前, 部分现代小型服务型企业对员工培训的投入严重不足。一些企业对员工培训重视不够, 挫伤了员工工作的积极性、主动性, 使员工缺乏对企业核心价值观的认同感, 限制了企业价值的提升和发展。企业只有建立员工培训长效机制, 才能提高员工的综合素质, 增强企业核心竞争力, 为企业的可持续发展提供更多的保障。

现以某小型现代服务型展览服务公司为例, 通过对其经营现状进行分析, 提出改变现状的具体措施。

(一) 企业的现状

目前, 某展览服务公司主要承接集团公司内部展览工程搭建业务, 展览项目少, 工作任务不饱满, 员工闲暇时间较多。同时, 由于场地的限制, 无法承担展览搭建项目的工程制作任务, 只能把该项工作外包给其他单位, 这样就使得70%—75%的业务收入外流;其余25%—30%收入的大部分要靠展览设计、策划得以实现。但由于公司这方面人才匮乏, 只能承担一些简单的展板设计工作, 稍复杂的展览设计策划项目便不能胜任, 无法与有实力的展览公司相竞争。即使从集团公司取得展览项目, 也只能将这部分工作转包给其他公司或临时聘请其他单位高水平的专业人才来完成, 这样留给公司的收益甚微, 展览部门员工较多, 人工成本居高不下, 已不堪重负, 员工展览专业设计、策划技能相当匮乏、急待提高。如果靠外调人才, 恐怕公司的现有薪酬水平无法长期留住外来人才。只能靠加强内部员工专业技能的培训来实现。

多年来, 公司管理者对员工培训重视不够, 没能将培训与企业的战略经营目标很好地联系起来。由于公司效益欠佳, 资金匮乏, 培训在短期内又不会给企业带来直接的经济效益, 管理层没能意识到培训的重要性, 认为将有限资金投入到人才培养是得不偿失的, 将有限的资金投入到能够取得立竿见影效果的项目上才是正确的。

(二) 提升企业的核心竞争力的措施

在当今知识经济时代, 人力资源已成为提高企业竞争力的宝贵资源。“以人为本”的发展战略是企业在激烈市场竞争中占据有利地位的“法宝”之一。通过对企业员工的培训, 增强队伍建设, 不断提升企业员工“凝聚力、向心力、归属感、荣誉感”, 塑造一流的现代化企业文化。让员工实实在在地感受到参加培训和提高素质的价值, 为企业的持续、健康、稳步发展做出应有的贡献。

具体到上述小型展览服务公司来讲, 建立长效员工培训机制、提升企业的核心竞争力的措施如下:

第一, 公司可将每年计提的职工教育经费约一万元左右的资金, 作为员工专业技能的培训经费之用, 并将此项培训工作作为一项长效机制予以实施。近年来, 公司急需展览设计、策划人才, 应把展览工程部门员工分批送出去参加设计、策划专业技能培训班的学习, 使员工通过培训学习, 尽快掌握先进的、设计、策划专业知识和技能, 并能有效地运用于展览工程实践中, 为公司创造更大的价值, 使公司竞争力增强, 不再依靠或尽可能少的依靠外协, 公司的收益水平自然会提高, 员工在为公司业务服务的同时, 使其技能和创意得以展示和自身价值得以提升;也有益于员工未来的职称评定。

第二, 除了上述对展览业务人员的培训规划外, 公司管理层应从战略高度重视员工培训, 要转变员工培训是浪费人力、物力、财力的观念, 充分认识到员工培训是企业的一种投资行为, 可使企业获得长期综合收益。通过对员工的培训, 提高员工的综合素质, 提升企业的竞争力, 促进团队更快、更健康地发展。

第三, 企业管理层要始终坚持以员工岗位技能提升为主线的, 不断加强综合素质培养, 塑造一流的现代化企业文化。让员工实实在在地感觉到参加培训和提高素质的价值, 为企业的持续、健康、稳步发展做出应有的贡献。

第四, 企业要想建立学习型组织, 除了有效开展各类培训外, 更重要的是贯彻“以人为本”、提高员工素质的培训思路, 建立能够充分激发员工活力的培训长效机制。成功的企业将员工培训作为企业不断获得效益的源泉。企业只有对员工培训的各方面进行创新, 才能实现培训的高效率。

第五, 通过培训可以增强员工对企业的认同感, 增强员工与员工、员工与管理人员之间的凝聚力和团队精神。通过对员工进行培训, 一定能达成公司与员工双赢之功效。今天必要的成本付出, 是为了明天更大收益的获得。相信通过培训, 公司员工都会变成高素质的、合格的人才。同时也相信通过企业管理者与员工的共同努力, 公司一定能走出困境, 走向辉煌。

三、结束语

篇6：浅析企业短板提升机制的建立

（一）装备编制规划必须与辖区经济社会发展和环境特点相适应

消防部队主要是为当地经济社会发展保驾护航的。因此，装备规划建设必须与辖区经济社会发展和环境特点相适应，坚持因地制宜，既注重装备数量的积累，更注重装备结构和质量的改善和提高。必须根据整个城市或地区的消防保卫形势和特点，对辖区进行战区划分，按战区布局编制规划，然后再根据战区规划制定各行政区（支、大队）的购置计划。

（二）装备编制规划要进行专家论证，避免重复建设

有些地区虽然投入了大量资金用于购置消防装备，但盲目购置的一些高技术装备，常导致装备结构极不合理。因此，要组织专家进行大量的调查研究，听取基层中队官兵的意见，征求驻地政府保卫部门的建议，避免重复建设。

（三）装备编制规划要尽量保证各类装备的系列化供应

所谓装备的系列化供应，是指在充分调查研究的基础上，在保证质量和合理价格的前提下，同一类装备尽可能选配同一个品牌优质的和成熟的产品，以便于广大官兵根据以往经验和习惯在最短时间内熟练驾驭新装备，形成战斗力。

二、质量监督管理机制的建立

（一）成立消防装备专家评估库

专家评估库的主要任务是，根据装备建设规划，负责在全国范围内、在众多消防品牌内，选择质量优良、技术先进、价格合理、售后服务周到的消防产品，组成本省的消防产品采购库。全省消防部队只能采购消防产品采购库里的品牌，消防装备专家评估库对消防产品采购库负全责。

（二）成立消防产品采购库

设立消防产品采购库，可以减少各支队重复挑选论证消防产品的麻烦，既能保证消防车辆装备的质量和价格，又能促进全省各支队装备器材结构、类型、操作的一致性，有利于全省跨区域灭火救援和战勤保障。

（三）重视装备建设与管理的人才队伍建设

装备建设事关部队建设大局。装备管理事关灭火救援战斗成败。因此，必须培养造就一支精通业务、善于钻研、懂得管理、廉洁自律的人才队伍方能胜任。

三、装备维修保障机制的建立

（一）建立可靠的售后服务和技术保障体系

签订车辆器材采购合同时，必须明确厂家售后服务的范围、时间及方式，明确厂家定期巡检、定期培训、定期回访制度。一旦车辆器材出现问题，确保第一时间得到维修，不影响执勤备战。

（二）尝试建设消防装备维修的网络系统

以总队为单位，开通消防装备维修网站，组织专家队伍开展网上维修技术指导，在线诊断车辆装备病因，实时解决疑难杂症，形成资源共享，提高对消防装备的管理水平。

（三）建设一支高素质的专业维修人才队伍

以支队为单位，依托战勤保障大队，组建专业的装备维修保障分队，邀请地方专家专业培训，打造过硬的专业维修队伍，负责定期巡检维修各中队车辆装备。

四、以科学发展观为指导，积极构建战勤保障新体系

（一）转变观念，牢固树立“保障力就是战斗力”的思想

当前，我国经济社会高速发展，发生特大火灾、特大交通事故、大型抢险救援、大规模群体事件等的几率增大。面对日益严重的灾害事故，单靠公安消防部队现有的警力和常规、普通的器材装备，难以满足新形势下应急救援的需要，因此，建立现代、高效、快速的应急救援机制及与之相适应的现代战勤保障机制已迫在眉睫。

（二）依托政府领导，实现部门联动，实现大保障

消防战勤保障必须纳入政府应急保障范围之内，要请求政府从政策上、经费上给予支持，保证战勤保障大队的正常运转。同时，要在政府的统一领导和协调下，组织公安、城建，安监、卫生、市政、供水、供电和供气等政府职能部门，定期召开联席会，组织演练，将消防战勤保障纳入到政府应急救援体系中，确保实现社会化战勤大保障。

（三）依托社会资源，实现社会化保障

要掌握社会相关信息，将本地区、周边地区和全省范围内的社会救援力量、社会应急救援体系等相关信息建立数据库，与大型食品超市、帐篷商店、消防器材经销商等签订代供保障协议，建立社会联勤保障网络，实现资源共享。当作战需要时，通过启动社会保障预案，调集相关联动单位的装备、机械、物资等，为作战提供保障。

（四）改革传统保障模式，发挥最大效益

篇7：浅析企业薪酬激励机制的建立

(1) 以人为中心, 把人的因素放在中心地位。人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期, 资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具, 力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值, 其间工人为争取做人的基本权利, 消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况, 一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择, 逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器, 也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源, 是生产力诸要素中最为活跃的因素, 不管是操作机器、运作资本、还是掌握技术都要靠人, 物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明, 当今国与国之间的实力较量, 企业与企业之间的经济竞争, 归根结底都是人才的竞争。因此, 人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源, 把企业作为管理的主题, 围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源, 服务于企业内外的利益相关者, 从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励, 调动人的积极性, 挖掘人的潜力。

(2) 让制度去适应人、满足人。人本管理要求尊重人、保护人、激励人, 让企业制度、环境去适应人, 而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为, 有所不为, 使每个员工达到自我管理。目前, 我国许多企业在制定内部管理制度时, 很少考虑员工的意愿和要求, 挫伤了员工的积极性和创造性, 影响了单位效益的增值, 迫切需要转变观念。

(3) 让企业与员工共同发展, 实现“双赢”。人本管理认为, 企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系, 而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展, 国外十分重视人才资源的开发与管理, 不少公司对员工进行职业生涯设计, 鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标, 从而为公司发展获得永不枯竭的能量。

二、人本管理对薪酬激励的要求

(1) 了解员工的需求, 设法予以满足。人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为8个层次, 即:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”, 当一种需求得到满足时, 另一种新的需求就会出现, 当物质需求满足时, 人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求, 即员工在想什么, 希望得到什么, 企业如何给予满足。

(2) 爱护员工, 主动改善员工的工作和生活条件。企业与员工是合作伙伴关系, 没有员工的积极配合, 再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物, 每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重, 员工在得到这些的同时, 也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度, 才能激发员工的工作热情。

(3) 激发员工的高层次需求, 让员工决定自己的命运。高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求, 即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的, 但对有一定文化素养的高层次的人, 在物质金钱得到一定的满足后, 更注重精神上的需求, 因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手, 充分尊重并考虑员工的不同需求, 留住优秀、关键人才。

三、如何建立以人为本的薪酬激励制度

薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献, 包括他们实现的绩效, 以及付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造, 所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。

激励是指通过调整外因来调动内因, 从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程, 这就要求:

(1) 必须以物质激励为核心。员工的需求是多种多样的, 不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重, 但是有一点是相同的, 即:最基本的物质需求。古人云:“衣食足而知荣辱, 仓廪实而知礼节”。因此, 国有企业在设计薪酬制度时, 应采取积极应对人才竞争的措施, 逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制, 根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平, 合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才, 急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度, 薪酬标准逐步与市场价位接轨, 尽快扭转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点, 分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度, 建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励, 积极探索经营管理者期股、员工持股、技术入股等方法, 重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度, 我国现行的福利项目, 如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等, 已由“暗补”变为“明补”, 但由于其僵化的形式, 统一的缴纳比例, 千篇一律的项目, 很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当, 更能起到激励作用, 使员工获得较高的满意度。

(2) 必须注意精神激励。精神激励主要是指导企业支付给员工的不能量化的货币形式, 具体包括:给员工提供良好的工作环境, 提供具有挑战性、有趣的工作, 工作的成就感、满意感和恰当的社会地位、吸引人的企业文化, 弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱, 但往往收到意想不到的效果。因此, 企业在设计薪酬体系时, 一是以畅通的事业发展通道激励人。

生存与发展是人的本能需求, 薪酬是员工基本需求的最直接有效的手段, “以人为本”的薪酬激励是所有企业普遍采用的一种激励方法。一个能将“以人为本”的薪酬激励方法很好地运用到管理中的企业, 通过指导员工的理想信念, 将企业目标与员工个人理想有机结合起来, 必然会激发人的创造力和聪明才智, 通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法, 充分提高劳动生产率和管理效率。

摘要：随着改革开放的不断深化, 西方的人本管理思想和薪酬制度逐渐融入我国传统的人事劳资制度, 这对传统的管理理念和管理方法, 无疑会带来极大的冲击和挑战, 人才竞争也会更加激烈。企业要想在人才竞争中取胜, 必须充分认识人本管理的特点, 全面把握人本管理与薪酬激励的关系, 尽快建立起“以人为本”的薪酬激励机制。

篇8：浅析企业短板提升机制的建立

一、建立个性化阅读评价机制的必要性

学生在阅读活动中，由于自身的文化背景、知识水平、思维方式等的不同，对同一阅读内容会产生“仁者见仁，智者见智”的结果，既会有正确的认识，也会有偏题的见解，所以，对学生很多独特的感受，教师不可能按照同样的标准来衡量学生，只能根据不同的学生，采取不同的评价标准，因而我们的阅读评价机制也一定要充分尊重学生的个性。“一千个读者，就有一千个哈姆雷特”，阅读本来就是一种高度个性化的行为，我们不可能要求学生同时用同一种方法阅读，只有放手让学生阅读，才能实现阅读百花齐放的局面。教师应当鼓励学生的个性化阅读，与此相应的阅读评价机制也应该是个性化、多元化的，不能死搬教条，应该坚持科学性和灵活性相结合的原则，重视阅读的过程超乎于重视阅读的结果。要根据不同学生，从不同侧面不同角度来对学生的阅读学习进行个性化的评价。教师还要主动地邀请学生参与到名著阅读评价中来，让他们用眼睛去发现，用心灵去思考，用大脑去领悟。

二、个性化阅读评价方法多样灵活

（一）考试评价。个性化阅读评价机制中考试依然是一个可行的方式，关键是如何运用考试这种评价机制。个性化阅读考试的命题需要从多角度考虑，要关注阅读的持久性、渐进性、多样性和学生的参与性，并使考试充满“人情味”。在平日的考试中，多增加一些名著阅读方面的题目，加大分值，以激励学生参与各类读书活动。

（二）活动成果评价。每月开展一次阅读活动，或是阅读经验交流活动，在活动中评价学生的阅读情况。学生在阅读的基础上会有各种不同形式的阅读成果，也在阅读交流活动中得到展示，通过作品展示评价学生的阅读成果，促进学生语文能力提高。

（三）学生“个性化阅读成长档案袋”评价。为了充分发挥每位学生的阅读优势，在高一为每个学生建立“个性化阅读成长档案袋”，内容包括：阅读内容、读书笔记、读书心得、同学评价、教师评价、家长评价，并在档案袋中给他们定量记录。对于不同层次学生的阅读情况做个性化的记录，尤其是一些阅读能力较弱的学生，只要在阅读过程中有所进步，一定要记录在册，激发他们的阅读热情。

学生“个性化阅读成长档案袋”的建立，除了为评价学生名著阅读学习提供依据外，更重要的价值还在于让许多学生更积极、主动地审视自我的学习状况，扩大名著阅读的成效。

三、评价主体多元化

新课标中指出：实施评价，应注意教师的评价，学生的自我评价与学生之间的相互评价相结合，假期学生的自我评价和相互评价，还应该让学生家长积极参与评价活动。因而在名著阅读评价过程中，也要使评价成为教师、学生、家长共同积极参与的交流活动，使评价对象最大限度地接受评价影响，发挥评价的最大功能。

教师的评价应是个性化的，具有激励性的。应避免将评价与考试画等号，使学生产生厌烦情绪。评价要使每一个学生都得到鼓励，促进学生全面地、和谐地发展。教师在名著阅读评价上也要坚持多元化和开放性，形成名著阅读的良好氛围，不仅评价学生在名著阅读中获得的知识、能力的发展等情况，还要对学生阅读活动中形成的情感、体验、态度和价值观给予评价。

建立“小组合作阅读”的评价机制。评价时可以采取以下形式：评价小组定期交流阅读情况，让学生了解自己在小组中的阅读学习成果；小组成员间的相互评价；以学生的自主阅读、完成任务、阅读效果等指标来评价各组阅读的效果；教师对小组的评价等，这些都有助于提高他们的自主意识。

注重学生的自我评价。在名著阅读过程中，教师应注意培养学生的反思能力，要督促学生经常对照目标检查自己在阅读过程中的程度，在阅读计划中的优势和不足，不断调整更正，以求达到更加好的阅读效果。不断地反思，不断地纠正，这就是不断自我评价的过程，有助于学生对自己的学习能力和学习方式有一个正确的认识。

重视家长的评价。家长的参与，能使家长更好地了解孩子在学校的阅读、学习的情况，为了提升孩子的阅读能力，家长必然会对孩子进行多方面地督促与帮助，这对于学生也是一个很好的促进作用，能够感受到父母的用心，会让孩子产生无限的阅读热情。

当然，个性化阅读评价机制的完善不是一蹴而就的。教师根据自己的个性特点、学生情况，在阅读评价中不断探索、不断完善，才能让学生真正学会阅读并享受阅读，名著阅读教学也会成为新课程改革里耀眼的明珠。

篇9：浅析企业短板提升机制的建立

培训专家根据华兴钢构生产现状, 制定了契合企业、针对员工的培训方案, 培训环节分为两部分:首先, 理论授课和交流问答同时进行, 专家们围绕焊接操作、安全用电的注意事项、CO2气体保护焊与气割操作技巧、钢结构焊接规范等内容对企业员工进行了细致的讲解和辅导。其次, 理论联系实际, 培训专家深入车间进行现场指导, 与车间员工互动交流, 身教言传, 确认仪表、气流量, 利用废件给大家做调整示范操作。员工就实际工作的问题与专家现场面对面交流, 专家手把手的教, 针对每个员工的操作情况进行了一对一的辅导。专家强调:焊枪角度掌握不好, 看上去这不是大问题, 但实际操作中容易出现气孔, 影响焊接质量。这需要从最基础的方法开始训练, 要求学员必须按照规范操作, 只有通过严格训练才能在规范操作上有个新提高。

为强化培训效果, 激励员工掌握焊接技能和规范, 本次培训采用评分制度, 要求学员按培训部提供的试板, 按规程进行实操, 由专家指导评定, 实操考试分外观评分、内部探伤、侧弯检验三部分, 专业的考评人员评分, 并对每名应试者存在的问题进行点评。在整个培训的过程中, 指导专家与培训员工面对面交流, 解答他们实际工作中疑难问题, 既能把自身的经验传授给每个学员, 又把问题讲明白透彻, 受到一线员工的欢迎。

与以往传统的培训模式相比, 此次试点培训有三个创新点:

1、在培训方式上, 改“请进来”为“走出去”。

传统的办班培训, 都是培训方命题、备课后, 通过发通知把受训方 (企业) 集中到一个统一的地点, 由宣讲人员授课, 这种培训形式有局限性, 针对性不强, 培训内容宽泛, 且增加受训方成本。此次试点培训则较好地克服了以上的缺陷, 开训前, 在广泛调研的基础上, 圈定培训的专业, 选定培训的专家, 确定培训的计划, 结合受训企业生产情况, 适时进驻企业内部展开培训。由于这样的形式针对性强、不影响企业的生产而赢得受训企业领导、员工的欢迎。

2、在培训形式上, 改“面对面”为“手把手”。

以往的培训多为“说教”的形式, 面对面所讲的内容不能与实践进行有效的结合, 给受训人员带来的直接感受就是简单、乏味, 培训的效果可想而知。此次驻训规避了了以往培训的弊端, 进驻企业的指导老师与受训员工同吃、同住、同劳作, 加强交流和互动, 采取实际指导为主, 理论教学为辅的形式, 一方面指导老师参与企业生产, 边干边教, 另一方面, 受训员工跟随老师边学边练, 此种“手把手”的培训形式寓教于“做”, 实现了理论与实践的有效结合。

由于经历相似, 共同语言多, 教授和指导时易于接受, 受训员工受益匪浅。受训员工最大的反映就是:指导老师有技术、有耐心, 实实在在。

3、在培训环节上, 不止“往前走”, 增加“回头看”。

培训工作, 重在做实, 而非图快。对于此次驻训, 培训组非常注重“回头看”这个环节, 一方面, 培训组要对此次驻训的整个过程进行回顾和总结, 广泛吸取受训企业的意见和建议, 另一方面, 择期回访, 对培训后的效果进行验证, 及时修正培训的内容、方式、方法, 以期为后续的受训企业提供更好的培训服务。

篇10：浅析企业短板提升机制的建立

[关键词] 锅炉安全；预警机制；建立；实施

自2005年以来，煤炭形势紧张，很多中小型的工业厂家中，所使用的锅炉很大一部分燃料都是劣质煤，并且入炉煤种类包括高灰分的贫煤、无烟煤、高挥发份煤等，变化非常频繁，对锅炉运行的稳定性是一个很大的影响因素。因此，这类厂家就应当建立锅炉安全预警机制，其主要包括组织管理机构、信息网络体系、运行分析判断、突发性事故预案和约束激励机制等，对锅炉发生事故的前兆进行信息汇总、综合分析判断，并且进行提前的预防及控制，把锅炉事故扼杀在萌芽状态，提高锅炉在生产工作中运行的安全性和稳定性。

一、建立锅炉安全预警组织管理机构

成立锅炉安全预警组织管理机构，任命专业人员担任领导和成员，知道其他相关人员落实安全预警机制，保证锅炉的安全运行。

二、信息网络体系

建立信息网络体系是为了准确收集锅炉运行的相关信息，为其提高准确的信息通道，从而增强其时效性和快速反应能力，要有由以下几方面组成：

（一）锅炉相关岗位原始记录

锅炉相关岗位人员上下岗都要对锅炉运行情况进行记录，；例如设备启停及原因、运行方式等等，定时的检查、维修、维护情况等。

（二）运行相关岗位信息收集

接班人员接班时要认真查看记录，如有疑问及时提出；值班人员要把锅炉的运行情况，班上的具体操作，班上发生的故障等信息及时上报；各个岗位对锅炉运行中出现的各种异常信息进行汇总、分析，提出相应的解决办法并记录在案，各班组进行相互交流学习。

（三）专业人员信息搜集

专业人员接到故障汇报或者发现故障时应当立即答复或者解决问题，如果不能解决，则要进行现场调试；专业人员要保证定时去锅炉运行现场，通过查看日记等了解运行情况，掌握锅炉可能发生的故障和影响因素。

三、运行分析判断

允许分析判断是关键的环节，主要包括以下几个方面：班组分析、岗位分析、专业分析、专题分析、部门综合分析等。

四、典型锅炉事故预案

（一）燃用劣质煤的应急预案

1.燃用劣质贫煤磨机口温度异常，电流下降，处分率低，此时应该加强监视风速、风温，确定最佳风粉配比；

2.燃用无烟煤质燃烧不稳甚至灭火，给煤机转数下降，电流下降，出口温度高，锅炉炉膛负压摆动大，此时应将煤粉细度控制在6%以下，尽量提高制粉温度；

3.燃用高挥发份煤质制粉系统出力增大，粉位上升加速，燃烧异常稳定，喷口着火距离缩短，四周发亮，管道发出爆燃剩，有时还会喷射出火炬。此时应迅速降低炉膛稳定，降低热风稳定，提高一次风压至3400Pa以上，定时检查喷燃嘴，及时清理喷口处的焦块，发生异常立即停止锅炉并清理；加强监视喷燃管壁的稳定，防止其接近或高于热风温度；

（二）锅炉灭火放炮应急预案

锅炉灭火放炮前，会发生炉膛负压增大，一、二次风压减小、炉膛发黑、汽温、汽压下降等现象，此时袋锅炉灭火后应当立即停炉，停止向炉内提高燃料，调整炉膛负压并通风。

（三）锅炉满缺水应急预案

1.锅炉满水时所有水位计都会指示高出正常水位，信号报警，给水流量非正常的大于蒸汽流量，此时应当解列自动，关小给水调整门，开启事故放水门，严重时按紧急停炉处理。

2.锅炉缺水时要采取所有措施保持锅炉汽包水位，若严重则要按紧急停炉处理，防止“干烧”。

（四）锅炉压力容器爆炸应急预案

当汽轮机调门突然关闭、安全门据动等现象发生时，就要迅速打开向空排气及一、二级旁路，严重时药手启安全门，同时减弱燃烧。

五、落实安全责任与奖罚相结合制度

锅炉的安全责任应当落实到个人，将安全管理工作的每一项措施做严、做细、做实。将其与奖罚向结合，充分鼓励员工的主观能动性，对员工在锅炉安全方面做出的贡献要给以肯定及一定奖励，同样的，发生安全事故的员工也要严格处罚，从基础认知上促进员工对锅炉安全的重视。

总结：自实行了锅炉安全预警机制以来，很多使用厂家多次避免了因燃用劣质煤等原因造成的锅炉灭火或者烧坏配燃器的事故，杜绝了因温度过高导致的锅炉爆炸等事故，杜绝了工作人员由于操作失误或者技术水平等问题造成的锅炉事故，确保了锅炉在生产工作中的安全可靠的运行。

参考文献

[1]刘兆俊.锅炉安全预警机制的建立与实施 [J].电力技术，2010（2）