胜任素质模型

关键词： 农村干部 胜任 农村 模型

胜任素质模型（精选8篇）

篇1：胜任素质模型

基于胜任特征分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。

很多企业习惯于照抄照搬别的企业的胜任素质模型。实际上不是这样的，能力素质模型应该具有行业特色，企业特色。甚至是处于同一行业的两个企业，由于企业文化、经营目标、经营策略的差异，即使企业在人员要求的能力上完全相同，也很少有两个企业的能力素质的行为方式要求是完全一致的。

严正，卜安康 ．胜任素质模型构建与应用 ：机械工业出版社，2013 ：172-174 ．

篇2：胜任素质模型

1、亲和力：亲和力是指个人通过自身的言谈举止给他人一种易于接近的感觉。

2、影响力：影响力是指相关人员说服或影响他人接受某一观点，推动某一议程或领导某一具体行为的能力。

3、沟通能力：沟通能力是指个人能正确倾听他人倾诉，理解其感受，需要和观点，并作出适当反应的能力。

4、执行能力：执行能力是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，并而形成目标并制定出具体可行的行

动方案，然后通过各类资源的合理利用和对任务优先顺序的安排，保证方案的搞笑，顺利实施，并努力达成工作目标的能力。

5、创新能力：创新能力是指相关人员不受陈规和以往经验的束博，能够不断改进工作与学习方法，以适应新

观念，新形势发展要求的能力。

6、理解能力：理解能力是指相关人员了解他人的能力。

7、表达能力：表达能力是指相关人员通过口头描述或书面文字表达自己意思的能力。

8、判断能力：判断能力是指相关人员利用自身掌握的知识，通过对他人的观点或外界环境的变化进行正确的分析，并而作出准确判断的能力。

9、应变能力：应变能力是指相关人员采取行动迎接来临的挑战，或提前思考以适应未来的机遇和挑战的能力。

10、自控能力：自控能力是指相关人员在面对他人的反对，敌意或在长期重复性工作压力环境时，保持冷静，控制负面情绪和消极行为，继续完成工作任务的能力

11、商务谈判能力：商务谈判能力是指双方在谈判过程中具有说服对方，解决争端，谈价还价的能力。

12、逻辑分析能力：逻辑分析能力是指相关人员利用既有信息，经过多角度，多层次的分析，找出其关键点和

其他信息之间相关性的能力。

13、归纳思维能力：归纳思维能力是指相关人员提炼信息，概况大意，透过现象看本质的能力。

14、系统思考能力：系统思考能力是指相关人员保持思维的广度，在开展业务的过程中能够考虑到自身工作对

周围环境的影响，从而制定对全局有益的行动方案。

15、计划管理能力：计划管理能力是指相关人员通过合理配置各种资源，使自己或他人按时完成任务的能力。

16、关注细节能力：关注细节能力是指相关人员在面对事实和细节问题时，既能够考虑到全局，又能够深入了

解工作过程中各个环节的关键细节，并能够对细节问题进行预防和控制，确保成果的完美。

17、团队合作能力：团队合作能力是指相关人员具有全局观，能够服从指挥，能够根据工作目标的需要，与他

人通力合作，协调各方面关系，调动各方面的积极性，并能够及时处理和解决工作过程

中各种问题。

18、人际交往能力：人际交往能力是指相关人员对人际交往保持高速的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及

诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而营造出良好的人际交往氛围。

19、专业学习能力：专业学习能力是指相关人员提高自己的专业知识或职业知识，与他人分享专业经验的能力

与动机。

20、问题发现与解决能力: 问题发现与解决能力是指相关人员通过自身掌控的专业知识和技能，发展并解决工

作过程中存在问题的能力。

21、信息收集与处理能力: 信息收集与处理能力是指相关人员根据工作任务的需要，不局限于眼前现有的资料，能够主动通过各种方法收集各类相关信息，并对收集的信息进行整理，分析，提出

应对方法的能力。

二、管理能力三级定义（好、较好、一般）

1、督导能力: 督导能力是指和相关人员为了企业及客户的最佳利益，指导员工作及促使其提升技能与工作绩

效的能力。

2、决策能力: 决策能力是指相关人员依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动的能力。

3、协调能力: 协调能力是指相关人员能够通过沟通，与组织内外部人员达成某种共识的能力。

4、激励能力: 激励能力是指相关人员激发、引导和维持他人工作热情，保证实现预定目标的能力。

5、战略管理能力: 战略管理能力是指相关人员通过分析外部环境，内部资源，对企业管理和工作业务进行筹

划，明确管理和业务战略目标，并根据战略目标设计组织架构、人员配备方案及业务开展的能力。

6、目标管理能力: 目标管理能力是指相关人员通过自身的努力或借助外界力量达成预先设定标准或程度的能

力。

7、团队领导能力: 团队领导能力是指相关人员有效地带领其团队，按照既定目标前进的能力。

8、团队建设能力: 团队建设能力是指相关人员以团队利益为己任，建立、维护并运作高效团队，使团队绩效

表现目标最优化的能力。

9、授权控制能力:是指管理人员对所授权的人员及任务进行监控、指导的能力。10、11、培养他人能力：管理人员通过恰当的需求分析，将知识、经验、工作方法和技巧有效地传授给他人，以帮助他们完成工作任务并促进其发展的能力。

建立信任能力：管理人员所拥有的坚持原则且促进信任与尊重的能力。

三、职业素养三级定义（好、较好、一般）

1、责任心：指相关人员对自己所作所为负责，对他人、对组织承担责任和履行义务的自觉态度。

2、主动性：员工在日常工作中不需他人指派，主动承担相应工作的素质。

3、忠诚度：员工对工作、团队、组织的信任及在关键事件上以企业利益为重的意识。

4、坚忍性：可称为耐受力、承压能力、自我控制能力和意志力等，指人们在巨大的压力环境下，克服外部和自身的困难，坚持完成指定的任务。

5、纪律性：自觉遵守企业各项规章制度，保证个人行为及工作行为不与企业的管理制度和工作原则相抵触的意愿。

6、自信心：对自己观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰。

7、成就导向：又称为成就欲、进取心，指个人希望更好地完成工作或达到某一绩效标准、强烈追求成功的持续性愿望。

8、敬业精神：个人不断调整自己的行为以使其符合组织要求和组织利益的愿望与能力。

9、诚信意识：指员工以诚实、善良的心态行使权利、履行义务，不受个人利益、好恶的影响，信守承诺。

10、成本意识 ：在保证工作状态和质量的前提下，相关人员通过控制成本、增加产出、优化流程等手段节约资源，使利润最大化的意识。

11、全局观念：个人在开展工作或进行决策时，能够考虑他人、其他部门或企业整体的情况，从组织的整体或长远利益出发，顾全大局，为整体利益能够牺牲局部利益或个人利益。

12、客户意识：个人关注客户不断变化的需求，竭尽全力帮助和服务客户，为客户创造价值的意愿和态度。

13、风险防范意识：指对风险的认识和防御能力，它来源于个人的知识面、平常心和敏感性。

四、知识三级定义（好、较好、一般）

1、通用知识

1.1公司知识：行业知识、企业文化（发展历史、价值观等）、组织结构、基本规章制度和业务流程等。

1.2产品知识：产品的名称、性能与特点、主要优点、销售状况、与其他企业产品相比的优劣点、价格特点等知识

1.3客户知识：包括如何获取目标客户群体的基本情况、性格偏好、质量偏好等内容。

1.4法律知识：与本企业及行业相关的法律法规。

1.5办公自动化知识：包括计算机操作系统、Office办公软件使用、网络知识以及计算安全管理等知识。

2、专业知识

2.1营销知识：推销与销售技巧、客户服务技巧等。

2.2客服知识：包括客户服务技巧、服务理念、服务方法、服务内容、服务环境等。

2.3采购知识：

2.4公共关系知识：

2.5生产管理知识：

2.6安全管理知识：

2.7仓储管理知识：

2.8质量管理知识：

2.9项目管理知识：

2.10专业技术知识：

2.11财务管理知识：

2.12人力资源知识：

2.13行政管理知识：

篇3：基于胜任素质模型的人力资源变革

一、胜任素质模型的建立

胜任素质模型方法是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。著名的心理学家、哈佛大学教授大卫·麦克里兰博士是国际上公认的胜任素质模型方法的创始人。胜任素质是能明确区分在特定工作岗位和组织环境中杰出绩效水平和一般绩效水平的个人特征。胜任素质模型则是为担任某一特定的任务角色, 所需要具备的胜任素质的总和。麦可利兰把胜任素质划分为五个层次:知识、技能、自我概念 (包括态度、价值观和自我形象等) 、特质、动机。不同层次的胜任素质在个体身上的表现形式不同。我们可以把人的胜任素质形象地描述为漂浮在海面上的冰山 (冰山理论) , 知识和技能属于海平面以上的浅层次的部分, 而自我概念、特质、动机属于潜伏在海平面以下的深层次的部分。研究表明, 真正能够把优秀人员与一般人员区分开的是深层次的部分。因此, 麦可利兰把不能区分优秀者与一般者的知识与技能部分, 称为基准性素质, 也就是从事某项工作起码应该具备的素质;而把能够区分优秀者与一般者的自我概念、特质、动机称为鉴别性素质。

建立胜任素质模型是整个人力资源管理框架中的关键环节, 它将企业战略与整个人力资源管理业务紧密连接, 避免了两者的脱节。 (1) 企业战略决定胜任素质模型, 也就是说设计胜任素质模型必须以企业使命、愿景和战略目标为基础, 以确保员工具备的胜任素质与组织的核心竞争力一致, 为企业的长期目标服务。 (2) 企业战略导出的胜任素质模型被用于设定个人绩效考核指标中的能力指标, 它与业务指标相结合形成完整的绩效考核指标, 因此应通过模型的建立将企业战略细分为个人能力发展目标和知识能力。 (3) 针对各个岗位的胜任素质模型决定了人员配置所需满足的资质要求, 有利于选择和任用合适的人员。如建立工作小组时, 可以根据小组整体的胜任素质要求选择具备不同能力的人员参加, 以平衡团队能力。

胜任素质模型的建立一般采用行为事件访谈技术, 可以辅之以问卷调查及专家小组讨论。行为事件访谈法是指选取某一工作领域内的两类人:一组为优秀者, 一组为一般者。由经过专业培训的访谈人主持, 让被访者详细地介绍几个自己成功和失败的工作经历, 并引导他们谈出经历中具体的言行、想法、感受、处理方法等细节问题, 并对访谈内容进行详细书面记录及录音。访谈过后, 对访谈记录进行梳理, 找出可供胜任素质分析的部分, 并对材料进行编码、归类和命名。然后统计各项素质在材料中出现的频率, 将出现频率较高的几种素质进行分级, 并对每个级别提供一定的行为说明。最后, 总结出在优秀者身上表现较多、在一般者身上表现较少的素质, 从而构建起胜任素质模型。

胜任素质模型因工作族群的不同而不同, 如可分为领导力 (中高层岗位) 模型、管理岗位胜任素质模型、营销岗位胜任素质模型以及专业技术岗位胜任素质模型等。为了省时省力, 在模型构建中, 可以将其分为核心胜任素质和专业胜任素质。核心胜任素质主要:针对组织中所有员工的、最基础且最重要的要求;专业胜任素质主要是依据员工所在的岗位群, 或是部门类别有所不同, 为完成某类部门职责或是岗位职责, 员工应具有的综合素质。

胜任素质模型是针对特定岗位的要求而组合起来的胜任素质特征集合。最为常见的胜任素质模型包括胜任素质因子及定义、评价等级及相应的行为描述, 而且要保证各项标准的具体化和可衡量性。如领导力模型中培养人才能力应详细描述为:在需求分析的基础上, 带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力, 而不一定是一个培训人员的角色。 (1) 对别人表达正向期待。对他人的发展趋势作正面的肯定:现在所具有的和将来所期待的能力或面对困难的潜力, 相信别人也想且能改进他们的业绩。 (2) 提供如何做的指示。提供详细的指导和如何做的演示, 告诉别人如何完成任务, 提出具体、有益的建议。 (3) 解释原因、提供帮助。在做指示或演示时, 解释其原因或理由, 视其为培训策略之一, 为使下属的工作简化, 提供实用的支持或帮助, 如主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等。采用提问、测试或其它方法确认自己的解释或指导已被理解。 (4) 为了鼓励他人有意给出正面反馈。为达到培养他人的目的, 给出具体正面的或正反面的反馈, 在别人受到挫折时给予安慰, 用行为而不是言语给出否定反馈, 对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议。 (5) 参与长期培训或指导计划。为达到培养人才的目的, 安排合适的工作、正式培训或其他活动, 让受培养者自己得出解决问题的答案, 帮助他们理解问题产生的原因, 而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训, 但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。为了区别各级各类领导培训人才能力的不同, 可以采用分级的方法。通用性核心胜任素质中的每项内容都需要定义等级, 但是, 因为胜任素质等级被用来评估或比较从事不同工作个体的绩效, 胜任素质等级需要独立于所有具体工作的定义。简明一致性对于使用胜任素质和向组织成员解释胜任素质来说很重要。最好是每个胜任素质有相同数量的等级, 一般为四个或五个等级且每个等级有一致的名称如不合格、合格、良好、杰出。以“客户导向”这一胜任素质为例, 评估个体“客户导向”时则选择最符合客户情况的行为等级。注意各级形成一个合乎逻辑的等级递增层次。有些胜任素质可能包含几个维度。如“创造力”包含对工作本身的创新及对创新的支持两个维度。

建立岗位胜任能力模型的最终结果, 是设计出标准的模型要素构成及标准等级表格, 并在表格中明确具体的填写内容。如能力模型的类别、各类别所包含的要素以及各要素的标准等级等。表格的设计要简单明了。

二、用素质模型指导人员甄选

以素质为基础的招聘能够以组织战略为基础使得那些对组织成功最为重要的素质得到重视。因此在人员招聘活动中, 从特定岗位对任职者的素质要求出发来对应聘者进行甄选, 将能确保个人的素质很好地适合于工作和角色的要求, 从而在工作中实现较高的绩效。

一般地, 人员甄选与招聘是素质模型应用程序的第一步, 并且可能是对组织产生影响的最直接的途径。通过对特定岗位素质以及素质模型的研究, 可以预先确定该职位的任职资格。这样就可以做到在招聘广告的刊登、应聘简历的筛选以及对应聘者的评估方面的一致性。同时, 针对岗位的素质研究以及素质模型的提出, 为对应聘者更深层的素质甄选提供依据, 尤其对于那些难以通过培训获得的素质项目如灵活性、团队合作性等更应如此。

通过建立企业内部各类职位的素质模型, 为选拔和招聘最适合本企业的人员提供了有力的依据。通常情况下, 招聘过程注重的是岗位需求很狭窄的方面, 比如会计技能, 没有考虑到高绩效所需要的其他方面。根据开发的胜任素质模型和原有的岗位说明书对岗位的任职资格进行重新界定, 可以制定出岗位全面的工作要求。以胜任素质模型为基础的招聘系统为完成这一工作提供了一个完整的岗位需求图像。它保证了面谈工作人员寻找出那些要成功完成某项工作所必须的特征、技能、知识。比如成功的绩效可能需要一种团队工作的能力, 要求平衡多项优先事务。基于胜任素质模型的招聘系统也为面试工作人员提供了让候选人明白面谈人员期望从他们身上获得什么, 有利于对他们形成一副清晰的现实图像。

传统的甄选员工的方法是根据候选人的学历或经验甚至是面试官的第一印象来决定哪位员工入选。而基于胜任素质的甄选系统能从各个角度全面考察员工素质, 帮助企业找到既能够满足组织当前对岗位的要求又能适应组织发展需要的有潜力的员工。

为了保证基于胜任素质模型的招聘与甄选的顺利进行和成功完成, 企业必须注意以下几个方面的问题:首先, 确保建立起来的职位胜任素质模型的准确性和效度, 这是整个流程的根基。其次, 人力资源专业人员要深入地掌握这一过程, 准确地理解其他的各个环节和要求。再次, 需要高层管理者的关注和支持。另外, 还需要注意的是, 要将基于胜任素质的招聘和甄选与其他的人力资源管理实践结合起来, 并且不断地对它进行提升和完善。

三、用素质模型指导员工培训

培训的目的与要求就是根据企业战略发展的需要, 帮助员工弥补不足, 从而达到岗位的要求, 而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。而基于素质模型分析、运用素质模型可以对在职工作人员进行素质测评, 去发现被测评者与事先确定的职位素质模型存在的差距, 找出培训的具体需求和实施培训的关键, 从而员工可以在上级主管人员以及公司人力资源部门的指导和帮助下, 针对岗位要求结合现有人员的素质状况, 为员工量身定做培训计划, 帮助员工弥补自身“短板”, 有的放矢地突出培训的重点, 省去分析培训需求的繁琐步骤, 杜绝不合理的培训开支, 提高培训的效用。

基于胜任素质的培训内容要求胜任素质分类正确和稳定, 建立模块化的培训内容。通常情况下核心胜任素质针对企业里每一个员工, 代表了一个企业最核心的特点和要求, 在一定程度上体现了公司的精神面貌和企业文化, 无论是高层主管还是基层员工都必须具备这类胜任素质。管理胜任素质针对管理岗位的人员, 根据企业不同情况又可以细分为高层、中层、基层管理胜任素质, 这类胜任素质体现了管理职位所需的各项能力及特征。专业胜任素质则是针对不同职能或部门来说的, 比如营销类的胜任素质、行政类的胜任素质等, 它体现了各职能类别专业方面的能力和要求。基于胜任素质的培训内容就是通过对企业现有各级员工与相对应的胜任素质模型进行对照, 得出每个人的胜任素质与岗位标准胜任素质最低要求之间的差距, 并根据评估结果为每位员工制定相应的培训计划, 对于未达到胜任素质最低要求的员工进行有针对性的培训。具体来说, 有两个方面的内容:一是企业培训的基本内容。通常情况下, 企业培训主要包括专业思想、专业知识等。专业思想的培训主要培养员工吃苦耐劳的精神, 专业知识方面的培训主要是使员工充分理解并掌握基础性的专业常识, 这样员工和客户及管理者之间才有沟通和交流的基础平台。二是利于员工发展的内容。一般企业管理层都会有针对性地逐步加大员工的工作任务, 促使员工自身能力得到不断提高, 因此对于企业培训来说要适当地高于胜任素质的要求, 以满足企业的这种需求。这样既可以让员工工作量饱满, 达到精兵简政的目的, 又可以形成明显的员工提拔梯队, 让员工从心理上感受到企业的重视和认同。

四、用素质模型进行绩效考评

基于胜任素质的绩效管理与薪酬管理系统为员工如何达成业务目标, 以及如何将组织愿景、价值理念及组织期望的行为融入到日常的工作中, 指明了方向并奠定了基础。为了更好地发挥胜任素质模型的作用, 应该同时建立胜任素质的测评系统。该测评系统是为更准确地评价员工在某项胜任素质的等级。测评系统可用于已进入企业员工的评定, 帮助他们认清自己与胜任素质要求的差异, 还有助于确定培训需求, 帮助改进他们的行为方式。同时测评系统还可用于新员工筛选, 保证新进员工已经具备基本的胜任素质, 减少培训成本, 同时保证工作绩效。

篇4：胜任素质模型的边界

X公司是国内一家著名的管理咨询公司。2003年前后，公司业务发展迅速，以至于人力资源短缺。在与一个客户企业签订了提供战略咨询的合同后，公司却派不出合适的项目经理人选。人力资源部遂进行了对外招聘，老板最终在众多的候选人中选择了L先生。

L先生之所以能入选，主要是因为他具备以下条件：

1． 清华大学管理学博士

2．曾经撰写过企业战略方面的专著

3．曾担任某高校副教授

4．曾担任某企业的副总经理

X公司老板对L先生的条件非常满意，因此，只经过简单的面试，L先生便走马上任了。然而，L先生却很快做出了一连串让老板感到吃惊的事：到任后的第二天，L先生没有联系客户，也没有带领项目组成员进行讨论，而是独自一人去参观了当地的一家文物古玩市场；其后，L先生便经常去当地的一家网吧上网聊天，甚至还在当地约会网友；在此期间，项目的进展出现了问题，但L先生似乎并不着急，也没有采取什么有效的措施来改善状况。

上述案例所反映的情况，在当今的中国企业中是非常普遍的：在根据一系列看似非常有说服力的条件选拔了一位员工之后，管理者很快就发现该员工的表现与自己的期待大相径庭。

这些企业所依赖的选择标准存在什么问题呢？麦克伯公司的素质结构为我们提供了答案。

按照麦克伯公司的观点，人的素质由两大部分构成：表层素质和潜质。所谓表层素质是指比较容易识别的素质，包括：知识和技能等；所谓潜质则是指比较难以识别的素质，主要包括：人的动机、特质和自我意识等。麦克伯公司认为：表层素质、潜质与工作绩效之间遵循着以下关系：

1． 从事每项工作，都需要具备相应的表层素质和潜质。

2． 对于做好一项工作而言，潜质比表层素质更加重要。具备表层素质的人，能成为合格者；而具备潜质的人，则能够成为绩效优异者。

3． 表层素质是易于学习和培养的，而潜质是很难通过培训获得的。

基于潜质和表层素质的关系，在人员招聘中，就不仅要应用知识、技能等表层素质方面的标准，更要建立和应用潜质方面的标准。案例中的咨询公司存在的问题，恰恰在于只评价了候选人的表层素质，而忽略了其潜质。

认识到潜质的重要性是一回事，能够观察和评价潜质则是另外一回事。在现实中，也有不少企业并非不重视潜质，而是苦于找不到识别潜质的有效方法。事实上，识别潜质是困扰古今管理者的历史性难题。“知人知面不知心”、“盖棺定论”等成语，都从一定侧面折射出识别潜质的难度。以往，人们也尝试很多方法来识别潜质，早期的如：相面、看手相、验血型等，近现代则普遍应用性格测试等方法，像卡特尔16PF等，至今仍为不少企业所使用。不少管理者还发明了自己个性化的方法，如：有一位民营企业的老板，在录用高级管理人员之前，必须对候选人进行家访，目的则是考察其是否诚信。然而，在胜任素质模型方法诞生之前，人们所采用的识别潜质的方法，要么效率太低，要么成本太高，均难以大范围推广。

立足潜质的胜任素质模型

胜任素质模型方法的出现，给人们识别潜质、根据潜质选人用人带来了革命性的变化。此种方法肇始于麦克伯公司的创始人麦克莱兰协助美国国务院甄选驻外服务和信息官员（简称FISO）的过程。

所谓胜任素质模型，就是将通过行为事件法提炼出的从事某个职位的优秀人员所需要的一组潜质集中在一起，并按照重要性进行排序，最终形成的书面文件。为了统一各种潜质的名称，避免不必要的混乱，麦克伯公司还开发了胜任素质词典，其要旨在于对同一项胜任素质，采取统一的定义。

胜任素质模型出现后，最初只是被应用于人员招聘和选拔中，但很快就被用于支持培训、绩效管理和薪酬设计等，并大大改进了这些人力资源管理活动的效果。人力资源管理专家普遍承认：胜任素质模型是人力资源管理中的一个大创意。

20世纪80年代至今，胜任素质模型在西方企业中得到普遍使用。我们熟悉的微软、宝洁等公司，都开发了本企业的胜任素质模型体系，作为支持其整个人力资源管理体系的基础。

胜任素质模型的边界

像任何一种科学方法一样，胜任素质模型只能在一定的条件和范围内应用。超出了这个范围，胜任素质模型就不再有效，甚至会造成危害。因此，了解胜任素质模型的有效边界，对于任何一个试图引入或正在应用胜任素质模型方法的企业，都是十分重要的。

胜任素质模型的有效边界，主要体现在以下三个方面：

1． 潜质比知识技能对创造绩效更加重要。

胜任素质模型主要反映的是潜质，而并没有涵盖创造绩效所需要的全部素质，像工作所需要的知识、技能和智力等，在一般的胜任素质模型中都没有反映，或反映得很不充分。因此，只有在潜质确实比知识、技术，乃至智力更加重要的时候，根据胜任素质模型进行人员选拔和进行其它人力资源管理工作才是合理和有效的。应该承认：对于绝大多数职位，尤其是管理岗位、销售岗位等，潜质比知识、技术，乃至智力更加重要，都是成立的。但另一方面，我们必须承认：对于不同的职位而言，素质的不同构成部分的重要性是不同的；对于某些职位而言，知识、技能和智力很有可能比潜质更加重要。例如：对软件开发人员就是如此。如果对于一个职位的绩效来说，知识、技能和智力的作用超过潜质的作用，则胜任素质模型就不应当作为人员选拔和其它人力资源管理活动的主要依据。

2． 需要选拔优秀员工，而不仅是合格员工

一般情况下，企业需要的都是能够创造优良绩效的员工。为实现此目的，胜任素质模型是非常有用的。但在个别情况下，企业也可能宁愿需要一个现在就合格的员工，而不是需要一个将来能创造优良绩效的员工。例如：对于初创期的企业、缺少人才储备的企业，很可能就是这样。对于处在这种情况下的企业，胜任素质模型就显得意义不大。

3． 企业具备良好的专业知识和技术培训体系

篇5：胜任素质模型的运用分析

胜任素质模型介绍

胜任素质的研究始于20世纪60年代后期，直到1973年，心理学家麦克利兰在《美国心理学家》杂志上发表文章《测量胜任特征而非智力》认为，从第一手材料直接发掘的、真正影响工作业绩的个人条件和行为特征就是胜任素质。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义，即胜任素质模型是指能和参照效标（优秀的绩效或合格绩效）有因果关系的个体的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义：深层次特征、因果关系和效标参考。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间，并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式，其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观，浅层的知识和技能。因果关系指胜任素质能引起或预测行为或绩效，一般说来，动机、特质、自我概念和社会角色等胜任素质能够预测行为反应方式，而行为反应方式又会影响工作绩效，可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任素质能够按照某一标准，预测效标群体的工作优劣，效标参考是胜任素质定义中一个非常关键的内容。一种胜任素质如果不能预测有意义的差异，与参考的效标没有明显的因果关系，则不能称之为胜任素质。

一个企业运用胜任素质模型进行人力资源管理时，必须遵照以下基本程序：确定绩效标准（销售量、利润、管理风格、客户满意度）；建立标准样本（一般经理、优秀经理）；收集数据信息BEI、问卷调查、评价中心、专家评议组）；分析数据信息（访谈结果编码、调查问卷分析）；建立胜任素质模型（确定Competency项目、确定等级、描述等级）；验证胜任素质模型（BEI问卷调查、评价中心、专家评议组）。

胜任素质模型作用

人力资源管理的核心是要解决职位与人之间的动态匹配关系。这也衍生出了基于职位的人力资源管理与基于胜任素质模型的人力资源管理两条思路。前者是人力资源管理的传统路径，到目前为止己经形成了较为完整的方法与流程，包括信息收集方法、数据处理工具、职位说明书生成等，但由于传统方法过分关注工作本身，使工作分析、人员选拔、绩效考核、团队激励等难以有机整合。而随着人日益成为企业经营管理的核心，对人的内在素质，包括知识、技能、行为、个性趋向、内驱力等因素与工作绩效之间的联系的研究日益深入，基于胜任素质模型的人力资源管理越来越受到理论界及实践界的关注。可以说，基于胜任素质模型的人力资源管理在很多方面都优于基于职位分析的人力资源管理，从方法上对基于职位分析的传统人力资源管理构成一定的威胁。

胜任素质模型运用条件

组织战略的指导

胜任素质模型是在组织的使命、目标明确条件下，进行探索、设计和运用的。这就要求企业在确定某一职位的胜任素质模型时，必须从上往下进行分解，即由“企业使命”确定“企业核心战略胜任素质”；由“企业核心战略胜任素质”确定“企业业务发展需要的胜任素质”；由“企业业务发展需要的胜任素质”确定“职位需要的胜任素质”，将胜任素质概念置于“人员—职位—组织”匹配的框架中。根据特定职位需要的胜任素质，招聘、选拔符合职位要求的人员，确定该职位人员的绩效考核内容、培训主题、职业生涯发展等。

组织文化的包容性

市场经济环境快速变化，同一岗位对人的胜任素质要求也随之变化，即一方面构成职位胜任素质模型的要素变化了；另一方面，构成胜任素质模型的内涵也将变化。比如，对某些东西过去属于负面评价，而现在变成正面评价；有些东西过去非常注重，现在已经是一般基础构成，不需要特别强调。而且在企业实践中，很多胜任素质特征往往是具有一定的矛盾的，每个人往往都是一种矛盾的结合体。心理学研究表明很多心理特征因素之间存在负向联系，例如协调说服胜任素质与诚实踏实、坚持胜任素质和工作效率、敢于迎接挑战和组织忠诚度之间等，如何取舍取决于公司的文化导向。如果组织文化没有适度的包容性，胜任素质模型就难以真正实施。

组织结构与管理方式的转变

在人才主权时代，尊重知识型员工的个性、对员工进行适当授权、采取自我管理式团队的组织结构、使组织成为学习型组织、形成创新授权机制是胜任素质模型充分发挥作用的前提。高绩效的团队发展强调使群体目标与成员责任匹配，强化团队目标导向行为，增强群体的凝聚力，提高工作绩效。因此要求组织结构由金字塔的命令传递模式转变为团队的自主管理模式。

组织高层领导的支持

从理想的角度来说，高层领导的支持应该能让大家有目共睹，比如，他们也把胜任素质管理的反馈工具用在他们自已和他们的直接下属身上，在他们的管理风格上采用新的、核心的行为，拥护推广胜任素质管理计划的活动等。如果没有高层领导的参与支持，胜任素质模型推广将会遇到极大的阻力，也很难取得良好的效果。

高素质人力资源管理人员的实施

胜任素质模型的开发应用需要人力资源管理者对企业管理基础理论与方法，尤其是战略管理与实施、人力资源管理等基础理论和方法较为深入的掌握和了解，还需要对企业业务与技术特征具有深入的了解，并对心理学尤其是心理测量等学科有效掌握。

胜任素质模型应用

到的行为事件访谈（BEI）、信息编码、建模等方法，其使用的成效还在很大程度上依赖于操者本身的胜任素质与经验，技术门槛较高。

组织薪酬体系的重新设计

在胜任素质模型导向的人力资源管理体系下，团队的成员彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的胜任素质和技术。相应地，要求薪酬体系也转变为以胜任素质为基础的“宽带薪酬”，具有不同胜任素质的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如，从事结构化工作，胜任素质结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作，胜任素质结构不稳定，潜在胜任素质较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其胜任素质发挥情况联系起来。

组织培训和职业指导的配合在人员培训与发展方面，根据各岗位的胜任素质特征要求建立了不同层次和不同部门的培训大纲，并依此细化为具体岗位的培训专题和内容，提高培训的针对性。同时，要建立岗位发展路线和人员职业发展计划。所谓岗位发展路线是指预先为员工发展铺设通道;而人员发展路线是基于岗位发展通道和个人兴趣，考察从当前岗位到目标岗位的胜任素质特征要求的差异，根据胜任素质要求的差异设置相应的培训课程、配备绩效指标。

时间和资源要求

素质模型的建立是企业的一项“基础工程”，而一项基础工程的建设往往需要付出较大的代价。因此，建立组织胜任素质模型要花费大量的时间和不菲的资源，对此组织高层必须对此有充分的心理准备。为保证胜任素质模型建设工作按科学的方法操作，要对访谈人员、编码人员和数据分析人员进行专业训练；为保证形成可靠的、有效的评估，必须要进行大量的评估资料搜集；为保证模型和评估紧跟形势需要，要经常性地对胜任素质模型进行检查、修正。为保证胜任素质模型深入人心，需要对组织人员进行思想观念

与技能培训。所有这些都需要时间和财力支持。

适当样本量的要求

适当样本量是建立胜任素质模型的必须条件。中小企业不适合建立这样的模型，因为样本量太小。在相对比较大的中小企业中，干部、经理也只有一二十人，对建立模型样本量是不够的。所以中小企业建立胜任素质模型在方法技术上可以借鉴咨询公司的数据库，或向外围专家请教。而大企业比较有条件，但也要根据企业发展的需要建立核心部门的Competency模型。

参照效标的选择

参照效标也是影响胜任素质模型建立的重要因素。对于有些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很容易区分出来，参照效标容易获取，准确性也较高。而对另一些岗位，优秀员工、一般员工和较差员工很难准确地区分和衡量，参照效标获取困难，选择出来的标竿岗位的“标竿”不能有效“测量”企业战略目标实现能力程度，达不到理想效果。

胜任素质模型运用障碍

胜任素质模型工具有待进一步完善

任何管理工具的成熟，除了具备理论与研究基础之外，还需要有广泛的实践基础与操作验的积累，这一点胜任素质模型方法还比较欠缺。胜任素质模型被引入中国才几年时间，工具本身还有待于理论体系的进一步完善和实践的检验。

胜任素质模型的文化适应性

中国是一个具有高度不确定性规避倾向的高情景依赖特征的国度，一个推崇群体主义的国度，职位人对职业风险有着强烈的厌恶情绪。当胜任素质模型所要求的宽带薪酬与追究稳定、讲究人和、避免保守的职业价值观冲突时，其实施成本和效果就会大打折扣。另外中国组织文化的高权利距离特征又妨碍授权赋能的团队建立和胜任素质的评估，使得员工的胜任能力在岗位工作中得不到发挥和提高。

实施成本与效益对比

前面分析了胜任素质模型要取得良好效果，必须诸多条件的协同配合，组织要整合参照效标、企业文化、薪酬体系、激励机制、培训系统等，要对访谈人员、编码人员、数据

分析人员进行专业训练、要对组织成员进行相关培训，这些都需要大量费用，因此组织在建立胜任素质模型前，必须综合考虑实施成本和所带来的效益。

参与人员的知识与技能问题

目前大多数人力资源管理从业人员和管理者还没能掌握胜任素质模型运用所要求的知识和技能，短时间的培训也难以达到要求。这便成了胜任素质模型在我国企业无法普遍建立的直接原因。

篇6：一线管理者胜任素质模型培训总结

这次公司组织了班组长的学习培训，主要目的是提高每个班组长的能力和素质，从而更好的完成工作，提高工作效益。虽然时间很短暂只有一天的时间但是也使我受益匪浅，更使我了解做一名班组长的使命和职责，通过学习我总结出以下几点：

1.班组长是指挥者也是监督者，起着一线的指挥工作，确保工作的质量和直接的结果。班组长要充分调动起全班的积极性，保证安全，提高生产的质量和效益，降低成本。这是一名班组长最起码应该做到的工作。

2.班组长是提升企业战斗力的关键，班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，又是生产者，要会和懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，管理到位

3.任何班组工作都要有规范，如何利用有效的制度来规范行为，来按部就班的开展工作，并且在出现问题时知道要按照什么流程去反应和解决问。这需要长久的累积和总结经验来制定相应的工作规范。作业指导书，就是我们通过多年实际工作总结出的作业规范。

4.人与人之间最重要的就是沟通。作为生产现场的第一管理者班组长一定要不怕沟通，要和团队所有人沟通，和部门沟通，也要和领导沟通，只有沟通才是开展好工作的必要条件，也有利于现场生产管理的进行。我觉得沟通说起来容易但真正

做起来是比较困难的。

5.工作要有计划的进行，在实施中要勤于检查工作，不能做甩手掌柜的安排完工作不管不问。

在实际生产工作中，当一个好的班组长并不容易。要善于发现别人的优点，充分调动大家的热情，积极参与管理，才会取得更好的成绩。要发现自己的不足，主动积极地学习提高自己

篇7：胜任素质模型

基于胜任素质模型的大学生就业促进研究

大学生就业能力结构与企业需求不匹配的现状成为大学生就业难的`症结之一,本文对造成这一现状的原因进行分析,并提出以企业需求为取向,基于企业胜任素质的需求进行大学生就业能力培养的大学生就业促进策略.

作 者：孙芬 孙中亮  作者单位：孙芬(南京信息工程大学经济管理学院,江苏,南京,210044)

孙中亮(南京财经大学马克思主义学院,江苏,南京,210046)

刊 名：全国商情・理论研究 英文刊名：CHINA BUSINESS（JINGJI LILUN YANJIU） 年，卷(期)： “”(8) 分类号：G64 关键词：胜任素质模型   就业促进   大学生就业能力  

篇8：胜任素质模型

关键词：农村干部,胜任力模型,培养机制

建立有效的人力资源管理系统,寻求企业有效的人力资源管理的切入点和管理模式,一直是各国的企业界和理论界普遍关注的热点和难点问题。1973年,David Mc Clelland教授在美国《心理学家》杂志上发表一篇名为“Testingforcompetencyratherthanintelligence”的文章,指出人们主观上认为能够决定工作成绩的一些人格、智力、价值观等方面因素,在现实中并没有表现出预期的效果,而强调回归现实从第一手材料出发发掘真正影响工作业绩的个人条件和行为特征的重要性[1]。胜任力模型是辨别优秀员工与一般员工在知识、技能、自我认知、社会角色、特质、动机等方面的差异,通过收集和分析数据,并对数据进行科学的整合,从而建立岗位工作胜任力模型构架,并产生相应可操作性的人力资源管理体系。近年来,国内外学者对胜任特征也作了许多研究,探讨了胜任素质相关因素的结构问题,对综合素质各因素在测评中的权重进行了分析,为管理人才的选拔和评价提供了一定的依据。Spencer LM,Spencer SM、Richard J.Mirabile、Jorgen Sandberg等指出,考察胜任力的维度结构时必须特定于具体的工作情景,胜任力并不是指所有的知识和技能,而是那些人们在工作时所使用的知识和技能[2,3,4]。王重鸣、陶祁、陈云川、许祥秦等[5,6,7,8]对胜任特征也作了许多研究,探讨了胜任力因素的结构问题,为管理人才的选拔和评价提供了一定的依据。陈民科、纪丽娟等、赵辉等[9,10,11]基于胜任素质的职务分析的特点和一般程序,探讨了基于胜任素质的职务分析应用过程中出现的问题,提出在确定胜任力结构上的几种思路。建设社会主义新农村,迫切需要一支与之相适应的新型农村基层干部队伍,如何培养造就大批优秀的新型农村基层干部是摆在各级党组织面前紧迫而又重大的历史任务。综合目前已有的文献,由于历史、体制等诸多因素,农村干部在年龄、受教育水平、政治素养等方面存在较多问题,而现有研究对基层农村干部这一特定人群领域缺乏应有的关注,因此在胜任力模型基础上探讨农村干部素质提升问题具有现实意义。

1 农村干部胜任力模型构建

1.1 村干部胜任力模型构建基础

重庆市自1997年成为直辖市以来,大力发展经济,高度重视中央提出的“三农”问题,农业人口从1997年的2 448.34万人,占全市人口的80.46%,到2006年的2 353.44万人,占全市人口的73.57%,10年间农业人口数量及在全市人口中的比例变化不太显著,在统筹城乡结构、增加农民收入方面任务相当艰巨。截至2007年,重庆全市村委会9 065个,村委会数量(不含居委会、街道办)超过300的区县主要有:万州、涪陵、合川、丰都、忠县、开县、云阳、奉节及巫山,农村干部数量超过4万人。为进行农村干部胜任力模型的研究,从重庆市40个区县当中设有行政村的39个村中行政村数量超过300个的10个行政村当中选取合川渭沱镇(化龙村、荷叶村等)、官渡镇(梭子村、唐桥村、兴胜村等)、香龙镇(香炉村等)、太和镇共计4个镇24个村进行调查。共计发放问卷90份,回收74份,回收率82%,其中有效问卷60份,有效率81.08%。从性别来看,男性占85.00%,女性占15.00%;从年龄来看,基层村干部的年龄区间主要处在30~45岁;其中在30~35岁的比例为46.67%,36~45岁的比例为25.00%。通过整理重要文献对村干部胜任力因子进行归纳整理,共计得到政治理念、专业知识、工作灵活性、应急事件的处理、驾驭全局、协调与沟通、服务意识、培养下属、实干精神、责任心等26条胜任力因子。

1.2 村干部胜任力模型构建方法

目前用来构建胜任力模型的工具主要有:关键事件法、问卷法(工作问卷及清单调查、职位分析问卷PAQ)、职能性工作分析(FJA)、工作分析访谈(包括面对面访谈、电话访谈、一对一访谈或焦点小组访谈法)、焦点访谈和团体多层次水平考察方法等。本研究利用工作分析访谈、关键事件技术、问卷法等方法,根据具体的职位要求,考察职位所处的环境,包括有形的和无形的背景环境,同时考虑调查对象的价值取向,目前所具备的条件等方面,从而决定选取不同的方法,或同时运用几种方法、或不同时期用不同的方法,利用不同方法的组合来取长补短,灵活建立胜任力模型。

1.3 胜任力因子分析

首先对胜任特征的重要度数据进行因子分析的可行性分析,即KMO统计量适当性检验和Bartlett球形检验。Kaiser认为,KMO统计值在0.70以上,适合进行因子分析。基层农村干部胜任力调查表的KMO统计值为0.802,适合做因子分析。同时,结果还表明Bartlett球形检验的统计量为1 170.792,显著性水平小于0.001,说明数据适合进行因子分析。为使提取的因子变量的意义容易理解,采用主成分分析法,进行PROMAX斜交转轴旋转。斜交旋转后,得到一个因子负荷矩阵,取因数负载水平0.40以上项目,得到3个因数,累计的解释变异数为54.97%。根据载荷量的分布情况,可以对各因子变量的实际意义进行一定的解释。经过旋转后3个因子的实际意义就变得较为清晰,同时3个因子的协方差矩阵显示提取的3个因子之间的相关系数都为0,不存在相关性,最终得到农村干部胜任力模型。

胜任力模型研究的目的是要将每一条胜任特征进一步分割为3个层面这也是基层村干部在各胜任特征上应该具备或者通过培训应该达到的等级,分别为普通级、专业级和优秀级。按照需要达到的等级划分,把胜任特征中需要达到优秀级(advanced)的胜任力因子归为一组,称为A;需要达到专业级(professional)的胜任力因子归为一组,称为P;把需要达到普通级(ordinary)的胜任力因子归在一组,称为O,其中优秀组就是要重点关注和培养的。

2 基于胜任力模型的农村干部培养机制

培养和造就新型农村基层干部是一项长期而艰巨的系统工程。必须立足实际,循序渐进,积极探索以现有农村基层干部为主体、广泛吸纳社会各方优秀人才为主渠道的工作新路子。在构建胜任力模型的基础上,重点针对优秀特征改善人才结构是当务之急,探索建立基于胜任力模型上的农村干部培养机制是长远之路。

2.1 建立健全选拔、培训机制,打造农村干部建设的基础工程

提高我国村干部素质,必须建立健全村干部的选拔、培训制度,有效促进农村发展。加强农村基层干部队伍建设,最重要的要从选拔与培训上下功夫。在村干部选拔上,拓宽视野选人,通过利益吸引更多的中青年到农村去工作,注重引进高文化素质的人才。把发展优秀青年农村年轻后备干部队伍同农村长远发展结合起来,把那些政治上进步,工作上积极,有一定培养前途的青年农民入党积极分子纳入村后备干部队伍视野,进行重点培养。

1)在村干部的选拔上,农村地区普遍存在人才难引进、难留住、难流出的问题,失衡现象突出。提高我国村干部素质,必须建立健全的村干部选拔制度,有效促进农村发展。鉴于我国公共部门人才选拔机制中存在的问题,将胜任力模型引入到人才选拔各个主要环节中,建立以“胜任力模型”为核心的公共部门人才选拔机制,以提高选拔效率和科学性。即对胜任力模型胜任特征进行科学设计。

2)在村干部的培训上,制定农村干部教育培训的机制,如图1所示。

不论现有干部素质状况如何,科学来讲,素质层面上他们都可以通过培训得到提升[12]。而且培训在干部培养方面起着至关重要的作用,不可或缺。现实当中,我国农村干部在培养上面临着一方面缺少资金,对干部培训缺少财力支持;另一方面,缺乏有效的手段和措施。针对这种局面,要重点做好以下几点。

(1)培训组织。上级政府管理部门首先要重视农村干部素质的培训,由相关管理部门、培训机构每年定期对农村干部组织培训,采取“分级培训、管用实效”的办法,加大对村干部党务知识、村务管理和致富本领的培训。结合农村实际,有计划地组织千名村干部到省、市、县、乡各级培训机构进行培训,举办培训班,组织村干部赴周边县区参观培训。

(2)培训方式。培训开发农村干部可以多种方式并举。利用省、市、县、乡党校、党员先锋工程培训基地对村干部进行轮训;利用函授、农广校进行学历培训。采取“走出去、请进来”的办法,邀请省内外农业专家讲授致富知识,并选送党员干部参加农函大学习,增强党员干部致富能力和带富能力,有计划、有组织地选送有发展潜力的基层干部到东部沿海等经济发达地区挂职学习、跟班锻炼,提高他们的工作能力。

(3)培训内容。培训内容设计应当建立在科学研究及设计上,从机制上解决干部胜任力问题。一般意义上讲,应当基于针对胜任力模型的培养机制,从知识、技能及品质方面大力提升村干部素质。知识培训方面:(1)突出思想政治教育,坚持理论联系实际,不断强化农村基层组织工作方面政策的法规培训,确保做好各项思想工作;对村干部进行农村政策培训,增强其政策意识,提高其政策水平和解决现实工作中出现的问题的能力;在做好以上工作的同时把培训结果放入到提拔、奖励的考虑因素中,激发农村干部参加培训的热情。(2)技能培训方面:培养村干部在应对紧急事件、建设优秀工作团队及提高工作灵活性、提升掌握大局的胜任力。(3)品质培训方面:着重意识培训:选派村干部到沿海发达地区进行培训,增强其带领群众致富的感触,提高他们的协调与沟通能力和致富本领,提高为民服务的责任心及实干精神。

2.2 健全考核、激励制度,保持干部队伍稳定

提高我国农村干部素质,完善农村干部考评、激励制度,才能够保持村干部队伍的长期稳定,进一步促进农村发展。

(1)在完善农村干部考评方面,可以采取以下对策:(1)科学设计考核指标。考核项目和指标要尽可能全面、系统地包含党委和政府领导班子及其成员实绩考核内容,岗位、人员做到事前、事后双重公示,主动接受干部群众监督。要结合培训内容、岗位职责、责任目标,上级下达的工作任务联系起来;(2)建立科学的考评体系,针对岗位素质要求与现实差距做好改进,切实提高村干部胜任力水平,把考核结果跟奖惩相挂钩,建立科学的考评体系;(3)运用考核现代手段,积极研究开发干部量化考核软件系统,使干部考核工作尽可能减少人为因素的影响;(4)可以借鉴人力资源管理的考评方法,如360度考核、KPI绩效考核等手段措施提高胜任力水平;(5)建立述职评议制度,按照定性与定量、自评与互评、党内与党外相结合的原则,每年对基层干部进行评议,确定干部评议档次,帮助干部明确努力方向。

(2)在村干部激励方面,由于农村基层干部特别是村干部工资低、待遇差,加之职务晋升难,难以调动农村干部的积极性,针对这种情况:(1)对业绩突出的农村班子和农村干部给予重奖,使农村基层干部有业绩感和荣誉感;(2)加大对农村两级的转移支付力度,提高农村干部的工资待遇水平;(3)将农村干部的工资、奖金与其出勤、工作业绩挂钩,与党员、群众测评挂钩多奖少罚;(4)建立和落实定期表彰奖励的工作制度,深化“双联双带”结对帮扶机制,探索建立基层干部报酬与岗位实绩相挂钩的工作制度,完善村干部报酬工薪制和养老社保制;(5)打破传统干部选拔观念,拓宽选人用人视野,进一步深化在村、社区干部中公开选拔公务员和镇级领导干部制度,进一步拓展基层干部政治发展空间,做到“有为有位”。

2.3 建立和完善农村干部社会保障机制

我国农村的保障思维是“养儿防老,积谷防饥”,农村干部在当地土生土长,也深受这种思维影响。他们到一定年龄要退出,但生活上也没有国家的补贴,在养老、医疗等方面一样需要靠自己。因此,迫切需要探索新型的符合农村实际的村干部保障机制,不断扩大农村干部受保障的广度和深度,切实解决农村干部的后顾之忧。(1)建立健全培养新型农村基层干部工作的领导责任机制。强化基层党组织和政府领导职能,加强部门之间的协调配合,形成齐抓共管的工作格局,建立健全以政府投入为主导的多元化、多层次、多渠道的新型农村基层干部队伍建设投入机制。(2)建立退休干部的补贴机制。对于那些任职达到一定年限,且在位时业绩突出并正常退职的农村干部,可按任职时间长短、贡献大小由县、乡镇分别一次性给予补贴,使他们退职后老有所依。(3)健全农村干部的养老和医疗保险制度。制定村干部养老保险或退休金制度,对任职达到一定年限的村干部实行养老保险或按月发放退休金。

3 结语

农村干部胜任力模型的研究对于人力资源管理工作具有重要的理论和实践价值。在模型开发的过程中,组织变革和动态更新一直是关注的内容,因为这种变革和更新是基层村干部在未来必须面对和掌控的。应该看到,农村干部胜任力模型的开发与应用还处于一个探索的阶段,即使国际上在胜任力模型研发与实践上走在前列的国家和企业组织,取得了一定的成效,但大都建立在较高的沉淀成本之上。就我国的情况来看,部分优秀企业也在紧跟管理趋势、推广胜任力模型,特别在村干部这个角度,局面更不容乐观。究其原因,一个重要的问题在于胜任力模型的开发基础还比较薄弱,经验比较欠缺。对于后续的研究,对于每一素质条目的解释以及改善方案还有待具体深化;其次,基于胜任力模型的村干部培养机制应因时代的发展而有所更新胜任因子,并不断探索基于胜任力模型的人才培养机制。

参考文献

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