民营企业集团

关键词： 蓝海 战略 集团 企业

民营企业集团（精选十篇）

民营企业集团 篇1

1 研究设计

案例研究方法的步骤如同企业的战略规划, 指导研究者进行研究。Yin将案例研究分为五步, 即研究设计、为收集数据而准备、收集数据、分析数据和撰写研究报告。这些步骤几乎可以用到任何实证研究中。相比较而言, Eisenhardt[1]的案例研究方法的步骤更具体和有案例研究的特色, 如理论抽样。然而, Eisenhardt给出的研究步骤过于繁琐, 同时也没有强调案例研究背景的重要性。

方案设计思路:在对A集团的核心竞争力以及区域环境进行分析后, 我们通过组织专家组与公司高层多次的研讨, 确定了战略设计的板块, 并从设计的被选方案中最终确定每一板块的最后选择。对A集团所处的宏观环境、区域环境及企业的核心竞争力进行了详细的分析, 通过分析, 我们得出以下结论:集团目前主要是在行业谋求发展, 但随着企业的不断发展, 企业在拥有足够的资源和能力时, 可以尝试跨行业、多领域、多元化发展。这有利于企业分散经营风险, 也能够满足企业做大做强、造福员工和社会的使命。经过专家组的研讨, 我们首先从不同的角度提出几种可供企业选择的方案, 再通过与企业高管层的研讨、交流, 最终确定A集团的行业发展定位。

2 研究结果与讨论

2.1 集团化改造前期的SWOT分析

我国的市场经济改革已经进行了将近十年, 随着改革开放的深入及我国即将加入WTO, 我国的企业必然成为更独立自主的经济实体, 在激烈的市场经济中依靠市场供求规律和价值规律自我调节生产经营活动, 做出各种决策, 无论对哪一个企业来说, 市场需求是企业经济增长的出发点和落脚点, 同时企业也必须面对国内、国际市场产品的竞争。所以, 企业的一切经济活动都必须以市场需求为准[2,3]。

2.2 国内其他工业制造件厂的追随

因为A所取得的市场地位, 让国内许多工业制造件厂跟随A, A卖什么产品, 就有厂家也跟客户说他能生产与A一样的东西, 而价格比A便宜。虽然这些厂家生产的产品与A的产品质量上有较大差距, 但工业制造产品较难检测, 甚至有些没有国家标准, 或者国家标准规定的较为笼统, 客户有时就不做区分, 而采取简单比价格。这样在价格上A往往较其他厂家高, 这样也就失去了一些客户[4]。

2.3 A集团化变革的战略初步设计

2.3.1 战略焦点:拓展制造行业之外的工业维护技术领域

水平多元化也称为横向多元化。拓展的领域主要是销售给原市场客户, 拓展的新产品与原经营的工业制造产品基本用途不同, 但他们有密切的销售关联性, 都属于工业运行维护领域。分摊市场风险, 利用新的经营机会。围绕工业运行维护领域拓展多种类产品, 当原产品成长率不足时, 有新的产品领域来实现增长。虽然新产品开发满足原市场客户, 但因产品种类不同, 重点目标客户也会有所区别, 甚至拓展出全新的市场。分阶段逐步实施。避免盲目开发出太多的领域, 超出企业的管理能力和物质、技术条件。避免造成企业精力分散, 而不能发挥出原本的经营优势。而应在充分了解企业所经营资源的优势地位, 选择可以发挥优点的领域开展新业务。确保在该领域的竞争力。在第一阶段首先开拓润滑和耐磨、防腐业务。在获得稳固地位后再考虑其他业务[5]。

2.3.2 组织变革:采取M型的组织架构

各事业部独立经营, 独立研发。不同事业部设立独立的研发中心, 设立本事业部的研发战略, 做好研发的风险和成本控制, 提高新产品开发的成功率, 确保企业能源源不断地推出有竞争力的新产品, 以满足市场的需求, 推动企业的发展。独立生产。依据不同事业部的产品特定, 决定不同的生产方式, 包挂决定自主生产的比例。

2.3.3 能力提升:培育工业制造事业部的竞争力

实施差异化战略。针对每一类产品成立不同的研发小组, 争取做到每年有新的专利产品, 并且每年有超过十项以上的新技术得到应用。针对不同的产品和不同的用户实施产品差异化战略, 在确立已有产品的质量和技术优势的基础上, 不断开发适应客户需求的新产品。因为产品的技术领先, 可以避免同质化竞争, 确保公司利润。加大工业制造产品自主生产的能力。之前某企业集团只能生产部分产品, 许多产品需要国外进口。这样带来的结果是一方面产品价格高, 只能占领工业制造市场中的高端市场, 而对中、低端的大量应用的市场无能为力;另一方面也不能拥有自己的知识产权, 产品链不能完全掌握在自己手上。在自主生产上实行成本领先战略, 在保证产品质量和技术优于对手的基础上, 扩大规模, 继续提高管理水平, 降低成本, 使我们的产品价格和同类产品持平或低于同类产品[6]。

参考文献

[1]Eisenhardt KM.Building theories from case study research[J].The qualitative researcher’s companion, 2002:3～36.

[2]黄顺宜.企业专业化多元化成长战略分析与选择[D].2000.

[3]于克信.企业战略领导能力构建探源——战略思维产生的组织学习机制[J].云南财贸学院学报, 2004, 20 (2) :25～30.

[4]谢佩洪, 王在峰.基于制度基础观的ICP范式的构建及其分析——对我国企业多元化经营的剖析[J].财经科学, 2008, 02.

[5]王高玲, 徐佩, 汤少梁.高等教育现代产权制度探析[J].南京师大学报 (社会科学版) , 2008, (03) .

企业集团如何构建统一的集团文化 篇2

优秀企业文化，是企业管理的灵魂，是企业凝聚和激励全体员工的精神内核。集团文化就是企业集团的文化，反映的是企业集团和企业集团员工的思想与行为。统一的、优秀的集团文化，对内，可以规范企业集团所属成员单位和员工的行为；对外，可以展示企业集团的竞争力和整体形象，并将有效化解文化冲突，达到文化认同，逐步实现行为的一致，形成集团强大的向心力与凝聚力。对于大型集团企业而言，要建设真正意义上的一体化企业集团，必须建立与之相适应的统一的、优秀的集团文化。

一、建设统一的集团文化的重要意义

企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式，经营良好的企业集团，可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势，集中力量应对不断变化的市场态势，抓住机遇，最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱，也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势，就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台，通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范，实施一体化管理和协调运作，从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应，最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。

随着我国经济体制改革的不断深入，在企业间横向联合的基础上，企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大，地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业，绝大多数是大型的集团企业，大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域，是我国国民经济的重要支柱，占有着重要的地位。近年来，我国为了调整国有经济布局和结构，促进企业资源优化配置，国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标，在发挥市场配置资源的基础性作用前提下，通过并购、重组等措施实现优势互补，推进结构调整，实现国有资本向重要行业和关键领域集中，截至XX年底，中央企业已由XX年的196家调整为129家。

中央企业的重组整合，导致中央企业规模越来越大，数量越来越少，实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》 中明确指出，“大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化，提高集团企业发展的软实力，推动企业科学发展，对我国经济发展有着很现实的意义。

二、建设统一的集团文化的主要途径

建设统一的集团文化建设，关键是抓住“统一”，对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施，在坚持集团公司文化权威性的基础上，调动基层企业建设统一集团文化的积极性，实现集团文化的落地。

首先，要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中，更需要建立健全与之相适应的组织管理体系，通过“集团化”运作的方式，确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此，必须切实加强公司企业文化建设的统一领导，成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构，负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业，要结合实际，建立健全企业文化工作组织体系，完善工作推进机制，全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署，各层级公司抓落实，员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者，要对集团公司的企业文化体系进行统一部署，统一规划，明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案，明确工作重点和保障措施。

其次，要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化，价值理念体系是核心内容，统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为，又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上，逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系，树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作，贯彻到公司的生产经营各个环节，融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则，形成全体员工共同遵守的行动指南，指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中，自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际，组织编制公司的企业文化管理标准，明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准，形成公司统一的企业文化管理标 准体系，推进企业文化标准化建设，全面提升企业文化管理水平。

再次，要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想，综合运用多种载体手段，通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段，大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式，引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求，促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求，建立健全各项规章制度，实现价值观的制度化；全面清理、修订各项规章制度，使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致；加强公司规章制度的整合，促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接，促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式，综合运用各种有效方式，积极推进核心价值观落实到员工的行为中，实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地

统一企业集团 篇3

【背景资料】

统一企业是台湾一家大型食品公司，在东亚、东南亚均有很高的知名度，也是台湾规模最大的食品业者之一。

统一企业目前投资相关企业已多达一百余家，经营项目涵括多项民生消费相关的商品与服务，成为一个多角化经营的综合生活产业集团。在“国际化”与“多角化”两大策略下，未来统一企业除持续与国际知名企业共同投资合作，以吸收国际化经营的观念与技术之外，也将借由大陆与亚洲市场迈向全球，朝向成为世界最大食品行销公司之一的目标而努力不懈。

1967年7月1日，统一企业正式成立于台南市永康区，本着「嘉惠地方」的创业精神，以员工82人，资本额3200万元，为日后的食品王国奠定基础。

统一的产品有冰红茶，茶里王，番茄汁，奶茶，水，统一100，巧面馆，小当家，奥运典藏，统一绿茶，鲜橙多，雅哈咖啡，弗雷奶茶，冠军榜，来一桶，好劲道，小浣熊。

1992年开始在大陆投资设厂。1998年，统一企业（中国）投资有限公司在上海成立，统筹管理在大陆各投资企业的资源与运营。历经多年的努力，在祖国大陆成长为以方便面、饮料、乳品、糕饼、酱油等产品为主的综合民生产业集团。目前，在大陆各省市区均建/拟有（西藏青海除外）工厂。除在大陆设厂之外，在越南、菲律宾、印尼等也设有工厂。

在「追求高成长」与「多角化经营」两大经营策略之下，进一步和国际知名企业共同投资合作，以吸取国际化经营的观念与技术，使统一企业跨出本土企业领域，并迈向国际化。共拥有二十四家分子公司的统一集团，涉足食品、金融、外贸、商业、娱乐、广告、电子等业，以形成横跨制造、服务二大产业的格局。

现在，统一企业是一个国际性的企业，它的产品系列，从台湾扩展到全世界，在台湾、海峡两岸、亚洲，以至于全球，均担任领导者的角色。统一企业的产品系列，如同一首交响乐，是一种国际语言，它诉诸人们的直观，这首食品交响乐，将在世界各地，用旋律美化人们的生命，用节奏丰富人们的生活，不管是谁，不管在那里，不管什么时候，只要有统一，就有健康、快乐、爱心、关怀的音符。

展望未来，寄予新义，统一企业仍将禀持着「诚实苦干，创新求进」的经营理念，与您携手飞向健康快乐的21世纪。

民营企业集团 篇4

一、企业集团供应效率的现状

煤炭企业集团目前所存在的供应具体包括了两大类别。一种是煤炭企业集团的对内供应, 指的是从生产的原材料及相关的生产设备到机器煤炭企业集团生产过程中的每一个生产单位。部分原材料和设备的供应指的就是煤炭企业集团旗下的一些原料设备企业对煤炭企业集团在生产方面的供应;另一种指的是煤炭企业集团的对外供应, 具体所指的就是煤炭企业集团经过一系列的生产过程所生产出来的一些煤炭以及碳化工艺成品向所需单位企业及需求市场的供应。这两种供应的效率都会直接影响煤炭企业集团的生产经营销售。目前大多数的煤炭企业集团内部供应所存在的问题是依赖旗下企业, 在整个煤炭企业集团内部没有有效的贯彻落实好供应中的物流活动, 使得煤炭企业集团的经营发展停留在传统的供应模式中, 其经营模式也只是围绕在“大而全”、“小而全”的形式中。过于依赖内部供应形式导致了企业内没有清晰的物流活动, 也导致了煤炭企业集团的物流成本存在过于模糊的状态。物流技术如今在煤炭企业集团的推广与普及使用都比较差, 这样的情况造成了煤炭企业集团供应效率底下, 这也是煤炭企业集团的供应水平一直无法得到提升的主要原因之一。

二、物流管理对供应优化的影响

供应的效率影响煤炭企业集团的生产经营。要加强煤炭企业集团的供应效率, 首先就是加强供应物流的科学管理, 合理组织供应物流活动, 这对降低生产成本有着重要的意义。随着现代企业管理水平的不断提高, 物流管理人员对物资库存的控制有了足够的认识。物资储备是保证社会生产不间断进行的重要条件, 是企业生产经营管理中必不可少的重要组成部分。在煤矿企业库存资金一般占流动资金的80%左右。目前我国煤炭企业供应物流系统还比较混乱, 最终导致吨煤成本上升, 企业经济效益下降。

煤炭企业的三级供应体制导致在长期的生产和实践过程中出现了很多对煤炭企业竞争能力产生很大影响的问题。主要问题有:多头管理, 多头采购, 层层设库, 责任不清;库存物资资金占用量大;采购不规范, 采购成本及流通成本高;储备不合理, 易形成库存积压;各单位各自为政, 互相难以横向调拨物资;内部封闭, 与社会资源难以实现共享;供应信息沟通不畅, “牛鞭效应”现象严重。在多数煤炭企业, 物资管理的基础工作还依赖于工作人员的手工操作, 有些单位即使有了计算机, 由于各种原因也只是打印报表的工具而已, 并未实现真正意义上的信息化管理, 管理效率低下。

三、优化企业集团供应效率的措施

在社会主义市场经济不断发展、市场竞争日趋激烈的今天, 煤炭企业集团要想在这个日新月异、经济发展迅猛、竞争激烈的年代有一席立足之地的活, 就必须具备过人的商业技巧, 不仅要做好迎接大环境下一场场经融危机的准备, 还要抓紧新时代中的瞬息万变, 紧贴时代的脚步, 把握好改革开发中的变化, 做好面对挑战的准备。优化提升煤炭企业集团的供应效率, 全面提升煤炭企业集团在开采生产经营方面的水平, 让煤炭企业集团在扩张和发展上能迈向一个更高的台阶, 且在未来的发展和商业竞争上能有较好的竞争实力。供应设计包括煤炭企业集团的内部供应及对外供应, 所以如何优化煤炭企业集团的供应效率主要包含了以下两个方面的具体内容。

1. 改善内部供应的结构, 不在单一地依赖煤炭企业集团的旗下所属公司。

多元化发展在单位生产过程中原材料及生产设备的内部供应要求, 在企业的内部供应上合理组织有效的改善需求架构, 清晰有效的发展物流管理, 在努力降低原材料以及设备供应上的采购成本同时, 全方位的提升煤炭企业集团的经营经济效益, 做好生产过程中每个生产单位物流管理工作, 有计划的实施执行内部供应工作的分工, 规范煤炭企业集团在成品生产原材料设备的使用计划, 提高供应环节的经济效益, 及时均衡地保证煤炭企业生产的成品供应的质量, 实现最少的资金占用和劳动消耗。

2. 做好产品对外供应的市场调查, 有固定的销售途径和供应空间。

煤炭企业集团在生产碳化产品等煤炭成品, 都是由于市场对于这方面产品有这样的需求, 在生产过程中的管理完善好内部供应工作是确保对外供应能够顺利进行的前提基础, 而对外供应则是煤炭企业集团经营销售主要经济来源, 也是煤炭企业集团的经济收入的最直接体现。有效的外部供应主要依赖于煤炭企业集团销售途径和固定销售对象, 所以做好市场对于煤炭供应产品需求的调查, 多角度挖掘需求的企业单位, 保质保量的为其提供所需产品是保障对外供应能持续发展的重要所在, 与此同时也是确保煤炭企业集团能持续经营且能不断的扩大发展的关键。

四、供应效率的优化对煤炭企业集团的好处

煤炭企业集团若能有效优化自身的供应效率, 就能为自身企业在激励的市场经济下有一席容身之地。供应效率的优化不单单是煤炭企业集团在物流管理方面的水平能得到改善的表现, 也是煤炭企业集团物流技术有质一样的提升结果, 还有助于煤炭企业集团在内部供应的单位时间内生产煤炭工艺成品的速度以及生产成品质量能有所提高, 加强内部供应的有效联系和完善, 与此同时还有益于煤炭企业集团在外部供应既是在产品的销售上, 和对市场的需求能达到有求必应的标准。全面的提高煤炭企业集团的整体经济效益, 增强煤炭企业集团的竞争实力和综合实力。因此优化供应效率对于煤炭企业集团的繁荣发展起着主要作用, 而物流管理以及技术使用又在煤炭企业集团的优化供应效率中扮演了重要角色。

五、结语

当今所有的煤炭企业集团都处于这样一个经济迅速发展的大时代背景下, 面临着巨大危机的同时也享有不少潜在的机遇。煤炭企业集团想要发展, 创新优化是其要掌握的基本要领, 以创新的手法优化过往陈旧的形式方法, 是在竞争如此激烈的经济环境下做好煤炭企业集团经营发展工作的重要基准。本文首先了解了目前的煤炭企业集团供应现状, 从煤炭企业集团在供应中存在的问题和可改善的主要问题展开剖析, 在探究加强改善煤炭企业的物流管理对优化煤炭企业集团的供应效率有什么具体的影响, 根据这些有利的影响促进研究有效实施优化煤炭企业集团供应效率的切实办法, 通过了解煤炭企业集团如何优化其自身的供应效率和明确其具体实施方法, 浅析供应效率的优化对煤炭企业集团的好处, 依据分析了解, 得出优化煤炭企业集团的供应效率对企业有着至关重要的影响。

摘要：本文从如何优化煤炭企业集团中供应效率问题展开讨论, 对优化煤炭企业集团的供应效率、确保煤炭企业集团能在激烈的社会竞争中拥有与时并进的能力、全面稳定经营的资本提出建议。

关键词：煤炭集团,供应效率,优化

参考文献

[1]卜鸿雁.完善煤炭企业班组核算的对策[J].中国乡镇企业会计, 2011 (07) .

[2]赵丽霞.如何加强煤炭企业的全面预算管理[J].中国外资, 2011 (17) .

良子集团企业文化 篇5

良子家训

良家子女用良药，凭精良技术，靠优良服务，挣的是良心钱。我们的准则

文明经商，礼貌待客、优质服务、方便宾客。我们的宗旨

祖国医学发扬光大，练好技术为人民。我们的精神

艰苦奋斗、无私奉献、同心协力、开拓进取。我们的追求

开健康服务之先河，创自然疗法之奇迹 我们的口号

良子教我做人，我伴良子成长，我与良子共辉煌。

良子口号

1、良子服务，天天进步，互相帮助，共同进步，各施所能，众志成城，良子精神，感天动人

2、良子洗脚，胜似吃药，良子健身，妙手回春，良子足疗，健康之桥

3、锻炼身体，增强体魄，发展良子，振兴中华

4、二次创业，重在实干，从我做起，人人争先，锐意改革，更新观念，良子事业，宏图大展

5、说到做到，脚踏实地，流血流汗，不流泪，掉皮掉泪，不掉队

6、良子企业文化：良家子女，用良药，凭精良技术，靠优良服务，健优良之心，我志愿加入良子，良子是我中华民族的优秀儿女，良子是健康而神圣的事业，良子是战无不胜的团队，我为良子自豪，为良子事业工作而荣耀； 我们的宗旨是：祖国医学发扬光大，练好技术为人民。我们的精神是：艰苦奋斗，无私奉献，同心协力，开拓进取。我们的准则是：文明经商，礼貌待客，优质服务，方便宾客。我们的追求是：开健康服务之先河，创自然疗法之奇迹。我们的口号是：良子教我做人，我伴良子成长，我与良子共辉煌。

7、宣誓：我志愿加入中国良子保健技术有限公司，严格遵守良子三大纪律，八项注意和工作手册，走良子正确经营路线，我将奉献辛勤的劳动和汗水，努力工作，成为良子的优秀的标兵员工，今天工作不努力，明天努力找工作

良子歌曲

三大纪律、八项注意

良子员工各个要牢记，三大纪律、八项注意： 第一：一切行动听指挥，纪律严明才能得胜利 第二：自觉杜绝收小费，树立行业新风气 第三：坚决不搞小团体，五湖四海都是兄妹

三大纪律我们要做到，八项注意切莫忘记了 第一：环境卫生要搞好，爱护公物，人人要牢记 第二：着装穿戴要整齐，养成文明好风气 第三：外出请假莫忘记，严肃紧张守纪律 第四：注意节约不浪费，勤俭美德要牢记 第五：与客人交谈要和气，微笑服务数第一 第六：不贪别人小便宜，洁身自好，人人都喜欢 第七：不许内外拉关系，集体利益时刻记心里 第八：尊重他人要谦虚，莫搞特殊称霸气 大家紧密团结在一起，一心一意夺胜利 良子纪律条条要记住，遵纪守法处处受欢迎 团结一心共铸良子魂，服务行业才能创新风，创新风

良子之歌

你用一片情，我用一颗心，齐心协力创辉煌彼止不分离，艰苦创业我们担子重，汗水浇出丰收良子人，咪嗦啦咪噎，啦嗦咪啦，我们团结，团结紧

你有一片情，我有一颗心，编织未来向太阳，共铸良子魂，天南海北我们路宽广，日夜辉煌，丰收良子人，咪嗦啦咪嗦，啦嗦咪嗦啦，我们团结紧，团结紧 我们是良子人，良子团结紧 我们是良子人，良子团结紧 我们是良子人，良子团结紧

二次创业歌

良子事业蒸蒸日上，我们员工斗志昂扬，为了人类健康的事业，艰苦奋斗，再创辉煌，优良服务，精良技术，这是良子人的光辉形象，良子服务天天进步，三大纪律，牢记心上，鞠躬尽瘁，为人民，我们团结友爱奔向四方良子事业蒸蒸日上，我们员工斗志昂扬，面对市场激烈的竞争，不屈不挠，为国争光，创业创新，拼博向上，大江南北有我们的足迹，长城内外凯歌响亮。

良子事业蒸蒸日上，我们员工斗志昂扬，为了人类健康的事业，艰苦奋斗，再创辉煌，为了良子的健康事业，艰苦奋斗，在创辉煌

辉煌—中关村良子

那天来北京，来到中关村良子

良子靠技术，良子靠服务员工共进步 十年的努力铸造今天的成绩

新店的起步，中关村良子—一定更辉煌很久以来都不敢碰触的问题 每一次都在锻炼自己的能力 让原本不很优秀的我在良子放光芒 梦就是开始在良子店 中关村良子店的运转中 我们应该更多上进做出好成绩 这是我们共同的心理 共同的目标，向成功迈进 那我们还有什么不可以

良子大家庭 我们都有一个家，朱国凡良子，兄弟姐妹都很多，感情也不错，三大纪律，八项注意，我们要牢记呀，技术精湛，微笑服务永远数第一，中关村良子人呀，和睦大家庭，团结那个友爱，彼此都尊重，中关村良子人啊，个个不退缩，人人那个争先啊，那个拼博向上，良子我爱你，你永远在我心里，良子我爱你不用千言和万语，良子祝福你，美好明天属于你，良子祝福你，世界洒满你足迹

良子明天会更好

轻轻踏入良子的大门，慢慢感受它的温馨，看看优雅的空间，是否因你转变为意，活的天，冬日细雨纷分煽动青春的梦，让成功喜悦的心情随良子升华了，凝望远方自由的海岸，时光飞逝它的悲哀，我们无沿骄傲,无比的欣慰，共同在良子管理严谨有序，服务无微不到，使客人感受着亲情，让客人流恋忘返。

唱出你的热情，伸出你的双手，让我拥抱着你的梦，让我拥有你真心的面孔，让我们的笑容充满青春的骄傲，让我们期待明天会更好

谁会不想努力的拼博，实现生命中的奇迹，谁会不想敞开那心扉，挥舞翅膀自由的飞翔，看看不止永恒，尘埃终会落定，让你我铸造的辉煌，普写良子的历史

阳光总在风雨后 人生路上甜苦和喜忧，愿与你分担所有，难免曾经跌倒和等候要勇敢的抬头，谁愿常躲在避风的巷口，看着波涛汹涌的自由，原是你心中灯塔的守候，在迷雾中让你看透，阳光总在风雨后，乌云上有晴空，珍惜所有的感动，每一份希望在你手中，阳光总在风雨后，请相信有彩虹，风风雨雨都接受，我一直会在你的左右！

成功口决

我喜欢我自己，我热爱我的工作，我可以为任何人服务，在任何时间，所有的公司都主动请我讲解技术，所有的顾客都称赞我是最佳健康使者，我是全世界最顶尖的技术员，我是全世界最棒的人，我是全世界最有魅力的人，全世界所有的人都非常喜欢我，我的朋友都是世界一流人物，我是全世界最有自信的人，我是全世界最有行动力的人，我是全世界最有说服力的人，我是全世界最有决断的人，我每天神采飞扬，我拥有成功的习惯，我的时间管理真是好的没话说，我的收入每年以十倍以上的速度快速增长，以上这些自我确认词句都马上输入我潜意识而且立刻奏效，每当我复习这些自我确认词句时这些词句就在脑中倍增一百万次以上，而且永远不忘，哦，yes，我是最棒的人

成功公式

从今天起，我要找回我自己，从今天起，我要用快乐激发我自己，从今天起，我才发现我有多么了不起，我好喜欢我自己，从今天起，我要奋勇超越，我要做良子第一，从今天起，我改变我自己

成功哲学

集团企业的管控问题 篇6

“集团管控是个新概念，但反映的是老问题。历史上，从分封诸侯的联邦制，到设定郡县的代理制，变来变去，要解决的就是管控问题。”业余历史爱好者苏先生语气笃定。

“小企业也需要管控，但集团管控说的当然是大企业的问题。大有大的难处，但一定要迈过这个坎，这是实现可持续发展基本要求。”葛先生的话官样十足。

“集团企业加强管控的目的，本质上是为了把事情做正确，做完做好。一是贯彻执行下去，把事情完成；二是高效率低成本。”MBA出身的咨询师王先生这样告诉笔者。

“集团管控要解决的问题是，如何在企业内部或者之间实现一种可扩展的合作秩序。”进行论断的赵总经营企业多年却又酷爱钻研理论。

……

管控的本质

“为什么会有企业？”英国绅士科斯一问石破天惊，并因此获得诺贝尔经济学奖。科斯告诉我们，企业的存在是因为其内部的管理协调费用低于市场交易费用，企业收益的一个来源就是节省下来的交易费用。组织分工有两种基本形式，一种是通过管理协调组织在企业内部，一种是通过市场交换，以市场价格机制协调来组织。这两种组织分工的形式哪种更有效率，在于管理协调费用与市场交易费用的比较，当前者大于后者时，市场价格机制协调更有效率；反之，则企业协调更有效率。集团企业由于本身的规模问题，内部管理协调费用（或统称为管理成本）往往急剧上升，当等于或者超过市场交易费用的时候，如果解决不好，就会走向崩溃。这就是科斯所说的，如果企业做不到交易费用的节约，就有可能被迫还原到市场调节的状态（对具体的某个企业来说，就是解体）。所以，集团管控的目的，本质上就是通过“看得见的手”（管控），来降低集团企业内部的交易费用，在集团企业内部各部门或者各法人单位之间，实现“如身使臂，如臂使指”的统一协调能力，实现规模经济而不是走向反面的规模不经济。

另外，不同的收益水平决定着企业采取何种管理技术以及管理专业化分工程度。当市场扩大，生产规模也随之扩大的情况下，企业可能采取更高水平的管理技术以及对管理活动进行更细的专业化分工，从而通过管理成本与交易费用的比较，选择内化更多的生产活动，企业的规模也就越来越大。钱德勒也指出，现代工商企业首先是在“具有新的先进技术而且具有不断扩大的市场”这样一些部门和工业中出现、成长并继续繁荣的。这说明，当市场扩大且有先进技术的场合，才能有效地采用较大的管理规模和先进的管理技术，否则较大的管理规模和先进的管理技术就不能得到有效的运用。

改革开放三十年来，随着中国经济的飞速发展，中国集团企业的规模也越来越大，世界500强企业中的熟悉面孔越来越多，再一次验证了上述理论的普遍适用性，也从侧面提醒我们中国集团企业提高管控水平的必要性和紧迫性。因为，“人”多并不必然力量大，关键在于能不能拧成一根绳，力往一处使，朝着一个方向前进；小舢板拼起来并不是航空母舰，虽然吨位有那么大，但照样经不起大风大浪，更不用说和现代化的高精尖武器进行对抗。很多专业人士认为，对于上榜的中国企业而言，由于管控能力的欠缺，叫做“世界500‘大’企业”更确切，“大而强”的逻辑在这里并不天然成立。

木桶理论告诉我们，一个木桶盛水量的多少，是由那块最短的木板决定的。在中国，管控问题就是集团企业的那块亟待修补的短板。集团企业的管控出了问题，往往不是“四肢”瘫痪，就是分崩离析自我解体，走向德隆、顺驰式的“其兴也勃，其亡也忽”。

那么，是不是说集团企业只要提高了管控能力，就一切OK万事大吉了？答案是“不”。显然，对于集团企业的进一步做大做强来说，管控能力更像是保健（必要）因素而非决定（必要）因素。研究显示，“小马拉大车”的企业更容易翻车栽跟头，而稳健型的企业家，更注重在企业的管控能力之下量力扩张。希望集团总经理陈育新（刘永美）先生认为，“积极稳妥的发展就是高速度”。

管控的层次

集团管控不是正规的学院派的概念，以至有人形容说：“集团管控是个筐，什么都能往里装。”话虽如此，但细细梳理，我们还是能发现集团企业的管控问题可以大致分为两个层次。

一是集团企业的治理结构层面。集团企业无论是只有一个法人还是包括若干个法人，进行管控的基础都是建立在国家法律和社会契约上。通过法律和社会契约来界定管控双方的权力和义务，也就是俗话说的利益关系。例如，根据法律和契约，股东会和董事会的所有权和管理权被确立，CEO或者总经理的经营权被界定。集团企业进行良好管控的关键在于有一个好的治理结构（制度设计），并得到不折不扣地贯彻执行。老板就是老板，职业经理人就是职业经理人，两者之间是经营权上的委托代理关系，而一般不牵涉所有权的转移。哪怕你是总经理、CEO，如果要通过巧取豪夺实现“鸠占鹊巢”，把别人的企业据为己有，就会不但受到道德上谴责，而且还会被社会契约甚至国家法律严厉制裁。集团企业内部的法人与法人之间也是如此。成熟的现代企业一般都模仿西方民主政府，采取“三权分立”的治理结构，很好地解决了这个问题。被委托进行经营的管理层作为“仆人”，无论其“主人”是某个（些）自然的个人还是某个（些）法人企业，甚至不需要知道谁是真正的“主人”，也能忠心地为“主人”服务。

二是集团企业的经营层面。在19世纪末的西方，在规模和复杂性已经增大的工业企业中，个人管理被官僚管理取代，工业公司发展成为多单位企业（集团企业），经营者为集团企业建立了强有力的中心性的办公室。这些办公室的人员由最高管理层进行配置，他们负责为企业制定重大的战略决策，安排未来计划，并协调公司不同部门的工作。这就是集团企业经营层面进行管控的最早雏形。在经营层面，集团管控要解决的问题林林总总，包括：怎样才能将遍布各地的各个分、子公司都纳入统一的管理体系；如何贯彻集团的战略管理能力；如何输出集团的管理模式进行扩张；集团对分、子公司的高层管理人员如何约束、考核、激励；集团如何对分、子公司的运营实现（经营计划、资金管理、高级人事管理等）有效监控……集团管控的具体模式，按集团的集、分权程度，目前大致被分为偏集权的运营型管控、偏分权的财务型管控，以及中间状态的战略型管控。

IT技术与管控

管控既是科学也是艺术。科学技术是第一生产力，人类IT技术的进步，为集团管控提供了一个功能强大的辅助工具。这就像，有了汽车和飞机，人类就可以日行千里万里，管理活动就可以在一定程度上超越空间的限制。IT技术的应用，使得更广更深范围的集团企业进行管控成为可能。

企业集团如何构建统一的集团文化 篇7

一、建设统一的集团文化的重要意义

企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式, 经营良好的企业集团, 可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势, 集中力量应对不断变化的市场态势, 抓住机遇, 最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱, 也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势, 就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台, 通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范, 实施一体化管理和协调运作, 从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应, 最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。

随着我国经济体制改革的不断深入, 在企业间横向联合的基础上, 企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大, 地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业, 绝大多数是大型的集团企业, 大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域, 是我国国民经济的重要支柱, 占有着重要的地位。近年来, 我国为了调整国有经济布局和结构, 促进企业资源优化配置, 国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团, 进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标, 在发挥市场配置资源的基础性作用前提下, 通过并购、重组等措施实现优势互补, 推进结构调整, 实现国有资本向重要行业和关键领域集中, 截至2009年底, 中央企业已由2003年的196家调整为129家。

中央企业的重组整合, 导致中央企业规模越来越大, 数量越来越少, 实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为, 也是一种文化现象和文化行为, 是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求, 就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》中明确指出, “大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化, 保持集团内部文化的统一性, 增强集团的凝聚力、向心力, 树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化, 提高集团企业发展的软实力, 推动企业科学发展, 对我国经济发展有着很现实的意义。

二、建设统一的集团文化的主要途径

建设统一的集团文化建设, 关键是抓住“统一”, 对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施, 在坚持集团公司文化权威性的基础上, 调动基层企业建设统一集团文化的积极性, 实现集团文化的落地。

首先, 要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中, 更需要建立健全与之相适应的组织管理体系, 通过“集团化”运作的方式, 确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此, 必须切实加强公司企业文化建设的统一领导, 成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构, 负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业, 要结合实际, 建立健全企业文化工作组织体系, 完善工作推进机制, 全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署, 各层级公司抓落实, 员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者, 要对集团公司的企业文化体系进行统一部署, 统一规划, 明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案, 明确工作重点和保障措施。

其次, 要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化, 价值理念体系是核心内容, 统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为, 又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上, 逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系, 树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作, 贯彻到公司的生产经营各个环节, 融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则, 形成全体员工共同遵守的行动指南, 指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中, 自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际, 组织编制公司的企业文化管理标准, 明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准, 形成公司统一的企业文化管理标准体系, 推进企业文化标准化建设, 全面提升企业文化管理水平。

再次, 要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想, 综合运用多种载体手段, 通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段, 大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式, 引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求, 促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求, 建立健全各项规章制度, 实现价值观的制度化;全面清理、修订各项规章制度, 使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致;加强公司规章制度的整合, 促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接, 促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式, 综合运用各种有效方式, 积极推进核心价值观落实到员工的行为中, 实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地。

民营企业集团财务风险分析 篇8

“三株”和“德隆”的遭遇在很大程度上反映了我国近年来蓬勃发展的民营企业的风险以及危机管理的现状和隐忧。为什么曾经创造过企业神话的“三株”和“德隆”在遇到危机时却如此脆弱呢?其中一个重要的原因就是企业缺乏危机意识以及风险与危机管理的手段、工具和能力, 无法化解危机。如果说“三株”的衰亡尚且可以用偶然来形容, 那么“德隆”的衰亡则是必然的。“德隆”的长、中、短期投资组合及其对投资节奏的把握欠佳, 虽然注重横向的、内容方面的互补性投资, 但是忽略了投资节奏方面的结构安排, 即长、中、短期投资的比例结构不尽合理。长期投资的比重过大, 影响了资产的流动性, 更多地看到富有诱惑力的投资机会和产业整合机遇, 忽视了公司高速成长带来的潜在风险。“德隆”暴露了民营企业集团在产业扩张和资本运作、财务风险防范和化解等方面所存在的缺陷。

江苏中达新材料集团股份有限公司 (简称“中达股份”) 成立于1997年6月18日, 同年6月23日其股票在上海证券交易所挂牌交易, 主营双向拉伸聚丙烯薄膜 (BOPP) 、聚酯薄膜 (BOPET) 、多层共挤流延薄膜 (CPP) 三大系列高分子软塑新型材料, 近年开始涉足房地产开发。2006年9月江苏太平洋建设集团资金链断裂, 而中达股份的大股东申达集团有限公司与江苏太平洋建设集团之间存在互保关系, 相关债权银行追究申达集团有限公司的连带担保责任, 由此引发金融界的恐慌, 并迅速波及中达股份以及与申达集团有限公司有互保关系的相关企业, 使得中达股份的财务危机爆发, 2007年9月11日股票停牌。中达股份财务危机爆发源于偶然的外因, 而如此大规模的企业集团显然不会仅仅因为1个多亿元的担保债务而陷入财务困境。本文将以中达股份为例分析民营企业集团财务危机爆发的过程及财务风险形成的原因, 并提出了化解财务危机的策略。

一、财务危机爆发的过程

为满足企业迅猛发展的资金需求, 中达股份充分利用了资本市场的融资功能。中达股份于1998年10月27日向全体股东每10股送红股2股;于1999年5月11日向全体股东每10股送红股2股;1999年11月12日, 以1997年年末股本9 000万股为基数配售股份1 500万股;2002年1月23日, 增发4 500万股普通股, 增发后公司总股本为18 960万股;2002年11月15日实施资本公积转增股本方案, 每10股送3股转增5股, 该方案实施后该公司总股本为34 128万股;2006年6月15日, 该公司股东大会审议通过了股权分置改革方案, 以资本公积金向全体股东转增股本, 每10股转增7.613 924 05股, 至此公司总股本为66 124.08万股。短短近九年时间, 股本规模扩充了6.4倍, 而净资产的规模由3亿元发展到12.4亿元, 扩张了3倍多。

在我国经济迅速发展及政府鼓励投资的政策引导之下, 中达股份进入了投资过快的阶段, 短短九年时间, 其主业由最初的3条生产线不足2万吨的生产规模发展到11条生产线25万吨的生产规模;在主业出现效益下滑的时候又大规模投资房地产行业。其资产规模由当初的6亿元扩张到近50亿元, 扩张了7.3倍。

在公司净资产规模仅扩张3倍多的情况下, 资产规模却扩张了7.3倍, 资本市场及自有资金远远不能满足公司的资金需求, 银行借款的金额急剧上升, 流动比率由原来的2左右下降到0.8左右。在融资结构方面, “短借长用”的现象非常严重, 负债与资产的结构不匹配。自2006年开始, 随着国家宏观调控力度的加大, 各家银行纷纷缩减信贷规模。2006年9月受江苏太平洋建设集团债务危机的影响, 中达股份的控股股东申达集团有限公司出现担保危机, 进而波及到中达股份。而此时中达股份还有在建的年产6万吨的BOPET项目尚未正式投产;新投资的房地产项目尚处于开发阶段, 造成大量的资金沉淀。与此同时, 公司主业的发展也进入了低谷。由于近年来软塑包装行业新增产能释放过快, 市场呈现供大于求的局面, 加之国际原油价格大幅度上升带动原材料价格飞涨, 使得产品的获利空间迅速压缩。借款规模的扩大、借款利率的不断上调, 使得财务负担加重, 财务杠杆的风险凸现。加之长期以来公司主要以互保方式借款, 与相关公司形成了互保关系, 而被担保公司也不同程度地发生了财务危机, 进而导致了财务危机的集中爆发, 出现经营资金短缺、大量的短期借款到期不能偿还、逾期担保大量出现, 企业的正常经营受到严重威胁。

二、财务风险形成的原因

1. 企业在投资决策过程中未充分考虑现金流及资产负债结构的合理性。

2002年中达股份迎来了软塑包装行业发展的黄金时期, 加之股票增发成功, 使得资本十分充裕, 获得了发展的最佳时机, 新投资的5条生产线均创造了非常好的效益。由于行业的景气度较高, 引发了大量的资本涌入该行业, 加之国家将该行业的审批权限下放给地方, 使得进入门槛降低。短短的一二年时间内, 我国整个软塑包装行业的产能增长了1倍, 呈现供大于求的态势。从2004年开始, 随着国际原油价格的上涨, 用于生产软塑包装材料的主要原材料价格也随之上涨, 从而产品的获利能力大幅度降低。

在此不利的行业形势下, 中达股份正在研究是否投资年产6万吨的BOPP生产线和BOPET生产线以及CPP二线。试想如此大规模的生产线建成至少需要投入近10亿元资金, 此时其自有资金已经完全用于前期的投入, 如果决定投资上述项目则必然要向银行借款。而这些新增产能一旦投入市场, 势必又会对现有的产品价格带来较大幅度的冲击, 加剧行业竞争。无论从外部环境还是从内部情况来看, 这种投资的前景都极不乐观。但是由于地方政府的鼓动及非理性的判断, 加之金融机构在盲目乐观的心态下积极地向企业推销信贷产品, 助长了大股东的乐观情绪, 而项目的可行性研究报告此时也成了形式, 财务风险控制在投资的初始阶段即失效。

在项目的实施阶段涉及所需资金的筹集时, 未按照项目资金的需要合理安排长期借款和短期借款的比例。由于未对投资项目进行合理的论证、未对投资的进度作计划, 使得筹资活动缺少理性的安排。原本应该安排3~5年期长期借款的额度, 临时改为短期借款融资, 使得资产与负债的结构不匹配、流动性逐渐降低、短期偿债能力下降, 而这些正是形成财务风险的主要原因。

在企业资本金极不充裕的情况下大规模地负债投资会带来较大的财务风险, 而融资过程中的“短借长用”无疑会使该风险进一步增大。

2. 经营过程中的预算管理尚不完善, 缺乏可持续发展的计划安排;

对于现金流为负的生产线, 企业未能及时采取措施止损。由于中达股份的融资功能主要集中在集团总部, 而其下属的子公司所承载的借款额度与其资产不匹配, 尽管预算中明确了各子公司应该实现的目标利润及上缴集团的款项, 但是由于子公司自身并没有还款的压力和计划, 因此预算的刚性不足, 子公司经营层压力相对较小。激励机制尚不能严格执行, 签订的经营责任书不能起到很好的约束和激励作用, 降低了经营的效率和预算执行的严肃性。

预算管理中缺少对借款偿还的保障, 使得预算无法化解负债经营的风险。

在财务管理和控制中未根据市场的变化及时改变对应收账款的管理。中达股份在2002~2004年为了迅速占领产品市场, 对客户放宽了信用期限, 使得产能扩张的同时, 应收账款的数额急剧增加, 大量占用了有限的流动资金, 而以销售量为经营目标的管理理念也使得财务管理和控制的必要性被忽视。从2005年开始, 软塑包装行业呈现出供大于求的状况, 压缩应收账款就意味着压缩产品的销量。以利润指标为导向的预算管理机制显然不会将管理的重心放在应收账款的及时收回上, 当资金压力迫使企业不得不降低流动资金占用时, 才发现清收应收账款的难度相当大, 而我国目前的信用体制尚不健全, 维权的成本非常高。

对管理层的考核缺乏持续性使得短期行为较容易发生。中达股份及其下属子公司的经营班子极不稳定, 经常频繁互调, 使得经营的延续性大打折扣。为了完成各自经营期的考核指标, 经营者忽视了企业的长期利益及发展, 对新品研发缺乏热情, 减少了必要的人员及设备投入, 在中低端产品充斥市场的情况下没有形成企业的核心竞争力。

对于现金流为负的生产线, 企业未能采取有效的措施及时止损。在中达股份发起上市时投入的几条生产线由于运行时间较长、设备老化陈旧、成本偏高, 其现金流已明显为负, 但由于决策的不及时造成大量的资金损失。

3. 在企业集团范围内没有建立负债结构与资产结构的对应关系和系统补偿机制来解决统一协调问题。

中达股份被民营企业控股后, 控股股东层面对中达股份实行集权管理, 使融资管理高度集中, 而在操作层面却人为忽略了负债结构与资产结构的对应关系, 从而使得流动资产不能与短期借款相对应、长期资产不能与长期借款相对应。当一个项目的现金流不能满足其还款需求时, 缺少系统内的补偿机制加以协调。

4. 在财务控制上缺乏必要的预警系统和监督系统, 对风险缺乏应对措施。

中达股份及其大股东在财务控制上缺少必要的预警机制。当企业的资本利润率高于同期银行贷款利率时, 适度负债经营可以使企业获得超额收益;而当企业的资本利润率低于同期银行贷款利率时, 负债经营使企业背负沉重的债务负担。企业流动性及资产负债水平是反映企业短期偿债能力和长期偿债能力的“晴雨表”, 而中达股份作为上市公司在其资本利润率明显低于同期银行贷款利率、流动比率低于1、资产负债率超过65%的情况下, 仍未采取必要的风险防范措施, 财务风险控制缺少必要的监督。

2005年软塑包装行业景气度下降、产品获利水平降低, 中达股份已经投产的项目无法实现和达到预期的报酬率和现金流水平, 而其此时并没有采取有效的应对措施, 使得财务风险得以积聚, 最终爆发了财务危机。

5. 国家宏观调控的影响。自2005年以来, 国家宏观调控

力度逐年加大, 数次提高存款准备金率及贷款利率, 实行从紧的货币政策以控制投资过热。“铁本”事件应该说就是一个典型, 然而此时大部分企业还未真正认识到此次国家宏观调控政策的持续性。中达股份也是如此, 几个大的工程项目仍相继开工 (江阴滨江新园区的BOPP双线项目、常州钟楼开发区新园区的BOPET项目、南京CPP二线项目) 。而作为控股股东的申达集团有限公司也将大量的资金投入到江阴滨江新园区的建设和常州钟楼开发区的新园区建设中, 而这明显与国家的政策导向相悖。

2006年国家更加严厉的调控政策出台后, 各金融机构纷纷压缩了授信额度, 而此时中达股份及申达集团有限公司的许多项目尚处于建设之中, 还未形成回报, 资金大量沉淀, 资产流动性严重不足。大量短期借款集中到期, 资金周转不灵, 从而诱发财务危机。

6. 或有负债的影响。

中达股份被民营企业控股后, 为了满足自身及关联企业融资的需要, 与关联企业进行了大量的债务互保, 从而形成了一损俱损的担保链。当大股东申达集团有限公司由于江苏太平洋建设集团担保事件陷入财务危机后, 在控股股东“六统一”的资金管理和控制体系下, 中达股份的流动性风险全面爆发, 资金链迅速断裂, 而因担保关系形成的隐性资金链也使得企业在化解风险的过程中难以独善其身。也正因为如此, 中达股份必须与关联企业之间进行债务重组及相应的资产重组和股权重组, 增加了重组方面的成本。

三、化解财务危机的策略

申达集团有限公司由于江苏太平洋建设集团担保事件陷入财务危机后, 波及到中达股份及其他与申达集团有限公司有互保关系的公司, 这引起了省、市、县三级政府和江苏省银监局以及上市公司监管部门的高度重视。为了保障公司的正常经营, 切实维护投资者的利益, 在省、市、县三级政府的支持和江苏省银监局的有力推动下, 申达集团有限公司与中达股份积极采取措施, 组织进行债务重组及相关资产重组。针对申达集团有限公司、中达股份及其他相关担保单位形成的复杂担保链, 以及资产结构与负债结构不匹配的客观现实, 在政府及银监局的协调与推动下, 银行与企业达成共识, 组建银团, 创造性地提出了银团式债务重组方案。这次银团式债务重组稳定了当前的局面, 保证了中达股份经营的正常进行。中达股份资产重组及债务重组实施的具体步骤及效果为:

1. 重新梳理产业链。

将与经营相关的资产加以清理和有效利用, 将与经营无关的资产加以处置, 所获取的资金用于偿还部分债务和补充流动资金, 使企业达到瘦身减负的目的。

2. 调整负债结构, 使之与资产结构、经营业务相对应, 降低财务风险。

经与相关债权银行磋商, 对公司进行银团式债务重组及相关资产重组, 即企业按照产业链经过资产重组形成相对独立的经营板块, 将存量贷款在各板块之间进行分配, 再以重组后形成的相对独立的经营板块为承债体发放等额银团贷款置换存量贷款, 并按照上借下贷的原则将银团贷款按收益对象分配到所属子公司, 其贷款结构与资产结构、经营业务相对应, 即将除与企业流动资产相对应的流动资金贷款以外的贷款安排为中长期固定资产贷款, 从而彻底改变长期以来企业“短借长用”的状况。

3. 减轻企业的财务负担, 提高企业的偿债能力, 降低债权银行信贷资产的风险。

本着重组双赢的原则, 与银行协商一致降低重组贷款利率, 即在同期贷款基准利率的基础上下浮10%, 以减轻企业的财务负担、提高企业的偿债能力、降低债权银行信贷资产的风险。

4. 将银行借款与企业资产相对应, 斩断担保链, 降低企业的或有风险。

企业以自有资产为银团贷款提供抵押, 建立资产与负债的对应关系, 解开企业的互保链。将现有银行借款与企业的资产相匹配, 以资产抵押的方式对借款提供保证, 彻底斩断企业在原互保情况下形成的担保链, 彻底消除互保风险, 降低企业的或有风险。

四、结束语

目前, 中达股份银团式债务重组和相关资产重组以及股权重组工作已全面完成。该实施方案如果能在未来几年内取得预期效果, 将为我国有效化解企业集团流动性风险与债务危机提供突破性的成功案例。

中达股份的债务重组完成后, 仅意味着财务风险暂时得到控制, 而此后偿债计划的实施将是其面临的首要任务。现在其原有的大股东集权管理模式已经废止, 中达股份将在完善企业治理结构的基础上, 充分吸取过去投融资决策及对外担保方面的经验教训, 根据新的经营环境与企业经营和发展的实际需要, 完善企业的财务管理和控制模式, 建立健全以预防为主的财务风险防范体系。在企业运营过程中强化预算管理与问责制度, 促进企业提高运行质量与效率, 并保持合理的资产负债结构与资产的流动性, 从根本上保障企业的可持续发展。与此同时, 应充分发挥上市公司的融资优势, 积极创造资本市场再融资条件或引入战略投资者, 提高资本金充足率, 使企业从根本上摆脱目前高负债率的财务困境。

【注】本文系2007年度江苏省研究生培养创新工程项目 (项目编号:CX07B_245z) 和江苏省软科学研究计划项目 (项目编号:SBR20080293) 研究成果。

参考文献

[1].秦江萍, 强锦.民营企业财务风险的成因与防范.现代管理科学, 2005;6

[2].周春生, 赵端端.中国民营企业的财务风险实证研究.中国软科学, 2006;4

[3].谢玲芳, 任荣明.民营控股多家上市公司的财务风险研究.管理评论, 2004;9

[4].汤谷良, 朱蕾.自由现金流量与财务运行体系.会计研究, 2002;4

企业集团资金集团化管控模式分析 篇9

一、企业集团资金集团化管控模式的概述

企业集团的资金管理极为重要,集团管控中最关键的一环就是资金管理。当前企业集团的资金管理模式有统收统支模式、拨付备用金模式、内部银行式的结算中心模式以及财务公司模式。首先来说统收统支模式,集团最高经营者或者最高经营者授权的代表掌握着现金收支的批准权,企业集团的一切现金收付活动都集中在集团总部的财务部门。这种模式简单且便于操作,实现了资金的高度集中,基本杜绝了不合理使用资金的现象,避免了资金的的运作效率低下,但是审批环节太多从而降低了基层经营的灵活性。这种模式一般适用于各类企业,但是行政单位和事业单位多采用这种模式。第二种是拨付备用金模式,企业在一定期限内统一拨给所属分支机构和子公司一定数额的现金,各分支机构持有关凭证可以到企业财务部报销来补足备用资金。拨付备用金使得集团总部能很好的掌握下属机构的经营状况,方便企业集团维持收支平衡。但是,这种模式会存在灰色操作的现象,也会限制业务的正常发展。这种模式通常适用于同城或相距不远的非独立核算的地区营销组织。对于相距遥远而异地营销组织,采取的是办事处组织形式的情况下,也多采用这种模式。第三种是内部银行式的结算中心模式,这种模式一般会兼具管理和融资功能,但是一般情况下,中小型企业采用这种模式的很少。这种模式非常适合一些大型企业,因为大型企业其所属分厂、分公司不是独立法人,没有对外经营权、全部在结算中心内部开户,或者其所属子公司、分厂等虽是经济实体,但与母公司业务的关联度较高,母公司要求其在结算中心开户。这种结算中心通过自制结算单据、自设结算程序来有效控制、调度和充分利用资金,同时又能避免子公司资金使用的不灵活性。例如,铁道部属下的一些总公司在建行协助下就成立内部银行式的结算中心,兼具资金结算功能和融资功能。这种模式既能有效控制、调度和充分利用资金,又能保持子公司资金使用的灵活度,处于结算中心向财务公司的过渡阶段,行使的是财务公司的职能,一旦时机成熟,便成立财务公司。所以,本公司就比较适合这种模式。另外,煤炭系统、化工系统的一些大型企业,采用这种模式的也很多。第四种就是财务公司模式,这些财务公司一般是通过人民银行批准的,是一种经营部分银行业务的非银行金融机构。它经营的业务比较广泛,有抵押放款、外汇、不动产抵押、包销债券等。财务公司模式实现了完全的市场化运作,可以使集团的闲置资金得到充分的利用,但是要设立财务公司比较困难,对企业集团的要求会比较高,并且财务公司对子公司的资金监控能力不强,还会加重企业集团的税收负担。财务公司一般都是以母公司、股东单位为服务重点,但同时也为其他企业和个人提供金融服务。

二、企业集团资金集团化管理存在的问题

(一)监控体系不完善

大多数的企业集团的财务监控,都是通过母公司董事会和内部审计部门来实施的,没有具体的管理制度和监控流程,也没有监事会和审计委员会,使得一些集团领导不严格的执行资金授权审批制度,严重的情况还有,它会因为不能实时掌握下属企业资金的变动,从而使资金周转缓慢导致加大了财务风险。

(二)权利分配不合理

企业内部的董事会权利相互之间没有制衡,只注重形式化的管理方式,这样就会加大管理的难度,会导致管理链条断裂。并最终会影响企业扩大规模,也影响企业跨区域经营,使得企业产权关系和运营模式单一化。内部配置和资金运营的效率会影响资金集中管理的效率和质量,使得企业资金无法有计划地被使用,最终导致企业集团无法适应市场的改革和要求。

(三)信息系统不准确

信息的传输需要有效地信息系统,而信息系统的建设一般很容易被企业忽视,这样容易造成信息的不准确,不准确的财务信息或者错误的信息会影响集团公司的决策,决策一旦失误,再加上企业集团未能就突发状况做出应对变化和调整,就会造成整个集团公司的损失。

(四)财务管理水平低

要实施企业资金集团化管理和控制,就要确保企业集团的财务管理水平足够高,而当前不少企业还缺乏专业化的财务管理未考虑到投资者的需求,也没有考虑到资金成本和到期偿债的风险,资金预算的编制和执行没有做到位,使得集团资金的运行存在一定的安全隐患,大大增加了财务风险。

三、改善企业集团资金集中管理的对策

(一)完善企业集团监控体系

要实现对资金的实时和适时监控,有效地避免财务风险的加大,要通过企业集团来设立监事会和审计部门,并根据不同的市场环境来指导企业集团的下属机构,使其下属机构能符合企业集团的战略目标。例如,中海集团为规避集团在改革发展和经营决策过程中的资金风险,就构筑了集团企业资金监控体系,从而有效地防范了资金风险,使得集团在短期内成为世界航运的领头企业。

(二)改善企业集团内部控制

改善企业集团内部控制就是要优化管理流程,迅速建立起相应的内部控制制度。要注意把最高管理者行使权力的过程,归入到内部控制制度的监控范围,通过股东大会、董事会、监事会等独立机构的监督,重点监控最高管理者行使权力的过程,但是各独立机构不能凭主观臆断来控制内部的需求,要根据可信赖的会计信息来进行科学的决策。其中在内部控制中执行和有效地监督都是关键环节,要做到执法必严,违法必究。除了这些权力部门按要求做好企业集团内部控制工作之外,相应的管理部门如财务部和内审部还应该做好其相应的财务管理和内控工作。例如,武钢集团为减少对外贷款,就采用财务公司管理模式,通过目标控制和过程管理的方法,控制了资金的占用。

(三)重视企业集团信息系统建设

为了避免决策发生失误,就要建立相对完善的信息系统。建立相对完善的信息系统就要遵循“先进适用”的原则,要把握好先进和实用、当前和长远、局部和全局的关系,不但要适合公司发展的实际要求,还要保证它能符合社会技术发展的平均水平。集团企业可以运用资金管理系统,对重点资金的收入和支出进行跟踪监控,根据这些投资活动和筹资活动等做出信息汇总,切实的掌握企业集团的资金运营动态信息。例如,可以建立相应的银行账户联网查询平台等等。

(四)提高企业集团财务管理水平

要提高企业集团财务管理水平,就要从各个方面实现专业化的财务管理。而要实现专业化的财务管理,首先就要从筹资决策方面进行,而要确定筹资决策,就要确定具体的筹资方案和具体的投资项目。根据筹资需要量来提出可能的筹资方式,并针对可行方法做出一定的风险和成本分析,最终来确定具体的筹资方案。要确定具体的投资项目,就要先分析各个投资项目的建议,再来分析各个项目的现金流量和各项财务指标。具体的投资项目和具体的筹资方案一旦确定,就能进行筹资决策。另外,为了避免集团企业发生不协调的发展现象,也要注意管理企业内部的利润分配,在对利润分配进行管理时,首先要避免出现不合理的利润分配方案。一般情况下,合理的利润分配方案需要全面性的考虑,要考虑到母子公司的未来发展和利益冲突等。提高企业集团财务管理水平,还要建立科学的集团资金预算管理体系,因为资金预算是集团全面预算管理的重要组成部分,它可以确保资金的使用,符合企业战略规划的发展。

因此,基于本公司的特点,公司采用了内部银行式的结算中心模式,这种模式有利于各子公司根据自身的业务,合理调配、使用经营资金。但是这种模式还处于结算中心向财务公司的过渡阶段,所以公司要更加重视这个阶段的资金调控工作。对于公司而言,内部银行式的结算中心模式的运作完全离不开信息系统,所以,在公司的发展过程中,更需要重视建设企业集团信息系统。在未来的发展道路上,集团公司不仅要确保使用经营资金的灵活性,而且要实时管控资金流向。从这方面来看,资金管理系统就显得尤其重要。为了让资金管理系统充分的发挥出作用,可以通过建立资金联网查询平台等措施来实现。另外,为了提高资金的使用效益,公司应该强化集团资本经营意识以调剂资金功能。在做好企业集团内部控制工作的同时,更要加强内部监控的功能。通过这些措施的实施,公司才能发展得更好。

四、结束语

综上所述,随着企业集团规模的扩大,不同的企业集团的资金管理模式也会发挥其不同的作用。对于在企业集团资金集团化管理所存在的问题,企业需要采用不同的模式一一对应解决,才能实现企业集团资金集团化管理的目标。

摘要：随着社会的发展,市场竞争也越发的激烈,复杂多变的市场环境让企业集团的发展也越发艰难起来,他们需要寻求不同的管理模式,来让企业能够长久的发展。集团管控类型一般划分为财务管理型、战略管理型和运营管理型。而一个企业如果要长久的发展,就必须注重内部的可持续经营战略。但是可持续的发展经营,不仅要依靠高利润,还需要有良好、充足的现金流,因此,一个企业集团的资金集团化管理水平,是决定这个企业存亡的关键所在。本文首先对企业集团资金集团化管理模式做以简要概述,随后分析了当前企业集团资金集中管理模式所存在的问题,最后提出了改善企业集团资金集团化管理的对策和措施。

关键词：资金,集团化,管控模式

参考文献

[1]罗会波.GZ集团管控模式优化研究[D].中南大学,2014

[2]孟静.集团化企业管控模式的策略选择评价与研究[D].湖北工业大学,2012

民营企业集团加强财务管理研究 篇10

一、民营企业财务管理特点

改革开放以来, 国民创业激情高涨, 民营企业如雨后春笋, 遍地开花, 但是多年来民营企业基本处于“高出生、高死亡”的状态, 作为企业管理的核心, 这和民营企业财务管理的独有特点是有直接关系的。民营企业财务管理的特点有哪些呢?首先, 民营企业通常是私人所有制, 以追求利益最大化为主要目标, 注重成本最小化, 能省则省, 管理体制通常不健全, 采用人管人的模式, 企业所有者具有绝对的权利, 财务管理权力低下, 为企业发展埋下隐患, 企业所有者往往凭经验做决策, 不以财务现状做依据, 这往往造成了很大的投资风险和经营风险;其次, 民营企业集团往往容易为了追求利益而不择手段, 在财务管理方面更容易产生违法乱纪的行为, 比如偷税漏税、虚增利润、伪造经济业务等情况。加之, 民营企业两权分离的趋势, 企业者所有者与企业经营者往往不是同一人, 企业经营者为了给投资人交出满意的答卷, 多选择在财务报表上做手脚, 这不光蒙蔽了投资人的眼睛, 损害了企业的利益, 同时还给市场经济的平衡造成了风险;再次, 民营企业财务人员管理水平有限, 由于民营企业严格控制成本, 不愿意花高价聘请专业人才, 财务管理人员的职业素养和专业水平都有待提高, 这直接影响了企业整体财务管理水平;最后, 民营企业集团通常采用集权式财务管理模式, 财务决策权往往集中于集团总部, 这对下属分公司的工作积极性和灵活性都将造成很大的影响。集团公司对子公司进行统一的财务管理, 分公司不具备财务独立性, 也就缺乏了“主人翁”的精神, 挫伤了主动性和创造性, 这并不利于分公司的发展与壮大, 业绩自然很难突飞猛进

二、民营企业加强财务管理的主要作用

( 一) 财务管理的计划性

财务管理的计划性是指在对企业往期经营状况、收支情况、企业环境等进行客观分析的基础上对企业下期经营做出的指导性计划。计划的主要内容包括:销售预测、成本预测、利润预测和资金预测等。企业通过财务的计划功能在一定的计划范围内进行资金的利用、销售的把控、成本的控制和利润的分配。进行财务计划是十分必要的, 它在企业的经营过程中起到至关重要的指引作用。

( 二) 财务管理的控制性

财务管理是一个综合性、全方位的管理过程, 主要通过对企业各项经济业务的如实记录来控制各个经营行为。企业从利润计划的制定到原料的采购、从产品的加工生产到销售, 从资产的管理到人员的管理、从资金的投入到利润的分配, 都需在财务管理的控制下进行, 财务控制的主要作用是不断提高工作效率、不断提高生产技能、不断降低管理成本、不断节约资金支出、不断规范资金流动、不断对资源进行有效配置, 所以只有在企业经营的各个环节得到有效的控制, 才有利于实现企业的经营目标。

( 三) 财务管理的监督性

财务管理的监督性主要是通过利用货币的数据形式对企业的经营活动进行监督, 也就是我们通常所说的财务报表, 一份真实的财务报表能够有效的反应资金的流向、配置和使用情况。财务人员通过对财务报表的分析能够发现资金在筹集、使用、耗费、回收、分配等方面存在的问题, 并通过控制作用进行调节, 使之按照计划稳步推进, 这就是财务管理的监督作用, 此项作用能够反映企业在经营过程中的管理水平, 有助于改善管理方法。

三、民营企业加强财务管理对策

( 一) 树立财务核心管理理念

民营企业无论大小, 必须树立财务核心管理理念, 且并不止局限于企业管理层, 而是将此项内容渗透至全员的思想当中。财务管理的核心是资金管理, 企业任何个人都必须具备成本理念, 资金的一次循环是指生产材料采购→入库→产品生产→产品销售→款项回收, 涉及到企业的各个部门, 所以如何让资金有效使用是全员的责任, 控制资金利用不止是企业所有者和财务部门的职责, 它关系着企业经营的各个环节, 必须逐级加强、逐级落实, 才能实现收益最大化。

( 二) 投资需谨慎

民营企业集团必须建立长期有效的投资风险评估机制, 财务部门应利用专业知识对投资项目进行风险评估、投资与收益评估、投资期长评估等, 为企业管理层提出可行性建议, 并从财务管理角度出发提供投资计划和管理方式。民营企业为了寻求发展, 在资本积累到一定阶段后就会进行多产业化经营, 也就是把资金分散到与原有主业不同的领域中去, 财务部门在此时必须承担起投资评估的责任, 针对企业经营状况、资金实力、技术水平、人员结构等进行分析, 结合投资项目实际情况, 给出合理化建议。民营企业在进行投资时必须谨慎, 要充分考虑企业实际情况和项目发展前景, 切忌盲目跟风, 要保证重点, 集中力量。

( 三) 建立健全财务制度

民营企业财务管理必须做到有法可依, 完善的财务管理制度是规范各种经营行为的有效手段。并且制度一旦建立, 企业任何部门都应按照制度办事, 杜绝上令下达的管理模式, 杜绝人为因素。举例来讲, 款项支出必须通过一定的程序来进行, 不能企业管理者口头上指示就开始进行, 而是经过一定的审批流程, 所有环节落实到书面上, 有利于查证和追责。另外民营企业集团还应建立有效的内部审计制度, 大多数民营企业在此方面相对缺失, 审计人员通常由财务部门人员兼任或根本不设审计岗位, 这对企业来说是存在风险的, 审计制度能够有效防范徇私舞弊的发生, 保障企业权益。

( 四) 加强财务部门建设, 提高财务人员能力水平

财务人员的整体素质直接影响财务管理工作是否能够有序进行, 不少民营企业财务管理工作混乱, 贪污腐败时有发生, 伪造会计凭证, 混淆经营内容等违法现象普遍存在。造成这种情况固然存在多方面的因素, 但财务人员职业道德水平差, 业务能力底下是重要影响因素, 所以民营企业集团在加强财务管理过程中必须注重财务管理部门整体素质的提高。在人员选用时不仅要重视知识水平, 更应该重视思想道德水平, 在管理过程中也要不断加强财务人员的思想和技能培训, 不断改善财务管理水平, 不断提高企业内控能力。

四、结语

综上所述, 良好的财务管理体系能够帮助民营企业提高收益, 从而实现永续经营, 各民营企业集团应该把握时代脉搏, 顺应时代潮流, 正视企业问题, 不断完善财务管理方式, 提高财务管理与内控能力, 以利益最大化为企业目标, 持续发展, 为祖国社会主义建设添砖加瓦。

参考文献

[1]王之旭.PCG公司销售财务管理与控制对销售业务支持的研究[D].电子科技大学, 2013.

[2]高微.A科研所财务管理模式研究[D].电子科技大学, 2014.