员工胜任素质模型全案

关键词： 商务 胜任 素质 模型

员工胜任素质模型全案（共6篇）

篇1：员工胜任素质模型全案

一、能力三级定义（好、较好、一般）

1、亲和力：亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。

2、影响力：影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程或领导某一具体行为的能力。

3、沟通能力：沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受，需要和观点，并作出适当反应的能力。

4、执行能力：执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，并而形成目标并制定出具体可行的行

动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的搞笑，顺利实施，并努力达成工作目标的能力。

5、创新能力：创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束博，能够不断改进工作与学习方法，以适应新

观念，新形势发展要求的能力。

6、理解能力：理解能力是指相关人员了解他人的能力。

7、表达能力：表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。

8、判断能力：判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进行正确的分析，并而作出准确判断的能力。

9、应变能力：应变能力是指相关人员采取行动迎接来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇和挑战的能力。

10、自控能力：自控能力是指相关人员在面对他人的反对，敌意或在长期重复性工作压力环境时，保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力

11、商务谈判能力：商务谈判能力是指双方在谈判过程中具有说服对方，解决争端，谈价还价的能力。

12、逻辑分析能力：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度，多层次的分析，找出其关键点和

其他信息之间相关性的能力。

13、归纳思维能力：归纳思维能力是指相关人员提炼信息，概况大意，透过现象看本质的能力。

14、系统思考能力：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自身工作对

周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。

15、计划管理能力：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能力。

16、关注细节能力：关注细节能力是指相关人员在面对事实和细节问题时，既能够考虑到全局，又能够深入了

解工作过程中各个环节的关键细节，并能够对细节问题进行预防和控制，确保成果的完美。

17、团队合作能力：团队合作能力是指相关人员具有全局观，能够服从指挥，能够根据工作目标的需要，与他

人通力合作，协调各方面关系，调动各方面的积极性，并能够及时处理和解决工作过程

中各种问题。

18、人际交往能力：人际交往能力是指相关人员对人际交往保持高速的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及

诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而营造出良好的人际交往氛围。

19、专业学习能力：专业学习能力是指相关人员提高自己的专业知识或职业知识，与他人分享专业经验的能力

与动机。

20、问题发现与解决能力: 问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌控的专业知识和技能，发展并解决工

作过程中存在问题的能力。

21、信息收集与处理能力: 信息收集与处理能力是指相关人员根据工作任务的需要，不局限于眼前现有的资料，能够主动通过各种方法收集各类相关信息，并对收集的信息进行整理，分析，提出

应对方法的能力。

二、管理能力三级定义（好、较好、一般）

1、督导能力: 督导能力是指和相关人员为了企业及客户的最佳利益，指导员工作及促使其提升技能与工作绩

效的能力。

2、决策能力: 决策能力是指相关人员依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动的能力。

3、协调能力: 协调能力是指相关人员能够通过沟通，与组织内外部人员达成某种共识的能力。

4、激励能力: 激励能力是指相关人员激发、引导和维持他人工作热情，保证实现预定目标的能力。

5、战略管理能力: 战略管理能力是指相关人员通过分析外部环境，内部资源，对企业管理和工作业务进行筹

划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织架构、人员配备方案及业务开展的能力。

6、目标管理能力: 目标管理能力是指相关人员通过自身的努力或借助外界力量达成预先设定标准或程度的能

力。

7、团队领导能力: 团队领导能力是指相关人员有效地带领其团队，按照既定目标前进的能力。

8、团队建设能力: 团队建设能力是指相关人员以团队利益为己任，建立、维护并运作高效团队，使团队绩效

表现目标最优化的能力。

9、授权控制能力:是指管理人员对所授权的人员及任务进行监控、指导的能力。10、11、培养他人能力：管理人员通过恰当的需求分析，将知识、经验、工作方法和技巧有效地传授给他人，以帮助他们完成工作任务并促进其发展的能力。

建立信任能力：管理人员所拥有的坚持原则且促进信任与尊重的能力。

三、职业素养三级定义（好、较好、一般）

1、责任心：指相关人员对自己所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务的自觉态度。

2、主动性：员工在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作的素质。

3、忠诚度：员工对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以企业利益为重的意识。

4、坚忍性：可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨大的压力环境下，克服外部和自身的困难，坚持完成指定的任务。

5、纪律性：自觉遵守企业各项规章制度，保证个人行为及工作行为不与企业的管理制度和工作原则相抵触的意愿。

6、自信心：对自己观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。

7、成就导向：又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准、强烈追求成功的持续性愿望。

8、敬业精神：个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与能力。

9、诚信意识：指员工以诚实、善良的心态行使权利、履行义务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺。

10、成本意识 ：在保证工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。

11、全局观念：个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。

12、客户意识：个人关注客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值的意愿和态度。

13、风险防范意识：指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏感性。

四、知识三级定义（好、较好、一般）

1、通用知识

1.1公司知识：行业知识、企业文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。

1.2产品知识：产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他企业产品相比的优劣点、价格特点等知识

1.3客户知识：包括如何获取目标客户群体的基本情况、性格偏好、质量偏好等内容。

1.4法律知识：与本企业及行业相关的法律法规。

1.5办公自动化知识：包括计算机操作系统、Office办公软件使用、网络知识以及计算安全管理等知识。

2、专业知识

2.1营销知识：推销与销售技巧、客户服务技巧等。

2.2客服知识：包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等。

2.3采购知识：

2.4公共关系知识：

2.5生产管理知识：

2.6安全管理知识：

2.7仓储管理知识：

2.8质量管理知识：

2.9项目管理知识：

2.10专业技术知识：

2.11财务管理知识：

2.12人力资源知识：

2.13行政管理知识：

2.14供应商管理知识：

篇2：员工胜任素质模型全案

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．

篇3：企业员工胜任力模型的构建

(一) 什么是胜任力

胜任力这一概念于1973年由哈佛大学教授戴维麦克利兰 (David McClelland) 针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩效优异的员工所具备的任何可以客观衡量的个人特质。

(二) 什么是胜任力模型

胜任力模型指的是担任某一特定职位并表现优异所必需的胜任力总和，它是胜任力的结构形式。胜任力模型主要包括以下几个方面的构成要素: (1) 知识，是指个人在某一职业领域拥有的事实型或经验型信息; (2) 技能，是指结构化运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一特定领域所需技术与知识的掌握情况; (3) 社会角色，是指个人在社会中的地位、身份以及和这种地位身份相一致的行为规范; (4) 自我概念，是指个人对自身能力和价值的认识，是个人期望建立的某种社会形象; (5) 个性，是指个人典型、稳定的心理特征的综合，表现出的是一个人对外部环境和各种信息的反应方式、倾向; (6) 动机/需要，是指个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。通常，胜任力模型用水中漂浮的冰山来描述，即冰山理论 (如图1) 。

从图1中可得，知识、技能属于表面显现的胜任特征，漂浮在水面上，很容易被发现和挖掘;社会角色、自我概念、人格特质和动机/需要，属于潜在的、内隐的胜任特征，隐藏在水下，而且越往水下，越难发现。因此，个体的胜任特征可以分为表层的基准性胜任力和深层的鉴别性胜任力。表层的基准性胜任力是指知识和技能，是对胜任者工作素质的基本要求，也是执行工作所必需的;深层的鉴别型胜任力是指动机、人格、社会角色、自我形象，是区别优秀绩效者与一般绩效者的关键因素，在实际工作中，深层的胜任特征决定了人们的行为及表现，对个人绩效表现的影响最大。

(三) 胜任力在企业人力资源管理中所起的作用

在新经济时代，胜任力广泛应用于人力资源管理的各个方面。基于胜任力的人力资源管理，就是以不断发展个人和企业的胜任力为目标，以持续完善胜任力模型为主导，将胜任力模型贯穿于员工招聘与甄选、员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的整个流程。在这个流程中，胜任力模型成为人力资源管理各个职能模块相互联系的纽带，通过胜任力模型的不断完善来推动人力资源管理实践的发展，从而推动企业的整体发展。

二、员工胜任力在我国人力资源管理实践中的应用现状及存在问题的分析

胜任力概念由麦克里兰提出后，胜任力的理论研究和实际应用随即风靡美国、英国等欧美国家，许多著名的公司，如AT&T、IBM等都建立了自己的胜任力体系。相对而言，胜任力理论在我国的研究和应用起步较晚。随着我国企业的市场化程度加深，本土企业也纷纷引用胜任力模型，特别近几年发展迅猛，据统计，有七成以上的效益良好的大中型企业都已经建立或准备建立自己的胜任力模型。然而，实践的效果却不尽人意，真正能将胜任力应用到人力资源管理实践，提高企业管理效能的企业还不到1%。其中主要存在着以下几个方面的问题。

(一) 对胜任力的整体认识不足

由于胜任力理论在我国的应用和发展时间尚短，大多数企业都停留在对国外理论和技术的引入层面，在没有充分认识和了解它的情况下跟风采用，追求片面的形式和方法的模仿。

(二) 选拔甄选时对胜任力概念混淆

很多企业由于对胜任力的概念认识不清，直接把岗位胜任力等同于岗位任职资格要求，这就完全违背了胜任力的内涵。任职资格是指一个人从事一项工作的基本条件和标准，它主要关注的是知识、技能、经验和学历。任职资格并不能确保员工的工作表现出色，它仅仅是区别绩效差与绩效一般者的必要条件，而不是区别绩效一般与优秀的关键。胜任力特质是区别绩效优异者与一般绩效者的标准，它对员工的能力要求标准更高。在实际生活中，一些企业把任职资格，如招聘启示中常见的“大学本科、市场营销专业、CET-6、二年以上工作经验”等字样等同于胜任力，这有失偏颇。

另外，由于对胜任力特质缺乏深刻理解，将胜任力特质的适用范围过度扩大化。有些企业把胜任力特质一概而论地作为企业员工选拔甄选的主要依据。殊不知，对于企业不同的岗位而言，胜任力特质的不同，构成部分的重要性是不同的，例如对研发人员、软件开发人员来说，他们的知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。

(三) 培训设计时胜任力脱离企业价值观

公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素，对员工培训与开发有着深层的影响作用。在实践中，这种分析往往不够。很多企业的人力资源部门由于管理者的能力、精力有限，直接请咨询公司或照搬国外企业采用的基于胜任力的培训模型，更有甚者有些企业的文化导向根本就没有明确，盲目设计能力指标，这使得国内目前培训设计过于雷同，缺乏个性。基于胜任力的培训设计不与企业自身及员工实际情况相结合，将会导致培训只会浮于表面，流于形式，对深层的鉴别性胜任力起不到影响作用。

(四) 绩效考核时胜任力评估过于短期和精确化

在基于胜任力的绩效考核中，由于企业对胜任力认识不清，一味追求量化的绩效结果，使之陷入了过度精确化的误区。虽然胜任力是任何个体身上的一种客观存在，但却是看不见、摸不着的，具有隐蔽性和抽象性，很难量化。如果过分精益求精，硬性要求一定要将3分的行为和4分的行为区分清楚，就会陷入无穷无尽的细节之中，越要分得精细，就越容易陷入一种偏执、荒谬的境地，使用模型的人就越容易糊涂。

而且，大多数的考核者只关注员工的考核结果是否达成近期目标，过去的行为表现是否符合工作规范，这样过于注重短期效益，没有看到员工的胜任力表现对未来绩效的影响。

(五) 滥用胜任力薪酬体系

目前，我国较为盛行的薪酬理念和模式有:职位薪酬、业绩薪酬、资历薪酬以及胜任力薪酬，然而很多企业一蹴而就，将基于胜任力的薪酬体系作为企业唯一的薪酬标准，取代了其他所有的薪酬模式。其实，基于胜任力的薪酬体系并不适用所有的组织，如国有企业，它主要适用于知识型企业。而且基于胜任力的薪酬体系也并不适用组织内的所有员工，它主要适用于组织中的知识型员工。例如，研发人员、核心技术工人和高级经理人等知识型员工，他们的绩效实现对于组织战略目标的实现具有重要意义，但是，由于这部分员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接衡量，所以此类知识型员工绩效的实现更多依赖个人的胜任力水平。

对企业而言，基于胜任力的薪酬制度设计模式在实施过程中存在着一系列的问题，它的实施成本较高，需要耗费大量的人力、物力、财力，而且实施过程较为复杂，在推行过程中容易受到种种抵制等等。这些问题都容易导致企业在对胜任力薪酬制度设计模式及实施过程中产生畏难情绪，使胜任力模型最终在实施过程中夭折。

三、如何构建企业员工的胜任力模型

总的来说，胜任力的应用在理论上具有相当的优越性，在西方国家企业的实践中也取得了良好的成果。然而，由于文化差异性、员工胜任力以及管理基础的限制，目前在我国胜任力还无法在大多数企业真正运行，而只能作为一种新观念的引入，来影响传统人力资源管理体系。笔者认为，目前我国企业一方面需要加强自身各方面的管理，为胜任力在企业人力资源管理中的应用提供丰厚而成熟的实践土壤，另一方面在胜任力应用过程中应密切将之与人力资源管理的各个职能模块特征紧密结合。具体构想如下:

(一) 坚持胜任力模型与人力资源管理系统相配合

健全的企业人力资源管理配套体系是胜任力模型发挥作用的先决条件。构建的胜任力模型要在企业中发挥良好的作用，需要企业建立配套的人力资源规划体系、人才招聘晋升体系、员工培训与职业生涯规划体系、合理的薪酬福利体系，尤其是绩效管理体系。在此基础上才能有效地建立胜任力模型以及开展针对性的素质培训、业绩评估、人员配置等管理活动。

(二) 坚持胜任力模型与信息管理系统相统一

要根据企业信息系统现状构建胜任力模型，并根据胜任力模型所需要的信息系统支持不断建设信息系统。在动态管理过程中，员工和岗位胜任力档案的信息的收集、加工、处理、传递、储存、交换、检索、利用、反馈等以及各种决策报告的编制都需要大量的数据处理工作，这就需要企业拥有先进的IT信息管理技术作为支撑，因此，企业要将企业信息化建设、企业信息开放与保护、企业信息开发与利用三方面作为信息管理系统工作的重点，努力全面提高信息工作的系统性、时效性、科学性，积极创造条件，实现信息管理的计算机化，为胜任力模型的建立与应用提供充分的技术支持。

(三) 坚持胜任力模型与企业战略相结合

组织战略是组织行为的出发点和归宿，胜任力模型的建立也应当从组织战略出发。一个有效的胜任力模型必须支持企业达到未来的战略目标，而不是单纯总结过去的成功经验。因此，在建立胜任力模型时，应重点确定并延伸能反映对企业实现其战略目标至关重要的领导者及其他员工的具体行为的胜任力特征，使建立起来的一套有企业文化和价值导向的岗位胜任力模型，能有一系列具体、清晰的典型行为的细化。首先，分析达成战略目标所需的组织能力，继而形成公司级通用胜任力，然后针对不同的职级和不同的岗位，分解达成战略所需的组织能力，从而对应形成员工的胜任力特征。这样做不仅帮助企业确立与其他企业相区别的管理风格和理念，避免管理雷同现象，而且还能在潜移默化之中传播企业文化，反映企业价值观，使价值观这类比较模糊的概念通过行为描述更易被员工理解和接受，同时也能使胜任力模型与众不同，具有独特性。

(四) 坚持胜任力模型重建立与重应用相一致

大多数企业的人力资源管理人员在胜任力管理中出现了角色错位，他们将大量精力花费在胜任力建模而不是实际应用上，甚至有的企业已经投巨资建立了本企业的员工素质模型，但随后束之高阁。的确，理解和熟悉建模对于HR管理人员是必要的，然而，胜任力模型的有效应用才是企业建立它的最终目的。企业应尽量避免胜任力项目完成后，人力资源管理部门成了胜任力管理的专家和热衷者，其他人员却不以为意。

首先应坚持重建立与重应用相一致的原则，首先，企业应通过领导的重视与执行，各部门的有效沟通，人力资源部门的积极倡导将胜任力模型在企业中进行充分的宣传，得到员工的认可;其次，人力资源部门应提高其部门能力，将胜任力分析的结果有效融合到包括招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等在内的人力资源决策之中，以提升人力资源决策的有效性，发挥胜任力模型在企业中真正的使用价值，提升胜任力管理的影响力并最终推动绩效提升，优化人力资源管理模式。再次，企业应注重胜任力模型在应用中的评估与反馈，只有在实施过程中不断总结胜任力模型在人力资源管理中的优缺点，才能做出调整与修改，扬长避短，提高胜任力模型的实用性。

(五) 清晰界定员工特质，构建层次分明的素质模型

在基于胜任力的人力资源管理中，第一步就是要清晰界定员工的特质，否则无法建立一套系统完整的员工胜任模型，为人力资源管理有效决策提供依据。因此，在企业实践中，胜任力模型应该在以下四个层面上加以考虑:

第一个层面是全员通用的胜任力模型，即核心胜任力模型，该模型基于公司的战略、文化以及产业特性对人的需求，是组织内员工所必须达到的最基本的素质。比如苹果要求员工具有创新性，但南方航空则要求员工踏实沉稳，不需要有太多创新思维;索尼追求用天才，而麦当劳则坚决不用天才。

第二个层面是从事某个专业领域工作所必须具备的素质和能力，我们把这种素质称为专业胜任力。这种胜任力模型是基于职业发展通道、职类职种构建的，它是从事某一专业类别的职位所应该具备的素质。比如说从事人力资源管理工作、营销工作、财务工作等等。专业胜任力模型是根据业务模式及流程的分析对人的素质要求演绎出来的。

第三个层面是从事特定岗位所需要具备的胜任力。这种胜任力既包括专业知识和技能，也包括人的品质、价值观、动机等内隐性特质。比如管理者，既要求具备专业知识又需要拥有管理能力、组织协调能力。

第四个层面是团队结构素质，主要基于团队任务的分析及团队建设，基于人与人的互补性组合，根据具备不同素质的人进行搭配产生互补性聚合效应，发挥最大的团队效能。

(六) 增强培训针对性，充分挖掘员工的隐性特质

基于胜任力模型的员工体系，应以所构建的胜任力模型为标准，与企业文化、价值观相融合，针对职位所需的关键性胜任特征来开展培训工作，使培训更具针对性、科学性和客观性。首先，将员工能力与其岗位胜任力模型相比较，针对两者之间的差异进行培训需求分析，对不足的胜任力进行培训，以保证员工所培训的胜任力不仅是企业发展所需要的胜任力，也是员工所欠缺的胜任力。其次，应根据实际能力和岗位胜任力模型要求的差距开发培训课程，并根据培训的胜任力特点选择适当的培训方式，一方面要清楚企业的岗位胜任力要求;另一方面需要明晰员工的素质和能力的特点、知识水平等方面存在的不足，以满足未来岗位要求，这样方能保证培训有的放矢，有利于提高员工的绩效。

(七) 重视员工胜任牲征表现和未来绩效

基于胜任力的绩效评估重视员工的隐性胜任力特质，企业在应用时，不仅要重视结果，而且也应该重视胜任力表现，不能将其劳动产出作为衡量绩效的唯一标准，而是将员工在履行职责过程中所发挥的胜任力也视作绩效，在具体操作中评估人员可根据胜任特征模型提供的一系列行为列表，有针对性地观察和监控这些行为，收集相关的考核数据，根据实际情况确定业绩结果和胜任特征二者之间的权重，确保员工完成任务和怎样完成之间的平衡，这样才能真实而全面地反映员工的绩效。

(八) 组织结构的扁平化及公平合理的薪酬体系

传统的机械式组织结构已经不适应企业的发展，为了便于管理和提高效率，现代企业可选择扁平化的有机式组织结构，而基于胜任力的薪酬管理正顺应了这种趋势。扁平化组织使员工通过职位晋升获得薪酬增加的机会将越来越少，为了激励和保留核心员工，组织可以找到职位以外的因素来衡量员工的价值并给予相对应的报酬，改变过去重管理、轻技术的方式，将过去工资往往偏低的专业人员和技术工人置于一个全新合理公平的薪酬体系当中。其中宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想，减少薪酬级别，同时扩大薪酬等级的覆盖面和薪酬浮动范围，为具有不同能力结构的员工设计不同的薪酬结构，提供一种具有激励性和竞争性的薪酬模式。

总之，胜任力在现代人力资源管理中有着重要的作用，它的出现对传统的人力资源管理思想与方法进行了重要补充。随着基于胜任力的人力资源管理模式的逐渐深入研究，我们深信将胜任力应用于企业人力资源管理中将为其带来更大的价值，它不仅帮助企业找到合适的员工，同时也使员工更适合自己的职位，它可以应用贯通于整个人力资源管理体系中，是企业创造核心竞争力的基础。目前，国内企业在应用这种模式上还需要一个适应和发展的过程。只有建立具有中国特色的胜任力模式，并正确合理地运用，才能发挥它真正的价值。

参考文献

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[5]萧明政.人员测评与选拔[M].上海:复旦大学出版社, 2010.

篇4：胜任素质模型的边界

X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。

L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：

1． 清华大学管理学博士

2．曾经撰写过企业战略方面的专著

3．曾担任某高校副教授

4．曾担任某企业的副总经理

X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。

上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。

这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。

按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：

1． 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。

2． 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。

3． 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。

基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。

认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。

立足潜质的胜任素质模型

胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员（简称FISO）的过程。

所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。

胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。

20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。

胜任素质模型的边界

像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。

胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：

1． 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。

胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。

2． 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工

一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。

3． 企业具备良好的专业知识和技术培训体系

篇5：胜任素质模型的运用分析

胜任素质模型介绍

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

胜任素质模型作用

人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。

胜任素质模型运用条件

组织战略的指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性

市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

组织结构与管理方式的转变

在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。

组织高层领导的支持

从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

高素质人力资源管理人员的实施

胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。

胜任素质模型应用

到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

组织薪酬体系的重新设计

在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

组织培训和职业指导的配合在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

时间和资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念

与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当样本量的要求

适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

参照效标的选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。

胜任素质模型运用障碍

胜任素质模型工具有待进一步完善

任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。

胜任素质模型的文化适应性

中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

实施成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据

分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

参与人员的知识与技能问题

目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

篇6：员工胜任素质模型全案

摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。

关键词：胜任力；薪酬体系；激励；

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵

胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

二、基于胜任力模型薪酬体系构建

（一）外在薪酬设计

完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资（岗位工资、绩效工资）、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。

1、设计宽带薪酬的层级

当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：

一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。

另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。

当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构（总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级），薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。

2、确定每个层级内部的薪酬区间

在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。

中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：（H-L）/L*100%。

通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大；二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。

3、确定层级间的薪酬重叠

薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。

确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。

（二）内在薪酬设计

外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。

因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构（知识、技能、能力、个性与动机），更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：

1、与员工建立合作伙伴关系

员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。

2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会

员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。

三、结论

基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。

参考文献：

[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007

[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005

[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003