组织、战略与企业文化讲解

组织、战略与企业文化讲解（精选8篇）

篇1：组织、战略与企业文化讲解

一、改变组织和文化，推动战略执行

1、组织效率损失的原因企业是一个有机体，其各个组成部分需要在一起无缝的衔接，从而保证组织顺畅的运转。但遗憾的是企业并不像我们期望的那样，而是内部充满了矛盾以及利益上的争斗，从而导致了资源的浪费和运转效率的低下。企业运转效率低下的原因包括： ü 没有形成统一的战略：使命、愿景和核心价值观； ü 企业各组成部分没有按照企业利益最大化而是按照部门利益最大化原则运作； ü 企业没有形成一个良好的管理系统，来保证各个组成部分的战略一致与协同； ü “政府”式的文化，命令式的管理，失去创新的动力； ü 组织架构上存在的固有弊端，造成了不同部门之间的壁垒和沟通障碍。从以上列出的影响企业效率的因素可以看出，组织效率的损失，固然与组织架构有很大的关系，但组织效率的损失与一些软性的东西，比如战略、文化、管理系统等等有很大的关系。

2、学习型组织更有利于战略执行 学习型组织理论的出现，使组织变得更具有活力，不同部门之间的壁垒开始消除，使组织的运作变得更有效率，在一定程度上解决了行政组织存在的弊端。扁平化和矩阵式任务小组是学习型组织的重要特征。适当的组织扁平化，减少层级，有利于政令的畅通以及快速的决策。矩阵式架构的存在是克服组织壁垒的很好方法，不同部门的人为了完成一项共同的任务在一起努力工作，使不同的部门之间架起了一个沟通的桥梁。平衡计分卡是伴随着管理理论和组织理论的发展而出现。平衡计分卡与学习型组织是相辅相成的。一方面平衡计分卡本身就是一个持续改进和知识共享的工具，可以促进学习型组织的建设。下表是平衡计分卡对一个KPI的跟踪分析表。原因分析改进计划完成时间责任人效果评估对策分类战略学习1月 2月 12月平衡计分卡定期对KPI的完成情况进行分析，找出影响KPI达成的原因，设定相应的改进计划，以进一步改善该KPI。平衡计分卡通过对设定的KPI进行持续跟踪和分析，实现了绩效的持续改进。上表中提到的战略学习是指，在对一个指标的持续跟踪过程中，我们可能会发现以下几种情况：第一，目标值设定不合理；第二，指标选取不符合战略；第三，战略重点设定有问题，从而在过程中对战略做出调整。另外，无论是制定平衡计分卡，还是使用平衡计分卡进行经营分析和开会，都是一个沟通和

分享的过程。平衡计分卡实际上是搭建了一个上下级之间，不同部门之间沟通战略和绩效的平台，从而实现知识共享和组织学习。另一方面学习型组织更有利

于平衡计分卡的顺利实施。企业制定战略和实施平衡计分卡的过程实际上是一个很好的沟通和理解战略的过程。层级制组织是不利于战略沟通的。在传统组织理论的影响下，企业的管理者更喜欢行政式的管理方式，沟通只在一个层面上少数人之间进行。学习型组织促进了沟通和合作，使更多的人参与到问题的讨论和解决中，参与到战略的制定和实施中。学习型组织是建立在平等、信息开放、减少层级，以及鼓励适应性和参与性的文化基础之上的。所以说学习型组织是最有利于实施平衡计分卡、推动战略执行的组织方式。创建学习型组织，要求围绕着横向的流程或过程，而不是职能来创设新的结构（扁平化、矩阵式结构），实现充分的沟通和高度的信息共享等等。这也恰恰是战略执行所必须的。

三、改变文化以适应组织要求文化和组织是不可分割的。有了组织，就产生了文化，反过来文化影响着组织的成长。实际上，上面在对什么样的组织更适合于战略执行的讨论中，已经谈到了很多文化的元素，比如创新、参与、沟通等。组织文化的作用主要是促进组织整合和成员之间的协调。

1、组织文化的分类在组织的运行过程中，学习和控制是一对共同体，也是组织文化的两个极端。在控制一端的管理假设是基于麦克戈雷的X理论的观点：人是消极的和不喜欢工作的；在学习一端的管理假设是基于麦克戈雷的Y理论的观点：人是积极的和乐于工作的。在现实的组织内部员工是一个复杂的经济人，所以组织的文化要适当的平衡控制和学习。因此对组织文化的分类采用学习和控制两要素分类的方法，学习型文化和控制型分化分别与学习型组织和行政式组织相对应。传统行政式组织的文化控制要素占据了上风，而学习型组织则是使学习成了文化的主流。

2、学习型文化更有利于战略执行绝对控制型的文化和绝对学习型的文化都是不存在的，每一个组织的文化都是控制与学习的平衡。靠近控制一端的组织，强调的是循规蹈矩，严格的等级制度，信息不透明，通过行政手段、罚款来进行管理。靠近学习一端，充满了创新精神，大家善于思考，以正激励为主，组织具有很强的学习能力。学习型组织更强调了信息的沟通和共享，与其说学习型组织是一种新的组织形态，不如说学习型组织是一种文化。实践学习型组织的企业慢慢的形成了组织能力，变革对他们来说已经成了日常的工作。学习型的组织扁平化，控制型的组织层级森严。扁平化的组织更有利于战略的传达和理解。控制型的组织，把战略作为一种秘密来保守，让很少的人知

道。下一级的员工只要按照上面的指令行事就可以了。这就产生了一个问题，不理解战略如何能很好的执行战略？长久下去，员工成了被动执行者，慢慢的失去了思考的动力和能力，组织也就失去了创新的动力和不断成长的源泉，战略很难得到成功实施。因此说学习型的文化更有利于战略变革和战略执行。

3、良好的沟通机制和参与式的管理有利于形成学习型文化探讨如何形成一种企业文化是一个复杂的话题。企业文化的形成受到诸多因素的影响：领导人的风格、利益集团、所处行业、政府、当地的文化等等。有很多企业将文化写在了纸上，成为了一种对外宣传的工具，而实际上企业的很多习惯做法与理想中的文化相去甚远。真正的文化是融入到一个组织的血脉中，体现在员工的做事风格和工作方式上。管理学大师彼得?圣吉博士1990年出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》一书，倡导组织学习，总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习、系统思考五项修炼。改变组织习惯性的做法，才可能实现自我超越、改变心智模式，才能真正的形成一种新型文化―学习型文化。沟通是克服组织壁垒的最好方式。每一种组织架构都会有其自身不可克服的弊端。这些弊端包括：部门间的壁垒、上下级沟通不畅等等。这些壁垒只靠流程和制度的约束是很难消除的。通过建立一种沟通的机制，可以大大的降低组织壁垒。会议制度是建立沟通机制很好的方式之一。一提到会议，就会让我们想到政府部门的文山会海，想到官僚主义。而实际上对于一个组织来说，会议是非常重要的。只不过企业应该少开无效的会议，想方设法提高会议效率。提高会议效率必须注意一下几点。首先要确认会议的主题，没有主题的会议是谈不上效率的。第二，要准备会议材料，并提前发给与会者，以便参会人员充分准备。第三，要有一个鼓励大家畅所欲言的氛围。第四，对会议的决议要跟踪落实。当然沟通不单单的局限于会议，它是一种工作的习惯。参与是最好的学习。但遗憾的是很多企业没有意识到这一点。将培训替代了学习，组织了很多的培训还是感觉企业员工的素质不够高，人才很匮乏。某上市公司曾从可口可乐挖了一个人担任其品牌-全球品牌网-总监，此人是可口可乐某装瓶厂的市场经理。这个案例是很值得反思的。这里我不是说此人不能胜任品牌总监这个职位。我想说的

是，可口可乐是一个非常了不起的公司，他建立了一种学习型的文化，让每一位员工能充分的成长。每年可口可乐都会有人才被其他的公司挖走。但我们没有看

到对可口可乐有什么不良的影响。所以真正的学习型文化，是在管理实践的过程中，有更多的人参与其中，更多的人能从企业的管理实践中学习和成长，从而形成组织学习和组织成长的能力。

篇2：组织、战略与企业文化讲解

企业文化和战略对于处在激烈竞争环境中的现代企业的生存和发展是至关重要的，它们二者之间的某种联系，对二者关系的探讨既有助于企业文化和战略准确迅速地在企业实施，也有助于企业组织结构能更好地为企业文化和战略服务，对企业来讲，意义相当深远。

一、企业文化和战略及组织结构

企业文化是企业在一定的社会历史文化背景下，在生产经营活动中以内部创造为主，外部输入为辅而形成的文化观念和文化形式的总和，它是企业及其成员的价值观念、经营哲学、企业精神、企业行为规范、企业形象的体现。企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小，是企业进行管理的一种内在基础。现代企业文化的整体概念由三个层次构成：即由企业中凝聚着本企业精神文化的生产经营过程和产品的总和构成的物质层，具有本企业文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和所构成的制度层，以及包括企业经营哲学、价值观念、管理思维等的精神层共同构成。其中，精神层是企业文化的核心，决定其它两个层次，制度层构成物质层和精神层的中介，物质层和制度层是精神层的体现。企业文化具有群体性、民族性、可塑性等特点，其核心就是以人为本，尊重人、信任人，把人放在企业管理的主体地位上，强调文化认同和群体意识的作用，反对单纯地强调管理，注重在汲取传统文化精华和先进管理思想的基础上，为企业建立明确的价值体系和行为规范，以此实现企业目标和个人目标的有机结合，实现企业内部物质层、制度层、精神层的最佳组合和动态平衡。

企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析，从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标，以及实现这一目标的根本途径和方法的总体部署，它是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向，涉及企业经营业务和使命的确定，企业与环境的关系、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等。从战略态势上来看，战略有稳定型战略、增长型战略和紧缩型战略；从战略层次上，企业战略可分为公司战略、业务战略和职能战略。

企业组织结构是指在协同工作、实现企业目标的过程中联结企业成员的方式以及这种方式所构成的形态，是企业内部各个组织机构之间的关系组合。从内容上看，企业组织结构有集权式组织结构和分权式组织结构。集权结构一般是指最高管理层集中较多权限，上级对下级控制较多的组织结构，集权结构可有直线制、职能制、直线参谋制、直线职能参谋制几种类型。分权结构则是指最高管理层授权下属有较多的决策权和一定的财务支配权，使其自主经营、独立核算的组织结构，现代企业典型的分权结构是事业部制、超事业部制及模拟分权组织结构。

二、企业文化和战略决定企业的组织结构

企业文化和战略在起源阶段对组织结构具有先导性影响企业文化是在一定的社会历史文化背景中兴起并发展的，往往与企业创始人的品格、创业意识、经营思想、工作作风有直接关系。企业战略是在企业文化逐渐形成并发展后兴起的，它以企业文化为依托，全方位的营造一种企业环境，使之能适应业务运营，并且比竞争对手更能满足用户的要求。企业文化通过企业经营哲学决定着企业战略的制定和经营模式的选择，通过企业文化的导向、激励和凝聚作用把员工统一到企业的战略目标上，它是战略实施的保证，企业文化适应并服务于新制定的战略，优秀的企业文化往往会形成有效的企业战略，并且是实现企业战略的驱动力与重要支柱。企业战略反映着企业宗旨和价值观念、有着企业文化的烙印，企业战略的实施过程又会促进和影响企业文化的发展和创新，二者之间是相互约束、相互影响和相互促进的关系，有效的战略和优秀的文化将成为未来企业成功模式和基础。由企业文化和战略的缘起不难看出，企业文化和战略是全局性的，它们一经形成，必将对企业的各个层次起到决定性的作用。企业为了能对内外部环境做出快速反应及决策，以一定的战略思维的形式对企业业务运营、企业结构、人事、领导体制进行重新组合，使组织结构发生变化。企业文化也从精神上、物质上对企业各部门进行渗透，形成核心的准则和价值观。因此，组织结构作为企业文化的传播载体和企业战略实施的客体，在起源期势必受到文化和战略的先导性影响。

企业文化和战略在积累发展阶段对组织结构具有调适性影响企业文化和战略经历了起源阶段形成大体方向和内容时，就形成与之适应的企业组织结构的最初体系，企业的运营体系也就基本建立。但是，由于外部环境及企业内部条件不断发生变化，企业文化也会随之而进行变革，企业创始人的认识和知识也不断变动，他们凭借自己崇高的威望和创造力不断推进企业文化的发展和完善，进而影响企业的战略，并且促使处于初始形态的组织结构进行调整和更新，使之能更好地适应企业的发展。从很多知名企业实例中，我们可以了解到，每个企业的文化都不可能是一成不变的，文化总要经过不断发展和积累才能形成一段较稳定时期，也只有积累稳定之后的企业文化才能真正渗透到企业各个部门，对企业政策制定、机构的确定和调整具有先导性的决定作用。组织结构与此同时也将经过调整和适应达到一个与文化和战略相和谐的体系。

企业文化和战略在稳定阶段对组织结构具有决定性影响企业文化和战略经历了起源和积累之后，便进入了稳定期，适应发展的企业文化的战略同时优化调整确定，由此决定了组织结构的最终形成。不同企业具有不同的文化结构，各个企业因其文化结构的差异，企业文化借以存在、表现、传播的具体形式不同，企业就形成了适应本企业的组织结构。在企业稳定文化形成之后，企业的战略也具有了确定性，企业的战略管理也就形成了自己的系统。组织结构中的一些要素，如部门的特点和职能、部门外部的运营环境、部门和

部门之间的关系、员工之间的融洽关系都渗入了企业文化的影响和战略管理的约束。

三、企业的组织结构对企业文化和战略的适应性及反作用

企业文化和战略虽然会对组织结构具有影响，但是也受到组织结构的影响，组织结构也会对企业文化和战略进行调整，以达到三者之间的融洽关系。

企业从整体运营及文化角度和战略意图考虑出发，确定其经营目标和任务，进而设计出有利于实现目标、完成任务的组织结构，企业组织结构是实现企业目标和任务的手段，组织结构中人事部门、生产部门、财务部门等每一部分都是为保证实现企业目标而设置的，组织结构是体现企业文化、实施企业战略的体系。企业文化和战略会随着外部市场环境的变化及内部运营环境的变化而发生变化，企业的结构类型也会进行相应地调整和发展，使其更好地适应新的企业文化和战略。调整了以后的组织结构才能对战略的实施起到坚固的载体作用，使战略更加具有市场竞争力，使企业文化更加广泛地传播。此外，企业文化是在特定的结构关系中逐步形成的，企业组织结构也会影响到企业文化；战略经常是在组织当前的结构中制定的，当前的组织结构设计约束或限制着目标和战略，组织结构在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，制定目标与政策组织的结构方式会对所有战略实施活动产生相当大的影响。组织结构在传导文化及实施战略过程中，根据实际和企业需求及时对文化和战略进行调整，使企业能够最大化发展。

篇3：组织、战略与企业文化讲解

组织的存在, 自然就有了组织内的群体关系, 群体关系是连接不同个体的中介, 它的效果和质量, 会明显影响群体工作绩效以及成员的工作满意度。

群体冲突是指组织中个人与个人, 个人与群体, 群体与群体之间, 由于认识上的不同、利益上的矛盾而产生的对立过程。传统对群体冲突的定义是对立和稀缺, 即假定两个或两个以上的主体的利益或目标是不相容的, 原因在于资源的有限性, 当一方阻碍另一方实现目标时, 就会导致各方处于对立甚至敌对状态。斯蒂芬·罗宾斯认为:“冲突是一种潜在的或公开的一种确定性的行为。我们把冲突定义为一种过程, 在这个过程中, 一方努力去抵消另一方的封锁行为, 这种行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。”他还认为:“冲突是一种过程, 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。

1、组织内部成员的相互依赖性

这种依赖性要求个人或群体相互协作, 例如生产部门为运输部门提供要推销的产品, 而运输部门的成本估算则有助于生产部门决定产量。如果协作不好, 一方牺牲另一方利益, 就会引发冲突, 因为人人都试图在关系中占据有利的地位。

2、目标的冲突

“目标”是个体或群体的倾向性, 每一个群体或个人都有自己的目标体系, 在逐步实现这个目标体系的过程中, 需要外部力量的合作。如果某一员工或部门同整个组织目标保持一致, 那么各方就会互相协作, 结果当然是整个组织内部都获益。反之如果企业组织管理者为了提高产量, 在生产率未提高的情况下, 让员工加班工作, 报酬提高若不可观, 员工则认为自己的劳动力被剥削, 就会表现得消极怠工, 从而管理层与基层组织就产生了目标冲突。

3、价值观的冲突

价值观的冲突包括不同信仰、不同个人、不同利益集团、个人与群体之间的冲突。由于文化水平差异, 对于相同的事物, 不同的人会产生不同的评价标准。例如效率和公平的问题, 不同的人会有不同的优先考虑。组织领导在制定决策方面, 需要平衡不同群体的价值观。群体冲突还可能源自资源的占用。各个群体或个人都会尽可能多占用公共资源。如果资源分配问题得不到妥善处理, 就会造成群体冲突。

传统的观念认为冲突只有消极和破坏作用。而现代的组织管理理论认为, 群体冲突既有消极的破坏性, 又有积极的建设性。如果一味压制群体冲突, 则会导致矛盾激化, 使人们暗地里互相拆台, 造成内耗。管理者应该允许适当的冲突存在, 恰当地处理冲突。而处理好群体冲突, 离不开组织的文化功能。

二、组织文化的意义

组织文化 (Organizational Culture) , 是一个组织由其价值观、信念、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象, 是全体员工所共同遵守的行为方式与企业对外形象的总和;组织文化的核心是组织价值观, 即要把自身最有价值的对象作为本组织的最高理想或宗旨;组织文化的中心是发扬人本文化, 只有人性化设计, 倡导以软性管理为主, 建立起组织内部合作、友爱、奋进的文化心理环境, 才能使组织和全体成员成为利益共同体。组织的共同目标转化为成员的自觉行动, 群体才能产生最大的合力。

组织文化体现在不同的方面, 通常从以下几方面来描述:开放意识:即该组织对新事物的接纳程度;是个人还是集体:是提倡个人主义, 还是更强调合作的态度;是否以人为本:是多人性化关怀, 还是从事出发;能否为员工的利益牺牲组织的利益;公平—效率的权衡:能否为了追求相对的公平而减损效率;对风险的态度:如果开拓创新存在一定的风险, 是选择保守还是激进;奖励的方式:对员工奖酬时, 是看工作业绩, 还是论资排辈;管理架构:是提倡单向式管理, 还是互相监督。

组织文化是能帮助员工应对各种挑战, 认清自己行为的一种员工共享的思维理念, 它通常以可以认知的方式影响员工行为, 且与组织水平和个体水平产出之间存在着联系。巴纳德认为, 组织应该是“一个合作的系统”, 员工“合作的意愿”非常重要。这个“合作的意愿”即共同的愿景, 它最简单的说法是“我们想要创造什么”, 也是组织中人们所共同持有的意象或景象, 它创造出众人是一体的感觉, 并遍布到组织全面的活动, 而使各种不同的活动融会起来。

三、基于组织文化的群体冲突解决对策

由于组织内部成员的相互依赖性, 互相之间非孤立性, 组织内部的群体冲突是不可避免的。而组织文化本身也倡导一种协作意识, 这与组织内部的群体冲突并不矛盾。

群体冲突也给组织文化带来一些好处, 如可能成为组织文化的变革动力, 促使组织对自身内部轻重缓急重新做出排列, 使管理者发现那些过去一直被忽视的重要问题, 并对这些问题做出新的决策。管理者应设法以那种能加强组织有效性且不产生破坏性行为的方式去解决冲突。

1、共同愿景可以有效化解对抗性群体冲突

共同愿景会改变个人与组织间的关系, 使得原本各异的群体产生强烈的一体感;共同愿景能有效充当组织运行的润滑剂, 缓和人际矛盾, 营造出使人更加愉快的工作环境, 让全体员工产生自觉合作的行为;使组织摆脱因资源所受的束缚, 更充分地利用资源, 促进组织生产效率的提高;共同愿景能有效填补工作中的真空, 在有些权责难以界定的问题上, 因为共同的价值取向, 员工能依靠共同的组织合力来完成, 而不至于出现局部的责任推诿。

我们知道, 组织群体冲突本身就基于相互依赖性, 需要一种互相妥协和合作。一般情况下, 群体冲突不会突破伦理和道德的边界, 都是为了本组织的成长, 这种冲突本身就不属于破坏性, 而仅仅是群体之间的工作方式需要改善。在组织的共同愿景面前, 群体冲突的矛盾方向就可以有效转化, 从而形成较大合力。

心理学家马斯洛观察到, 在特别出色的团体里, 任务与成员本人已无法分开;或者应该说, 当个人强烈认同这个任务时, 这个人的自我意识, 必然包含自身的任务。共同愿景能产生高于个人意愿的创造性张力, 有了共同愿景, 人们就能放弃固守的看法, 转而寻求一种共同的, 有利于大家合作的新模式, 彼此达成共赢局面。

2、强化认同感, 树立榜样人物

当组织共同愿景确立之后, 就该利用宣传方式, 以创造浓厚的环境氛围, 如树立榜样人物, 这样能够以其特有的影响力和号召力, 为组织员工提供可以仿效的对象, 组织员工也能够以榜样人物为尺度来决定自己的行为, 从而使一种氛围得以在组织中传承, 员工自觉认同该组织。强化认同感还表现为对员工培训教育, 用具体的资金投入换取员工的精神回报。

3、倡导共同学习的组织行为

在传统科层组织里, 组织文化来自组织制度化规划过程, 这样, 高层管理者就认为组织是个人意愿的延伸, 无需建立大众的愿景, 导致个人意愿常常得不到满足。殊不知组织文化来自成员长期的共同积累, 制度化的愿景由于考虑问题的局限性, 只能激化更多的群体冲突。Schein在《企业文化与领导》一书中, 认为“文化”是组织的成员共同拥有的更深层次的基本假设和信念, 它无意识地产生作用, 这些假设和信念是通过学习获得的, 是对团体在外部环境中的生存问题和内部结合问题的有机结合和创新。

随着信息技术和知识经济主导着各个组织的发展, 分工自由化的深度和广度不断拓展, 组织群体间相互依存、相互联系的程度日益体现为不断地共同学习, 共同学习更是强调不同的个人或群体相互合作, 有效沟通。组织中的个人即使格外努力, 也未必能有效地转化为群体的力量。这需要将共同愿景转化为每个人能力的延展。“共同学习”是发展团体成员整体配合与实现共同目标能力的过程, 需要具有创新性和协调一致的行动。

4、价值观定位

当前的企业价值观通常围绕着两大问题:一是扩大生产规模, 这表现为该企业将自身的生产范围地域性扩大, 以及研制和开发新的产品;二是提高企业组织的服务水平, 即为企业组织的日趋人性化而设计。两种价值观倡导不同经营理念, 不同的群体在这两个问题上可能会有所分歧。

价值观冲突理论认为, 一方面要确立和坚持主导价值观;另一方面, 要允许多样化的价值观存在, 从而实现价值观的主导性与多样性的统一。价值观定位, 就是让冲突的不同群体在核心价值观下, 各尽自己的独特价值取向。组织要结合自身特点, 选择合适的组织文化模式, 否则就不会得到广大员工乃至公众的认同与理解。

在此基础上, 选择正确的组织价值观要抓住三点: (1) 组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理风格和发展方向, 坚持组织的核心价值观; (2) 及时了解本组织员工对不同价值的取向程度, 保持与本组织员工的基本素质相吻合; (3) 选择组织价值观要坚持充分发挥群众精神, 听取各种意见, 筛选出既符合本组织特点又反映员工心态的组织核心价值观体系。

5、领导的表率作用

组织领导者的模范行为本身就会对员工产生强大的示范效应。许多群体冲突是“一松就乱”的现象, 这就需要一个强有力的组织领导者来稳定局面, 依靠自己的才干, 在精神上统领大众, 消除内部的不利因素。组织领导者要率先垂范, 及时更新知识结构, 肩负起维护优秀组织文化的重任;要有战略眼光和全局观念, 把本组织的发展始终置于发展的大环境中去谋划。组织领导者要树立终身学习的观念, 不断获取新知识, 以适应新的挑战。

组织文化, 需要及时阐明不断学习的愿景, 认真分析群体冲突的利弊和缘由, 尽量满足大众的利益, 实现组织发展与成员个人成长的融合。高层管理者不断学习的态度, 决定着组织文化变革的成败, 当组织文化由传统型向学习型演变的过程中, 高层管理者应树立起主动学习的典范, 以自己的影响力引领组织内部的团结。如何适应组织内外部环境的变化, 是组织文化建设过程中长久的问题。新的环境, 带给组织文化更多的新内涵, 组织还需要更多的积累和创新。

参考文献

[1]周海波:组织文化、管理价值和组织公民行为[M].科技管理研究, 2007 (6) .

[2]关培兰:组织行为学[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

[3]Stephen P.Robbins著, 郑晓明、葛春生译:组织行为学精要[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[4]李成彦:组织文化研究综述[J].学术交流, 2006 (6) .

[5]韦春华:组织文化刍议[J].企业经济, 2003 (10) .

篇4：组织结构与企业战略匹配关系研究

摘要组织追随战略，有什么样的战略就要求有什么样的组织结构与之相适应。本文先分析了组织结构与战略的关系，研究表明与战略相适应的组织结构能够促进战略目标的达成，反之会阻碍战略的实施。最后通过大商集团开发本部的案例进行验证。

关键词组织结构企业战略

组织结构的设计是实现组织职能的前提和基础，不同类型的组织为了实现其相應的组织目标，就会进行不同的组织结构布局，这样才能实现有效的组织结构运营。组织内外的各种变化因素，都会对其内部的结构设计产生重大影响。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

一、组织结构

组织结构，是指组织的基本框架，是组织在管理中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[1]。根据管理学大师亨利·明茨伯格的观点，组织结构的本质是把劳动分工成不同的任务，并在各种任务中实现协调的方式之和。从内容上看，组织结构包括单位、部门和岗位的设置，各个单位、部门和岗位的职责、权利的界定，以及单位、部门和岗位角色互相之间关系的界定。它指明组织内各项工作如何分配、谁向谁负责及内部如何协调[2]。其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而变化[3]。组织结构为组织提供了框架，设计良好的组织结构对提高组织绩效具有非常重要的作用。德鲁克认为，良好的组织结构本身并不产生好的工作绩效，但无论这个组织的管理者个人有多么出色，糟糕的组织结构绝对不可能有好的成绩。改善组织结构，才能提高效率[4]。常见的组织结构形式有直线式、职能式、直线职能式、事业部式及矩阵制式。这五种结构只是组织机构的基本形态，前四种较为机械，最后一种矩阵制组织结构更具有机性。

二、企业战略与组织结构

企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定企业发展方向，涉及企业与环境的关系、企业使命的确定、企业目标的建立、基本发展方针和竞争战略的制定等等各个方面。在有了正确的战略前提下，必须有健康运行的企业结构与之相适应。根据钱德勒的观点，“组织追随战略”，说明了战略决定结构，结构适应战略的内在联系。组织战略是制约组织结构的重要前提。组织目标是由组织战略决定的，而组织结构是实现组织目标的手段，因此组织结构应当服从组织战略。

企业战略具有前导性，而组织机构具有滞后性。[7]企业战略对组织机构的影响表现在：第一，不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管理职务和部门的设计，具体地表现为战略收缩或扩张时企业业务单位或部门的增减等；第二，战略重点的改变会引起组织工作重点的改变，从而导致各部门与职务在企业中重要程度的改变，最终导致各管理职务以及部门之间关系的响应调整。

战略选择规范组织结构形式，只有组织结构与战略匹配，企业目标才能顺利实现，与战略不相适应的组织结构会限制战略的实施。如果在组织结构上没有重大改变，那么也就很难在战略上发生实质的变化。在既定的战略下，组织通常选择相适应的结构与之匹配，以使组织的效率最高。组织结构没有好坏之分，每种结构都有其优点，也有其缺点，只要是适合企业这一时期的发展就是好的组织结构。

三、案例分析

在当今流通产业国际化趋势的背景下，规模化、集团化是零售企业在激烈的市场竞争中提高自身市场竞争力的制胜法宝。[5] 为实现规模化、集团化，企业需要不断整合市场资源，通过收购、兼并、联合、控股等手段提高集约化经营水平，扩大企业整体规模。大商集团就是通过购并实现企业规模化的我国零售企业之一。大商集团是我国最大的百货商业集团，2012年中国零售行业百强排名第5位。2012年，大商集团销售收入1310亿元，同比增长19%，员工总数23万人，拥有200余家大型店铺，遍布全国70多个城市，总建筑面积超过1100万平方米。已经实现了“大连第一、东北第一、全国一流、世界轻量级、世界中量级”五阶段发展战略的前三个阶段，现在正在向第四阶段迈进。大商集团组建于1995年，1998年开始走向扩张之路，15年来平均每年开发新店13家，新增建筑面积73万平方米。而这每年新增的13家店铺，73万平方米的开发任务均是由其开发本部完成的。

开发本部是大商集团为支持其规模扩张战略要求而于2001年组建的专门负责集团新店开发工作的职能部门，是集团规模化发展的重要力量。回顾开发本部的发展历程，其曾经在2005年前后出现过对集团的扩张战略支撑力不足的问题，表现在人力不足、效率降低、工期延误、质量下降、造价超支、官僚盛行、员工满意度下降等方面。问题出现后，大商集团高层管理者及时进行了原因分析和诊断，发现一方面开发任务重，人员相对不足，员工高负荷工作，造成工作效率和质量下降；另一方面部门主管管理理念、手段落后，过于集权、官僚，员工工作自主权限较小，造成员工满意度和工作效率降低。

但从本质上来看，带来这一切的根本原因还是组织结构僵化。开发本部一直沿用的组织结构（如图3.1所示）是典型的直线职能制，是一种机械式组织，亦称科层组织或官僚组织。它的特点是高度专门化、僵化的部门划分，指挥链明确，管理宽幅较窄，集权化，高度正规化，因此往往表现为具有明显的行政机构特性，缺乏对外部环境变化的适应能力。在大商集团规模化发展的起步阶段，这种高度专门化、正规化和集权化的组织模式促进了集团开发模式、流程规范的形成，初步提高了店铺开发效率。但在集团规模化发展的高速时期，这种组织结构模式却制约了整个集团的开发速度。表面上是人员相对不足，其实根本原因是没有科学合理配置人力资源。针对这种情况，开发本部进行了组织变革，选用了较为灵活、开放的矩阵式组织结构（如图3.2所示）。矩阵结构是由纵横两套管理系统交错而成的组织结构。一套是按职能划分的纵向领导系统，一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。其优点是机动、灵活，能够实现产品间的资源共享，有利于加强各职能部门之间的协作配合与及时沟通。矩阵式组织结构的采用打破了传统的职能制，为开发本部注入了横向联系手段，一方面有利于权利的下放，另一方面弥补了纵向职能层级联系的不足，增加组织的灵活性，从而从根本上提高了组织效率，提升了员工满意度，激发员工工作热情。而事实也证明这种组织结构的调整是成功的。从表3.1中我们可出看出，2001年至2005年开发本部平均每年开发新店9.2家，而05至今平均每年开发新店13.5家，并且这个数字还有不断增长的趋势。

组织结构设计的最终目的是通过提高组织适应环境变化的能力和改变员工的行为，从而获得组织长久的发展。然而没有一劳永逸的事情。对于组织结构来说，没有哪一种结构形式可以适合企业不同阶段不同的战略需求。所以企业的组织结构总要根据内外环境的变化及战略目标做出适时的调整。

四、结论

企业战略决定组织结构类型，不同的战略要求不同的组织结构与之相适应；组织结构对企业战略具有反作用，与战略相适应的组织结构能够促进战略的达成，反之会阻碍战略目标的实现。研究表明企业应根据外部环境制定发展战略，根据战略调整和改革企业原有的组织结构或者重新选择一个合适的组织结构。同时更应当从动态的角度来探讨战略与组织结构的关系，处于不同发展时期的企业，必将采用不同的组织结构；企业结构也应随着企业的发展而不断演进、创新，以达到最佳状态。

参考文献：

[1]于斌.组织理论与设计.北京：清华大学出版社.2012.

[2]陈春花，杨忠，曹洲涛，等.组织行为学.北京：机械工业出版社.2012.

[3]段万春.组织行为学.北京：北京大学出版社.2012.

[4]Peter F Drucker. The Practice of Management.Portsmouth： Heinemann Professional.1989.

篇5：组织、战略与企业文化讲解

——重庆邮政万州区邮政局企业文化建设纪实采天地之精华,铸万邮之文化。

万州区地处三峡库区腹心,依高峡,傍长江,怀平湖,孕育出雄胆智谋、开放包容、勤劳团结的人文文化。万州邮政吸收地方文化精髓,着力发扬万州人不畏困难、锐意进取的一面,顺利完成了机制体制改革和企业转型,经营管理各项工作走在全市前列,同时还形成了独具万州个性特色的企业文化,受到了行业内外的广泛关注和高度赞誉。2010年,被中国交通企业管理协会、交通行业优秀企业管理成果评审委员会联合授予“全国交通运输企业文化建设优秀单位”的光荣称号。

从2009年开始酝酿、2010年形成的《万州区邮政局企业文化建设三年规划》,对万邮原有的企业文化进行了进一步的升华,以企业发展战略为舵,进一步摸索出了促进企业文化生根、提升管理能力、培养管理人才的系列办法,有了明确的建设纲要和目标,形成了系统的企业文化理念体系。

一、鼓励创新的文化 ——增强开拓进取的动力

万州邮政一直秉承“不怕做不到,只怕想不到”、“别人没想到的,我们要想到;别人想到了,我们要做得更好”的创新理念。随时随地不断强化员工的危机意识,反复强调大局与强局的差距,指出企业必须解放思想、转变发展观念,不断增强开拓进取的动力。万州邮政屈光明局长密切关注市场变化和行业动态,对企业发展方式的转变进行了超前的思考,早在09年,就提出了“十二个发展方式的转变”,科学地指出万邮发展要注重农村向注重城乡转变、注重金融向注重全面转变、注重规模向注重结构转变、注重结构向注重收入转变、注重收入向注重效益转变、注重效益向注重利

润转变,经营业务向经营客户转变、经营客户向经营人心转变、全员营销向团队营销转变、产品营销向方案营销转变。这“十二个转变”,在全重庆市是比较新颖

先进的,在当时万邮的思想理念中具有一定的革新意义,对万邮的发展产生了深刻的影响,2010年被纳入本局“十二五”发展规划。理论的创新为实际行动注入了源源不断的动力源泉。2009年,万州邮政敏锐抓住农村田间地头“院坝会”这一民俗,探索了邮政农资分销新模式,在院坝会上开展农资促销、种养殖技术讲解、国家服务“三农”政策和邮政业务宣传等活动,深受百姓欢迎,使邮政“院坝会”在农村地区更加深入人心,带动了邮政多项业务的发展。

“复制”也是创新,企业鼓励员工积极学习借鉴别局的优秀做法,以其为蓝本进行再创新,并要比蓝本做得更好。09年,万州邮政学习天津经验,在重庆市率先开展社区服务中心和信报箱建设,在全市第一个被纳入区委、区政府十大“民心工程”,之后,万邮拓展思路,积极争取到将村邮站、报刊亭建设与社区服务中心、信报箱建设一并纳入区委、区府十大“民生工程”,统称“邮政便民服务工程”。“邮政便民服务工程”深受百姓信任和拥护,得到了重庆市委常委、万州区委书记吴政隆的亲笔批示肯定。万邮还创新借鉴了江西邮政“两新三好”经验,将“团队面貌新、局容所貌新、服务好、管理好、发展好”细化出各项标准要求,步步推进城乡邮政网点软、硬件的建设,并推广到万州片区局,目前片区已经建成7个“两新三好”示范网点,成功验收48个第一批达标建设网点,初效显现。

二、崇尚学习的文化 ——激发解放思想的活力

万邮充分贯彻“人才强邮”战略,以“建优秀学习型企业”作为企业价值观,将打造一支“重发展、善经营、懂管理”的员工队伍放在工作的重中之重,以领导带头、教育培训和考察学习为切入点,深化“建学习型企业,育知识型员工”理念,逐渐在企业形成重视学习、热爱学习、竞相学习的风气。

万州邮政在全市率先建设视频会议系统,长期坚持对全局员工开展业务技能、从业素养、文化理念等方面的周学习、月学习及学习感言交流活动。万邮非常注重企业管理、文化建设等先进理念知识的培训,常组织员

工学习余世维、曾国平等著名学者、专家现场讲解的《当好部下的艺术》、《领导商数》、《从责任走向优秀》、《中国式管理》等优秀课程,开拓员工视野,解放员工僵化思维,帮助扭转落后职场行为,努力适应现代企业的管理要求。2010年举办了12期计1108人次的员工技能培训鉴定;送培各专业管理人员、支局长参加市公司和石家庄的各类培训达89人/次;组织了6次166人/次的管理人员参加名仕学院余世维等教授和恒锐达职业经理人培训曾国平等教授的管理课程培训。

在“学习型企业建设”中,领导的高度重视及带头学习,起到了模范作用,屈光明局长是一名复合型知识型人才的突出代表,曾荣获“重庆知识型职工”称号,不仅自己热爱学习、广泛涉猎各科知识,还亲自对员工上课,他善于从自己所学中总结归纳出脍炙人口、一针见血、有深厚启迪意义的短句,如“没有疲软的市场,只有疲软的思想”等,好记又易懂,在企业内部广为流传。他常向大家推荐好书,甚至将一些经典文段摘抄下来,如《支局(所、班组管理要“三多三少”》、《变中求索》,挂在办公网上与大家分享,在员工中产生热烈、积极的反响。万邮还强调放宽眼界,跳出重庆看万州,跳出邮政看邮政,积极组织员工出外省学习考察,如学湖北恩施,学江西赣州、上饶,学河南的新乡,向竞争对手学,向同行学,在现场对比中,进行深刻的“找差距、谋发展”大讨论活动,为万邮解放思想、攻克发展瓶颈起到了积极的促进作用。

三、秩序活力的文化 ——凝聚团队协作的战斗力

万州邮政将“规矩人性、公平正义、诚信友爱、秩序活力”作为万邮企业氛围的核心来建树,一方面,要求规制必须严格,秩序必须整肃,一切企业行为都要有章可循,如此以保证庞大结构的协同和安全稳定;另一方面,特别强调以人为本,做到尊重人、关心人、理解人,做到刚性、柔性、人性的统一。

近年来,万邮紧锣密鼓开展了“双定”工作,对岗位高标准、严要求地定额、定员,并开展流程优化工作,加强了工时精细化管理。2009年,万州邮政在全片区率先实行分局制,打破原网点管理体系,对全区116个网点、24个支局划片分成6个分局进行管理,形成“分局—支局—所”的

管理模式,层次清楚、责任明确、逐级把关,使管理重心向生产一线纵深推进。在机关内部的整合上,根据商函和集邮在人员配置上、业务属性上等的部分共性,将商函公司和集邮公司合二为一进行管理,有效加强了两项传统邮政业务之间的交流和资源共享。随着邮储银行的成立和邮政速递物流公司的分营,万邮较早建立了有利三方协作的协调机制和联动发展机制,理顺了管理关系,完善了监督体系,明确了双方在业务发展中主抓、共同抓、协作抓的发展模式,促使三大板块分而不离、合而不乱、和谐相济,得到了市、区银监局及市邮政公司的高度肯定。万州邮政还制定了《经营管理者管理实施细则》对二级机构经营管理者的管理原则、管理权限、选拔任用、考核培训、激励约束、交流、免降辞职、后备人员等管理工作科学化、制度化、规范化,通过有束有放的用人机制来推动企业秩序活力氛围的建设。企业开展的“劳动竞赛”、“结对竞赛”、“技能竞赛”等活动,激发了全员比、学、赶、超的活力,掀起了企业敢拼敢闯、勇争第一的劲头。同时,万邮还通过“手拉手帮扶”活动,不断加强机关与基层、领导与员工、不同部门之间的对话,激发创意。在万邮,领导层的发展难题研讨会上,也会有最基层的客户经理参加,他们站在自己的角度,表达自己的所见所闻所想,表现出对企业发展的一份己任。

在2010年万州邮政成功承办的市公司第七届职工运动会乒乓球、中长跑比赛及闭幕式上,万邮人的善于组织、统筹协调、团队合作、追求卓越的工作作风和团队面貌,给在场领导和嘉宾留下了深刻的印象,这正是万邮人在企业秩序活力的氛围中长期熏陶培育的成果。

四、感恩包容的文化 ——培育和谐企业的向心力

爱祖国、爱家乡、爱人民、爱家庭、爱事业、爱生活是万邮凝聚力的最真实源泉。万州邮政主动开展、积极组织员工参加“唱红歌、诵经典”活动,将万邮人干事业的激情在斗志昂扬、士气振奋的歌声中点燃,将爱祖国、爱家乡的热情转化成工作中的强大凝聚力。除了唱红歌之外,企业领导与员工常同唱《父亲》、《母亲》

和《人间第一情》三首歌,歌声凝聚了万邮人对亲人的深爱和感激,这种重情重义、质朴深邃的情感,在企业文化氛围中被发扬,转化为一份忠诚敬业的责任心。

“感恩”与“责任”,是万邮文化最深厚的主题。万州邮政早已退休多年的老职工,近90岁了,却仍然时刻关注着万邮的发展,口述万邮的奋斗历程,由子女记录,自己反复校对,为邮政留下了珍贵的史料,这份严谨的责任令人由衷敬佩和感动,这既是一份退休职工对邮政的感恩回报,更是一份对邮政事业的深深热爱。对于新入职员工,“感恩”是他们要学习的第一堂课,要珍惜自己的工作,珍惜企业提供的机遇和福利,教导他们要从小事做起关心他人,善于理解领导、包容长辈、尊重同事。万邮将“领导与下属之间要多肯定、少责怪;重鼓励,轻处罚;有活力、无怨气;常沟通、不猜忌”作为企业的管理理念,就是要将这种感恩包容的心态渗入到文化的最深层。在万邮,“快乐万邮、亲情万邮、品味万邮、和谐万邮”是全体员工的企业愿景,企业关心员工,领导关心下属,员工相互关心,关心企业,关心客户成为一种常态,这种包容的关怀文化使企业呈现出一种大家庭的和谐氛围。

2010年,市委、市府出台《加快建设万州为重庆市第二大城市的决定》,为万邮人注入了一股强劲发展的动力和向心力,“服务家乡、发展万邮”、“主动融入地方经济建设,加快邮政通信事业发展”成为万邮人的共同心声。就像万州邮政自己填词、作曲、演唱,荣获“重庆邮政系统企业文化原创歌曲金奖”的企业之歌——《万邮人之歌》中所唱,“这一方热土就是我们的家园,镶嵌在高峡平湖美丽璀璨,万邮人默默无闻奉献在这个地方,让邮政的旗帜更加鲜艳”。

篇6：企业战略与组织变革

企业战略指的是企业为了谋求长期生存和发展，基于外部环境的变化以及内部资源条件的整合情况下，对企业的发展目标、经营方向、重大方针、实施步骤等作出总体性的谋划。这强调了企业战略必须要确保企业适应环境变化，实现企业资源条件与内外部环境因素的匹配，才能运用管理的手段为企业整体和企业有关的活动制定行动纲领，从而明确企业发展的方向和目的，界定业务范围，构筑竞争优势。

企业战略的构成主要包括四个要素：

一是市场范围。企业战略必须先清楚界定产品和市场的发展方向，包括了企业自身提供的产品和服务、目标客户、经营范围和竞争重点，才能明确企业经营的行业领域和市场范围。

二是发展方向。即是对企业未来经营的规划，发展方向是企业做出战略性决择的重要因素，决定着企业发展的未来，也决定着企业各发展阶段的核心任务。

三是竞争优势。在企业战略中需要识别出最能提升企业当前和未来竞争能力的属性，其对象更多是企业发展的内部要素，包括技术、资金、人力资源等，直接决定了企业的战略优势，决定了企业未来战略规划的根基和依靠。

四是协同作用。即是做好资源配置，对资金、设施、设备、人力资源等进行分配与运用，通过组织机构各项要素的最佳匹配，发挥企业目标、企业资源和企业战略的协同效应。

因此，根据企业战略的构成要素可以总结出企业战略具有全局性、长远性、竞争性、系统性四大特征。企业战略立足于企业的未来远景，围绕着企业的发展目标，持续长效地指导企业经营管理活动。同时，对企业内外部环境的分析，明确了企业自身的资源优势，充分发挥了资源配置的作用，自上而下的由组织机构决策层再到各职能部门，构成战略系统，相互协调配合，增强核心竞争力，助推企业长远、健康的发展。

2企业战略变革的必然性分析

企业战略是协调企业和内外部环境的适应性，以及管理环境的不确定性的有机系统，若当企业面临内部环境和外部环境的变化时，将会对企业战略产生变革的要求，对战略进行必要的调整。企业的发展是不断适应内外部环境变化和积蓄自身实力的动态过程，因此，为了保证企业的长远、健康、可持续发展，采取动态的管理手段，实施战略变革，来应对复杂变化的环境以及整合资源能力是非常有必要的。

(一)外部环境变化触发企业战略变革

随着我国经济发展进入新常态和高质量发展，经济和产业结构面临不断优化升级，“互联网+” ，“数字化发展”等逐渐成了传统企业转型的主流，不断影响着各行各业，这对企业战略管理能力提出了更高要求。外部环境包括了宏观的政治环境、社会环境、技术环境、经济环境、产业环境等等，在这些突变的外部环境下，动态的变化使得企业战略与发展方向不相匹配，促使企业必须考虑战略转型。

(二)内部资源能力推动企业战略变革

企业内部资源涵盖众多方面，包括有形资源、无形资源和人力资源，资源基础揭示了企业核心竞争力对战略的决定性影响，推动企业战略变革。企业的发展过程就是不断进行调整和变革的过程，企业一旦决定实施新的战略目标，就要明确企业在战略变革中对内部资源进行的重新定位，根据所拥有的内部资源进行整合与配置，以实现各项活动相互匹配，调整和完善各项组织机构职能。

(三)企业高管团队影响企业战略变革

高管团队处于企业组织机构管理层级的顶端，在企业的战略变革过程中，是最主要的发起者和主导者。环境的复杂变化及企业间竞争的日益加剧，使得高管团队战略决策过程更加复杂，企业战略变革不仅是满足于渐进式的改进工作，更需要高管团队对外部环境的变化进行快速反应，创造性的发现战略机会。高管团队的管理理念、工作经验、知识能力、思维模式和偏好等都不可避免地会嵌入战略变革之中，他们的战略活动和运作过程会通过层级结构的传递，影响着企业管理活动。

3企业战略变革与组织机构匹配性分析

企业的结构跟随战略，这是美国企业史学家艾尔弗雷德•D•钱德勒提出的，又称“钱德勒命题”。他在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程中，发现企业的组织结构总是随着经营战略的变化而变化，据此提出了这一命题。它们之间的关系类似于经济基础和上层建筑之间的关系: 战略重点决定组织结构，战略重点的转移决定了组织结构的调整，组织结构又制约着战略重点的实施。因此我们常说企业的经营战略决定了企业组织结构形式的设计与选择，反之，企业战略的实行过程和成果又受到所采用的组织结构形式的制约。企业组织是企业分工协作，资源整合协调，实现企业战略的核心保证因素。

(一)企业战略与组织机构的关系分析

组织架构服务于企业当期的战略目标。例如企业发展早期最重要的战略目标是增长，扁平的架构最容易高速成长。如果企业需要完成一个重要的战略目标，一般会调整或重组一个特定的部门，作为执行战略的主体。

1.战略决定组织机构。战略对于组织机构的决定性影响是由战略的前导性与结构的滞后性所决定的。战略前导性指的是企业战略的变化在时间上先于组织结构的变化。当企业意识到外部环境和内部条件的改变为其提供了新的机会和市场需求时，为谋求经济效益增长，企业首先会对战略目标进行调整，以便企业适应新的市场环境和形势。而组织结构的改变往往在战略的变革之后发生的。因此，新的企业战略制定出来之后，往往需要根据新战略的要求来调整或改变组织结构，以保证战略的执行。由此可见，战略总是先于组织结构进行变革，组织结构随后做出响应，说明企业战略决定了组织机构。

2.组织机构反作用于企业战略。如果企业组织结构改革得当，则能有效支撑组织战略目标的达成，并能合理优化配置企业的各类资源，实现企业的长期经营目标。企业战略变革中，组织机构必须做出相应调整，以适应企业战略的发展与改变。因此战略是否能成功，有赖于企业组织结构是否能与企业战略相匹配。

(二)企业战略变革与组织机构匹配要点分析

为了更好让企业战略变革与企业组织具有更好的匹配性、融合性，两者在变动过程中主要注意以下几个方面：

1.注重企业职责转变与职能调整。企业战略与组织机构的关系决定了企业战略变革需要各职能部门的共同实施，专门的组织职能机构、部门之间协调配合，这是其内在动力。同时，基于战略变革有阶段性，除了摒弃原有组织机构的优越性，选择符合当前战略的组织机构设置，还需要对组织机构的部门职能、岗位权责、管理幅度等进行分阶段分析，及时调整，形成匹配战略变革的组织机构职能系统网络。例如，华为遵循了“战略决定结构”的组织原则，年10 月，随着大数据、云计算、移动互联网等新兴技术的发展，华为提出构建包括华为云伙伴、解决方案伙伴、渠道伙伴、服务伙伴和人才联盟在内的合作伙伴网络，建立起华为与合作伙伴之间的合作框架，有针对性地给不同合作伙伴提供资源和支撑，确保华为与合作伙伴共同实现客户价值。组织机构由起初的直线制管理转变为利润中心责任制管理，根据聚焦战略调整了包括供应链、交付、技术支援、产品行销、销售等职能，将业务分配到组织机构中的匹配的职能位置，使权责对等。

2.注重战略实践与组织创新相匹配。企业如何适应新的时代、新的竞争，核心是要创新，企业战略和创新能力的提升都是根据环境的变化而变化的，在这一过程中也必然引发企业变革。组织机构根据环境的变化有针对性地开展企业的各项活动，特别是企业的技术创新活动，学习新技术、新知识，提升企业组织学习能力，最终提升企业的技术创新能力，在变化的环境中抓住机遇。企业的创新实践活动、企业战略及组织机构三者是相互影响的，需要由组织机构通过管理创新、技术创新、文化创新等实践将战略落实到位，来匹配企业战略的创新，提高战略变革的附加值。

3.注重战略思维与管理者决策融合。管理者在组织机构中是战略伙伴、是变革推动者，由于企业战略与组织机构相匹配的重要性，管理者的专业水准、个人素质对企业的战略发展起着关键的作用。提高管理者的专业技能水平，改变原有的思维方式，以新的思维模式与新的视野来思考分析问题;提高宏观决策水平，从宏观上把握形势，提高决策的准确性;提高学习能力和创新能力，不断进行知识更新，培养创新意识。

4结论

篇7：组织、战略与企业文化讲解

摘要

企业的生存和发展与外部关系之间存在在密切的联系，外部环境并不是一成不变的，而是一直在变化的，因此企业只有更好地适应外部环境变化才能取得长远发展，而其中的关键就在于变革，可以说企业组织变革在企业发展的过程中发挥着至关重要的作用。

文中基于对企业战略和组织变革相关理论资料的分析，对企业组织变革的动因（包括内在动因和外在动因）和影响因素以及它们存在的联系进行深入的探讨，以实例论证企业组织变革的重要性，本文指出变革是企业发展的必要和迫切要求。论文期望能够清晰地绘出企业组织变革的重要途径及将来的变化态势，深入剖析和发掘企业组织变革与发展战略的关系，同是还论证了在企业发展过程中组织结构的必要性和迫切性，找到满足企业发展战略需求的组织结构形式是企业生存和发展的关键。

关键词：发展战略；组织变革；组织结构

引言

自加入世贸组织以来，我国正在逐步建立现代化企业制度，尤其是部分大型企业在组织变革方面已经取得了很大的进步，十分注重新型组织结构共性与企业个性的结合，而并不再是简单地复制和模仿。企业战略的执行离不开组织结构体系的支撑，同时在企业外部环境发生变化的情况下，企业组织结构也要进行相应的变革。企业根据需求适宜地调整组织结构能够促使企业的效率不断地提升，一些企业之所以会发展得越来越好往往要归功于企业不断追求合理化的企业结构。现阶段，我国在组织变革理论和实践的研究方面也显得十分的活跃。

一、组织变革与企业战略的关系

随着市场经济的快速发展，企业组织行为影响着企业组织变革，也加深了企业与组织变革的战略关系。通过研究组织变革与企业展开的关系，可以加深对企业组织理论的理。

（一）组织变革相关理论及含义

1.组织变革的理论

早在上个世纪初期，组织理论就已经形成，根据不同的发展轨迹，可将组织理论分为以下两类：①古典组织理论，从静态角度，基于横、纵向分工，追求法律化和理性化的层级式组织，以高效组织结构作为研究的重点，包括上世纪初创立的科学管理理论、行政管理理论、官僚模型理论等；②现代组织理论，从动态角度，基于古典组织理论考虑人的行为因素，进入上世纪30年代，出现了现代管理理论的许多学派，如新组织结构学派、权变理论学派、社会系统学派、行为科学学派、系统管理学派等等。这些理论相辅相成，都被不同程度地应用于企业组织之中，共同促进组织理论的蓬勃发展。

2.组织变革的含义

组织变革实际上就是以提高生存和发展能力的过程，指的是组织为适应外部环境的变化，组织结合自身的状况变化，对组织结构和功能进行合理的调整，并不断地完善。从组织变革的含义可以看出，变革在组织实现动态平衡目标的过程中发挥着十分重要的作用，当现有的平衡难以满足形势变化要求，就需要对其进行变革，打破已有的平衡和稳定，而建立满足需要的全新的平衡和稳定，将组织中的“变动”和“稳定”相互结合。国外著名学家卡斯特等人曾表示，足够的稳定性、持续性、适应性和革新性是一个组织的动态平衡应具备的特性，具体如下：

①足够的稳定性，更有利于实现当前和预设的长期目标； ②足够的持续性，保证能够在目标或方法上进行有序的变革； ③足够的适应性，以对外部环境和内部变化及时做出反应； ④足够的革新性，促使组织在适宜的条件下具备变革的主动性。

稳定性、持续性、适应性和革新性等特点表明所有的组织都需要通过相应的制度来规范内部人员，乃至企业与外部组织或环境之间的行为和关系。组织变革的目的主要体现为以下几个方面：①怎样才能让组织与环境相适应，以有利于企业自身的生存和发展；②从组织自身的角度而言，怎样通过变革来建立有效的系统，为自身创造竞争优势，进而提升组织的价值。

总体而言，从本质上来看，组织变革的含义是“在经过合理化设计且实施以后，通过调整或修正组织结构以更好地适应企业内外部环境变化，如果遇到特殊情况，还有可能需要对整个组织进行重构”。

（二）企业战略的含义

随着市场经济的不断发展，企业战略便应运而生，而日益加剧的市场竞争让企业战略具有生存活力。从实质上而言，企业战略就是企业对外部环境变化和自身状况变化而反应，或者是产生的某种行为，其主要特点体现为长远性、全局性、指导性、稳定性、现实性、阶段性等等。通常，企业战略都要与企业策略、方针、手段等相适应，实施的力量和技巧是成功企业战略必须具备的，否则将难以形成企业的战略优势。

企业战略指的是：企业基于对内外部环境及变化趋势进行的分析，为实现企业的长远发展而制定和实施的具有长远性、全局性和整体性的对策。战略分析、战略选择、战略实施是战略管理的3个重要环节，并且还需要不断地通过战略控制和战略修订来对这3个环节进行循环，以实现企业制定的长期战略目标。

（三）组织变革与企业战略的关系

透过本质来看，引发组织变革的根本及重要原因就是企业战略的调整和变化，而组织与企业战略之间存在的关系则是最主要的根源。

1.企业战略对组织变革有着重要的影响

举例说明，随着企业规模的不断扩大，其组织结构也变得越发的复杂，原本简单的直线管理制也由复杂的单位制、混合制等而替代，而在部门机构方面，企业也需要进行合理的调整和变革。企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。企业战略对现有市场和客户的需求是利用式学习的目的，对营销渠道的效率进行提高、对现有服务的范围进行扩大、对现有产品的功能进行扩展、改进现有产品的设计、对现有的能力和知识进行扩展等，都是其能力的范围体现；而满足新市场和客户的需求则是探索式学习的目的，新的营销渠道开发、新市场的创造、新产品的设计等，都是其能力范围的体现，但是新的知识是它所需要的，或者，背离已有的知识，对知识资源的未来运用效率进行提高。

2.组织变革也制约着企业战略

为总体战略创造实施平台是组织的重要功能之一，组织系统是战略目标的重要载体，而在组织系统与总体战略匹配度很高的情况下就能发挥积极的促进作用，否则将会产生不利的影响。由此可见，组织战略和总体战略一定要是相互匹配的，并维持一种良好的平衡关系。两者平衡发展，往往能使企业的组织资源更为有效的支持企业的总体战略，而当平衡遭到破坏，企业的发展就将面临困难。与此同时，企业总体战略通常都能在企业组织结构中寻求更好的发展。

二、组织变革的动因分析

通常而言，引发组织变革的因素是比较多的，且这些因素影响组织变革的过程也是较为复杂的，具体表现为两个方面：①引发组织变革的因素并非单独作用于组织，而是同时发挥作用，那么就很难明确区分某种因素的影响力；②不同组织对同一种因素的敏感度也有可能存在明显的差异，举个例子，一种会引起A组织变革因素却有可能与B组织变革相关性很小。所以，可将组织变革的影响因素归纳为两大类：外部动因和内部动因。

（一）外部动因

本文先从知识经济带来的变化因素、顾客的新需求因素、市场竞争的压力因素等方面来对企业组织变革的外部动因进行分析。

（1）知识经济带来的变化因素。相比传统的经济模式，知识经济是一种以高新技术产业为重要支撑、以智力资源为依托的最新型经济，生命活力长久，并可实现持续性发展。

（2）顾客的新需求因素。人类社会在不断进步，科学技术也在不断地发展，致使产品周期越来越短，顾客需求也发生了日新月异的变化。所以，企业管理人员应敏锐地察觉到顾客需求及同类企业的发展模式，与顾客密切联系，认真倾听顾客的需求，同时根据顾客的需求而采取相应的措施，为他们提供优质的服务和产品，提升顾客满意度。不断地提升组织灵活性，增强企业对顾客需求的响应能力也是组织变革的一个重要目标。

（3）市场竞争的压力因素。加入国际世贸组织是我国发展的一个重要里程碑，自入世以来，市场竞争压力剧增是我国很多企业深有体会的，越来越多的跨国公司涌入中国，并带来了新的竞争规则，这对我国的企业而言是机遇与挑战并存的。“跨国公司占主导位置、私营企业在夹缝中求生存、国有企业靠政府支持为主”是当前我国市场大概的一个状况。

（二）内在动因

（1）管理条件因素。除管理方法、管理手段和管理工具以外，管理条件还包括一 4

些新型的管理方式，如准时生产制、联合开发、管理外包、虚拟经营等等。物质技术基础是决定组织结构的一个重要因素，物质技术基础的变化必然会带来组织的变革。

（2）人员因素。组织的生命活力就是“人才”，而人才准备则是实施组织战略的重心，因此组织不仅要设计合理化的组织结构，同时还要配备满足需要的人员团队，做到人岗匹配，使所有人在思想观念和工作作风上都能做到与组织战略相适应。现代管理学之父Peter F．Drucker提出“知识型员工”一词，并将其定义为“利用知识或信息工作的人”，知识型员工勇于突破、敢于创新，往往都是组织改革的支持者，这类员工接受新知识的能力是非常强的，进而能够让企业具备明显的竞争优势。

（3）技术因素。美国著名企业史学家Alfred D.Chandler,Jr表明，科技进步有效地推动了企业变革，科技革命带来了企业组织的飞跃。随着知识经济时代的到来，所有内外部知识都在改变着企业发展的内外部环境，在信息技术不断地向企业领域渗透的情况下，有必要重新审视经济学和管理学的思维方式，如果不关注技术因素的影响，企业的发展将有可能陷入困境。

三、组织变革与企业战略共同发展之路

在企业环境不断变化的情况下，合理、有效的组织也有可能会变成无理、无效的组织。我国学者管益忻表示，企业具体有效的组织、实施是企业竞争力生存、强化且发挥作用的重要依托。以下列出几条措施，以期望让战略与组织结构能够更好地结合。

（一）设战略管理单位，协调组织工作

企业在确定组织结构时应对于各种组织结构类型的优缺点进行认真地分析比较，在企业一项核心业务不能由单独某个组织单位完成的情况下，企业需要设立战略管理单位，协调组织工作。加强分管组织单位之间的沟通和联系，选择一种最合适的组织结构类型与企业战略相匹配，并统一化管理这些组织单位的业务活动，以保证企业战略的贯彻实

（二）企业要及时反应，平稳改革

在企业存在较为严重的管理问题，组织绩效明显下降的情况下，企业需要制定新的战略，并对组织结构进行调整和变革以匹配新的战略，在这个时候，企业应及时反应，平稳改革，采取平稳、循序渐进的方式来改变组织结构，尽可能地避免企业组织结变动过大，从而将变革时组织效率的损失降到最低。

（三）组织结构应与环境、企业战略相匹配

如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。比较分析各种组织结构类型的优势和劣势是企业确定组织结构前期必要的准备工作，而后结合企业的需求和自身的特征，选择最合适的组织结构类型，企业的组织结构应与环境、企业战略相匹配，以在降低组织运作成本的同时使企业的组织结构更有利于企业战略的实施和核心战略能力的培养。

（四）结合价值链分析，确定核心部门

当企业出现经营管理问题，组织绩效下降，需要分析企业的价值链，结合价值链分析，确定核心部门，考虑企业的非核心业务能够从企业外部获得，降低组织经营成本，且使企业的组织结构能够更利于企业战略的实施及企业核心战略能力的培养，应尽量避免企业组织结构剧烈的、过大的变动，而采取一种平稳的、渐进的方式去对组织结构进行改革，以减少变革过程中组织效率的损失。

结语

企业坚持和遵循原有的生存法则似乎已经很难应对不断变化的外部环境，传统的竞争规则也难以应对企业所面临的日益激烈的竞争，企业恪守陈规就有可能被市场淘汰。而创新、变革则是企业发展壮大的重要途径，借助创新思维和变革态度去积极应对竞争才能让企业抢占竞争优势。然而并不是所有的变革都能取得理想的成果，成功的变革离不开战略与组织结构的完美结合。组织变革既是学术问题，也是实践问题。文中在研究适应发展战略的组织变革的契机下，期望能够实现企业发展战略和组织结构之间的动态平衡，以促进和推动企业的长远发展。

参考文献

篇8：组织、战略与企业文化讲解

1 组织文化

关于组织文化的定义, 国内外的学者有着不同的观点。美国威廉·大内认为:一个公司的组织文化, 是向组织的员工传输包括仪式、象征和神话等公司的价值观和信念。斯坦雷·M·戴维斯提出:组织员工共同拥有的价值观和信念的表现形式就是组织文化。国内学者管维立则认为:组织文化是在一个组织中形成的某种文化观念、道德规范、共同的价值准则、历史传统和生活信息, 统一于共同的指导思想和经营哲学之下并汇聚到一个共同的方向。目前, 相关研究人员普遍认为:组织文化是指组织在从事商品 (或服务) 生产与经营中所共同拥有的理想信念、价值观念和行为准则。组织文化内在的表现是以价值观为核心的意识形态, 其中包括价值标准、道德规范、行为取向、工作态度和生活观念等以人的精神世界为依托的各种文化标准。外在的表现则是组织的技术培训、文化设施和文娱联谊活动以及厂房设施、产品等。

2 组织文化的特点

(1) 强调个人价值。如果组织鼓励员工寻找和实现的自我价值并努力为员工创造发展和取得成就的机会, 在这样的组织文化氛围下, 员工的个人价值就能够得到更高的体现, 员工也会为自身价值的实现而提高对组织的满意度。相反, 如果组织中流行“枪打出头鸟”这样的文化, 人们做起事来必然会束手束脚, 组织就不能取得成功。

(2) 强调协作。协作是组织工作的生命线, 没有良好的协作就没有组织的持续发展, 在团队管理模式中, 团队建设规划十分完美, 实施起来却发现困难重重:有的因为部门领导反对而不能参加团队, 有的因为不愿意失去在本部门的地位和利益而拒绝, 有的觉得团队太辛苦、太麻烦。因此要实施团队模式, 就得培养“牺牲小我成就大我”的团结协作精神。

(3) 鼓励员工承担更大的工作职责。组织是否认同对员工的授权, 这将在很大程度上决定组织的成败, 如果愿意给予员工相当程度的工作自由度, 让他们使用自己的方法进行工作, 而不过多干涉, 那么, 员工团队解决问题的能力就越强, 反之则越弱。

(4) 鼓励沟通。人和人交往之所以产生矛盾就是因为缺乏沟通, 如果组织文化鼓励员工对组织的经营管理提出意见建议, 通过各种形式强化组织内的下行、上行及横向沟通, 让员工真实感到组织重视他们的意见, 这本身就是把自己的智慧和力量贡献给组织的内部动力。

(5) 鼓励员创新和适当冒险。随着社会经济的发展, 组织面临的任务大多是没有成规、没有先例可循、包含大量不确定性因素的创造性任务。如果组织文化单纯求稳, 员工很可能畏首畏尾、裹足不前, 对于组织发展需求难以满足。因此, 要实施发展和创新战略, 必须在组织文化中加入一些冒险因素, 帮助员工提高承受风险的能力, 在具有挑战性的任务前大胆创新、勇于尝试, 锻炼一批真正勇敢的员工。

(6) 重视信任和分享。组织文化应当鼓励员工团结协作, 一致面对外界竞争, 引导员工之间互相信任, 共同合作, 从而迅速、果敢的完成任务。鼓励信任和分享的组织文化将有助于绩效的提升。

3 组织战略

在现代组织管理中, 战略是在确定了组织的经营范围和发展方向, 有效整合组织内部和外部的资源, 进而在瞬息万变的环境中获得核心竞争优势的一种管理行为。对于组织战略的本质问题, 不同的学者提出了不同的观点。波士顿顾问公司的奠基人亨德森认为:任何想长期生存的竞争者都必须通过差异化而形成压倒所有其他竞争者的独特优势, 而正是组织战略的发展努力维持了这种差异化。波特认为:战略的本质在于从事与竞争对手不同的经营活动, 或者选择与众不同的方式来活动。安索夫指出:组织战略是贯穿于组织经营与产品以及市场之间的一条共同经营主线, 包括产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用四个要素。总体来讲, 组织战略包括组织总体战略、组织发展战略、组织竞争战略和组织经营战略等, 都是对组织根本性、长久性和整体性问题的筹划。

4 组织文化与组织战略在组织发展过程中之间的关系

(1) 组织文化决定了组织战略的实施, 反过来组织战略又不断影响组织文化。不断成熟的组织文化决定了组织战略方向, 而组织战略反作用于组织文化, 组织战略产生于战略思想, 而战略思想产生于组织文化思想。组织文化体现了组织决策者对经营管理风格的偏好, 创新文化导向的组织, 战略风险倾向是富有挑战色彩的, 稳健文化导向的组织, 战略风险倾向是稳健的。同时, 富有挑战的战略决策是组织文化日趋开放, 稳健的战略决策则伴随的保守的组织文化。

(2) 组织文化是战略目标实现的最基础保障, 能够凝聚战斗力, 推动组织战略的实施和实现。组织文化通过明确使命、愿景、核心价值观等重大问题, 凝聚人心和人力, 形成匹配组织战略的执行力。如果组织没有考虑自己业已形成的文化风格因素, 试图强制实行战略转移, 致使战略背离自己的组织文化, 最后组织战略目标不能够实现或者成效甚微。

(3) 组织文化的塑造、整合和提升是为了满足组织不同生存阶段的不同需求, 并始终围绕其最终力争达成的组织战略目标。

①起步阶段, 组织文化就是老板文化。任何一个成功组织 (或公司) 都经历过从小到大的发展过程。在这个过程中, 老板作为创办者, 大多数是具有一定领导能力的人, 组织基本上是靠人管理。组织能够在市场上站稳脚跟并逐步发展, 是因为老板的能力被团队成员认可、崇拜, 所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标, 此时, 组织文化就是老板文化。

②在快速发展阶段, 制度文化主导组织文化。制度文化在提高员工工作积极性的同时, 还能够安抚在组织快速发展阶段过程中员工出现的浮躁心态。

③在成熟阶段, 精神文化的吸引力建设。这一阶段的组织一般都是规模大、人员多的现代化大型组织, 其组织文化和各方面的制度都已完善, 员工只要付出一定的努力, 基本能够实现员工短期的自我价值和物质需求。但是, 组织要长远发展和增强吸引力, 则需要组织的精神文化建设, 让员工不仅是快乐的工作, 还要让员工快乐的享受生活。组织在不同的发展阶段, 需要不同的文化, 所以在组织发展壮大过程中, 组织管理者要根据组织发展现况, 制定出相应的有针对性的组织战略, 不断地解决发展中出现的各种矛盾, 以实现组织的顺利升级。海尔在1985年之前会有很多质量不过关的冰箱生产, 通过内部分配处理也能使其在短时间内盈利, 但是从企业长远发展、从顾客角度来讲却是一个企业诚信问题, 从1985海尔“砸冰箱”事件看似产品质量的问题, 实际是企业诚信从无到有的一个文化改革, 其组织的战略目标也从国内转移到世界。现在海尔已经成为我们中国人骄傲的民族品牌。基于这样一个战略思维, 海尔的组织文化也就提升到了创新的高度。这个实践就充分证明了组织文化在如何影响组织战略的变化, 也说明了组织战略如何不断完善组织文化, 使其更加壮大。

④组织文化和组织战略是组织发展的两头, 一头从组织的主观上抓好组织文化的建设与提升, 促使组织整体文化素质、生产力和竞争力的提升。另一头从组织的客观上抓好组织战略的规划和实施, 以主观的机动带动客观的能动, 使其有机的协调和配合。

5 组织文化在组织中的战略地位与作用

一个组织能否充分发挥组织文化的导向作用, 就得看其是否具有代表组织文化的软性载体, 即组织文化。组织文化对于实现组织的战略目标关系重大, 要使组织朝着健康有序的方向发展, 就必须充分发挥组织文化在战略导向中的作用。

(1) 提升组织竞争力。良好的组织文化是一种先进的管理思想和管理方式, 是核心竞争力的重要组成部分, 渗透于组织工作的各个环节, 是孕育组织核心竞争力的关键所在。优秀的组织文化, 通过增强组织内部的凝聚力来提升组织的核心竞争力, 能有效地提高组织的竞争层次和竞争品位, 更重要的是强化了组织的竞争优势。从我国目前成功组织的成长经验可以看到, 优秀的、独特的组织文化是打造组织核心竞争力的重要因素之一, 否则, 即使掌握了先进技术和稀缺资源, 也难以塑造组织的核心竞争力, 组织的发展也会陷于困境。组织文化在组织发展过程中的作用力是明显强大的, 组织文化在组织中的一切活动, 归根到底, 都是为了推动组织的发展。组织文化对组织长期经营业绩有重大作用, 这个作用不是促进, 而是直接提高。

(2) 组织战略创新的作用。组织文化对于组织核心竞争力的提升起到核心和实质的重要作用, 建造和提升组织核心能力, 就是要构建一整套以组织价值观为核心的优秀精神文化体系及具有独特个性的创新的组织文化, 才能够使得组织的整体素质和综合能力得以提升, 并拥有自身持续发展的竞争优势。在21世纪, 离开了技术创新, 任何组织都难以在市场中立足。例如我国民族品牌海尔、华为等优秀组织, 都开设有各自的技术研究机构, 拥有自己的核心技术能力。因此, 培养和形成一种适应组织技术创新的文化环境, 成为现代组织技术力量高效运转的价值导向和根本动力。一个具有创新文化的组织, 在信息时代, 就能不断开拓视野, 制定符合时代步伐的发展战略, 长期获得竞争优势。

(3) 通过塑造组织文化使得组织和谐顺畅运转, 保障组织战略目标实现。政府在提出和谐社会、和谐城市, 对于组织就是构建和谐组织。组织文化是塑造组织的和谐发展的思想之源。组织管理要经历三个阶段:人治、法治和文治, 组织管理的最高阶段就是文化管理, 组织文化的最高境界就是无为而治。知识经济时代, 知识型组织要靠文化、观念和气氛来管理, 所谓“得人心者得天下”。组织能以各种途径肯定个人尊严是和谐组织文化建设的关键。这是经典组织管理理论的结论, 也是当下员工管理的要求。组织必须给员工一个公平的机会和平台, 充分肯定个人尊严和能力。所以说组织要保障组织战略目标的实现, 就要精心构建和谐的组织文化, 发挥文化的力量, 促进组织和谐运转, 构建和谐组织。

(4) 百年优秀组织的组织文化事例验证了组织文化对组织战略所占的地位和所起的作用。有关专家通过对全球优秀组织的研究认为:世界500强之所以胜出其他公司, 是因为这些公司善于给他们的组织文化注入活力, 同普通公司的组织文化相比有显著不同, 他们凭着团队协作精神、以客户为中心、平等对待员工、激励与创新这四大支柱所形成的组织文化力, 使这些一流公司保持百年不衰。所以一个组织要想长久、繁荣的发展就必须建立起自己独特、优秀的组织文化。

摘要：通过对组织文化内涵的阐述以及在组织发展中的所起到的作用、可能带来的影响加以分析, 就其关系作了浅显的研究, 探讨了组织文化在组织发展中的地位、作用以及如何利用组织文化来为组织创造一个良好的工作氛围, 促进组织长足、健康的发展。

关键词：组织文化,组织战略,关系,作用

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