浅谈企业文化对组织行为的影响

关键词： 秘书 行为 企业 文化

浅谈企业文化对组织行为的影响（精选6篇）

篇1：浅谈企业文化对组织行为的影响

浅析企业文化对组织行为的影响

摘要：随着经济全球化的发展，市场竞争不断加剧。企业的市场竞争能力不仅集中体现在产品的技术含量还集中体现在文化理念上。而在现代企业的竞争中，企业间的竞争已从表面上的产品竞争转向了更深层次的文化理念的竞争。企业的生存和发展越来越取决于企业文化的竞争。优秀的企业文化成为企业巨大的无形资产，既能向社会大众展示企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，又能为企业塑造良好的整体形象，企业文化是企业不断前进并健康发展的强大精神动力。本文通过对企业文化对组织行为的激励机制的探讨，找寻组织提高效率、提升形象的方法建议。

关键词：企业文化 组织行为企业价值观

一、企业文化与组织行为随着中国整体经济的快速发展，以及中国加入WTO以来竞争的加剧，中国企业在加速现代企业制度和公司治理结构改善等方面做了很大的努力，在综合管理、人力资源开发和培养、中国企业文化建设等方面也投入了较大的精力，整体竞争实力明显增强。在现代企业竞争中，文化的竞争越来越重要。

企业文化是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，即包括企业物质文化、企业行为文化、企业制度文化、企业精神文化形态。其核心是企业的精神和价值观。

组织行为是指组织的个体、群体或组织本身从组织的角度出发，对内源性或外源性的刺激所作出的反应。就是利用正式群体中的组织结构与分工、权利与责任以及信息沟通等手段，调动群体内部每个成员的积极性以最大的群体合力保证目标的实现。

二、企业文化对组织行为的推动作用

1、引导作用企业文化对企业的领导者和员工起引导作用。企业的经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则又会指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。同时，企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判形成统一的认识，有着共同的价值目标和价值取向。促使企业的所有领导者和员工为着他们所认定的价值目标去行动。最后，企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制立企业的发展目标。企业全体员工在这一目标的指导下不断地提高工作效率，不断创新与变革。向着这一目标不断进行生产经营活动。

2、约束与规范作用

企业制度是企业文化的内容之一。企业制度体系是企业全体员工在企业生产经营活动中须共同遵守的规定和准则的总称，其表现形式或组成包括法律与政策、企业组织结构（部门划分及职责分工）、岗位工作说明，专业管 理制度、工作流程、管理表单等各类规范文件。企业的规章制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，有效规章制度对企业领导者和员工从而形成约束力，约束并规范企业领导者和职工的行为。

3、凝聚作用

良好的企业文化以人为本，尊重人的感情，能够在企业中形成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力、向心力和归属感，能够增强员工的责任感。企业的共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。

4、激励作用

共同的价值观念使每个职工都有一种归属感，能够感受到自己存在和行为的价值。根据马斯洛的需求层次理论，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励作用。在良好融洽的文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，会让职工感到受人尊重，振奋精神，从而更加努力工作，工作效率也越来越高。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是具有良好的企业文化，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。同时还会对社会产生巨大的影响，在社会上塑造来良好的企业形象，赢得公众的信任与支持。

5、社会影响 企业文化关系到企业的公众形象、公众态度、公众舆论和品牌美誉度。企业文化不仅在企业内部发挥作用，对企业员工产生影响，它也能通过传播媒体，公共关系活动等各种渠道对社会产生影响，向社会辐射。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象有很大帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。企业文化建设有助于企业成为社会的优秀成员，对社会乃至环境都有积极的影响作用。

企业如何进行文化建设以推动组织的行为

面对的市场竞争愈加激烈，需要不断的来应对来自国内外的各种挑战。而想要实现企业管理的有效进行，保持企业可持续发展，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合，达到共生与双向互动。作为企业管理者，对管理制度和企业文化之间要进行深入的剖析，正确处理两者之间的关系已成为当今企业提高核心竞争力的重要途径。企业文化涵盖了企业的物质文化、行为文化、制度文化和精神文化，不管是企业的外在表现，还是内在精神，都是企业文化的构成部分。

1、完善企业管理制度

企业管理制度化过程是推动企业文化发展的重要手段。而如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是企业文化建设中的关键部分。体现企业

核心理念的企业制度可以强化企业文化，经过长期反复的实践与完善，成为员工共同认可的思想。企业要健全和完善相关的规章制度。做到制度分明，惩罚分明。

2、塑造企业价值观

企业价值观是一种以企业为主体的价值取向，它是指导企业内部的绝大部分人共同认可的价值观念，是由企业和员工的需要构成的价值体系，是企业文化的基础、核心和实质。企业价值观也是企业在追求经营成功的过程中所推崇和信奉的基本行为准则。企业的创新、文化的特征都是以此为源泉的；企业的基本抉择、行为规范是以此为轴心加以调节、变动的；企业的存续、发展都是以此为核心而维系的。企业价值观的塑造可以从领导者和员工两个方面进行。在领导者方面，一是企业领导者必须通过自身的倡导和示范，使员工积极支持和参与企业文化建设，创建独具特色的企业文化。二是要培养员工的企业意识，即员工对本企业价值观的理解与认识程度，包括对企业性质和特征的认识，对企业生存、发展、兴衰的责任感等。三是要努力营造良好的企业内部环境，优化用人环境、合作环境和竞争环境。营造一种知识分享、员工之间和谐相处的气氛；为员工提供培训机会，将其培养为既信奉企业核心价值观念，又在实际工作中有优秀业绩的优秀员工；建立与企业核心价值观相一致的奖励制度并严格执行。

3、强化企业目标

要讲清企业面临的形势和任务，讲清企业的目标和存在的问题，进一步振奋精神，让每名员工把思想和行动都统一到企业发展的思路上来。二是加强个人目标教育。通过形式多样的目标教育，促进员工树立远大的人生理想和追求目标。同时要注意分解企业各项任务指标，让员工在工作中有压力、有方向，增强员工的责任感、使命感和紧迫感，为员工搭建表现才能、实现自我价值的舞台，激发员工的创造智慧，有效提高员工的自身素质，提升人生价值。三要引导员工把个人目标同企业发展目标有机地结合起来。要实现企业目标，就要有优秀的企业文化凝聚人心，使员工相互依赖、相互促进，用团结协作、团结奉献的信念去为企业的发展奉献自己，实现人生价值，从而实现企业和员工的共同发展。

4、突出以人为本的管理方式

人本管理是现代企业的系统管理方式，基本着眼点是以人为中心，涵义是依靠人、开发人的潜能、尊重每一个人、塑造高素质的员工队伍、实现人的全面发

展。突出人本管理一要营造企业内外部和谐的氛围，尊重员工、理解员工，尤其要尊重员工的劳动。二要通过企务公开、召开职代会等民主管理形式，疏通领导与员工之间交流思想的渠道，使员工有知情权、建议权、监督权和质询权。三要真心实意地为员工办实事、做好事，解决员工生活工作中的具体困难和问题。四是经营管理者要注重自身建设，以身作则，自觉规范行为，起好示范和表率作用，用自己的理念、行为去影响人、管理人。五要丰富职工文化生活，通过集体活动，如竞赛、联欢等，让员工意识到团结就是力量、团结能启迪人的智慧、团结能推动生产力的发展。只有努力营造一个轻松和谐的工作环境，才能更有效地激发人的活力，企业文化建设才更具活力。

企业文化是实现企业可持续发展目标的有力保证。企业文化建塑的根本目的，就是用文化力激活生产力，增强凝聚力、执行力和创造力，进而提升企业核心竞争力。“人类因梦想而伟大，企业因文化而繁荣。”一个成功的企业，必须致力于企业文化的建塑，必须千方百计地提高企业核心竞争力，如此才能在激烈的市场竞争中占有一席之地，才能实现全面、快速、可持续的发展。

参考文献：

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篇2：浅谈企业文化对组织行为的影响

究

摘要：在如今竞争激烈的市场环境中，创新已经成为许多组织获取竞争优势的关键因素。员工创新是组织创新的基础，而随着员工流动率居高不下，新员工创新行为成为企业创新的一个重要组成部分，本文通过探讨新员工组织社会化的程度来了解其对员工创新行为及创新绩效的影响作用。

关键词：新员工组织 创新行为 创新绩效

本项目受到福建省教育厅社会科学研究项目资助，新员工组织社会化及其创新行为与企业创新绩效关系的研究，项目编号JA12053S

一、引言

在如今竞争日益激烈的市场环境中，创新已经成为许多组织获取竞争优势的关键因素。为了更好地适应市场竞争环境的不确定性，组织需要鼓励员工积极进行创新，使其能够超越自身的工作标准，为组织创造出更高的创新绩效。作为组织创新基础的员工是组织创新的基本单位，员工创新行为是组织创新的重要组成部分，将直接关系到组织的生存和发展。员工的创新行为指的是，将有益的新颖的想法产生、推广以及应用在组织中任一层次的所有个人行动Kleysen & Street（2001）。但是现今社会企业竞争激烈，员工流动率居高不下，新员工占企业员工很大一部分比例，这部分新员工承担着企业大部分利润的创造，因此新入职员工的创新能力对企业整体创新能力有很大的影响，如何提高这些新进员工的创新能力进而提高企业创新绩效，成为近年来学者关注的一个问题。

当新员工加入新公司，他们往往对自己的角色、地位、工作内容、与人相处等各方面认识模糊。他们需要知道如何以被组织成员所接受的方式思考问题、行动及与其他内部成员互动，从而逐步成为新公司的一员，学者们将这一转变过程称为组织社会化（Saks&Gruman，2012）。成功的组织社会化可以减少新员工紧张、焦虑和角色冲击，消除员工面临的不确定性和现实冲击感，帮助新员工更快地适应及融入企业，发挥自己的潜能为提升企业绩效做出贡献，而不成功的组织社会化则会给企业带来一系列的负面效应，如员工离职率增加，产生心理问题，进而降低员工的生产绩效。因此我们认为组织社会化是新员工进入企业后重新塑造自己的组织角色以及成为各种团体成员的过程，该过程通过组织社会化策略、组织内社会群体的影响以及新员工自身主动性行为之间的持续互动而发展，并在员工离开组织时结束。有研究指出，组织社会化在一定程度影响员工的角色创新，促进创新任务的达成（Black，J.Stewart，Ghoshal&sumantraBartlett，2007），企业可以通过提供更多的组织支持和引导，营造良好的学习和创新氛围等措施提升员工的组织认同，进而获得较高的员工创新行为（王艳子，罗瑾琏，2010）。由此可见，组织社会化程度对员工的创新行为有着重要的影响。当然，个体创新是组织创新的基础，因而，员工创新的行为对创新绩效有直接的影响。关于创新绩效概念目前国际上还没有明确一致的定义，但是通过对绩效概念的理解，我们认为创新绩效（Innovative Performance）是指从概念生成一直到将发明引入市场整个轨迹过程所取得的包括产品创新、制程创新及管理创新三方面的绩效。

二、新员工组织社会化对创新行为的影响

员工创新行为指员工借助组织资源，运用个体的知识和才能努力提出有价值的新思想或创造有价值产品的活动。著名的创新管理专家Amabile认为，员工创造力及创新行为是组织创新的起源，是组织可持续发展的动力。目前，关于员工创新行为的研究视角主要有宏观视角与微观视角。宏观视角的创新行为研究主要关于经济和组织系统中激励创新的要素，这些要素包括领导与控制方式、组织内部沟通与互动、组织愿景、组织文化特性等；微观层面的创新行为研究主要关注组织创新氛围和创新主体特质的探索。这两者不同的研究视角的差异说明，员工的创新行为与其内在行为和外在环境均有关系，特别是员工知觉的外部环境。一些与员工创新能力提升有关的组织社会化培训活动，有助于促进员工创新能力的提升；同时，组织价值观和组织文化中所倡导的原则及组织制度与管理体系所采取的激励措施，也有助于激发员工的创新行为。组织社会化的主要作用就是使组织成员尽快熟悉组织的文化和氛围，努力调整自己的工作态度、工作行为和价值观来适应新的组织价值体系，内化组织目标和行为规范并快速有效地融入组织中去，加速员工从“组织外的人”到“组织内的人”的过程。可见组织社会化的成效将直接影响到员工的创新意愿、创新能力和创新行为的效率。

三、新员工组织社会化对创新绩效的影响

现有研究表明，成功的组织社会化均对组织和个人均有积极的作用（Baker&Feldman，1991；Daniel，2001；王明辉，2006）。通过对组织内部显性和隐形关系的学习、权利架构内化，员工对自己在组织和团队中将要扮演的角色会有一个更加清楚的认识，无论是处理工作本身，或是减少因角色模糊造成的不必要冲突都具有积极的促进作用；通过对相应的工作职责、知识和技能的学习和内化，员工更容易完成具体的工作；通过对组织行话、俚语等信息的学习，员工更有可能完成特定的工作，同时与人沟通和合作也会更加顺畅；通过建立融洽的正式和非正式的人际关系网络，员工能获得更多的工作和心理上的肯定与支持，反过来他也会表现出对组织和团队有益的态度和行为；通过学习和内化组织文化，员工更可能表现出积极的态度和行为，在工作中积极参与和承担任务，以提高性能。王雁飞和朱瑜（2006）归纳总结了成功的组织社会化对组织和个人产生的正面影响，具体表现在以下方面：工作参与度高、工作满意度、角色清晰和角色创新、自觉控制、组织承担义务多、业绩表现好、认同和内化组织价值观、组织公民行为多、工作合作性高等。钱颖（2004）、王明辉（2006）通过实证研究进一步证实组织社会化对工作绩效具有积极影响。

四、员工创新行为对创新绩效的影响

个体创新是组织创新的基础（Amabile，1988；Woodman，Sawyer & Griffin，1993； Shalley，1995），个体创新将直接影响到组织的生存和发展（Amabile，1988）。我们从 West and Anderson（1996）对创新的拓展性定义就可以看出，创新不仅是提出新工艺、产品、方法或应用程序以提升团队或组织的利益，从更广义的角度来看，创新还包含行政效率、员工成长、提高满意度、团队凝聚力、更好的内部沟通、标持续改善工作效率等经济指标。就个人层面而言，当组织面临全新的任务和挑战时，个人可能会采取某些创新行为重新设定目标任务、方法甚至人际关系等，以期达成既定的绩效目标（West，1987）。同时，创新行为对绩效的积极影响则已被学者的实证研究所证实（Daman Pour and Evan，1984），他们认为创新行为可以为组织带来更多的机会，提升组织的生产效率和生产水平，而个体创新行为恰恰是组织创新能力的重要来源。

五、结束语

关于组织社会化、创新行为以及创新绩效三者关系的研究成果相对缺乏，特别是组织社会化如何通过创新行为的中介作用对创新绩效产生影响的研究还没有得到实证研究的关注。本文通过对这三者关系的梳理和总结得出结论：新员工组织社会化对员工创新行为有着正向的积极影响，进而对企业的创新绩效也有着积极的影响作用，企业未来应该重视在新员工组织社会方面的投入，来增强企业的创新能力。

参考文献：

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篇3：浅谈企业文化对组织行为的影响

关键词：组织文化,团队学习行为,对立价值观模型

团队学习被认为是提升团队绩效的一种主要途径,也是组织成员之间进行知识共享和沟通交流的重要行为。很多研究证明了组织文化是组织学习的重要影响因素[1,2],团队学习作为组织学习的一个重要层面是否也受到组织文化的影响呢?大多数研究关注团队内部的各种影响因素如何促进团队学习行为的产生,而对团队外部的影响因素,如组织文化是如何影响团队学习实践和行为的研究还相对缺乏,本研究用实证的方法探讨组织文化与团队学习行为的关系,以丰富团队学习的理论研究并为企事业单位提供有益的实践借鉴。

1 理论回顾与假设提出

1.1 团队学习行为、组织文化及其相互关系

文献研究表明团队学习的概念主要从过程和结果这两个角度进行界定。过程角度探讨什么行为是团队成员在学习中应该具有的(如寻求反馈、共同分享、集体反思等行为);而结果角度强调团队学习后取得的成果(如团队成员知识的增加、技能的发展和团队绩效的提高等)[3]。Edmondson[4]主要通过团队学习的过程观察团队学习的必要行为是什么,并总结概括出提出:问题、寻求反馈、进行实验、反思结果、讨论错误等团队学习行为。Gibson等[5]认为,团队学习行为包括通过实验来探索知识,通过反思性沟通来整合观点,通过知识编码来将所学到的知识加以说明和具体化。概括起来,典型的团队学习都经历“实验探索-反思沟通-融合见解-编码记录”这样一个过程。

许多学者都对团队学习行为的影响因素进行过研究,但是大部分研究都关注于团队内部的影响因素,而探讨团队外部的组织层面的影响因素也许同样不可忽视。学者Gibson与Vermeulen,Argote,Edmondson,Rangarajan和姚静等都在研究中提到了,团队外部的组织层面的各种因素如组织文化、组织氛围、变革型领导风格、知识管理系统、各项管理体系的规范化和系统化、灵活的组织策略和激励体系等对团队的学习行为的影响。其中,组织文化因素是被学者们提及最多的因素,然而它对团队学习行为的影响的实证研究还很缺乏,即大部分这方面的研究都只是提及外部影响因素对团队学习的重要性,但是并没有具体回答影响的程度、趋向等问题,所以组织文化对团队学习行为的具体影响机制还不很清楚。

1.2 研究假设的提出

组织文化是一个组织中所有成员所共享的一套价值观体系,包括:信念、规范以及指导信念、理解能力和思维方式等。它由可观测的表征和深层的价值观2个层面构成。在一定程度上,组织结构和领导方式都是文化的一种表征,体现着一定的组织价值观[1]。Cameron和Quinn[6]提出了对立价值观框架(competing values framework,CVF)。这一框架包括2个价值观连续体,在每一个连续体的两端,是2个对立的核心价值观,它们分别是灵活性与稳定性、关注内部与关注外部的组织文化特征。

在具有“灵活性”的文化氛围中,组织提倡个体的主动性和自主性,鼓励员工进行开创性的工作,组织比较重视新知识新技能的运用,善于反思和记录,乐于沟通和实验。在“稳定性”的文化氛围中,组织追求运作的稳定,不鼓励员工进行开创性的工作。人们做事有章可循,领导以协调者和组织者的形象出现,组织靠正式的规则和政策凝聚员工,团队成员对外部环境反应缺乏敏感性,在新技能、新知识的推广过程中也会存在由于难以接受而停滞传递的现象。

在“关注外部”的文化氛围中,组织鼓励员工之间进行相互间的竞争,强调竞争的精神。由于外界信息的频繁变化,团队成员十分注重自己知识能力的提升,企业鼓励营造一种学习型和竞争性的文化氛围并高度重视成员间的沟通。在“关注内部”的文化氛围中,企业以比较严格的规章制度来管理员工,层级制度比较规范。在这种环境中,过于公式化的组织行为可能导致组织缺乏创造力,团队成员的思维局限于按规章制度做事情,不能及时把握团队外部复杂多变的信息从而做出及时的反应。

由此可见,“灵活性”的组织更鼓励创新,而“关注外部”的组织更倡导竞争和不断学习新知识和新技能。这两类的组织文化氛围都需要成员具有团队学习的行为表现,如反思,记录,沟通和实验。

由此看来组织文化对团队学习行为产生一定的影响。因此,提出两个研究假设。

H1:灵活性越强的组织文化中,越有利于团队学习行为的开展;

H2:组织文化越偏向“关注外部”,越有利于团队学习行为的开展。

2 研究方法

2.1 研究工具

组织文化的研究工具采用Cameron Quinn开发的组织文化测量量表(Organizational Culture Assessment Instrument OCAI),有20个测量项目,分成4组,用来测量组织文化的4个取向。

团队学习行为研究工具采用张菁[7]开发的团队学习行为测量量表,此量表的优点在于它以Gibson与Vermeulen[5]和Edmondson[4]的团队学习模式为基础,测量实验、沟通、反思、记录4种学习行为。其中实验是指探索产生关于改进工作的点子;沟通是指团队成员公开讨论团队中的工作以及遇到的问题等,充分地对问题进行讨论,并使团队中的信息共享;反思是指团队成员共同根据实际情况,反省团队的目标、战略、过程,重新审视团队和组织所在的环境,并相应进行调整的过程;记录是指总结记录团队讨论的问题,使隐性知识显性化,使知识、想法等与实践活动接轨。

2个量表都采用了李克特的5点计分法,1表示极力反对,5表示非常赞成。

2.2 被试

本次研究采用实地发放与电子邮件调查相结合的方式。实地发放的一部分是由企业中层领导向企业中相关工作人员发放问卷,量表在发放20天内回收;另外一部分是直接发给企业员工填写。问卷向北京、上海、大连、济南、青岛等地的项目驱动型企业的项目团队成员发放,涉及IT、传统制造、金融保险、能源交通等8个行业,共发放问卷400份,得到有效问卷367份,有效回收率为91.75%。样本信息,如表1所示。

3 结果分析

3.1 验证性因素分析

组织文化和团队学习测量都是采用他人开发的量表,在本研究中不再对2个量表进行探索性因素分析,而直接采用验证性因素分析对其结构进行检验。采用Lisre1 8.7统计软件进行,拟合指标,如表2所示。

组织文化、团队学习行为的χ2/df都小于5;GFI和AGFI是绝对拟合指标,2个指标都满足大于0.8的要求;NFI、NNFI与CFI的值略低,但也满足大于0.8的要求;SRMR的值满足小于0.08的要求;RMSEA的值满足小于0.1的要求。综合以上各项模型拟合指标,可以看出,组织文化4因素模型与团队学习4因素模型得到了较好的验证。

3.2 相关分析与信度检验

各主要维度的平均值、标准差、相关系数和内部一致性系数,如表3所示。一般而言,内部一致性系数达到0.70即符合标准,本研究中除“实验”维度外,其他维度的Cronbach'α系数均高于0.70,而“实验”维度的Cronbach'α系数接近0.70,也可以接受。信度检验表明量表具有较高的内部一致性。

注:(1)**表示p<0.01;*表示p<0.05。(2)括号里的数字为各维度的Cronbach’α系数,即信度系数,代表其内部一致性。

从表3可以看出,组织文化在这4个维度的平均数基本上都在3.6~3.8之间,说明很多企业的组织文化类型是复合型组织文化,这与现实中很多企业是复合型的组织文化比较相符。团队学习中沟通得分是3.82分,说明在所调查的团队中员工之间很注重沟通形式的交流。从组织文化对团队学习影响的相关分析结果中可以看出,组织文化中的4个维度,即灵活性、稳定性、关注内部以及关注外部与团队学习中的实验、沟通、反思、记录4个维度都有着相关关系,除了稳定性与反思和记录、关注内部对沟通是负相关关系外,其余各维度皆为正相关关系。

3.3 回归分析

通过回归分析进一步探讨组织文化各个维度对团队学习各个行为方面的影响,采用了“逐步回归法”,并选取调整后的多元决定系数(Adj R2)来表示自变量对因变量的预测力。本研究以组织文化中的灵活性、稳定性、关注内部以及关注外部为自变量,团队学习中的实验、沟通、反思、记录行为为因变量进行回归。回归结果,如表4所示。

从表4可以看出,“实验行为”受到“灵活性”和“关注外部”的正向影响,两个变量的共同解释变异量为15%;“沟通行为”受到“灵活性”和“关注外部”的正向影响,受到“关注内部”的负向影响,3个变量的共同解释变异量为12%;“稳定性”和“关注外部”对反思行为分别有的负向和正向影响,解释变异量为17%;“灵活性”和“稳定性”对记录行为分别有正向和负向影响,解释变异量为11%。结果验证了假设Hl和H2。

4 讨论和结论

本研究的主要贡献在于从团队外部寻找影响因素,实证研究了团队外部的影响因素之一“组织文化”对团队学习行为的影响,突破了以往只关注团队内部的各种因素对团队学习行为的影响的局限,从而把团队学习放在一个更加综合的情境因素之中加以研究。

实证研究表明,鼓励开创新工作的、灵活应变的、适应性强的组织文化以及重视新知识、新技能的学习、传递、运用和推广并引入竞争机制的组织文化能够更好地促进团队学习行为的发生。因此,本研究带给实践工作者的启示在于我们应该努力培育一种应变能力强,善于自我更新,不断变革进取的组织文化以真正地鼓励和推动团队的学习和创新成果的产生。

然而组织文化只是影响团队学习行为的众多的团队外部影响因素之一,后续的研究将增加一些其他外部影响因素,如组织层面的高层管理者的领导风格的影响以及个体赖以成长的社会文化环境的影响或者中国现行的应试教育制度体制对团队学习行为的影响等等;另外也会进一步增加一些组织文化或社会文化因素影响和团队学习行为的中介变量或调节变量,以丰富和完善本领域的研究。

参考文献

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篇4：浅谈企业文化对组织行为的影响

关键词：文化场;企业文化;组织公民行为

一、 问题的提出

信息时代，组织公民行为因其促进组织沟通，改善工作氛围，增强企业创新能力并提高企业绩效等功能越来越被研究者所重视。在其前因变量研究方面，目前學者们主要是将领导行为与组织公民行为的相关关系进行反复验证，尚未能从其产生机理揭示出组织公民行为的本质。为了使研究结果更具说服力与实际意义，本文选取家族企业作为研究对象，在家族企业中，“家文化”的深刻影响使得领导行为呈现了较为相似的特征，而家族企业中涌现的组织公民行为又相对较少，因此，研究经过“家文化”影响的领导行为是如何引起组织公民行为的，可能更有助于认识到组织公民行为的本质属性。

二、 理论与研究假设

关于组织公民行为的研究，长久以来，虽然已经确定了比较多的前因变量，例如“个体特征”“工作任务特征”“组织特征和”“领导行为”（Bateman & Organ，1983;Farh，Podsakoff & Organ，1990;Moorman，1991;Wiliams & Anderson，1991;Van Dyne，Graham & Dienesch，1994）。这些研究确实确立了对组织公民行为能够产生影响的几个因素，但由于缺乏对这些前因变量共性的研究，使得对组织公民行为的了解仍停留在描述性定义上，未能触摸到其本质与发生机理。

领导行为是已得到广泛深入研究的组织公民行为前因变量，Podsakoff认为“变革型领导行为”与组织公民行为的利他主义行为、礼貌、良心、运动家道德和公民道德维度有显著正相关，“交换型领导行为”则与组织公民行为有显著负相关关系。由于“交换型领导行为”因其局限性已逐步淡出研究视野，本研究所提到的“领导行为”均指“变革型领导行为”。将组织公民行为的主要前因变量进行对比，不难发现，这些变量均与企业文化相关，例如在工作任务特征变量群中，“绩效反馈”“满意的工作任务”与组织公民行为存在显著正相关，即员工在受到重视，有较广泛施展的空间和成长前景时，其组织公民行为能得到较大激发;“任务程序化”和“规则化”与组织公民行为存在显著负相关，即员工而在不需要投入太多创意，只需按部就班地工作时，其组织公民行为会受到抑制;在组织特征变量群中，“正规化”“组织僵化”“顾问—员工支持”“领导权力距离”“群体凝聚力”“知觉到的组织支持”也与企业文化相关，具有良好企业文化的企业，能够呈现出更加正规化、更具组织柔性，领导与员工的沟通更加和谐顺畅，具有更高凝聚力等特质。

由于我国“家文化”的深刻影响，“差序格局、天下一家、圈内圈外、关系主义”广泛存在于家族企业中，平等的、有广泛激励功能的企业文化不通过有意识的人为建立根本无法存在，因此，绝大多数家族企业都正处于企业文化“缺失”的状态中，领导层凭借国家文化与商业文化的“惯例”来进行家族企业的管理，领导行为主要体现着“家文化”特征。

由于（1）企业文化与大多数组织公民行为的前因变量都相关，（2）行为是文化的表层体现，有什么样的文化就有什么样的行为：领导和员工作为企业的一员，从理论上说，领导行为和员工行为都是企业文化的表层体现，领导行为必然体现着企业文化，因此有：

假设1：企业文化对组织公民行为有显著影响。

法国社会学家布迪厄认为，“作为包含各种隐而未发的力量和正在活动的力的空间，场域同时也是一个争夺的空间，这些争夺旨在维续或变更场域中这些力的构型。个人，就像电子一样，在某种意义上说，是场域作用的产物”。在家族企业中也存在着家族文化场。由于大多数家族企业未能有意识地培养自己的企业文化，或者培养的程度不足，使得企业文化始终处于较低的水平，无法实现或仅能有限地实现部分激励功能，因此在家族企业中，存在着“家文化”与“企业文化”相叠加的企业文化场，而通常是“家文化”起主导作用。领导行为就处于这两种文化场的叠加中，同时受这两种文化场的影响。

当家族企业文化低迷时，家族企业中存在的文化主要是“家文化”，“家文化”作为一种根深蒂固的国家文化，在员工以往的生命中已得到了长时间的强化，这使得员工对于某些“家文化”规则十分看重，比如非常重视上级的要求及上级对自己的评价，直接导致了员工对于“领导行为”的极端敏感性。因此，在现阶段研究家族企业文化问题，不可能绕过“领导行为”这个变量，必须将企业文化与领导行为进行综合研究，才能完整地描述企业的文化场，另一方面，也能够通过企业文化与领导行为影响力的对比，判断企业文化所处的真实水平。

综上，本研究将对企业文化与领导行为进行综合研究，来验证企业的文化场对组织公民行为的激励作用，及探讨现阶段家族企业的企业文化与领导行为的力量对比，有：

假设2：企业的文化场对组织公民行为有显著影响。

三、 研究方法

本研究的调查是在2015年12月以发放问卷的方式进行的，共收集了位于28个省、直辖市、自治区的234家家族企业的数据，这些企业涉及制造业、服务业及零售业等多个行业。收到回复问卷234份，剔除无效问卷，最终得到样本221份。样本描述性统计表明，在被调查者中，男性占62.4%，女性占37.6%;管理层占33.3%，基层职员占66.7%;从年龄上区分，18岁～25岁占25.2%，26岁～30岁占35.9%，31岁～35岁占29.1%，36岁～40岁占8.5%，41岁～50岁占1.3%;从文化程度上区分，初中及以下占2.1%，高中/中专占12.8%，专科占44.9%，本科占38.9%，研究生及以上占1.3%。

针对家族企业的实际情况，本研究采用了奎恩（Quinn）和卡梅隆（Cameron）的OCAI量表来测量企业文化，采用樊景立的“十一因素模型”量表测量组织公民行为，并以李超平、时勘（2005）在Bass（1999）的MLQ量表基础上编制的中国文化背景下的变革型领导行为量表来测量领导行为。在题项的确定上，对各个维度的初始量表分别进行了专家咨询，对量表中不适用于本研究的部分进行了修正和删减，并根据专家评分，通过层次分析法对各个题项设置了不同的权重。问卷以Likert 5量表进行评价，从“不同意到同意”过渡，1分～5分分别为“完全不同意、基本不同意、不确定、基本同意、完全同意”。本研究采用Eviews7.0进行统计分析。

四、 统计分析

1. 变量解释。

（1）组织公民行为（Y）。企业文化（X1）：包括團队型文化（W1），创新型文化（W2），市场型文化（W3），层级型文化（W4）。

（2）领导行为（X2）：包括德行垂范（L1），愿景激励（L2），个性化关怀（L3），领导魅力（L4）。

2. 散点图。从图1与图2可以看出，企业文化与组织公民行为之间存在显著的正向关系，领导行为与组织公民行为之间也存在显著的正向关系。

3. 多元回归分析。

（1）把企业文化和领导行为作为分散变量的回归模型：

Y=0.661+0.145W2+0.285W3+0.106L1+0.269L3+μ

如果把企业文化和领导行为做为分散变量，从回归结果来看，W2，W3，L1与L3与因变量呈现回归关系，统计指标都较为显著，拟合优度R2=0.682，除变量德行垂范（L1）系数的t统计量在10%水平上显著之外，其余变量均在1%水平上显著。从回归系数的值来看，市场型文化（W3）的系数是创新型文化（W2）系数的两倍，说明市场型文化和创新型文化能够激励组织公民行为，但目前市场型文化的影响大于创新型文化的影响。从领导行为的影响来看，个性化关怀（L3）的系数超过德行垂范（L1）系数的两倍，说明领导的个性化关怀和德行垂范能够激励组织公民行为，且个性化关怀的影响大于德行垂范的影响。

（2）把企业文化和领导行为作为综合变量的回归模型

Y=0.494+0.436X1+0.400X2+μ

如果把企业文化和领导行为作为综合变量，从回归结果来看，各统计指标更为显著，拟合优度R2=0.669，说明企业文化和领导行为作为综合变量对组织公民行为同样有较好的解释力。各个变量的回归系数的t统计量都很显著，且达到1%水平。从回归系数的值来看，企业文化的系数为0.436，高于领导行为的系数0.400，说明企业文化对组织公民行为的影响整体上高于领导行为对组织公民行为的影响。

五、 研究结果

企业文化对组织公民行为确存在显著正向影响，能够激励组织公民行为的是“创新型企业文化”和“市场型企业文化”，而“团队型企业文化”和“层级型企业文化”不能激励组织公民行为，说明，组织公民行为是能够受到以外部为导向的，以创新为导向的企业文化的激发的，组织公民行为多出现在外向的、灵活的组织中，而非出现在内向的、等级化的组织中;在领导行为方面，“德行垂范”与“个性化关怀”能够激励组织公民行为，而“愿景激励”和“领导魅力”不能激励组织公民行为，这说明，相比能够激发员工努力工作的领导行为，有助于员工完成个人内部素养提升的领导行为更能激励出员工的组织公民行为。因此，本研究证明，组织公民行为是员工受到企业文化与领导行为相关文化场所激励出的具有“成全组织、完善自身”性质的行为。

从影响系数上来看，市场型企业文化系数是创新型企业文化系数的两倍，这也从侧面反映了我国家族企业发展的现状，创新的目标对于大多数家族企业来讲还是偏高的，而积极走出去抓住现有市场更加符合家族企业的实际，大部分的家族企业还处于层级型的封闭状态，如何打破“家文化”的壁垒，释放员工的主动性，努力占领市场是这些企业需要首先考虑的问题。个性化关怀的系数是德行垂范系数的两倍，说明个性化关怀缺失是家族企业领导的最大通病，与德行垂范相比，更迫切需要提高，这也证明了“家文化”目前在我国家族企业的垄断地位，家族企业中，员工作为外人，很难被领导层纳入到考虑的视野中，对员工的关怀流于形式，甚至有为数不少的家族企业还将员工当成潜在的坏人时刻防范，这不得不令人感到遗憾。

良好的企业文化，是面向全员的，无论是员工还是领导，都被统一在企业文化之下，企业文化不仅能够激励员工，也能够激励领导。当这样的企业文化建立起来时，领导行为将得到极大的提升，平等、尊重以及个性化关怀会成为常态，此时领导行为对员工的激励作用就变得不那么明显了，激励员工的是企业文化中自我价值实现等先进观念。企业文化足够先进，能量足够大时，完全能够将“家文化”的等级鸿沟彻底填平，并将领导行为完全吸收纳入企业文化的体系中。企业文化逐步增强的过程，就是“家文化”逐渐消解的过程，领导行为对员工激励的影响力会逐渐降低，企业文化的影响力会越来越高。

六、 结语

本研究的理论贡献有以下三点：（1）揭示出企业文化也是组织公民行为的前因变量。（2）从产生机理上扩展了组织公民行的内涵：组织公民行为是员工受到企业文化与领导行为相关文化场所激励出的具有“成全组织、完善自身”性质的行为。（3）提出了企业文化与领导行为关系的理论模型：企业文化越是低迷时，领导行为越表现“家文化”的特质，随着企业文化的提升，领导行为将逐渐被吸纳到企业文化的体系之中。

组织公民行为对企业的绩效及可持续成长具有重要意义，但组织公民行为在我国当前家族企业中却较为罕见，因此亟待从源头改善家族企业的文化场。我国家族企业应当努力建立平等的、能够激励全员的企业文化，以期打破“家文化”的壁垒，将员工的主动性与创造性释放出来。

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基金项目：国家自然科学基金资助项目“企业家的道德信仰对企业综合价值收益影响的实证研究”（项目号：71472093）。

作者简介：李亚楠（1981-），女，汉族，河北省石家庄市人，南开大学商学院博士生，研究方向为管理哲学、企业文化。

篇5：浅谈企业文化对组织行为的影响

一、企业文化选择者的决定企业文化是如何形成的呢？或者说，企业文化是由谁来作出选择的呢？虽然从理论上来说，企业组织中的每一位成员都拥有自己独特的价值观取向并且可以将这一价值观取向作为企业文化的基本内容。然而，在现实中，企业文化通常是出自企业的创始人特别是企业的出资者。正如一些研究所表明的，“这些融入企业文化的价值观念或特定问题的解决方法可以从企业不同层次的人员中产生：它们可以是个人的或群体的，也可能源于企业基层或企业的最高管理者。但是在企业文化力量雄厚的公司企业中，这些价值观念出自公司发起人或企业初创时期的其他领导人士（约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8页）。”为什么企业文化不是来自一名基层的员工而是通常来自出资者为代表的企业主呢？在此，我们构建一个简单的模型加以分析。假设：

1、在企业建立之初，企业中尚未形成广泛接受的诚信原则、保护设备、遵守劳动纪律等价值观念。在企业中存在着两类人，一类是人数较少的企业主或出资者E，他们拥有企业中绝大部分的设备和资金；另一类是人数众多的员工W，他们主要提供人力而不拥有企业的物质财富。每一个企业的成员都试图将自己关于企业目标、行为方式和分配方式的价值观念让对方接受，或者说“灌输”到对方的偏好中。

2、企业成员在组织中引入自己价值观念的努力程度与自己财富能够受到保护和增长的程度正相关。

3、群体人数越多，就越容易产生搭便车的行为；群体人数越少，就越容易减少搭便车的行为。从上述假设出发，我们可以列出一个表格：人数与搭便车行为 资产数量与保护努力程度E 人数少，不容易搭便车 投入资产多，保护努力程度高W 人数多，容易搭便车 投入资产少，保护努力程度低从表中可以看出，企业主E由于人数少，而不容易出现“搭便车”的行为，同时他在企业中投入资产数量多，自己保护资产的努力程度也较高。而员工W则因人数较多且保护资产的努力程度较低。因此，根据“智猪博弈”的分析结果，企业主E更有动力和条件将自己的价值观确定为企业文化的核心价值观，而企业中的员工则更愿意采取“搭便车”的策略，成为企业文化特定价值观的接受者。从而可以推导出：企业主群体能够采取有效的合作行为，建立起保护财产和遵守劳动纪律的价值取向。这一结论可以说是双方实现博弈均衡的一种最优选择。

二、企业文化形成的模型分析下面将分析企业主群体是如何将自己偏好的有利于其利益的价值观取向反复灌输到组织中其他成员的偏好中去。这一过程被描述为：“企业文化一经形成，自身就可以通过多种途径生存和发展。企业总是根据应聘人员价值观念和行为方式是否与自己企业的文化相吻合来决定是否聘用的。而新招牌的员工会得到直接的教育，了解本公司人员的行为风格。人们会不厌其烦，一遍又一遍地向他们讲述公司发展中的轶事和传说，提醒新成员记住企业的基本价值观念和它们的内容。经理们会对他们言传身教，做出企业文化和企业经营思想上的表率榜样。企业的高级成员会通过日常的谈话，通过企业特殊庆典、仪式反复讲述企业自身的重要价值观念。那些成功地实现这些文化经营思想的员工会受到赞扬，被视为企业的楷模。企业新成员自然而然相互交往和熟悉的过程也就是提倡青年人接受年纪大的企业员工的价值观念和行为方式的过程。最基本的过程是凡顺应企业文化规范者得到赞赏，而逆行者则受到惩处（约翰·科特、詹姆斯·赫斯克特，1997，第8-9页）。”[!--empirenews.page--]对于上述现象和行为我们可以借助一个简单的模型进行分析。假设企业主E提倡的价值观念会影响员工W的偏好，员工W的效用函数可以用下式所示：U=U（X，V，Y）（1.1）式中，U为员工W的效用函数；X为接受特定企业文化所获得的奖励物品；V为员工所接受的特定价值观念，假定dU/dV<0,即企业主所提倡的价值观念一般会使企业员工的效用下降；Y则为员工所获得的别的商品。为什么员工会自愿接受增加价值观念V并因而降低他们自身的效用呢？作为一个利益最大化者，只有当他所获得的X物品足够多时，他才会接受使自己效用降低的价值观念V。这与观众在观看补贴性的电视节目时，不能够完全回避观看电视广告的道理是相似的（加里·贝克尔，2000，第296-298页）。如果企业员工能够得到足够多的X物品以补贴自己因接受V的效用损失，则企业全部成员都可能从企业主所提倡的企业文化中获得处境的改善。假如员工通过企业文化活动中得到的商品X的补贴等于S元，并且如果他们从接受V价值观念（企业文化）中所遭受损失的货币等价物等于C元，如果S（V）-C（V）≥0（1.2）则员工参加企业文化活动将不会使他们的处境恶化。而作为X的提供者企业主E则会将S降低到最低水平,即:S（V）=C（V）(1.3)企业主提供S的数量还取决于他从所提倡的价值观念中所获得利益的多少。如果G（V）表示他从V价值观念所导致的行为中所获取的收益，K（N）表示向每一位员工生产和宣传V价值观念的成本，L表示员工的人数。那么，当G（V）≥[S（V）+K（V）]L（1.4）企业主的收益就会超过他付出的成本。结合式(1.3)、（1.4），可以写为：G（V）≥[C（V）+K（V）]L（1.5）（1.5）式表明，企业主们从建立企业文化中所获得的收益必须足够地大于其他成员（员工W）的损失，以便弥补形成价值观念V的成本K。上述分析表明企业文化的形成与“灌输”本身就是一个经济行为，其行为决策也遵循了成本收益分析。这一认识改变了将企业文化视为“非理性”、“无效率”的看法，相反，可以将企业文化与企业内部的其他投资决策相统一，共同构成企业的战略选择。

三、企业文化选择与组织内部创新尽管许多研究都强调了核心竞争力对于企业的重要性。但对于到底什么是核心竞争力上却存在着争论。从大量的分析中可以发现，企业的核心竞争力实际上是与企业的持续创新联系在一起的，创新是维持竞争优势的基础。这里所说的创新是指组织内部的日常改进和工艺、制度革新。常规化创新可以分为两类，一类是市场上的创新，表现为投资的回报；另一类是组织内部创新，表现为持续的工艺与管理革新。组织内部创新并不完全是人们所谈论的那些大发明、科技大突破。事实上，创新始于“小玩意儿浪潮（waveofgadgets）”根据阿什顿1948年关于工业革命的经典小册子，正是学徒们发明的“小玩意儿”决定了这场革命（威廉·鲍莫尔，2004，第14页）。研究者也提出：“熊彼特脑中的创新很少是巨大的突破，而是存在于新的生产工艺或产品中的小的进步和改良，这些新的生产工艺和产品中蕴含着真正的新鲜事物，以及不易觉察的相互之间略有差异的模仿（威廉·鲍莫尔，2004，第21页）。”阿罗则区分了两种不同性质的技术进步，所谓“跳跃性技术进步”，是指重大的技术发明，而把每一次由重大技术发明带来的“溢出效应”视为一种“连续性技术进步”（所谓的“日本式”的不断改进）。跳跃性技术进步具有随机性和不可预测性，它的发生取决于大量的偶然因素；而连续性技术进步也取决于“边干边学”的状况（汪丁丁，2002，第85页）。[!--empirenews.page--]组织内的连续性创新从何而来呢？深入分析表明，创新特别是组织内部创新则是企业文化选择的结果。具体来说，企业文化的核心是价值观的选择。企业文化的选择不仅会导致企业[1][2][3]下一页 的利益相关者对所投入资源数量的减少或者拒绝合作，而且企业文化的价值取向通常还会影响到企业利益相关者的创新努力程度。只有企业的利益相关者感到自己的目标、理想和价值观通过企业的活动可以得到实现时，他才愿意为企业付出尽可能大的努力，这就表现为价值观认同和公平感会促使人们进行持续的创新。没有什么比缺乏价值观认同更能打消人的自觉性、热情和创造力的了。认同与创造力之间有直接的联系，当企业的利益相关者对企业文化产生认同时，他们的创造力开始生成，当认同感增强时，创造力和积极性也会增加。当企业内的认同感低于一定限度时，这种联系就表现出来。如当员工对企业所提倡的价值观的认同低于一定限度时，员工就停止了主动创造。管理者可以控制员工的身体，却不能控制他们的思维，也很难买到认同、创造和主动性。正如美国学者弗兰西斯说：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”普通的胡萝卜加大棒的物质激励方式仅能够强制各类资源所有者在与企业进行合作时，较完全准确地执行合约的内容。但这并不能激发各个利益相关者的创新动力。只有当他们所认同的价值观得到企业的认同和给予后，他们才在完成工作的基础上增加创新的动力。具体表现为：员工会想方设法改进生产流程和技术工具，减少浪费，主动创新。股东会关心企业发展，积极出谋划策，付出更多监督的精力。顾客则会在投出货币选票的同时积极向企业提出合理化建议，主动宣传该企业的产品，甚至维护企业的声誉。合作商则同样会在供货方式和付款方式上作出创新，提供便利，优先供应紧缺产品等。大量的管理学研究表明，“任何提高质量和生产率的努力要想成功，都离不开员工的参与。员工将不再只是执行变革的主要力量，而且会越来越主动地参与变革计划的制定过程。“一个组织的员工可以是革新和变革的推动力，”也可能成为主要的绊脚石。管理的任务是刺激员工的创造性和对变革的容忍性（斯蒂芬·P·罗宾斯，1997，第13、15页）。”德鲁克发现工人的满足感和成就感表现在他们创新主动性的极大提高上，“仅1940年一年，通用汽车公司的40万名雇员就提出了11.5万多条书面建议。”“建议的数量则表明了工人们渴望学习、渴望参与的热情（彼得·F·德鲁克，2002，第149页、151-152页）。”然而，对于管理者而言，企业内部的这种连续性创新却往往难以获得。需要指出的是：企业的员工本身是在不断发展变化的。从早期工厂的以文盲为主的体力劳动者到现在以技术工人以及高科技研发人员为主体，一方面员工的个人价值观不断获得独立和发展，另一方面，员工的创新能力获得了极大的提升。这两个方面的变化进一步增强了员工价值观取向与企业创新的相关性。[!--empirenews.page--]上述分析表明企业文化选择的结果不仅包括了资源投入的数量，更重要的是它改变了企业的创新能力。即使在竞争的限制下，各要素主体虽然不会因为价值观取向的差异而减少资源的投入数量，但是却可以表现出创新动力的缺乏，企业所损失的不仅包括静态的资源投入效益，更重要的是动态的创新收益。企业的动态的创新收益来自于那些成功的诚信。“如果一种创新增加了生产者的利润，我们就把这种创新称之为成功的创新（从商业角度上）。成功的工艺创新可以增加产出，降低产品价格并且增加福利。因而，如果具有以上三种特征的创新就可以称为是有益的创新。成功的产品创新也可以增加最终产品，但对产品价格和福利的影响却是未知的（威廉·鲍莫尔，2004，第164页）。”如图1所示，企业在创新之前的边际成本曲线和边际收益曲线为MC1、MR1；当企业实现工艺及产品创新后，边际成本与边际收益曲线分别移动到MC2、MR2。在一般情况下，工艺创新使得边际成本曲线向下移动，由于边际收益曲线MR1的斜率为负，这就会使得均衡点从B移动到A。这一创新的结果是，在生产者剩余不会减少的同时由于价格的下降，消费者剩余一定会增加。当实现产品创新时，边际收益曲线上移至MR2，这将导致产量的增加，均衡点由B点移动到H点。虽然产品创新有可能导致价格上升或下降，但是在创新成本不高的情况下，产品创新也可以增加福利，特别是可以增加生产者的剩余。HBA图1企业内部创新的影响从企业成长的角度来看，组织内部创新不仅扩展了有限资源的供给，更重要的是创新的企业通常能够获得超额利润。无论是通过改进生产流程来降低成本，还是通过增加产品的差异化程度来占领市场，持续的成功创新会促进企业收益的增加。根据上述讨论，我们集中在企业管理者与企业员工之间，总结出企业文化选择与企业创新收益之间存在的一般关系。命题1：企业员工的劳动努力程度既包括劳动强度的增加，也包括创新思维的增强，而后者往往并不局限于在合约规定的劳动时间之内发生，创新思维在劳动时间之外依然存在。员工对企业文化价值取向的反应既包括对劳动强度的调整，也包括对创新思维的投入状况，一般而言，他会根据对企业价值观的认同感来决定是否（在劳动时间之内和之外）持续促进企业的创新。命题2：企业内部的工艺、产品与经营创新是形成差异化产品和服务的关键，持续创新是企业获得一定时期的垄断利润的基本条件，而垄断利润是企业在竞争中维持生存和发展的基础。命题3：基于企业文化取向的员工创新活动不仅增加了企业的收益也提高了员工的福利水平，创新还通常导致产出的增加和产品价格的波动。命题4：企业组织内部的创新是一个正反馈的过程，创新收益的递增和成就感会进一步激励员工的创新能动性，从而强化了员工持续创新的努力。从企业经营的实践可以观察到，所有的企业管理者都在梦想着能通过工艺、产品和经营方面的持续创新以获得市场的垄断地位和超额利润。然而他们却总是很难不到，即使采取金钱激励措施后也是如此。例如，许多国有企业是热中呼吁创新的，然而创新却很少见。但是仍然有极个别的企业能够实现持续的组织创新，甚至连一些基础条件很差，员工待遇不高，人力资本及技术水平积累不足的小企业，却总能迸发出大量创新的火花来，企业通过创新实现了收益与竞争力的持续提升。上述分析启示我们，持续的能动创新并非是物质激励的结果，通常由于企业文化为利益相关者提供了更强大的精神激励，才促使他们愿意为自己信仰认同的价值观而贡献全部聪明才智。[!--empirenews.page--]

篇6：组织行为与企业文化的构建

组织行为就是利用正式群体中的组织结构与分工、权利与责任以及信息沟通等手段，调动群体内部每个成员的积极性以最大的群体合力保证目标的实现。企业文化以企业全体成员所认同的价值观、经营理念和行为准则，为组织确定了风气、强化了沟通，能够有效地保障组织目标的实现。

建立企业文化，不仅对于私营企业或民营企业是一个问题，对于国有企业、事业单位、外商投资企业、外企驻地方办事处、也不论是大公司中公司小公司，都是一个值得管理者思考的问题。

少数组织虽然用语言或文字制定了本企业组织文化，但寥寥几句，难以概括企业文化的真实内涵，而与之相驳的企业行为又使企业文化变得软弱无力。大多数企业没有文字上的组织文化，组织成员依靠对组织行为的观察和洞悉，通过个人的推断和理解来形成概念，再指导个人行为。所以建立一个企业的组织文化，不能仅限于在文字上、在部分人员的思想上、在口头上的制定和规范，更重要的是通过管理者的行为来证实企业文化的存在和有效性。心理学研究证实，人的行为语言对他人作用要大于口头或文字的语言。所谓“光说不练假把式”，一但组织成员对该组织的文化形成不良印象，再想改变就不是一件容易的事情了。如何建立企业文化，不是一件在笔头上可以解决的问题，而首先要在外显的行为中体现。举个例子，某公司员工守则第一页是企业文化，企业文化的第七条是“公司成员之间应互信、互谅、相互尊重”，这是对公司成员人际关系的标准的阐明。而在随后的规章制度中，条款苛刻，违反劳动法条例，大量使用诸如“不得”、“禁止”、“扣款”得词语，管理者将自已高高凌驾于员工之上，没有将自已作为组织成员之一，充分体现出对员工的不信任和不尊重，不仅如此，在面试时就要求新员工接受规章制度，否则不予录用。这已与第一页所提出的企业文化的第七条背道而驰，在今后的组织运作中应贯彻哪一种企业文化？是第一页第七条还是在规章制度中体现出来的企业文化？

所以建立企业文化要从工作的各个环节中着手，将各项工作执行过程中的指导思想提炼出来，看看是否有利于组织的发展。已经有文字上的企业文化的组织，要时刻反省管理者的行为与企业文化是否一致，企业文化是否适应社会的大环境，企业文化是否对企业的将来产生良好的作用。暂时没有文字上的企业文化的组织

也不必心急，因组织的行为早已体现出了它的文化，在工作的各各层面上仔细思考，逐步审慎地建立一个恰当的企业文化要比“光说不练”好得多。

正如彼得斯和沃斯曼所指出的那样：“事实上，人们对生活意义的需要非常强烈，大多数人只要他们的组织能够使他们感到工作的意义，就宁愿把相当大程度的自由交给组织，优秀公司的特点是都有很强的文化传统，这种文化传统强到使你别无选择，要么就顺应它那套规矩，要么另谋高就。”在实现组织目标时组织效力发挥的程度与组织行为模式有密切的联系。每一组织中，都有自己的支配管理人员思想的组织行为模式。正是这些不同的行为模式，把组织和组织行为区别开来。管理人员所奉行的行为模式常常导致他们对人和事物的理解作出自己的假设和认定，然而，理论不知不觉地指导着人们的管理活动。管理者们往往按预想的去工作。这证明在组织管理过程中占统治地位的思想决定着这个组织的气氛。所以说组织行为模式是极其重要的。正确的组织行为可以使一个丧失竞争力的、濒临破产的企业起死回生；但错误的组织行为也能把一个颇具竞争力、正蓬勃向上的企业推向破产。美国福特汽车公司的前后两种命运，就典型地说明了企业组织行为模式的重要性。福特汽车公司创办于1903年，经过十几年的积累与发展，到20年代后期已成为美国汽车业的霸主，并在其他行业中也占据了重要位置。但是随着事业的发展．企业规模的扩大，市场竞争的加剧，传统的家族式企业组织方式已经难以适应现代经济运作方式。本世纪初，一些大型家族式企业，如洛克菲勒、卡内基等纷纷通过发行股票、债券等方式改变融资渠道和优化资本结构，组织管理方式也随之由过去的产权所有者独裁转变为现代公司治理体制。在这种体制之下，公司资产由专职的管理人员来运营。但是当时的福特公司总裁，刚愎自用的福特一世却对此没有丝毫感触，仍然独持公司的全部股份，大权独揽，独断专行，凡事他一个人说了算，根本不听从专业管理人员的意见。由于这样一种落后的组织方式，导致企业内各层次的员工不能发挥自己的才能．难以主动参与企业经营和管理，积极性、主动性受到抑制。一位工人家属曾给老福特写信．骂他是“奴隶监工”，说他实行的管理方式是“锁链制度”。这样，尽管福特公司在汽车工业技术方面仍然不断取得领先地位，但是到1927年福特汽车在市场上的占有率降到了第3位。1947年老福特去世前后一段时期，几乎年年处于亏损经营中。老福特去世后，其孙子福特二世接班。福特二世继承了他祖父的衣钵，同

样我行我素，刚愎自用。不管大事小事，他拍板就算。由于这种与市场不相适应的落后管理形式，这个老牌美国汽车公司终于陷人奄奄待毙的境地。从1980年到1982年，仅仅3年时间，福特公司亏损30亿美元。

企业领导者对构筑企业文化具有不可替代的作用。管理学理论的企业计划、组织、领导、控制中,领导是重要因素。领导者通过其非常敏锐的观察力, 观察出这个组织所有人的心理以及客观的困境,透过口号、行为,形成一个共同愿景,让大家行为一致,形成一个文化,形成一种力量。这个力量通过长期的经营实践,在员工中形成共同拥有的理想、信念、行为准则,最终可以演化为企业真正的文化。

在一个组织里面，员工们所做的事反映出该组织的文化。企业是他们演出的舞台，而这个舞台和情景是由领导者搭建的。所以，通过观察员工们在舞台上做些什么，我们能够了解他们的领导者的情况。所以说，组织的主导价值观是领导个人价值观的群体化。领导者是一个组织的核心，组织的目标确定、运行、制度建设、决策等都需要领导的参与，因而，在组织文化建设的过程中，领导就成为了组织文化最重要的载体。领导对组织文化的深刻领会和身体力行会“传递”到其他员工身上，他的言行举止和工作作风直接影响和改变着公司的员工。建立优秀的企业文化离不开领导这一主体和核心力量。

领导者的示范作用关系到组织文化建设得成败BAE系统公司首席执行官Linda Hudson在成为通用动力公司的第一位女性总裁后，在她上任第一天后，她的办公室中就有许多女职员模仿她系围巾的方式。Hudson意识到，“正是现在，我与周围的环境正在为这个组织确定基调。这是一个我永远不会忘记的教益——作为一个领导人，人们都以一种你在担任其它职位时可能难以想象的方式盯着你。” Hudson补充说，这种审视以及由此产生的责任感是“我几乎每天都要思考的事情”。

所有的领导都至关重要，但是，担任最高职位的领导尤其重要。无论他们是否心中有数，其下属都会窥测、放大并经常模仿他们的一举一动。举个例子，一家公司的首席执行官在会议中喋喋不休，几乎包办了所有谈话，他打断每个人的发言，并压制持不同意见的下属。他手下的执行副总裁背着他时对他满腹牢搔，但当他离开会议室后，这位权力最大的执行副总裁又开始以一模一样的方式行事。当这位执行副总裁离开后，下一位级别最高的高层又依次开始模仿他的行事风格。

这表明，高管人员的举动可能会在整个组织中引起反响，最终损害或改进组织的文化和绩效水平。下级成员对其首领的关注程度远远超过首领对部下的关注，尤其在他们感到自己无法阻止他们制定和实施的决策。所以，好的领导要坚持不懈地努力，以适应这种永无休止的关注，并利用它来突出自己的优点。他们应该要知道，自己的员工和组织的成功，取决于如何对他们诠释自己的情绪和举动保持一种正确的观念--并通过快速而有效的调整做出回应。

领导者是组织文化更新的推动者。组织的生命力在于变化和弹性，只有跟随时代变化而不断调整经营策略的企业才能“稳如泰山”。对组织来说，在不断发展的同时，一定要不断激发自身弹性，不断加快自身变化的速度，否则，很容易在最辉煌的时候坠落。组织的内外部环境不断变化着，组织文化也不是静止的、永恒不变的，在必要的时候，也需要对组织文化进行变革，以适应新的形势。这种变革必须依靠领导自上而下的进行。这是企业的高层领导需要认真面对的一个挑战。社会事物发展的规律告诉我们：唯一‘不变’的是不停的在‘变’。当组织主导文化与大环境不适应或者对工作效率不利时，领导者必须对组织文化做出变革。向组织成员灌输新的组织文化要靠领导者推动。

在企业文化的建设过程中，如何用新型的具有时代特色的企业文化来调节和充实员工的心理状态，使员工不断增进经营效益、竞争、开拓等现代化生产经营活动所需要的具有时代牲的价值观和群体意识，产生亲密协调的团体精神、合作精神，以适应建立社会主义市场经济新体制的需要。在这方面从总体来说，我国企业文化建设还处于初级阶段．很不成熟。而国外许多发达国家的某些大企业在这方面取得的成效值得我们学习和借鉴。美国沃辛顿工业公司是一家经营业绩相当出色的大型钢铁公司。这家公司同竞争对手的一个显著的区别，就是在公司内部没有繁文缛节式公司条例和规章，只有一条金科玉律式的经营方针，即“做好同顾客和下属方面的工作，市场自然就是你的了”。沃辛顿公司的这条经营方针，实际上是那些取得过辉煌经营业绩的优秀企业所共同信奉和遵守的“经营秘诀”，其中“做好同下属方面的工作”，实质就是现代管理中确立“以人为中心的管理”。今天的企业，已不再把人当奴隶，也不是把人看作是“工具人”、“奴隶人”和“社会人”，而是把整个企业视为人的协作团体或合作团体。如日本就把企业叫做社会共同体、生活共同体、劳动协作体或合作共同体。美国经济学家、美国经济学

会会长雅各布·马尔夏克认为，企业是由一群具有共同目标的相互依赖的决策者组成的团队。因此，企业管理最重要的目标就是尊重人，充分发挥人的主动性、积极性和创造性。日本被公认是企业管理成功的典范，有人认为终身雇佣制、年功序列工资制和企业工会是其三大支柱。进入80年代以后，又形成了战略计划、自主管理、在职教育新的三大法宝。这些归根结底都是尊重人．充分调动人的积极性，挖掘人的内在潜力。当代举世瞩目的成功企业家玛利·凯认为每个人都具有其内在的潜力．这是企业无穷无尽的最宝贵的资源，管理者的任务就是把每个人的内在潜力都发挥出来。这不仅要注重物质利益，还要满足人们各个方面的需求。这样，使人感到一种和谐的气氛、向上的精神和自我实现的强烈渴望的企业文化，便在企业中产生出来。试想，在一种和谐的、被人充分理解、信任的环境中工作，有谁会不尽心尽力?显而易见，在紧紧围绕改善组织行为中充分发挥企业文化作用是十分重要的。企业运行的理论和实践表明，企业文化的沟通、协调功能可以积极地、有效地防止或减弱企业组织行为的僵化倾向。通过企业文化沟通，促使企业整体与员工个人之间、员工与员工之间在道德准则、价值观念、经营理念和行为准则的影响下，能够相互激励、相互促进，有利于个人能力的开发，从而使企业组织行为的弹性增大。通常情况下，人们当自己的能力提高了，充满着自信，因而变得从容不迫的时候，他们就会以“复眼”去看天下的所有事物，并且产生想要积极去应付新事物的欲望。一般来说，企业中每个员工“想法与能力”的柔韧性，决定了组织的弹性，即显示了组织的环境适应能力。通常而言，拥有能够胜任新工作的员工越多的组织，其柔韧性越高；充分运用企业文化对其员工的能力进行开发，使他们“转换能力”增强，并且使劳资关系经常处于稳定状态，以及能够较自由地实施企业内部职务转换，工作变动，甚至员工工作的聘用与解雇等的企业组织，往往较具有弹性。这样的企业不但对于环境的变化有着很强的适应性和应变性，并且能够有力地支撑“经营者创新能力”和“产品创新能力”等企业成长的两大因素。通过企业文化的沟通，把企业对于新事业、新产品、新市场、新技术、新制度的经营理念渗透到企业全体员工中去，并且把关于环境和条件变化的信息不断输入到企业内的所有部门，并使员工们有“过去的业绩现在已经无效了”的危机感，以刺激员工工作能力的开发，促进组织行为深化。因此，只有把组织行为同企业文化结合起来才能激励员工的自主性，积极性，才