管理启示录

关键词： 价值链 财务管理 企业 管理

管理启示录（精选十篇）

管理启示录 篇1

它不是全球知名的企业,也不是商学院里奉为经典的案例,但它是人们最愿意加入的组织——卡多·塞姆勒的塞氏企业。我们先来看看在这里工作的人所能享受到的待遇:在这个企业里,你的工资自己定;你想什么时候上班什么时候去;你可以在会议室举办生日聚会;你可以为了思考和创新给自己放个假;你可以自由查看公司的账簿;你可以利用公司的资助自立门户。

刚开始,我对这种模式也有着无法相信的担心和质疑,但事实让我臣服了。塞氏企业20多年践行民主化管理,营收从1980 年的400 万美元增长到2003 年的1.6 亿美元,员工人数从700 人增加到3000 人,多年来员工离职率一直在1%以下。考虑到上世纪末巴西的经济低迷和政策混乱,塞氏能够取得这样的成绩就更加难能可贵了。

其实,在1980 年,塞姆勒从父亲手里接过这家企业时,塞氏也是一家非常传统的家族制企业。由于经济衰退,塞氏已经很难拿到订单。年轻气盛的塞姆勒虽然大力整顿,但不仅没有实质的转变,而且始终绷紧的工作状态使员工关系恶化。他开始反思企业的管理方式:为什么建立了完备的制度却仍不能让员工像自己所希望的那样做事?最后他认为问题的症结在于公司一直在把员工当成“孩子”看待,用各种各样的制度来约束他们,制度至上,让企业变得死气沉沉,员工缺乏热情,看上去就像是在受工作的压迫。

塞姆勒的变革就是从消除工作压迫开始。他让员工自己设定工作时间表、薪水和生产目标,通过他们自己选举的工厂委员会管理工厂日常事务。公司重大的决策,比如收购、工厂选址等,每个员工都有投票权。管理层上任要通过下属集体面试,且每半年都要接受他们的评估。塞姆勒把员工当“成年人”,并把公司完全托付给他们。也正因此,他有更多的时间去旅游、去读书、去思考。而塞氏,这种看似没有制度的“制度”,不但没有把企业带入深渊,而且塑造了一个成功的奇迹。

不得不说,塞氏对“泰勒制”金字塔管理模式的一统天下将是个新的挑战。塞姆勒认为,金字塔把企业变成了交通堵塞的城市。一个公司开始就像在8车道的高速公路上行驶(金字塔的底端),然后减少到6车道,然后是4车道,2车道,然后就是一条乡村路,最后在尘土飞扬的小路上,不得不骤然停车。成千上万的人被迫减速和停车,撞车事故出现了,车与车摩肩接踵。

但也有人说,塞氏的管理方式也不现实,操作难度太大。谁能保证在没有规定上班时间的前提下所有人都会来上班呢?如果全由员工自己定生产目标和薪酬,公司财务又将承担怎样的风险?且不说国内企业的文化背景、生长年龄,适不适合这样的管理方式?即使放到全球,在一些已经得到成功验证的企业来说,能做到塞氏这般的也屈指可数。

赛氏是一个偶然的产物,有巴西当时特有的经济环境背景,有领导者塞姆勒个人的勇气与坚持。但并不是一个可以随时随地复制的产品,只能选择性借鉴,不能全盘照搬。事实上,一个伟大企业的治理,是要靠“制度”和“文化”两条腿同时走路的。既不能偏激左,也不能偏激右。一个只讲文化没有规则的企业很难有强劲的竞争力,一个只有规则没有文化的企业就没有基业长青的动力。二者偏颇任何一方,都容易出问题。

某种程度上说,企业本身就是一个大的矛盾体,企业管理就是平衡的艺术。因此,管理也好,产品也罢,在前进中最重要的就是平衡——选对方向,掌握好速度,如此才能实现真正的基业长青。

海底捞火锅经营管理启示录 篇2

经营管理

启示录

公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客

海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2007年12月，获大众点评网2007至2008“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项，2009年5月荣获2008中国餐饮百强企业。

打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。品牌理念

海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。品牌现状

经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的 海底捞小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。消费介绍

1、服务态度特别好。因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片....并且服务员来自五湖四海，方可找老乡服务，态度很热情。服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务。周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不亲历是理解不了的，真是很具特色的。

2、味道地道，特色突出。海底捞的火锅有10多种锅底，49-100元，不贵，蹄花锅底还送冬瓜，单点猪蹄，美容效果实在，黄辣丁锅底大份送1.5斤，小份1斤的现杀黄辣丁（又名噶鱼）还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是我的最爱也是该店特色，这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配，特别值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯。

3、物美价廉，海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，如果4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。管理团队

四川海底捞餐饮股份有限公董事长张勇先生，八十年代初，在简阳城关镇第二中 学就读的他，已经为自己树立了人生目标。中学毕业后，进入简阳市空分技校学习，在此期间，博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实基础。

八八年七月，技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，张勇先生并不是一 个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。

经过深入仔细的市场调查分析，九四年，第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初，目 标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求经学艺，经 过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

现在的海底捞已经在全国范围内开了三十七家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十几 年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员,四川省餐饮协会常务理事会员。历史沿革

1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。1999年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城开业。

2000年4月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安分公司成立（西安建设路店）。2002年9月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安建国路分公司成立。

2002年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立（经八路店）。

2003年5月 西安片区总经理杨小丽当选为西安市碑林区人大代表。

2003年5月 公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

2003年6月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安市东五路分公司成立。

2003年7月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。

2003年11月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第二分公司成立（红砖路店）。2004年3月海底捞西安分店被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”

2004年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立（大慧寺路店）。

2004年8月 张总进行为期半个月的欧洲八国考察。

2005年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第三分公司成立（淮河路店）。

2005年3月 公司推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

2005年3月 海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”

2005年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城西关正街分店成立（西关店）。

2005年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第二分公司成立（牡丹园店）。2006年3月海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”

2006年5月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。

2006年5月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第三分公司成立（劲松店）。

2006年8月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第四分公司成立（北奥店）。

2006年9月海底捞西安建设西路店迁址至装饰一新的西安市高新区高新四路，成为海底捞西安片区旗舰店。

2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第五分公司成立（白纸坊店）。

2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为四川烹饪协会理事会成员单位。

2006年11月 成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。

2006年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为中国烹饪协会会员单位。

2006年12月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。

2006年12月 上海海底捞餐饮有限责任公司成立（上海吴中路店）

2007年2月 公司支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进行义卖活动。

2007年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第四分公司成立（西大街店）2007年3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖

2007年4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成 2007年4月18日 公司总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤

2007年4月19日 北京片区第六分店即西单店合同正式签订

2007年4月20日 北京片区第七分店即望京店合同正式签订

2007年4月23日 公司各片区经理、技术部部长前往香港进行为期4天的商务考察

2007年5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书

2007年5月17日 北京片区第八分店即三里屯白家庄店合同正式签定

2007年5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书

2007年6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北京牡丹园店

2007年6月27日 著名餐饮“百胜集团”07上半年“区域经理大会”诚邀张总做特别嘉宾

2007年7月9日 上海片区第二分店合同正式签订

2007年8月3日 北京片区第六分店（西单店）试营业

2007年8月16日 北京片区第七分店（望京店）试营业

2007年9月6日 北京片区第八分店（三里屯店）试营业

2007年9月7日 北京片区第十分店（红庙店）合同正式签订

2007年9月22日—23日 张总应邀参加由彼得·德鲁克学院及《IT经理世界》在北京鑫海锦江大酒店举行的“第二届彼得.德鲁克高层管理论坛”并担任此次活动的主要对话嘉宾。

2007年9月29日 北京片区总经理袁华强代表公司向北京市城管大队举办的“文明假日活动”捐赠1000箱矿泉水，以表示公司为奥运所尽的一点微薄之力。

2007年10月26日 我公司申报的四川省著名商标目前已获评审通过

2007年10月近日，公司技术部部长于麦当劳、肯德基、全聚德、顺峰、青野家和合谷等大型餐饮集团食品安全负责人，应邀参加卫生部即将出台的《餐饮业食品索管理规定》的讨论

2007年10月26日 公司技术部应邀参加中国烹饪协会食品论坛 2007年11月3日 上海第二分店（海宁店）试营业

2007年11月21日 北京片区第九分店（马家堡店）试营业。

2007年11月23日 公司上海片区物流公司正式成立

2007年12月7日 公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川菜产业20年发展成就表彰大会上，获得“川菜发展最具发展潜力品牌”。

2007年12月8日 郑州分公司被河南省法律协会授予“河南省法律维权重点保护单位”称号。2007年12月22日 北京片区第十分店（红庙店）试营业。

2007年12月26日 郑州红专店新址位于郑州市经三路15号广汇国贸大厦，面积共计2500米。公司计于2008年3月试营业。

2008年元月10日 公司天津分公司合同正式签订。地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐购物广场3层

2008年元月16日 公司喜获大众点评网2007至2008“最受欢迎10佳火锅店”和“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项

2008年元月21日 公司上海片区第三分店合同正式签订。地址位于上海市普陀区铜川路1862号

2008年2月7日 西安第六分店正式开业，地址位于西安市未央路凯鑫大厦3楼

2008年2月18日 我公司广告语“来自四川的......，好火锅自己会说话”在四川版权局获得登记

2008年3月15日 成都分公司应邀参加了由四川省质量监督局，成都市质量监督局举办的“共担责任，共创和谐”的大型3.15展示活动

2008年3月21-22日 公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请，前往三亚做了关于海底捞文化如何贯穿客户服务始终的专题讲座，受到联想集团的热烈欢迎和高度肯定

2008年4月21日 四川省质量技术监督宣传服务中心授予我公司2008年“3.15”质量信誉同盟企业称号

2008年4月27日 我公司选派的北京七店员工李瑜、北京二店员工陈正荣分别荣获中国烹饪协会举办的“首届全国餐饮 企业青年员工演讲比赛”个人表演三等奖及个人表演优秀奖,同时公司以总分173.4分的成绩荣获本次比赛的团体总分铜奖

2008年5月12日 中国烹饪协会授予我公司“中华名火锅”称号

2008年5月22日 郑州第六分司正式开业，地址位于郑州金水区经三路与违五路交叉口

2008年6月1日 我公司天津第一分公司正式开业，地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐商场楼

2008年7月1日 我公司上海第三分公司正式开业，地址位于上海市普陀区铜川路1868号

2008年7月20日 我公司郑州第五分公司正式开业，地址位于郑州市金水区东风路与天明路交叉口天旺广场4楼

2008年8月6日 我公司西安第七分公司正式开业，地址位于西安市金花南路59号立丰国际购物广场7楼

2008年9月 公司喜获由《当代经理人》杂志主办的“中国餐饮连锁业成长十强”第一名

2008年9月20日 我公司上海第五分公司（长寿路店）正式开业，地址位于普陀区长寿路468号中环商务大厦4楼(近常德路）

2008年10月18日 我公司在中国烹饪协会举办的《首批全国餐饮行业企业信用等级评价》中荣获“企业信用评价AAA级信用企业”

2008年11月7日 我公司西安第八分公司（解放路店）正式开业，地址位于西安市新城区解放路63号民乐新都会商城四层裙楼A区和B区

2008年11月16日 我公司在由“可口可乐.精品购物指南”举办的第二届《美食风暴》评选活动中续去年后再次荣获“2008的京城餐十佳火锅餐厅”

2008年11月19日 中国烹饪协会郑州举办“2008餐饮业平衡量化管理专题”活动中，我公司以“好火锅自己会说话”的精彩演讲得到在场的百名餐饮企业家的一致好评。

2009年海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八中国企业信息化500强的入选企业”

2009年5月1日海底捞北京石景山店开始试营业。

2009年6月1日，南京1店正式营业，地址是南京市秦淮区中山南路通

2009年7月13日，西安9店正式营业，地址是西安市曲江新区雁南路486号（大唐不夜城东南侧）

2009年9月25日，北京12店正式营业，地址是北京市海淀区北洼路4号

2010年1月22日 张总参加长江论坛暨长江人物颁奖礼，并荣获2010长江人物称号。2010年2月28日 沈阳一店开业

2010年3月10日 张总在清华大学演讲

2010年5月1日 沈阳二店开业

2010年5月10日 北京十三店开业

2010年5月14日 设立荣誉勋章制度

2010年6月3日 三大工作表彰会召开 2010年6月5日 上海六店开业

2010年10月26日 杭州海底捞第一分店开业； 发展规划

一、社会时代背景和依据

1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。

2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。

3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能

二、中国餐饮业的背景和依据1、2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到13.2%。如此大的消费市场让人欣喜。

2、中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅达7.7%远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中 度

不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。

三、公司背景和依据

1、公司经过十二年发展，拥有了一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍

2、拥有了一个有理想、勤奋的管理团队

3、拥有了十二年所积累的丰富的餐饮从业的成功经验

4、拥有了支撑公司发展的财力。

第一部分：生产基地、配送基地机械设备及店内设备、设施用品

一、目标：加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线

1、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度

2、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或达到麦当劳水平

3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择料

4、店内设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把店开到港、澳、台及国外做准备）达成途径和办法：考察国内外食品机械制造 厂家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路

步骤：共分两步完成第一步：用三年时间完成如下目标

1、生产基地装卸机械化

2、红味底料实现自动化灌装；白味底料实现多种类进料自动化包装。

3、店内饮料制作机械化、自动化。

第二步：用五年时间完成如下目标

1、选料、择料自动化流水线作业。

2、店内后堂作业机械化（洗碗机、切菜机、洗菜机）

二、设施用具器皿

目标：装饰装修环保化，用具器皿生态化。

1、装饰装修环保化（略），由工程部控制。

2、用具器皿生态化

1、尽可能选用天然材料制作桌椅。

2、锅选用环保安全的陶瓷制品。

3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：如棉、木、竹、亚麻制品。途径办法：通过竞标，寻求供应商。

步骤共分两步：

1、三年时间实现消耗性用品的更新。

2、用五年时间完成桌椅锅等设备的换代。

第二部分：企业品牌形象（略）

一、品牌目标：五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌。用五年时间形成如下理念：

1、企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。

2、企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。

3、企业服务理念：“顾客至上”“三心服务（贴心、温馨、舒心）。

4、捶炼企业口号：面向全体员工，“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。面向管理人员，“同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。

二、公司形象塑造

目标：在规定区域形成家喻户晓，知名度高，认同感强的品牌目标形象识别系统。

1、视觉识别系统。

a.、建立以汉字“海底捞”第一字“海”字拼音的标识性识别特征；“hai”（又巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意，“嗨唉”，意为向所有是顾客或暂时还未成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别）。

b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。

C、统一的标识统一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新兴的餐饮市场。应着手用五年时间进行更新换代，根据菜品种类特点和装修风格、台面设计风格形成和谐的、设计别致新颖、能增强菜的外观美感的统一器皿，并将原来尚未统一标识的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并统一。

2、服务行为识别系统。

a、通过层层培训建立“海底捞”招牌式的标志性接待动作，即：右手抚心区，腰

微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。（张董事长早年接待客人的动作）

b、体现海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的服务和温馨自然的人文式关心。

3、听觉识别系统。有区分度、有特点、易传唱、激昂向上的店歌（已有）。

4、宣传识别系统

a、加强海底捞现有内刊的管理，提高办刊质量。

b、建立海底捞餐饮网站，增加网管人员，丰富网站内容，做到随时刷新。

第三部分：新菜品开发

目标：用五年时间在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：

一是健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）。二是绿色食品系列：（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品）。三是营养食品系列：（既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品）。具体办法途径：

1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性，（在现有100个左右的菜品基础上调整为60个）每月进行菜品更新。削减原则：一是点击率低，二是附加值不高。

2、培育菜品生产基地，（分两步完成，前期选择指定农户或合作公司指导其生产，监控其生产过程，后期自建基地生产）

3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之内做到绝大部分菜品都能出示证书。

4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。

5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。

6、每年推出1—2款有影响有效率的火锅品种；每季度推出5—10款新菜品。

第四部分：技术人才的建设培养。

目标：建立高效率、快反应的技术监督执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。

1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监督队伍。

2、建立完善的技术人员考核体系。

a、三月一次对片区技术负责人进行一次系统的培训学习。

具体内容：相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组织考察餐饮市场并进行讨论式学习。

b、每月对片区负责人进行一次考核。（标准及考核办法略）主要考核对分店技术标准执行情况的检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经理推广新菜品新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反馈餐饮信息动态。

C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每10天的工作总结和计划报技术部。

第五部分：推介和营销工作。

目标：实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一个新品种，每季度推出5—10款新菜品。

1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。

A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。

B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。

2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。

3、建立新菜品展示推介区（柜）。

4、开展网上定餐，送餐上门业务。

5、建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。

将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布，每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。

6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。

A 有宣传海报。

B 有制作方法介绍。

C 有营养成分分析。

D 有培训营销员计划。

E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。

7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。分三步走：一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。

8、在奥运会前，北京各店开展24小时服务，抢占奥运商机。

第六部分：标准化操作和食品安全。

目标：用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品安全无污染，底料、料包生产达到国标或地标、行标及企业标准，每批 产品100%检验合格。

一、产品菜品安全。

1、菜品均经过无农药残存检验合格。

2、底料、料包均按各类生产标准生产。

3、每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。

4、各店建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。

二、标准化工程。

1、制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》。

2、制作技术标准化操作示范光盘。

3、后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。

第二节

海底捞——用兵之道，攻心为上

核心提示：近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。

近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。

海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。“用兵之道，攻心为上”，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近50家门店的营业额就达到9.6亿元人民币。

细致服务赢得回报

有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。

海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。等上了饭桌，还有惊喜等着你：菜可以点半份;饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来„„就连上洗手间都会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润手霜”。

五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值服务。几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。

情感投资换来忠诚

“服务的关键还在于人。距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细微却关键，他们是企业的名片和代言人。”海底捞的当家人张勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。

在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运”的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了 很多心思。

据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放“父母补贴”，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀;所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。只要勤快肯干，海底捞的每个服务员都有成为店长甚至地区经理的机会，当上门店经理后可享受每年1.2万元的子女教育补助。

在平均流动率28.6%的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。

服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。

第三节 海底捞的管理智慧传奇

引子

在过去两年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。

本篇特稿却告诉我们, 即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14 年过去,海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店,张勇成了 6000 多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门, 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,“服务员都能像自己一样用心”就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行 20 分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200 万元以下的财务权都交给了各级经理, 而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因, 只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机 械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司。

人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本,稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜„„竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁，很多火锅店在北京活不过三年。

2004 年 2 月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。

起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有食客排长队!要知道,北京的三伏天,温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台“,这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。

海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞? “这里的服务很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋,修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”

“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。”

“我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”„„

仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难, 开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑,有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业 了,同样火爆,第三间店,第四间店„短短四年,海底捞一口气在北京开出了 11 间店,而且没有一间加盟店。

俗话说,外行看热闹,内行看门道。2006 年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球, 而当时海底捞总共不过 20 家店, 海底捞的创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日,在百胜中国年会上,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个星期的服务员,亲身感受海底捞的管理和企 业文化,核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。

一、用心创造差异化

1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。”张勇回忆道,“结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来。”半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

“客人吃得开心,就会夸你味道好,但要是觉得你态度冷淡,就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮——服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后,生意因为与众不同的服务很快红起来。

1999 年的一天, 张勇的火锅店来了一位西安人, 觉得味道很好, 吃完后对张勇说: “到西安开一家吧,西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店,海底捞从此走出四川。14年过去,海底捞在全国6个省开了 30 多家店,拥有 6000 多名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的张勇,在根本不知道竞争差异化是何物时,竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略,而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜,点菜,传菜,做火锅底料,带客人煮菜,清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知：客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。人最值钱的是大脑,因为他有创造力。

服务的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度,只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌,服务员要不要到外面给他买? 大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

二、把员工当成家人 可是,如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟,自己是老板,员工只是做一份工作而已。张勇的答案是: 让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。为什么? 一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性。那么,又要怎样才能让员工把海底捞当家? 张勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人。如果员工是你的家人, 你会让他们住城里人不住的地下室吗?不会！可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室,老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点, 因为北京交通太复杂, 服务员工作时间太长。

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工,你一定担心他们路不熟,会走丢;不懂规矩,会遭城里人的白眼。于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看北京地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯„„

我们在采访时,海底捞员工骄傲地说:“我们的工装是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李宁!”做过服务员的张勇知道:服务员的工作表面看起来不累,可是工作量相当于每天走 10 公里的路。

你的姐妹千里迢迢来打工,外甥和侄子的教育怎么办?不把这个也安排好,她们不可能一门心思扑在工作上。于是,海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川。

海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息?可是衣锦还乡的毕竟少数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄,中国的农民更含蓄,心里骄傲不好直说,却说:“这孩子有福气,找到一家好公司,老板把他当兄弟!”难怪员工都管张勇叫成张大哥。

如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年轻的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你能不替他着急吗?于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工程序也别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡,同学,亲戚一起到海底捞工作。与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做?因为他知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。打仗亲兄弟,上阵父子兵。社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,无师自通的海底捞又胜了一筹。

把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜,你还会派人跟着监督吗?当然不会。所以,海底捞 200 万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为 100 万元,30 万元以下各店店长就可以签字。40 多岁的张勇,如今已经“半退休”。授权如此放心大胆,在民营企业实属少见。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊,他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅,这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利。张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义, 海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司!难怪张勇说:“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这 6000 个总是想着如何创新的脑袋竞争?

三、尊敬、希望和公平

有人会问: 难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益?这种情况确实发生过, 只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。

第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持。管理 3000 多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照顾 4 张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚,什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此,作弊的人怎能骗过他们? 第二,人的自律。人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作,又感激这个公司,特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗?如果对员工连这样的信任都没有,你怎么能期望员工把心给你? 当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理;技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策, 不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。对他们来说,袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人,高中毕业,19 岁加入海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地区总经理。他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有 21 岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有 22 岁, 这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每 天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 如果做到功勋员工, 工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用, 如果他每天都乐呵呵的, 那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此,他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为,让一个中国餐馆的洗手间一年 365 天没有异味是一件容易的事。

人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。

人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让服务员对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员, 再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很高兴,因为他们的服务员都愿意笑。看,海底捞的超值服务体现出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑!

四、造人优先

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力,于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”

按照一般的连锁经营的商业逻辑,发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难,因为商业模式,管理团队,中央厨房,原料基地,物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足的资金或者通过发展加盟店,就可以实现快速扩张。

可是,海底捞不仅一分银行贷款没有,就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说,用人家的钱就要按照人家的计划开店,可是做生意跟做人一样,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,要的是一个境界!因此,海底捞从第一天起到现在 30 多家店,资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说,海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得,因为他有一块“心病”没解决。那就是:海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊?不要以为都是农村出来的打工妹, 拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干 12 小时,还笑着说不累,在别的餐馆干 10 个小时就愁眉苦脸。

年仅 28 岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理,海底捞一共 30 多家店,在北京和上海就有 16 家,可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强是四川宜宾人,因为家穷没能上大学,19 岁离乡谋生,偶然的机会进入海底捞,从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张?张勇有事会举例说:我现在只有一个袁华强,海底捞“造人”需要时间。

其实,“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强,每个店的选址也是你决定吗? 他说:“对!”

我望着这张娃娃脸,上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩,心想,在诺大的北京和上海,要找一个合适开饭店的地方,就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道:地点对了,赢了一半。海底捞每个店都是上千平米,装修至少几百万,有时上千万。

我又问:你们老板提不提意见? 袁华强说:老板只参与和批准每年开多少店的总计划,至于具体在哪儿开店,什么时候开,装修标准,都由各大区经理负责。

我又问:选址是个挺难的事吧? 袁华强笑了,说:对,刚来北京时,不信邪,在租金便宜的南边一下子开了两个店,生意就是不行,两年都收不回投资。现在学乖了,就在东边和北边参观扎堆的地方开,因为餐馆多的地方,首先证明地点没错,即使租金高,竞争激烈,只要我们做得比对手好,还是能赚钱的。结果,我们后来在北京开的店,最长一年,有的半年就收回了投资。

我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲!一个人能主动揭自己的短,这是自信的表现。可是我更欣赏能给他这样的权利,让他能这样犯错误的张勇。

像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属,绝对是凤毛麟角的,正是这样的授权,袁华强才能犯这样的错误,正是这样的错误,才能让袁华强刻骨铭心;正是这样的刻骨铭心,才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须敢承担风险,因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的,就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下,通过体验自己决策的失误和正确,体验自己的失败和成功中练出来的。

幼时谁没有听过玩火的教导,但又有谁没玩过?只有烫过手,才知道火的厉害, 让人成熟的不是岁月,而是经历,难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担,因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业,永远不知道企业管理是什么。所以对管理者最好的培训就是使用,最好使用时给他们全力——让他们被火烧,然后凤凰涅盘。

可惜,大部分企业即使明白这个道理,也不会这样做,因为这是要成本的,把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此,大部分企业,除了老板之外,就很难出现这样年轻能干的袁华强,信任别人是一种能力。这种能力同人的心胸大小有关。可惜,很多企业家胸怀远大却心胸狭小,这就难怪他们费了毕生精力,企业最后还是默默无名。

为什么?海底捞的员工是在用“双手改变命运”,而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。

人的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道,任何一家餐馆一旦做成连锁,流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训,也有要员工死记硬背的服务流程和手册。但是,海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程,还有从心里相信双手能改变命运,大脑能想管理者那样做判断的。老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的,但淘汰的仍然不少, 因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新员工感到无所适从。因此,海底捞员工不仅仅要经过统一的培训,还必须经过一对一“师徒式”的单兵教练。经过一对一“师徒式”的单兵教练。

经过一对一海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务,高高兴兴的工作。比如,有的服务员不善言语,但她可以一溜小跑的给客人买烟;有的服务员喜欢说话,他可以陪客人海阔天空,这种标准化轻易学不来,因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式,比如眼镜布,手机套,免费电话等等,这几年被很多餐馆效仿,可是细心人一看就会发现——形似神离,因为他们的员工只是用双手为客人服务。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性;同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工,为扩张提供人员保障。企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力“造人”,完全不知平衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问,难道海底捞不考核单店的利润吗?没错,不考核。张勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决定的。实际上,海底捞不仅不考核单店的利润,在整个公司也不把利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。

做过服务员的张勇知道,按目前的方式“造人”,速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道,当人力资源还没准备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞风光一时, 却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是,只要有了好的品牌,制度和流程, 加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜,这些手握大把资金,满脑商业模型, 一心想快速创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们,恰恰不知道: 人和生意,成长都需要时间。是一个个具体,不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。

有人可能会说,如果对手比你的发展速度快,把市场占满了,你的机会不就没了吗? 这是教科书里的理论,现实中永远不会是这样。人类社会生生不息,人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。

按理说,生意大了,张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长,现在每月只在公司开一次总经理办公会,其他时间都是个“甩手掌柜”,经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业,第一次创业就成功, 不到 40 岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧, 难道他是一位高人? 当然不是。张勇坦诚地告诉我们,在开第一间店时,他并没有想到这么多,全都是凭直觉做,这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。的确,在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现,海底捞的管理者在决定每一项管理政策时,更多靠的是对人性的直觉理解;靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解;靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解;靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后,包含了他们对人生和世界的思考。

毫无疑问,创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家,他在经营企业的风风雨雨中,特别是在累,烦或兴奋得睡不着觉时,一定会不断地问自己:人活着为什么?为什么人人都追求公平,可是世界到处是不公平?我办企业为什么?望着顾客那张不满意的脸,给不给他免单?看着一年辛苦到头赚来的利润,我应该拿多少,员工应该分多少?还应该投多少到充满风险的生意中去?公司亏钱了,员工要回家过年,除了路费,还应不应该再给他们买年货的钱? 我们不清楚张勇的思考过程,也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了,但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到;张勇没有把赚钱放在首位,起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标;没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握财权;没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反,他的管理方法更多体现了“以人为本,追求公平”的理想主义,这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。

关于企业目的的争论由来已久, 两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20 世纪最伟大的思想家之一,诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼,他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得“美国总统自由勋章”的彼得德鲁克,他认为企业的目的是创造顾客。我们认为,这两位大师的观点都没有对错,只不过说明了两个并存的事实: 第一,大部分企业家创办企业的目的是赚取利润,而且是最大利润。什么是最大利润?那就是今天的利润,因为今天的利润是现值。

第二,有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续,就必须不断创造顾客。要想创造顾客,就必须让顾客今天尝到甜头,于是就要减少今天的利润。

企业同人一样,都遵照正态分布规律,平庸的永远是大多数,优秀的永远是少数。正因为如此, 尽管企业的整体平均寿命不超过 10 年, 却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒,依然活力无限地创造着顾客。

张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店,根基自然就要扎得更深一些,步伐自然就要迈得更从容一些。

五、最佳实践

潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生, 今年 24 岁。为了真实体会海底捞服务员的感受,她在那里做了一个星期的服务员。下面是她的记述: 我在海底捞的“苦”与“乐”。

从铁杆食客摇身变成为服务员,我真正体会到了冰火两重天的滋味,作为一名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见,我会极可能少掺杂自己的主观判断。

在海底捞工作的苦之一 ：

纯工作 12 个小时,还不能按正常时间吃饭。

海底捞的服务员每天 8 点到 8 点半之间会陆续到店里,打扫卫生,摆台,一切收拾妥当之后,各小组按不同时间吃早餐, 10 点上早课,11 点迎接第一拨客人；

从 2 点半开始,自己服务的客人离店,我们便可以回宿舍休息； 点半回到店里,4 点左右吃饭,餐盘自取,速度要快,否则来不及接待顾客； 4 点半开例会(也叫晚课),总结中午的营业,交代晚间的服务要点； 5 点食客们就陆续到店；

晚饭一般要到 10 点多,累了一天,饥肠辘辘,狼吞虎咽之后只想赶紧美美的睡上一觉,这对肠胃绝对是一个考验。

中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候,一饿就没了力气,可我在最饿的时候,不仅要出力,还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙, 我咽口水还得偷着咽。

苦之二：工作强度大,每天要走 10 公里。

店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑,尽管如此,我虽然备受优待,但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作:倒饮料无数次,为锅底加水无数次,为客人发围裙,手机套,橡皮筋多次,跑吧台打单买单 20 余次,跑传菜房送菜单 10 余次„„相对于我师父,这还算轻的,她还要为客人点菜,为客人盛餐前汤,打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员,那我就更轻松了,因为他们必须一溜儿小跑,传菜的服务员一天要走 10 公里。

一天下来,我总是两腿发直,它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时,我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。

苦之三：对反应力要求极高。

我的经历告诉我:一个好的服务员不是谁都能做到的,即使你是个优秀的大学毕业生。客人进店,就要立即判断它们是新顾客还是老顾客,是家庭聚会,朋友聚餐还是恋人约会,这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”,许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。

店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人,没有标准,但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反应力最简单的一个考验, 最重要的是当客人有要求或者有意见时, 让客人满意是唯一的标准,对达到目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。

苦之四：没有好的记忆力是不行的。

一个优秀的服务员必须有良好的记忆力,不仅要准确记录客人点的菜,还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难,但是这一桌客人要求结账,那一桌有客人提出帮忙下菜,这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。

然而在海底捞工作,仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”,主要内容是回顾本周有哪些因素影响顾客满意度。

很多人能信手拈来很多案例,让我瞠目结舌,而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说,那天中午 4 号台那个胖子叫张哥,四川人,爱吃鸭血;杨哥爱吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是烟草局的副处长„„有了这些生动的特征和偏好等等,更有助于其他人记住,以后便能为这些老顾客提供个性化的服务。

还有一天,早晨摆好台之后,一位同事突然拿起预留牌,把上面写的信息挡起来笑，着问我:订座的客人叫什么名字?什么时间来?几个人?我忐忑的回答完之后,他说可以给你打 80 分,这桌客人下午 1 点来,不是 12 点,望着他那张笑嘻嘻的脸,我愣了, 这么累, 居然还玩这种小孩子的游戏?后来才知道这是他们店发明的培训方法。

苦之五：约束多多。

对我来说,最大的苦恼可能就在于这里的约束太多。例如工作时不能带手机,不能接电话。可是我正值找工作的疯狂阶段,有些电话不得不回,几次偷偷在洗手间打电话,被打扫洗手间的大嫂看到,她说:“小盘啊,上班时间不能打电话„„”

服务员不能聊天,不能在客人面前打喷嚏,打哈欠,伸懒腰;女服务员上岗前要花淡妆„„我原以为,服务员只用得起比较便宜的化妆品,虽然化妆是爱美之心使然,但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天起得晚,没顾上化妆就要走,师傅看见了就说,你应该化妆,虽然公司没有规定,但这样你在客人面前会更加自信,看着她小心翼翼,动作娴熟的往脸上抹化妆品,我很是感动,刹那间我明白了——让顾客满意真的要用心。

在海底捞工作的乐

乐之一： 我从一堆笑脸中探出头,不由地也笑了。

虽然很累,可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞, 我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词:“我喜欢一起床,就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说:上班很开心,有时候在家里吵架了,心情不好,但一来店里,就会变得很开心。有了亲身经历,我相信她说的是真心话。

在海底捞,每个人都很忙碌,但每个与你擦身而过的同事,认识的,不认识的都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的,倒是像特别为你准备的,每每这时,我心中总是涌过一阵莫名的暖流,并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的，在他们的感染下,我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。

乐之二：时刻心怀感激。

我的这些同事,绝大多数没有受过高等教育,有些连小学都没有读完,但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质,比如时刻心怀感激。

我不是一个很伶俐的人,所以经常站在那里,找不到合适的事情,有时候还会妨碍同事们的工作。比如传菜组的同事要上菜,我正好挡住去路;同事想把盘子放到回收柜里,而我恰好站在柜门口„„我只好赶紧躲,但我总是得到一句真诚的“谢谢”,没有不耐烦的表情,也没有责怪的眼神,我很难用语言描述当时的感受,只是很感激他们给了我这样的体验。

心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果,如果这个结果让你满意,你便会加强这种行为,而这种行为会再次产生好的结果,再次强化行为,于是产生良性循环。“谢谢”这两个字,无论是真心的,还是训练出来的,都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典理论。

乐之三：我受到重视。

在海底捞,每个员工都有很大的“权利”,只要最终是为了提高顾客满意度的行为,都会得到鼓励。有创新的点子,随时可以提出来,如果被广泛采用了就会有奖励。比如,手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的。作为普通的服务员, 我有权给客人赠送小料或者饮料,如果客人不满意,我甚至可以整桌免单。最让我感动的是我的师傅,她事无巨细不厌其烦的一遍一遍教我,有时她不在我身边,就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我只在这里呆一周,可是仍安排我参加所有正式员工的活动,我怕她麻烦,她却说“你哪怕在这里一天,我都会把你当正式员工对待,无论你以后到社会上干什么工作,都会觉得在海底捞的工作是有意义的。”她才19岁,读书不多,是从四川大山里来的。我对她说出这种话感到好奇,问她这些话是你自己想的吗?她说:“我师父就是这样带我的”。

乐之四：仿佛回到童年。

海底捞的制度不是贴在墙上的,而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12 月 1 日晚课,店长陈姐说:今天公司出了一个新规定,叫第一负责人制度,任何员工接到客人的要求后,他就成了第一负责人,然后,她停下来让大家解释什么叫第一负责人? 小白站起来说:“比如我路过张姐负责的 4 号台,如果客人跟我提出再加一盘鸭血,我就要尽快满足这个要求,我可以立即通知张姐,张姐要是忙,我可以自己给他们加,如果我也忙不过来,可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开,我可以告诉组长。”

店长问:“小白的责任完成没有?”

一个小伙子站起来:“小白作完这些事后,还要回到四号台,去问加的鸭血来了没有?如果没来,他还得负责解决,否则客人投诉,他作为第一责任人也应该受罚。”

店长又问:”我们以前的制度是什么?” 好几个姑娘抢着回答:“通知直接负责人”

店长接着问:“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度?” 我们组的小丽大喊:“我们都是海底捞的主人” 大家一起笑了。

店长又问大家:”什么是第一责任人,大家都明白了吗?”

我不由和其他人一样拉长了声音回答:“明白了„”看着身边这些同事,有人举手,有人略带腼腆,有人迫不及待的喊出答案,气氛异常激烈,恍惚回到了幼儿园。

这么讲还有不明白的?这种学习方式很适合我这种读倦了书的人,更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小白和小丽的发言,店长给他们每人两个橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌来,为了鼓励大家发言和思考,海底捞每天晚课都会有些奖品,可能是水果、饮料、毛巾或者 10 元的现金。

乐之五：不骂不成长。

我新来乍到,每天小心翼翼,生怕做错什么,事实上我确实经常做错,但我的师傅和领班都不会怪我,而且大家都耐心教我。海底捞规定,员工犯了错误,责任由领班承担,或挨批评或罚款,我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗? “不,我们经常挨骂的,你没见过我们挨骂的时候,陈姐骂的可狠了,我那时眼泪都在眼里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声“不骂不成长啊”。在场的其他同事也纷纷表示赞同。

挨了骂反而心怀感激,未免让人觉得有些奇怪。原来,这是海底捞的文化,大家认为,骂你是因为重视你,是对你负责任,他们说,以前在学校里,好学生是不会挨骂的。可是在海底捞不行,越好越骂你,因为越骂你才会越进步。当然先骂你,再给你讲道理,最后还会安慰你。

乐之六：在家也不过如此。想想家都有哪些特点?例如,大家彼此熟悉,生活习惯和生活方式差不多;尊敬长辈;不会事事分工明确;每个人都希望这个家更美好,为了自己的理想和家人的幸福而打拼。

这些感觉,在海底捞都能找到,让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店,不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作;即使没有亲人也会有老乡。生活和语言习惯接近, 不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通的员工,如果想家了,只要条件允许,店长都会准假。等你成为优秀员工,公司会把父母接到北京来玩,一切费用公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了,会有人熬姜汤;晚上回来迟, 宿管阿姨会一直等你;过生日,会有人第一时间想着为你祝福„„

在这里,大家会真心实意的互相帮助。我是服务组的,原则上不负责收拾桌子, 刚来时我往往站在一边看传菜组人收拾。有一次,我却被传菜组人教育了一通:“你还在那站着,你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收„„”这名阿姨也是服务组的,是顺手帮他们的忙。

我开始很难受,但心情马上就好了,因为他们语气很亲热,也不是为了讨好，那位阿姨或者真的让我帮他们做什么,因为这时阿姨已经离开,桌子也已收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了——分工虽然明确,责任却不做区分,这不就是家吗? 在海底捞尽管只有短短一个星期,可是他已经让我很难割舍。从昨天开始,我不去上班了。晚上 10 点,突然感到心里很空,此时正是大家下班回宿舍的时候,拿出手机,想给师傅发条短信问候, 突然收到一连串的短信, 他们都来自海底捞——他们想我了!一位比我早些天上班的新员工说:“是不是觉得太累了?没关系的,过几天就好了。”

第四节

海底捞：服务细节制胜

或将改连锁经营行业规矩

火锅送上门，这听上去是一个不可思议的点子。

8月30日20时27分，美食专栏作家殳俏在微博上贴出了海底捞火锅外卖的照片，“有图有真相—五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了，然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一块儿拿过来的。”一时之间，海底捞的火锅外卖成了热议的话题。

这家以服务出名的火锅店已经不是头一次这么做了。早在2003年，海底捞就做过火锅外卖。当时由于非典，食客们都不愿意去餐馆，海底捞的生意严重受挫。既然人手有富裕，海底捞决定送餐上门。不过，那时的海底捞只有在四川和西安有门店，远没有现在那么出名，生存下去是摆在创始人张勇面前的首要问题。外卖业务随着非典的结束也就不了了之了。

海底捞成立于1994年，张勇是个地道的四川人。四川火锅讲究麻和辣，在口感上，各家店的味道差异不大；加上火锅经营相对粗放，门槛不高，竞争激烈。海底捞直到1998年才开出了第二家门店。据海底捞提供的数据，其去年的收入是9.6亿，门店数量51家。

5月份，随着北京、天津、郑州业务的稳定，北方区总经理袁华强开始重新考虑火锅外卖的主意。他对《第一财经周刊》称，海底捞外卖的定位是针对中高端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。“就像是农家乐一样，一边享受自然一边享受食物。”袁华强说。在海底捞的官方网站上，有野炊500元起送的规定，这个野炊就是袁华强对火锅外卖最初的构想。

食客们并不这么想。外送业务推出至今，还没有遇到过野炊的单子，现在火锅外卖业务的主要需求还是来自于家庭聚会和商务用餐。对于门店动辄2个小时的等位，海底捞外卖所承诺的“四环之内1.5个小时送餐，五环之内2小时送餐”颇具吸引力。

虽然想法很吸引人，但是海底捞在执行上却相对谨慎。5月，海底捞成立了外卖项目组，投入了一个400呼叫中心。呼叫中心很简陋，2名员工轮流接听电话，向各个分店分配外送任务。6月份刚推出时，北京15家门店中只有望京一家设了外卖点。这是海底捞习惯的做法—愿意接受新的点子，但不贸然行事。“选择一家店作为试点，完善服务，观察顾客的反应，计算成本，组织讨论，然后在所有店面推广，行不行，试试。”袁华强说。

海底捞外卖服务正式推出后，很少做宣传，只有部分老客户得到了消息。在海底捞的官方网站上，外送板块也没有放在显眼的位置，似乎无声无息地，外卖业务就开始了。最初的两个月，业务收入几乎为零，每天一两单的量已经算是不错。

8月30日殳俏微博发出之后，外送服务的订单量陡然增加，海底捞增加了3个店来配合业务增长。西单店的店长陈群兰就在这时接手了外卖业务。

陈群兰是海底捞的典型员工。她19岁外出打工，在广州的工厂待过也做过销售员。“别人能得到的我得不到，但我也不知道为什么。”陈群兰在1999年加入海底捞西安店，这份工作的起薪并不算高，但她称按时发工资给了自己很大的安全感。她从传菜员做起，4年之后，成为了门店后勤部门经理，2年之后晋升为门店店长。除了财务和物流部门，海底捞从不外聘。几乎所有的门店店长走的都是和陈群兰差不多的路，他们在海底捞有着七八年的工作经验，是“海底捞的自己人，对公司比较忠诚，并且在服务和理念上与公司保持一致”。

海底捞外卖的菜品价格和店里一样，配送费分19元、29元和99元三种，其中19元是没有锅和勺子的，29元可以配备锅和勺子等餐具，99元配送费则外卖员会留下来提供全程服务。

西单门店最初只有五六名服务员在做外卖，从配菜、递送、点算到装盘都由他们负责。李敏是这个店的外卖负责人，他在海底捞工作3年，原来是西单店的大堂经理。“刚开始没有人知道该怎么做，大家没有相关经验，只能一步步学习，遇到过困难，就知道要改进。”每天，外卖员回来都要向李敏汇报工作：今天送了几单、客人满意与否、是否有迟到现象、遇到了什么样的意外。

因为担心手忙脚乱，海底捞本来每一单由3人送出，虽然这能给顾客不错的消费体验，但是外送的人力成本大大提高。而且电磁炉和锅需要回收，顾客12点前打电话的话配送员当天都会去收。不过，也正是通过每单3个人的观察，一些外卖流程开始建立—套脚套、取电磁炉、接插线板、摆放食品、点算、装锅底、拆调料包等。外送服务逐渐流程化之后，减少了员工的培训时间。现在，随着订单量的增大，西单店的外送人手增加到了10人，配送员已经可以单独完成一个订单。

海底捞外卖派出的都是“先进员工”，口才好，够机灵，胆子大。陈群兰门店的尹海波就是3天前刚加入外送队伍的。他是一个特例，刚来3个月，但是学得很快，也很上心，脑子活络，由于熟悉北京的地理环境，简单培训之后，就已经上手做外卖了。

这些能干的服务员们是这个公司宝贵的资源，他们富有热情，看起来精力旺盛，有时甚至让人受 宠若惊，但这的确很吸引人。“味道众口难调，但服务的好坏每个人的标准都差不多。”袁华强说。

在海底捞，服务员分为新人、二级员工、一级员工、小区经理、领班和大堂经理。刚进去的员工被称为新人，每一个新人都由一个一级员工带着。海底捞在这段时间不急于培训，而是告知最基本的服务流程，员工在这段时间更多的是在尝试和适应工作环境，那些和公司气场相合的会留下来。3个月之后，公司对新员工进行顾客服务的考核，通过之后升为二级员工。这时，他们才算是海底捞真正的员工。二级服务员需要掌握的是最基本的服务常识，包括迎接客人，端茶倒水，解释菜品。要升到一级员工则需要一些打破常规的服务意识。

餐饮行业讲究服务流程，比如顾客对菜品不满意，菜里面有头发，服务员处理起来都会有基本规则。但是，在海底捞，员工们被教育的是要“满足顾客的需求”，他们要有自己的想法。有一次，一个外卖员出去送外卖，忘记带上水果。他给客人打了一个电话了解到对方喜欢吃哈密瓜，然后在隔壁的超市买了一个。“客人很意外，也很满意。”

这些细节很能笼络人心，服务员也会因此受到客人和领班表扬，这些表扬代表着他们工作上的进步，并且增加他们晋升的筹码。每家门店每年升任一级员工3至5人，一家店1／3的员工最后会达到一级的水平。通过公司授权，海底捞的一级员工会有更多的权力，他们能够给予客人200元以下菜品的免单—当然是在顾客不满意的情况下（主要是类似菜里有小虫子、服务员不小心把汤泼到客人身上这些严重的案例）。服务员会有自己的判断，领班事后也会分析和考量这个案例，每天早上开店之前和所有员工分享服务经验。

在外卖服务中，由于担心员工在外不知道如何处理，和上级不断的沟通可能会降低顾客的满意度，海底捞规定外卖迟到半个小时可以打八折，迟到两个小时以上的则可以免单。按约定时间送到，如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是每个人一辆电动车，遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着人手增多，电动车变得不够用，公司允许外卖人员打出租车。

带上脚套、插线板、垃圾桶都是外卖员在送餐过程中的切实体会。他们回来之后上报给店经理，店经理做一个初步筛选，觉得不错的上报给总公司并且开始在门店试运行。总公司每个月有一个创新小组会，由袁华强牵头加上公司的创新委员会，财务，设计，门店经理讨论，分析在门店长期实行的情况，通过的则可以在所有门店推广。每一个通过的改进，公司都给予奖励，一个店的创新数量还会成为该店长考核的指标。

这些改进措施还不止局限于面对消费者的服务，也包括工作流程，陈群兰最近推行的白板叫号方式就得到了公司的认可，开始在所有门店推广。

这个创新缘于每天海底捞等位的人都特别多，叫号的服务员到后来都会嗓音沙哑，着急的顾客还会一遍遍询问自己的号有没有被叫到。陈群兰买了一块磁性板，放在门口，按照店内的区号进行划分，把各个号码安排在这个板上，顾客们很远就能知道自己前面还有多少人，服务员也节省了很多的沟通精力。进一步的，她的员工又想到在快排上座位的前3个号码的客人那里摆上一盆小花，一来给顾客一个好的心理预期，同时领位的那个服务员一走到候位区一下子就能找到客人，节省了和写号员之间的沟通。服务员的创新都来自于自己的工作，他们有所困扰，开始思考改进方案，他们的建议能够受到回馈甚至采纳让他们感觉良好，而改进之后的措施也会使工作更有效率。

现在北京每天的最高外卖量可达到70单，袁华强认为短期内做到每天100单不是问题，100单是海底捞一个门店单天点餐量的1／3。由于不计成本的投入，火锅外卖现在是卖一单亏一单的水平。但袁华强希望这个业务做大之后，能为公司带来新的利润增长点—增加的人力成本远低于新开店的成本，“不行就慢慢试，花3至5年把外卖给做起来。”

海底捞的小细节

等位时：棋牌、美甲、擦皮鞋、上网区域、提供瓜子、爆米花、龙虾片、水果等零食

用餐期间：提供眼镜布、手机套、围裙、感冒送姜汤、勤换毛巾、洗眼镜、孕妇获得泡菜、提供雨衣。

第五节

学富士康还是海底捞？

人性，还是效率？两者并不矛盾，如何找到平衡点才是重点，关键是不可偏废。

在富士康经过13跳开始北迁时，有媒体响亮地提出富士康应向海底捞学习，理由是：在所有以挤压劳动力薪酬福利获取最低成本的劳动密集型行业中，海底捞都创造了一种全新的模式和思路——给予员工更好的福利和薪资，以带动他们更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价格亦不便宜的火锅赢得客户喜爱的关键。

海底捞的微笑

“每次都会和火锅店服务员吵起来，除了海底捞，她们的热情周到甚至让我感觉到有点不好意思。”一位酷爱火锅的食客这样描述。

从停车场开始，你就进入了“海底捞”的气场，整齐划一佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为顾客停车。走出大厦迎接你的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将顾客送往电梯。等位不要紧，有纯平带摄像头的电脑可以上网，美甲师和专职擦皮鞋的员工等候为你效劳，微笑无处不在。

海底捞的董事长张勇1994年在简阳支起四张桌子卖麻辣烫的时候，他就已经发现了这个秘密：即使味道并不那么好，但是顾客在他的热心接待下还是会反复光顾。与味道相比，就餐的氛围更重要。服务人员脸上的微笑，110%的服务人员配比，美甲擦鞋的免费服务„„这一切为来海底捞就餐的顾客营造了舒适而放松的就餐体验。

温暖与冰冷

同样是远离家乡的年轻人，同样是每天超强度的10个小时工作，同样是公司提供宿舍食宿，有专人打扫房间，海底捞的员工热情微笑地服务顾客，而富士康的员工却接连“十三跳”。

当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候，海底捞的员工正由老乡用乡音介绍进入企业；当富士康员工每天十小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗以选择自己更适合的职位；当崇尚日式管理体系的富士康的员工花了8年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时，海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到1万的店长;当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单和建议权，他们不断创造着类似于“包丹布”这样的服务细节„„

刚到海底捞上班一个月的服务员小张，目前底薪1500元，加上其他的补贴，月收入接近2000元。但是他看中的却不是薪水„„

如果他升到大堂值班经理，底薪大概3000元左右，店经理5000—7000元底薪，还有相应的提成。海底捞内部实行多层级的工资级别，每升上一个等级，从工资到福利待遇都会增加。他们也很注重企业内员工的培养，大部分的店经理都是由海底捞内部员工晋升的。伴随海底捞的扩张，管理层也越来越年轻化，海底捞北奥店的经理刚刚23岁，而这还不是海底捞北京地区最年轻的经理。对于缺乏管理才能的技术人员，在海底捞也能通过努力和忠诚获得较高的薪水和福利。

微笑的“成本”

尽管缺乏人性的管理让富士康被众多媒体诟病，但是从商业领域来说，这家公司却非常成功。在新出炉的全球500强的排行榜，鸿海精密集团（富士康母公司）位列第112位，是台湾地区排名最靠前的企业。富士康就如同一个冰冷但强大的机器，尽管有些微不足道的小零件脱落，却无损它的马达一刻不停。在它决定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时，许多地方政府在其稳定的税收和强大的就业功能前都伸出了橄榄枝。可以说，在代工领域，富士康成为标杆。

相反，海底捞的张勇，却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。海底捞2009年的营业额9.6亿，税收7000多万，接待用餐客人2000万人次。尽管这个数额令人赞叹，但是海底捞的实际利润率低于行业平均水平。非典时期，海底捞的董事长曾经仅保留北京总店，让大部分的员工都回家带薪休假，而如果再有这样的突发社会性事件，海底捞现在7000人以上的员工总数将带来巨大的考验。

今日更不同往日。过去几年海底捞保持每年五家店的速度扩张，从去年起，海底捞加快了扩张步伐，去年新开了10家店，今年计划新开店数量要达到20家。随着店铺的增加，海底捞的中层人员的数量增长迅速，在工资成本和福利成本上的支出都会越来越多。海底捞目前的员工人数是7000人。以每个人平均薪酬2500元计算，张勇每月仅仅是员工薪水就要发放1750万元。支撑海底捞的盈利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率，通常海底捞每天的翻台率保持在3次以上，在繁华区域，海底捞的部分店铺还实行24小时营业以摊薄成本。

是否能继续保持每家店的老服务员占比30%以上也将成为难题。加速扩张对于人力成本一直在行业中偏高的海底捞，到底是风险还是机遇？

第六节

海底捞启示 用户体验创新太难太难

的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区3亿左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。

坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞表现一般，成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。

但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决，当海底捞这个小公司以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。

用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。

我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书店。第三极书店一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面有大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。

而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：

如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?

海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。

但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的三十多家分店，大多都人气火爆。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预定或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一，而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”

你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。

不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬，换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。

海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：

如何让员工全心全意地征服顾客的心?

1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德.特德洛教授在在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。”

所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。

再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT关键时刻，Moment of Truth理论。什么叫MOT?北欧航空公司SAS前任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。

MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。

这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心?海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。

为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。

真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至做出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。

你看，海底捞就这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。

大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”(本文来源：中国企业家)

第八节 海底捞的成功之道---“变态”海底捞

这是一个理念先行，项目随后的行业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。

那么，海底捞为什么？

服务胜于产品

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。

在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。

在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。

张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。

“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”

创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。

等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。

认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。

凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

兵败西安

1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。

踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！

2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。

紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。

在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。

就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！

颠覆服务

在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主 动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„

每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„

这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

员工比顾客更重要

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不 匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

比利润更重要的

“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”

这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”

寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。

与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。

海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。

第九节

龙永图为张勇颁奖

2010年1月22日，“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。图为博

鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。

新浪财经讯 2010年1月22日，由海南省人民政府、长江商学院联合主办的“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开，本次论坛的主题是“新商业模式与新商业文明”。新浪财经全程直播本次论坛，图为博鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。

主持人：接下来认识的这位长江人物，可能没有巨额资金支持自己的发展，甚至有人说他的企业不需要核心技术，但是靠着快乐员工创造出快乐生活，他是谁呢？我们认识一下他。

我们祝贺张勇荣获2009年长江人物，非常高兴请到博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生为他颁奖，掌声欢迎龙永图先生。

首先我们请龙永图先生来宣读颁奖词。

龙永图：一家简简单单的火锅连锁企业，几乎没有核心技术可言，却通过简简单单的“服务标准升级”拥有了企业大规模发展和扩张的动力；张勇和他的海底捞的成功不仅仅是“服务标准”的胜利，更重要的是，他把对顾客感受的关注同样投给了他的员工，快乐的员工带来的是快乐的顾客，张勇管理模式的探索让中国所有企业管理者看到了一个真理，便是“以人为本”理念背后所蕴藏的巨大企业推动力。海底捞的成功对我国整体服务行业升级与进步，将起到极为宝贵的推动作用。谢谢！

主持人：掌声欢迎2009年长江的获奖人张勇有请。下面有请海底捞餐饮集团董事长、长江商学院EMBA14期学员张勇先生上台领奖。我们一起分享一下张勇的获奖心声。

张勇：我的获奖感言就一句话，绝不做有钱人，一定做一个伟大的商业机构。

主持人：如果我们在座各位都想去海底捞吃饭的话，你会给我们什么样的待遇？

张勇：我们班同学已经设置了一个场景，如果到海底捞吃饭，你看到带耳麦的就是领班，你跑到他的面前说一句“站在月球看地球”，然后我们服务员回答一句“链条对链条”，然后不要说话，然后握一下手，“好同志！”买单的时候打一个电话，一定免单。

主持人：谢谢再次祝贺张勇获得长江人物，大家有机会到海底捞品尝一下美食，感受一下这样一家快乐企业中体现的特殊的社会责任。

第十节

海底捞：与家庭客户共舞

张勇拒绝了风险投资、因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是家庭客户，即海底捞的每一位员工。

直到现在，海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店，所以四川人甚至从未听过“海底捞”。可在北京，海底捞于2007年一下子开了5家分店，2004、2005年每年一家，2006年三家，在

北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史，但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。其创始人张勇一直坚称，每年开店不超过5家，不过在2007年它增开了8家门店。虽然速度相比从前快了，但却远远落后于小肥羊，创立于1999年的小肥羊到目前已拥有700多家连锁店。

超越标准化

“海底捞”这个品牌近两三年较为响亮，提及这三个字，大多数人头脑中首先冒出来的是“服务”二字，好服务源自极为令人称道的“员工待遇”。去海底捞就餐，排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用，有棋牌供人娱乐，美甲、擦鞋全部免费。就餐时，长发女生会被送扎头发的皮筋，饭后送眼镜布，洗手间像五星饭店，还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来的热白毛巾??

在大众点评网“服务最佳餐厅”排名中海底捞排在第三位，而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅，人均消费几乎是海底捞的6、7倍，而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。

谈及中餐，产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟，但就在这两点上，海底捞都有所超越。其火锅虽味道平平，不过基本达到中高档餐饮界平均水平，而其服务甚至超越顾客期望。从目前来看，它在产品和服务层面既连住了也锁住了。也正因为此，风险投资基金IDG、国金证券、老虎基金曾先后找到海底捞餐饮有限责任公司（以下简称海底捞）董事长、总经理张勇，希望注资这家在全国6个区域内拥有30多家门店的连锁餐饮企业。但张勇拒绝了，因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并未到，”其所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

换一个角度看，服务是其核心竞争力，但也是其短板，因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务，中高层管理者的培养时间则至少需要两三年，每个门店每年最多仅能培养出两三名。这就严重制约了海底捞的扩张速度。

留住员工

十五年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而做服务的，只能是海底捞每一个员工。创业初期他就深悟餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键客户——员工。

海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到高管，从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。在这种平台上，每个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务时，其实也在努力改变自身的命运。

在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作。当记者问张勇有没商业秘诀时，他的回答很简单，如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母，他自然会像对待亲人一样地对待客人。

高工资、优福利是留住员工的一个不错选择，在北京理工大学工商管理系副教授王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。

据海底捞北京、上海区总经理袁华强介绍，海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但加上其他福利，员工所获物质激励达2000元。谈起海底捞的福利，甚至会让白领上班族艳羡不已。员工食住全由店里负责，海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工休息时间。

除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。

另外，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

执行力

但凡一个做得成功的企业，都拥有良好的团队执行力，海底捞也不例外。首先从组织架构上看，“海底捞”餐饮集团实行“一纵五横”管理模式，纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域；横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理（业务部门负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素，明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司的管理和考核体系，形成系统化管理流程和多元化管理模式。

在餐饮业的成本结构里，直接食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，其考核一个店长或区域经理的标准只有两个——顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示，“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比，评选店长不看他赚了多少钱，看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”

现在，如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了张勇绝大部分精力，因为市场在呼唤更多的海底捞门店。在兰馨亚洲投资副总裁杨瑞荣看来，在餐饮行业员工培训这块没有捷径可走，因为这个行业合格人才本身处于供不应求阶段，而这种人才的成长周期较长。

第十节

“海底捞”的管理智慧

心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。出

处：哈佛《商业评论》

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的 中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

第十一节

服务是王道---上海海底捞火锅

2006年6月23日，200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了海底捞位于北京牡丹园的分店，与其他客人不同，他们拒绝了提前点餐，执意观摩整个服务流程、对服务员的兴趣远大于火锅本身。这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，“这简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理，饭桌前的每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。次日，在百盛中国年会上，应邀作为演讲嘉宾的张勇就如何提升员工热情被“新学生”们追问了整整3个小时。

追问者不只是百胜。从去年开始，以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋到海底捞的目的，也从“吃火锅”变成了“敬业度调查”，让她好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于她所带的MBA班学生。

嗅觉敏锐的投资公司也闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资这家在全国6个区域拥有23家门店的连锁餐饮企业，帮助其加速发展。

人均消费不到70元、服务却周到得几近“变态”的海底捞，一时间成为业内关注的焦点。

“五星级”火锅店

要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2-3天订座，如果你需要的是包厢，那么订座的时间还要提前到2周。

每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车？”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。

如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。

大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他/她在儿童天地做游戏。

抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”

“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”张勇说。

“超越客户期望”的服务为张勇赢来了客户。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上，海底捞从未跌出前2位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人，单店日营业额达到了10万。

“要生存下去只能态度好些”

与引入3i与普凯2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊火锅连锁——不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。

张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此拒绝了所有向他抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么

水平。该吃饭吃饭、该睡觉睡觉是人生的一个境界，做企业也是一样，明年该怎么发展怎么发展。”张勇说道，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了资金改变自己的节奏，因为在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并没有到。”

“从前有一个高僧，有人问他修炼这么多年修炼出什么心得，高僧说该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。这个人很不以为然，说这是所有人都会的，高僧说，总有那么些人吃饭的时候百般需索，睡觉的时候千般抵赖。”

14年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”半年下来，1毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了1万块钱，这家麻辣烫，就是海底捞的前身。

“其实如客人觉得吃得开心，就会夸你味道好，但如果觉得你冷淡，就会说好难吃啊。”从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而作服务的，只能是海底捞每一个员工。

张勇所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了他如今绝大部分精力。

“我们培训有很多种方式，一种是理论培训，一个老师讲n个学生听，还有一种在现实生活中摸索，一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍到，目前，他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，并参与培训体系的建立和教材的编写。但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”张勇直言，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”

在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。

海底捞“公社”

10：30am，北京冬天典型的阴冷天气，海底捞白家庄店的每把茶壶都灌满了刚煮沸的黑豆浆，音乐舒缓，一天的忙碌即将开始。吧台里几个穿着亮绿色工服的年轻服务员正悄声讨论什么才是接听订餐电话的最好方式，一个四川口音颇为浓重的女孩儿不断重申“甜美、清脆、简洁”的重要性以及不应该说“喂”的理由。

今年8月，原北京大慧寺店店长李丽彬，被海底捞北京区总经理袁华强抽调过来筹备这家新店，如今，一切已经初上轨道。

李丽彬至今都还记得在海底捞领第二个月工资时的情形，当时负责拖地的她意外地在信封里发现了一张写着“希望你向管理层发展”的纸条，留纸条的人正是当时监管门店的施正红副总经理。在海底捞工作的7年里，李丽彬曾担任过四川、陕西、郑州、北京4个区域7家门店的店长，在去年张勇奖励工作满5年的员工时，得到了一个小小的纯金元宝。

在白家庄店，像李丽彬这样从海底捞各个门店抽调过来的老员工达到了80多人，新人只有20人左右。

“员工的食住都由店里负责，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。”为了解决100多名员工的住宿问题，李丽彬在三里屯附近一口气租下了12套商品房，还专门配了两个阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。

“我们在所有的房子里都配了空调，张总为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。”目前，李丽彬的丈夫仍在四川老家，海底捞为她和16岁的儿子租下了一套独立的两居室，孩子现在就读于北京105中学，入学也是公司负责解决的，李丽彬至今不知道当时的入学赞助费是多少。除此之外，李丽彬的可以享受的福利还包括所有店员都拥有的每年12天的带薪年

假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴，这部分钱会直接由公司寄到员工家里。

“海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利加下来，员工的平均成本就达到了2000元。”袁华强介绍到，目前一个门店光员工住宿的费用一年就要花掉50万元。

然而，在王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的保健因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。在王奋接触的企业中，一个位于中关村的高科技企业在办公室里安上了摄像头，而卖火锅的海底捞却给了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在王奋看来，“这是非常值得深思的事情”。

袁华强的经历就是一个很好的例子，从19岁加入海底捞做门童做到成为北京地区的“封疆大吏”，袁华强只花了4年的时间。“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”据袁华强介绍，他手下负责牡丹园、慧新东侨、西单店的店长林忆，今年只有21岁。

“海底捞的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”王奋强调到，“海底捞的成功之处就在于，在3000名海底捞员工的看来，这三个目标都是可以兑现的。”

第十二节 “海底捞火锅”凭什么在捞？

——企业品牌推广与企业管理咨询系列之经营篇

海底捞在捞什么？海底捞凭什么在捞？海底捞火锅有什么绝招？

海底捞火锅，一个10年前于四川简阳的一家毫不起眼的小火锅店，如今突然变身为中国餐饮百强，成功背后到底有什么秘诀？为什么拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经？甚至连四川本土知名火锅店管理者，也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。“海底捞”到底是一家什么样的火锅店？

凭什么在2008年营业额达6亿元？老板到底有多大的能耐？老板究竟是谁？

长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？

海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。

还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。

海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。

到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？

也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

被误解的海底捞

所有顾客都是“上帝”吗？

在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。

有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”

张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”

提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。

海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”

中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。优质服务可以保证一切吗？

海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。

也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。

服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。

海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。

2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出 1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。

人性化是万能灵药吗？

美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。

北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。

除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。

“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。

很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

故事背后的故事

员工比顾客重要

海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。

但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。

家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。

“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

“草根”更渴望人文关怀

海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。

海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。

海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工—

—优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。

在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“ 双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。

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在成为中国餐饮百强之前，也许四川本地市民，很少听说过有一家四川知名火锅叫“海底捞”。“海底捞”其实在四川一点都没有名气，因为直到成为中国餐饮百强，它也只在四川简阳开了一家店。据公开资料显示，“海底捞火锅”是四川简阳的火锅品牌，在北京、上海、西安、郑州等地拥有30多家直营店，2008年营业额达6亿元，近日中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的2008中国餐饮百强榜单中，四川有四家餐饮名企上榜，海底捞是其中之一。

墙内开花墙外香，海底捞成功的秘诀在哪里？ 成功秘诀

1、等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃；

2、洗手间增设了美发护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷；客人打个喷嚏就会有服务员送来一碗姜汤；

3、出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励200—2000元；

4、通员工住小区，房间配空调、电脑，专门的阿姨负责员工宿舍保洁„„

5、众多餐饮企业的发展模式都是：先在本地做，然后到省会成都开店，在川内扩张，最后到省外开店，而海底捞的发展轨迹跳过川内，直接到省外发展。

海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的创业经历，颇有点传奇色彩。1994年，技校毕业在拖拉机厂做电焊工的他，在简阳街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇说，因为味道不能做到上乘，就只能服务态度好点、上菜速度快点，他却发现客人都愿意来吃。麻辣烫生意不错，张勇干脆辞职开起了火锅店，因为服务很好，在简阳小有名气。

“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。为何跳过成都直接到省外开店，张勇说，当时他有好朋友在西安，两人觉得西安餐饮水平不高，开火锅店有搞头，于是1999年，和朋友合资，海底捞西安分店开张。

6、绕开成都到全国开店

海底捞在北京、上海等地风生水起，但省内却鲜有人知。为什么海底捞不在成都开店？

海底捞成都分公司郑经理分析，一直没在成都开店原因，是成都的餐饮行业竞争激烈，选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市，能很好地规避风险。但他表示，“目前我们虽还没有在成都开分店的计划，但全国布局的思路不会变，到成都开店是早晚的事情。”尽管成都没有分店，但海底捞所有店的火锅底料都是在成都底料基地加工生产的。解析赚钱密码

1、特色等待区让顾客甘愿等待

“这次出差上海，考察了其中的吴中店，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”网友露露的博客里，记录下她对海底捞特色服务的感受。“给我印象最深的其实是海底捞的等待区，规模之大花样之多，差不多颠覆了一般餐厅的概念。可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃，让客人都心甘情愿等待。”大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他在儿童天地做游戏„„”甚至还流传着这样一个故事：一位顾客结完账，临走随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

2、“金点子排行榜”尊重员工才智

在海底捞成都分公司的董事长办公室，墙上贴着一张“金点子排行榜”，郑经理告诉记者，这就是海底捞特色服务思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得200—2000元不等的奖励。手机袋、健康秤、防水罩„„金点子排行榜上，列出了历来员工们上榜的创意，许多都已用在了实践中。创业15年来，海底捞的员工提出了200多个特色服务项目。“这次我去消费，发现洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷，想得非常周到。”一顾客在QQ空间上写道。

3、不一样的福利让员工安心工作

海底捞员工大多来自四川农村，海底捞规定：必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配有空调、电脑，还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。另外员工的父母每月还能领到400元钱，“他们大多数来自农村，父母都是农民没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他

们干不好父母就会骂们。”张勇草根智慧让人叫绝。海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学。

4、多次翻台创造了最大利润

在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。张勇坦言，他们的赚钱密码就是“翻台率”。“前一拨客人是赚不到钱的，他们都承担固定开销去了。而我采用一些创举，把客人留下来之后，后面的一拨、两拨客人，翻台翻到后面就不受固定开销，毛利就接近于纯利了。

第十三节 海底捞火锅店的用人定位

我和女朋友享受着特色滑牛肉。几位四川姑娘细心地为我递上眼镜布，给我女友带上头绳，不停地在我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水【都是三元一杯，可以免费续杯】，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包厢里传出服务员为客人合唱的“生日快乐”歌声，而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲服务。“海底捞”给予顾客的是一种近乎可爱的服务，为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅更高的价钱。

“海底捞”给员工的待遇并不是特别高，但是为什么他们如此钟情自己的岗位？在“海底捞”，员工的年流动率大约是10﹪，远低于餐饮业28.6﹪的平均流动率。

那么“海底捞”董事长张勇有哪些经营诀窍呢？“餐饮行业门槛极低，新员工看一下就会了80﹪，无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢？这不是培训的问题，而是管理问题。”张勇说。

大事不管管小事

袁华强今年28岁，高中毕业，现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理，管着十五个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。

“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年，房租至少两千万元，装修也得一千万元，这三千元可是看得见的现金啊，但是，他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称，“公司会议更不用说，他几乎不参加。”

“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。

在“海底捞”，权利并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权利不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案。一旦发现被滥用，这些权利就会被取消。

不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周篮球还是那个篮球，这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有的管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？

他们就此事件开了一个电话会议，提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们

的财务总监要受处分，他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万元还重要。”

这就是张勇，一个不过问上千万元投资，却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人给员工希望员工都称张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不愿意和他坐一辆车。

但他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。

但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直接亲属，如果无钱治病，“海底捞”公司就会负责到底。不过他破坏了自己的规定：一位女员工的公公在工地上腿被砸断了，工头逃之夭夭，“海底捞”掏钱将那为员工的公公治愈。

此外，“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校——通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。

为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻两都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。

我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就花掉50万元。”袁华强说。

但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。

“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说，他自己就是很好的例子。1999年底，袁华强来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎，服务员，领班，会计，公司几乎所有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”

“海底捞”的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”袁华强说。

不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些：“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一是创造一个公平公正的工作环境，第二是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把“海底捞”开遍全国。”

大家做主人

“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。

“我把自己都说晕了，有什么好说的呢？餐饮无非是味道好、环境好、服务好，都是很简单的道理。”张勇很无奈。

很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。

“是他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，员工都是给我打工的。我如果是这种定位，也不会给员工那么多权利。但是，如果把企业定位成一个平台，在这个平台上，大家通过劳动改变自己的命运，那么，我们对一些看来很严重的事情就会无所谓；对一些看来无所谓的事情，我们会看的很严重。”张勇说。所以，有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资，“海底捞”得员工却能为老顾客免费送上一盘菜。

15年前当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过全勤奖，但他一直想做点大事。

最早的“海底捞”，只是四川简阳得路边摊，仅有四张桌子。“我十八岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。我既不会选址，又不会炒料，只能服务态度好点、上菜速度快点、却发现客人都愿意来吃，做的不好，客人会教我做。”

张勇一直任命自己为经理，而非老板。他说：“我当老板说明这个店是我的，而当经理，说明我是

管理者，店是大家的。”

第十四节

海底捞成功秘诀 留住人心、非标准化的顶尖服务

“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。那么，海底捞为什么？ 服务胜于产品

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。

在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。

张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”

创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。

等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。

认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。

凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。兵败西安

1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在

了西安。

踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。

紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。

就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！颠覆服务

在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„ 每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„

这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅 员工比顾客更重要

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。” 比利润更重要的

店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”

这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”

寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。

与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。

海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可

图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。

服务营销的关键是供应商弥合顾客期望的服务和感知的服务之间的差距，而本质是针对该差距进行沟通。不论是企业与客户之间的沟通，还是企业内部上下级之间的沟通，都需要中国移动具备优秀素质的人员将产品和客户之间进行很好地协调，实现企业的利润。

第一，优秀营业员需要具备良好的工作心态。中国移动较难像海底捞一样招聘的所有员工都来自于贫困家庭，但可通过班组文化活动建设、心理辅导、员工职业发展规划等一系列措施来提升员工的积极性。曾经听到过这样的一个案例：北京移动某营业厅班长会带领员工到寺庙感受安静、平和的气氛，让员工怀揣感恩积极工作。拥有了积极的心态才可能会成就销售任务的完成。

第二，优秀营销人员需要具备专业的职业素养。海底捞的员工每隔15分钟就会帮客人更换湿巾、每个区域都会设置专门的人员进行指引，即使在等待的过程中你想多拿一些甜点、水果，也没有任何服务员会对你不礼貌。这就好比在肯德基和麦当劳，顾客在休息区即使不用餐也不会有服务员赶走客户一样。相比之下，中国移动营业厅的营业员就需要重点提升这些素质。某次与营业员沟通的过程中，营业员告知因为移动公司营业厅空调凉快、有休息椅、电视等，好多的客户不办理业务也来营业厅，每次看到有这样的客户她会非常的生气，会想尽办法让这些客户离开营业厅。恰恰是这样的心理作祟，让我们的营业员忽略了潜在客户的价值，忽略了如何将客流变成业务流。有句古话叫“买卖不成仁义在”，即使客户没有办理业务，但是与这些客户沟通之后，留给客户一个非常好的印象，也是一种成功，因为他为下次生意成功播下了种子。

第三，需要具备良好的沟通技巧。经常听到营业员抱怨，在营业厅完成营销任务非常的困难。但是仔细观察之后，就会发现问题不在于客户，而是我们的服务人员。曾经参加某地市营销活动“办新业务送好礼”，当我拿着宣传单页兴冲冲跑去问引导员“您们现在办理新业务送好礼到底送什么礼品，那个礼品受欢迎程度高”，结果引导员告知：“不太清楚，您得去问问礼品发放人员”，这样的回答在海底捞是不允许的。既然营销的本质是沟通，是思想的竞争，那么如何与客户进行思想的交流就需要一线人员仔细思考。良好的沟通技巧是在日常的工作中摸索出来的，需要在开始沟通之前理顺以下内容：通过观察法和分析法找出吸引客户的利益点，在3秒之内让将客户吸引过来，让对方打开沟通的瓶颈，乘胜追击在10秒之内触动客户的内心，寻找客户的兴趣点，让客户心动之后行动，然后再用30秒的时间形成有效的沟通，把产品功能、优势、特性和要点通俗易懂地让客户全面了解产品或者业务。思考清楚这些内容之后，才可以与客户展开交流。

第四，需要丰富的人脉。丰富的人脉不是别人给的，而是作为一线营业员自己成就的。拥有人脉，客户的忠诚度就会增加。“海底捞”不提供冰激凌的，但是客户在网上描述了一段这样的经历：客户用餐之后问服务员是否有冰激淋，结果该服务员接到服务请求之后立即去对面超市帮客户买回来，顿时让那位客户非常的感动。在美发店，您进门经常会听到“请问您有指定的理发师吗”或者“您需要几号发型师为您服务？”也说明客户对发型师服务水平的认同程度。同样在营业厅，客户办理业务也希望熟悉面孔的营业员完成，跟客户长时间的交流和沟通，然后熟悉，也会成就业绩。

具备这些优秀的素质之后，通过主动营销，从客户利益和服务感知方面着手进行产品的销售和服务，才可能将人流转化为客流、通过触点管理实现客户流向业务流的转化，使得营业厅成为完美营销和服务的窗口前沿阵地。

海底捞”的管理智慧

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，49 劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

工商管理：报考“爆棚”启示录 篇3

工商管理专业一直是高分层考生竞争的焦点。中国校友会网近日发布的《中国高考状元调查报告》显示，在我国近10年的高考状元中，选择就读工商管理专业的状元最多。

为什么要选择工商管理专业？笔者走访了一些在校大学生、招办老师，了解学生们报考该专业的出发点。

理由一：学科知识全面

【天蓝蓝·浙江大学工商管理专业大三学生】我当时本来很想报考新闻学专业的，但是看了工商管理专业的介绍之后，我马上就改变了自己的初衷。这是一门研究营利性组织经营活动规律以及企业管理的理论、方法与技术的学科，基础宽、实用型强，个人可以根据自己的爱好选择专业方向，比如企业管理、市场营销、人力资源、企业投资等。

理由二：就业形势好

【未央湖的鱼·2014年某省高考状元】我以后的发展目标是进入国际企业工作，选择了该专业，就相当于有一只脚跨进了国际企业。在我选专业的时候有人告诉我，国际企业很看重有商学院背景的人才，尤其是名牌大学的商学院MBA，所以我就选择了现在所在学校商学院的工商管理专业。

理由三：大类招生培养复合型人才

【艾瑞克·西安交通大学招生办老师】工商管理专业按大类招生，即大一先统一学习公共基础课，到了大三、大四再划分会计学、企业管理、物流管理、人力资源管理、市场营销等专业方向。学生们能掌握多种专业知识，是该专业的报考热度持续升温的一个重要原因。不同学校的工商管理专业的侧重点不一样，如北京邮电大学侧重信息产业管理、中国民航学院侧重民航事业管理等。

摸清工商管理的底

工商管理专业究竟有多火？到书店逛逛，摆在最前列的，卖得最火爆的大都是一些工商管理类的书籍。工商管理类书籍的畅销反映出社会对高级工商管理类人才的追捧，不过，大家对这个专业还是存在很多的疑问以及误解。

辨析一：工商管理，是学科大类，还是具体专业？

工商管理作为管理学的重要分支，是一门应用性很强的学科。它依据管理学、经济学的基本理论，研究如何运用现代管理的方法和手段来进行有效的企业管理和经营决策。工商管理学科大类包含的领域很广，下设的二级专业各具特色，主要包括工商管理、市场营销、会计学、财务管理、人力资源管理、旅游管理等。

大部分同学把工商管理专业和工商管理学科大类混为一谈。其实在本科阶段，学生的接受能力有限，不可能把每个学科都学精。一位上海财经大学工商管理专业的同学表示，一个企业的管理是个系统工程，每个人只能做好其中的某一项工作，专注于某一点更容易快速成长。本科所学的知识都是蜻蜓点水，企业管理、市场营销、人力资源管理等知识只是许多课程中的一门。即使是按照工商管理学科大类录取的学生，最后也得选择一个具体专业作为本科方向。有很多同学会选择会计学或者财务管理方向，重要的原因就是觉得这两个学科都是属于技术型的，可以弥补专业上的弱势。

辨析二：工商管理，名企敲门砖？

许多同学看好工商管理专业，是想着未来能进入国际大公司管理层工作。但像著名的快速消费品公司宝洁、雀巢、金佰利、联合利华等在招聘管理培训生的时候都没有特别说明要招工商管理专业的学生，甚至还特别注明“不限专业”。而收入最高的证券业、银行业，则明确提出招收金融、经济、计算机、财务四大类人才，而且特别喜欢招收有多学科知识背景的人才。

辨析三：本科or硕士or职业资格？

中山大学岭南商学院的招生简章上明确指出，工商管理专业的学生毕业一定时间后可报考MBA（工商管理硕士）。言下之意，MBA是需要工作经验的，这和许多同学心中的概念大相径庭。事实上，MBA其实是一种职业发展教育模式，侧重应用和实践，大部分的MBA申请者本身也已经是管理者了，是需要提高自己的管理水平才去学校继续深造的。

术业有专攻，学管理出身的高层管理者占的比例其实比较小。读MBA的更多是某行业的技术型领导，或者是自主经营者。

要不要报，值不值得报

在培养上，这个专业存在诸多问题。如大多高校将工商管理专业的人才培养目标定位在高层次管理人才上，但究竟是应用型还是研究型，是通才型还是专才型，仍然存在一定的分歧。选择有专业背景的院校还是比较有保障的，如上海海事大学、大连海事大学侧重物流管理，华东理工大学、南京工业大学侧重化工企业管理，东南大学、大连理工大学侧重信息产业管理等。有这些专业背景做依托，学生发展的方向比较明确，职业之路更加通畅。

再看看大家关注的就业问题。工商管理专业的毕业生的就业方向主要集中在市场营销类、物流管理类、一般传统管理类、人力资源管理类岗位等。应聘一般传统管理类岗位时，由于专业性不太强，没有经验或经验不足的工商管理专业毕业生将受到有技术背景并有一定管理经验的其他专业毕业生的冲击。而市场营销岗位在任何一个企业都必不可少，企业在此岗位招聘的人数是比较多的，工商管理专业的毕业生也会被收纳其中。一般来说，每家企业的市场营销岗位都是招聘应届毕业生，因为应届毕业生精力旺盛，可塑性强，对报酬要求不是很高。企业对该岗位的员工实行弹性薪酬制度，你让企业获利越多，你的收入就越丰厚。因此，你要想尽办法体现自己的价值，抢先为自己赢得一席之地。一般在前三个月，有一部分为企业获利较少的员工会自动离职，剩下的就会转为企业的营销骨干。

管理人性理论的启示 篇4

关键词：经济人,社会人,X理论,Y理论

一、“经济人”假设的源起及应用

“我们每天所需的食物和饮料,不是出自屠户、酿酒师或烙面师的恩惠,而是出于他们自利的打算。”亚当·斯密在其《国富论》中提出了关于“经济人”的最初含义,即人是理性的、自利的人。人的行为动机源于经济诱因，人都要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济报酬。为此，需要用金钱与权力、组织机构的操纵和控制，使员工服从与为此效力[1]。

“经济人”假设也渗透到管理学界中。以提高劳动效率为目的的古典管理学派将“经济人”假设作为其理论基石。“管理的主要目的是在确保每一个雇主获得最大限度的财富的同时,也确保每一个雇员能够获得最大限度的利益”[2]。

在此基础上,泰罗创立了古典管理论“科学管理法”,列出了科学管理的六项理论：“(1)工作定额原理，要对工人的工作时间和工人在工作中的操作动作进行科学的计算，制定出合理的日工作量，按照日工作量标准，给予工人相应的劳动报酬;(2)科学地选择并训练工人，泰罗认为，要提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流工人。他认为，人有不同的才能，只要工作对他合适，都能成为第一流工人(过去是工人选择自己的工作并尽最大的可能训练自己);(3)标准化原理，泰罗认为，工人应该在标准化的环境中，用标准化的工具，进行标准化的操作;(4)刺激工资原理，泰罗认为，要调动工人的积极性，应当实行刺激工资制度，即以标准定额为基础，以工人实际表现为依据，实行差别计件制;(5)管理与操作分离原理，泰罗认为，应当按科学的方法使管理者与操作者在职能上分开，管理者应当专门进行定额、计划、控制等管理工作，工人则应当严格按照要求去操作。同时，管理者也应当进一步分工，每个管理者只承担一项或两项管理职能(以往,几乎全部工作和大部分责任都要推到工人身上)。(6)管理控制原理，泰罗认为，管理者一方面应当依据职能原则进行管理，另一方面又必须实行例外原则，即组织的高级管理人员，将一般事物交由下级处理，自己只保留对重要的例外事物进行处理的权力[3]。

泰罗科学管理理论的提出,打破了传统的旧的经验管理格局,对当时的企业管理提高工人生产效率起到了巨大的作用,确实给组织和工人带来了经济利益,同时也引起了管理思想的变革，并引出了西方国家一系列的管理改革运动。

但随着管理实践的不断发展,“经济人”模式的管理已经不能满足当时的管理需要。一方面,他将人看成是物品，过于强调人的社会属性，将人物化，仅用物质来激励工人,将人“物化”,忽视人的社会属性;另一方面,它忽略了工人的主观能动性和人的社会需要,阻碍了其工作积极性的发挥。因此，单一的“经济人”假设来定位工人,或像泰勒般仅用量化的分析方法解决管理问题,都会使管理行为的结果带有局限性。

二、“社会人”假设的提出与发展

随着资本主义的发展，科学技术的进步，新兴工业的出现，泰罗制的实现虽然取得了成效，但他把工人看作是追求工资的“经济人”，看成只能按命令行事的“机器”，忽视了工人的社会需求和感性需求。因此，行为科学管理学派开始出现，在这一管理阶段，“社会人”的说法开始出现。

在这一阶段关于从“经济人”到“社会人”转变最有说服力的理论是麦格雷戈的X理论和Y理论。

美国工业心理学家麦格雷戈提出了两种对立的管理理论：X理论和Y理论。麦氏主张Y理论，反对X理论，而X理论就是对“经济人”假设的概括。Y理论就是对“社会人”的假设。

麦格雷戈认为，人类本身蕴藏着极大的潜力，但没有充分挖掘出来。其原因是传统理论对人的看法不正确，影响到组织领导对人的看法，把人当作消极因素。因而对人性做了错误的认识。麦格雷戈把这种错误的认识称之为X理论。

X理论的主要观点如下：(1)多数人好逸恶劳，都在尽可能地逃避工作;(2)一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作;(3)多数人的行为动机是建立在物质需要基础之上;(4)对大多数人要严格管理和控制。根据X理论的主张，要实行“命令与统一”“权威与服从”等管理方式。

麦格雷戈认为，X理论并不符合现实的许多情况，X理论对人的认识是消极的、错误的。麦格雷戈将有关“社会人”的管理思想归纳为Y理论，

Y理论的主要观点如下：(1)外来控制与惩罚不是唯一手段，自我控制才是达成组织目标的重要手段;(2)人在适当鼓励下，能够负起责任，完成工作;(3)多数人有一定的想象力、创造力。根据Y理论的主张，要实施“目标管理”“分权与授权”“参与制管理”“顾问式管理”等管理方式。

X理论和Y理论中的哪一种理论更适用呢?

在麦格雷戈提出X理论和Y理论之后，美国的著名的行为学者乔伊·洛尔施和约翰·莫尔斯对此进行了进一步的试验。他们选了两个工厂和两个研究所作为试验对象，其中一个工厂和一个研究所按照X理论实施严密的组织和督促管理;另一个工厂和另一个研究所则按照Y理论实施松弛的组织和参与管理，并以诱导和鼓励为主。

洛尔施和莫尔斯最后认为：X理论并非全错而毫无用处;Y理论并非全对而到处可用;试验结果表明不管是采用X理论还是采用Y理论都有效率高和效率低的。应当将X理论和Y理论两者结合起来，根据不同的情况灵活运用。

三、管理的人性观给我们的启示

美国学者罗宾斯对管理下的定义是:“管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更为有效的过程。[4]”所以，对人的理解必定会影响对管理的认识。我国古代对人性的假设是“性善论”。“性善论”认为，人的本性天生是善良的，不善则是由于后天的各种原因使他的天性被掩盖起来了。而西方一直以来关于人性的认识都是“性恶论”，认为人的本性就是邪恶的，所以，作为管理者，必须要用严格的法规章来对人进行引导、规范和管理，这样才能使之向善。

在西方人性论的理论基础上，我国的管理实践应在借鉴西方的管理模式的基础上，将其与中国的传统文化相结合，走出一条适合中国国情的管理模式道路来。一方面，要建立适合工人工作的良好氛围。人不是孤立存在的，而是属于某个集体并受这一集体行为影响的。他们并不是单纯地追求金钱收入，还要追求友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足。梅奥等人曾经用这样一句话来描绘人：“人是独特的社会动物，只有把自己完全投入到集体之中才能实现彻底的自由”[5]。另一方面，既然工人是社会人，那么工人的满足就不只是物质方面，更重要的是社会地位和社会关系方面。因而管理者应当同时具有两种技能，即经济上的技能和社会心理上的技能，从而更好地来激励工人，使他们在实现组织的目标的过程中有充分的空间实现个人的目标。

在我国，要建立良好的管理方式，就必须将西方的管理理论与中国的传统文化结合起来。

参考文献

[1]田岚,陈金贤,路一鸣.对“经济人”假设的再思考[J].广西大学学报,2003(2).

[2]雷恩.管理思想的演变[M].北京:中国社会科学出版社,2000.

[3]吴洛夫,管理学原理[M].长沙:湖南人民出版社,2005.

[4]王俊柳,邓二林.管理学教程[M].北京:清华大学出版社,2003.

王伦管理梁山的启示 篇5

故事：走投无路，柴进资助建梁山

王伦是位秀才，曾到开封府赶考，希望博取功名，以期光宗耀祖。不是每个人都能博取功名，王伦跟很多人一起，落了榜。无可奈何下，和朋友杜迁一起，去了柴进家里，希望得到帮助。

柴进是位永享富贵的没落贵族，本人放浪，专门结交四乡烂人。柴进曾给沧州地区的酒店老板们说，凡是流放发配来沧州的犯人，都送到柴家大院，柴家都会送盘缠资助。林冲发配来沧州时，也曾得到柴进的资助。

王伦、杜迁从柴家走时，柴进资助了不少钱财。这两人一合计，既然没有办法为大宋效力，那就合伙开公司吧！

八百里水泊的梁山地区，是个山高皇帝远的偏远地方，与外界交通很是不方便。王伦与杜迁选择了水泊梁山，开了家属于自己的公司。

水泊梁山地区，原有人居住，自王伦、杜迁开了梁山公司后，纷纷加入，在王伦与杜迁的领导下，梁山地区，逐渐变得小有气候一片生机。

王伦小有文化，自然而然的成了梁山的老板，因不满大宋的腐败，为有别于大宋，王伦以清廉的治理，以顺应民心的政策为主导，大力发展梁山地区产业，开拓梁山内部市场，并发展梁山公共事业。这些举措，得到梁山地区百姓的拥护与爱戴，慢慢的也传到梁山周遍地区。王伦的梁山公司从无到有的，慢慢的成长了起来，宋万与朱贵的加盟，进一步壮大了梁山公司。

为了生存，本着自力更生、自得其乐的生存原则，王伦一直小心翼翼的治理着梁山。自王伦组建梁山起，到林冲杀死王伦，推荐晁盖担任新老板止，梁山已经有了七个春秋，公司也发展到八百人规模。

王伦担任梁山公司老板期间，梁山公司大的发展没有，但非常稳定，职员们安居乐业，梁山公司也一直很好的生存在大宋的市场边缘。

王伦为何能组建梁山公司？

大宋徽宗年间，整个社会不仅腐败而且奢华，像高俅那样的混蛋干部，并不是一个二个，而是自上而下的存在着。花石纲与生辰纲的兴起，更是进一步的加重了百姓的苦难，不仅如此，百姓还要面对官吏的野蛮压迫与无情剥削。

整个社会一片乱象，为了生存，各地占山头开公司，独立出大宋的事此起彼伏。不过，只要不严重影响到大宋的治安，不为大宋高层知晓，基本上，大宋各级官员们都是睁眼闭眼，个个忙着贪污和敛财，谁也难得管这些事情。

一般情况下，各地都是清扫解散这些小公司了事，并不认真处理对待，

尽管大宋对这些事情是睁眼闭眼，但如果影响到大宋的治安，或者严重侵犯到官员或官员亲属集团的切身利益，还是要追究的。像方腊组建的南方公司，肯定无法为大宋接受。

王伦和杜迁在水泊组建梁山公司后，只是希望能够让自己有个活路，并不想与大宋作对。

王伦知道，只要不严重侵犯大宋干部的利益，梁山就没事。本着不侵犯大宋干部利益的原则，本着梁山存活下去的原则，王伦的梁山公司，在王伦的领导下，一直以自力更生为主导，即使是拦路打劫杀人，也只是打劫单身客，杀掉过路客，从不去骚扰大宋济州公司。

占山头建公司，杀人越货，强取豪夺，这种事情，大宋的干部们也经常的干着，太是普遍了。太尉高俅也是带头杀人和抢林冲的老婆的。只要没有人来济州府告状，只要梁山没有侵犯济州府的利益，济州府也懒得管王伦的梁山。大家你好我好他好，谁也不管谁的，个人自扫门前雪的存在着。

就这样，在王伦的治理下，梁山公司打渔捉虾，栽桑种麻，很是逍遥的存在着。

王伦的自立更生是否有误？

浙江有家制衣厂老板，当企业的年销售额达到三千万人民币时，这位制衣厂老板，再也不肯扩大公司规模，从一九九六年到二零零六年，十年间，公司一直保持着这个销售规模，就那样存在着。

有的人说，这位老板的思维好奇怪，有的人说，这位老板是真的聪明。到底谁是谁非，到底这位制衣厂老板心理想什么，只有这位制衣厂老板心理有数。

王伦的自立更生、和平发展的公司思路是否有误，没有公论，每个人都有自己的生存方式。如此，也就无从指责了，一如浙江省的这位制衣厂老板。

仅是为求得生存的机会，扩大与否就不是最重要的事情，只要能够安好的存在下去，从这个角度上来说，王伦选择的自立更生，是没有任何错误的。

换个角度说，王伦根本就没有办法让梁山公司变得更大，多大的能力干多大的事情，王伦的选择，无可厚非。

现代企业场启示：

有很多企业家，公司规模还不到五十号人，就指点江山、激扬文字，四处宣称，要把公司发展到多大多大。实际上，这种事情，还是自然为好，企业真的变大，固然是好事，但还是需要契机的。

公司小时，不会引起他人的注意，尤其是竞争对手的注意。一旦你的公司发展大了，压力随之而来，因为竞争对手注意到你了。这个时候，没有很好的应对措施，接下来的事情肯定是灾难性的。盲目的扩张，只会给公司带来灾难。

如果你确实的认准，公司有扩大的可能，自己也有能力把住舵，那就去扩大，顺其自然的扩大。

“拉磨”战马的管理启示 篇6

该国的国王，非常忧虑，脑海中幻想着邻国强大的兵马，有一天攻打到本国的时候，将无法应付，于是他下决心，重金四处购买骏马！

不久，买来了五百匹高大的骏马，国王见了，心中非常欢喜，下令叫人加以训练。

当五百匹马被训练得能够冲锋陷阵的时候，邻国对他的态度改变了。建立邦交，互派使节，表现得非常和气。国王以为高枕无忧了。

这样和平的日子过了几年之后，国王看到五百匹马的经费负担颇为巨大，心中又忧虑起来。

忽然，他灵机一动，欢喜雀跃地说道：“何不让这些马从事生产呢？这样不就能增加国家财政的收入了吗？”

于是，他下令将这五百匹马牵到磨房去磨米。

工人们用布把马的眼睛紧紧蒙住，又用鞭子抽打，逼着它们拉着石磨旋转。起初，这些骏马非常不习惯，横竖乱窜，工人们也感到吃力，但时间一久，五百匹马对拉磨渐渐习惯了。

国王一见，更加高兴，他快乐地笑道：“哈哈！这些马既能保国，又能生产，一举两得！”

不久，邻国突然进兵侵入他的国境，他立即下令调用那五百匹马，准备应战。国王领着五百骑兵，浩浩荡荡向战场出发，一路上，国王骄傲地想着：“大胆的敌人啊！我有这么多强壮的兵马，难道会畏惧你们的侵略！你们也不睁开眼看看我那肥硕的马，你们简直是来找死的，让我们的军队，杀得你们片甲不留！”走着走着，到了战场，两军交锋，展开激烈的战斗，国王的五百匹马虽然很壮硕，但平常都习惯了旋转拉磨，此时和敌军交战，却不断地旋转着，骑在马上的兵将，一着急，提鞭用力地抽打着，这样抽打越快，马旋转得也越快。敌军见状大喜，遂驱军直入，横杀直刺，把那国王的兵马杀得落花流水，全军覆没。

启示：战马不是用来磨米的，磨米的马也不能用来打仗。

现实的情景常常是：人才的重要无人不晓，但真正做到尊重人才，量才而用，却不是一件容易的事。现在不少地方，不少企业竞相开发、招揽人才。要招揽人才，首先要爱护人才，绝对不能今日用得着就另眼相看，明日用不着就弃之如敞履。许多领导用了很大的精力，费了很长时间来培养人才。然而有些领导者往往忽略了人才的合理使用，没有将下属安排到合适的岗位上，造成了人才的浪费。

一个企业犹如一盘棋局，每个员工犹如棋盘上的棋子，怎么合理摆布这些棋子，就是领导者用人艺术的展现。

因此，领导者要树立“适才适所，用当其位”的人才观.所谓适才适所。就是指把人才安排到最能发挥他才能的适合的工作岗位上去，实现人与事的最佳配合。但每个人的个性差异很大，因此，要想使每个人都能发挥其积极作用，就必须遵循适才适所的用人原则。首先，用才必须发挥其专长，即把有技术专长的人才放在技术岗位上；把有组织才能的人才放到管理岗位上；把善于应变又有经商才能的人才放到销售岗位上；把技术熟练但文化程度低的人放到生产第一线上。

做到用人所长、用人所愿、专才专用、偏才偏用、大才大用、小才小用，实现人尽其才，才尽其用。其次，用才不可忽视其气质和兴趣，在安排人才的工作岗位时，不仅要考虑人才的专长，而且还要考虑他们的气质类型和兴趣特征，尽可能地安排他们到最适合的工作岗位上去。

为了合理地使用人才，有人提出了“能级原则”，就是按照人们才能的不同层次，实行定位、定级管理的原则。根据能级原则，开辟多种走向人才的通道，并在这些不同的通道上设不同的台阶。同时，按照不同行业的不同台阶，授予不同的职权、赋予不同的荣誉，给予不同的利益。使人们的职、权、利基本上与其能效、能级相吻合。使其谋其政、劲其责、得其利，充分发挥才能。如果不分能级，一律对待，势必搞绝对平均主义，不是小才大用，就是大材小用，甚至正才歪用，造成人才能量的浪费。

价值链管理对企业财务管理的启示 篇7

一、财务管理范围的拓展

价值链管理的重要思想之一就是企业以价值为中心, 同上下游企业建立联盟, 并与供应商和采购商利益共享, 其中顾客价值增值是管理导向。这种管理思想要求企业财务管理突破单个企业价值最大化的狭隘观念, 以为顾客创造价值为目标, 基于整个价值链企业群的整体价值最大化考虑问题。这种以价值链整体价值创造为核心的管理理念, 拓展了传统意义上的财务管理范围, 也使得企业价值最大化的目标具有了更为切实的可行性。

基于价值链管理思想的企业财务管理是一种全方位的综合性价值管理, 要求财务管理的目标转向为顾客创造价值, 从而使企业在竞争市场中立于不败之地。不断创造价值是任何一个企业生存与发展的前提, 而传统的基于企业组织边界的财务管理, 可能削弱了企业生存和发展的基础, 一些看似合理的预期难以实现。而在拓展了财务管理的范围之后, 财务管理活动中的预测、决策和财务分析将充分考虑企业与整个价值链的长远目标, 从而真正实现企业的可持续发展。

二、财务分析工具的升级

价值链管理为企业财务分析发挥其应有的作用提供了更新的思路, 能够进一步保证企业财务战略定位的准确性和资源配置的合理性。

1. 价值链管理将企业创造价值的活动划分为基本活动和支持活动,

这一划分使我们可以从创造价值或有助于创造价值的不同角度来识别和评价企业的价值创造活动。这就使得财务分析具有了较强的针对性。

2. 企业竞争优势的获取和保持,

主要来源于某些特定的战略价值链环节上的优势, 把握了这些关键环节, 也就控制了整个价值链, 而这些战略价值链环节的识别和把握应该成为企业财务分析关注的关键问题。

3. 价值链管理丰富了企业财务分析体系。价值链管理要

求企业财务分析以与组织的战略目标相结合的价值型指标为主, 更加关注业务对象是否能创造价值, 以及创造价值的程度。在价值型指标的设计中强调机会成本观念, 如将市场增加值 (MVA) 、经济增加值 (EVA) 等一些指标纳入企业财务分析体系。价值链管理有助于企业认识价值活动的性质, 实现企业财务资源在各个战略环节的合理配置。

三、财务战略管理的创新

传统财务战略管理基于企业自身经营状况, 从投资、融资和分配等各个方面对企业的长期发展做出规划。但传统财务战略管理已不能满足价值链管理的要求。基于价值链的企业财务战略管理以努力为顾客创造价值为目标, 其战略制定的出发点是高度关注顾客的实际需求。因此必须关注整个价值链企业群中的所有节点企业的价值创造活动, 并力求通过构建一个整体的功能网络链, 实现对信息流、物流、资金流的控制, 对顾客价值创造活动进行协调, 实现对价值链企业群的价值管理。

传统的融资战略从本企业的资源现状和需求状况出发, 仅关注本企业资本成本的降低和资本结构的优化, 并不将上下游企业的资源配置情况纳入考虑范围。基于价值链管理的融资战略重视整个价值链上企业的资源配置状况, 通盘考虑价值链整体的融资现状和需求, 并力求通过价值链内外融资战略的整体协调配合, 实现基于整个价值链价值最优的资源优化配置, 保证整个价值链在资金的需求和供给之间实现相对平衡。只有整个价值链上的资金流顺畅, 价值链上的企业才能在价值链整体价值最大化的基础上实现企业发展目标。

传统的投资战略强调净现值和投资收益率等指标, 这些财务指标主要由财务会计信息系统提供, 其中现金流量指标是评价投资项目实施情况的关键因素。而在价值链管理下, 培养企业的核心竞争力在重要性上远远超越了利润或者现金流量指标的实现, 这就意味着以价值创造为导向是基于价值链管理的投资战略原则。对于处于非核心竞争力范围的其他项目, 可以采用业务外包等形式加以实施 (即使在短期具有较高投资收益率的项目, 也不必将其纳入投资战略的考虑范围之内) 。

泰国电力需求侧管理及启示 篇8

1 电力需求侧管理出台的背景

进入上世纪90年代后, 泰国经济高速发展, 1990~1993年的GDP增速甚至超过了10%。高速增长的经济背后, 是能源及其他资源的大量损耗。统计显示, 泰国的电力需求自80年代末开始攀升, 至90年代中期已达到年均需求量约8万GWh左右。

考虑到高峰电力需求持续增长的严峻形势, 泰国内阁于19 91年通过了一项决议, 同意泰国电力局 (E G AT) 成立电力需求侧管理办公室 (D S M O) , 授权其实施D S M项目。随后, 泰国政府颁布并实施了《促进能源节约法案》 (B.E.2535) , 为节能和相关的能效计划搭建了一个法律框架, 包括:形成了一个持续性的能源节约基金, 用于支持节能措施和促进新能源的研发;授权替代能源开发和能效部 (D E D E) 为能效相关行动的实施机构 (包括规范用能产品的法律法规和标准, 能源监管和运作, 对公众培训和宣传节能等) , 国家能源政策办公室 (N E P O, 后为能源政策与计划办公室) 管理一些自愿性的计划 (如一些示范性和研发项目) , 并协助EGAT实施DSM项目。

1 9 9 3年, E G A T启动了D S M项目, 初期的预算为1.8 9亿美元, 资金大部分来自能源节约基金, 部分来自于其他机构、政府的捐赠或贷款。最初的目标是19 9 8年年底减少高峰电力至2 3 8 M W, 年均节省电能1427GWh。

2 主要项目

2.1 DSM项目的目标

泰国D S M项目的目标包括:教育消费者节能及使节能深入人心;引导当地制造商及进口商以合适的价格制造和进口高能效的用能产品;为高能效产品提供支持和技术支撑, 以使其惠及全国消费者;帮助电力机构加强服务能力。

2.2 DSM包含的主要项目

D S M在设计之初, 主要覆盖用能三大部分:住宅、商业和工业。

2.2.1 住宅部分——能效标识项目

依据D S M的设计流程及泰国的实际情况 (约20%的电能用于照明, 当时的管型荧光灯销售年增长率为10%左右) , 最初的重点放在荧光灯项目上, D S M O直接与制造商达成协议, 转换T12灯 (40 W和20 W) 为T8 (36W和1 8 W) 细管型荧光灯, 并鼓励用户使用高能效的灯管 (细型) 替代低效的灯管 (粗型) , 最终引导了低效的粗型荧光灯退市。

随后, E G A T将D S M推广至冰箱、空调、紧凑型荧光灯、电扇和电饭锅, 通过对这些产品实施自愿性的能效标签项目 (“Number 5”labeling prog r a m) , 设备的制造商可自愿选择是否贴附该能效标签。通常情况下, 仅有达到5级的产品才会选择贴附, 而3级及以下的则较少贴附该标签。其中, 电冰箱和空调的自愿性标签分别在19 9 8年 (单门冰箱为19 9 8年, 双门冰箱为2 0 0 2年) 和2 0 0 0年变成了强制性的能效标签。2009年, E G A T又推出了T 5荧光灯, 镇流器 (电感) 和吊扇这三类产品的能效标签项目, 计划在2011年再扩展至电水壶和T5泛光灯两类产品。

作为比较标识, 能效标签将产品的能效分为5个等级, 5级的能效最高, 3级为中等水平。标识上将向消费者展示年耗能量 (千瓦时/年) 、年平均消费 (泰铢/年) 、能效等级等方面的信息。在实际的操作时, E GAT为了保证标签的真实性, 会每年随机抽取贴附了5级能效标签的产品, 凡产品能效不符合标示能级的, 将被取消贴附标签或被降级。能效标识项目, 极大地提高了电子电器产品的能效。

2.2.2 商业及工业部分

D S M项目中涉及商用及工业部分的推广力度和效果都远不如住宅部分。相关的行动除了在酒店自愿性推出绿叶宾馆认证之外, 2 0 0 2年, E G AT还为能源审查提供技术支持。2 0 0 2~2 0 0 4年, D E D E推出了“3 0%津贴计划”, 主要用于工厂的工业生产设备。

2.2.3 MEA项目

由于E G A T并不直接将用能产品销售给最终用户, 因此在1996年, E G A T与城市电力监管部 (M E A) 建立了战略伙伴关系, 以支持D S M项目。包括:设立发动机测试设备;在M E A服务区域设立最终用户负荷研究项目;初始负荷控制项目;同M E A建立ESCO商业单元。

2.2.4 负载管理和峰值转移

1 9 9 7年, D S M O就峰值转移来进行电力负载管理与M E A商谈, 然而由于经济原因, 该项目一度被中断。在20 02年, E G AT意识到了负载管理的重要性, 并开始进行峰值降低计划。D S M O鼓励拥有发动机的大型消费者在高峰用电阶段使用备用发电机, 取代直接的电网供电。

2.2.5 公众教育和节能

通过对5级能效产品的宣传以及与教育部等进行合作的方式, 设立了绿色学习间 (GLR) , 政府拟每年新增加10个GLR并对每个GLR投入13750美元, 以此来唤醒泰国公众, 特别是年轻一代对节能的兴趣和意识。在实施电冰箱和空调的能效标识活动时, 泰国政府分别拨款1.9 5亿泰铢 (约780万美元) 和11.76亿泰铢 (约4700万美元) 的资金, 并投入约800万美元的广告宣传费用, 举行了多次的消费者倡议活动, 宣传节能的重要作用。

3 电力需求侧管理的成效

电力需求侧管理项目在泰国收到了较显著的效果。至今, 该项目已节省高峰电力1471M V, 累积每年电力节省8369 GWh。“AAA”理念 (“电子电器能效”、“建筑能效”和“能效理念”) 更是深入人心。实施的能效标识制度, 特别是对冰箱和空调实施的强制性标识制度, 极大地提高了这两类产品的能效, 被认为是亚洲地区实施最为成功的用能产品的能效标识制度之一。

4 DSM项目的启示

泰国的D S M项目被认为是最成功的D S M项目之一, 它的顺利实施, 得益于有章可循、有法可依, 引导政策和激励制度的建立, 资金的投入和深入的宣传。此外, 还与较为理性的项目设计, 强有力的管理分不开。泰国的DSM主要有以下几个特点:

(1) 电力部门直接对D S M项目进行管理。由电力部门实施能效标识制度, 是泰国D S M项目的特殊之处。依据泰国的实际情况, E G A T作为电力供应、管理部门, 在与制造商合作和公众推广方面具有得天独厚的条件, 同时也利于限制来自外部的干扰。

(2) 先期合理的规划设计。成功的项目在实施后应由“早期收获”扩大至其他部分。泰国的D S M项目设计时, 就由住宅部分入手, 这是由于其更好运作, 边际成本效益更明显, 实施过程中也不需要其他部门配合。然而, 在项目扩至商业和工业部分时, 起到的经济和社会效益都不明显, 影响力也远不如住宅部分。这于某些项目过分依赖市场 (如E S C O项目过度依赖于市场重组和参与者) 、取决于设备进口 (如大型的发电机) 、决定方和使用方不对称等原因不无关系。

(3) 形成了持续性的能源节约基金供D S M项目运作。该基金主要来源于三方面:一是重新利用的石油价格稳定基金, 二是对石化和天然气精炼产品征收年度税, 三是外国政府或国际组织 (包括世界银行和亚洲发展银行) 的援助基金。基金持续对D S M项目, 特别是能效标签项目投入, 保证了DSM项目的正常实施。

(4) 借助外力和他国经验完成D S M项目, 以强制和非强制相结合的方式完成D S M项目。D S M项目包括了项目的设计、运作和评估三个阶段。在D S M项目设计和运作阶段, 泰国缺乏实际经验, 因此, 在世界银行、联合国发展计划 (U N DP) 、国际节能协会 (IIEC) 的帮助下, 顺利完成了初期的工作。泰国D S M项目大多借鉴美国模式, 在实施过程中逐步融入了泰国自有的文化及经济特点, 采用与制造商达成自愿性协议等方式来支持高能效产品的制造、销售及其他相关活动。

5 结语

班级管理工作事件的启示 篇9

今年春,冰雪交融再加上天公不作美,使得道路总是泥泞不堪,而且很多地方还布满了污浊的水洼,使人行走起来难上加难。

一个中午,我就走在这样的道路上,为了不弄脏鞋裤,我不得不在众多的水洼间跨越前行。但令我感到有点可笑的是,天上的太阳也正行走得十分艰难,仿佛也是在乌云间跨越,不然,怎么会为大地投下这时刻跳动的斑点呢?当我正低着头,边跨越边为我的这个有趣而又奇怪的想法进一步产生遐想时,突然一束刺眼的光芒向我的眼睛直射而来,让我在那一瞬间无法看清道路,一脚踩进了水洼里。

“原来太阳也知道有人在笑他,而且竟然如此小气,马上报复!”但令我不解的是,我始终看着地面又怎么会有阳光刺眼呢?难道是反射的光吗?难道如此浑浊的污水也能反射出来如此强烈的阳光吗?

为了证实这一点,我选择了那个刚刚被我踩得更加浑浊的水洼,朝着太阳的方向选择了一个较为恰当的角度,目不转睛盯着它。果然,当太阳再次跨越出云层照到这个水洼的时候,一缕强光又一次地照在了我的脸上。

这虽是偶然,但这一现象马上引起了我的思考:任何一个(哪怕是浑浊的不能再浑的)水洼,也有它发光的那一刻———只要太阳肯去照耀它,只要你肯用心地去找那个“反射点”。

这不禁使我想起了那些学习较吃力的学生,也许他们在我们的心里真的就仿佛那一汪汪的浑水,在学习或是许多其他方面,我们很难在他们身上找到一点闪光之处。久而久之,我们似乎就成了那乌云中的太阳,在课堂中穿梭着、跳跃着,不时地为那些优秀的学生洒下灿烂的阳光。这时课堂又变成了斑驳的大地:有阳光照耀下的灿烂,也有乌云遮蔽下的黑暗。的确,我们很少愿意去碰那一汪汪的“浑水”的,因为我们恐惧于他们的“污浊”,甚至不屑于他们的存在。长此以来,他们真的变成了教室里既不会本身发光,又无光可反射的黑暗角落。

此时,我才真正地意识到这完全是我们的错误。因为,我们从来就懒得去“照耀”他们,更不曾在他们身上用心地寻找过任何一个“反射点”。如此这样,我们又怎么能看到他们身上那耀眼的光芒呢?

我想,教师应该是太阳,每个学生都可以是一汪水,清的也好,浑的也罢,我们都应该将他们全身沐浴于阳光之中。你的无私公正的照射,一定会让每一汪水处处都有“反射点”,时刻都能呈现出万道光芒。

二、火墙的启示

我们的校门旁边摞着一摞砖,里面有没有用过的新砖,也有用过一年甚至两年的从炉子上拆下来的或土黄色或黑灰色的旧砖。

中午午休,我便告诉了学生搬砖的事情。当上课铃声刚响,五年级的学生已经开始行动了,而且还推了一辆小车。这情景使我们班的学生看在眼里急在心里。一声令下后,他们顿时像脱缰的野马向砖落飞奔而去。看到他们这速度,听到他们这喊声,我心中不禁暗喜:这帮家伙,还真够“尖”的。

火墙和炉子很快就搭好了,从头到尾没有一块旧砖。整个火墙看上去高高的、红红的,如一面崭新的旗帜,漂亮极了。在全班学生的注目期待中炉火点燃了,那噼啪的木柴声和我们兴奋的心跳交响成美妙的乐曲。我终于忍不住了对我那群可爱的孩子们说:“你们真是太能干了,咱班的火墙肯定是全校最棒的!”听了我的夸奖,他们个个面露喜色,这时有人提议说:“老师,咱们到别的班级去看看呀!”

于是,我们开始了“参观”活动,首先是五年级。一进门,映入眼帘的是一条矮矮的红砖与黑砖相间的火墙。乍一看像长了斑一样,难看极了。我们班的同学立刻发出一片嘲笑的感叹,还有人讥笑他们说:“你们用一辆车才弄来这么少的砖,而且还这么旧!”“哈哈,呵呵”,随之是全班同学的应声附和。

接着,我们又参观了四年级,进门后呈现在眼前的是一条更矮更黑,而且有些近似于破烂的火墙。我班的学生又是一阵唏嘘感叹,为自己创造了与别人相比无比辉煌的劳动成果而感到前所未有的自豪与满足。

此时此刻,面对刚才我还欣赏至极的孩子们,我的心却有些不自在了,再也无心去“参观”别的火墙了,随即带领他们回到了班级。

不可否认,这是一堵全校最新最漂亮的火墙,而我透过火墙看到的却是一种失败,德育的失败!我的失败!

这些年我带领着我的学生做了许多事———收集过废品,种过豆子,给班级带来了很大的实惠,于是,所有的学生在我的潜移默化教育之下,也都非常注重实惠。做任何事之前都会想到自己能否得到“实惠”。在这方面我们班的学生在校内是出了名的,我还曾经引以为荣,我觉得我教会了他们如何用自己的双手去创造劳动成果,如何通过自己的努力给自己带来好处。但今天我忽然意识到这绝对不是什么值得骄傲的事情,我教会学生的还有一种急功近利的狭隘。

长期以来,我一直忽视了一点,在教会学生们创造、索取的同时,忘记教会他们给予、谦让和奉献。生存的能力固然重要,而生活中高尚的人格更加重要。因为性格决定命运,而人格决定高度。

管理启示录 篇10

老子的一个很重要的思想便是他的“无为而治”思想, 这一思想是他的宇宙观和他的社会观的统一。《道德经》之所以成为中华民族文化传统中的一块瑰宝, 在于其博大精深的智慧具有无穷的生命力。国家社会管理无为而治的思想, 其和合的内核主要有如下几点:一是国家社会管理的根本是培育社会的自我。二是无形的管理比有形的管理更重要的思想。这里说的“有形”管理指管理机构、条例、章法、奖惩措施等等。“无形”管理则主要是指管理者的榜样、示范效应、社会文化环境及管理心理状态等等。

2以和合管理思想检视当代中国高教管理

现代高等教育的发展呈现出大众化、多样化、前沿化等显著的特点。如此复杂而发展迅速的现代高等教育, 给当代中国的高等教育管理提出了许多新的问题, 使高等教育管理面临着许多新的困惑与挑战。而只有找到并正视我们高等教育管理中存在的问题, 才能找出问题解决的办法, 使高等教育沿着健康和良好的轨道前进。一般来说, 高等教育管理分为宏观和微观两个层次:一是政府对高等教育的管理, 二是学校内部为保证良好、正常的运作而实施的学科、教学、科研、人事等方面的管理。所有的管理活动不外乎是对两大关系的处理:一是政府与学校之间的关系, 二是学校内部管理诸要素之间的关系。冷静地分析我国高等教育管理的现状, 不难发现以下问题: (1) 高校办学自主权落实不够; (2) 师生的办学积极性没有充分调动; (3) 行政权力需要限制; (4) 管理人员的道德素质需要进一步提高。

3 “无为而治”管理伦理思想在当代中国高教管理中的运用

研究和学习的目的在于应用。将“无为而治”管理伦理思想运用于现代高教管理, 我们至少可以在宏观和操作两个层面上结合现代高教管理的实际加以灵活运用。在这里就不再赘述, 本文重点探讨一下“无为而治”管理伦理思想在高教管理操作层面上的运用。

3.1重心下移, 健全分层管理架构

“无为而治”的管理伦理思想启示我们:在处理各种类型的管理矛盾与关系时, 要紧紧扣住“治”这个目标, 做到在处理各种领导与被领导的关系时, 最重要的是“官得守其分”—各级组织、各个部门责权分明、各司其职, 各行其是, 领导机关“无为而治窍”充分发挥和调动基层的积极性, 以最小的领导行为取得最大的管理成效。

高等教育管理的基本矛盾是资源投入的有限性与社会同个人对高等教育系统期望值不断提高的矛盾。围绕这一特殊矛盾, 高等教育系统中还存在一系列反映高等教育管理活动中各种因素的对立统一关系的矛盾, 它们是高等教育管理规律不同形式的反映, 是高等教育管理规律和高等教育管理活动各种因素相互作用的交错点。在这一系列的矛盾中, 首当其冲的是集权与分权的矛盾, 即如何处理中央与地方、政府与学校以及高校内部校一院一系之间的关系。

以“无为而治”管理伦理思想作指导, 总结归纳国内外高等教育管理的成功实践, 我们认为处理上述关系的关键在于充分落实高校办学自主权, 真正实现管理重心下移, 健全分层管理架构。

3.2以人为本, 完善民主管理制度

陈鼓应先生说:“老子自然无为的观念, 运用到政治上, 是要让人民有更大的自主性, 允许特殊性、差异性的发展。也就是说允许个人人格和个人愿望的充分发展”。所谓:“圣人无常心, 以百姓之心为心”, “因其性则天下从”, 说的就是领导者不要把自己的意志强加于群众, 而是要激发群众的创造性和积极性, 在此基础上集中群众智慧, 使决策符合于绝大多数群众的意愿, 这样看起来似乎是“无为”, 其实, 由于万众一心, 完全能够达到“无不为”。这种人本主义的管理伦理思想和民主管理的原则在现代高等教育管理中显得尤为重要。

3.3协调整合, 促进学术系统和行政系统良性互动

“无为而治”管理伦理思想中“深根固抵”、“大制不割”的策略运用到现代高教管理中来, 就是反对急功近利和急于求成, 反对只见局部不见整体和目光短浅, 要通过对高教管理系统的分析, 提出其中关键的制衡因素, 促进高校核心竞争力的“长生久视”。大学的管理架构可以看作是一个围绕学科和行政单位组织的矩阵型组织。大学内部既有学术管理, 又有行政管理, 他们在功能上是互相支持、互相协调、互相补充的, 在运行特点上又有一定的差异甚至矛盾。改革和优化大学管理架构、提高运行机制的效率, 首先必须对大学内部学术系统和行政系统的互动关系进行全面的研究和分析, 建立良性互动的高校学术和行政管理架构。

3.4强化素质, 提高领导管理水平

老子“行不言之教”的管理伦理思想在高教管理中具有非常重要的意义, 他所批评的管理者“自视、自是、自伐、自矜”, 倡导的“去甚、去奢、去泰”和“慈、俭、不敢为天下先”也是我们进行高教管理干部队伍建设的良方。它启示我们要加强管理者的思想品德修养, 重视管理人员整体素质的培养, 建设一支品德高尚的管理干部队伍, 在学校管理中充分发挥非权力性影响的作用。

摘要：在对和合公共管理伦理思想进行研究的基础上, 将这一古代管理伦理智慧与高等教育管理理论相结合, 针对当代中国高等教育管理的缺失, 探讨了和合公共管理伦理思想对当代中国高等教育管理的启示。

关键词：管理学,和合公共管理,高等教育管理

参考文献

[1]杨达荣.“无为而治”的背景、涵义和作用[J].海南大学报, 1994, (3) .