管理控制理论

关键词： 科学管理 管理控制 职能 理论

管理控制理论（精选十篇）

管理控制理论 篇1

关键词：管理控制理论,中国管理,泰勒

古典管理理论诞生于20世纪初期的美国, 是管理理论发展的第一个时期, 包括科学管理理论、组织管理理论和行政管理理论。当时企业管理主要依靠经验, 企业经营基本处于一个无序状态, 效率低下, 为了提高产量, 企业主迫使工人加班加点, 劳资双方矛盾突出。古典管理理论因为倡导秩序、标准化而提高了效率, 正是因为起飞阶段的经济发展需要, 古典管理理论才会破土而出。

科学管理理论的创始人是泰勒 (F.W.Taylor, 1856-1915) , 他首次提出了科学管理的概念, 1911年出版《科学管理原理》一书, 被公认为“科学管理之父”。主要内容:科学管理理论的基本出发点是提高劳动生产效率, 其主要内容是:a.使工作方法、劳动工具、工作环境标准化;b.确定合理的工作量;c.挑选和培训工人, 使其掌握标准工作方法;d.实行差别工资制;e.实行职能工长制。其主要代表有亚当·斯密, 他提出了劳动价值论, 劳动分工学说和大卫·李嘉图, 他以劳动价值论为基础, 研究了资本、工资、利润和地租, 揭示了资本主义经济管理的中心问题和剥削本质等。

一、泰勒的科学管理理论主要包括以下几方面

(一) 工作定额

要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”, 就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作, 再对尽可能多的工人测定完成这些基本动作所需的时间。同时选择最适用的工具、机器, 确定最适当的操作程序, 消除错误的和不必要的动作, 将最后得出的最有效的操作方法和其他延误时间, 就可以得到完成这些操作的标准时间, 据此制定一个工人的“合理的日工作量”, 这就是所谓的工作定额原理。

(二) 标准化

要使工人掌握标准化的操作方法, 使用标准化的工具、机器和材料, 并使作业环境标准化, 这就是所谓的标准化原理。

(三) 能力与工作适应

为了提高劳动生产率, 必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指:能力最适合做这种工作而且也愿意去做这种工作的人。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上, 鼓励他们努力工作, 并进行培训, 教会他们科学的工作方法, 使他们成为第一流的工人。

(四) 差别计件工资制

泰勒认为, 工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量, 但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率, 这样等同于劳动强度的加大。针对这些情况, 泰勒提出了一种新的报酬制度———差别计件工资制, 其内容包括: (1) 通过时间和动作研究来制定有科学依据的工作定额。 (2) 实行差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成工作定额。所谓“差别计件工资制”, 是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额, 则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%;如果工人完不成定额, 则按比正常单价低20%计酬。 (3) 工资支付的对象是工人而不是职位, 即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。

(五) 计划职能与执行职能相分离

泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。经验工作方法是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等, 都根据试验和研究的结果来决定。为了采用科学的工作方法, 泰勒主张把计划职能与执行职能分开, 由专门的计划部门承担计划职能, 由所有的工人和部分工长承担执行职能。计划部门的具体工作包括: (1) 进行时间和动作研究: (2) 制定科学的工作定额和标准化的操作方法, 选用标准化的工具; (3) 拟定计划, 发布指示和命令; (4) 对照标准, 对实际的执行情况进行控制等。

对于泰勒的科学管理思想, 列宁曾给予了科学的评价。他说, 泰勒制是资本主义的最新发明, 同资本主义的其他一切进步的东西一样, 有两方面, 一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段, 另一方面是一系列最丰富的科学成就。并强调, 苏维埃密切注视泰勒制的新发展, 借鉴和吸收其先进成果, 改善企业管理, 促进经济发展。列宁的科学评价, 为我们研究和借鉴泰勒的科学管理思想指明了正确的方向。

科学管理理论也存在很大的优点和缺点, 其优点是: (1) 在历史上第一次使管理从经验上升为科学。泰勒科学管理的最大贡献在于泰勒所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。泰勒科学管理的精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。泰勒在进行科学管理的研究时以及在推行他的科学管理的过程中遇到了巨大的阻力, 有来自工人阶层的, 也有来自于雇主们的。但泰勒没有屈服, 坚忍不拔, 百折不挠, 为科学管理献出了自己的毕生精力。 (2) 讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。泰勒理论的核心是寻求最佳工作方法, 追求最高生产效率。泰勒和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。如时间与动作研究技术和差别计件工资制等。这些技术和方法不仅是过去, 而且也是近代合理组织生产的基础。科学管理与传统管理相比, 一个靠科学地制定操作规程和改进管理, 另一个靠拼体力和时间;一个靠金钱刺激, 另一个靠饥饿政策。从这几点看, 科学管理有了很大的进步。

缺点: (1) 泰勒对工人的看法是错误的。他认为工人的主要动机是经济的, 工人最关心的是提高自己的金钱收入, 即坚持“经济人”的假设。他还认为工人只有单独劳动才能好好干, 集体的鼓励通常是无效的。 (2) “泰勒制”仅解决了个别具体工作的作业效率问题, 而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

尽管如此, 现代企业仍然多多少少的在运用科学的管理方法来管理自己的团队。解放前的一些企业家, 比如棉纱大王、面粉大王、大染坊的陈寿庭等都试图采用制度化管理。改革开放后的第一批企业家, 比如海尔的张瑞敏, 联想的柳传志, 伊利、蒙牛等生产型企业大都采取了类似于科学管理的方法。

二、科学管理理论对中国企业的借鉴意义

由于种种因素, 早期科学管理在中国企业界的一点星星之火渐渐熄灭了。但是, 在现代管理理论日新月异的今天, 在我国管理学界, 古典管理理论受到人们越来越多的关注, 有研究者甚至提出古典管理理论回归的论断。呼唤古典管理理论回归, 有的是来自对中小企业管理的考察, 有的是来自对管理职业化的理性分析, 也有的是来自对古典管理理论自身的评判。一种观点的形成绝不是空穴来风, 必然有其深刻的原因和背景, 分析这些原因, 回望并深思作为现代管理理论繁荣基础的古典管理理论, 对推进管理理论中国化, 促进企业管理科学化, 具有一定的理论价值和较强的现实意义。

改革开放30年以来, 中国企业处于这样一个大背景下:中国经济从计划经济走向市场经济, 转轨期间, 大家摸着石头过河, 没有系统的适用于中国企业的管理理论, 很多管理思想和方法都是舶来品, 如何借鉴这些西方的理论, 探索中国式的管理, 同时面对已经迫在眉睫的来自于外资企业的竞争, 成为所有中国企业最大的课题。中国的企业本身是存在很大问题的, 来自中国国家统计局的调查资料显示:首先, 企业的寿命很短, 其次资源利用率也很低, 表明管理方面跟西方相比, 差距甚大。管理理论不是“屠龙术”, 它必须见诸实践, 在实践中得到检验。一切不能为实践所用的理论都是灰色的。管理理论的实践价值并不在于管理理论本身, 而在于它的指导对象, 在于它与指导对象的吻合性。因此, 管理理论应用是有边界约束条件的, 在发达国家有用的理论, 在发展中国家未必有用;在大企业奏效的理论, 在小企业未必奏效。我们不能说哪一种理论更好, 更不能说时髦的理论就是最好的理论。

三、运用科学管理思想来提高中国企业的管理水平

那么在今天这样一个动态而复杂的环境中, 面对越来越多的知识工作者, 面对利益相关者们多层次的需要, 中国企业应该如何运用古典管理思想提升效率, 同时又尽量避免其负面影响, 实现“宽严并济”, 使企业健康发展呢?可以说, 现实经济社会条件也为古典管理理论回归提供了适宜的土壤, 两者是优势互补的。

(一) 加强企业的规范性

古典管理理论认为, 规范性可以提升效率, 中国企业可以从以下方面加强这种规范性。

(二) 加强员工培训

选拔合适的员工, 加强员工的培训是中国企业提升效率的关键因素。培训的目标在于转变员工的观念、增进其知识和技能。现代的管理者应该也是一个合格的教练人才。培训的方式也是多种多样的

(三) 建立和绩效挂钩的薪酬体系

如同泰勒和法约尔所倡导的一样, 企业的薪酬体系应该注重贡献, 和绩效挂钩, 体现公平, 员工在组织内部的工作积极性很大程度受其公平感的影响, 薪酬是激励员工最基本的手段, 因此薪酬要体现公平, 从而提高员工的工作积极性和主动性。

(四) 建立尊重制度和规则的企业文化

中国数千年的“人治”使我们已经习惯了期盼一个出色的领导者, 依靠他使组织兴盛于一时, 但从长远来看, 通过制度, 规则管理, 以“法治”代替“人治”才可以实现企业的持续发展。

(五) 在强调刚性的同时注重组织的柔性

古典管理思想所强调的刚性会影响组织的灵活应变性, 因而受到诟病。虽然对中国很多依靠经验管理的企业而言, 科学管理是不可逾越的阶段, 但是由于环境的动态复杂性, 组织在规范化的同时要强调柔性, 要根据中国和企业的现实情况, 在刚柔之间寻找一个合适的度。要解决我国中小企业的管理问题, 更切实可行的办法是普及科学管理理论知识, 帮助企业加强管理的基础, 比如应用“科学管理”理论, 提高计划水平, 增强管理控制能力。通过贯彻和运用“工作定额”、“能力与工作相适应”、“标准化”、“差别计件付酬制”及“计划和执行相分离”等原则和方法, 来提高企业的生产计划、组织与控制能力, 从而实现管理效率的提高;应用“行政组织”理论, 促进组织优化。在韦伯理想的行政组织体系的基础上, 结合企业实际, 建立起以制度为中心运转的、等级化、专业化的金字塔型的组织, 为企业准确、迅速、有效地工作奠定基础。

总之现在的社会不仅仅只有政治和商业上要用到多种模式的管理, 日常生活中也是如此的。所谓成功的管理就是要以静制动, 能趋势利导。

参考文献

[1]陈莞, 倪德玲.最经典的管理思想[M].北京:经济科学出版社, 2003, 7.

管理控制理论 篇2

酒店的经营过程就是耗费过程，但控制成本追求收益最大化是酒店管理的重要内容．也是加强财务管理的重要手段，成本控制的具体内容包括采购成本、加工成本、人力成本和能源成本等。挖掘降低成本的潜力，达到以最少的耗费取得最大收益是酒店经营管理的目标．本文介绍了酒店成本控制的基本概念．分析了当前酒店成本控制中存在的一些问题。并针对性的提出了解决方案。

酒店行业像其他企业一样，一切经营活动的目的都是为了盈利。因此，从收益与成本角度考虑，酒店在财务管理中，除最大限度增加收入外，成本控制就显得非常重要。成本控制从事前预测分析、事中控制到事后监督评价，涉及酒店经营管理全过程。成本预算不仅仅是限制费用开支的手段，更是提高酒店经济效益的有效措施。

一、酒店成本控制的概念

(一)酒店成本控制的意义

酒店的成本指的是酒店经营过程中向客人提供劳务所产生的各项费用支出的总和。成本控制就是酒店在经营过程中财务部门对所产生的成本费用进行的管理工作。在酒店经营中，随着超额利润的消失，酒店业进入微利时代，尤其是在2008年金融危机爆发之后，从金融界一路波及到实业界，酒店业作为与金融实体关系密切的产业，也深受影响。不论是消费旅游还是商旅出行的人们都压紧开支，使得在这条产业链条上的酒店业切实感受到了经济的寒冬。因此，加强酒店成本控制管理，势在必行。

(二)酒店成本控制内容、方法

叶予舜11/8/2013 6:48:06 AM

酒店成本一般包括：客房成本、餐饮成本和工程成本；按照原材料进入酒店的先后又分为采购成本、加工成本、人力成本和能源成本。成本控制的具体内容也就涵盖以上几个方面。采购作为酒店经营管理的第一环，成本管理首先要从源头上即采购环节进行控制，采购成本控制要做到货比三家，使得供货商形成有效的竞争机制，这样也可有效降低采购成本和储存成本。降低采购成本环节涉及到采购原料、供货商、采购时间以及采购数量的问题，从成本管理角度看，关键是采购时间和数量的问题。大批量采购时，价格较便宜，但库存量加大，导致库存成本增大。微量采购虽然可以节约库存成本，但又会增大原料购买次数和购买过程中的成本，使得采购成本与库存成本负相关，此消彼长。因此，必须权衡利弊，使库存成本与采购成本达到最低。其次是加工成本的控制。酒店管理中加工成本控制主要是加强厨房成本控制。厨房作为餐饮业的核心，直接决定了酒店的兴衰，所以酒店管理中应格外重视厨房成本。

二、当前酒店成本控制中存在的不足之处

(一)财务管理在成本控制中的地位不突出，机构设臵不合理

当前，大多数酒店不设财务总监，有的虽然设了财务总监，却不属于酒店的领导班子成员，只是作为部门经理，这样不利于财务总监(或财务经理)在成本控制中直接协调各部门的关系，无法有效控制各部门支出。另外，酒店不专门设采购部或采购部不归财务总监(或财务部)管理，财务总监(或财务部)就无法及时了解和掌握市场行情并迅速做出反应，这样根本起不到控制和监督的作用。

(二)缺乏完善、严谨的成本控制体系

成本控制从酒店管理部门的部门申请到采购、入库、挂账、付款、部门领料和使用的整个过程来看，目前国内很多酒店都缺乏一套严密的成本控制体系，而经营的中间环节也往往存在一定的漏洞，例如酒店日常工程维修用料，对其缺乏

监督和控制，用多少料、用什么料完全由维修人员说了算。

(三)没有制定科学、合理、完整、细化的成本预算

成本管理粗放，很多酒店几乎不制定成本预算指标，也不下达消耗定额，或者制定的成本预算指标很笼统，没有针对具体项目层层细分。比如没有制定采购成本预算、餐饮成本预算、现金收支预算、餐饮成本率、每间客房消耗定额、各部门的物料消耗定额等，更不用说编制现金流量预算表和利润预算表了。

(四)设备陈旧老化，能源消耗大

有部分酒店，建店时间长，设备非常落后，能源利用率很低，有的设备已经超过使用年限，经常会发生故障，且能源消耗大、设备维修费高，成为成本的大额支出项目。

三、酒店加强成本控制的有效对策

(一)制定严格的工作程序、制度和标准

在加强成本控制中，要制定一套行之有效的工作程序、制度和标准。首先，要理顺生产流程，厨房的生产流程包括加工、配臵和烹饪三方面。其次，建立生产标准，对生产质量和产品制作规格进行数量化，并用于指导生产的全过程，随时消除一切操作性误差，确保食品质量达到优良品质，使之在督导时有标准可依，达到控制管理的效能。再次，在标准制定后，必须对厨房各流程进行监控，保证制作过程中各环节能达标；严格要求厨师按标准规范操作，用定厨定炉定时的办法来控制，统计出菜的速度数量和质量。最后，制定控制办法来确保整个控制过程的有效性，当前酒店管理中一般采取过程控制法、责任控制法、重点控制法等3种方法。

(二)加强财务管理，建立科学的财务核算控制体系

为便于酒店采购成本的控制，了解市场行情，及时调控餐饮成本率，今后的发展中应该将采购纳入财务部，并由财务总监直接分管。并使财务总监作为酒店的领导班子成员，参与酒店的管理和决策，使财务总监可以直接协调酒店内外及各部门之间的关系，组织和参与酒店的日常经营管理，统一进行控制和调动，这样有利于节约人力、物力、财力，加速资金的周转，加强成本控制，充分发挥财务反映和监督的职能。财务部直接管理库房及餐饮核算员，库房又分别设臵食品库管员，饮料、烟酒库管员，物料用品库管员，并要求他们对所分管的项目和业务各司其职、各负其责，这样有利于对物品储存、使用过程的监督和控制；财务部又由财务总监直接分管，这样便于财务总监及时了解市场行情，降低酒店的经营成本，及时调整采购的品种及其比重，防止滥用资金和积压物资。

(三)制定成本预算，建立完善的成本考核分析制度

成本预算是成本控制的关键。只有对酒店的每个成本项目下达具体的预算指标，并且按此严格考核，成本控制才能真正起到作用。制定成本预算时，要坚持完整性、针对性和合理性的原则。预算要针对每个部门、每个项目的特点，在可控的范围内，给出相应的成本预算指标。并在月底召开成本分析会，由财务、劳资、质检三部门参加，对各经营部门当月成本预算的执行情况进行严格考核，对与成本预算差异较大的项目进行详细分析，找出其中的原因，以便对成本控制的薄弱环节及时进行改进。

(四)强化内部控制．加大监督检查力度

1． 加大对采购成本的控制力度。物料采购是酒店资金循环的第一环节，也是最

关键一步，采购成本控制的好坏对酒店来说至关重要。首先应建立采购管理制度，规定物料采购的申请人、授权人的权限，物料采购的流程，相关部门的责任和关系，采购的方式、报价和价格审批等。

2． 加大加工成本的控制力度。加工成本(餐饮成本)是酒店最大的变动成本部分，它直接影响着酒店的利润。加工成本控制并非无限制地降低餐饮成本率，而是要在保证餐饮服务质量的前提下降低原材料消耗，将餐饮成本率控制在45％～48 之间。按惯例，餐饮部各餐厅菜单上的每一道菜肴，都必须有一份标准的成本核算单。财务部设立专职的餐饮核算员，每日对餐饮成本进行核算、监督、检查，及时掌握情况，反馈信息。月底考核时，将当月的餐饮成本率与餐饮部经理、厨师长、采购部经理及餐饮核算员的工资挂钩。

3． 加大对能源消耗的控制力度。能源消耗是酒店的又一项大的支出。如x酒店

由于建店较早，设备相对落后又陈旧老化，能源消耗占到营业额的20％以上，远远高于同类酒店的能耗标准(10％)。这几年，为节约能源，X酒店专门成立了节能领导小组，由财务总监与分管工程的副总牵头，加强对日常能源消耗的管理与控制。一是在餐饮部、洗衣房等能耗大的部门分别安装水表、电表，将责任落实到人，每月严格按照下达的消耗定额进行控制、考核。二是对整个酒店的能源使用情况进行调查，找出能够节能的其他具体措施。

4． 加大对设备的日常控制力度。酒店的设备很多，如中央空调系统、锅炉、电

管理控制理论 篇3

【关键词】TOC理论；煤炭企业；库存管理

一、前言

煤炭行业与国内经济周期紧密相关，由于国内经济增速的放缓，煤炭行业的景气度也开始下降，加之煤炭行业一直存在的产能过程、竞争激烈的局面，所以煤炭企业必须提高自身竞争力、管控好企业运营成本，而居高不下的企业库存管理，一直是煤炭企业难以治愈的顽疾之一。高物资库存不仅极大的占用了企业资金，造成闲置浪费和企业生产成本的攀升。科学的库存管理，能够有效避免供需不平衡导致的经济损失，使公司资金处于良好的周转状态。煤炭企业不仅要关注自身经济效益，更要担负能源供应责任，以科学合理的库存管理，确保煤炭的生产、运输、存储安全，实现国民经济的快速可持续发展。

二、约束理论（TOC）

TOC是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素并进一步指出如何实施必要的改进来消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。简而言之，即找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

1.实施TOC管理后的衡量指标

通过实施基于TOC理论的库存管理模式后，其实际效果如何，应从以下两个方面的指标来判断。

（1）财务指标

依据TOC观点，需要从净利润、投资收益率和现金流量三个方面，对企业的盈利情况进行衡量。净利润是利润总额中按规定交纳了所得税后公司的利润留成；投资收益率即特定时期内收益与投资之比；现金流量是指短期内企业现金的流入和流出情况。单纯靠这些指标进行决策是存在缺陷的，因此，要把这些指标与相关作业指标结合起来，才更有操作性。

（2） 作业指标

作业指标包含有效产出、库存、营运费用。有效产出即通过销售获取盈利的速度；库存是指包含原材料、成品和固定资产等在内的闲置性资源。库存对资源产生占用，影响资金周转，还会产生库存保管费用，增加企业成本；营运费用即生产系统对库存转化为有效产出的费用，包括人力费用、销售费用和管理费用等。

2.煤炭企业应用TOC管理库存的原则

（1）注重物资供应的平衡性。煤炭的市场需求具有不稳定性，在不稳定市场环境下，应主要关注物资供应的平衡性，即物资供应不会因为市场波动出现供应困难进而影响生产的情况，因为生产能力的平衡是相对的，市场波动是绝对的。同时应注意，非约束资源的利用程度取決于系统约束，而系统产出取决于约束资源。

（2）应区分资源利用和活力程度。利用和活力分别指资源应该利用程度和能够利用程度。TOC理论下，这二者存在区别。在库存管理中，应区分物资应该合理库存的程度和能够利用的程度，需以系统约束为前提，对系统非约束资源进行安排使用。

（3）节省非约束资源不能增加煤炭生产量，也即意义不大。节省非约束资源，虽然能够增加生产时间，对在物资库存进行有效降低，但是，煤炭生产的特性决定了它需考量的要素包含生产时间、生产准备时间和闲置时间等，因而，节约一个小时，将会增加闲置时间，不会对煤炭生产量产生影响。

（4）转运批量与采购批量不等同。采购批量的主要影响因素包括设备检修次数和产量；转运批量需对生产连续性、加工工序时间、运输和费用等要素进行考量。因而，二者之间是不等同的。约束和非约束条件下，可以对物资供应应用不同的加工批量和转运批量，以节约费用和时间。TOC背景下的作业计划制定，需对约束资源进行考虑，通过有限能力计划方法，按照顺序，分别对约束资源上的生产和非约束资源上的煤炭生产进度进行安排。

3.约束识别工具

基于TOC理论的库存管理应用，应首先识别出制约煤炭企业生产和物资供应的约束条件。煤炭生产过程和工序比较复杂，各工序中又包含许多作业内容，涉及到的资源消耗比较多，组成链网结构。各生产环节之间的联系仅限于技术层面，缺乏投入产出之间的关系。如果在煤炭生产环节，不注重对原材料和人工进行合理分配，会形成约束。煤炭生产过程包括采掘、井下运输、提升、通风、排水、地面运输和洗煤等，需对各环节进行合理分配，以保障矿井的综合生产平衡能力，并对薄弱环节进行改进。

煤炭开采过程中，各种辅助材料消耗比较严重，它们不会影响原煤质量，只是为了满足原煤的顺利开采需要。对TOC理论和煤炭生产特性进行分析，煤炭企业立足于原煤开采需求，对各环节和作业消耗水平进行确定。约束理论则以系统和整体优化视角，对煤炭企业生产制造过程进行评估，它强调煤炭企业中局部最优之和小于整体最优。约束资源直接决定了煤炭企业整体利益。成本核算和管理中，需从资源物理消耗过程对企业的约束资源进行识别、管理和突破，并在该基础上加以改善。

约束识别模型构建包含约束生产环节模型和约束资源模型两个方面的内容。首先，构建约束生产环节模型。重视煤炭生产环节的匹配性，如果某一工序生产能力不足，会对整个矿区综合生产能力平衡产生直接性影响。因而需要对各工序生产能力进行计算，以薄弱环节生产情况对矿区总生产力进行确定，并对薄弱生产环节进行优化，提高生产力。其次，构建约束资源模型。矿井约束环节一经确定之后，还需对该环节进行改进，不断提高薄弱环节和矿井生产能力。深层次分析约束资源，在有限资源条件下，实现利润最大化。

三、煤炭企业库存管理

1. 库存管理定义

库存管理主要是根据企业对原材料等物资的要求，并根据企业订购的特点，预测，计划和补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货，订购多少，何时订货。煤炭企业库存管理，是对生产用材料、生产用机械设备零部件等所有物资进行管理。库存管理的主要功能是对供、需过程进行缓冲，实现用户需求和企业生产能力的中和。

库存管理系统是生产、计划和控制环节的重要执行要素。系统的管理对象主要包含仓库和货位等账务管理、入/出库类型和单据管理，对物资仓储和流向等及时反映，确保后期生产管理和成本核算工作顺利进行。分析库存，使管理人员和决策人员对不同类别的统计分析信息进行明确。通过跟踪批号，进行专批专管，并对质量跟踪工作进行深入。

2. 库存管理分析

煤炭企业物资库存管理能够避免不必要的库存资金浪费，使物质资源得到有效利用，也能够降低企业库存，减少企业煤炭采购和运输频次，对物资价格波动风险进行有效规避，使企业内部资源得到优化配置，并提高其利用效率。同时，库存管理能够使煤炭企业资金得到良性周转，提高它的市场占有率和竞争力，缩减供需时间，实现供求关系的有效衔接。煤炭企业库存管理使企业之间进行良性的互动与合作，供应链企业实现资源整合和信息共享，以先进的管理技术和方法，达到良好的企业管理效果。

四、S公司基于TOC理论的煤炭企业库存管理策略

1. S公司简介

S公司是一家大型煤炭生产企业，公司地跨陕西、山西和内蒙古自治区三省，拥有19个矿井，整体产能超过2亿吨。依托其母公司矿电路港一体化和产运销一条龙运营模式，煤炭生产规模化水平较高，生产技术也更加现代化。依托信息化管理，生产流程比较专业，形成了新型集约化安全高效千万吨矿井群生产模式。在生产技术、安全管理、经济效益方面都居于国内乃至世界先进水平。

2. S公司物资库存管理现状

近3年来，S公司采购生产设备、材料每年达到70亿元左右，库存维持在55亿元左右，物资采购主要通过ERP系统进行管理。S公司设立专门的物资供应中心，采用集中采购模式。总部物资供应需由下属矿单位提前申请，提货手续齐全后，将其运送到需求单位仓库进行管理。S公司采用ABC分类法对物资进行管理，而仓库则以人工管理为主，应用计算机对相关文件和打印表等进行辅助性记录。目前，S公司库存管理问题主要表现在以下几个方面：

（1）生产矿井每月依据生产计划和消耗定额提出需求计划，上报公司物资供应中心，供应中心综合考虑之后，对物资需求计划进行编制。由于物资采购周期比较长，导致矿级单位多报物资计划，储存大量物资，严重影响了煤炭企业运營效率。

（2）生产计划多变，公司对生产接续要求高，不允许故障停机时间长，所以导致矿井多报设备配件。

（3）内部通用设备、材料配件的调剂使用制度不完善，不能达到资源的有效使用。

3.TOC在S公司的优化设计

（1）制订库存管理策略

首先，借助现代化库存管理方法，应用TOC理论管理理念和技术，借鉴其他库存管理理念如ABC法、最佳库存量法，制订S公司自己的库存管理策略，使S公司库存控制管理更加现代化；其次，依托ERP系统物资管理模块，开展库存管理，实现与供应商、需求单位的信息共享。企业能够结合实际诉求，与供应商和需求单位进行沟通，使所需产品设计功能逐渐增多，达到良好的应用效果；第三，依托于网络信息平台功能，使物资需求计划更加准确，并简化计划审批流程；第四，实行集中配送，降低运输成本，避免重复库存。

（2）未来库存管理体系构建

培训和整合物流人才，使其能够胜任本职工作，以有效解决人力资源方面的问题；加强硬件设施建设，依据S公司实际情况，制定科学合理的库存管理方法，有效控制成本；落实信息化建设，提高企业运作效率，实现利润最大化。

（3）未来库存管理方式转变

物资管理人员要精简品种，提高部分设备的通用性，并对物资需求进行准确预测，有效避免重复备货情况。首先，采购部门在采购初期，要对产品用途进行明确，然后与供应商沟通，说明产品功能，尽量对现有产品进行升级和改进。其次，对替代品进行直接应用，但是该种方法不具备可行性。为了使物流需求计划更加准确，需构建信息共享平台，对数据进行实时更新，并采用供应链库存管理方法对企业采购和配送工作进行统一管理，使物流需求计划更加准确。取消两级库存模式，实行集中管理，提高煤炭企业运作效率。

4. TOC在S公司的实施

（1） 基于TOC的供应商库存管理的实施

首先，建立客户情报信息系统。客户情报信息系统能使供应商对市场需求变化进行准确掌握，使库存管理更加科学，从而对物资库存和消耗信息进行明确，以及时调整生产及采购计划，降低企业库存或对其进行及时补充。连接内外部局域网，将各具体物资情况及时进行汇总，传递给供应商，实现信息共享。

其次，构建销售网络管理系统。供应商需保证产品条码的可读性和唯一性，S公司进行统一编码；对产品分类及编码标准进行统一，使其与煤炭企业保持一致；将信息扫描技术和网络技术应用到储运过程中，实现网络接口连接。

第三，建立供应商与S公司的合作框架协议。企业与供应商协商之后，对订单业务流程和库存控制参数进行确定，签订合作协议。

第四，变革组织结构。由供应商对库存进行管理，在企业供应部门对库存管理、补给和货物配送等进行集中。煤炭企业需调整原有组织结构，使各部门能够进行良好的信息处理和沟通，确保物流的畅通性。供应商需成立专业部门对S公司库存进行控制，并对库存信息数据进行整合和处理。

（2）基于联合库存管理的实施

首先，建立供需协调机制。S公司要与供应商合作目标一致，并对联合库存协调控制方法进行构建。同时，建立信息沟通渠道，对利益分配机制进行完善。联合库存管理能够对供应链上需求方情况进行有效控制，使预测更加准确，实现供应链企业之间的信息共享。并注重利益分配，坚持公平互利原则，对利益分配制度进行完善，继而开展激励活动。其次，构建快速响应系统，提高供应链运作效率，避免出现缺货问题，降低企业库存。并与供应商进行合作，对网络平台共享信息进行充分利用，及时补货，实现供应商、用户和企业三边利益。第三，发挥第三方物流作用。与第三方物流企业建立委托代理机制，把订单直接传达给第三方物流企业，实现运输和一体化服务，使供应商加强核心业务管理，降低交易成本，提高服务水平，避免发生私下交易行为。

5. S公司库存优化效果

首先，S公司基于自身利益设定库存，为应对内外部不确定性，使物资积压和浪费现象严重。供应链背景下，企业利用ERP和DRP技术，结合ABC分类法进行库存管理，降低了企业物资库存量，提高了产品供应质量和库存管理能力。其次，实施供应链管理模式，降低了煤炭企业库存量和库存管理成本。第三，逐渐应用信息技术，实现了库存管理的信息化。第四，企业库存管理柔性增加，响应市场的快速反应能力也不断提高。

基于TOC理论，进行煤炭企业库存管理，使企业与供应商之间的合作加强，不断深化组织结构；实现了库存的信息管理和分级控制；以TOC理论为基础，实现煤炭企业库存控制管理，不断增强企业之间的合作与协调，降低了库存，减少物资积压和浪费。同时，该企业取消二级库存设置，简化企业内部供应流程，使物资需求计划更加准确，提高了供应链上库存管理能力。

五、结束语

在煤炭企业物资库存管理中对约束理论进行应用，能够有效避免煤炭企业物资积压和浪费问题，使物资管理更加科学合理。本文以S公司为例，在煤炭企业物资管理中对约束理论进行应用，使该企业物资管理更加科学合理，很大程度上实现了煤炭企业物资库存管理工作的优化。

参考文献：

[1]刘广东.基于TOC的煤炭企业物料库存控制研究[D].山东：山东科技大学，2011.

[2]胡嫣然.基于TOC的煤炭企业库存控制研究[J].物流技术，2011，（23）：210-213.

[3]蓝贞贞.基于TOC的线边库存管理瓶颈识别及其优化[D].浙江：浙江理工大学，2016.

[4]张英.基于供应链理念的燃气企业物资库存管理研究[J].煤气与热力，2014，（08）：40-44.

管理控制理论 篇4

休哈特控制图从统计理论出发, 对生产过程中的质量特性进行统计并绘制分析用控制图及控制用控制图, 以对生产过程进行监控。田口质量管理理论认为当质量特性与目标值有偏差时, 即会造成损失, 并和成本控制联系起来对生产过程进行控制。这两种最常用的质量控制方法相互比较, 相互促进。本文先对休哈特控制图和田口质量控制理论进行了分析比较, 然后对它们的综合应用进行了初步探讨, 将田口质量控制理论及质量损失评估方法应用到休哈特控制图内。

1. 休哈特控制图与田口质量控制理论简介

休哈特控制图是休哈特先生应美国国防部之邀, 为解决二战中军工品质量问题而设计出来的一种统计用图。它是数理统计为基础, 主要是用来判断生产过程是否处于稳定状态。

田口质量管理理论是建立在研究工序条件变化对产品质量的研究的基础上, 从经济角度通过计算产品带来的经济损失来确定最佳检测间隔和最佳调整界限。

2. 休哈特控制图与田口质量控制理论分析比较

1) 休哈特控制图把质量检验放在第一位, 使得不合格品不能进入销售市场。因此产品质量呈均匀分布。田口质量控制理论认为, 产品只要和目标值不一致, 无论产品是否合格, 就会对社会带来损失。因此它的思想主要是使产品质量与目标值一致, 以减少对社会带来的损失。因此他假设产品质量呈正态分布。

2) 休哈特认为质量的主要标志是是否合格, 合格不产生损失, 不合格才会造成损失。而田口质量控制理论将质量定义为“产品出厂后给社会带来的损失, 但是由功能所带来的损失除外”。以此为基础, 损失可以分为两类:即由功能波动带来的损失;和与功能无直接关系的副作用以及燃料消耗率造成的损失。他把损失直接和经济联系在一起, 他将上市场后给社会带来的损失小就认为高质量, 否者就认为是低质量。

3) 休哈特认为3σ控制界限是最经济, 最有效的。但是他没有考虑到检测费用, 也没有合理的解决检测周期的问题。田口质量控制理论认为产品只要和目标值有偏差就会给社会带来损失。这样把质量和成本联系在一起, 在质量和成本中找出平衡点, 求出最佳检测周期。

4) 休哈特控制图中计量型控制图是基于质量特性服从正太分布的假设的, 计件型控制图是基于质量特性服从二项分布的假设, 计点值控制图质量特性是基于泊松分布的假设。田口质量控制理论是质量特性服从均匀分布假设的。

5) 休哈特控制图的控制界限计算比较复杂, 由其当样本大小发生变化时, 其计算十分繁琐, 只能借助专用工具或由专业人士计算。而田口质量控制理论的控制界限十分简单, 只需要简单的计算就确定下来了。

6) 休哈特控制图需要样本量巨大。比如x-R控制图需要25组以上样本, 每组样本需要3~5个数据。在对于小批量生产时, 传统休哈特控制图无能为力, 而像累计和控制图, Q控制图计算十分繁琐, 不利于推广。田口质量控制理论每次只需要一个数据, 十分适合小样本情况。

7) 过程能力指数之间的区别。休哈特过程能力指数为公差的范围与过程波动范围之比。

田口质量控制理论为了强调质量特性偏离目标值产生的质量损失, 将目标值m引进了过程能力指数中, 其表达公式为:

其中σ2=σ2+ (μ-m) 2。

相对而言CP是由处于稳定状态下过程波动的大小和均值决定的, 因此必须确定过程处于稳定状态下才能确定CP的值。CPM是反应过程输出和目标值之间的偏差, 主要反应过程的损失, 这和田口质量控制理论的质量损失概念是一致的。

8) 休哈特控制图认为只会出现两种错误, 即虚发警报和漏发警报。因此休哈特控制界限实际上是概率界限。而田口质量控制理论没有考虑虚发警报的情况, 点子一出界限就判定工序出现异常对工序进行调整。实际上, 由于偶然波动的存在, 点越界后仍然有可能回到界限内。而且田口质量控制理论对错误出现的概率只用经验来估计, 不是很严谨。

3. 休哈特控制图与田口质量控制理论的综合应用

1) 休哈特控制图在绘制前期首先要确定控制界限系数L, 样本大小N, 以及在休哈特理论中无法确定的抽样间隔H。一般而言, 控制界限系数L为3, 样本大小N则根据不同的控制图有不同的要求, 然而检测间隔则是休哈特控制理论中无法确定的。我们可以根据田口质量控制理论, 将质量控制与经济成本联系起来, 以便确定最佳检测间隔和最佳调整界限。然后使用休哈特控制图法, 先绘制出分析用控制图, 确定状态稳定之后, 再使用控制用控制图对生产过程进行控制。

2) 对于过程能力分析。田口质量控制理论为强调质量特性偏离目标值的质量损失, 将目标值引进过程能力指数中, 更符合ISO9000的要求。

3) 用田口方法下的质量损失代替传统休哈特控制图的质量损失。

参考文献

[1]张公绪著.两种质量诊断理论及其应用[M].科学出版社, 2001.

控制理论与控制工程的发展应用论文 篇5

1.控制理论与控制工程的发展分析

1.1发展第二阶段

控制理论与控制工程发展第二阶段在上世纪六十年代至七十年代，在此阶段已经到了空间技术时期，此时的控制工程性能更加优化，并且在数字计算机融合下，使分析设计得到有效实现，而且还使多输出、多输入以及非线性等复杂系统得到有效完善。另外，还能够得出更加优化的控制模式，从而使现代控制理论更具完善性及科学性。

1.2发展第三阶段

上世纪七十年代至如今，控制理论及控制工程日趋成熟，无论是系统的结构方案还是整体设计，均显得十分成熟。并且，能够完成分解方法以及协调处理的相关基础性理论研究。对于智能控制理论来说，是基于控制理论更为深入的一种扩展模式，能够完成控制信息的传递，使人类实现进行智能化活动。总之，现如今控制理论研究以及控制工程的发展呈现了良好的发展势态，具备广阔的应用前景。

2.控制理论与控制工程的具体应用探究

基于控制理论和控制工程应用当中，其核心内容是最优控制。在对最优控制进行研究的情况下，需充分满足相对应的约束条件，进一步将最优控制方案得出，进一步在获取性能指标最大值及最小值的基础上，使控制系统的性能指标达到最优效果。基于控制理论与控制工程应用过程中，还会涉及两类极具典型性的研究策略：其一为PDI控制器;其二为Ka1man滤波器。在诸多实际系统当中，这两种方法应用较为广泛，为了使投入应用的系统的稳定性得到有效实现，通常需要利用线性模型加以证实。从具体层面分析，上述两类方法还能够应用在非线性系统证明上，研究者对以控制理论及控制系统为基础的反馈机制加以利用，进一步进行定量研究便是结合了上述两类方法。从现实生活层面分析，对于控制理论与控制工程来说，在水槽内水位的控制利用较为广泛，同时在对电加热器温度的控制中也具有较为广泛的应用。其自动控制主要是对自动化的高度及温度测试仪进行了充分利用，进一步使测控目标得到有效实现。结合相关学者作出的`研究，可以发现对控制理论进行应用，不但需要做好结构及性质层面的分析，还需要对系统运行状态加以调控。并且，反馈概念的应用也尤为重要，通过反馈主要使控制系统在很大程度上实现了工程智能化，工程智能化将进一步使工程相关系统的性能得到有效提升。除此之外，对于控制理论与控制工程来说，在应用方面是需要借助计算机技术及通信技术的。在充分融合计算机技术及通信技术的基础上，才能够为企业生产及系统运行的可靠性及安全性提供保障依据，进一步使经济效益及社会效益得到有效实现。

3.结语

企业财务控制理论探析 篇6

关键词：企业；财务；控制

一、财务控制的研究作用

我们研究财务控制的作用主要目的是为了保证财务活动能够正常的运行。要想做好财务控制就必须以加强财务管理为前提，确保企业的工作人员第一时间内得到正确的信息为目标。除此之外，成本控制和预算控制是财务控制的两种手段。

二、中国企业财务控制的现状

1.财务控制体系还没完善。（1）在一些基层的企业中，他们并没有完整的财政体系。由于管理人员的监控手段和管理权限等因素，不能直接的，快速的，有效的实现财务的控制。在当今的金融危机情况下，许多的企业并没有完整的财务控制体系，当金融风暴来临时财务部门并不能迅速而又准确的采取相应的措施來面对金融风暴。（2）财务人员的任务分配不规范。在财务核算的中很大一部分的收费项目只是一种表面现象，当金融风暴来临时，这些表面上的数据根本起不到任何作用，反而对财务管理职能的发挥和财务风险的控制起到了反面的影响。

2.财务风险体系不完整。一些企业由于生产的产品成本高，时间长等因素，产生了财务风险大的现象。企业的风险评估体系不完善的原因主要有：（1）大多数的企业风险管理体系不健全，现在大多数的企业所用的风险管理体系主要是以财物风险管理为主体，缺少对市场营销、产品开发等制度的完善。（2）缺少风险责任追究环节，往往一个企业在金融危机过后没有及时的对风险进行追究，这样会使员工的财务控制的责任心下降，使企业的管理难上加难且不利于企业的长久发展。

3.缺少财务的信息沟通环节。在企业的发展过程中信息的沟通和交流是必不可少的组成部分，许多的企业只有会计部门，而没有财务部门，其结果也就是影响了财务的信息质量从而导致财务管理的恶化，无法从系统上对整个企业进行财务上的控制。

4.不能对财务的活动进行有效的控制。（1）资产管理的体系不合理。在资产管理体系中不能对资金进行统一的控制，财管部门对资金的管理不够严格。对现有的资金不能正确的投资或储备，造成了资金的浪费和闲置。（2）预算管理制度不完善。大多数单位的具体的预算指标是由单位负责人制订，从而给企业财务管理上带来不可预测的风险，其缺乏科学依据。（3）财务实施控制过程不够完善。在财务控制的执行的过程中，并没有一套完整的财务实施的体系，不能按规矩执行，执行过程明显的不规范。

三、对财务控制体系的改进意见

一个好的企业都会有一个好的财务控制体系，财务控制体系主要对企业进行整体的运行和规划，下面本文从改革企业的财务控制体系、改善企业的财务风险评估体系和强化公司的财务控制活动三个方面来对企业的财务控制体系提出几点建议。

（一）改革企业的财务控制体系。财务控制最重要的控制环境是企业的治理结构，它成为财务控制建立和财务控制的实施提供了制度的基础。企业应对员工不良的行为进行个方位的督察，从而实现控制体系的改革。

1.明确财务负责人的权限和职责。各企业应该采取财务人员进行控制的措施。财务部门只有在接到上级命令下才能进行相应的措施，因此，财务部门的权利有限不能对整个的企业的财务进行控制，大大的限制了财务部门在面对经济危机时的执行能力。除此以外，企业还应构建一些新的财政制度来保证财政控制工作的顺利进行。

2.提高财务人员的业务素质。实践证明，会计委派制对企业财务管理和提高经济的效益起到了巨大的作用。（1）明白财务人员的责任和权限。企业应对委派人员进行培训，使之成为一个合格的财务人员。（2）将任务分配到个人，企业的管理人员应严格要求财务人员并定期对财务人员的业绩进行考核。这样才能使财务人具有更强的责任心，使企业得到好的发展。

加强财务机构的管理。财务的职能是进行资金的筹集、分配和使用等一系列的活动。作为一个会计应明确自己的职能。

（二）改善企业的财务风险评估体系。何为风险评估？风险评估就是指对风险进行识别和分析的职能。内部风险和外部风险是企业在发展过程中所经常遇到的风险，我们想要改善企业的风险评估体系就必须要从内部风险和外部风险进行改善。

改善企业的外部风险评估体系。外部审计风险和涉税风险是企业遇到的主要外部风险。因此，我们有必要对外部风险进行加强和改善。（1）外部审计风险。在企业接受外部审计的时候，一方面，企业的内控中心应加大企业对内部控制制度的发展，协调管理内部控制的各活动，还应对内部控制的结果进行评估。（2）涉税风险。企业应严格进行纳税，积极和税务部门进行沟通，还应定期对员工进行培训，确保员工的高素质。并配合企业财务部门做好各项税务管理工作。

（三）强化公司的财务控制活动。我们完善企业的财务控制体系，不仅仅在于对财务活动进行控制，还要考虑企业以后的长期发展，使企业在完善财务控制体系时企业也得到了大的利益。所以，财务控制应该加大对资金的利用，如何用最小的资金得到最大的利益，使企业的到长久的可持续的发展是财务控制部门急需面对的问题。

一、企业领导人员要给与财务管理人员充分的权利。一些企业牢牢的把一些财务管理的权限集中在几个人的手中，这样会使企业的财政效率大大的降低。解决这一问题的方法就是可以将某些权利分配到下属企业，下属企业也应该完善自己的财务控制体系，使财产的流失降到最低。

二、建立现代企业制度，完善企业治理结构。财务控制体系在企业的发展中扮演着一个重要的角色。随着社会的进步与发展，我们应放弃那些传统的企业管理模式，构建新型的企业管理层。企业应构建股东大会、董事会、和监事会对企业的管理层进行监督和约束

总而言之，企业财务控制体系的完善是一个漫长而又困难的过程，它的复杂程度远远大于我们的想象。企业的生存和发展与财务控制的好坏密切相关，个人认为一个企业的管理核心应该是对财务的控制。当企业进行财务控制时要切实根据企业自身的特点制定相应的对策，使财务控制的作用得到最大的发挥。最后企业应认真解决企业发展中出现的财政问题，吸取经验，进一步完善企业的财务控制体系。(作者单位：浙江恒源洁具有限公司)

参考文献:

[1]周密.论企业集团财务控制模式的选择[J].财会月刊：理论版，2005.7:26-27.

[2]张栋余.我国企业集团财务控制模式选择[J].财会研究，2008，（11）.

管理控制理论 篇7

关键词：前端控制,电子文件,管理

一、电子文件的前端控制概念

法国档案学者C·诺加雷明确提出:“档案工作者要重新考虑他们在文件生命周期中进行干预的时机, 甚至重新思考这种生命周期本身。”国际档案理事会电子文件委员会制订的《电子文件管理指南》 (草案) 花大量笔墨阐述了重新考虑电子文件生命周期及在生命周期中进行干预的时机的重要性。[1]最后, 它将干预的时机确定在电子文件管理系统的设计阶段, 把原来纸质文件管理系统中的许多后控制手段提到了最前端, 主张在文件形成前采取行动。冯惠玲在其博士论文中将这一思想称之为“电子文件时代的新思维”。

电子文件的“前端控制”是指针对电子文件的管理, 要从文件形成之时甚至形成之前 (即电子文件管理系统设计阶段) 就对文件形成一直到归档整个过程给予通盘规划, 把可能预先设定的管理功能纳入系统之中, 并在文件形成和维护阶段进行监督。[2]

二、如何做好电子文件管理的前端控制

电子文件的前端控制管理要彻底改变过去传统档案管理中滞后的文件管理观念和方法, 把电子文件的管理延伸到电子文件产生之前。

(一) 更新电子文件前端控制的思想观念

这里所说到的观念不仅指文件制作者的观念, 还应包括机关、单位领导、文书工作人员及所有与文件有关人员的观念。它要求文件工作人员深入理解文件生命周期理论, 正确把握文件前端运动中的特殊矛盾, 将前端控制观念纳入文件管理之中。目前档案文件管理仍然存在双套制的管理方法。档案工作人员的思维定势仍然停留在白纸黑字最具权威的认识水平上, 再加上电子文件的形成和形成电子文件归档管理仍是在两个不同的独立系统中运行, 使档案人员对电子文件的形成和管理没有放在电子化、信息化时代去认识, 而是把电子化、信息化的重点放在对归档后文件的数字化上, 很少顾及关心数字化档案的形成及管理, 因而对电子文件的形成不关心, 缺乏应有的责任心。档案人员要保证归档后电子文件的完整准确, 就要充分认识到电子文件前端控制的重要性和必要性, 电子档案它已不是一种理念, 而是切切实实摆在我们面前。档案工作人员必须从现在起积极更新观念, 把前端控制作为自己的工作职责, 积极参与电子文件的形成和管理, 变以往的被动为主动, 积极争取领导和计算机专家的支持与帮助, 让他们也懂得文件前端控制对电子文件的作用, 从而形成一个有利于开展前端控制和一体化工作的群众基础。

(二) 加强对电子文件前端控制的管理

1.加强对人的管理

这里主要是指对从事文件前端活动的人进行管理。人是文件形成和产生的主体, 是文件前端控制中最具有影响力的因素, 在很大程度上决定文件的前端控制是否正常进行。通过管理人的行为, 可以规范和完成这项工作。[3]

2.选择有效的控制方式和手段

对文件前端控制方式有两种:一种是直接控制方式, 另一种是间接控制方式;对电子文件前端控制的手段有现场控制、前馈控制和反馈控制等3种方式。具体内容前文以详细阐述, 这里不再赘述。每一种控制方式和手段均有其优点和不足, 我们要根据实际情况, 因时因事而宜, 选择最令人满意的控制方式和手段, 进行文件前端控制。

3.制订控制细则

制订什么样的规则以及如何制订, 这是一个比较困难和麻烦的问题。各单位、各机关情况不一样, 很难形成一个统一的控制标准和控制规则。笔者认为, 制订控制规则要根据实际情况量力而行, 尽量制订一个适合本单位并具有可操作性的控制规则。

4.营造一个有利于电子文件前端控制的环境

首先要加强对国家有关政策、法规的学习和宣传, 通过法律规范来营造一个有利于前端控制的宏观环境。其次, 各文件制作单位的主要领导要在思想上、行动上对此项工作予以重视。再次, 建立责任制, 引导文件工作者自觉地做好电子文件的前端控制工作。

(三) 提高档案工作者的综合素质

传统文档管理和电子文件管理的前端控制有各自的方法, 但是, 对两者均适用和重要的方法就是提高档案工作人员的综合素质。对于传统文档管理的档案工作者来说, 他们应该具备如下素质:首先, 档案工作者应该具备过硬的专业知识, 能将理论知识与实践紧密结合起来。其次, 档案工作者应具备较强的沟通协调能力。因为, 做好文档管理前端控制工作需要档案工作者与文书部门和各业务部门进行沟通交流和业务指导, 较强的沟通协调能力是保证前端控制顺利进行的关键。再次, 认真负责的态度也是档案工作者应该具备的素质。在对文档进行管理中应明确权责, 出现问题及时纠正。

对于管理电子文件的档案工作者来说, 他们应该具备以下素质:首先, 在电子文件管理活动中, 文件、档案工作者将比以往更需要得到文件形成者的支持和帮助。因为电子文件的形成过程不仅对于日后的可保存性、可利用性具有重要的意义, 它还是证实该文件原始性的基本依据, 因此, 在电子文件管理系统中, 文件形成者将直接参与文件工作和档案工作, 档案工作者与他们的联系沟通是不可缺少的, 而这种联系和沟通需要档案工作者具有较高的综合素质。其次, 管理电子文件离不开信息技术和信息技术专家, 在未来, 档案工作者不仅必须利用计算机等信息技术独立进行工作, 而且还要与信息技术专家合作开发电子文件管理系统, 这些工作更需要档案工作者提高以档案理论知识、计算机技术水平为主的综合素质。为了做好电子文件的前端控制工作, 档案工作人员必须要掌握控制方面的知识, 并将这些知识灵活地应用到电子文件的前端控制中去。再次, 还需要学习标准化知识、法律知识、外语知识等, 不断扩大知识面, 全面提高自己的业务水平。

参考文献

[1]金鑫.前端控制:电子文件管理的新思维[J].秘书之友, 2007 (2) :25-27.

[2]金鑫.电子文件呼唤前端控制[J].档案学研究, 2004 (6) :48-51.

中外合资企业管理控制理论研究述评 篇8

一、合资企业管理控制与绩效

关于“管理控制”到目前为止尚未有统一的界定, 但相关文献都一致认为:首先管理控制是管理者为了确保组织绩效而采取的一些行动;其次管理者是运用所谓的控制机制来实施控制。同样, 学者们对合资企业的管理控制研究也各不相同, 但较为一致的观点是:合资企业的控制问题主要是从股东方的角度来研究各方股东如何独立而又合作地对合资企业实施控制, 以保证投入资源被有效利用和战略目标的如期实现。合资企业的管理控制内涵超越了一般意义上的管理控制, 更加关注公司治理和战略层面的问题。

(一) 合资企业管理控制模式

Geringer&Hebert (1989) 认为应从三个维度来全面分析合资企业控制模式。 (1) 母公司所运用的控制机制。指母公司实施控制所运用的具体方法, 如母公司股权占有份额、投票权、外派人员、决策权的分配、向母公司的报告制度以及对合资企业管理层的激励制度等。 (2) 母公司控制的程度。根据母公司对合资企业控制程度可分为三类, 即由某一母公司绝对控制的合资企业 (单方控制) 、由各母公司 (出资方) 共同控制的合资企业 (共同控制) 、相对独立的合资企业 (所有的母公司都与其保持一定的距离, 合资企业的管理层拥有较大的自主权) 。 (3) 母公司的控制重点。即母公司的控制可以集中于特定活动或结果, 也可以集中于组织文化或关系等。Child&Yan (1999) 根据母公司的控制重点将控制模式分为战略控制和经营控制, 战略控制是指对组织的整体战略行动进行的控制, 包括对组织战略目标、重大资本支出, 高管人员的任命等事项的控制, 而经营控制则是对组织经营流程的控制, 主要关注生产、采购、分销以及质量等环节的问题。Geringer&Hebert (1989) 指出上述三个维度不是互斥的, 而是相互补充和联系, 应将三个维度整合在一起研究合资企业的控制模式, 但迄今为止, 大多数文献都只采取上述研究维度的其中之一来进行研究, 应用最多的则是第一个维度, 即从控制机制的维度来分析和总结合资企业的控制模式 (如Dekker, 2004;Groot&Merchant, 2000;Mjoen&Tallman, 1997;Chalos&Connor, 2004等) , 该类文献大都基于Merchant (1985) 和Merchant&Van der Stede (2007) 的控制框架将控制模式分为行为控制、结果控制和文化/人员控制, 并深入分析了不同模式所包含的不同控制机制。Kamminga&Meer-Kooistra (2007) 的研究则更进了一步, 他们全面综合地将控制的三个维度与合资企业的交易特征和关系特征相对应, 进而建立了三种不同的控制模式, 包括内容控制模式、协商控制模式、环境控制模式。

(二) 合资企业绩效度量

合资企业的业绩一直是学者们关注的与控制相关的问题。在研究合资企业绩效问题时, 就如何度量合资企业的绩效以及如何评价一个合资企业的成功也存在很大的分歧 (Dymsza, 1988;Yanand Gray, 1995) 。如有的研究将合资企业绩效定义为合资企业的生存、寿命、稳定性;有的将其定义为母公司的战略目标实现程度;还有的将其定义为合资企业财务目标的实现程度、管理满意度等。总之, 合资企业业绩应包含两个层面的内涵, 一是对母公司而言的业绩, 通常用母公司战略目标的实现程度来衡量;另一个则是合资企业自身的经营业绩, 通常用财务指标和相关运营指标来衡量。

二、中外合资企业管理控制西方文献归纳与述评

从合资企业的分布看, 合资企业主要是西方发达国家跨国公司在新型市场、转型经济国家与当地政府、企业联合投资形成的经济联盟体, 是经济全球化的产物和重要载体。就像中国是转型经济成功代表、同时已经成为全球聚焦的重心一样, 对中外合资企业管理控制的研究也已经是西方学者研究合资企业的重点。笔者从上世纪90年代初期到2007年的SSCI期刊收集的全部关于合资企业管理控制问题大约100篇经典文章 (不包括相关的学术著作) 中, 有40多篇文章 (差不多一半文献) 研究了中外合资企业管理控制问题, 并从以下三个方面归纳与总结这些文献:

(一) 中外合资企业管理控制研究的基础理论

不同的学者从不同的理论视角与基础理论研究了合资企业的管理控制。Child&Faulkner (2005) 认为可从经济学和管理组织学来归纳合资企业管理控制所采用的基础理论。从经济学维度分析, 合资企业管理控制的理论主要是基于市场权力理论、交易成本理论、代理理论、资源依赖、交易价值理论、实物期权理论和增加回报理论;从管理和组织学维度分析, 包括战略管理理论、博弈论、社会网络理论、组织理论等基本理论。

(1) 交易费用理论。该理论一直是中外合资管理控制的主要理论基础。其核心在于:解释作为一个各方为了各自目标提供互补资源形成的组织, 其控制模式或机制选择的依据何在。这不仅可以分析为什么要建立中外合资企业, 也可以分析母公司如何控制合资企业, 还可以分析合资企业内部如何架构管理控制系统。根据交易费用理论, 资产的专用性和交易的不确定性等是决定母公司对合资企业控制的主要因素, 多数文献主要检验了其对股权控制的影响, Chalos&O’Connor (2004) 通过对中美合资企业的实地调查, 重点检验了合资双方对知识的分享和保护以及专有资产的投入对合资企业控制机制选择的影响。

(2) 资源依赖理论 (Resource Dependence Theory) 。该理论认为母公司对合资企业实施的控制部分地取决于其提供关键资源的能力, 随着合资一方对另一方资源依赖程度的逐渐变化, 合资企业的控制结构也会随之而变化。Yan&Gray (1994) 研究发现东道国 (文中指中国) 政府政策的变化会改变合资企业资源依赖模式和合资双方的谈判实力, 进而改变合资企业的控制结构。Ricky Y.K.Chan (2005) 研究表明中外合资企业的运营实践了自然资源依赖理论, 并指出这一理论同样适用于其他快速转型经济国家。

(3) 合作关系视角。Van der Meer-Kooistra&Vosselman (2000) 认为除资产特征外, 合资双方的合作关系特征也是影响控制的重要因素。已有的文献主要讨论了四个关系特征, 包括母公司的差异、信息不对称性、信任和相对谈判实力。Yan&Gray (1994) 关于谈判实力这一概念的研究是迄今为止最具系统性的 (Inkpen&Beamish, 1999) , 认为出资方的相对谈判实力是合资企业控制的主要决定因素, 随后结合资源依赖理论将谈判实力进一步分为以联系能力为基础的要素和以资源为基础的要素, 这两种谈判实力分别来自于合资企业和母公司间的资源关系;母公司可选择的伙伴数量;各方向合资企业提供的战略资源;东道国政策约束等。Yan&Gray (1994, 2001) 对中美合资企业的研究中, 对谈判实力、控制模式及业绩之间的关系进行了检验, 证实了中外双方的谈判实力决定了其控制模式的特征。

(4) 组织学习理论。该理论主要揭示合资各方通过资源互补能够学习到自己所需的知识, 同时保护自身专有知识不被竞争者获取;该理论用来动态地解释随着时间的推移合资企业的控制系统是如何变化的, 主要的影响因素是什么。Zhang&Li (2001) 研究发现, 随着时间的推移, 合资企业的控制模式经历了从共同控制模式、以某一母公司为主导的控制模式到拥有更多自主权的独立控制模式的演变, 而控制结构的变化主要是组织内部的学习、相对资源提供的变化以及相对谈判实力的变化所引起的。Jacky F.Hong, Robin Stanley Snell, Mark Easterby-Smith (2006) 从社会构筑维度和社会学习理论考察跨国公司对组织学习的影响, 表明有建设性契约和成员间团队是基于组织的团队学习能力的关键要素。

(5) 社会网络理论。该理论研究合资企业各参与方的互动联结、复杂关系与结构, 如知识的产生、转移与整合。与其他理论比较, 网络理论强调管理控制系统的过程导向和相对动态性, 强调通过社会网络关系谋求控制的灵活性与效率, 有别于基于股权大小的方法对科层关系的依赖。Andersson, et al., (2005) 强调因总部不同的控制机制决定了合资子公司当地的嵌入程度。并且子公司在当地的嵌入程度成为其知识创新的重要前提。通过在芬兰和中国的MNC子公司的数据库测试, 表明MNC总部的确能影响附属公司社会网络的嵌入程度, 并提高附属公司的知识创新。Xiaoyun Wang, Dilek Zamantili Nayir (2006) 比较在中国和在土耳其的欧洲移居国外者中社会网络的 (个人网络和支持) 的异同以及心理差异及其影响, 发现无论是个人还是企业在中国的“社会网络”明显宽泛于在土耳其的“社会网络”。

上述基础理论为人们提供了观察和研究中外合资企业管理控制的丰富而多样的视角, 但同时也带来了问题。由于多数文献只局限于某一理论范畴, 推导出独特的研究变量并进行验证, 研究成果虽然丰富, 但由于缺乏可比性而无法得到一些一致性的结论。主要原因之一就是各个理论之间没有建立起有机联系, 没有回答不同的理论解释是互斥的, 还是互补的, 如果互斥, 哪一个理论提供的解释最有说服力?如果互补, 应如何对这些理论所隐含的因素进行整合, 从而对这一问题提供一个全面、系统的解释?

(二) 中外合资企业管理控制的主要研究议题主要从以下几个方面进行了研究:

(1) 中外股东的谈判能力、信任与合作议题。合资合作能力有两种方法视角:一种是基于所有权视角, 强调对合资企业采用支配型控股比例和治理结构, 这是一种正式的、固化的控制视角。谈判能力就是基于这个视角的研究。另一种是信任的视角, 合资双方都特别关注合资企业是一个自愿合作的组织, 其中信任、互惠、宽容为核心的关系是合资成功的重要行为与心理变量, 并最终主导合资企业的稳定性和绩效, 这是一种相对过程化、灵活的控制视角。基于这个视角进行研究的关键是信任和合作。

所有权控制是在合资企业管理控制系统设计中起决定性的要素。这项研究认为在多数所有权和强大控制之间还存在差异, 这是由于双方在合资前和合资经营过程中的讨价还价能力所致。最早的专题讨论中外合资企业谈判能力与业绩关系的是Yan&Gray (1994) , 同时关注了影响因素对控制动态、静态两个层面的影响。Ji-Ren Lee, Wei-Ru Chen, Charng Kao (1998) :基于对中国700多家中外合资企业的调查数据, 通过经验分析说明平衡关系股权与控制能力之间的关系并非常态, 外国合伙人将很可能通过接受股权上的让步但也要获得对合资企业的强势控制地位。特别是在合资企业的上游阶段主要依赖外方股东投入时。当然为了达到合作的目标, 外资股东在合资谈判中采用一种灵活的心态。Yan, A.&Gray, B. (2001) 又以“谈判控制”为题提出了一个新的概念模型。Xinping Shi&Philip C.Wright (2003) 提示在合资谈判中同时要求外方尊重中国文化与习惯, 中外双方都要顾及民族感情、忍耐性和坚韧性。

上世纪90年代的中外合资研究文献主要涉及谈判能力、冲突、合资伙伴选择、控制机制等问题, 本世纪以来“信任”问题已经引起学者们的高度关注。Child&Faulkner (2005) 强调中外合资各方从竞争关系到合作关系的转变, 战略上合资企业从竞争战略到合作 (Cooperative) 战略的变化。Karen Yuan Wang&Liz Fulop (2007) 专题讨论了中外合资的管理信任议题, 重点讨论了企业管理者与下属的信任问题, 在合资企业内部人力资源管理 (HRM) 建立上下信任关系十分重要, 中外合资企业集中化、形式化和小组导向的公司价值观氛围与内部信任的构建密切关联。

(2) 中外合资企业设立动机、学习能力和知识转移。一般认为开办合资企业有知识获得、交易成本节约和战略定位三大类动机, 中方股东主要偏向知识获取动机, 外方股东偏向交易成本节约和战略定位动机。Steven X.Sia、Garry D.Bruton (2005) 通过对知识获得、交易成本节约和战略定位三个动机变量以及加上目标相似性、目标互补性和关系三个调节变量的研究, 发现这三个动机变量和三个调节变量都包括其中, 并且都会影响在中国的中美合资企业的业绩。Yue Wang、Stephen Nicholas (2005) 指明在大陆的香港合资公司部分传承香港母公司的知识, 合资公司的这种能力依赖于当地大陆经理人的学习潜质与学习能力, 同时香港母公司也从内地环境中学会了如何管理和运营合资企业。

(3) 合资股东身份与合资企业的控制。文献研究表明不仅中方、外方股东对合资企业管理控制的偏好有别, 而且外方股东的国别不同也会导致差异化的管理控制。Yan&Gray (1994) 认为中外各合资方在合资战略目标方面存在显著差异, 外方股东特别关注市场扩张并同时关注财务上收益, 相反中方特别关注学习西方先进技术, 但是为实现各自目标都特别关注对合资的管理控制。YADONG LUO, Oded Shenkar;Mee-Kau Nyaw (2001) 通过比较外资和内资股东的控制差异, 发现交易费用理论更适合外资股东。总体控制和专项控制都有利于改善外方股东的业绩, 比较而言, 只有专项控制对中方股东有利。在目标出现分歧时, 中方股东控制会适当妥协改善外方股东的满意度以改进合资企业绩效。Roger.Calantone与Yushan Sam Zhao (2001) 把控制的动机分为改善效率、提高竞争力和知识学习。运用调查分析, 比较了日本、韩国、美国等国家的公司在中国设立的合资企业管理控制的异同。研究认为, 对合资企业的控制越强对外方股东越有利。但控制能力受制于合资外方的战略意图和对当地文化、市场的熟悉程度。致力于提高竞争力的外资股东应该利用其技能、技术优势对合资企业的研发、生产和管理实施强有力的控制, 而且这些结论对于西方发达国家合资企业 (如美国、日本) 更有效, 而对于韩国公司的中国合资企业的有效性就偏低。

(4) 母公司控制差异与绩效。首先是母公司控制程度对业绩的影响。Ding (1997) 在对34家中美合资企业的调研中, 发现外国伙伴的单方管理控制对所控制的合资企业绩效有正面影响, Huand Chen (1996) 发现中国母公司的控制对中外合资企业影响并不显著。Yan&Gray (1994) 则证明一个母公司单方的控制将仅仅促进实施控制的母公司目标的实现, 而平衡的控制将会对各参与方产生较高的满意度。Shan (1991) 认为美国母公司在中国的合资企业中偏好采用少数股权, 这有利于将当地伙伴的利益和合资企业利益统一起来, 在中国, 政治和法律形势具有较高不确定性, 因此, 单方控制不一定是合资企业运营产生满意结果的最好途径。

其次, 母公司控制重点对业绩的影响。Luo et al (2001) 将业绩界定为出资方对合资企业业绩的满意度, 采用了一些主观评价指标来衡量, 根据控制重点Luo et al (2001) 将控制分为整体控制和局部控制。通过对中外合资企业的问卷调查, 表明无论对于中方还是外方, 局部控制都与业绩正相关, 而整体控制与业绩的关系对外方母公司而言是重要和相关的, 对中方则没有太多影响, 相对而言中方更看重对外方合作伙伴技术和经验的学习, 而不是对合资企业整体经营活动的控制。中间变量对控制与业绩关系的影响对于中方和外方也不相同, 当股权比例提高和文化差距缩小时, 对于外方二者的关系则更为显著。Yan&Gray (2001) 通过对90家中美合资企业的研究发现, 母公司实施经营控制的水平与该母公司战略目标的实现程度正相关, 同时还发现合作方之间的合作关系与战略目标的实现正相关, 但没有发现母公司战略控制水平与目标实现之间的相关性。Child&Yan (2003) 则重点研究了中外合资企业的业绩及公司层面的主要影响, 将业绩分为出资方目标业绩和合资企业业绩, 通过对67家中外合资企业的调查研究发现外方的跨国经营和以往的合资经验、外方为合资企业投入资源 (如资本、设备及经营管理等) 的质量和对合资企业的控制是决定业绩的关键变量, 相对于目标业绩, 这些决定因素与合资企业业绩更相关。

最后, 母公司控制机制对业绩的影响。Chalos&Connor (2005) 将母公司控制机制分为合同控制机制和管理控制机制, 对200多家中美合资企业的问卷调查发现合同控制机制和管理控制机制都能降低合资企业的交易成本并且与合资企业的财务绩效正相关。

(5) 文化差异与跨文化议题。从文化角度研究合资企业管理控制的设计与效果, 有两个选择基础:一是以母公司文化为基础;一个是以合资企业所在地的文化为基础。从现有文献结论分析得出母公司文化更占主导。如Garg和Ma (2005) 选择了中国江苏的外商独资、中外合资和国有企业为对象, 研究这三类企业是否有文化差异和业绩差异, 结论是三类企业的文化价值观有显著差异, 而且外商独资企业的业绩要显著好于其他两类企业业绩。Benjamin Tan (2002) 认为国家环境极大地影响到合资企业管理价值观, 并比较了在美国、新加坡和中国本土工作的经理人区别。西方价值观主要包括权谋术、教条主义、控制轨迹、不容忍模棱两可;东方的价值观包括整合观念、儒家理论、人本精神、道德律等构成。其研究还发现随着产业化进程中两种价值观存在的趋同趋势, 中国经理人交互接受着西方价值观;Jiatao Li, Katherine R.Xin、Anne Tsui、Donald C.Hambrick (1999) 分析中外合资企业领导团队并探讨了改进其领导力的途径, 其分析是基于关于企业高管团队、跨文化行为的文献, 通过深度研究发现决定合资企业领导力的五种关键要素:组成、程序、结构、激励和经理人个人行为, 这些要素是合资企业成功的重要因素。Jacky F.Hong, Robin Stanley Snell, Mark Easterby-Smith (2006) :其位于珠江三角洲的5家日本制造公司针对跨文化对组织学习的影响开展了定性研究, 发现经理人察觉到在一线的中国工人与一线的日本同类相比, 较缺乏契约和团队意识, 由此限制了组织学习。这些差别归于文化价值观的不同。日本和中国的被调查者相信民族文化形成或者限制本地雇员增强契约和团队意识。研究表明跨文化问题会削弱组织的学习能力。

(6) 合资企业控制的复杂性。作为转型经济国家, 中国对于外国投资者面临复杂的商业环境, 如市场化发育程度的差异、明显的地区差异、不同年代的人们价值观的分歧、复杂的政府机构。由于国家环境包括自然资源环境的复杂性, Ricky Y.K.Chan (2005) 指出中外合资企业的运营实践必须采用与当地环境适用的战略, 谋求公司社会生态的可持续发展以消除多变环境和商业模式的不利影响。Robert Demir、Sten S.derman (2007) 的研究表明在转型经济国家尤其在中国, 合资企业的经营过程是跨企业边界、并呈连续的过程, 而且是非线性的知识积累过程。由于对经验的传承、知识资源获取、控制活动把握等背景, 合资企业的控制呈现复杂性, “线性”合资经验积累假设或概念会对中国或类似经济体不适用。并建议采用“共同演进co-evolution”概念 (Eisenhardt&Galunic, 2000) 描述在合资合作中双方知识分化融合的持续变化。

(三) 几位突出的作者及其成果分析

通过对中外合资企业的管理控制的英文研究文献分析, 从上世纪90年代初期到2007年的有些作者的研究很具开创性、持续性和学术影响力。特别是其中七位学者, 尤其是两两合作的三对六位学者的文献几乎占了目前文献的一半。

(1) 波士顿大学Aimin Yan和宾州大学Barbara Gray。在西方文献中, 最具有学术价值的文献当属这两位学者合作的《中美合资企业的谈判能力、管理控制与绩效:比较案例研究》 (1994) 。这篇文章通过四家中美合资制造企业谈判能力与控制关系的定性研究, 主要结论如下:在合资谈判期间的合资双方的谈判能力会决定合资企业管理控制的结构;中外各合资方在合资战略目标方面存在显著差异;在合资企业中股权比例大小对合资企业战略控制力相关, 但股权比例与经营控制力相关性较低;非财务资本资源提供的比例越高, 对合资企业控制越强。其案例分析证明, 一个母公司单方的控制将仅仅促进实施控制的母公司目标的实现, 而平衡的控制将会对各参与方都产生较高的满意度。这篇文章的价值不仅在于其是最早专注中外合资企业管理控制的西方学者, 引导了其他西方学者对中外合资企业管理控制的研究, 而且也成为这两位作者持续研究该问题、并取得杰出成果的开端。

Yan&Gray (2001) 又发表了《国际合资企业母公司控制的缘因与效果》一文, 通过对90家中美合资制造企业的问卷调查, 检验了影响出资方 (母公司) 对合资企业实施控制的主要因素及母公司控制对合资企业业绩的影响。表明在中外合资企业中合资双方是一种竞争与合作的动态关系, 由谈判处境和关键资源的贡献所决定的相对谈判实力决定了合资双方对合资企业的控制, 合资一方所实施的经营控制对其战略目标的实现有积极影响。研究发现母公司实施经营控制的水平与该母公司战略目标的实现程度正相关, 同时还发现合作方之间的合作关系与战略目标的实现正相关, 但没有发现母公司战略控制水平与目标实现之间的相关性。

Yan&Gray还有两篇高质量的研究合资企业管理控制系统的文章 (1998, 2001) , 尤其是《合资企业的谈判控制与绩效实现:一个概念化模式》 (2001) 一文对管理控制的过去研究和未来方向提出很有价值的主张, 但没有专题讨论中外合资企业。

(2) 香港城市大学Yanni Yan和伯明翰大学John Child。这两位学者一致致力于中外合资企业管理控制研究, 取得丰硕学术成果。其发表了五篇论文:1999年发表的《在中国的中外合资企业的投资与控制》。根据资源依赖理论建立了资源提供、关键职位任命和控制之间的一般模型, 将资源分为权益资源和非权益资源两大类, 认为权益资源决定关键职位的任免权进而对合资公司实施战略控制, 而非权益资源的提供影响着对公司的经营控制。进而对中外合资企业中的多名管理者进行了调查, 依据资源-控制模型研究了合资双方对合资企业不同的资源 (权益/资本资源VS非权益/资本资源) 对控制方式和内容的影响, 表明出资额 (权益/资本资源) 的多少直接影响战略控制程度, 同时也通过对董事会成员和高管人员的任免间接影响经营控制, 非权益/资本资源的投入则对经营控制有直接影响, 同时也对关键高管人员的任免有间接影响。2001年发表《国际化经营的本土与跨国效果:来自中美合资企业的启示》;2002年发表《中英合资企业的战略决定、学习与决策制定的分析》;2003年发表《合资企业的业绩预示:一项在中国的调查》;2004年发表《投资者资源义务与信息报告系统:合资企业的控制》, 这篇文章基于20家中英合资企业的分析, 认为母公司对所属的合资企业拥有资源义务, 并说明了信息回馈的结构如何成为有目的的控制机制, 英国母公司有效率的合资企业信息反馈结构要求是对技术条件与合资企业管理位置的整合。

(3) 伊利诺斯大学Peter Chalos和香港城市大学的Neale G.O’Connor, 有三篇专论中外合资企业问题。其中《在中国成功合资企业管理的挑战:从合资失败得到的教训》 (1999) 是唯一一篇专题探索中外合资企业管理失败的文献, 文章指出在合资战略上真诚度的缺失和虚弱的管理控制是合资企业的主要致因。《中美合资企业的各种控制机制的使用的决策因素》 (2004) 采用交易费用理论通过对中美合资企业的实地调查, 重点检验了合资双方对知识的分享和保护以及专有资产的投入对合资企业控制机制选择的影响, 发现合资方对合资企业知识和专有资产的投入决定着对合资企业不同控制机制 (外派管理人员、制度化、下放决策权、向母公司的报告制度、激励等) 的运用。而《基于中美合资企业交易费用与业绩的会计控制的感知效果》 (2005) 一文, 将中美合资企业控制分为契约控制 (包括权益控制、大比例董事治理和法律保护) 和管理会计控制 (包括决策权力、激励、沟通与财务计划) 两类, 结论表明, 无论是契约控制还是会计控制对于减少股东方面的交易费用的效果都是“负面的”, 但对于提升合资企业绩效的效果是“正面的”。

(4) 迈阿密大学的YADONG LUO。其对于中外合资企业管理控制系统的研究发表了不少文章。其中有两篇文章分别讨论了两个和多个母公司立场下合资企业的控制与绩效问题 (2001, 2007) 。

三、中外合资企业管理控制中文文献述评

在国内的研究文献中, 更多的是研究跨国公司如何控制在华子公司。笔者从CSSCI搜集到了聚焦中外合资企业管理控制的30多篇文章, 其中研究中外合资公司控股权结构与争夺有4篇, 关于合资企业母公司控制与治理机制有6篇, 关于合资企业学习与知识的有4篇, 专题探讨控制机制、模式与关键控制点有5篇, 合资企业业绩与稳定性有4篇。

(一) 中文文献对中外合资企业管理控制研究主要内容

许垚、汪浩 (2005) 在合资企业知识控制理论分析的基础上, 通过对制造业中外合资企业的实证研究证明, 跨国公司控制合资企业的关键点是重点控制和计划控制中的六个方面如对合资企业产品质量控制、副总以上人员任用权、海外销售管理权、海外采购管理权、生产计划制定和销售目标制定的控制。周治平、钟华、李金林 (2006) 通过跨国公司对我国汽车合资企业控制分析发现:股权比例的安排并不等于实际控制权的分配, 合资企业对合资双方相关资源依赖性的强弱决定了合资双方的实际控制权。跨国汽车公司借助技术垄断优势, 通过双方合资时的约定或日后实际运作中的设计安排, 以非股权约束的方式来实现对合资企业的实际控制。徐全勇 (2007) 综合分析了引起合资企业不稳定性的几种因素的结论, 即合资企业所在国的经济政治体制背景、合资企业成员资产的相互依核和竞争性、合资企业的文化冲突、合资企业的组织结构、合资企业的效益等。林海棠、薛静、李浩在《中外合资企业的跨文化冲突研究》中以长安福特汽车公司为例, 分析了公司跨文化冲突的6种表现形式:个人主义和集体主义、自我与无我、上下级关系、情理法、决策方式、尊老与能力至上。并提出了合资企业的文化整合过程可以分为探索期、碰撞期、整合期和创新期4个阶段。

(二) 中文文献对中外合资企业管理控制研究基本结论

第一, 在研究中所采用的的基础理论方面十分宽泛, 呈现多样化态势;第二, 在研究的具体议题上与西方文献涉及的议题差别不大, 但问题研究的持续性、继承性比较缺失;第三, 研究的选题很有创意, 并同时具有理论与实践价值, 但绝大部分文献在学术研究的规范性、理论分析的严谨性亟须改进;第四, “管理会计”专业性匮乏。

四、研究总结与展望

回顾、述评西方和我国大陆关于中外合资企业管理控制方面学术文献的理论基础、研究内容、研究方法及其研究结论, 笔者深切感受到这一问题研究的重要性、艰巨性和开放性。

(一) 研究总结

西方学者对“中外合资企业管理控制”问题研究成果大部分出自于管理会计学者之手、聚焦管理控制系统中的会计问题, 并发表在顶尖会计类专业学术杂志, 但中文文献的“会计专业性”就很差。文献中没有发现一篇关于本问题的学术文献是出自中国大陆会计教授之手、并发表在CSSCI会计类 (如《会计研究》) 杂志上。这不能不说是大陆会计研究尤其是管理会计研究的重大缺陷和遗憾。

(二) 未来研究展望

控制理论在车辆安全管理中的运用 篇9

安全行车管理必须要有超前意识。一方面, 要在前馈控制 (即预防控制) 上下功夫, 明确控制要点、控制方法和控制目标。控制要点是对影响行车安全的人、车、法三个要素加以预防控制;采取的控制方法是执行严格的管理;控制目标是实现安全行车。因为我们知道出了事故再来严肃处理教育, 已是失败的管理方式。预防控制就是要对可能影响安全行车的各个环节和各方面因素, 有预见地采取各种手段和方法加以控制, 来降低事故的发生。另一方面, 通过严格执行控制管理和反馈控制管理。将预防控制提出的内容和要求, 严格有效地加以执行, 从基础管理上、作风培养上保证预防控制措施的执行。因此, 预防控制是我们安全行车管理内容, 而严格管理是我们管理的手段和基础。

1 明确预防控制因素, 我们将控制的环节分为了人、车、法三个因素

1) 对人的控制。人是交通的直接或间接参与对象, 直接参与者是指驾驶员, 修理工和管理者是间接参与对象, 其中的直接参与对象———驾驶员是安全行车中最主动最活跃的因素, 所以对驾驶员的控制尤为重要。

(1) 我们要从安全意识、驾驶作风、驾驶技术和驾驶适应性等方面采取了全面的预防控制管理。在安全意识方面, 坚持开展形式多样的安全学习和教育以及班前一分钟教育活动 (即发车前安全员对驾驶员进行“三交待”) 。注重教育活动的效果, 决不能停留在做表面文章上。

(2) 对驾驶技术一般及新招的驾驶员, 在驾驶技术上、车辆三检查上、例行保养作业上及驾驶作风上进行带教, 定期进行测评考核, 不合格坚决不用。

(3) 在驾驶作风方面, 注重培养和控制驾驶员遵章行车的自觉性、对工作认真的态度, 要求他们掌握自身的性格习性, 掌握好自我控制能力。

(4) 在驾驶适应性方面, 对驾驶员在生理、心理上开展测试, 结合行车业绩的分析, 对驾驶员作出评估和合理建议。

2) 对车辆的控制。通过定驾驶员、定车、对车辆严格管理来降低故障率, 严格杜绝车辆带病运行。我们就要从车辆例行保养管理、维修管理、技术使用和车况检查等方面实施预防控制。

(1) 车辆例行保养管理方面, 培养驾驶员认识到例行保养作业的重要性, 严格按照作业内容要求做好例行保养, 定期组织车容车貌和车况检查, 确保例行保养的质量。

(2) 在维修管理方面, 强力执行强制保养制度, 管理人员要根据车辆的行驶里程和车辆状况制订维修保养计划, 保证车辆定期进行维护保养。严格保修作业程序, 讲究维修服务质量, 加强车辆维修质量的检验检测。严格对送外修理的承修方进行资质认定和选择, 严格验收竣工的车辆。

(3) 在技术使用方面, 由于车辆技术不断更新换代, 要对驾驶员进行新车型的适应性培训, 使驾驶员尽快掌握车的技术性能和正确的操作方法。

(4) 在车质车况方面, 要认真落实好驾驶员出车前自检、安全员抽检、收车后自检、这行之有效的三级安检制度。这三级安检就是前馈控制, 前馈控制要具有超前性和预见性, 对任何一检, 都要认真执行, 确保车辆在良好的技术状况下运行。

3) 对制度的控制法即是管理方法。运用标准化、制度化的管理原理, 注重信息反馈、融洽关系、事故违章处理和科学管理等方面来开展预防控制管理。

(1) 在制度建设方面, 要强调制度先行, 制度的建立要有预见性、全局性和严密性, 要以文字的形式记载下来并且制度要明确责任、工作标准和程序以及考核办法等。

(2) 在把握重点方面, 抓好违章、事故、频率高的驾驶员的重点管理, 对普遍存在的问题有重点的组织解决, 对事故多发的路段和时间要重点加强管理。通过重点驾驶员的管理, 事故违章警示录来告诫大家, 自我对照, 引以为戒。

(3) 在激励机制方面, 运用抓两头带中间的方法, 通过样板车评比、“三无” (无违章、无事故、无违反操作规程) 驾驶员评比、业绩考核等对优秀人员进行奖励, 以此带动大家学先进, 争先进。

(4) 在注重反馈方面, 强调原始记录的管理, 注重定量分析, 采取对策的效果分析, 进行情况了解沟通, 实行现场情况的掌握等方法做到以小见大, 举一反三, 防微杜渐, 从而来提高管理效果。

(5) 在融洽关系方面, 处理好管理与被管理之间的矛盾, 适时改善驾驶员的工作休息环境, 关心解决职工的疾苦和困难, 营造团结、融治、活跃的氛围来做文章。

(6) 在事故违章处理方面。及时对原因、责任进行调查分析, 严格按章处理, 适时验证整改效果, 做到事故、违章“四不放过”。

(7) 在科学管理方面, 以提高管理的针对性、有效性和管理效益为目标来开展管理, 例如开展驾驶适应性评估人体节律应用、电脑辅助管理等。要通过抓牢人、车、法这三个对安全行车的影响因素来建立预防控制的内容, 实施严格管理的。

2 运用控制论原理, 实施预防控制、严格管理

要制定相应的驾驶员的管理办法, 如驾驶员存在着心理素质不稳定、好胜心强、安全行车意识差、自我意识强烈、驾车经验缺乏、紧急情况下应变迟钝等影响安全行车的因素, 所以必须在制订驾驶员的管理制度, 驾驶作风的端正和培养、车辆例保作业的带教, 道路情况的判断分析及违章事故分析等方面, 定期进行综合考评, 并与奖励体系挂钩。反馈控制是对前馈控制的效果进行监控、修正, 使得目标在实现过程中不断完善。同样我们在注重前馈控制的同时, 还注重反馈控制的运用, 通过处理管理过程中出现的不同情况, 完善控制管理的过程, 最终达到实现管理的目的。

反馈控制的另一要点就是能够建立有针对性地采取改进措施的机制。目的是对可能造成影响行车安全的驾驶员的行为, 有针对的在安全法规、安全意识上采取重点教育及在驾驶技术上进行改进, 从而完善对安全行车过程的控制。

规章制度是管理者管理意识、管理要求、管理方法的具体体现。建立健全各项安全行车管理制度是预防控制的基础, 也是严格管理的前提条件, 用规章制度来规范我们的安全管理工作、规范职工的行为, 是严格管理、预防控制工作的重点。在管理工作中, 注意不断寻找薄弱点, 消除管理盲区, 形成一套完整的闭环式管理体系。通过阶段式的开展重点工作使得每个驾驶员明确各项工作的分工职责, 应该怎样做及做到什么标准, 做好与做差有怎样的结果。

安全是相对、暂时的, 不安全则是绝对、长期的。人们日常生活、生产工作的各个领域都或多或少潜伏有危险因素, 在一定条件下, 事故便会发生, 而在完全消除其诱发条件时, 事故便可以少发生甚至不发生。我们安全管理者的工作内容就是做好其条件转化工作。我们要时刻谨记“安全第一, 预防为主”的方针, 将不安全条件因素转化为安全条件因素, 实现长期安全行车目的。S

摘要：随社会进步发展, 私有车辆和社会的急剧增多, 交通事故造成的人员死亡和经济损失已经成为全社会的重大顽疾。车辆安全管理一直是各单位安全管理的重中之重, 同时又是薄弱环节。本文着重阐述安全管理中的前期控制管理和过程控制管理。

管理控制理论 篇10

安全控制理论的主要是利用系统安全的分析技术以及评价技术和安全工程技术等作为系统安全的控制手段,使系统达到预定的安全目标。在矿山安全事故中,矿山机电事故时有发生,要有效地达到安全控制的目的,避免事故的发生,减少不必要的损失,这也是安全系统工程的1个最终目的。

1 人因安全控制

在矿山机电工作中,如果工作人员的安全认识不足,如物体的存放不当、没有做好防范措施就进入危险场所以及攀坐一些不安全的位置等不安全行为,都会给矿山的安全管理带来严重的隐患。由此可见,对于人因的预防性管理,强化人员对安全的意识,制止某些异常的行为是有效预防和控制事故发生以及实现安全生产的重要前提。

1.1 提高工作人员的安全意识

首先,要提高工作人员的知识水平,主要是通过提高工作人员生的产技术、安全技术、专业技术,提高业务水平和预防事故能力,进而增强其安全意识。其次,要依据个人的特征和水平,合理地为其安排工作岗位,同时要注重观察人的情绪和生理状态变化,及时观察到职工的一些不安全心理,并作出调整,控制工作人员的不安全心理因素,避免引发安全事故。最后,要加强对人员的安全性教育,主要包括对劳动纪律、事故教训以及政策上面的教育等,进而提高员工的对事故预防的责任感和自觉性。同时要与员工之间建立良好的人际关系,促使员工在工作时,保持愉悦的心情,如若头不安全行为出现时,能够及时相互提醒,确保工作的顺利进行。

1.2 作业流程标准化

在矿山机电的管理中,要强化执行各项相关的安全规章制度,确保员工的行为都是,符合客观规律,按照安全规范作业,进而保证操作员工的安全化作业。将作业流程标准化是矿山机电进行安全管理的1个重要前提。只有严格的按照作业流程的规范进行操作,如明确规定操作程序以及制定切合实际的作业流程标准等,才能真正的实现安全管理的目标。

1.3 创建安全的作业环境

作业环境的不安全是导致事故发生的直接原因,甚至会加速事故的发生,其中,作业的环境包括物理环境、化学环境、时间环境以及空间环境。因此,要采取科学合理的技术措施来治理作业的物理环境以及化学环境,进而使得作业现场的温度、压力、照明、湿度、粉尘以及通风等各项指标都符合国家或行业规定的标准范围内,同时要对作业的时间以及物理环境进行定置性管理,科学的分析、设计、实施以及调整作业现场的各项物品,并将其放置区域定位。

2 物因安全的控制管理

2.1 及时辨识安全隐患

要实时根据机电设备的特性,定期对其进行潜在危险的检查,辨别出危险源和可能发生的机械故障,从而可能导致的事故,及时地进行故障排除,并做好记录(见表1)[1]。

2.2 及时进行整改治理

对于检查中所发现的安全隐患因素要进行及时的进行整顿治理,对于安全事故的危险源要增加防护或者隔离装置(如加装防护罩以及隔离栅等),对可能导致设备故障的发生要做好防护措施,同时要制定好应急措施,以防出现基本的保护措施解决不了的问题。

2.3 加强监测检查以及检验的工作

在矿山机电的作业中,可以通过安装检测仪器,来对一些大型的设备机械、故障率较高,以及对矿山的生产安全影响较大的设备进行实时的检测,同时制定定期的检查以及检验的计划安排,并落实到实际的工作中。

2.4 提高故障诊断以及维修的水平

要加大提高维修人员对故障诊断以及设备维修水平的培训力度,切实提高维修人员的专业技术水平,进而使其有效的掌握故障的时间分布,在对设备设施的维修维护中,做好每个工作环节中的维修和维护。此外,要仔细地对实时的检测数据进行分析,对可能发生的事故进行准确的预测。

3 作业环境的安全控制

影响人和机的作业环境因素非常复杂,而所谓的作业环境因素主要是指在整个系统中操作人员的安全状况、机械设备的性能以、工作效率以及各种人为和自然环境的因素的综合。下面主要从四个方面来分析环境因素对人机安全管理的影响。

3.1 照明因素

照明的情况会引起操作人员的视觉疲劳,同时,在一定程度上,也会影响其情绪和工作效率,进而引发安全事故。因此,在作业现场的照明设计上,要尽可能的采用自然光线,或者选取比较柔和、照明度高且照明范围均匀的光线来替代。

3.2 颜色的影响

颜色在心理上和生理上都会对人有一定的影响,如视觉的工作能力、眼睛的敏感性、视觉疲劳、冷暖感、轻重感以及软硬感等影响。因此,要根据颜色的效果来选择适当的颜色来构建良好的作业环境。此外,可以适当的增加颜色的透明度,提高照明对工作人员的心理和生理上所产生的效果,减少其疲惫感,进而尽可能的减少工作上的失误,提高工作质量和效率。

3.3 微气候环境的影响

空气的温度对作业人员的影响也是很大的。在高温情况下,可能会致使人的血压升高、诱发一些消化道上的相关疾病,并且对神经系统也有一定的抑制作用;而低温则会使人的肢体产生麻木感,甚至冻伤,干燥的空气也有可能损伤人的鼻腔和咽喉[2]。因此,要对工作场所的微气候采取适当的措施予以控制,避免安全事故的发生。

3.4 噪音和气体环境的影响

噪音主要是会严重损害作业人员的听力,所以,采取游侠的措施对噪音的来源进行处理,控制声源的传播,同时也可以佩戴耳塞等防护设备。此外,对于气体环境也要进行科学有效的治理,减少毒源,避免硫燃料气体的挥发、加强通风等。

4 安全管理的控制

4.1 安全法制的管理

在矿上机电的安全管理中,对于安全法制的管理是一个非常重要的环节,要严格按照相关的安全生产法律法规以及矿山企业的安全管理制度来执行,同时,要设计符合自身实际的管理措施,例如,安全职责的分工、劳动纪律以及技术操作的规范等方面,并利用行政和经济手段来确保其管理措施的落实。

4.2 安全目标的落实

安全管理的目标主要是指在一定的时间段内,根据整体的安全生产目标来制定各个环节的安全生产管理目标,并制定一系列相应的有效措施,开展各种组织、协调以及控制活动,例如,安全目标体系的设定、安全目标的实施以及安全目标的考核与评价等,以便确保其安全目标的彻底落实。

4.3 安全教育培训

生产系统是集人、物以及环境为一体,其中人处在中心的位置,所以,作业人员的安全素质是安全生产的有效保证。同时,安全教育是是作业人员掌握安全知识以及有效的避免职业危害的主要方式,因此,做好对作业人员的安全教育工作是非常必要的,也是做好安全管理的一项最基本的工作,进而有效的避免作业中的安全事故的发生。

5 结语

在矿山机电的管理中,应该有效的结合安全控制论,将人与设备以及环境有机的联合起来,进而来最大限度的减少安全事故的发生。加大对人员的安全教育的培训力度,提高其安全意识,同时要实时监测设备,降低其故障率,一次来创造优质的安全工作环境,有效地保证生命财产的安全。

摘要：随着安全系统工程、控制论以及现代科学技术的发展,安全控制论也逐渐得到完善。作为一门交叉性的学科,安全控制论的基本观点就是控制论,在矿山机电管理中有着非常广泛的应用。结合多年的实际经验,从人因安全控制管理、物因安全控制管理、作业环境的安全控制管理、机电安全管理的控制4个方面,深入地分析了安全控制理论在矿山机电管理中的应用。

关键词：安全控制论,矿山机电管理,安全管理

参考文献

[1]何远.安全控制理论在矿山机电管理中的应用[J].科海故事博览.科教论坛,2009(12):65-66.