如何让员工与企业同甘共苦

关键词： 要求 员工 公司 企业

如何让员工与企业同甘共苦（精选6篇）

篇1：如何让员工与企业同甘共苦

每个员工在进入公司后就会被公司的一切影响，所以一个好的公司一定要有好的制度和管理体制，否则可能会导致人才的流失，对公司会有一定的损失和影响，

公司不但要求员工在业绩上做出成绩，更加要求在价值观上也要有所憝悉，不但是对企业理念，和企业文化也同样重要的。

每位员工都是这个集体的一成员，一部分，只要领导能够做到真正的去尊重每位员工，才能让员工尊重你去为你工作，

在企业中只有你做到心中有员工，多为员工着想，最大程度去让员工受益，这样员工才会死心塌地去维护一个能够给他富足生活的一个企业。只有员工能在一定程度上为企业着想，那么企业就离成功不远了。一个企业若想在这样一个大的市场中占有一只脚，真的不容易的，不仅需要一个好的发展空间和市场，更需要一批能够与企业共患难的员工。因为，在一个企业中员工的思想在一定程度上会直接影响企业的发展和进步。

只希望更多的企业在一定程度上能够在内部管理上更加人性化，更加与员工同步。让员工把企业真正的当成是自己的另外一个家。

篇2：如何让员工与企业同甘共苦

在企业利益的分配中，企业与员工之间看起来似乎是对立的关系，双方在玩一个“智猪博弈”的游戏，一方多得了另一方就会少得;尤其作为企业方，似乎永远处在被动的位置，永远占不到先机，那么企业究竟应该如何与员工玩一场双赢的游戏呢?

从“智猪模型”谈起

博弈论里有一个经典的模型――“智猪模型”。在这个模型中，有一大一小两头猪同在一个长方形的猪圈内，在远离食槽的一端安装有一个控制猪食供应量的按钮，在每次进食前，至少要有一头猪过去按按钮，他们才能获得食物。模型还假定：每按一次按钮可出10单位食物，但按按钮要付出2个单位的成本。这时，大猪小猪都有两个选择：按按钮或者等待。如果大猪按按钮，小猪等待，大猪可得食7单位，扣除成本后得净利5 单位，小猪得净利3单位;如果小猪按按钮，大猪等待，大猪得净利9单位，小猪得食1单位，扣除成本后收益反而是-1单位;如果两猪同时去按，大小猪各得7 和3个单位，扣除成本后，各得净利5和1个单位;如果谁都不按，则无食可吃，收益皆为0。

这个模型就是为了解释博弈过程中的策略选择问题。那么小猪怎样做才是最优策略呢?如果去按的话，会有两个结果，一个是获得1个单位的净利，一个是亏损1个单位净利;如果等待的话，要么能得3个单位的净利，要么就是什么也得不到(没有亏损)。所以，在这样的情况下，小猪采取等待是一个优先采用的策略，因为这样它能保持利益最大化。

那么大猪的最佳策略是什么呢?在小猪选择去按的情况下，如果大猪也跟着去按，它能得5单位净利，结果并不算太好;这时如果大猪不按，就能得9单位净利。所以，这时大猪等待反而比按的结果好。在小猪选择等待的情况下，大猪按，则可得5单位净利;如果等待就什么都没有。这时大猪按比等待的结果好。这样，对于大猪来讲，有时按能获得好结果，有时等待能获得好结果，这需要看小猪采取什么样的策略，进而自己再采取相应的对策。因此，在这个博弈的过程中，小猪始终握有主动权，大猪则是被动的，没有先机的。

企业是“大猪”，员工是“小猪”

大猪和小猪的策略选择问题其实也是员工和企业如何做到共同良性发展该思考的问题，因为企业和员工实际上也是在进行一场博弈。在这个博弈过程中，企业和员工各自处于什么样的位置，到底怎么做才能占得先机?企业要发展必须依靠员工，特别是优秀员工。如果一个企业里整个氛围不好，员工不能安心工作，没有动力发挥自己的最大潜力积极为企业做贡献的话，企业的战略目标就难以实现。而员工如果对企业不满意，大不了一走了之，另谋高就，但这对企业来说，员工的离职，特别是关键员工的离职，损失的可能不仅仅是之前对这名员工的招聘、培训成本。因为企业是一个系统，某一个关键员工的离职必然会使得系统的其中一个要素或流程的一个环节出现问题，严重的还可能影响整个组织的运行;如果这名员工加入竞争对手的企业，还可能泄露本企业机密，加强竞争对手的实力。另外，重新招募新人也不是一件容易的事情，需要面临付出高昂的成本。

通过分析可以看出：在企业里，员工可以等待，但企业不能等待，因为企业就像大猪，员工则是小猪，员工具有绝对的优先选择权。所以，企业作为大猪必须首先采取行动，通过建立合理的管理与激励机制，给员工提供良好的成长环境和条件，营造一个和谐的人力资源环境，在企业和员工共同认同的框架内合理解决利益和冲突，这样才能最终达到企业和员工共同发展的目标。

普天研究院三个措施让企业与员工双赢

普天研究院在促进员工和企业共同发展方面做了很多努力，主动采取了以下三方面的行动提升员工满意度，创造良性和谐的人力资源环境。

玩一个增和而非零和的游戏

按照一般思维，企业和员工之间分蛋糕，如果员工分得多一点，企业就只能少分一点，这就成了一个固定的、僵化的零和游戏。而实际上企业是一个平台，只有在企业和员工双方的共同努力下，将这种零和游戏变为增和游戏，使员工的能力得到不断提升、智慧和创造性得到不断发挥，才能不断地给企业带来丰厚的利润。如果企业的利润是年年增长的，在一个利润呈指数增长的过程中，即便企业只拿到利润的40%，哪怕永远只拿到40%，但若基数一直在增长，这个40%就会远远比一个固定僵化的小蛋糕的60%，甚至80%还要多。所以，企业要抱着这样一个理念：要善待员工，要给他们所需要的东西，对他们所做出的贡献以承认和报偿，只有这样，企业才会从中获得更大的回报。

落实到具体的人力资源管理中，就需要提供有竞争性的薪酬待遇，再加上科学的晋升激励机制。比如普天研究院在深入研究了组织结构、员工职位价值，以及员工职业生涯规划这些好的经验和理念之上，建立了全员职位体系，设有非常系统化的职位系列，包括3大岗位系列、13大职务类别，

每个职位里面，都分了不同的级别，大级里面有不同的小级。大级之间、小级之间的晋升通道都清晰畅通，而且每个职位的提升都有客观评价依据和要求，评价机制也很健全。因此在任何一个岗位上的职工，都可以看到通过自己的努力下一步可以走到一个什么样的位置，这对员工的职业发展起到了非常积极的激励作用。

做一个煽情高手，激发员工的热情

要激发员工的激情，需要构建良好的企业文化。用企业文化来激励，有时比薪酬激励效果好且成本低。在中国普天的企业文化下，普天研究院还有自己的亚文化，可用16个字来概括：持续创新，卓越服务，尊爱团结，敬业奉献。

具体来讲，普天研究院提倡一种“家文化”。领导要像家长一样关心每个员工，让员工在企业里感觉到家的温馨，得到一种归属感。比如，每年春节，研究院都会有几十人、上百人加班，集团总裁、副总裁都会在此期间到一线看望加班的员工;日常晚上的加班更是普遍，几乎三分之二的人都在加班，而研究院会为加班的员工提供品种丰富的晚餐及夜宵。再如，工会每年还会组织丰富多彩的活动，篮球、羽毛球、足球、游泳、网球，还有瑜珈等各种各样的健身俱乐部常年开展。因为研究院里大多是朝气蓬勃的年轻人，平均年龄30岁左右，这些健身活动项目特别受他们欢迎，甚至员工会感觉到这是一种惦念，也是使他们愿意留下来的原因之一，因为能在工作之余打打球、锻炼身体，并不是在任何企业都可以很方便地做到的事。此外，普天在过节的时候还会发放鲜花，不仅给员工自己，而且也给员工家属。比如每年过年之前，员工家里一定能收到一盆鲜花，还有一封慰问信。这让家属感到非常温暖，觉得能成为这样企业的员工家属很光荣、很自豪，对自己的爱人也更好了。有了家庭的支持，员工在单位工作自然就更卖力了。还有，对于工作三年以上的老员工还会发放一些小礼品，每年会为他们组织一次专门的答谢活动，让他们感到长期对企业服务是有回报的，进而对企业产生感恩之心，并激发出工作的热情。其实往往做得越多的人，提升得越快，提升得越快，越会受到重视，这是一个良性循环。

激发员工的热情，不仅体现在平常上级对下级的关心中，在同事之间，普天也提倡“一朝是同事，终生是朋友”的沟通文化，用沟通来解决工作中的矛盾与冲突。比如在新员工培训中，通过设定一定的场景，在时间紧、任务重的情况下，让大家通过团结拼搏，最后完成一个集训过程中设定的任务并给予适当的奖励。这会使员工的拼搏精神在一进企业时就被激发出来，并很快融入到普天处处积极向上的文化氛围中。

要激发员工的热情，还必须让员工自己做出成绩来，增加他们的自信。所以普天十分强调管理者的知人善任，把每个人放在最适合的岗位上。人才只有被放在最适合的岗位上他才是人才，如果他的长项没有得到发挥，就算是人才，也是被埋没的人才，甚至在不断受挫折下还会降低热情和创造力，变成庸才。因此必须给他们设定一些轮岗等职业发展的机会，让他们最终找到适合自己的岗位，以成就感来增加他们对工作、对企业的热情。

创造一个学习型的环境，促使员工不断成长和发展

在当今知识经济时代的所有资源里，人是第一资源，要想把企业做大最终还得依靠员工，当然员工的知识必须要更新，而且要快速更新。所以说企业内部必须要重视学习和培训，让员工根据组织的发展，不断地学习新的知识和技能。

对于新员工来说，普天研究院有一个口号叫“同一个团队，同一个梦想”。以这个为主题，每年大批新人进来后，都要接受一周专门的系列培训，学习普天的战略目标、发展策略、管理流程、文化理念等，以便尽快进入这个系统，融入这个环境。普天大量采用e-Learning的学习方式，在研究院的办公自动化系统里面，放有大量的专业类、管理类等方面的多媒体学习材料(有的是专业系列的声像讲座，有的是PPT资料等)，这就像一个网上大学，员工可以打开自己所需的任何资料自学。

普天研究院还有一个员工学历在职深造制度。研究院鼓励员工积极深造，只要工作积极努力，就可以根据工作需要申请更高学位的学习，单位不仅同意而且还给报销学费。

此外，普天研究院还非常重视人才测评和后备人才培养与储备计划。不定期地对员工进行测评，找出他们对于现在岗位以及未来岗位的知识与技能差距，条件具备的员工可以进入后备人才队伍，这就能有效地应对因员工突然离职等突发事件带来的人力资源危机，而且还能让员工看到未来发展的方向，因为只要进入后备人才队伍，就有机会晋升到更高的职位。

篇3：让员工认同企业文化

风神的企业文化, 源于1965年, 始于全厂上下满怀豪情地要在焦作这片土地上开拓新事业的那一天。其后四十多年, 风神人栉风沐雨, 使企业从无到有, 从有到大, 从大到强, 这其中, 无数人的努力奋斗使企业一步步发展壮大, 并在这个发展壮大的过程中, 形成了风神特有的企业文化。

风神人常说, 我们有今天的成绩, 离不开社会各届的支持, 离不开几代员工的努力, 要常怀一颗感恩之心, 以自己的努力回报社会, 回报企业。因此, 风神在确立自己的使命的时, 是这样表述的:让所有员工感受成长与关爱, 让所有顾客体验安全与放心, 让所有股东分享收获与财富。

一路走来, 风神秉承了对国家、对职工的责任感。从1969年到2006年, 风神轮胎累计上交利税32.4亿元, 是国家建厂投资4551万元的71倍, 相当于每年赚回两个同等规模的轮胎厂。仅2000年以来, 风神轮胎为社会提供就业岗位3000多个, 为地方建设做出了巨大贡献。在企业长足发展的同时, 风神关注社会, 关注民生。2003年, 在同行业间, 风神率先进行环保设施建设, 对企业生产产生的污水和废气进行回收和治理, 取得了很好的社会效益, 受到舆论和当地群众的一致好评。

与此同时, 风神轮胎职工的待遇随着企业的发展一步步提高。2000年, 风神员工人均年收入为13308元, 2006年的人均年收入为21352元, 公司为员工按时、足额交纳了各种社会统筹。为解决员工重大病症治疗问题, 公司还为全体员工办理了大额医疗保险。同时, 在社会就业压力大的情况下, 基本上解决了员工子女就业的问题, 解除了员工的后顾之忧。

2003年后, 随着企业上市, 风神轮胎的使命中又增加了新的含义:以更好的收益回报股东。责任感使然, 风神轮胎增加了研发力度, 以更新更好的产品投入市场, 为企业赚取更大的利润, 为国家交纳更多的利税, 为股东获取更好的收益, 使风神的发展始终处于良性、健康的状态。

1965年以来, 无论遇到多大的困难, 风神始终以一种前进的姿态持续发展, 并在进入新世纪后有了大的跨跃。这一切, 是一代代风神人的努力, 也是风神文化底蕴的支撑。

风神轮胎斜交胎制造部女工李东这样描述自己在风神23年的工作:“把自己的本职工作干好, 人生的价值也就体现出来了。”李东是一个普通女工, 但在风神的二十多年, 在硫化岗位上, 经她的手生产出的各种规格轮胎约有14万多条, 产品累计合格率达到99.998%, 创造产值1亿多元!对于取得的成绩, 李东说:“这些年, 我们这儿不少企业都倒闭了, 轮胎厂也经历过低谷, 但总的发展却一直很好, 厂里的情况职工心里都很清楚。作为一名普通职工, 我的命运与企业是息息相关的。我没觉得自己取得了多大成绩, 我总觉得我就是应该这么做。”

像李东这样的职工, 风神还有许多许多, 他们在自己的岗位上无私奉献默默工作, 与风神同呼吸、共命运。对于企业与员工的关系, 风神轮胎工会主席林伟华说:“企业发展需要职工的贡献, 职工也同样需要企业的关爱, 只有相互依赖、相互信任, 才能促进企业更好地发展。这是风神的文化传统。”

进入新世纪以来, 风神企业文化建设的一个重要职责就是要使员工特别是青年员工了解风神的发展历史, 因为风神高层也清醒地看到:风神的员工中, 也还存在一些不太好的风气, 有的人只讲索取不讲奉献, 有的人不思进取, 对工作对事业缺乏高标准严要求, 这说明在员工中, 有人已经忘记了或者不了解风神的奋斗发展史。遗忘了文化根源的局面是十分可怕的, 如果不了解企业的文化渊源, 就很难具有企业精神、很难再谈企业使命, 将很难使自己的命运与企业发展息息相关, 更谈不上对社会的回报与责任。

因此, 及时把风神历程中的亮点进行总结、提炼, 确定的企业文化理念, 并进行宣传, 为员工所认同, 就显得十分必要。公司在此基础上, 让员工结合自己的具体工作进行讨论, 使之与企业文化相结合, 以形成整个企业的精神取向与价值观。

风神轮胎董事长曹朝阳说:“我们不能忘记风神艰苦创业的激情岁月, 我们不能忘记我们曾有过的艰难困苦, 我们不能忘记我们这几年再次崛起的付出与辛苦, 我们不能忘记曾经给我们发展以支持的各级政府和领导, 股东和社会各界, 我们不能忘记在不同时期为公司发展做出过巨大贡献的老同志、老领导、老技术人员和老职工, 我们不能忘记在幕后默默支持我们的员工家属们, 这都是支撑我们建设百年风神的宝贵财富。”

曹朝阳的话, 既是风神对自身文化渊源的具体阐述与描绘, 也是风神立足于自身发展、致力于回报社会的责任体现。

把握企业文化的核心

文化是一个十分宽泛的概念, 企业文化也常常罗致了一个企业的方方面面, 表现庞杂。因此, 自上而下对企业文化进行总结、提炼是十分必要的。企业精神与理念言简意赅地表现出来, 使员工及社会易于理解和铭记, 是企业实现其文化价值的重要途径。

使企业文化的核心部分得以保存并发扬光大, 这是一个随着企业发展去芜存菁、不断扬弃的过程。如何在全体员工中形成一种积极奋发向上的共同价值观, 总结历史, 展望未来, 构建一种固化的文化理念模式, 是风神的首要任务。

在风神的文化词典上, 有些文字是要着意描述的。

做百年风神。要通过我们脚踏实地、卓有成效的工作, 让风神长盛不衰, 百年兴旺。

做人做事所追求的, 就是完美。一个企业所追求的, 同样是做到最好, 做到完美。当一棵树栽下时, 我们所期望的, 是它能够长成参天大树, 枝繁叶茂, 健康长青!

创新、信心、激情、回报。在风神, 创新是一种理念, 公司倡导无论做任何事情, 都要学会用创新的思维、创新的办法去解决;信心是一种素养, 对事、对己始终保持信心, 才能取得事业成功;激情是一种状态, 葆有激情的人才能对事业充满热情, 葆有激情的企业才能拥有长久的活力;回报是一种境界, 企业的发展与成长, 离不开方方面面的支持与帮助, 有内力, 也有外力,

从不认为制造的缺陷是不可避免的, 从不认为缺陷的代价是微不足道的, 从不认为代价的清偿是金钱可度的。这是风神的质量观。不留缺陷, 不留遗憾, 才是科学发展的严谨态度。质量是制造企业的命脉, 也是发展的基石, 只有树立严格的质量观, 才能使风神品牌始终经得起市场的考验与磨砺。

以德立人, 以勤立业, 以诚立世。德、勤、诚, 既是人生经营的准则, 也是企业生存的准则。先做人、后做事, 才能保证做事不偏差;勤奋努力, 才能使事业有成;以诚相待, 才能体现责任, 打造形象。

企业发展最重要的是管理, 是技术, 是人才, 但归根到底是文化。抓住关键, 所有问题都会迎刃而解。这是风神的战略认知, 也是打造“百年风神”的文化铺垫和思想架设。

在马路上被撞的永远是犹豫的人, 只要你谋定而后动, 没有人会阻止你前进的脚步。这是风神实现跨越发展, 做强做大的哲学理念。

学 (勤于学习) 、悟 (善于领悟) 、谋 (细于谋划) 、信 (守于诚信) 、动 (敏于行动) 。这是风神发展思想的五大元素。

让所有员工感受成长与关爱, 让所有顾客体验安全与放心, 让所有股东分享收获与财富。这是风神的使命, 在风神轮胎, 这个内容有更简炼的描述:感恩、回报。

发展是我们的一切, 创新是我们的不变, 更好是我们的惟一。

只有以“变”的思想才能适应“变”, 也只有永远做到“更好”, 才能使发展始终处于一种积极进取的状态。做当代一流企业, 造用户首选产品, 育同业仰敬队伍。这是风神的愿景, 是企业发展的一种理想状态, 所有的努力与汗水, 都是为了这一目标。

……

这是风神在对公司传统文化进行总结后, 结合新的发展趋势所提炼而成的思想体系, 有传统的温馨与熟稔, 也有创新的尖锐与锋利。这是与市场相逢时, 敢于亮剑的勇士修为!

在这样的企业文化浸润下, 风神的发展激越而不失稳重。员工们所感受到的是一个蓬勃发展的风神, 是一个富有内涵的风神, 是一个与己休戚与共的风神, 是一个能够实现自我价值的风神。

诚如曹朝阳在四年厂庆中所指出的:“我相信, 在我们深厚的企业文化支撑下, 在全体员工的共同努力下, 我们风神没有跨不过的坎儿, 没有战胜不了的困难。沧海横流方显英雄本色!”

找准弘扬企业文化的切入点

企业文化提炼出来了, 如何导入, 怎样才能使其深入到每一个员工的内心深处, 使之与员工的思想相融合, 是企业文化能否最终实现其价值的关键。在风神, 自董事长曹朝阳起, 要求每一个领导、每一个员工都是企业文化的倡导者与践行者。领导层更要以身作则。

事实上, 企业高层承担着企业文化建设最重要也最直接的工作, 他们的行为直接体现企业文化的影响, 也直接影响员工对企业文化的接受。一个企业老总曾与人探讨:“你觉得塑造企业文化什么最关键?”对方说:“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工, 其实更应该激励和约束的, 恰恰是那些企业文化的塑造者, 他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。

对于此, 风神的高层用自己在风神的作为做出了表率。

风神轮胎董事长曹朝阳, 总经理王锋都是在风神工作几十年的“老职工”。曹朝阳19岁大学毕业进入风神, 在那个大学生抢手的年代, 他从当时条件最差的炼胶车间干起, 一步一个脚印, 勤勉执着地工作;总经理王锋1987年7月大学毕业进厂, 从车间技术员, 到高级工程师, 再到风神的总经理, 他们成长的每一步都在风神, 从河南轮胎厂历经变革, 再到跨越发展, 他们是风神的建设者, 也是风神的见证者, 他们深受风神文化的影响, 并打着风神文化的烙印, 他们更知道风神文化的精髓所在, 更知道风神文化对风神人所产生的巨大作用。

但这毕竟是一个高速发展的时代, 效率是第一位的, 对文化的把握, 最直接有效的方式就是近距离的参照、学习。从模范先进人物的言传身带, 到高层的一举一动, 从制度的落实, 到薪酬的分配, 日常管理的点点滴滴更能集中体现企业文化的精髓。

几年来, 风神在弘扬企业文化的过程中, 所寻找的切入点, 就是踏踏实实地做一些“具体事”。

在一些特殊的日子, 公司通过开展诸如“纪念红军长征七十五周年诗歌朗诵会”, “风神文化演讲会”等活动, 使员工了解国家的历史, 企业的奋斗史, 启发大家积极向上, 始终具有努力工作的激情, 创造良好的精神态势和工作氛围。

2005年, 公司通过隆重举行建厂四十周年的活动, 让员工了解企业的发展史, 进行爱我企业、为企业腾飞做贡献教育, 使职工了解企业, 认同企业发展方向和发展理念。

风神始终认为, 具有学习能力的企业才能在市场竞争中立于不败之地, 而企业的学习能力很大程度上取决于管理层的学习能力。几年来, 公司开设了中层以上干部MBA班, 选送近百名优秀员工赴青岛科技大学深造;公司内也开办了不同层次, 不同专业的培训班, 努力为员工学习创造条件, 为员工自我提升提供了成长通道, 同时也为公司发展培育不同层次的支撑

为了使员工树立干事业的信心, 风神建立了一整套激励机制。比如, 他们在员工中开展“明星员工”评比, 通过周评、月评、年评, 推出先进典型, 并给予适当的物质奖励, 把公司对优秀员工的褒扬体现在实处, 激励大家向他们学习, 以榜样的力量带动员工干事业的决心。自2003年以来, 公司推出了“劳动模范出国游活动”, 先后有数十名劳动模范出国旅游。公司还在资金紧张的情况下, 投资一百多万建成高标准的职工食堂, 并推出“班中餐制度”, 解决了多年来职工班中吃饭难的问题。针对夏季高温岗位存在的一些情况, 公司对高温车间进行温度监控, 并在高温车间内设置空调室, 并备有解暑降温的饮品, 以便员工在身体不适时可以就近休息, 保证员工的身体健康。

在发展的前提下, 公司一直在对分配制度进行一系列的调整和完善, 逐步理顺公司内部复杂的薪酬和分配关系。特别是2006年推出的《专业成果工资制度》, 极大地激发了广大员工开展技术创新、管理创新的积极性。

为了感谢员工亲属对员工工作的支持, 公司推出“亲情假制度”, 规定员工的父母生日, 员工可以带薪休息一天。让员工在为企业努力工作的同时, 能够有时间为父母尽孝。从而体现了风神文化的人文精神。

风神高层还意识到, 弘扬文化的另一个切入点, 是让员工感觉到在企业的发展中, 自己始终有建言献策的权利和机会。他们向全公司公示董事长、总经理的个人信箱, 在内部网上设置“风神论坛”, 让员工有一个随时发表意见的平台, 使员工真切地感受到在企业的经济建设和文化建设方面有自己的一席之地。

……

企业文化的建设是在企业发展的过程中聚沙成塔的积累。正如一个有文化根源的民族才是有希望的民族, 一个有自己特色文化的企业才是有生机的企业。企业文化与企业的关系, 是水缓缓流过土地, 清越, 润泽, 于是土地萌发绿意, 展露生机。

篇4：如何让员工行为体现企业文化

你的企业有文化吗？你的企业文化是什么？你的企业文化到底是文化还是口号？是老板一厢情愿的思想，还是融入所有员工血脉的行为？

为什么员工行为能够决定企业生死？因为员工行为直接代表着企业的核心思想、核心价值观与核心执行力。我总是拿著名的华为公司的狼性文化来举例子，华为总裁任正非在华为公司初创之时就昭告天下，华为的文化是狼性文化：“狼嗜血如命，狼不畏艰难困苦，狼都是群狼战，注重团队合作。”多好的对狼性文化的诠释呀，当年很多人都为任正非所倡导的文化理念所鼓舞、所激励。

但是让我们冷静地分析一下，任正非倡导的狼性文化在公司的发展中到底是任正非想象的文化、是一厢情愿的口号，还是华为全体员工真正表现出来的文化？说白了，任正非说得再漂亮，如果华为的基层员工遇事表现出来的都不是“狼性本质”而是羸弱的“猫性本质”，那么我们就可以下结论，华为的文化是猫性文化，狼性文化只不过是任正非一厢情愿挂在墙上的口号。现在来看，这样的担忧是多余的，如果华为全体员工个个表现得像猫而不像狼，华为也不可能在短短的二十几年时间就从一个名不见经传的小企业发展到现在的世界级的大企业。

案例：老板的思想到底是口号还是企业文化

在工作中，我经常会接这样的咨询项目，就是帮助企业梳理、传承品牌文化，将口号变成真正的文化。这样的咨询工作其第一步就是对整个企业进行访谈和调研，研究一下这家企业到底有没有品牌文化。而我访谈和调研的第一个人一定是这家企业的创始人、发起者。我的问题也很简单，只有两个：“你认为你的企业有企业文化吗？有的话，请用几个精炼的形容词描述出来。”一般我这样问的时候，企业的创始人都会很认真地告诉我几个常用的词，例如创新、包容、热情、客户至上、服务至上，等等。接着，带着创始人给我的这些代表公司文化的形容词，我开始对最能代表公司形象，也是最基层员工所在地的“企业前台”展开调研。

电梯门“咣当”一声打开，再“咣当”一声合上，我走出来，径直走向这家企业的前台，当前台小姐听到电梯门响时，眼神已经望向这里，当看到有人出来走向她，她立即习惯性地起身，眉、眼、口立刻堆满笑意，我还未走近，悦耳的声音已经传到我的耳中：“您好，欢迎光临××公司，请问这位女士您找哪位？”当我报出想要找寻的人的名字，她立即熟练地拨打电话、反馈、回应并积极安排，直到我接洽上了要找的人，她才重新回到前台岗位。

如果企业前台接待做出如上表现，我会基本断定，这家创始人思想中的关于文化的想法已经不再是想法，已经超越了想法与挂在墙上的口号，已经基本成为这家企业的文化，因为连最基层的前台人员都能将创始人热情、客户至上、服务至上的思想用行为表现得如此优秀，说明这些思想已经扎实地融入员工的血脉中，变成了他们日常的习惯行为，而这才是真正的企业文化的基础。

反之，电梯门“咣当”一声打开，再“咣当”一声合上，我走出来，径直走向这家企业的前台小姐，将脸贴在她的脸上询问某某人士在不在时，她才懒洋洋地抬起头，爱答不理地挤出一句：“等会儿。”之后便没有下文，任由我茫然地站在她前面，视我为空气地继续她自己感兴趣的事情。直到我气愤地质问某某人士到底在不在时，她才又从鼻子里哼出一句“开会呢”，就又低头干别的事情了。

如果这家企业的前台接待是这样的表现，你觉得创始人关于热情、客户至上、服务至上的思想是企业文化还是创始人一厢情愿的口号？如果这家企业连天天直接面对客户的前台接待都做出如此恶劣的行为，你能指望这家企业的其他员工有更好的表现吗？员工都是这样的恶劣行为文化，那这家企业离死、离倒闭还会远吗？

案例分析到这里，你明白我想要表达的观点了吧。如果你是企业的创始人，请你反思目前你的企业有文化吗？你的企业文化是真正的文化还是你一厢情愿的口号？记住，创始人的思想如果不能够通过培训或者其他手段输送到员工思想中，不能融入员工的血脉，变成员工的行为习惯展现到客户面前，口号永远就只能是口号。如果你的思想仅仅是口号，同时你又没什么兴趣改善，你把这些漂亮的口号挂在墙上，很快会有一天，这些挂在墙上的漂亮口号只能供你这个创始人自己瞻仰了。

篇5：如何让员工与企业同甘共苦

智猪博弈求双赢-如何让员工与企业共同发展

在企业利益的.分配中,企业与员工之间看起来似乎是对立的关系,双方在玩一个“智猪博弈”的游戏,一方多得了另一方就会少得;尤其作为企业方,似乎永远处在被动的位置,永远占不到先机.那么企业究竟应该如何与员工玩一场双赢的游戏呢?

作 者：陈庆方 作者单位：中国普天集团中央研究院刊 名：人力资源・HR经理人英文刊名：HUMAN RESOURCES年，卷(期)：“”(10)分类号：关键词：

篇6：如何让员工认同企业文化

沈阳飞机工业（集团）有限公司 刘雅男

“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，这是当今管理理论界的共识。“无形胜有形”。企业文化就像公文一样，是一个企业的名片。但是，如果这些只存在于文件表述中，只存在于领导的头脑中，而没有得到广大员工的理解和认同，没有转化为员工的日常工作行为，那么我们精心构建的企业文化框架将流于形式，将不能为企业的发展提供强劲的动力。

在大力宣贯企业文化的同时，如何让员工高度认同并自觉践行企业文化呢？海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。

一、让员工参与企业文化建设

一是广泛征求意见。任何企业都有自己的文化，尤其像大型国有企业，更有其深厚的文化积淀，在企业文化建设时，要深入考虑对固有企业文化的传承，不能是“手术成功，死了病人”。

很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是领导或领导阶层的一己之见，它必须得到广大员工的广泛认同。因此，在开展企业文化建设中，要特别注重征求广大员工的意见。高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，让大家产生文化变革的需求和动机，共同探讨企业的文化，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业文化是怎么产生的。

二是与员工的日常工作结合起来。确定企业文化框架后，就要进行导入和宣贯，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入和宣贯时，不能采取强压式，要让广大员工结合自己的具体工作进行讨论，必须明确企业为什么要树立这样的理念，接下来是每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合，提出如何进行改善和提高，包括工作流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。

三是让员工感觉到企业文化对自己是有利的。优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气、汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90%的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普公司的都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。

二、以身作则最关键

一是企业高层领导的角色。作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要最直接的工作。企业文化建设最关键的是企业的领导要先把自己塑造成企业文化的楷模。企业文化不仅是为了激励和约束员工，更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化建设起着至关重要的作用。企业高层领导的负面言行对企业文化的破坏作用更大。

二是从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为领导者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在GE公司，每个人都有一个价值观卡片，要求必须随身携带，就连总裁也随时拿出这个卡片对员工进行宣传、对顾客进行讲解。在思科公司，最好的停车位都是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。在我们向世界先进企业迈进的同时，我们也应具有这些世界一流公司总裁的理念和作风。

三、理念故事化，故事理念化

一是理念故事化。企业文化的理念大都比较抽象。因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。

二是故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。

三是沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合企业的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传企业的文化，久而久之，员工的观念也会产生变化，并逐渐改变自己的行为。