双星集团

关键词： 骨干 建设 企业 文化

双星集团（精选十篇）

双星集团 篇1

美国历史学家戴维·兰德斯在《国家的穷与富》一书中断言:“如果经济发展给了我们什么启示, 那就是文化乃举足轻重的因素。”同样, 企业的生存和发展也离不开企业文化的哺育。

中国第一代优秀企业家汪海深谙“企业文化管理是现代企业管理的重要内容。”因此, 2013年春节喜庆的气氛还浓时, 他就召集了双星集团分布全国的300多名管理骨干赶赴青岛双星度假村, 参加以学习中国传统优秀文化和双星特色企业文化为主题的“道德教育大讲堂”。双星还在全国各地的工厂、大区、平台设立了25个分会场, 参加培训的骨干共1300多人。

“对企业来讲, 市场是企业的根, 管理是企业的本, 文化是企业的魂。”双星集团总裁汪海说, 双星每年都要抽调辛苦工作在市场一线的领导骨干们参加思想教育企业文化经营管理等各类培训班, 不断抓好领导班子建设和骨干队伍建设。

双星特色企业文化与中国传统优秀文化“接轨挂钩”

在以“感恩文化、道德文化、品牌文化”为主题的“双星道德教育大讲堂”开堂上, 汪海首先给大家上了第一课, 他从五个方面阐述了举办此次培训班的目的和意义:

1、对中国传统优秀文化进行补课充电。2、用中国传统优秀文化进一步净化双星小环境。3、用中国传统优秀文化坚定双星走“文化强企”之路的信心。4、把双星特色企业文化与中国传统优秀文化进行接轨挂钩。5、用中国传统优秀文化提高管理骨干素质。

双星集团此次邀请了吕明晰、刘有生、王秀芳、马益玲、谭凤涛、孙武汉、何沙洲、张秀玉等八位对中国传统文化颇有研究的专家、教授, 他们从“孝道与幸福”、“伦理道德”、“双星文化与传统文化结合”及“传统文化与幸福人生”等各个方面对中国传统文化和双星企业文化进行了系统讲解和论述。

继承传统优秀的, 借鉴外来先进的, 创造双星特色的

汪海就如何正确理解和认识中国传统文化指出:“传统文化优秀的部分我们要继承下来, 在实践中落实, 同时还要在实践中创造符合实际的双星现代特色新文化, 用新文化来统一我们的思想、行动。双星第一个创造了符合市场经济、符合现代竞争、符合这个时代、符合信息化社会要求的新文化———双星“ABW”理论和继承传统优秀文化精髓、独具双星企业发展特色的感恩文化、道德文化、品牌文化“三大文化。”

双星集团校园招聘信息 篇2

双星集团拥有近百年的发展历史，是民族工业的骄傲，是国内外著名的国有上市公司，曾经创造了中国鞋业第一个著名品牌。转型轮胎行业后，在双星二次创业中，确立了“创双星世界名牌”的发展目标和“第一、发展、开放”的战略方针，集中精力进行组织、流程和信息化再造，集中精力创造轮胎世界名牌，集中精力打造国际化的企业集团，逐步形成以轮胎、机械为支柱产业，地产、海外、云网、篮球俱乐部等新兴产业于一体的综合性国际型企业集团。

二、招聘职位

所属系统 学历 专业方向 小计 博士 研究生 本科 制造、研发类 5 30 20 仪表自动化、材料化工类、机械设计，电气工程及自动化，环境工程，力学，电气设计，高分子 55 营销类   15 35 市场营销、企业管理、外贸、电器、国际经济、贸易、建筑机械、暖通 50 管理类   10 5 法学、中文、新闻、国际经济与贸易、工商管理，安全工程 15 采购   10 10 采购招标、物流管理，电器工程及自动化、机械设备，机械设计、采购招标 20 财务   9 5 财务、金融、会计 14 人力   6 6 企业管理、公共管理、人力资源 12 合计 5 70 75   150

三、报名要求

3.1、认同双星“创造价值、分享价值”的核心价值观;

3.2、毕业后保证获得国家教育部颁发的学历、学位证书;

3.3、身体健康，品行端正，精神状态良好;

3.4、所有岗位工作地点能够服从公司安排;

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从报业集团到传媒集团再到文化集团 篇3

目前，河南日报报业集团旗下还拥有20多家各类企业。通过发展相关文化产业，集团产业结构不断优化，报刊广告收入占集团总收入的比重连续三年下调至50%以内，报刊业总收入占集团总收入的比重连续三年下调至65%以内。集团近几年各项主要经营指标均呈现高速增长的态势，总体经营规模和利润总额连年登上新台阶，实现了跨越式发展，同时，员工收入也有了大幅度提高。

去年，党的十七届六中全会提出了建设社会主义文化强国的奋斗目标，报业发展又迎来了大好的历史机遇。河南日报报业集团抓住机遇、改革创新，进一步理清发展思路，明晰发展战略，推动集团由新闻传媒业务向更广阔和更纵深的文化产业领域拓展。

集团在发展文化产业上的探索

近几年，河南日报报业集团“大家”和“小家”的日子之所以都“好过”，关键在于集团党委始终牢牢把握媒体和文化产业发展的趋势，坚持“报业为主、多元经营”的发展思路，确立了“从报业集团向传媒集团、文化集团跨越”的战略目标，积极调整产业结构，转变发展方式，坚持以报业为主业，同时积极围绕主业大力发展相关文化产业和延伸优势产业，并着手制订了“3368”战略：即着力打造纸质媒体、网络媒体、移动媒体3种媒体，加快构建报纸发行商务网、书报刊发行网、酒店管理服务网3个网络，培育壮大报业、新媒体、图书发行、物流配送、印刷、酒店旅游等6大支柱产业，打造8个年收入超亿元的企业。

几年前，河南日报报业集团报刊广告、发行收入还占到总收入的90%左右，非报产业所占比重较低，这使得集团发展波动性较大，抗风险能力较差。为了实现健康、稳定、快速发展，集团党委经过认真调研和审慎决策，制定了“报业为主，多元经营”的经营战略，并坚持不懈地予以实施。

坚持以“报业为主”。这几年，河南日报报业集团始终坚持发展报业不动摇，不断巩固和发展产业发展的“金字招牌”和核心竞争力。目前，《河南日报》期均发行量超过53万份，年广告收入超过8000万元，这两项指标都进入了全国党报的前列。《大河报》连续9年进入全球报纸发行百强，年广告收入超过5亿。《河南商报》原已负债累累、濒临破产，划归我集团主管主办后，使其迅速扭亏为赢，成为郑州的第二大都市报。移动新媒体河南手机报用户超过100万，在全国省级手机报中名列前茅，其创造的发行模式、发行价格成为行业标准。其他如《河南日报（农村版）》《河南法制报》《期货日报》《今日消费》《大河文摘报》《大河健康报》《漫画月刊》《新闻爱好者》等也都实现了良性发展。目前，集团已形成了报、刊、网互补互动互融的传播阵容，基本实现了从报业集团向传媒集团的跨越。

加快构建三大网络。在巩固发展主业的同时，集团立足于自身优势，科学决策，正确选择投资方向和项目，非报产业得以迅猛发展。

其一，构建报纸发行商务网。河南日报报业集团依托大河发行公司3000多人的发行队伍，把以往单一面向客户发送报纸的发行网络，变为经营物流配送、网上零售、速递直投、商品销售等业务的综合服务网络，每年经营收入过亿。

其二，打造书报刊发行网。河南日报报业集团旗下的大河书局公司是全国报业集团中唯一一家获得“报纸、期刊、图书、电子出版物全国总发行权”的公司，从而得以进军教材、教辅图书市场。在中标全省“农家书屋”工程后，大河书局目前每年收入已经超过1亿元。书报刊发行已经成为报业集团一个重要的新兴产业。

其三，铺设酒店管理服务网。河南日报报业集团与上海锦江集团合作，成功打造出中原名店——大河锦江饭店。依托大河锦江饭店的管理、服务及人才优势，组建了大河国际酒店、大河公馆酒店、大河商务酒店，形成了自己的酒店管理经营网络。为进一步做大酒店管理服务网，河南日报报业集团已成立酒店投资管理公司，正在实施国际顶级酒店引进建设工程。

培育壮大多元产业。河南日报报业集团产业发展的领域还延伸到了教育。集团与河南大学签约，组建实体公司，共同投入巨资兴办河南大学民生学院。目前，集团已投入近3亿元，占地500亩的民生学院已有在校生1万多人，三年后这个数字将达到1.5万。

此外，集团早在多年前就进军房地产业，如今房地产业已成为集团重要的经济支柱。集团旗下两家地产公司在省会郑州和河南其它城市开发了多个商住和写字楼楼盘，总开发建筑面积达到40多万平方米。瑞奇房地产公司开发的东瑞园小区以成本价向集团所有正式员工和聘用员工发售，仅此一项，员工每人资产净增100多万元。现在，这两家地产企业正加紧进行河南传媒大厦、瑞园3号楼、汴西新区等项目的开发建设。

除广告、发行、印刷等传统文化产业外，河南日报报业集团又培育出地产、酒店旅游、书报刊发行、户外广告等新的经济增长点。多元产业的迅猛发展，壮大了集团的实力，优化了产业结构，增强了发展后劲。目前，集团文化产业、相关文化产业和延伸优势产业比翼齐飞，所有企业全部实现赢利，迎来了黄金发展期。

发展文化产业的心得体会

河南日报报业集团在发展文化产业和延伸优势产业上取得了一些成绩，这主要得益于以下三个方面。

坚持围绕主业来发展文化产业，根据自身的资源优势和核心竞争力来布局。无论是快速发展的物流业，还是户外多媒体广告业，都是从新闻主业催生、扩大、提升而来，要把报业集团几十年来的品牌、口碑、政治优势、市场影响、读者忠诚度等比较优势发挥到极致，拉长产业链条，不断形成新的经营业态，从而获得最优化的市场开发效果。

专业人才做专业事业，打造专业团队。集团在所办的大河锦江酒店开办之初，就和上海锦江酒店集团签署了为期三年的合作协议，由锦江集团派出管理团队参与大河锦江的日常运营。通过这种模式，大河锦江酒店的员工学到了国内一流酒店的管理模式与经验，不仅在锦江集团的管理团队期满撤离之后保证了酒店的良好运营，还形成了自己的管理团队，成立了自己的管理公司，新办、托管、收购了多家酒店，成为河南酒店业的一个新品牌。

打造好的机制平台，发挥体制机制优势，为做大做强提供动力支持。集团在发展文化产业的实践中，不仅苦练内功，强化发展的内生机制，还在政策允许的范围内，广泛吸收外部力量，强力推进集团事业发展。《河南商报》《河南法制报》《期货日报》《今日消费》较早就进行了企业化改制，先后引进战略投资者进行资本投入。集团还果断决策，拿出核心资源与腾讯、百度合作，开办了大豫网、河南一百度等大型资讯服务网站，推动这些具有混合所有制“基因”的网站不断做大做强，为报业集团的未来“埋单”。在内部资源配置和薪酬分配、人事安排上，优先向发展势头好的部门和经验丰富、干事创业精神足的员工倾斜，极大地调动了相关部门和个人的积极性，激发了他们创造、创新的热情，带动了集团事业的全面进步。

对报业集团文化产业发展战略的建议

理清“坚持核心”与“多元发展”的关系。报业集团在发展文化产业的过程中，一定会遇到是坚持重点做好报纸等媒体产业还是努力向酒店、投资、地产等产业拓展的问题。对此应辩证看待。纸媒作为报业集团的立身之本，继续保持其核心地位不容动摇。但也要看到，在网络等新媒体的冲击下，纸媒正面临着不可回避的危机。进行多元发展并获取较好的经济效益，正是为了给纸媒在危机下寻找突破口提供强大的经济支持。这不仅不是“不务正业”，反而是全力服务主业。

这一点可从很多国内外同行的实践中得到佐证。美国卡普兰公司（Kaplan）是世界领先的终身教育服务商之一，业务遍及全球，尤以提供备考服务闻名，中国的新东方正是复制了卡普兰的成功模式。但很少有人知道，卡普兰公司不仅隶属于华盛顿邮报公司，而且是其旗下最赚钱的公司，同时也是华盛顿邮报公司的收入增长引擎。《华尔街日报》在报道中甚至将华盛顿邮报公司描述为一个“发行了一份报纸的教育集团”。因此，在坚持报业集团的新闻核心业务不动摇，坚持履行好报业的舆论宣传职能的同时，通过多元发展使自己的事业迅速发展壮大，这正是报业集团落实科学发展观的要义所在。

不同地域的报业集团之间应尝试探索合作机制。首先可以探索在资本市场上的合作。目前各兄弟报业集团都在积极运作集团旗下优质资产，谋求上市融资。如果探索出好的方式，报业集团之间实现“相互参股”“交叉持股”，各自成为对方的战略投资者，那么既可以迅速扩大各自的资产，又可以为采编、发行、广告、网络的深度合作奠定基础。

其次，在报刊市场上的合作。限于区域报业市场的容量问题，优势报业集团走出本地到异地发展将不可避免。优势报业集团自身具有的政治优势、良好的社会口碑、强大的读者号召力、丰富的媒体运营经验以及长期积累的经济基础，将为其异地发展提供有力支持。事实上，目前国内已有多家这样的媒体新产品。但是，这并不意味着某一报业集团在这一操作过程中只能“单打独斗”，如果两家或更多家的报业集团合作共同出资，组成联合投资公司运作一个项目，就能调动更多的经济与政治资源，成功的可能性也会更大，报业集团之间也一定会更好地实现有效合作、互利共赢。

要在人力资源与内部管理机制上提前布局。报业集团走文化产业发展之路，有一个瓶颈必须提前应对，即事业发展对报业集团内部人力资源的供应能力与内部管理机制的配套能力会有更高的要求，应尽可能提前准备和布局。从众多报业集团的成功经验来看，业务多元化发展之后，如果没有科学合理的管理机制与能力较高的管理人员，事业往往难以快速成功。

注重发展新媒体，为纸媒的未来安排“埋单者”。《中共中央关于深化文化体制改革推动社会主义文化大发展大繁荣若干重大问题的决定》提出了“发展现代传播体系”的任务，明确要求“加快数字化转型，扩大有效覆盖面”。事实上，即使没有中央的要求，报业集团也必须尽早考虑若干年后纸媒的“埋单者”。近几年全球传媒业的发展历程已经显示，数字新媒体是纸媒毫无悬念的“继承人”。

双星集团 篇4

9月24日, 备受关注的庆祝新中国成立60周年“青岛经济成就奖”在青岛奥帆中心大剧院举行盛大的颁奖典礼。双星集团获“青岛经济成就卓越贡献奖”, 双星集团总裁汪海出席颁奖仪式。

颁奖嘉宾宣读的双星集团有限责任公司“青岛经济成就卓越贡献奖”颁奖词是:它是这个城市命运的缩影。它历经了一个民族工业的沧桑与艰辛, 也创造了一个民族品牌潇洒走世界的奇迹。它冲击秩序颠覆规则, 开创了中国国有企业改革众多的“第一”, 它所向披靡稳健发展, 从一个生产胶鞋的国有老厂, 发展成为跨国界、跨行业、跨所有制的大企业集团。60年间, 它为这个城市贡献的不仅仅是财富, 还有永远不言弃的精神!

拥有80多年发展历史的双星集团是民族工业的骄傲, 是跨国界、跨行业、跨所有制的国际型企业集团, 目前已形成了鞋业、轮胎、机械、服装、热电五大支柱产业及包括印刷、绣品、三产配套在内的八大行业, 横跨23个领域, 拥有6万名员工, 140余家成员单位。资产总额从80年代初不足1000万元, 增长到60亿元;出口创汇从175万美元增长到3亿美元。

长江出版集团参观星火集团等 篇5

本刊讯6月4日，湖北省长江出版传媒集团董事长王建辉一行14人，专程来到星火国际传媒集团参观访问；此次来访的嘉宾包括了长江出版集团所有出版单位的“一把手”。

星火集团董事长兼总裁马德高先生，副总经理盛士滨、王树安，运营中心总监陈红兵等人接待了来访嘉宾。双方通过交流，加深了彼此了解；并就传统出版、数字出版以及企业的股份制改造、企业上市等话题深入交换了看法。

长江出版集团副总裁周百义在洽谈中表示：“长江出版集团希望与星火集团结为紧密的战略合作伙伴，并在项目合作，环节合作和资本运作等方面展开全方位的深入探讨和合作!”

在听取了马德高先生对星火集团的现状、前景、特别是星火品牌优势的介绍后，王建辉董事长对星火集团的产品利润率和规范化运作表达了肯定和赞赏。并表示愿意跟星火集团进行强强联合，优势互补，相互借鉴集团的经营理念和市场运作、人力管理等各方面的经验。

(伯文)

昆明新知再开新店

本刊讯6月13日，新知图书全国连锁德阳书城举行开业典礼与剪彩仪式。为庆祝开业，新知图书德阳书城还开展了丰富多彩的文艺活动，在开业典礼现场，新知图书德阳书城举行了图书捐赠仪式，为当地学校捐赠图书。

这是昆明新知今年新开的第7家门店。这些新开的书店的经营面积平均再1000平方米以上，经营品种数万种。

(问道)

多家民营企业参加第三届数博会

本刊讯由新闻出版总署、科技部、国家广电总局、中科院为支持单位，中国出版科学研究所主办的“第三届中国数字出版博览会”将于7月6日在京开幕。记者从大会组委会获悉，目前招展招会等各方面工作进展顺利。截止6月19日，在高峰论坛报名方面，已有多家民营机构代表报名。

在展位预定方面，原定展位已基本预订完毕，目前仍有不少数字出版企业与组委会正在商洽中。以“全民阅读平台”著称的龙源期刊网也于近日确认参加第三届数博会。

在此前举办的两届数博会上，龙源期刊网都作为重要协办单位参与，派出强大阵容参展。据龙源期刊网负责人介绍，在本届数博会上，除一个36平米的特装展位外，他们还将举办一场以发布系列数字化阅读新产品为特色的分论坛。目前，他们正在为此次参展、参会做积极筹备，也诚邀业内相关单位共同参加。

本届数博会以“落实数字化发展战略推进出版业升级转型”为主题，届时将有政府高层领导在高峰论坛上发表主旨报告，10多位国内外专家进行专题演讲，10多场分论坛将同时举行；最新数字出版技术、成果、产品、服务将在展览会上全面展示；数字出版年度先进人物、示范企业、知名品牌、优秀作品、创新技术等授牌仪式将在数博会上举行。

(晓文)

《收获》50年精选新书发布会

本刊讯6月21日，由北京弘文馆策划，文联出版社出版的“《收获》五十年精选系列”在上海书城举行新书发布会。

企业集团如何构建统一的集团文化 篇6

一、建设统一的集团文化的重要意义

企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式, 经营良好的企业集团, 可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势, 集中力量应对不断变化的市场态势, 抓住机遇, 最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱, 也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势, 就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台, 通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范, 实施一体化管理和协调运作, 从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应, 最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。

随着我国经济体制改革的不断深入, 在企业间横向联合的基础上, 企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大, 地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业, 绝大多数是大型的集团企业, 大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域, 是我国国民经济的重要支柱, 占有着重要的地位。近年来, 我国为了调整国有经济布局和结构, 促进企业资源优化配置, 国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团, 进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标, 在发挥市场配置资源的基础性作用前提下, 通过并购、重组等措施实现优势互补, 推进结构调整, 实现国有资本向重要行业和关键领域集中, 截至2009年底, 中央企业已由2003年的196家调整为129家。

中央企业的重组整合, 导致中央企业规模越来越大, 数量越来越少, 实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为, 也是一种文化现象和文化行为, 是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求, 就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中明确指出, “大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化, 保持集团内部文化的统一性, 增强集团的凝聚力、向心力, 树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化, 提高集团企业发展的软实力, 推动企业科学发展, 对我国经济发展有着很现实的意义。

二、建设统一的集团文化的主要途径

建设统一的集团文化建设, 关键是抓住“统一”, 对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施, 在坚持集团公司文化权威性的基础上, 调动基层企业建设统一集团文化的积极性, 实现集团文化的落地。

首先, 要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中, 更需要建立健全与之相适应的组织管理体系, 通过“集团化”运作的方式, 确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此, 必须切实加强公司企业文化建设的统一领导, 成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构, 负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业, 要结合实际, 建立健全企业文化工作组织体系, 完善工作推进机制, 全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署, 各层级公司抓落实, 员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者, 要对集团公司的企业文化体系进行统一部署, 统一规划, 明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案, 明确工作重点和保障措施。

其次, 要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化, 价值理念体系是核心内容, 统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为, 又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上, 逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系, 树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作, 贯彻到公司的生产经营各个环节, 融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则, 形成全体员工共同遵守的行动指南, 指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中, 自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际, 组织编制公司的企业文化管理标准, 明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准, 形成公司统一的企业文化管理标准体系, 推进企业文化标准化建设, 全面提升企业文化管理水平。

再次, 要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想, 综合运用多种载体手段, 通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段, 大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式, 引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求, 促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求, 建立健全各项规章制度, 实现价值观的制度化;全面清理、修订各项规章制度, 使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致;加强公司规章制度的整合, 促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接, 促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式, 综合运用各种有效方式, 积极推进核心价值观落实到员工的行为中, 实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地。

双星集团 篇7

一、存在的困难与问题

在经营和发展上, 集团公司虽然取得一些成绩, 但仍然存在较大困难和问题。一是没有自有资金和自身积累。由于当时集团公司注册资本金6700万元全部用于市政工程建设, 加上公司成立时间短, 经营性资产少, 经营收入不多, 自身盈利能力弱, 没有很好的现金流来源, 这在很大程度上影响了集团公司造血功能和制约企业发展后劲。二是技术管理人才缺乏。随着集团公司业务的不断拓展, 承建大项目越来越多, 以及随着集团公司经营业务重心往房地产、贸易、金融投资等竞争性行业发展, 一些经验丰富、技术过硬、善于管理的高级工程技术人员和精通资本运作、熟悉投资管理等方面的人才就显得较为匮乏。三是有效的抵押资产严重不足。集团公司的主要资产80%以上是非经营性资产 (公益性资产) , 符合抵押要求的经营性资产及所属公司的办公大楼均已抵押给金融机构。2013年初, 集团本部与国家开发银行福建省分行签订的龙岩大道三期城建项目贷款1.5亿, 由于没有落实有效的抵押资产, 贷款至今没有发放。

二、探讨集团未来发展的思路

集团成立以来, 始终把发展放在首位, 在如何做强做大集团公司方面下足功夫、深思熟虑、积极探索、科学谋划, 提出了公司发展战略目标:十二五末, 集团总资产达到100亿元以上, 利润总额达到2亿元, 并有一家一级房地产综合开发资质企业和一家上市培育企业。集团围绕这一目标, 经过三年多的运营, 逐步形成了“房地产开发、市政基础设施建设、保障房建设、水务、贸易”五大业务板块。2013年, 要实现以上战略目标, 实现集团公司科学发展、跨越发展, 应积极做好以下工作:

(一) 提高融资水平, 获取发展资金

资金是集团的血液, 集团的生存和发展离不开资金。因集团成立时间短, 自身积累和自有资金少, 承担的项目多, 资金需求量大, 因此集团公司融资水平和资本运作能力就显得尤为关键。集团公司应在融资和资本运作方面下大力气, 下苦功夫, 要充分挖潜, 盘活资产, 多渠道融资以及提高资本运作能力, 发挥资金最大效益。继续推进城投公司、龙津净水公司退出融资平台管理工作, 使其尽快恢复融资功能。继续通过BT、发行企业债券、信托、委托贷款、发行理财产品等融资方式多渠道融资。

(二) 拓展发展空间, 壮大经济实力

集团自组建以来, 始终把项目建设作为企业发展的核心支撑, 但不可否认的是, 在实施的众多项目中, 大部分是市政、民生工程, 同时也做了不少解决“温饱”的代建项目。但从长远来看, 如果只是单纯停留在市政、民生及代建项目工程上, 集团公司的发展必然会受到很大限制。只有努力拓宽投资领域, 走多元化经营路子, 加大推进产业化集群力度, 集团公司才能谋求更大的发展空间。

1.要将经营业务的重心往房地产、贸易等竞争性、赢利性较高的行业发展, 甚至金融产业都要进入。择机参股金融投资公司、担保公司和小额贷款公司, 实现股权投资, 才能与集团相匹配, 为集团公司发展培育新的利润增长点, 打造若干拥有更高盈利能力的项目, 真正做到多个产业的“百花盛开”, 更好地实现集团科学发展、跨越发展。

2.要深化与央企、名企的合作。集团要想取得长足发展, 单靠自身的力量是远远不够的, 要充分借助央企、名企在资金、技术、管理等方面优势, 借鸡生蛋, 借船出海, 努力探索与他们项目合作的新路子, 建立长期有效的联络机制, 以不断推动集团与他们实施战略合作, 再上新台阶。在与建发房地产集团成功合作开发油泵油嘴厂地块的基础上, 继续与其合作开发国宾馆项目。继续与央企中环水务集团就合作参与龙岩水务发展进一步洽谈, 做强做大水务集团。积极与中石油洽谈合作加油、加气站建设经营。

3.要延伸产业链。根据集团公司产业和人才优势, 拓展上下游产业链, 如向上延伸建材行业, 适时收购、参股商品混凝土公司, 向下延伸物业咨询服务。

(三) 加快资源整合, 发挥整体优势

集团公司成立以来, 在整合资源、资产、资本、人才方面做了大量的工作, 取得了一定的成效, 如对水务资源进行了整合, 成立了水务集团, 在整合资源方面先迈出了第一步。但集团公司在整合“三资”及人才方面的力度、深度、广度还很不够, 未能充分发挥出集团公司整体优势, 具体体现在集团公司在管控力、执行力、辐射力、拓展力上远远不足。2013年, 集团公司应加大深度与广度的整合力度, 将各子公司优质资源、优秀人才进行纵向与横向的整合, 加快成立龙岩城发水环境发展有限公司。对所属企业的项目前期工作和工程造价咨询人员进行有效整合, 成立专业化机构, 以利于公司城建项目建设前期报批手续办理、征地拆迁、造价审核等工作的推进, 以利于发挥人才集聚效应, 提高办事效率。

(四) 创新经营机制, 提高管理水平

集团公司建立了一套科学合理的引才、留才、用才、培才机制, 并采取“请进来, 走出去”的办法, 加强员工业务能力的培养提升, 为公司经营发展提供源源不断的人才保障。积极构建集团公司特色的企业文化建设, 培育企业价值观、企业精神、企业经营理念, 规范企业员工的思想、行为, 不断提高员工向心力、凝聚力, 打造一支高绩效的团队。加强公司财务管理, 适时成立财务结算中心, 统一对工程进行预决算管理。进一步完善绩效考核, 建立行之有效的绩效管理体系, 实现有效的人力资源管理, 充分调动员工工作积极性、创造性。加大品牌建设力度, 树立强烈的品牌意识, 通过实行标准化的项目管理, 努力使公司开发承建的项目成为优质工程、示范工程, 创建闽西地区一流品牌。

三、完善集团内部审计制度, 充分发挥内审效能

集团内部审计是保证集团经营管理的合法合规、资产的安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进集团实现发展战略的关键。集团内部审计制度是否建立健全, 是否完善, 直接影响到集团经营效率和效果;集团内部控制的建立是否科学、完整, 运行是否有效, 关系到能否及时发现和防止舞弊行为, 为内部控制的实现提供合理保证。

(一) 制定以人为本的集团内部审计职能体系

随着集团内部控制制度的建立, 外部约束机制的不断强化, 内部管理体制的逐步完善, 电算化会计的普及和运用, 内部审计在审计理念上要从监督导向型向监督服务型转换。集团内部审计除了具有经济监督、经济评价等基本职能外, 还有管理控制和内部服务职能, 既要对集团的风险管理、控制或治理结构进行独立评价和客观地审查证据, 也要提供建议以及相关的客户服务活动。内部审计应改变其传统的财务审计模式, 向经济效益审计、经济责任审计、管理审计领域延伸。 集团的发展与命运前途不仅取决于其资产的规模和设备的先进, 而是更多地取决于其员工的素质和能力的发挥。控制环境是企业内部控制的一个重要组成部分, 是由集团全体职工, 主要是集团管理者所造就的, 是充分有效的内部控制体系得以建立和运行的基础和保证。能否充分有效地发挥人的主观能动性, 重视人的价值, 提升人的能力作用, 是内部控制制度健全性的体现。要解决人的思想问题, 在思想观念上要转变旧的观念, 树立以人为本的管理新观念。围绕人的价值理念来展开企业内部控制活动的各项内容, 协调企业内部控制中的环境控制关系, 创造良好的环境氛围, 使企业内每个职工都以主人翁的态度参与企业管理, 充分调动人的积极性和创造性, 最终实现企业的发展。

(二) 进一步完善集团内部审计监督制度和质量评价体系

提高审计质量, 不仅要建立相关的工作保障制度和规定, 还必须建立相关的工作监督制度, 通过建立《内部审计项目质量控制办法》、《审计质量责任追究制度》、《内部审计人员培训制度》、《月度审计工作例会制度》、《监督部门联席会议制度》等内部审计业务控制制度, 约束审计行为, 规范审计程序。此外, 建立一套科学、合理的质量考核评价体系, 对审计管理和审计业务质量进行综合考核评价, 是提升审计质量的有效工具。建立审计质量内部自我评价体系应采取定性和定量相结合的评估方式, 首先要对内部审计机构质量、审计项目质量、被审计单位和其他部门对审计工作的意见及利用外部专家服务方面的内容制定科学的评估标准;其次, 对需要评价的各个项目分别以百分制评分, 按照制定的评估标准确定每一项目具体内容所得分数, 汇总得出每个项目的分数, 按照重要性原则, 分别赋予每个项目权重, 用各项目所得分值分别乘以该项目所赋予的权重, 即可得到质量考核应得分数;最后根据考核标准认定审计质量的高低。

(三) 勇于创新, 不断提高集团内审人员素质

面对新的形势和发展趋势, 集团内部审计必须加强内审人员队伍的建设, 不断提高内审人员的素质。内部审计人员素质是决定内部审计工作成败的关键因素。提高内部审计人员的素质对于保证内部审计工作的质量, 充分发挥内部审计的作用至关重要。

1.要改善集团内审人员的结构。

由于内审领域的扩展和审计层次的提升, 原来单纯的财会人员结构已不能适应内审工作的需要, 需要配备懂生产经营、工程技术、企业管理、法律以及计算机等方面知识的复合型审计人才。这就需要审计人员不断学习提高自身业务素质。

2.加强集团内部审计人员的培训和交流。

一方面集团要为内审人员知识结构多元化发展提供条件, 促使集团内审人员不仅要精通财会、审计, 还要具有企业管理、工程技术、法律和计算机等多方面的专业知识;另一方面集团内审人员要增强使命感、紧迫感、危机感, 增强竞争意识, 以适应集团内部审计对从业人员素质的要求。

3.激发内部审计人员创造性的思维模式。

集团内部审计人员要成为风险管理的专家, 就应有创造性的思维模式。内部审计人员应该意识到, 企业经营的成功不是依赖一成不变的公式, 相反, 成功的关键在于不断改善企业的经营机制, 使之适应千变万化的市场需求。内部审计人员通过调查和测试, 应了解影响本集团主要经营活动的内部、外部环境的变化, 不断地总结与发展创造性思维模式, 帮助企业识别风险。

(四) 加强集团内部控制, 不可忽视风险管理

随着集团公司经营规模的不断扩大, 集团面临的财务风险和经营风险也将不断增加。在建立与完善集团内部审计制度的同时, 公司舞弊防范、经营和财务风险的防范成为集团内部审计制度必须解决的问题。对风险的控制不仅面向过去, 而且也要面向未来, 风险管理不仅贯穿于作业层次也贯穿于管理层次, 不仅贯穿于战术层次也贯穿于战略层次, 不仅贯穿于执行层次也贯穿于决策层次。集团风险管理涉及集团全要素、全过程、全层次的风险控制。既然把风险本身作为一个特定的要素进行管理, 就必然涉及风险管理目标的设定、风险识别、风险评估和风险应对一个完整的风险管理过程。以风险控制为主线, 以全员、全要素、全过程的造假、私吞、违规和非理性行为的风险为控制内容, 构成一个风险管理的有机整体。因此, 集团应该建立专门的风险监控部门或风险监控机制, 风险监控管理机制应该包括这样几个方面:风险预警机制、风险分析机制、风险管理机制和风险责任机制。风险监控机制要能有效运转, 就必须以建立灵活高效的信息系统为前提。控制、减少风险, 需要集团决策层、管理层和每个员工的共同参与。内部审计的一个重要职责就是对本单位的内部控制制度和风险管理的健全有效性进行评审, 内部审计的目的在于增加组织的价值和改善组织的经营, 内部审计应通过以下途径参与风险管理:

1.深入认知风险领域。

对集团所面临的、以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定, 换言之, 就是要确定集团正在或将要面临哪些风险, 从而确定风险领域。任何风险对企业财务损失的影响, 最后都会显示在财务及会计资讯上, 但是并不是所有风险的不利影响都能够予以量化, 而且有些影响也非短期内就会显现。由于内部审计人员长期立足于本企业的具体岗位, 比较熟悉本企业的业务, 从而容易发现存在的风险隐患问题。

2.进行有效风险评价。

风险评价是指应用各种管理科学技术, 采用定性和定量相结合的方式, 最终定量估计风险大小, 找出主要的风险源, 并评价风险的可能影响, 从而以此为依据, 对风险采取相应对策。

3.提出合理、高效的改进意见。

内部审计能够客观地从全局的角度管理风险, 能从组织的利益和实际出发, 清醒地识别和评价风险, 提出防范风险的有效建议。内部审计部门和人员要对已有的风险的衡量结果进行再检验, 以确定其是否恰当。经过风险分析, 提请管理层注意, 并同时提出建立风险管理过程的相关建议, 促进风险管理系统的建立。内部审计通过发现评估并运用风险管理的方法, 帮助组织解决风险问题, 评估风险发生的可能性效果。

总之, 只有不断完善集团内审制度, 才能充分发挥集团内部审计效能, 才能调动集团各部门的积极性、主动性, 充分发挥有限资金的使用效率。

参考文献

[1].宋志香.集团公司内部审计资源整合方式探讨[J].会计之友, 2011 (15)

双星集团 篇8

中粮集团于2002年成立了财务公司, 主要负责管理集团下属成员单位的资金。十年内, 九恒星为其提供的资金管理及司库管理IT系统覆盖中粮集团9大经营中心、业务单元及利润中心, 涉及成员单位近500家, 总账户数超过10000个, 直联银行7家。九恒星资金管理系统以中粮财务有限公司资金管理为依托, 深入至中粮集团及各级业务单元, 实现了资金链与集团产业链的有机融合, 发挥了集团资源配置优势, 提高协同效益, 增强了整体偿付能力, 优化了资本结构。

一、中粮集团实现资金管理的必要性

中粮集团注册资本仅为3.1223亿元, 到1995年总资产超过300亿, 截至2 0 1 1年底, 中粮集团资产总额为2597.15亿元, 随着中粮集团的发展壮大, 集团成员单位和机构不断增多, 地域分布越来越广。在这种情况下, 由于集团总部对资金缺乏统一的管理, 出现了多头开户、资金使用分散, 存贷双高、财务费用高, 融资难度大且融资费用高, 信息不对称等诸多弊端。由于中粮集团总部对下属企业经营活动的管控难度越来越大, 力度越来越小, 导致企业规模不断扩大的同时, 企业抗风险的能力反而不断下降, 中粮集团管理层越来越深刻地认识到实现资金管理的必要性。

二、中粮集团资金集中管理实施概况

中粮集团信息系统是从电算化到司库型的标准发展历程的标杆, 具有重大的里程碑意义。2002年以前, 中粮集团的各单位独立使用电算化软件, 导致数据无法共享, 容易形成“信息孤岛”的局面。自2002年开始, 中粮集团和九恒星公司展开一系列紧密合作, 使九恒星资金信息管理系统成为中粮集团全面资金信息管理的平台, 实现了中粮“司库型”财务公司发展模式的需要。

九恒星资金信息管理系统不仅服务于中粮财务公司, 用于财务公司进行结算、信贷等业务, 同时也服务于中粮集团, 用于集团对成员单位进行资金管控, 对集团领导决策提供有效的支持。集团可通过信息平台掌握各成员单位的现金流、成员单位外部金融机构资金融入状况、成员单位对外部企业提供担保等。

九恒星资金信息管理系统自2002年开始研发, 分别于2002年、2008年和2010年进行了中粮一期、二期和三期的成功上线, 目前正在实施的四期项目中已有部分系统成功上线。在功能上实现了对资金集中、信贷、资金计划、报表、结售汇、分资金管理中心等较全面的资金信息采集及管理, 为中粮集团内部各成员单位、分资金管理中心、财务公司、集团总部各级之间资金的信息畅通搭建了强有力的桥梁, 为集团各级资金管理者进行资金管理及决策发挥了积极的作用。

三、中粮集团资金集中管理应用效果

货币集中方面:主要体现为集团的资金归集量, 资金归集量的增加, 使得集团可利用大量的资金进行投资及其他资本增值业务, 提高集团资金的使用效率。

信贷方面:主要体现为资金集中管理之前由银行赚取的利息差转为由财务公司赚取, 为集团节省了相当可观的财务费用。同时, 财务公司也可通过委托贷款、开立信用证、开出承兑汇票、保函等业务获得相应的手续费收入。

投资方面:资金归集前, 成员单位的投资随意性较强, 且投资时不能兼顾整个集团的利益, 因此对于整个集团来讲, 投资方面获得的收益相对有限。资金归集后, 中粮集团严格控制各成员单位的投资, 除财务公司可投资于一些风险较小的项目外, 集团的投资主要由集团总部统一对外进行, 集团总部通过制定合理的风险和收益目标, 配置合理的投资组合, 大大提升了集团的投资收益。

四、中粮集团软件使用效果

自2007年中粮集团正式使用九恒星资金管理系统后, 大大减少了人工工作量, 提高了工作效率, 降低了集团操作风险, 具体体现在:

系统速度:系统处理速度快, 且随着中粮集团系统使用数量的增加, 处理速度和最初使用相比, 并没有明显的下降。

工作效率提高:以计算机代替了大量的人工劳动, 节约了人力成本和人工工作量, 大大提高了工作效率。例如, 由于之前缺乏必要的技术手段支持, 在资金划转、银企对账、信贷审批、编制报表等业务操作环节只能手工处理, 不仅降低了资金的周转速度, 还影响到集团、公司决策者等及时掌握相关信息。

节约成本:电子回单系统的上线, 使成员单位和财务公司之间的对账不再需要通过邮寄的方式实现, 通过系统可直接满足客户对账的需求。该系统不仅提高了财务公司和成员单位对账的效率, 也节约了相应的邮寄成本。

双星集团 篇9

财务预算管理是为了确保企业战略规划目标实现而采取的一种财务控制方法和监督活动, 是控制企业成本费用开支、监督企业利润分配的有效手段。从出资人财务管理看, 财务决算是事后监督, 财务预算才能起到事前控制、事中约束的作用;从资产监管角度看, 事前控制、事中约束远比事后监督更重要、更直接。为此, 集团企业要不断完善财务预算报表体系, 细化财务预算目标, 规范编制内容和要求, 并与月度财务快报结合起来。通过实施企业财务预算核准制度, 逐步研究建立财务预算审核、分析、批复和监控工作规范, 及时跟踪风险监测和有效控制企业经营成果、成本费用及重大资本支出和企业战略规划目标等的完成情况, 推动企业提高财务管理的工作水平。

二、以年度财务决算报告为总纲, 提高财务决算编审质量

财务决算是企业年度经营成果的综合体现, 是集团公司财务监督的核心工作之一。对企业财务决算进行管理, 不仅要真实、准确、客观地反映经营业绩和经营成果, 也要为绩效评价、业绩考核、收入分配、企业负责人经济责任评价等各项监管工作提供评判依据。提高财务决算编审质量, 规范会计信息披露, 要以年度财务决算审计为依据, 通过年度财务决算管理, 披露和揭示企业财务风险和经营风险等非会计信息。

三、以企业负责人经济责任审计为主旋律, 真实、客观评价企业经营管理水平

经济责任审计是集团公司的一项重要职责, 是通过对下属出资企业负责人任职期间所负责的财务收支及相关经济活动的真实性、合法性和效益性进行审计, 借以评价企业执行国家财经法规、履行经济职责和廉洁勤政的状况, 为组织人事部门考核任用企业负责人提供重要依据, 是一种较高层次的经济监督手段。为适应集团公司监管工作的需要, 加强对企业负责人的经济责任监督, 客观评价其任职期间的经营业绩和经济责任, 集团公司应制订经济责任审计制度, 规范经济责任审计, 提高经济责任审计质量。评价企业负责人履职情况是经济责任审计的重点, 要把企业经营者决策失误、管理不善以及舞弊造成的资产损失作为审计的重点内容。

四、健全重大财务事项报备、核准及审批制度, 规范企业财务行为

对重大财务事项进行监督管理, 是集团公司财务监督的一个重要方面。重大财务事项监督主要应从以下几个方面着手:一是要对企业在会计政策、会计估计变更和会计差错更正的披露事项进行备案管理;二是切实关注企业应收款项管理, 特别是死账、呆账的管理, 防止人为调节业务收入及利润;三是要规范企业利润及利润分配管理, 凡消化以前年度挂账、潜亏以及跨期收益转回等特定会计核算行为要核准审批;四是未经集团公司同意不得对外担保, 大额资产抵押、质押等重大财务事项;五是对资产减值准备事项进行监管;六是规范企业重大财务事项的协调和监督, 帮助和服务企业协调重大财税政策, 协助债务重组、资产重整, 处理债权债务等, 逐步建立企业重大财务事项监管工作制度和工作程序。

五、实行对企业负责人年度及任期经营业绩考核, 防止内部人控制

现代企业最为突出的矛盾是“利益不一致”和“信息不对称”。因为现代企业的两权分离制, 经营者有可能存在“隐藏行动道德风险”和“隐藏信息道德风险”的问题, 集团公司作为出资人希望通过经营获利使资产增值, 实现企业价值最大化, 但是却不能直接进行管理和经营, 只能通过会计信息实行“间接控制”;经营者“直接”控制企业经营的过程和会计信息的生成和报告方式, 希望由此解脱受托经济责任并获得期望报酬, 由此决定了在双元控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调出资人和经营者的利益和矛盾。只有通过切实有效的协调, 才能找到出资人和经营者共处的均衡点和平衡点。“约束+激励”是引导经营者行为的主要方法, 是实现现代企业双元控制主体“协调”的内部控制目标的有效办法。因此, 出资人要规范建立和完善经营业绩考核体系, 只有建立以资本增值为核心, 包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况、发展能力状况等的企业绩效评价体制, 全面评价企业的经营能力和经营者的业绩, 明确奖惩标准与经营业绩挂钩, 才能激励经营者维护集团公司的利益。

六、加强企业内部控制, 防范财务风险

企业改革不是万能的, 重要的是对微观机制的改造。产权及其组织结构并不是现代企业最本质的东西, 其最本质的东西是企业内部的控制文化和控制机制, 在这方面, 发达国家已经研究和创造出了一套比较完整的理论和方法, 集团公司的职责就是帮助和指导企业运用先进的内控理论和方法, 强化内部控制, 提高管理水平。

(一) 财务预警监督是财务管控, 化解财务风险的重要防线

借助企业提供的财务报表、经营计划及其他相关会计资料, 利用财会、统计、金融、企业管理、市场营销理论, 采用比率分析、比较分析、因素分析及杜邦分析等方法, 对企业的经营活动、财务活动等进行分析预测, 以发现企业在经营管理活动中潜在的经营风险和财务风险, 并在危机发生之前向企业经营者发出警告, 督促企业管理当局采取有效措施, 避免潜在的风险演变成损失, 起到未雨绸缪的作用, 形成集中管控实施监督的第一道防线。目前, 多数企业财会部门只忙于一般性的会计核算, 尚未充分发挥会计监督的职能和管理会计的职能。

(二) 总稽核监督是财务管控, 化解财务风险的第二道防线

依据国家各项方针政策、财务法规的规定以及集团财务会计制度、财务管理制度和岗位职责, 对集团的会计核算等业务活动进行内部稽核、监督和检查。对日常所发生的各项会计业务的真实性、合法性、准确性进行全面稽核督查, 并详细记录核查工作中提出的建议及处理结果, 对于发现的重大问题或疑问, 及时查明原因并逐级汇报, 形成财务管控的第二道防线。

(三) 内审的“再监督”应是最后一道防线

内审部门对内控的再监督及防范风险负有极其重要的责任, 为了强化内审部门的监督职能, 集团型企业应当在董事会下成立审计委员会。审计委员会的目的是督导企业审计职能的有效运行, 保证财务会计信息的质量, 是为董事会实现经营目标服务的, 是代表董事会监督财务报告过程和内部控制以保证财务报告的可信性和公司各项活动的合规性, 是一种内部控制。审计人员的任务就是要以先进有效的内控检评方法, 有计划、有重点地对内控制度及其执行情况进行再监督、再检查, 并提出改进内控的建设性意见, 督促企业改进和完善。

(四) 提倡和营造一种“控制文化”

现代内控制度作为一种先进的企业文化已经被实践所证明, 得控则强, 失控则弱, 无控则乱, 不控则败。有效的内控系统的实质性内容就是建立强有力的控制文化。作为集团型企业, 一方面, 董事会和高级管理层要负责建立一种控制文化, 向各级人员强调和说明内控的重要性;另一方面, 企业中的所有员工都需要理解他们在内控程序中的作用并在程序中充分发挥其作用。

(五) 规范和指导下属企业规范开展控制工作

集团公司履行出资人控制职责, 必定充分考虑内部会计控制的原则, 采用不相容职务分离控制、授权批准控制及会计系统控制的基本方法, 指导企业进行内部会计控制设计并评价内部会计控制的建立健全和有效一贯性, 重点抓好货币资金、采购与付款、销售与收款、担保、对外投资、成本费用及预算等具体规范控制。在范围、权限、程序、责任等方面更加明确, 注重选择关健控制点, 以保证资产安全完整、经营合法合规、财务决算报告信息真实, 并提高企业经营管理的效率效果。

摘要：2005年以来, 多数国有企业集团通过清产核资、新会计准则的贯彻实施等基础性工作, 逐步建立和规范了企业财务快报、企业财务预决算管理、资产减值准备财务核销、企业负责人经济责任审计等出资人工作制度, 形成集团公司制度监督, 推进建立财务预警监督、总稽核会计监督和审计监督有机衔接的财务监管机制, 进行事前控制、事中约束、事后整改相结合的全过程财务监督。这些有效方式和途径的积极探索, 对构建集团财务监督体系、提升企业集团整体品质具有重要意义。

企业集团如何推行集团精细化管理 篇10

区别于精细化管理概念的集团精细化管理，是以集团战略、组织、管控模式的有力实现为出发点，与经营计划及预决算体系紧密结合，围绕流程、制度、责权进行深入细化，并通过专业化、标准化、数据化和信息化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同和持续运行。

企业集团如何推行精细化管理？需要遵循一定的程序：

首先，对企业集团的整体运行状况进行诊断，在集团战略解读清晰的情况下，确定集团管控模式，明确总部功能定位，以及各下属控股子公司、参股公司等业务单元的功能定位，优化调整组织结构。

其次，基于功能定位、组织结构，明晰集团总部与下属各业务单元在人力资源管理、财务管理、资产管理、营销管理、品牌管理、质量管理、工程项目管理、计划管理、企业文化建设等主要管理模块的管理界面，明晰责权，并推进实施。

再次，基于明晰的管理界面、责权，分析确定集团管控的核心管理流程以及基本管理制度。

接下来，建立在以上工作推进实施的基础上，以总部各职能部门和各业务单元为单位，围绕流程、制度、责权评估现有管理工作，查找与公司战略、功能定位、核心管理流程等相冲突的地方，以及管理薄弱的环节与方面，有选择、有针对性、有重点地将流程、制度、责权进行深入细化。

紧接着，就将优化调整后的流程、制度或责权落实到部门、岗位、工作程序等上面去。

接下来，再评估。战略是否变动？管控模式、功能定位是否随着战略的改变而改变？组织结构是否也需要变化？管理界面、核心管理流程是否也需要变化？基于确定的战略、管控模式、功能定位、组织结构、管理界面、核心流程等的基础上，各业务单元、总部各部门等重新评估现有管理工作，并围绕流程、制度、责权进行优化调整，及时推进实施，落实管理活动。

……

由此可见，集团精细化管理是永无止境的管理过程，不可能一蹴而就，一劳永逸。企业集团需要依据战略确定集团管控的模式、明晰功能定位、组织结构、管理界面、核心管理流程和基本制度等，并据此评估现有管理工作，进行优化调整，不断加强基础管理。

另外，企业集团可分阶段推行集团精细化管理，譬如可从集团总部推行，有效实施后，再选择1-2个控股子公司试点推行。如果试点成功，可在全集团推行。

推行集团精细化管理时，需要有条件保障：

1、首先是文化保障。精细化管理是一种理念，一种文化。将一切工作自觉纳入精细化管理视野，需要向员工灌输精细化的意识，从思想源头培养员工追求精细化的文化氛围，逐步改进员工的心智模式，转变员工的工作态度和工作方法，使精细化成为企业全体成员的自觉行为。

2、组织保障。精细化管理是一项庞大的、持续不断的工程。为扎实推行精细化管理工作，需要成立专门的精细化管理组织机构，负责指导、推动、协调、督促精细化管理工作的开展。

3、机制保障。建立推行精细化管理的激励与约束机制，对开展精细化管理取得成效的做法和经验及时进行总结、交流、表彰、奖励，及时加以推广；对各部门、各岗位存在的问题，及时提出解决的建议或办法；对工作开展不力的部门、岗位实行相应的惩罚措施。