设计行业薪酬体系研究

关键词： 激励性 结构 薪酬 企业

设计行业薪酬体系研究（精选十篇）

设计行业薪酬体系研究 篇1

1.1 薪酬结构缺乏激励性

企业目前的薪酬结构主要包括基础工资和以年终绩效奖金为内容的浮动工资收入。企业现有薪酬结构和组成比例较为单一, 不管是企业的一般操作人员, 还是管理人员、甚至企业高层管理者, 均为同一种薪酬结构, 激励的针对性不明显。

1.2 岗位工资归级标准模糊

该企业现有一套岗位工资归级体系, 但该体系缺乏科学的依据, 且与现有岗位职责不相符合, 随着部门的扩展, 岗位所要求的工作职责变换以及新增岗位的出现, 原有岗位归级体系需要在科学的基础上重新进行归级。

1.3 绩效管理体系不完善

企业目前的绩效考核体系中, 只明确了财务管理、报关效率、客户满意度等几类指标, 考核体系不完善, 部分绩效考核指标不够明确, 起不到真正的激励效果。

2 对A企业薪酬体系再设计的研究

2.1 针对企业不同类别岗位, 设置不同的薪酬结构

(1) 企业经营层薪酬激励。

企业经营者代理企业出资人负责主持企业的经营管理工作, 对组织的整体经营状况、主要部门的日程运作以及其它一些重要职责担负责任。而采用企业简单的“工资+奖金”激励模式不能真正体现其工作价值, 也不能体现其长期激励效果。为了适应企业经营层的工作特征, 笔者建议对企业经营层实施以长期激励为主、基础工资 (保障工资+岗位工资) 为辅的分配制度。其中, 高层管理人员的长期激励以奖励性年金为主, 中层管理人员 (报关部除外) 的长期激励以延期支付的绩效工资为主。高层管理人员年金的实施可以拉升企业高层人员与一般员工的收入水平, 体现其工作价值, 而延迟发放的绩效工资部分又能抑制经营者短期行为, 起到长期激励效果。

(2) 报关部所有员工。

按照“底薪加奖金制”的原理进行设计, 对报关部所有员工实行以绩效工资为主、基础工资 (保障工资+岗位工资) 为辅的薪酬结构, 绩效工资根据经营业务收入业绩确定。绩效工资为主的在设计就是为了达到对报关人员的重点激励。

(3) 专业类和操作类员工。

按照“岗位工资制”的原理设计, 对专业类和操作类员工实行以基础工资 (保障工资+岗位工资) 为主的薪酬结构, 整体薪酬较为稳定。由于操作类员工可替代性强, 因此其薪酬分配原则可以参照同地区社会同工种的社会价值而制定, 结构上可基本沿用保障工资收入加浮动奖金收入形式, 但同样可以降低奖金比例, 同时参照社会市场价值进行薪酬水平定位, 需要注意的是其某些岗位的薪酬价值不一定符合企业内部岗位评价结果比例关系。

2.2 进行工作分析与岗位评价, 建立薪酬依据

根据美国行为科学家亚当斯 (J.S.Adams) 公平理论, 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他不仅关心自己的所得报酬的绝对量, 而且关心自己所得报酬的相对量是否公平。而企业内各个岗位价值之间公平性直接体现在企业各岗位价值序列的合理性和科学性上, 这就需要用科学的方法进行岗位分析和岗位评价, 得出企业各岗位在组织中的相对价值。

工作分析即指对某一特定的工作的目标、性质等做出明确规定, 并确定完成这项工作的具体实施行为的过程。将企业所有岗位进行工作分析从而对各个岗位在企业中价值进行比较衡量的过程就称为岗位评价。

A物流企业在进行薪酬体系再设计之前需要通过笔者参与的咨询专家组的调研, 对原有岗位职责说明书和岗位规范进行重新制定, 之后须形成岗位薪点工资制, 并且制定配套的岗位归级标准, 这样才能确保薪酬体系合理、公平。

具体实施步骤为:首先, 需要与各部门沟通有关目前业务流程、岗位职责、任职资格等各方面的信息, 制定出符合目前企业组织机构的岗位工作说明书和岗位规范。其次, 设计出用于评价各类岗位价值的评价方案, 可以分别从岗位职责、任职条件、工作强度、工作环境等几类指标进行衡量和评价。最后, 将测评表经各岗位员工、部门负责人、人力资源部分别进行测评和修正, 制定出岗位相对价值序列, 并在此基础上形成企业的岗位工资归级标准, 充分保障薪酬体系的内在公平性。

2.3 建立关键绩效指标体系, 全面落实绩效管理体系

要使绩效考核真正体现岗位的关键价值, 则需要设置企业关键绩效指标 (简称KPI, 英文Key Performance Indicator的缩写) 体系, 使企业考核指标更加符合企业发展战略和员工岗位表现, 同时保证实现员工的个人公平性。

根据卡普兰和诺顿研究制作出的一套名为“平衡计分卡”的综合指标考核体系, 分别从财务、顾客、内部流程、学习和发展四个方面考虑企业的绩效, 将各项指标与企业的发展战略相结合, 促进企业目标的实现。鉴于平衡记分卡在战略执行方面的优势, A物流企业的关键绩效指标设计可以从平衡记分卡的视角出发来进行制定, 形成包括财务、客户、内部控制和学习发展等各个方面的具体指标, 具体情况如图1所示。

通过采用平衡积分卡的分析模式, 企业可以将以上各个细指标落实到相关部门和相关岗位, 形成一套完整的KPI考核体系。在构建KPI体系的基础上结合其它原有日常绩效考核, 从而实现对企业的目标的层层细化和分解, 确保企业各项目标任务的完成。

同时, 绩效管理是以绩效考核为基础的一系列沟通和管理的过程, 目的是通过绩效管理来促进组织和员工个人的共同发展。绩效管理的过程包括绩效管理的设计、实施、考评、考评结果反馈、制定改进计划和绩效改进指导等众多环节。目前A物流企业已形成了基本的绩效考核制度和绩效考核指标, 但对于绩效的日常管理、绩效结果的反馈、绩效改进指导等环节上还做得不够, 因此企业应建立起健全的绩效管理体系, 深入落实其中每一个环节, 促进企业效益提升。

3 结语

建立合理的薪酬体系是吸引、稳定优秀人才赢得企业竞争优势的关键, 随着社会的发展, 企业需要在根据内外环境的变化适时进行现状分析、解决问题从而使公司薪酬体系不断改善, 适应企业发展战略和趋势, 使企业具有稳定、持续的竞争力和发展力。

摘要：结合A物流企业的薪酬管理现状, 分析企业薪酬管理体系中存在的问题, 并以现代薪酬管理理论结合企业实际情况, 提出该企业薪酬体系再设计的改革对策。

关键词：薪酬体系,再设计,KPI体系

参考文献

[1]王雁飞, 朱瑜.绩效与薪酬管理实务[M].北京:中国纺织出版社, 2005.

[2]董春艳.战略性薪酬设计的实践应用[J].中国人力资源开发, 2005, (11) .

设计行业薪酬体系研究 篇2

摘要：宽带薪酬体系设计是现阶段酒店行业的创新性举措，针对酒店整体薪酬结构不合理以及酒店管理人才流失的状况，宽带薪酬孕育而出。在分析华雅国际大酒店薪酬管理体系特征后，理解宽带薪酬的设计应综合考虑酒店管理人员和酒店一般服务人员的意见，通过问卷调查法、市场分析法等方法的运用，得知华雅国际大酒店薪酬体系岗位等级太多、薪酬结构不合理、管理透明度不够以及缺乏激励效果等问题。宽带薪酬体系设计就是研究如何改善不合理薪酬制度并留住酒店优秀人才的科学方法，实践中能为本酒店跃居湖南省龙头酒店以及长远健康发展提供借鉴参考。

关键词：酒店；薪酬管理；宽带薪酬体系； 华雅国际大酒店

一、引言

在整个社会人才流失加剧的大背景下，酒店企业遇到的突出问题就是人才的流失尤其是高素质人才的流失，而产生这个问题的关键就是薪酬体系的不合理。

1宽带薪酬是对传统薪酬结构中多个薪酬等级（pay grades）或狭窄薪酬区间（narrow ranges）进行重新整合（consolidation）压缩，使它们变成少数几个相互很少重（overlap）的宽泛薪酬区间（wider ranges）或薪酬宽带（broad bands），简单的说，宽带薪酬设计就是要缩小薪酬的职务等级，扩大薪酬的每个等级的幅度，改变传统薪酬体系中以职务提升来增加薪酬的模式，侧重从员工的个人能力和工作业绩出发设计薪酬体系。

二、华雅国际大酒店薪酬体系的现状

（一）酒店的基本概况和发展现状

华雅国际大大酒店是由新华雅集团投资兴建，同时拥有江南古典园林和现代高尔夫球场，集客房、餐饮、娱乐、商务、办公、休闲于一体的五星级豪华生态酒店。酒店位于长沙市万家丽中路，建筑面积86000多平方米总建筑面积12万余平方米。由主楼和附楼组成，酒店主楼高十九层，共有总统套房、主席套房、部长套房及商务、行政套房等各式客房500多间，二号楼高16层及豪华别墅3栋，并拥有中西式餐厅、咖啡厅、南北风味美食街、宴会厅、酒吧、茶座等各类餐饮服务设施，KTV、演艺中心、美容美发、美体、SPA水疗、游泳馆、健身房、高尔夫球场、高尔夫练习场、乒乓球、台球、桑拿、足浴等休闲娱乐设施，是一座设备先进、功能齐全，具有现代化建筑艺术风格的星级酒店。

（二）华雅国际大酒店的薪酬体系现状分析

1、酒店现行的薪酬管理制度

（1）工资结构

酒店目前的薪酬体系是2006年颁布实施的，主要有两种形式，即由个人工作技能、岗位差异为付酬因素的岗位技能工资制和特聘人员的协议工资制。员工工资由三部分构成：固定工资十浮动工资+店龄工资。

（2）工资制度、工资支付形式和时间

酒店实行多劳多得、按绩取酬的原则，根据不同部门、不同岗位、不同责任、不同贡献确定工资档次，再根据当月完成任务和实现利润情况实施工资浮动。酒店依据员工考勤表支付员工工资，考勤表由部门主管根据员工实际出勤情况填写，无有效指纹打卡记录的员工不不予支付当天工资（个人因有事允许有三次缺打指纹考勤记录，但须向部门主管说明原因，证明确属事出有因再由主管证明于人力资源部备案），旷工半天扣除当月奖金的50%，迟到、早退超过三十分钟视为旷工半天，超过四个半小时视为旷工一天。酒店工资支付时间为每月15日，由酒店委托银行代发工资到个人工资卡上。月奖：通常情况下酒店浮动工资的80%属于月奖，是各部门完成酒店每月工作计划后，给予员工的奖励。年终奖：是在完成酒店年度计划后，给予员工的奖励。根据各部门完成年度任务或工作情况，核定发放标准。过节费：是酒店在国家几个重大节假日对员工的过节补偿及奖励，一般是指在春节、端午节和中秋节三个国家传统节假日，凡是入职酒店30天以上员工，不管是否与酒店签订劳动就业合同都可获得260元（计时工未满三个月者在此基础上减半），入职一年以上员工可获得500元，实习期和试用期员工也依照该标准获得。

（3）特殊情况下的工资支付

特殊的情况主要是指病假、工伤假、事假、计划生育假、防暑、防寒费岗位津贴。病假三天（含三天）以内按天计扣当月奖金的5%，三天以上其超出的天数按天计扣当月奖金的10%，超过六天当月无奖。病假连续一月以上，根据店龄发给基础工资和店龄工资。工伤假：未违反操作规程或见义勇为负伤的，不论时间长短，工资奖金照发，其医药费由酒店报销。员工的直系亲属去世给假三天（带薪）。其他事假三天内按天计扣月奖的15%，超过三天，当月无奖，超过五天（含五天）按天计扣工资；无月奖员工按天计扣工资。对于计划生育假按照《计划生育法》进行。同时还发防暑、防寒费为200元。

也会根据员工的学历高低来进行调整岗位工资。

2、酒店员工对薪酬的满意程度

通过调查我们可以发现，大多数酒店员工对现阶段自身所获的劳动报酬还是不满的，酒店新进职员认为酒店实习期和培训期过长，实习工资过低，转正后也基本不知道自己的工资如何计算，一些有资历的老员工则认为酒店现有的薪酬体系不能激发自己的工作热情，自身的工作价值无法得到体现。

三、华雅国际大酒店薪酬体系存在的问题

通过对比现行酒店行业的薪酬水平，以及对华雅现有薪酬制度的分析，我们发现薪酬制度整体而言缺乏激励性，具体表现如下：

（一）薪酬结构不合理，整体构成单一

酒店采用的是以岗位职能为主的单一薪酬模式，即我们通常所说的“岗位等级工资制”，固定工资几乎占了薪酬总额的90%，，就连浮动工资也基本在200—300之间变动，除了客房餐饮高出100左右，其余部门都大体一致。而其他一线部门很多时候有淡旺季之分，如健游中心夏天就是高峰期而冬天生意就会相对差很多，而该部门员工的薪酬在这两个季节却是大同小异，这让很多员工无法接受，这也是很多员工离职的重要因素，员工的情绪及工作表现直接影响消费者的满意程度，进而影响整个酒店企业的经济效益。

（二）薪酬管理透明度不高，对内缺乏公平性

同大多数酒店企业一样，华雅酒店采用的是个人工资保密的制度，但不管怎样，员工还是会以其特有的方式获得其他员工的薪酬额，由于薪酬管理一般是酒店高层领导人所核定，很多员工基本不知道薪酬核定的具体标准是什么，当看到别的员工比自己的薪酬高时，就会产生不满心里。另一方面，其薪酬体系根本没有体现他们自身的价值，优秀员工同表现不积极的员工往往享受同样的薪酬待遇。

（三）薪酬激励效果不佳，员工缺乏工作兴趣

员工的薪酬有固定工资、浮动工资、店龄工资及一些相关补助组成，但是其主体部分还是固定工资，而这种薪酬的变动提升基本只能通过岗位的提升才能体现。很多优秀员工长年累月只能拿到相同的工资，薪酬根本不能代表其为酒店企业所做的贡献，有限的岗位职务，相同的薪资待遇让很多员工失去工作的压力，也没有工作热情。薪酬没有跟个人能力、酒店效益挂钩，有些员工一点都不关注整个酒店的经济效益，薪酬也就失去了其应有的激励功能。在酒店人力资源管理中，酒店应该是对员工最根本最直接最有效的激励手段。

（四）岗位等级过多，薪酬设置不合理

酒店的“岗位等级工资制”使得员工加薪的唯一通道即为提升工作岗位，一方面酒店企业本身工作岗位较多，而各等级之间的薪酬浮动不是很大，另一方面，升职很大程度是依据你在酒店的工作年限而不是你自身在工作过程中表现的能力业绩，晋升难度很大，即使有一定升职机会，其相应的薪酬水平也不会有很大的提高。薪酬设置不合理，加薪难度很大，个人的职业生涯受阻，让许多核心员工逐步走上了离职的道路。

四、华雅国际大酒店宽带薪酬体系设计

华雅酒店的宽带薪酬设计主要通过灵活地调整浮动档次比例的做法来实现工资与酒店和员工绩效挂钩。这里有两个层面的含义：1、酒店工资总额与企业整体绩效的挂钩。酒店经营状况的好坏直接通员工的工资挂钩2、员工个人工资与绩效挂钩。根据对员工的出勤、培训、客人的投诉表扬、合作性等综合评价的结果，确定员工的工资档次。[6]

（一）合理规划薪酬结构，调整各构成因素的比例

在原有的薪酬体系中，薪酬主要是由固定工资、浮动工资和店龄工资组成，而宽带薪酬就要打破传统等级森严的工资制度，以原有的职务薪酬制为基础，但更多的体现员工的技能和个人工资效益。该酒店宽带薪酬体系可主要由以下几个部分组成：基本工资+岗位工资+绩效工资+店龄工资+各类津贴，其主体部分即为基本工资、岗位工资、绩效工资。

（二）薪酬管理民主化，薪酬透明度相对提高

1、定期开展民意调查，了解员工薪酬期望

根据酒店整体的运营情况，由人力资源部成立专门的调查小组组织成专员定期进行民意调查，民意调查应在各部门针对性的展开。饭店管理人员应提高员工对薪酬分配决策的控制程度，给予员工发言权，令员工充分表达他们的看法，极大地提高员工感觉中对薪酬分配决策的控制程度。[9]

2、完善绩效考核体系，业绩考评公平公正公开化

宽带薪酬体系主要是由个人的能力和管理者的对员工的考核来保证实施的。首先要构建公平、透明的绩效管理体系，[10]消除员工之间因薪酬差异产生的不满，让员工的工作积极性得到更大程度上的发挥，让每一个员工都能明白薪酬的基本核定标准，从正常渠道知晓且明白个人薪酬同他人薪资差异的原因，知道怎么样才能提高自己的薪资水平，从侧面激励员工努力提升自我技能，同时加强员工之间以及员工同管理者之间的交流。

3、保证实施，薪酬支付透明化

制定了相关的考核标准并且使其得到了很好的实施，最后就是保证支付的透明化，不同于以往工资条保密只有本人才可查询的情况，宽带薪酬实施制定后可允许员工之间的互相了解各自的薪酬状况，由全酒店员工监督保证薪酬支付的透明化。酒店管理民主化，薪酬体系透明化，这是也是酒店消除员工不满情绪、提高工作热情、进行内部营销的有效手段。

（三）有效提高薪酬的激励作用，区分制定薪酬制度

薪酬制度的建立要根据酒店各部门的差异性出发，这种差异性不仅体现在部门本身性质的不同，也反应在各部门经营季节性的不同。前台部门薪酬体系应该更加注重部门效益和个人绩效。后台部门薪酬体系设计的重点是留住资历较深的优秀员工，薪资的提升福利的增加才是最有效的。销售部门是酒店营业收入主要的经济来源，作为酒店“灵魂”部门，销售部门的工资应制度以酒店其他部门的固定工资为基础，以个人销售额提成为浮动的薪酬模式。具体销售额提成应将整个酒店业现状同本酒店月度及全年度销售利润确定。

高层管理人员是酒店管理的中坚力量，流动性相对较低，对于这一类人可采取年薪制的薪酬模式，对于贡献突出的管理人员还可以给以一定的期权奖励。具体薪酬总数=基本工资+绩效工资+年终奖+期权+福利；中层管理人员一般是酒店的骨干，为了不使中层管理人员流失，其薪酬应该在高层管理工资的类型上应该考虑店龄工资和各类津贴；基层管理人员是酒店经营管理的基础力量，员工的基本情况及客人的基本需求，其工作强度和复杂度是不言而喻的，其薪酬应该考虑到基层员工的加班工资。

（四）进行岗位结构分析，合理确定各级薪酬浮动范围

1、进行岗位分析，确定薪酬等级数量

由酒店人力资源部通过科学的岗位分析，对各岗位职责和工作规范进行合乎实际的评价，建立健全有效的岗位分析与评估体系，通过编写职位说明书和工作规范书，将岗位等级缩减为一定的比例，确定薪酬的等级数量，一般而言，酒店的薪酬等级分为五级是比较合适的，即高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、一般服务人员、后勤工作人员。而后根据酒店行业整体的薪酬水平以及本酒店的经济实力，确定各个等级的薪酬点。

2、 规范宽带薪酬体系，调整各等级浮动比例

宽带薪酬体系中各个等级的之间的浮动比例必须是与本身相一致的，浮动比例太高会导致酒店的营运成本增高，太低则激发不了员工的工作积极性甚至会导致人才流失的加剧，在制定宽带薪酬时应根据一定的规则：即层次越低的彼此岗位之间，以及层次越高的彼此岗级之间的重叠度小一些，而中间层次的彼此岗级之间的重叠度大一些。[11]这样每个区间的浮动比例都比较大，员工可以通过自身的努力提高自己的薪酬水平，给那些不想升职以及不适合更高岗位的人员更大的发展空间

3、考虑酒店运营成本，确定薪级区间范围

宽带新薪酬体系设计的最重要的是确定薪级区间范围。首先酒店应对整个酒店行业有正确深入的认识，保证自身薪酬体系具有一定的竞争性。其次，对本酒店各部门进行岗位结构，确定相应的等级与其酒店经济能力相适应的薪酬最高值和最低值，将一定劳动强度和岗位相对价值相近的岗位纳入相应的薪酬等级。初步对比分析薪酬历史数据确定薪酬幅度基准，根据“薪级最低值=平均薪点+幅度/2；薪级最高值=最低值×（1+幅度）”的公式计算出岗位薪酬区间。再依据薪级内等差原则获取岗位薪点表，其中薪级应设计n个薪等，以保留岗位薪酬的增长空间，使薪酬体系更好地与绩效考核相挂钩。[12]

五、结束语

薪酬管理历来是酒店人力资源管理最为重要的组成部分，要减少酒店人员流失率就必须打破以“岗位等级制”为主的薪酬管理体系，而宽带薪酬体系是解决这一困境有效的方式手段，它是一种富有生命力和挑战性的薪酬激励模式。但是宽带薪酬并非灵丹妙药，它不是酒店管理者解决人力资源管理问题的万能钥匙，采用宽带薪酬体系的酒店企业应以体系设计外部竞争性和内部公平性为前提基础，结合整个酒店行业发展情况和酒店自身部门结构状况，动态的设计宽带薪酬体系，从而保证宽带薪酬的可行性和持续性。

参考文献：

[l]彭剑锋.人力资源管理概论[M]，上海：复旦大学出版社，2005：373

[2] 刘昕.宽带薪酬—— 一种新型的薪酬结构设计形式[J].职业，2003（1）：32-33

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[6] 陈桂仙. 白天鹅宾馆：宽带薪酬助力企业发展[J]. 人力资源管理，2009 （12）：28-29

[7] 陈亚薇.QY企业宽带薪酬体系设计[D].江西：江西财经大学，2010.12：12-13

[8] 董志强，黄晋东.3p人力资源的关健[M]，中国经济出版社，2005（1）：24

[9] 张海荣.南宁市酒店业的薪酬管理[J].市场营销，2008（04）：36-38

[10] 孙武.基于职位和绩效的宽带结构式薪酬体系设计[J].中国人力资源开发， 2007（7）

[11]王雪源.宽带薪酬理论在QX公司薪酬体系设计中的应用研究[D].江苏：扬州大学，2008（5）：42

薪酬体系设计研究——以高校为例 篇3

随着科教兴国这一战略的实施, 教育成为最热门的话题, 而其中高等教育更是备受关注, 那如何提高我国的高等教育水平?这无疑需要更加优秀的教师团体。那怎样才能吸引人才?这就关乎老师们的薪酬问题。目前大多高校薪酬体系基本是按财政工资+津贴+补贴的奖金的机构模式, 同时津贴、补贴、奖金只是作为工资补充部分。

教师的薪资水平与其服务年限和工作效成正比的, 但是由于教师的绩效标准和绩效指标量不同。又因为绩效因素在高校教师工资确中所占比重非常小, 而且教师的晋升就是随着工作年限的增长而增加的, 这样就大大削弱了薪酬的激励和价值导向功能。不能提高教师的工作积极性, 挫伤年轻老师对工作的热情, 也加重年轻老师的生活压力, 高校老师在学业上付出太多, 回报太小, 且高校改革中年轻的讲师面临的压力是最大的, 同时又兼有来自社会和家庭的, 这就导致近年来高校讲师自杀率不断提高, 年轻的生命的逝去令人扼腕叹息, 又引人深思。

高校的薪酬制度还存在如平均主义这种倾向性错误, 在我国的高校中老师们的成绩好坏与否对于他们的工资并无什么影响, 这也在一定程度上打击了我们的任课老师的积极性, 薪酬所具备的激励功能不能被体现出来, 这样就会使整个高校建设团队陷入不思进取的情况中, 对于高校教育质量的提高有反面的影响。

本世纪初, 社会及各方面团体倡导高校实行岗位聘用制, 以此来改革薪酬制度, 比如以岗位的不同来制定薪酬, 如果岗位发生变动相应的工资也要发生变动。同时每位老师的工资都应该量化管理, 多劳多得。很多老师在走进高校以后无论绩效好坏都有相同的津贴, 这样也会滋生教师内部的矛盾。而且老师们虽然可以完成学校的教学任务, 但是否合乎要求也无从考量, 学校也可能仅仅要求数量, 对质量抱轻视的态度。可是我们的学生是有思想的国家接班人, 如果老师们以敷衍的态度教学, 如何培养优秀的人才。所以考核制度不合理对于薪酬问题也是一个难题, 如今众多高校对老师们的考核都基于论文或课题, 但一篇论文的发表或者一个课题的研究成功并非一朝一夕的事, 虽然高校在时间上宽度充足但依然使部分高校老师们为了论文和课题忽略教学。

还有一个不得不考虑的就是高校的承载能力, 薪酬是留住人才的关键, 但是会加重学校的负担, 导致学校财务恶化。目前国内许多高校处于经济危机中, 不得不与一些企业合作, 也使一些高校误入歧途以一些不法的方式敛财, 这些都是不利于高校发展的。好的经济效益帮助高校拥有好的人才优势, 但是高校必须考虑自身情况, 在不使学校竞争力下降的情况下合理的制定老师的薪酬问题是不容忽视的。所以, 高校在薪酬支付和经济效益方面, 需认真权衡, 作出最有利的选择。

二、重视高等教育的必要性

老师的素质对于高等教育有重要意义, 老师和学生是高校的主要参与者, 一个好的学校需要一批优秀的人民教师。

目前国内的高等教育处于蓬勃发展之际, 从1977恢复高考制度开始, 高等教育的发展一直是国家建设的重点, 国家也对高等院校投入众多资金, 大力建设。211、985院校和一些重点学科, 精品课程不断地诞生, 但是国内的高等教育在一些方面依然比不过国外大学。在每年的世界高校排名中即使清华北大也得靠后, 这不得不引起我们的重视, 而且大批优秀的学生出国深造留在国外也是国家的损失。

众所周知, 国外的教育方式及老师的薪酬体系设计更为合理, 众多发达国家薪资保障体系功能十分完善, 工资结构十分合理且清楚明了。教师团体在社会收人人群中收入比例较高, 对于稳定教师团体起巨大的作用。发达国家坚持薪酬与绩效的紧密结合, 这是非常值得学习的。发达国家重视学术, 重视对人才的培养, 并且重视对年轻人的保护。近年来国内数次发生教授抄袭学术论文的事件, 学术造假等情况, 国外鼓励年轻人积极创新, 设立与之相关的奖项, 使年轻人可以无后顾之忧的进行学术研究。

通过对各方面的研究, 以及联系国内外的高等教育情况, 这些都启示我们, 高等教育很重要, 同时老师们的薪酬体系的改革是势不可挡的, 只有进一步完善薪酬体系, 才能提高我国的高等教育水平使之得到长足的发展。

三、高校薪酬体系设计的改革措施

(一) 设计基本薪酬

基本薪酬就是传统意义上的工资, 基本薪酬是薪酬体系中的固定部分, 起着维持员工生活所需的作用。高校教师的基本工资, 是按照高校专业技术职务序列设置的, 有教授、副教授、讲师、助教四个标准, 每一个职务等级有不同的基本薪酬。并且高校教师的基本工资体现按劳分配的主题。同时根据国家人事部一九九三年关于事业单位工作人员的工资制度改革方案, 高校教师作为教育类事业单位的专业技术人员, 其实行专业技术职务等级工资制。但是基本工资也不仅仅是维持员工生存的成本, 对于大多高校来说, 基本工资也是带有激励性质的, 因为工资会给人安全感, 安全感是使激励发生具体作用的基础。在市场经济的浪潮中基本薪酬也并非相同, 不同的高校应有属于自己本校的基本薪酬, 高校在市场在市场经济中属于独立法人地位, 应当拥有自主权, 当然这也得依靠国家, 国家应该允许高校之间拉开差距。合理制定基本薪酬水平。

(二) 设计福利薪酬

长久以来的传统意义上的薪酬就是“基本工资十奖金十福利”的直接经济型薪酬模式, 但随着教育改革的向前延伸, 福利和保障也成为高校的薪酬体系中不可缺少的一部分。失业保险、医疗保健、退休保障等就是我们理解的传统福利, 但是在今天, 我认为我高校应该提倡一种全方位和自助式的福利计划, 全方位的福利指高校为教职工提供多种多样的福利形式, 例如, 住房性福利;交通性福利;有薪假期。保证教职员工双休日的正常休息等, 此外还可以为优秀的教职工提供旅游机会;提供娱乐设施和体育锻炼设施;举办教职工联谊会;设立失业保险、养老保险、汽车保险等。

高校应当关心教师的生活质量, 让老师们有充裕的休息时间, 对优秀的教职工工作给予认可。内在的非经济性报酬能对高校职工会产生较强的激励效应, 所以高校应该把内在和外在薪酬结合起来, 那样教职员工会感受到自己的价值并看到自己的发展前途。

(三) 建立合理的工资关系

在我国高校中存在办学经费一部分来自地方政府一部分来自教育部门的现象。如同美国伯利克里分校, 他们的办学经费来自地方政府, 这在中国就导致同一地方的高校可能主管部门不同, 教师间收入就存在差距, 这会加大部分高校的压力, 所以我们要建立合理的高校关系;还有一种是不同级别的高校间老师的工资水平。在我国如211和985这类高等院校办学经费相应高于普通院校, 那么老师之间的工资也就不同, 各高校教师之间工资待遇存在明显差距, 这在国外高校是非常普遍的事情, 而我国公办高校都是事业单位, 基本工资项目全国都是一个标准。但是事实而言重点院校对国家的贡献率确实高于普通院校, 教师工资水平存在差距无可厚非。因此我们必须为不同学科老师建立不同的工资水平, 理顺其中纠结的工资关系。

(四) 建立合理的竞争机制和分配模式

高校要教师缺乏竞争意识是很可怕的, 要提高老师们的竞争意识就必须建立合理的竞争机制, 这个竞争机制应该就包括薪酬的提高, 比如, 某青年教师在某项研究中有所成就, 就该与他的薪酬挂钩, 将绩效与薪酬紧密结合对于高校目前的薪酬体系是非常有必要的。高校应建立淘汰制, 使老师们具有忧患意识, 以此带动教学的进步。

另外应当选择合理的分配模式。教师是一种特殊的职业, 主要进行各类脑力活动。应当建立知识型工资制度, 以知识为核心来付工作薪酬。长期以来我们的老师团体工作是艰辛且繁重的, 但这种高强度又于其他劳动不可相提并论, 所以应当建立合理的分配模式。

(五) 改革工资管理方式

教育事业单位工资宏观管理是以指令性和短期、直接、具体计划为主, 目标管理是其形式。这样就会使管理方式繁杂, 我们应当选择相对简单的工资管理方式, 建立长期的, 具体的, 有应急性的管理方式。其实在宏观层次上, 由政府主导是不合理的, 应当放手让高校来设计, 政府政策应当以指导为主。让学校拥有更高的分配自主权。高校也应该深化内部改革, 把各种要素纳入其中。在此过程中政府要保证资金的投入, 使高校得到保障。

四、结束语

教育关乎国计民生, 而教师是教育的开创者, 我们重视教育, 更要懂得重视教师, 所以我们要格外关注教师的薪酬问题, 根据具体情况设计更合理的高校薪酬体系, 为老师们解决后顾之忧, 为我们的高校发展铺平道路。

摘要：高等教育是国家教育体系中无可否认的重点, 教师团体又是提高高等教育的关键, 一个好老师对学生的影响是多方面的, 高校希望提高自身凝聚力就必须重视对教师团队的建设。设计合理的薪酬体系是留住人才的关键。本文面对高校薪酬体系的设计现状进行讨论并提出相应的改善措施, 希望能为高校薪酬体系设计提供一些借鉴和参考。

关键词：薪酬体系设计,高等教育,措施

参考文献

[1].郭福仙.高校薪酬管理体系设计研究[J].当代教育理论与实践, 2010 (02) .

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[4].胡荣.关于构建高校教师薪酬体系的思考[J].西安邮电学院学报, 2009 (02) .

薪酬体系：走“宽带”设计模型 篇4

基于宽带的薪酬体系设计模型

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。

与传统的等级薪酬模式相比，宽带薪酬模式具有以下特征：

打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念，减少了工作之间的等级差别，有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化，同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效地适应外部环境的能力。而在传统等级薪酬制度下，公司的设计强调效率，经理决策和信息在公司自上而下地传播。一个来自基层的信息通过层层汇报、到负责该信息处理的部门或人员那里可能需要七八层审核。企业内部很容易出现层层推诿，相互扯皮的官僚作风。

引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在宽带薪酬体系设计下，即使是在同一个薪酬宽带内，企业为员工所提供的薪酬变动范围也可能会比员工在原来的五个甚至更多的薪酬等级中可能获得的薪酬范围还要大，这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。

有利于职位轮换，促进那些新组织的跨职能成长和开发。在传统的等级薪酬结构中，员工的薪酬水平是与其所担任的职位严格挂钩的。由于同一职位级别的变动并不能带来薪酬水平上变化，但是这种变化使得员工不得不学习新的东西，从而工作的难度增加，辛苦程度更高，这样，员工不愿意接受职位的同级轮换。而在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由于职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大的回报。

有利于提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。同时，宽带薪酬模式不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。

以宽带为基础的薪酬制度，通过宽带薪酬与任职资格体系相结合，其目的是：削减了管理类职位层次组织的重新设计，缩小了规模的或者是无边界的组织；强调横向流动，通过这种流动弱化了薪酬调整，有利于很少有晋升机会的扁平化组织的管理；通过创建一个平等、团队、知识共享和以绩效、能力为导向的企业文化氛围，增强企业的核心竞争优势和适应能力，最终有效地提升企业的整体绩效(见图1)。

基于宽带的薪酬体系设计流程

1、确定企业的人力资源战略

确定企业的人力资源战略必须从企业的战略和核心价值观入手。支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标,也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则，人力资源管理就永远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略将企业战略、核心竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。

2、制定切合于企业需要的薪酬战略

企业的人力资源战略、外部的法律环境、行业竞争态势及企业的发展特点是制定切合于企业需要的薪酬战略的依据。如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。下表列举了几种根据不同的企业战略设计的薪酬战略及制度（见表1）。

在进行薪酬体系设计时，从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通，均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值趋向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予以倾斜，以强化员工的绩效行为。

企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。

首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术是用来使组织的投入转变为组织产出的工具、技能和行动。组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。例如，IBM在向服务型企业转型前薪酬等级为24级，转型后的薪酬等级为5级。企业竞争对手所提供的薪酬情况在很大程度上影响了企业所选择的薪酬模式和结构。

其次，企业就象生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至死亡等不同阶段。处于不同生命周期的企业（或者企业处于不同的生命周期）具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来说明这个问题（见表2）。

企业的组织结构特点及工作性质决定了运用宽带技术的职务或层级系列。在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等级逐渐趋于平坦，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。

工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。

3、运用宽带技术建立并完善企业的薪酬体系

第一、确定宽带的数量。首先企业要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。

通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带,替代了24个级别,并对每个宽带的目标、能力和培训要求作了明确的要求。在此以宽带I为例进行说明。（见表3）

根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。

第二、确定宽带内的薪酬浮动范围。根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。

同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似,在同一工资带中,鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性, 促成宽带内横向职位轮换，提高员工多角度思考问题的能力。因此,职业的变化更可能的是跨职能部门,而从低宽带向高宽带的流动则会很少。

4、做好任职资格及工资评级工作

宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的有限的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。

为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

根据以上论述，我们可以得出，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案，而不能简单地用宽带或窄带作为企业的薪酬制度。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。

微软的薪酬体制和绩效体制

企业的薪酬体制和绩效体制是吸引人才最重要的手段，过去十几年里，微软一直沿用的薪酬体制证实是非常成功的。微软的薪酬构成中，薪金部分只处在同行业的中等水平，很多中、高级人员加入微软时的工资都低于原来所在公司的水平。但是，“持有微软股权”的分量足够吸引大部分所需要的人才。

它的设计是这样的：相当级别以上的员工被雇用即得到一部分认股权，按当时市场最低价为授权价，所授认股份分期在几年内实现股权归属，员工可以按授权价认购已归属自己的股权，实际支付的认购价与认购当时市场价的差价就是股权收益。被雇用后每年都可能得到新的持股权奖励--取决于个人的绩效和对于公司的长期价值。这实际上是公司在为员工投资而公司又不冒任何风险。对于员工也没有风险：股权归属时如果市价不高不必着急，尽可能等到升值再认购。惟一可能的风险是股票一路下跌再不升值，员工在较低工资方面的“损失”就补不回来了，可是，这在微软的历史上还没有过。

这种方法在已经或快要上市的处于上升的公司效果会很好，但很快就可能遇到新的问题：人员过于稳定，不称职的员工宁可降职也要留在公司里，这个问题十几年前就在微软遇到了。因此，要激励鞭策富翁们自觉地努力工作，必须有一套强有力的绩效管理体制。

微软的绩效管理体制的核心是：形成内部竞争，保持员工对绩效评定的焦虑，驱使员工自觉地寻求超越自己和超越他人。其主要成分有三个：个人任务目标计划、绩效评分曲线和与绩效评分直接挂钩的加薪、授股和奖金。

个人任务目标计划由员工起草，由经理审议，再修改制定。制定计划有几个原则：具体，可衡量，明确时限（不能用“努力提高”，“大幅度改进”之类的模棱词语），现实而必须具有较高难度。

绩效评分曲线的形状和角度是硬性的，不许改变（各级分数的百分比是规定的，最佳和最差的比例都很小）。评分等级有：最佳、较好、及格、不及格。做到任务目标计划并不一定意味着高分，你必须争取做英雄中的英雄，才有可能不落到最后。

微软的绩效体制能不断地驱使本来优秀的人群更努力地进取竞争，置优秀的一群于危机感的压力之下，使其自觉保持颠峰竞技状态。

扬州市导游薪酬体系研究与设计 篇5

我国学术界对导游薪酬的研究从2004年开始, 近年来逐渐增多, 近四年的研究占中国期刊网收录期刊文献的七成以上。从研究内容来看, 主要集中于对导游薪酬构成、导游薪酬形成原因和导游薪酬改革方面, 但对如何建立合理的导游薪酬涉及较少;从研究方法来看, 大多采用定性的方法进行研究, 实证研究较少;从研究结果来看, 虽然多数研究能从旅游市场的实际出发, 结果也具有一定的客观性, 能够为旅游行政主管部门或旅游企业管理提出对策建议, 但多数建议较为笼统, 可操作性不强。

除了学术界的研究外, 旅游管理部门和相关企业对于导游薪酬问题也进行诸多探索。2006年末以来, 国家旅游局开始制定《旅行社管理条例》《导游人员管理条例》和《中国公民出国旅游管理办法》三部法规。

各地旅游行政主管部门和旅行社也在纷纷制定和完善现行导游薪酬制度, 2007年1月1日起《浙江省导游人员管理办法》规定, 旅行社或导游服务公司、景点景区旅游服务单位应按照国家和本省有关规定, 与导游人员签订合同, 支付导游人员不低于当地企业最低工资标准, 并按规定缴存有关社会保险费用;对非全日制或临时导游人员应按其劳动所得支付合理报酬。

2008年6月《山西省导游人员管理办法 (征求意见稿) 》首次将小费明确纳入导游合法劳动报酬之中。

2011年5月宁波飞扬旅游有限公司试行导游工资协商制, 即通过公司与导游面对面地商讨确定薪酬体系。

2011年12月云南省旅游局拟结合导游的不同劳动用工行为, 将导游分为旅行社专职导游、导游服务公司长期派遣以及临时派遣的导游3种, 分别推行不同的薪酬模式。

二、扬州市导游人员薪酬现状

随着旅游业的蓬勃发展, 扬州市每年报名参加培训并报考导游证的人员逐年增多, 但每年通过资格考试的人员仅占1/3左右, 其根本原因在于导游人才流失。作为一线的旅游服务人员, 大部分导游没有固定的收入和明确的劳动报酬机制作为保障, 同时要背负业绩的压力。这种扭曲的管理体制会导致许多优秀人才退出该行业, 致使行业服务素质整体下降, 甚至可能导致游客对整个旅游业的信任危机。

目前, 扬州市导游薪酬主要由旅行社根据经营绩效和个人创收效益自行制定。经营情况较好的旅行社, 其专职导游的月基本工资在600元左右;经营情况一般的旅行社, 专职导游的月基本工资约300元;经营状况不佳的旅行社, 专职导游的月基本工资在200元左右;更有甚者, 有些旅行社没有自己的专职导游, 仅由总经理和计调组成。除了基本工资外, 专职导游会享有50～100元/天不等的出团津贴, 特殊团队还会有部分用餐补贴, 标准在10～15元/餐。如果团队有购物活动、订餐或自费景点, 导游也能够从中获得部分回扣, 但这部分收入弹性较大。

扬州市旅游业淡旺季较为分明, 由于旅行社的专职导游数量有限, 扬州市80%的导游为兼职导游。这部分导游在旅游旺季时多采取“游击战”的方式, 哪家旅行社需要则去哪家, 这样的兼职导游需要有广泛的人脉, 并要有较好的服务水平及口碑。兼职导游没有固定的工资, 与专职导游相比每天的带团津贴会相对高一些, 平均一天的服务费在100元左右, 旅游旺季时每天约为150元～300元。在旅游旺季, 兼职导游的收入要比专职导游高一些, 口碑较好的兼职导游每月收入可达5000元, 甚至更多。

三、扬州市导游人员薪酬体系的构建

结合扬州导游人员薪酬现状, 运用薪酬理论, 构建以“基本工资+带团津贴+佣金+小费+福利”的导游人员薪酬体系 (见图1) , 以期充分调动一线导游人员工作积极性, 促进扬州市旅游业的健康发展。

(一) 基本工资

结合对扬州市专职导游基本工资调查结果, 旅行社基本工资的发放应满足以下两个条件。一是根据2009年新颁布的《旅行社管理条例》第三十二条规定“旅行社聘用导游人员、领队人员应当依法签订劳动合同, 并向其支付不低于当地最低工资标准的报酬”, 按照江苏省人力资源与社会保障部出台的规定, 自2012年6月1日起扬州市区最低工资标准为1100元, 旅行社应结合自身实际发放给专职导游不低于这一最低标准的基本工资。二是基本工资的标准应体现差别性, 即不同等级、不同工作年限、不同学历的导游之间的基本工资应有所差别。因此, 旅行社在制定基本工资标准时, 既能够体现对导游人员的脑力与体力要素支付, 又能够体现导游人员的人力资本投资。

对于兼职导游的基本工资, 则参照该社同级别专职导游基本工资标准, 折算成每日的带团工资, 即基本工资加上五险一金除以有效工作日再乘以导游带团天数。旅行社将专兼职导游基本工资一视同仁, 从而充分调动导游积极性, 并能促使专兼职导游竞争上岗, 实现优胜劣汰。

(二) 带团奖金

奖金是员工薪酬的重要组成部分, 是对基本工资的一种补充, 通过对导游人员发放奖金, 可以提高导游工作的积极性, 提升工作效率和服务质量。

在具体操作上可以结合IC卡计分制度。IC卡计分制度是由导游人员所在地旅游行政执法部门进行监督检查。由于各地区旅游检查监督人员有限, 目前主要的检查方式是在导游带团时进行抽查。但该方法的局限性也显而易见, 导游在带团过程中的一些违规行为难以被发现, 对导游的监督作用也大打折扣。为此, 可对IC卡制度进行适当改进, 即旅行社给每位参团游客发一张印有导游违法、违规行为事项的通知单, 如果导游在带团过程中出现违法违规行为, 游客可在对应的违规事项前打勾。

与此同时, IC卡计分制度只能针对导游服务质量出现的问题进行扣分, 这是负强化作用。真正的激励不仅需要负强化, 更需要正强化。因此, 可对IC记分卡进行加分设计, 即将顾客意见表一并印在通知单上发给游客, 请其在旅程结束后对导游进行评价, 最后由旅行社汇总游客的评价情况, 对导游进行加分管理, 具体奖励和处罚的参照标准参见表1。

注:游客意见表按满意度指数分为五个等级, 按照其满意程度从低到高分别赋值为2分、4分、6分、8分、10分;违法违规行为也按其扣分分值对应进行处罚。

通过上述奖金制度, 旅行社可借助游客来加强对导游的监督, 起到了提高导游服务质量、规范导游行为、杜绝导游拿取回扣的动机和行为等重要作用。

(三) 佣金设计

佣金是指旅行社通过为其他旅游经营者提供中介服务和宣传促销所获得的报酬。设计佣金制度是为了解决导游在带团过程中普遍存在的拿取回扣的问题, 并以不合法的形式存在, 解决回扣问题的关键是把回扣转化为佣金, 使其以合法的形式存在。公对公的佣金制度, 是指旅游企业之间签订诚信合约, 公开承诺私下收授佣金;企业之间签订佣金协议, 明确佣金的收授方法;旅行社与导游人员签订劳动合同, 明确导游人员劳动报酬的管理办法。该项制度的执行应由旅游经营行业组织确定佣金的合法比例, 并将佣金收授限于旅游商品销售企业和旅行社之间结算, 杜绝高额佣金和暗箱操作;同时, 旅行社应把佣金结算纳入财务和税务管理体系, 接受工商和税务部门的监督。这种透明的制度不仅增加旅行社收益, 也能大大提高导游人员工作的积极性, 更可以让游客做到放心消费。

(四) 小费设计

导游小费制度, 是指在旅行结束后, 游客根据对导游服务的满意程度而自愿额外支付的报酬。虽然“小费制”已成为国际服务行业的惯例, 但在我国人们还没有形成支付小费的习惯。

在实际操作中, 可在旅行社中的“VIP系列团”中向游客宣传“如果对导游人员的服务满意, 请支付每天多少元小费”, 通过这种向游客明示小费的制度, 使游客成为导游服务质量和服务态度的监督者, 从而杜绝了导游以不正当手段谋取个人利益的行为, 以达到维护游客利益的目的。

(五) 福利设计

1.荣誉奖励。

对于导游人员所取得的成绩除了给予物质奖励, 还应该给予精神奖励, 使之获得心理满足, 激发他们的工作热情, 从而影响带动身边其他员工。扬州市在这方面已有相应的激励制度, 比如扬州青旅每年都会进行明星导游、金牌导游的评选活动。

2.培训。

培训不仅能帮助导游人员改进技能, 提高服务质量, 而且也可提高他们对企业的认同感和归宿感, 并最终降低流失率。比如每年旅游淡季, 扬州市部分旅行社会组织导游人员进行冬训;同时, 还在旅行社内部强化日常教育, 不断提高导游整体素质。

3.内部晋升。

旅行社为员工规划职业生涯的关键是采取企业内部晋升制度 (见图2) , 将导游的成长和企业的长期规划融入在一起, 实现自我价值的同时, 也为公司创造更多的财富。

(六) 其他

由于扬州市旅行社的地接业务也占较大份额, 部分旅行社仍存在导游向旅行社上交人头费、垫付团费等现象, 这在一定程度上减少了导游的收入, 给导游带来了很大的生活压力。因此, 旅行社应取消导游的这两项费用。

旅行社收取人头费的原因是旅行社知道在导游中存在拿取回扣的行为, 想对导游的收入进行瓜分, 所以向导游收取这部分费用。而在上文设计的新的薪酬体系中由于采取了佣金制, 导游不会再有回扣收入, 同时旅行社也能得到比较合理的佣金。所以人头费应该被取消。

让导游垫付团费是因为旅行社想把带团过程中所承受的风险转嫁到导游身上, 旅行社既然作为一个企业, 在赚取利润的同时应该承担风险, 而不应该让员工代替其承担风险。同时, 在设计的奖金制度中, 导游如果带团出现问题, 旅行社可以根据游客的评分情况对导游实施相应的处罚, 所以垫付团费也应该予以取消。

四、结语

新的薪酬制度的实施, 不仅能够解决导游人员面临的压力, 而且通过奖金、小费、福利等制度能够激发员工的工作热情与学习热情, 提高自身的业务水平与服务质量。同时, 旅行社也能得到收益:通过佣金制度的实施, 旅行社的收入将会得到增加;员工服务质量的上升有利于提高旅行社的信誉度和知名度;通过对员工进行培训、职业生涯规划以及内部晋升, 旅行社能够留住和培养员工, 打造一支优秀的导游团队, 而所有的这一切都有助于旅行社实现自身发展目标。

为保证导游薪酬制度的顺利执行, 有必要对相关利益主体的行为进行引导和规范, 从而使得新设计的薪酬制度成为一个多方受益的解决方案。导游薪酬制度的改革任重而道远, 离不开政府主管部门、旅行社、游客及导游等各方的共同努力。

参考文献

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[3]李强.论社会导游薪酬保障机制的宏观架构[J].特区经济, 2012 (4) :147-149.

设计行业薪酬体系研究 篇6

从目前情况来看, 我国的大部分中小企业缺乏系统的人力资源管理职能, 人力资本的激励机制尚未健全。激励机制方面存在的主要问题是激励手段单一, 重物质激励轻精神激励。

2案例背景

强达金属制品有限公司是一家生产冷轧带钢的企业。该企业发展迅速, 在当地同行业中具有很强的竞争优势。公司很注重吸引人才, 从建厂初期, 就已经在逐渐建立一种用人机制:注重招收应届毕业生。

但是随着企业的快速发展, 其内部各种管理问题也随之出现。其中最令人头痛的就是人才的大量流失。中层管理人员的流失, 就意味着一大批熟练的技术工被带走, 这虽然受行业特点的影响, 但是其根本原因还是企业没有过“留人关”, 只是把人才吸引了进来而已。不但增加了企业的人力成本, 还影响了生产效率。笔者在公司三个月中发现:该公司的薪酬管理存在很大问题, 高薪并没有起到好的激励效果, 而是徒增了成本。

3薪酬体系问题分析

分析其近几个月的工资表, 结合公司职员的反应可以发现, 其薪酬体系存在以下问题:

3.1外在薪酬结构不合理

外在薪酬一般由固定薪酬和可变薪酬两部分构成。固定薪酬一般指基本工资, 由岗位所需要的技能、知识、操作难度决定, 可变薪酬一般是绩效工资, 以奖金、津贴的形式表现, 由员工的工作表现决定。一般来说, 固定薪酬与可变薪酬应保持一定的比例。固定薪酬太高, 容易促使员工产生懒惰心理;比例太低, 又容易使员工产生不安心理。

而强达金属制品有限公司只注重了员工的安全感, 基本工资相对较高, 从而造成了员工形成了一种“耗时间”的心理, 很多员工持有这样一种思想, “反正我在这里待一天就给一天的工资”, 办公室散漫怠工的现象很严重。

3.2薪酬制度不完善, 强调外在薪酬, 忽视内在薪酬

公司初建时期, 员工多是当地学历、素质不是很高, 但是工作经验丰富的人。但是随着企业的发展, 公司开始注重高学历人才的引进, 可是却没有改变原有的薪酬管理体系。还是认为高薪就一定能留住人才。殊不知高薪已不再是影响员工去留的关键因素, 尤其是对于应届毕业生, 他们更注重的是内在薪酬, 是自己在工作中获得的认可, 在工作中学习与发展的机会。笔者与他们接触的过程中发现:当他们感到自己对企业的贡献未能得到充分的认可和回报, 在工作过程中感到不满时, 就会选择离开。而现有的薪酬体系忽视了这一点, 不仅造成公司的人员大量流失, 同时给公司造成了经济损失。

3.3薪酬没有“动起来”, 薪酬与绩效表现关联性不强

强达金属制品有限公司采用了关键绩效指标考核方法以及5S现场管理方法, 在公司相关人员参加了绩效考核的培训后, 更是不惜重金设立绩效考核小组和绩效考核专员。但是, 由于管理基础薄弱, 员工的薪酬和绩效没有很强的关联性。该公司虽然在薪酬结构中也有绩效工资这一项, 但是绩效却没有真正的与薪酬联系起来, 员工的薪酬变得极具刚性, 没有较好的表现出薪酬的激励作用。结果是, 公司经营成本增加了, 可是管理效果却丝毫没有提高。

4薪酬体系设计方案

从现代企业人力资源开发和管理的要求出发, 借强达金属制品有限公司管理体制改革和组织机构调整的时机, 通过完善各项配套制度改革, 夯实有效的管理基础工作, 真正建立经营管理、专业技术和技能操作三个分配序列, 努力实现按各类人员对公司生产经营和改革发展的作用和贡献, 确定薪酬分配重点, 大幅度提高关键岗位员工的薪酬收入水平, 使各类人员的薪酬收入真正反映其劳动价值, 进一步优化工资结构, 使薪酬体系的实施有效发挥“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的重要作用, 逐步形成以市场为导向, 以效益为依托, 既符合薪酬体系设计的发展趋势, 又适应强达金属制品有限公司实现持续有效发展的战略要求, 既具有内部一致性, 又具有外部竞争力的完善的薪酬体系。

4.1外部薪酬体系的设计

(1) 中高层管理人员薪酬体系。

薪酬结构:岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例:50% (固定) +50% (浮动) 。中高层管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益, 对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核, 按考核的结果发放绩效薪酬。

其福利体系为“社会保险+职务福利+自选福利”。社会保险根据行业竞争对手的情况而定, 主要包括:失业保险, 医疗保险, 养老保险。职务福利按照企业规定进行规范, 例如:公司配车, 住房津贴等。根据企业实际情况, 可参照高层管理人员的办法, 逐步试行自选福利, 例如:旅游, 带薪休假。在具体实施过程中, 将部分自选福利与企业效益挂钩, 当中层管理人员达到任务目标后才享有此计划规定的内容。

(2) 一般管理人员薪酬体系。

薪酬结构:岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例:70% (固定) +30% (浮动) 。一般管理人员的绩效薪酬是对其在任职部门内日常经营业绩的考核。综合考虑单位的整体效益, 对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核, 按考核的结果发放绩效薪酬。

其福利体系为“社会保险+自选福利”。社会保险根据企业情况以及行业情况决定其内容, 一般管理人员的社会保险包括:失业保险, 医疗保险, 养老保险。根据企业实际情况, 条件成熟时, 逐步试行自选福利, 例如:培训, 休假, 旅游。在设计福利体系时, 可将员工的自选福利与公司经营目标挂钩, 只有在当事人达到任务目标后才享有此计划规定的内容。

(3) 专业技术人员薪酬体系。

薪酬结构:岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例:60% (固定) +40% (浮动) 。专业技术人员的绩效薪酬, 是对其在任职部门内日常工作的考核。综合考虑单位的整体效益, 对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核, 按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中, 为调动专业技术人员的积极性, 将专业技术转化提成、新技术应用提成、生产经营过程中的技术支持、生产经营保证度等作为关键业绩指标进行考核评定后发放。

其福利体系为:社会保险+自选福利。社会保险主要参照行业内竞争对手的情况, 结合企业及职工的特点而定, 包括:工伤保险, 医疗保险, 养老保险。根据企业实际情况, 可逐步试行自选福利, 例如:培训, 调岗。

(4) 操作技能人员薪酬体系。

其薪酬结构为:岗位工资+绩效薪酬+福利体系。比例:80% (固定) +20% (浮动) 。操作技能人员的绩效薪酬是对其在岗位上日常工作的考核。综合考虑企业的整体效益, 对单位关键业绩指标和个人业绩指标综合进行考核, 按考核的结果发放绩效薪酬。在设计绩效薪酬中, 为调动操作技能人员的积极性, 将生产的物能耗指标、成本指标、质量指标、环保指标、生产配合度、长周期运行状况等作为关键业绩指标进行考核, 待考核评定后发放。

其福利体系为:社会保险+自选福利。社会保险包括:工伤保险, 医疗保险。根据企业实际情况, 可逐步试行自选福利, 例如:奖金, 休假等。

4.2内在薪酬体系的建立

(1) 建立晋升机制。

由于公司忽视了成本最低, 效用最大的内在薪酬部分, 造成一部分注重自身发展, 自我价值体现的员工的流失, 大多数应届毕业生都是以公司作为一个跳板, 在公司做上一两年后另谋出路。对此, 公司应制定相应的“本土”晋升机制, 减少“空降兵”现象, 使其看到自己的发展, 更安心于现在的工作。

(2) 完善培训机制。

对于一些想要更好发展的知识型员工, 很大程度上关心的是自己得到的培训机会的多少。对高校毕业生的调查多次显示, 应届毕业生在找工作的时候最关注的不是公司提供的薪酬水平, 而是学习和发展的机会。由于公司大部分新员工都是应届毕业生, 因此应设置适应应届毕业生的薪酬激励机制。

因此, 建立适当的培训机制非常必要。对于中高层管理人员、高技能技术人员, 主要采取外部培训为主, 内部培训为辅的方式;而对于一般管理人员、一般操作工则可采用以内部培训为主, 外部培训为辅的培训方式。

5结论

薪酬激励作为人才激励制度的重要组成部分, 是一种最容易控制和衡量的激励的制度。建立适合企业发展的薪酬体系, 对激励员工更有效率的工作, 促进企业进步发展有重要意义。解决中小企业薪酬管理过程中的问题, 使中小企业快速健康的发展, 对促进我国经济发展有重要意义。

本研究分析了强达金属制品有限公司的特征、适合其特征的薪酬体系安排及其理论根据, 并深入分析了其薪酬体系的现状, 进一步探讨了薪酬体系如何与组织匹配, 为强达金属制品有限公司建立和完善先进而有效的薪酬体系提供了一套现实可行的薪酬体系选择方案。在实际操作过程中, 应特别注意权变观点和动态性, 不能墨守陈规。

参考文献

[1]周钰方.中小企业薪酬制度激励机制[J].合作经济与科技, 2007, 325 (7) :9-10.

[2]张霞.我国中小型企业薪酬管理的问题及对策研究[J].经济与管理, 2007, 101 (4) :101-102.

[3]陈思明.现代薪酬学[M].上海:立信会计出版社, 2004.

企业激励薪酬体系设计探讨 篇7

一、激励薪酬

激励薪酬也叫业绩薪酬, 是指为了鼓励员工在达到了某个具体目标或绩效水准或创造某种盈利后所承诺增加的收入部分, 它是以短期或长期绩效为依据而支付给员工个人或团体的薪酬。相对于基本薪酬而言, 激励薪酬具有一定的可变性, 是和业绩密切联系在一起的, 因此, 它对员工的激励作用更强。激励薪酬的形式包括奖金等短期激励薪酬, 也包括股权、期权、利润分享等长期激励薪酬。由于激励薪酬是额外的薪酬给付, 同时不具有普遍性, 当激励薪酬增加的时候, 员工的积极性通常会因受到激励而提高。现实中的激励方案更为复杂具体, 是效用、风险和决策等因素的精妙组合。本文从效用性及风险的角度来分析怎样规划有效的激励薪酬方案, 使企业追逐到最大化的利润, 同时, 稳固会计人员的主要竞争优势。

二、激励薪酬有效性分析

西方经济学研究表明劳动供给曲线的形状表现为一条向后弯曲的曲线, 它表示劳动供给曲线呈现出的劳动供给量随着工资上升先增加后逐渐减少的特征。劳动供给取决于工资变动所引起的替代效应和收入效应, 即随着工资增加, 由于替代效应的作用, 家庭用工作代替闲暇, 从而劳动供给增加, 同时, 随着工资增加, 由于收入效应的作用, 家庭需要更多的闲暇, 从而劳动供给减少, 当替代效应大于收入效应时, 劳动供给随工资增加而增加, 当收入效应大于替代效应时, 劳动供给随工资增加而减少。一般规律是, 当工资较低时, 替代效应大于收入效应, 当工资达到某个较高水平时, 收入效应大于替代效应。因此, 在薪酬激励方案设计的时候要注意这一规律, 不能单一地认为薪酬和效益成正比。

三、激励薪酬的风险分析

管理人员需要对不可观察的努力进行激励就必须因其隐蔽性而承担风险。和所有理性人一样, 管理人员也是风险厌恶型, 也会权衡风险和收益。他们自然期望用最低的成本去激发员工最大的潜能, 因此, 合理地规避风险在薪酬方案设计中显得尤为重要。

(一) 激励薪酬计划的制定风险

1. 激励薪酬的计算模式及调配比例选择方面存在的风险。

企业在制定激励薪酬计划时, 必然面临的是按照工资的一定比例还是采用固定的现金模式的问题。若采用一定比例的现金模式, 基本工资高的人将得到更多的奖励, 会影响大量的低收入员工积极性;若采用固定的现金模式, 基本工资低的员工将获得更大百分比的加薪, 而管理层会强烈不满。显然, 选择其中任何一种方式都意味着风险。

2. 激励薪酬制度及其方案本身存在的风险。

二八定律告诉我们, 组织中20%的员工创造80%的业绩, 而激励薪酬的奖励体制通常都是按照这一原则设计的, 因此, 人们发现总是那20%的人能一再地得到奖金。但对这部分经常得奖的人来说, 激励薪酬未必总能起到作用, 因为激励薪酬只对有需求的人才有效。对绝大多数未能得到奖励的人来说, 却会一再地挫伤他们的积极性。激励薪酬制度的设计缺陷对内在激励机制的破坏由此可见一斑。

(二) 激励薪酬的执行风险

爱德华兹·戴明将企业的效益原因分为两种:普遍原因和个体原因。然而, 过分激励个人会使奖励显得非常随意, 过于推崇英雄主义, 致使团队合作意识差, 共同协作能力下降。奖励团体时, 容易产生“绝对平均主义”, 惩罚团队时又会出现“集体背黑锅”, 难以责任到人。因此, 在设计薪酬制度时, 如何协调个人与团体的关系, 既激励个人潜能又保证团队效用最大化, 这是一个重要的平衡问题。

同时, 内部员工之间也存在着矛盾。即某种奖励可能会挫伤那些未能得到奖励的人的积极性。有得到机会的, 就有失去机会的, 而失去机会的人往往会心理失衡, 对工作产生负面影响。因此, 激励薪酬的作用远远没有人们预想的那么大, 而且, 奖励尤其是物质奖励具有不易满足且过后即忘的特性, 奖励的价值很快便会消失。这样极易导致奖励金额一升再升, 引发员工之间互相攀比, 形成恶性循环, 不但达不到激励效果, 反而会削减企业凝聚力。

(三) 激励薪酬的外延风险

激励薪酬的外延风险不在于其本身的设计或执行风险, 而是指除激励薪酬之外的其他激励方式所带来的“风险”。雇主往往认为只要给员工足够的金钱, 就可以让员工努力地为他干活。然而, 现实并非如此。据美国学者迪桑·詹克斯及其同事的调查, 虽然金钱指数在众多激励因素中名列榜首, 但另外l3项非金钱因素, 如教育培训、个人发展和晋升机会、自主时间安排、心理收入等因素的指数之和是现金指数的两倍。人们在追求生理、安全需求的同时, 也更加注重自我实现的需求。

四、激励薪酬的风险规避

管理人员并不能规避薪酬激励计划中所连带的所有风险, 关键是如何把风险降到最小程度。在设计激励薪酬计划时, 应综合考虑组织的内外部环境, 体现现金与非现金的平衡、短期与长期的平衡、个人与团队的平衡以及风险与回报的平衡。同时在执行激励薪酬计划时, 应强化沟通工作, 并定期作出调整, 应让员工一同参与方案的制订与调整工作, 使员工有机会真正了解计划。本文就以上分析给出几点建议:

(一) 宽带薪酬

所谓宽带就是把工资分为多级多档, 一职多级, 一级多等, 形成一个宽带区间, 每一个区间都有平均工资、最高和最低工资, 薪酬级别越高, 区间值就越大, 而且上下级区间薪酬有部分重叠, 使工作出色的员工薪酬比上级高成为可能。由于技术人员的评估分数高于大多数中层管理职位, 因此, 他们的薪酬相应的也就高出一些。也就是说不同的岗位要体现薪酬差异, 通常的方法是系数调节法, 解决内部公平性问题。薪酬调整要实行分类管理, 调薪的原则、条件和幅度都要有详细的规定, 以实现薪酬管理由人治向法制的转变。同时, 薪酬管理要对薪资保密作严格的规定, 一般来讲企业薪资管理纵向透明, 横向保密。

(二) 动态工资

宽带薪酬体现了职位的价值, 但它必须是付出努力后得到的结果。为了突出业绩和薪酬的关联, 我们把宽带结构进行调整, 薪酬主要部分是工资, 另外还有少部分福利、津贴和奖金。其中工资又分为静态和动态两部分。静态是为了保障人员的日常基本生活, 而动态则主要是起激励作用, 它与员工的绩效考核挂钩, 随绩效的变化而变化。动态工资导向灵活设计, 以职位担任的责任越大动态工资越大为主要原则, 真正体现出多劳多得的贡献度。而静态薪酬又提供了必要的保障, 势必会给企业整体业绩带来正面的影响。薪酬体系中变动薪酬的大小取决于绩效考核的结果, 绩效考核又分组织绩效考核和个人绩效考核, 引入组织考核系数的目的是员工不但要关注个人绩效, 也要关心组织绩效, 借此强化团队合作精神。不同的考核结果对应不同的考核系数, 在薪酬结构中每位员工都有一个变动奖金基数, 因此, 员工的个人绩效奖金取决于所在组织的绩效考核系数、员工个人的考核系数和员工的变动奖金基数。突出个人绩效体现了企业的价值分配取向, 按照个人的价值创造结果来获取报酬, 以激励员工实现持续的最佳业绩表现。

基于能力的薪酬体系设计 篇8

关键词：能力,能力薪酬,薪酬设计

基本薪酬也叫基本工资, 是指一个组织根据员工所承担的工作、所完成工作的能力或资历而向员工支付的稳定性报酬。目前, 基本薪酬的设计主要有两种, 即基于职位和基于能力。本文将针对能力薪酬体系的产生背景、设计难度、设计思路以及实施中的注意事项等内容展开论述。

一、 能力薪酬的概念

能力是指技能、知识、行为特征以及其他特性的总称, 又称为素质、胜任力。在该体系中, 支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力, 薪酬增长取决于能力的提高和每一种新能力的获得。从目前来看, 以能力为基础的薪酬体系主要适合于知识型企业及企业中的知识型员工。这些员工的工作过程较难监督, 工作成果较难直接评价, 绩效的实现更多依赖个人的能力水平, 但他们的绩效表现对企业战略目标的实现具有重要意义。

二、 能力薪酬体系的产生背景

1.企业竞争方式的变化

随着世界经济一体化趋势的加强和市场竞争的加剧以及对高素质人才的需求不断增大, 越来越多的企业发现自身的成功更加依赖员工, 只有拥有一流员工, 才能拥有一流的企业, 这也正是许多企业采用基于能力的薪酬体系的源动力。基于职位的薪酬体系蕴含的逻辑产生于以泰勒为代表的科学管理思想, 这种管理思想和管理方法是和大规模生产相适应的。如今, 企业赢得竞争优势的方式产生了重大改变, 薪酬体系也应该随之相应的发生变化。在美国和欧洲进行的一项调查发现, 与能力有关的薪酬体系正在发达国家越来越受到重视。

2.企业组织结构的变化

扁平化的组织结构在信息化浪潮的影响下成为趋势, 这种组织结构强调员工参与, 鼓励员工扩大工作内容, 注重提高员工能力的通用性和灵活性。在这种新型的工作方式中, 员工要做的工作不可能局限于工作说明书中指定的任务, 他们必须不断地学习懂得更多才能想得更多, 这些要求都与基于能力的薪酬体系相匹配。

3.企业管理理念的变化

能力薪酬体系在薪酬决定过程中强调个体员工为组织做出的贡献, 是以人为本的思想在薪酬领域方面的体现。企业经营目前进入人力资源导向时代, 管理者必须以一种全新的思维方式思考人力资源的角色和价值, 建立新的模式和流程培育企业的核心能力。建立能力薪酬体系, 用薪酬引导员工不断进行学习, 也是企业不断提升自身核心能力的重要方法。

三、 能力薪酬体系的设计难度

1. 能力的确定和认证

员工能力的确定和认证是能力薪酬体系实施的核心问题, 也是难点之一。如今普遍认定实践中设立的衡量员工能力的标准不是太准确, 如“个人品性”、 “领导力”等能力要素的标准和解释有较多争议, 这些概念如果成为能力薪酬的评价指标, 很难进行实际操作。能力等级的确定包括三方面的问题:能力等级如何评价?评估要素如何划分?由谁评估?随着员工能力的不断提高, 原有的评估系统必须定期进行重新确定, 如何在能力确定过程中一方面保证评价系统适应企业发展的需要, 另一方面也促使员工持续不断的学习, 成为首先要解决的问题。

2.较难获得市场薪酬数据

目前大多数企业采用的是基于职位的薪酬体系, 基于能力的市场薪酬信息相对匮乏, 在市场上较难找到相应的参照数据。具体到实践中, 能力薪酬与市场的脱节使得企业无法做出合适的薪酬水平定位。

3.与其他薪酬体系相结合

企业不能百分百地仅仅实施基于能力的薪酬体系, 仍然需要考虑职位数量和内容、等因素。所以实际操作时, 两种薪酬体系如何有机结合, 并针对不同的企业和不同的环境进行相应调整成为实施难点。

四、能力薪酬体系的设计步骤

1.能力模型的确定

能力确定实际上就是企业界定自己准备支付薪酬的能力到底有哪些。不同的战略导向和文化价值观以及在不同的行业中, 作为企业薪酬发放的能力组合会有很大差异。企业必须建立一套适合本公司的员工能力模型, 并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结, 将优秀的能力表现特征总结出来。建立一套科学有效的能力模型是企业实施能力管理及员工能力薪酬设计的基础, 也是关键。

一般情况下, 岗位不同、岗位层级不同对员工能力的要求是不一样的。企业可以根据实际情况, 建立通用类的能力模型以及不同职能领域中的能力模型, 需要企业根据自身实际情况区别对待。通用类能力模型强调的是所有管理工作的相似性, 基本适用于所有管理类人员。基于不同职能领域的个性化能力概念需要在此基础上进一步完善与修订, 例如企业中人力资源管理专业人员的能力概念就必须突出强调如培养人才、影响力、人际理解力、关系建立、客户服务、专业知识与技能、团队合作等概念, 能力的确立必须结合其专业特色和工作特点。

2.能力等级划分

目前, 对能力分成多少级为宜, 也没有形成严格定论。一般做法是:企业依据其具体情况具体分析, 通常将内部职位分为:管理类、技术类、专业类、行政类等不同的职能领域;再根据不同类别的职位确定各自的能力, 并对每种能力进行能力定义和能力等级划分。如表一所示。

3.员工能力评价

员工能力评价这一环节直接决定基于能力的薪酬体系设计的成败。企业需要建立能力评价小组, 根据能力定义和能力等级划分对员工能力进行评价。评价小组可根据能力标准和等级要求, 制定相关专业技能评价细则, 由员工本人提供证据资料, 专家成员进行集体鉴定;同时评价小组还可将行为评价与绩效管理结合起来, 由员工的直接主管评价, 评价结果作为任职资格等级调整的依据之一。能力评价的结果是形成个人能力描述, 该描述说明员工个人具有的相关能力大小, 决定员工基本薪酬水平的高低。在该环节中, 要尽量将能力评价细化、具体化, 降低和避免评估的不确定性。

4.薪酬结构设计

本环节是最后一个步骤, 主要根据评价好的员工能力及能力等级, 确定其基本薪酬的高低。目前企业的能力薪酬体系通常与宽带薪酬结合起来, 所谓宽度薪酬, 是指企业将薪资结构划分为几个大的宽带, 在每一个宽带范围内又划分为若干个等级, 并且每一个宽带之间都有交叉的区域。主要有以下步骤:

首先划分宽带, 常用的方法是分为管理类、技术类、专业类、行政类等类别, 并划分进相应的薪酬宽带, 不同的范围内根据等级划分, 确定为高级、中级和初级, 再将能力水平差异比较大的员工划分到不同的薪酬宽带中。员工在职业生涯的大部分时间可能都只处于一个宽带中, 在企业进行横向流动的。但随着能力的提升、绩效的改善, 就能获得更高的薪酬。

其次是确定宽带内薪酬的浮动范围, 带宽的大小受到同一宽带内能力价值差异的大小和企业薪酬支付能力等因素的影响, 不同企业的薪酬带宽差异较大。宽带范围中的薪酬上下限要结合市场薪酬水平, 但由于目前能力薪酬的市场数据信息较有限, 所以通常的做法是根据市场调查数据, 确定各种能力的相对市场价值, 或者根据所需定价的能力找一个基准职位, 然后收集相类似职位的薪酬数据, 作为能力定价的参考。一般而言, 将能力市场价值最低的薪酬水平作为宽带内薪酬浮动的下限, 将能力价值最高作为浮动的上限。

五、有效实施能力薪酬体系的注意事项

首先要明确观念, 能力薪酬体系是以人为本的管理思想在薪酬设计中的一种表现, 而对能力的强调还贯穿于招聘、晋升、绩效管理等整个人力资源管理系统。采用该薪酬体系的企业必须基于本身特点, 结合企业文化和战略因素对个人能力的内在要求, 将能力融入到招聘甄选和绩效等人力资源管理过程。同时必须认识到, 在科技高速发展、知识更新加快的时代, 作为基础的能力模型必须及时修订和调整。

其次能力薪酬体系实施的最终目的是让能力生效, 促进从能力到绩效的实现, 所以如何有效地利用这些能力成为实施的前提和难度。要解决这一问题, 重要的是企业必须结合自身的实际需要确定能力评价要素, 建立合适的能力模型。同时企业必须建立综合性的培训及开发体系, 尽管为员工提供充足的培训机会, 可能导致培训费用的大量增长, 而生产率的增长和成本的节约未必可以弥补这一增长。但能力增强是确定基本薪酬以及加薪的基础, 相关的培训必须与能力薪酬体系相配套。

第三, 能力薪酬体系要合理利用员工每一种能力的价值, 因此对人力资源管理工作有额外的要求, 这需要人力资源部门花费较多的时间和人力。如果因自身管理不善, 能力薪酬体系优点可能发挥不出来。

最后要明确一点, 能力薪酬体系仅仅是确定基本薪酬, 在建立系统的整体薪酬方案时, 必须结合绩效奖励计划、福利等传统薪酬内容, 几者相结合才能相得益彰。有调查显示, 在已采用能力薪酬体系的企业中, 70%的企业在设计方案时既考虑员工的能力也考虑其业绩, 有的企业还进行传统的职位评定。

参考文献

[1]加里.德斯勒.人力资源管理 (第六版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[2]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.

[3]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

公司薪酬体系研究 篇9

关键词：员工薪酬；绩效评估；薪酬体系

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0178-01

薪酬体系是指薪酬的构成，一般而言包括基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。不同行业，不同公司会拥有完全迥异的薪酬体系，本文将对电子商务行业世界某知名企业的相关内容进行介绍分析，主要包括员工福利，员工薪酬中的限制性股票持有，绩效评估三部分。由于商业保密等原因，文中相关公司名称都以某公司代替。

一、员工福利

（一）补充医疗保险。

为了给员工提供更为充分的医疗保障，除基本社会医疗保险之外，某公司为员工提供补充商业医疗保险福利。商业医疗保险的对象，某公司在中国大陆境内正式录用并能正常工作的18-65周岁在职员工及其出生30日以上，23周岁以下的子女。保险方案包括：人身保险保障，医疗保险保障，重大疾病保障。

（二）员工年度体检。

基础项目 - 增加了眼科、胆红素三项、血清蛋白四项、肿瘤标志物两项、男性前列腺彩超和女性宫颈TCT检查。基础项目更加丰富。

（三）带薪休假政策。

所有公司的正式员工，从入职开始计算并享有每个月一天的带薪病假。带薪病假不计入国家法定医疗期。带薪病假期间，基本工资、补贴照常发放。限制性股票归权不受影响。奖金操作参见具体方案规定。在同一自然年内，带薪病假可累计计算。上一年度累计的带薪病假在下一自然年度不可继续使用。

二、员工薪酬--限制性股票（RSU）

公司授予员工的股票为限制性股票（Restricted Stock Units），员工服务达到一定期限会归属相应的股权。

员工股票是员工整体薪酬的一部分，是公司激励员工、加强员工主人翁感的一种方式。

公司依照既定的政策授予符合条件的员工一定数量的股票，员工只有在工作年限达到规定条件时，股票才归属于员工，可供交易并从中获益。按照个人所得税法及其实施条例等有关规定，原则上应在限制性股票所有权归属于员工时确认并交纳其限制性股票所得的应纳税额。

三、绩效评估

在年度评估流程中员工和员工的经理对过去一年的工作绩效进行全面评估和讨论，并共同制定下一年评估的绩效和发展目标。同时，作为公司基于绩效的薪酬体系的一部分，员工的经理会在评估流程中会对员工的薪酬进行评估和进行可能的调整。

绩效评估周期的时间是从4月到第2年3月，与包括 OP1 年度业务计划在内的其他 公司 业务流程相吻合。在年度评估总结阶段，应了解以下 3 项内容：

绩效；薪酬，包括薪酬的任何变动和预计的总薪酬。目标，包括新的绩效目标和新的发展目标。

（一）步骤和时间安排：

1.推荐同事提供反馈并完成自我评估、同级反馈和经理反向反馈。

作为评估流程的一部分，需要有同事对员工的绩效提供反馈。这有助于员工的经理确定员工的强项和需要改进的领域，并让经理形成对员工绩效和领导能力的看法。

首先，完成并提交自我评估给经理。其次，回复提供同级反馈的请求。再次，完成并提交同事反馈。最后，完成并递交经理（反向）反馈。

2.与经理进行绩效评估和薪酬的讨论。

第一，与员工的经理就绩效评估和薪酬评定进行讨论。员工的经理将与员工进行一对一的谈话，以根据上一年评估流程共同讨论员工今年的工作绩效并对员工的薪酬进行评估。

第二，讨论之后，确认经理发送的最终年度评估文档。在进行评估讨论后，如果员工的评估是在人力资源门户内完成，员工的经理将做最终更新并发送给员工确认。

第三，确定下一年的绩效目标和个人发展计划。在四月份，员工应该与经理一起制定明年的绩效目标和个人发展计划。

绩效等级评定系统：在每一年的年度评估中，将同时对员工的工作绩效和领导能力进行等级评定。绩效表现等级将根据员工的个人目标、期望和公司高绩效标准的实际达成情况来评定。绩效等级：[O]出类拔萃；[E]表现优秀；[A]达成目标；[I]有待改进；[U]不合格。

四、评价及分析

从前文与薪酬制度相关三个方面的内容，员工福利，员工持股和绩效评估，笔者简单进行分析如下：

（一）员工福利优点与缺点。

通过之前的论述，员工商业补充保险分为几大类，基本包括了各个方面，医疗，生育等，优点有以下几个方面：

1.保险金额大，范围广。除了生育险中外藉员工略有差异以外，其余是完全一致，体现了企业内部公平，平等的原则，这样既有利于中外籍员工的内部团结，又能使其产生很好的归属感；

2.灵活性强。上文提到，针对不同年龄，性别的员工，企业提供可供选择的体检套餐，更具有针对性，体现了对于职工的尊重；

3.照顾职工家人。政策中提到，对于职工子女，到定点机构进行体检，可以享受相关报销和福利，很好的表现企业的人文关怀，有利于激发工作热情。

虽然优点很多，但同样存在其缺点。一方面，带薪年假申请程序较复杂，最多需要经过几位领导的批准。而且，如果先休假后请假的话，需要开具相关证明，手续繁杂。另外，病假如连续使用，国家法定休假日、休息日不计入带薪病假的假期。这些都是不利于员工的地方。另一方面，相关体检一年一次可能不够保证员工的健康，而且在北京就医人数较多，这就需要员工额外请假，耗时耗力。

（二）员工持股。

员工持股计划是现在流行的公司激励策略，广泛存在于各行各业。由于资料有限，并未能找到详细的相关资料，但从搜集到的信息来看，该公司授予股票的员工范围比较宽，作为一种奖励措施，可以使其增加凝聚力，提高日常效率。不过鉴于企业为跨国公司，股票为美股，中国员工持有和交易的成本较高，并且流动性较差。

（三）绩效评估分析。

绩效评估评估的标准十分明确，但如何从公正公平的角度全面评价员工，正确的将绩效评估与平时的工作成果效率联系起来，具有一定的难度。例如，IT部门可以项目的实施时间，筹划时间等来评价，但财务部门用哪种尺度来评估绩效，具有很大的难度。另一方面，目标的设定具有很大的灵活性，如果以此为重要的参考标准，长期以往势必会让设定目标偏低，降低工作效率与工作难度，影响企业整体盈利水平。

五、总结

国内企业薪酬体系设计分析 篇10

薪酬体系是指薪酬的构成。我们将薪酬定义为:企业向员工提供的报酬, 用以吸引、保留和激励员工。员工的薪酬包括以下几大主要部分:基本薪酬 (即本薪) 、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

2 研究的意义

设计一种适应企业需要的薪酬体系, 重新界定企业和员工之间的关系, 用以强化企业精神, 提高企业的竞争力和活力, 已经成为许多企业变革的重要内容。通过对国内外有关薪酬问题的研究, 我们可以发现绝大部分的研究是极不符合新经济下我国企业的。因此, 对此进行研究, 对于企业薪酬体系的管理和设计的研究, 对我国新经济下的薪酬体系的建立有一定的指导意义, 有利于提高我国企业的国际竞争力。

3 薪酬体系的实例

当前的企业薪酬体系有许多模式、许多评判标准, 但不同的企业有不同薪酬评判标准。由于每个企业都有其独特的企业文化、历史传统、组织政治、人力资源结构和竞争环境, 使得不能存在一个普遍的管理标准体系适用于所有公司的薪酬体系, 所以只能找一个相对合理的薪酬结构。对此, 利用数学方法来求得各个薪酬评判指标在员工薪酬中所占的合理比例, 使得员工得到合理的薪酬。

例如:某公司第二层管理人员薪酬体系如下:第一层, 总经理;第二层, 副总、部门经理、部门副经理:薪级1级薪金3000元、薪级2级2500元、薪级3级2000元;第三层, 技术人员;第四层, 职员。

其中:总薪酬=基础薪酬A+绩效薪酬B+津贴福利C, 即员工实际薪酬=A+B+C。将相关的数据汇总后, 再将政府指导价a, 行业平均价b, 相关行业价c, 加权平均得到M。计算公式:M=a×35%+b×50%+c×15% (为计算方便起见, 我们取三者的比例分别为35%、50%、15%。企业可以根据企业的实际, 科学合理地选取权重) 。员工实际得到的工资为N, 计算公式:N=A+B+C。我们用员工实际的工资与外部加权平均值M进行比较得到Q, 即:Q=N/M。Q值的大小反映了企业员工工资的相对水平。一般说来Q=l, 说明内部工资水平与外部环境工资水平持平, 能够使员工感到基本满足。Q>l, 能够在一定程度上激励员工更加努力工作。Q<1, 此时员工会感到不公平, 工作积极性会下降。值得一提的是, Q值只是企业的参考数值, 并非越大越好, 每一个企业可根据自身发展现状适时调整。

在此, 对该公司人力资源部经理工资标准进行评价。对于人事经理 (月薪) :政府指导价2000元, 行业平均价2103元, 相关行业价1473.4元。根据计算公式得到M=1972.06元。而第二层管理人员的月薪N为2000-3000元之间。我们以最低N=2000元计算, 容易得出, Q=l.01>l。因此我们说, 这个薪酬体系是在分析企业内外环境基础上, 通过了薪酬标准的评价模型, 是相对科学合理的薪酬体系。

4 设计企业薪酬体系

4.1 薪酬体系的模型设计

在此模型设计中, 我们把薪酬结构的整个层次分析结构分为三层, 具体建立如图1所示的层次分析结构。

就层次分析结构中各种因素两两进行判断比较, 我们采用德尔菲法所构造判断矩阵如下 (其中, 引入1-9比率标度方法构成判断矩阵) 。

(1) 判断矩阵A-C中, C1相对于C2、C3、C4的重要性比值为:1/3、5、5.C2相对于C3、C4的重要性比值为:5、5.C3相对于C4的重要性比值为:1/3。

(2) 判断矩阵C1-P中:P1相对于P2, P3, P4的重要性比值为:1/3、1/5、3。

P2相对于P3, P4的重要性比值为:1/3、3.P3相对于P4的重要性比值为:1/3。

(3) 判断矩阵C2-P中, P2相对于P3、P4的重要性比值都为:1/3.P3相对于P4的重要性比值为:3。

(4) 判断矩阵C3-P中, P1相对于P5、P6的重要性比值为:1/3、5.P5相对于P6的重要性比值为:5。

(5) 判断矩阵C4-P中, P2相对于P3、P5, P6的重要性比值都为:1/3.P3相对于P5、P6的重要性比值都为3.P5相对于P6的重要性比值为:3。

通过计算:各判断矩阵的随机一致性比率CR<0.10, 故层次单排序的结果有满意的一致性。

层次总排序一致性检验如下:CR<0.10, 故认为层次总排序结果具有满意的一致性。

由表1可知, 对于建立良好薪酬体系的总目标, 所考虑决定几种薪酬的六个指标的相对优先排序为:P3, P4, P2, P1, P6, P5。企业可根据上述分析结果, 灵活地调整各指标的合理比例, 得出较合适的薪酬结构, 这样才能使得岗位薪、实力薪、绩效薪、津贴福利各部分起到应用的激励作用。

4.2 薪酬体系模型分析与评价

通过对各指标的优劣排列结果来看, 职位与其他几项指标相比在薪酬结构中所占的比例最大。这是因为职位的高低不仅仅依据个人在公司的声望、技术能力和处事能力来确定, 学历、工龄和工作绩效也可以作为确定职位的标准。学历则是一个人学识和能力的认证, 越高学历的员工意味着越有可能给企业带来效益, 所以, 学历在决定薪酬的各指标中所占权重很重要。而工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富, 代表着实力或潜能的提高, 工龄与其他指标相比所占比例也是比较高的。

工作绩效则反映员工个人绩效, 承认个人贡献差异。没有任何两个雇员的绩效完全相同, 也没有任何两个雇员可以把工作做得同样好, 一个设计得很好的薪酬体系应当能够确定员工贡献的界限, 使得员工薪资的多少能反映员工对企业发展贡献大小的差距, 从而增强公司保留有价值员工的吸引力。

由于责任和工作环境在薪酬体系中对员工存在着普遍的约束力, 所以其在决定薪酬的指标中所占比例较小, 这里不赘述。

现在的企业薪酬体系还存在很多弊端。例如, 学历和工龄并不能完全证明一个人的实力和能力。评价一个薪酬体系所用的指标并不能过于单一, 这样就把得出的薪酬体系个人主观化了。所以, 评价薪酬体系的指标应多元化。

5 结语

在现代企业的薪酬体系管理中, 岗位薪、实力薪、绩效薪、津贴福利之间比例的合理分配, 才能使得员工对企业制度的公平性产生信服感, 继而影响企业的长足发展。但由于每个企业的文化、规模、战略、环境存在差异, 所以企业还要根据自身的特点来建立良好的薪酬体系。

摘要：薪酬体系在现代企业经营工作中起着强大的支撑作用, 体系设置的是否有效直接关系着员工积极性的调动, 继而也影响着企业的竞争力和凝聚力。运用层次分析法求得决定岗位薪、实力薪、绩效薪和津贴福利各指标的权重, 从而得出构成良好薪酬体系要素的合理比例。

关键词：现代企业,薪酬,薪酬结构,层次分析法

参考文献

[1]赵静, 薪酬满意度影响因素的量化分析[J].山东经济, 2007.