本土连锁企业

关键词： 能够 学习型 企业 知识

本土连锁企业（精选八篇）

本土连锁企业 篇1

当今企业面临着知识管理逐渐成为企业成功关键的现实, 企业想获得胜利必须有比对手更有竞争力的人力资源。戴维·A.加尔文认为学习型组织能够有效地整合员工的学习、工作和知识需要, 使企业的知识资本能够不断地更新, 保持源源不断的动力, 以提高自己的市场竞争力, 顺应知识经济的发展。而学习型组织的构建, 需要员工培训制度作为基石和保障。总之, 随着社会经济的不断发展, 企业能否抵御外敌茁壮成长, 人力资本生产机制, 即人力资本投资和培训开发成为了企业发展中的重中之重。

如今, 零售业态势就像一张反映国家经济活动状况的晴雨表, 它的繁荣和衰落与国家的经济发展紧紧相连。一直受到国内外投资者热捧的零售业不负众望, 连年来一直保持着超过7%的速度发展。其中, 由于连锁超市不仅能更好地满足消费者的需求而且顺应经济的变化, 因此在众多零售业态中脱颖而出并逐渐成为了当前国内零售业市场的主导业态。自从进入21世纪以来, 中国加入WTO并成为东盟成员国的一员之后, 北部湾经济区的经济更是以迅雷不及掩耳之势发展起来……这些改变和发展给广西零售业带来了前所未有的机遇和挑战。

2 HL超市面临的问题

HL超市成立于2000年, 是南宁市创立较早的大型卖场, 以其商品品种齐全, 价格公道的服务赢得了顾客的欢迎和喜爱。HL超市的成功源自于以下两个方面:一方面在国家以扩大内需来拉动经济增长的宏观调控政策下, 居民消费水平逐渐提高, 这一趋势促进零售业的逐渐发展壮大。地方政府的鼓励, 更是为HL超市的发展创造了便利的条件。另一方面, 该企业将本土的文化成功地融入到企业文化中。一句“××人自己的超市”的口号不仅增强了市民对HL超市的忠诚度, 让市民形成了强烈的归属感, 并助其成为本地零售业的领导者。

然而, HL连锁超市也存在一定劣势。由于人员的配备与规模的扩张未能并驾齐驱, 导致产品质量把关不严, 部分员工服务不周, 管理不善, 这些情况使得HL超市顾客投诉居高不下。与此同时, 在企业不断扩张的战略下, 员工素质的参差不齐, 缺乏具备成为店长的素质和潜力的员工, 已经严重阻碍HL超市继续扩张, 逐步全面占领本地市场的发展战略的实现。

3 HL超市实行店长培训的必要性和迫切性

本地市场繁荣发展吸引了许多资金雄厚、管理先进外来的企业, 其中北京华联、南宁百货、银座百货等竞争对手的表现尤为突出。预计在不久的将来, 沃尔玛购物中心等国际品牌必定顺势而下。圣吉明确指出, 从长远来看, 你的组织唯一可持续的竞争优势, 就是具有比你的对手更好更快的学习能力。然而店长的培养这一块短板已经严重阻碍HL超市实现不断地完善自身管理的同时要进行迅速的市场扩张的战略目标。

店长不仅在零售企业起着承上启下的作用, 更是连锁超市终端管理和经营的核心。因此, 一名优秀的店长要做到懂管理、会统筹、能经营、熟销售。虽然店长的提拔和素质的提高越来越受到HL超市高层的重视, 但是HL超市由于缺乏完善的店长培训计划而未能为企业的发展奠定好人才基础, 现在已经开始显露出店长人才断层的端倪。因此HL超市想要摆脱发展瓶颈就必须加快设计出关于连锁超市店长的培训计划并加以实施。

4 HL超市现有的店长培训存在的问题

4.1 缺乏必要的需求分析

2009年HL超市成为名仕领袖学院的会员。该学院设置了以咨询式内训为主, 以公开课、管理类课程与书籍、在线商学院为辅的多元化培训产品。HL超市的员工培训是老总根据该学院所推出的课程中主观选择对店长有用的课程, 然后高薪聘请教授进行授课。由于缺乏需求分析, 培训不能满足店长自我发展的需求, 缺乏针对性, 因此培训的效果往往不佳。

4.2 培训目标模糊

有了明确的目标, 无论是管理者还是员工才能比较清楚地知道这项培训是什么, 他们可以从中获得什么, 是不是所需要的培训。HL超市的培训需求没有经过科学的需求分析, 在作决策时具有很大的随意性, 因此他的培训目标是含糊不清的, 所以大多受训者不了解通过此次培训可以获得什么、应该达到怎样的效果, 只是抱着完成任务式的心态走过场而已。

4.3 缺乏科学的培训计划

HL超市的店长培训计划相当粗糙。此次培训计划的制订主要依赖于老总的主观臆断或是一时的心血来潮, 根据培训学校推出的课程来进行选择, 培训的内容相对被动。一个好的培训计划能够使受训者真正学有所获, 而且激起受训者学习的渴望, 愿意继续接受培训, 从而促进培训过程的良性循环, 逐步形成学习型组织。

4.4 培训方法单一

HL超市对店长的培训方法基本上只是采取外聘教授授课的方式, 然而企业培训对象的多样性决定了培训形式的多样性, 培训内容的针对性和实用性决定了培训形式是灵活的。总之, 要一切从实际出发, 根据企业的实际需要, 面对不同的对象, 灵活使用不同的培训方法。

5 HL超市店长培训计划的设计

一个完整的培训计划里面应该要包含“5W1H”的内容。HL超市应该把店长培训作为“专项制”, 即店长培训作为一个项目专门立项, 由HL超市总经理直接领导, HL超市店长办公室和培训部共同承办。

5.1 培训目标

打造一批符合HL超市文化并且具备店长素质和能力的骨干队伍。

5.2 培训的负责人及对象

培训的负责人是各店的总店长和培训部。店长培训主要以学徒式的方式对学员进行传授知识和技能。培训部主要是协调好店长做好培训工作, 做好学习内容、场地、时间、方式等安排。

在现有的员工或新进员工中挑选具有潜力成长为店长的员工。殷智红和李宇红 (2012) 认为连锁店店长的胜任力特征要素分为专业知识、管理能力、个性特征这三类。当然专业知识被描述为浮在水面上的冰山。而管理能力, 包括团队领导、人际沟通、服务导向和影响力, 以及个性特征, 包括成就导向, 自我控制、自信心和学习发展, 这两部分被视为隐藏在水面以下的冰山。因此, 一个员工是否具备发展成为一名优秀店长的潜力, 其关键一点在于该员工是否具有较强的成就动机, 是否对成为店长具备的特质进行持续不断地探索和追求。

5.3 培训内容

公司在选择培养对象的时候可以通过观察法和评价法来观察和分析受测者的行为和个性特征, 那么培训的内容主要要提高受测者的专业知识和管理能力并有效地引导受测者的特性向店长特质方向“进化”。在专业知识方面, 他们需要学习相关的管理、营销、财会以及法律等知识。而在管理能力方面的学习任务是要熟悉公司运营流程, 培养敏锐的市场洞察力和开发市场、引进新品的能力, 及时向采购部反馈市场信息, 学会处理和改善与供应商的关系, 提高处理突发状况的能力, 学会激励和领导下属积极工作等。

5.4 培训方法和思路

从总店和各个分店选拔出具备一定素质和能力并且有很大发展潜力的职员集中起来进行培养。而这个培养过程没有结束点, 它是一个不断循环, 不断改进的过程。期间, 一批又一批的优秀人才加入进来, 成为企业着力培养的对象及店长人选的后备军团。

培训的具体方法如下:

(1) 领导传授:就是各店的总店长作为导师, 以学徒的形式各带三到四名学员。在此之前, 培训部要采用绩效考评法、量表法等相结合的评价方法来测量受测者的相关的胜任特征水平, 并根据每个受测者的测试结果和特点为其选择合适的导师。导师需要根据受测者的测试结果进行具有针对性地培养和锻炼, 并定期地听取他们的工作汇报, 对其实际工作和职业发展进行指导, 最后评定学徒的成绩。

(2) 研讨交流:组织学员就工作中遇到的难题进行讨论, 在讨论中集合众人的智慧, 这样不仅解决了困难, 也开拓了思维;在无领导小组讨论、PPT演讲、角色扮演等方式中展示能力, 得到训练。

(3) 课程训练:该部分分为两种方式:第一种是传统的讲授方式。即请来具有企业实际运作经验的实战派讲师给学员传授经验, 答疑解惑;培训特点重在管理工具和方法的掌握和运用;课前有调研、课中有互动、课后有跟踪辅导, 确保内容的针对性。第二种强调与学员的互动。例如角色扮演, 文件筐测验等, 这些方法为学员模拟现实生活中的场景, 不仅提高学员的参与度, 而且很好地提高了学员行为实践的能力。

(4) 对外考察:组织学员到各种国际品牌的卖场参观学习, 开阔视野, 在对比中提高自己的管理技能和服务质量。

(5) 轮流培训:HL超市店面分为五个部门, 每个学员都必须要到各个部门学习, 学习和熟悉各个部门的运作流程和产品特点以及积累各个部门的管理经验。

5.5 培训的期限和地点

培训期限至少为一年, 培训地点由培训部根据课程不同进行安排。

需要指出的是, HL超市现在除了培训经理 (负责新员工的入职培训) 外, 没有一个内部讲师。北京烽雅精英企业管理顾问有限公司培训中心总监认为零售企业经营规模达到5亿元以上就应该建立自己的培训中心和内部的讲课体系, 这样不断培养自己的后续人才。现在HL超市的经营规模已经达到4亿元以上, 随着直营店的不断建立, 相信在不久的将来HL超市的经营规模势必超过5亿元。因此HL超市应该要开始着手培养自己的内部讲师、建立培训中心和内部的讲课体系。

店长培训计划的设计是一个动态发展的过程, 它不仅要跟上企业发展的步伐, 更要跟上时代发展的趋势。只有对学员的能力和状况制订出具有针对性的发展计划, 并以多样化的培训手段提高店长的综合素质, 从而不断提高企业的绩效, 实现企业的战略目标。

摘要：对于连锁超市来说, 店长的培养不仅是员工培训的重要组成部分, 而且决定着连锁超市在未来市场上的命运。本文以本土连锁企业HL超市为例, 分析其企业面临的问题与机遇, 研究其现有的店长培训存在的问题, 并相应设计出一份适用于HL超市的店长培训计划。

关键词：培训,店长,连锁超市

参考文献

[1]殷智红, 李宇红:基于胜任特征的连锁店店长培训研究[J].技术经济与管理研究, 2012 (7) .

[2]李健.提升本土连锁超市竞争力的思考[J].江西社会科学, 2008 (7) :236-239.

本土连锁企业 篇2

2010年3月25日，中国连锁经营协会对外正式公布了2009年中国连锁经营TOP100强榜单。纵观2009年的中国连锁经营TOP100强，最大的惊喜和亮点莫过于隐忍数年的苏宁电器集团首次超过了国美，纵身一跃坐上了中国第一连锁的宝座，除此之外，我们很难再有新的发现和热情，因为对于中国化妆品零售行业来讲，依旧同TOP100强失之交臂，继续充当着场外观众的角色。

些许的惭愧和无尽的失望，不能不让我们催生新的思考。回首本届榜单，中国化妆品零售行业仍然没有实质性的突破，16亿元的零售“跨栏标高”和生意基础门槛，无情地将本土化妆品连锁店再一次挡在了全国主流连锁企业阵营的大门之外。

两道门槛

虽然，在过去的几年间，本土化妆品连锁店异军突起、发展迅猛，但是由于市场相对容量、消费基数以及业态成熟度等综合原因，化妆品连锁店不但在店铺数量和业务规模指标方面难有建树，更在标准化建设和规范化管理体系领域不同程度地存在着诸多问题。

面对现状，本土化妆品零售企业至所以无法入围中国连锁经营TOP100强，究其原因，在笔者看来，主要是因为我们行业对于两道准入门槛的漠然和忽视。

第一道门槛：硬指标

根据中国连锁经营协会公布的中国零售行业征集TOP100强入围基本条件，我们不难看出，参评入选以及获选条件等具体指标，均有着一定的硬性规定和设限要求：

一、规范

1、入选企业备案率达到90%以上，其余企业也在申请备案的过程中。

2、特许总部成立的时间至少在3年以上。

二、规模

1、门店总数100家以上。

2、销售规模5000万元以上;

3、加盟比例50%以上。

三、行业覆盖

1、所属行业或业态的代表性企业，

2、所属地域性的代表性企业。

对照上述这3项指标和7项要求，放眼目前的本土化妆品连锁行业，我们会发现具备上述条件的行业候选企业可谓是凤毛麟角，抛开规范作业标准的指标条件，仅以规模要求指标来衡量，可以说99%的行业零售连锁企业都达不到，既然满足不了这项基本的入选资格要求，自然也就拿不到――进入中国连锁经营TOP100强的过关通行证。

第二道门槛：硬壁垒

根据2009年中国连锁经营TOP100强榜单，我们不难看出，问鼎冠军的苏宁电器集团同排名垫底的家得宝虽然相差73倍，但是面对16亿元的高壁垒，本土化妆品零售企业亦只能望洋兴叹。

依据笔者所掌握的行业数据，现阶段，本土化妆品零售连锁企业还没有一家能够超过6亿元的大型企业。或许，面对这个较高的规模水平和硬壁垒，我们化妆品零售行业的确暂时还很难攻破和跨越它，但是即便在不久的未来、我们行业零售精英通过不懈努力达成了这个理想目标，但是也未必能够踏进TOP100强的阵营，因为今天16亿元的TOP100强末位及格线只是一个相对的瞬时静态指标，未来的准入门槛和竞争高度亦会随着日趋激烈的零售竞争强度而不断提升的，故此，未来的TOP100强准入门槛将是一个发展中的动态指标。

关于作者：

本土连锁企业 篇3

本土中小连锁零售企业, 自20世纪90年代兴起至今, 在国家良好市场环境的保护下得到了快速发展。受中国连锁零售市场在采购、物流等各领域全面开放利好因素的影响, 沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资零售企业大举进入, 把我国连锁零售企业带入全球供应链系统。不管商品更换是否及时、服务是否好, 价格是否高, 我国连锁零售企业的规模、经验、服务、管理等和国外巨头零售企业相比没有半点优势, 但却抢占了国内连锁零售市场的大半壁江山。我国中小连锁零售企业的强势地位导致它和供应商的关系紧张, 损害了双方的利益。国内中小连锁零售企业如何创造性地选择供应伙伴, 改进、处理好企业与供应商的合作关系将极大地影响到企业的生存、发展及战略目标的实现。

供应商关系管理是建立在商业规则所需的实际运作, 以及对企业获利能力重要性, 各不相同的商品和服务、供应商之间相互所需的理解上的。企业通过与供应商建立长期、紧密的业务关系, 并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场, 扩大市场需求和份额, 降低产品前期的高额成本, 从而实现与供应商双赢。

二、供应商关系管理中存在的问题

1、供应商关系管理外包风险

中小连锁零售企业因顾及成本、人力资源等因素, 会把供应商关系管理外包出去, 虽然在短期内降低了公司的运营成本, 但却也给企业增加了诸多风险。在没有保密工作措施的情况下, 供应商关系外包一方面会泄漏企业私有信息, 使供应商的产品价格透明化, 失去竞争力, 另一方面, 当面临困境的时候, 承包商会把风险推诿给企业。同时, 供应商关系外包降低了企业和供应商的合作关系, 增加了双方的协调难度。从长远看, 供应商关系外包有可能减少企业的学习机会和核心竞争力。

2、供应商数目多, 缺乏分类管理

目前, 国内众多中小连锁零售企业对所有供应商采取一视同仁的管理方法, 如在每周调整一个适当的时间, 定期组织供应商洽谈会等。这样既大量占用了企业有限的管理资源、增加了管理成本、降低了资源利用效率, 又因管理目标的不明确而难以对重要供应商实施有效的重点管理, 致使企业与供应商之间无法形成真正意义上的合作关系。

3、非主力商品供应衡量指标欠缺

我国中小连锁零售企业与供应商之间存在的长期竞争关系, 使供应商的管理仍处于注重短期目标的状态, 缺乏一个综合的评估体系和衡量标准。对主力或重要商品的供应, 企业均拟定了中短期计划和相应评价指标体系。而对于企业卖场中三分之二以上的非重要商品, 企业与供应商仅以价格、质量、服务作为其主要的衡量指标。这样难以对供应商的整体水平进行准确评价, 间接影响到企业重点商品的营运。

4、供应商评价方法缺乏针对性

本土中小连锁零售企业对供应商的考评, 主要是对重要供应商的来货质量进行定期检查, 没有一套完整的规范和模式。由于缺少适合国内企业的供应商, 尤其是缺少对战略合作型供应商进行选择与评价的理论与方法指导, 企业在进行供应商的评价与选择时, 往往不是根据特定商品及其所处供应链的特点来选择和设计适合的评价指标, 而是简单模仿或照搬、照抄外资连锁零售企业现成的方法。其评价的结果自然无法反映真实情况。

三、供应商合作伙伴关系的选择

一个好的供应商是连锁经营成功发展的必备条件。本土中小连锁零售企业应根据自身的企业性质以及实际情况来制定不同的供应商关系策略, 要根据自身的发展目标和战略, 选择合适的伙伴关系。针对上述本土中小连锁零售企业供应商关系管理中存在的问题, 本文建议本土中小型连锁零售企业应依据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力, 分类选择适合自己的供应商, 制定不同的管理方法, 实现有效管理 (见图1) 。

首先, 企业在确定符合公司战略特征的供应商时, 应对所有供应商进行评估, 针对不同类型的供应商, 应与各利益相关方进行充分沟通, 获得支持。其次, 企业应依据供应商在供应链中的增值作用和竞争实力, 将供应商划分成若干个群体, 根据不同的目标选择与不同类型的供应商建立合作伙伴关系。对于长期市场需求而言, 要求供应商能保持较高的竞争力和增值率, 最好选择战略性供应商;对于中期市场需求而言, 可以根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同, 选择不同类型的供应商;对于短期市场需求而言, 选择普通供应商来满足需求即可, 以保证成本最小化。

四、供应商合作关系的改善

国家在零售市场方面的利好政策, 推动了我国二线和三线城市本土连锁零售业的快速发展。对本土中小零售连锁企业而言, 越来越多的供应商和不断增加的品类, 使其与供应商的关系必然要由竞争关系转向合作伙伴关系。因此, 在日常运营中, 本土中小连锁零售企业应通过“专一”和“标准化”与供应商建立更加紧密的合作关系, 从而取得更好的合作效果。其最佳方式就是积极与供应商沟通, 主动、准时履行有关付款约定, 做好产品销售信息的反馈工作, 主动配合供应商的新品推广计划。

1、精简供应商和供应品类

竞争的需要让本土中小连锁零售企业只能和有限的几个供应商合作, 如果双方都拥有共同的目标, 能够服务好消费者, 那么他们之间便有可能建立起良好的合作关系。因此, 往往“少即是多”。紧密的合作能使双方聚焦于市场与客户需求, 让供应商更多地发挥学习曲线的效应, 最终降低成本。再者, 通过增加对于某一个供应商的采购量, 可以达到整个供应链的规模经济效应。对一些关键、紧缺的商品, 任何一个供应商发生问题都会对企业运营造成损害。本土中小连锁零售企业在和大的供应商发展密切的关系时, 要鼓励供应商开拓更多的市场, 以免形成对自己的过分依赖。

本土中小连锁零售企业要充分依靠应用品类管理技术, 每天清点自己的商品品项, 严格删除滞销商品和销售不理想的商品, 为消费者需要的商品腾出货架空间。

2、采购谈判、合同与订货流程的标准化

本土中小连锁零售商和每个供应商的业务合作是通过法律合同来明确规定的, 按照现代连锁零售要求, 应摒弃和供应商签署个别合同或达成口头协议的老式做法。

标准化的采购谈判流程, 使采购人员有足够的时间从事分析和管理工作, 以提高各品类的毛利和降低各品类的库存。另外, 合作双方应该通过一系列的关键绩效考核指标来界定采购、订货和退货的责任, 以进一步完善供应商与连锁零售商的关系。

3、供应商合作伙伴关系的平衡

企业兼顾股东、供应商、员工和顾客的利益, 以尽可能低的价格, 为专业客户提供高质量的商品和商业服务是众望所归。但由于国内的许多供应商的法制观念不强、诚信度不高, 如果不打压供应商, 其根本不会将产品以最低的价格进入卖场。因此, 本土中小连锁零售企业在平衡与供应商的合作关系时应注重国情或地缘特色, 企业不能简单地把供应商当作合作伙伴或是竞争对手。就供应商合作伙伴关系的平衡上, 从外资企业麦德龙和家乐福的供应商关系管理比较中可得到相应启示。麦德龙是供应商最喜欢的零售企业, 而家乐福是供应商最讨厌的零售企业。麦德龙都把供应商当作合作伙伴, 收取最低的费用, 结账及时, 而家乐福则把供应商当作头号敌人, 不断地收取各种费用, 结账时拖沓。实际经营结果是麦德龙在中国持续亏损, 而家乐福则实现了赢利。

4、供应商参与企业管理及新商品开发

供应商参与本土中小连锁零售企业的管理活动, 可以在建立双向交流的过程中向供应商学习, 从供应商处得到宝贵意见, 从而获得持续性改善, 使企业在改善质量、降低成本、提高管理水平等方面获益。双方通过共同制定质量方案, 确定合作目标而获得高度整合。特别是在商品开发与引进阶段, 新商品所使用的技术、材料甚至生产方式都是构成商品成本的重要部分, 让供应商早期参与商品的开发, 可以实现企业与供应商利益共享、风险共担。

5、数据交换与信息共享

数据共享和数据的准确度对供应链运营水平有显著影响。即使缺乏现代工具, 如电子化数据交换系统, 本土中小连锁零售企业和供应商还是应该统一数据交换和更新的方式, 并在合同中对于共享方式进行明确说明。

紧密结合的伙伴有必要分享人员、一般价值、流程、成本以及其他方面的信息。本土中小连锁零售企业和供应商要改善消极的敌对关系, 共享许多视为机密的信息, 杜绝重建, 减少浪费, 使供应链中共同参与计划流程的每一个成员的优点可以获得最大限度地发挥, 使“供应商—企业”合作双方能够真正实现双赢。

本土中小连锁零售企业是满足顾客的生活、生产需求的企业, 因此, 企业必须抓住市场快速发展的机遇, 结合本土地缘特色, 以自己的创新方式和努力来加强对供应商关系的管理, 建立一支关系融洽、互相支持、协调运作的供应商队伍, 为企业提供稳定可靠的商品和利润来源, 从而降低营运成本, 提升企业的竞争实力。

摘要：本文探讨了本土中小连锁零售企业供应商关系管理的意义、存在的不足以及供应商伙伴关系的选择问题, 提出了企业与供应商合作关系的改进建议, 旨在增强企业在供应链中的整体竞争力与企业效益, 缩小与国际连锁零售企业的差距。

关键词：连锁零售,本土中小企业,供应商关系

参考文献

[1]吴立事:我国连锁零售业供应链管理研究[D].郑州大学, 2005.

[2]邬金涛:客户关系管理[M].武汉大学出版社, 2008.

[3]陈秀宁:我国零售企业供应链管理的思维创新[D].东北财经大学, 2006.

[4]张亚斌:提升我国零售业供应链竞争力的对策研究[D].长春理工大学, 2007.

本土连锁超市的现状分析 篇4

1930年8月, 历史上第一家超市——金库仑联合商店在美国纽约开业。20世纪30年代中期之后, 超市这种零售组织形式逐渐从美国传到日本和欧洲。1978年, 超市传到中国, 当时被称为自选商场。中国超市的发展是从上世纪80年代起步的, 当时还是一些比较传统的食杂店。90年代初, 我国的超市仅有三四百家 (连锁超市只在10家以内) , 处于引入阶段。90年代后期, 我国的超市进入新一轮的快速发展阶段, 从此综合超市、大型超市、便利店等开始出现。21世纪初, 我国的超市进入成熟阶段。中国入世之后, 零售业是市场最敏感的神经, 很多国际连锁超市纷纷快速布点, 主要有:沃尔玛、麦德龙、家乐福、易初莲花、大润发等。本土连锁超市也得到了飞速发展, 如:苏果、北京华联、世纪联华、华润, 各个地区还有一些当地的连锁超市, 如北京的京客隆、石家庄的北国超市等。有关专家指出:美国等发达国家的超市发展了五十多年, 已经实现了以超市模式取代传统的食品采购的供应方法, 这可称为第一次浪潮, 现在一部分中等发达国家为第二次浪潮, 欠发达国家将是第三次浪潮, 中国处于第二次浪潮和第三次浪潮之间, 但是估计用一二十年时间就可以实现了。

在未来的10年中, 我国将会成为国际零售商业集团竞争的主要战场, 本土连锁超市要想在这场激烈的竞争中获胜, 必须清醒地认识到自己的优势和劣势。

2 本土连锁超市的优势

本土连锁超市的优势主要在于“本土”, 具体来说主要有以下几点:

2.1 熟悉国内的市场环境、商业法规、人情世故、购物心理等相关情况

本土的超市与当地政府的关系相对来说比较熟悉, 而且拥有本土化的公共关系手段, 这有利于本土连锁超市在国内的扩张速度。比如, 联华超市的扩张速度就很惊人, 它在6年之内发展到遍布10个省80多个城市的1225家店铺。而沃尔玛则曾经由于抵制中国式公关而使近两年的新店扩张计划受阻。另外, 虽然外来超市在开店之前会进行大量的调查, 但是本土连锁超市依旧比外来超市更了解我国各个地区的消费习惯和购物心理。在情感营销和关系营销越来越重要的今天, 这无疑是本土连锁超市的一个很大的优势。

2.2 政府对本土连锁超市的支持

近些年来, 为了扶持我国连锁业发展, 国家相关部门出台了一系列的扶持政策。《反垄断法》将给内资零售商更多的保护和扶持;《城市商业网点规划条例》有利于本土超市的占位布点, 对国内超市起到保护、支持作用。能否广泛地布点、占到中心的位置对于超市的生存和发展来说是至关重要的一点。在经济环境成熟和政策扶持的大环境下, 中国连锁超市行业显示出了巨大的发展空间。

2.3 我国连锁超市的人力资源完全本土化, 超市上下级沟通顺畅

沃尔玛、家乐福等外来超市的高级员工全是总部派来的外国人, 中低层的管理人员才是中国人, 因为上下级的文化背景、思维方式、工作方式所产生的差别必然会导致沟通障碍, 影响工作效率及超市发展。而在本土超市中, 从管理层到员工全部是中国人, 他们有相似的思维方式和行为方式, 对于很多问题的看法很容易产生共鸣。

3 本土连锁超市的劣势

3.1 规模小

进货成本和供应链成本是超市获得毛利的两条主要途径, 可是实现这两点的前提是规模经营, 达不到规模是当前导致本土超市采购成本高、利润低和管理效率低的主要原因。从单店规模看, 外来超市在我国的大型综合超市中占拥有万平方米以上的门店企业数量的61.5%。但本土连锁超市起步较晚, 在这方面远不及外资的大型超市。例如, 上海百联集团的大多数单店还是属于几百平方米到几千平方米的中小店面, 而沃尔玛的店铺面积一般都在10000平方米之上。

3.2 缺乏核心竞争力

连锁超市的核心竞争力就是指一个超市通过整合本身的技术、服务、资金、营销、人才等战略资源, 形成的难以被竞争对手模仿、复制的集合能力。大多数本土连锁超市之间的差异性太小, 没有它们自己的特色, 这就无法形成自己的核心竞争力, 在当前激烈的市场竞争中脱颖而出。外资的大型超市都已经形成了其独特、鲜明的卖点, 例如:德国的“麦德龙”超市的卖点在于以会员制的方式发展顾客;法国的“家乐福”超市则以在质量、包装、价格等方面提供了可比空间为卖点。需要注意的是, 超市的卖点一旦形成并不是永远不变的, 特别是在市场竞争激烈的今天。

3.3 信息化程度低

离开了信息系统, 连锁超市的运营、生存和发展便缺乏了基础。从一定意义上讲, 信息系统效率决定着连锁超市的营销管理水平高低。沃尔玛数据库是当今世界上最大的民用数据库, 利用这个数据库, 从在计算机上发出订单到商品上架, 沃尔玛比同行业竞争对手平均快3天, 节省2、5%的成本。本土超市的信息技术比外资超市相差甚远, 从而没有办法做到对企业的物流、资金、人员进行高效管理。特别是很难简化物流配送过程中的环节, 我国流通企业的商品大多得经过三四道中间环节才能够到消费者手中, 流通的成本很高, 而且库存量大增。

3.4 忽视美陈展示

超市的美陈展示可以概括为:为营造良好的超市销售环境而对超市进行装饰的行为及手段。在实际工作中, 超市的美陈展示主要分为室外宣传、柜台布置、超市内销售区域的划分、颜色的选择搭配及卖场内部各种悬挂物、踩踏物的设计及布置。广义的超市美陈展示还包括超市的背景音乐、产品宣传册和为了促销而进行的各种表演、展示、比赛等。外资连锁超市比较注重美陈展示策略, 比较典型的有大润发、家乐福和沃尔玛。但我国大多本土超市对美陈展示并没有给予足够重视, 在这方面的投入远远低于国际大型超市的水平。当国际连锁超市已经使用美陈营销影响消费者心理, 抢夺消费者获取长久利润的时候, 本土连锁超市在这方面的意识还很薄弱, 如果继续这样, 我国连锁超市与外资超市的差距将会越来越大。

综上所述, 我国连锁超市最关键的问题可以概括为管理上的落后。再深入思考一下, 造成管理上落后的原因又可以归为管理者的落后和被管理者的落后。一方面, 管理者的经营理念落后、缺乏经营管理连锁超市的经验, 导致本土连锁超市在进货、营销、财务等很多方面都出现了问题;另一方面, 被管理者的落后主要体现在有些本土连锁超市员工的自身素质低, 给管理者的管理增加了难度。

4 结语

总之, 本土连锁超市与外来超市相比, 劣势多于优势。在经济学中, 有一种“鲶鱼效应”, 它原指鲶鱼吞食小鱼的同时也激活了其它小鱼处在逆境中的生存能力。我们的本土连锁超市就好比是那些逆境中的小鱼, 他们只有在面对国际零售巨头时清楚认识到自己的优势和劣势, 扬长避短, 才能够与“鲶鱼”共存, 在外来竞争和金融危机的双重挑战中生存和发展。

摘要：自2004年底中国零售业面向外资全面开放, 外资超市开始大量进入我国, 中国的超市业出现了前所未有的激烈竞争。本土连锁超市与外来超市相比, 在熟悉我国国内情况、政府的支持保护、超市上下级沟通顺利这些方面拥有优势。但是, 在超市规模、核心竞争力、信息化程度、美陈展示、自有品牌等方面又与外资超市相差甚远。

关键词：本土连锁超市,优势,劣势

参考文献

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西方连锁经营模式的本土化选择 篇5

连锁经营是生产力发展到一定水平, 社会化大生产对社会化大流通提出的客观要求。买方市场的出现, 市场活动更加有序化, 消费水平的变化, 人口增加和购买力集中, 交通、通信和信息技术的进步等, 使西方商业率先进入连锁经营时代。从组织层面看, 连锁经营是企业通过组织创新, 由连锁总公司负责集中进货和配送, 分店负责分散销售。连锁企业因具备了联购批发功能, 减少了交易环节, 降低了采购费用。通过连锁经营, 连锁店的进货不再通过交易行为, 而通过企业内部协作, 使外部市场交易内部化, 降低了交易费用, 提高了连锁经营效率[1]。交易费用的节省成为连锁企业取代传统企业的根本原因。

在连锁经营模式上, 西方国家的具体经营模式又各具特色。其不同的经营模式均是根据本国的技术优势、文化优势、基础设施优势等本土资源进行重新整合建构起来的, 并最终走向了经营模式的本土化之路。

一、集约化经营

美国为连锁经营的发源地, 早在美国内战之前, 连锁经营就有了一定的发展。连锁商店是指同一经营者经营的一批类似且同名称的商店。连锁商店由于具有自身独特的组织优势, 在美国一经出现, 就显示了强大的生命力, 并逐渐发展为一种强有力的商业组织形式。1859年纽约创办了世界上第一家直营连锁商店———大美国茶叶公司。因采用连锁经营形式, 六年后便发展到为26家, 1880年发展为100余家分店[2]。1887年, 美国130余家食品零售商组建了联合批发公司[3], 成为世界上第一家自由连锁店。

随着经济全球化的到来, 美国的连锁经营进入了全球时代。据粗略统计, 美国连锁店数量约5.5万余家, 在200万家零售机构中, 数量仅占约2%[3]。从数量上看连锁店比例并不大, 但其规模化和集约化程度则最高。一个零售商同时拥有众多零售店, 通过现代技术进行管理, 利用专门配送中心提供物流服务, 成为“零售企业连锁化”。

美国选择集约化经营模式的发展之路, 得益于其基础设施优势, 为连锁经营模式提供了强大的技术支持。美国是世界上物流最发达的国家, 可以针对货主的物流要求, 策划出最快、最省、最合理、最有效的物流体系。美国政府也非常重视对物流基础设施的建设, 年均费用约占国民收入的20%, 其中交通占5%, 计算机占5%, 仓库占5%[4]。海运、铁路、公路、空运等运输网络及道路、港口、车站、码头、仓库等良好的基础设施为集约化经营模式的发展创造了良好的物质条件和技术保障。

二、牌号转让

在连锁经营中, 小型零售、餐饮服务业常使用有较强实力商家的牌号、标识、专利使用权、经营技术等进行营销。商业牌号转让这种独特的特许连锁形式以法国为代表。

转让方一般应拥有一定的资本或融资能力, 具有特色的营销技术和手段, 并开发有独特的商品和服务体系, 有对加盟店进行经营指导的能力。转让方需不断完善和优化营销模式, 保护商业牌号的声誉及永久性。对牌号的受让方即加盟者, 须具备以下条件, 如店址固定、业种相同, 店址区域规划符合转让方要求, 有一定融资能力, 有能力体现和维护商业牌号形象, 有一定市场经营, 了解本行业的经营规则和限制等。

商业牌号的转让强调自愿原则。加盟者提出接受商业牌号申请, 转让方对申请者进行调查核实, 合格后双方签订合同。受让人支付商业牌号使用金, 一般按年销售额约10%支付使用费。此外, 每年还需缴纳培训费、广告费、研究费等费用。

达成商业牌号转让协议的双方有如下权利义务关系, 转让方拥有知名或一定顾客忠诚度的牌号、标识和专利权;受让方通常是独立的企业所有者, 按加盟约定交付一定的商业牌号使用费后获得使用权, 并有权利获得转让方的服务和指导。转让方将自己的商业营销系统授予受让方, 受让方可以使用商业牌号、标识等企业形象符号及经营技术。

法国以商业牌号转让为主要特点的特许连锁, 是半紧密型的联合经济组织, 各加盟店在所有权上保持一定独立性, 技术开发权属于转让方。商业牌号转让模式, 风险低、资金投入低, 减少了资金与风险压力。这种连锁形式在法国流通业内受到广泛欢迎, 并为其他国家所借鉴。

三、共同配送

日本的连锁企业选择了共同配送模式。在发展连锁经营和现代物流发展中, 加快资金周转, 降低流通成本, 提高经济效益成为面临的主要问题。日本选择了大力发展现代配送中心之路。通过合理组织流通和完善各环节配套措施, 推进了规模经营。

在日本, 城市某些地区往往会集中开设较多商店。这些商店进货品种多、批量少且频率高, 因此同一地区在供货高峰期往往造成交通堵塞, 带来了一系列社会问题。对此, 日本创造了共同配送模式, 将商品配送业务交给由生产厂家和批发企业设立的配送中心。配送中心分别向各个地区的连锁店送货。先将厂家商品集中到配送中心, 再由配送中心将商品送往各个连锁店。这种经营模式最大限度提高了物流设施的使用效率, 将不同厂家、不同种类的商品混合储存和运输, 极大提高了商品物流效率。

日本之所以能够选择共同配送这种模式, 与其民族文化的核心———“和魂洋才”[5]有关。“和魂”体现日本以“忠”为核心的儒家思想;“洋才”则指西方技术。儒家文化与西方工业文明的公司文化相互交融, 形成了日本企业的精神魂魄———“自我克制、共同决策、彼此协调”。

四、法律化的保障

加拿大政府以法律的手段来对连锁经营进行全方位的规范和管理, 使连锁经营走向制度化、法律化。首先, 政府用法律手段保护连锁店的利益。无论企业采用什么样的连锁形式, 都必须以合同形式来确定双方权利义务关系。在连锁经营领域, 注重保护经营者知识产权。经营权、注册商标、商业秘密等, 都属于知识产权的保护对象。合同内容还对人员、产品、财务等方面做了详细约定。

在连锁店的选择方面, 法律也有严格的规定。申请者可以就选址提出申请, 也可以由总店指定。不论采取何种形式, 都必须通过合同形式进行确定。每个经营连锁店的合同都是各自的商业秘密, 这些商业秘密均处于法律的严格保护之下。不同行业和同一行业的连锁店, 法律的保障侧重点均不完全一样。加拿大连锁经营业态经济上的合理性, 使其经营范围和渗透力逐步扩大。迅速扩大的重要原因之一, 在于法律制度为其经营活动的规范化提供了强有力的保障。

加拿大之所以选择以法律手段来保护本国的连锁经营发展, 与本国的法律文化传统有密切关系。一种经营方式, 是否适合本土发展, 关键一条, 是该模式是否能为本国国民所接受。加拿大长期的法制化治理传统, 法律文化非常发达, 选择法律化之路来对连锁经营进行保护, 更容易为本国国民所接受, 也才有更低的运作成本及更大的经营效益。

五、本土化的启示

1. 资源复制和裂变———规模经营的源泉。

连锁经营的特点就是资源、技术、管理进行大量复制和裂变, 从而产生规模化经营, 带来效益的增长。20世纪50年代, 超级市场成为日本直营连锁经营中最主要的零售业形态, 经过多年发展, 形成了食品、服装、住宅用品和综合超级市场形态。到1993年, 世界零售企业销售额最多的前30名中, 日本占了3家, 均为大型超级市场的连锁公司[1]。

2. 健全的法律和信用体系———连锁经营的保障机制。

在美国、日本和加拿大, 与连锁经营相关的法律法规都非常健全, 连锁企业的行为规范法律化, 各方权利义务均有明确规定, 很好地保护了各方经济主体的利益。如美国作为一个移民国家, 长期的契约文化环境, 经营者在平等、独立、自由基础上签订各种契约关系, 契约观念在人们心目中根深蒂固。此外, 个人信用资料搜集者、个人信用消费者、个人信用资料监督者共同构成了美国完善的个人信用体系。日本为保护中小企业, 1963年先后颁布了《振兴中小企业基本法》、《中小企业现代化促进法》等。

3. 统一市场———连锁公司实现跨地区扩张。

西方市场经济经历了上百年的发展。统一、开放、竞争成为主要特点。连锁公司在跨地区扩张中, 不会受到太多地方政府保护主义的干预。所有企业在同一个竞争平台上进行运作, 以实力获得利润, 企业运行体制接近, 便于开展合作。

纵观西方连锁经营的发展模式, 尽管各有特点, 但有一点是相同的, 都是针对本国具体发展情况, 选择了适合本土化发展之路。或者从技术角度、或者从民族文化角度, 发展出了具有本民族生命力的连锁经营模式。从一定意义上来看, 连锁经营是一种提高效率、优化资源配置的方式, 而这种方式在不同国家、不同地域、不同文化背景下有不同的操作模式。中国的连锁经营, 值得借鉴的就是根据中国企业的发展状况、技术条件及中国民族文化, 制定切实可行的连锁经营模式。切忌照搬照抄其他国家一些成功的方法, 西方国家的成功模式有其一定的成长土壤和基础, 移植不一定就能成活。真正应该借鉴的是, 西方的连锁经营模式是如何选择其国情优势、文化优势的, 根据其选择优势资源的角度, 来重新构筑中国的资源优势组合, 并从中构建出适合中国自身发展的连锁经营模式。

摘要：西方连锁经营既是生产力和市场发展一定阶段的产物, 也是市场交易成本内部化的一种组织创新形式。在连锁经营模式上, 西方不同国家根据本国具体国情选择了不同的经营模式。不同的经营模式具有一定的共性可供其他国家所借鉴, 是连锁经营自身规律的必然反映。不同连锁经营模式还有个性化的一面, 根据各国本土资源, 实现了技术、制度、文化、基础设施等各种资源的最优原配置, 走出了各具特色的经营模式本土化之路。

关键词：连锁经营,经营模式,本土化

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本土连锁企业 篇6

超市在世界发达国家问世至今已有几十年的历史。它是一种现代化大型商业形态, 具有自选购物、流通成本低、节约购买时间等优点, 因而即使在新商业经营形态层出不穷的发达国家, 它仍占据着不可替代的地位, 成为现代大型零售业的主要形式。

随着改革开放的不断深入, 中山经济高速发展, 中山人均收入水平在广东省各城市中排名前列。增多的富裕消费人群, 必然是零售业选择的理想之地, 中山商业同其他各行各业一样得到迅速发展, 并逐步成为中山经济发展的主要驱动力之一。2005、2006、2007年中山社会消费品零售总额、批发零售商业销售额情况和城区社会消费品零售总额见下表1。 (据国家统计局中山调查队调查资料显示, 2008年中山城镇居民收入和消费稳步增长, 人均可支配收入21560.05元, 同比增长6.12%;人均消费性支出16868.47元, 增长8.83%。另据中山市商贸流通协会资料, 2008年社会消费品零售总额达到470亿元, 同比增长21.5%。) 全市也涌现出了一批大型批发、零售企业, 商品流通规模不断扩大, 大型超市作为商业领域的新型业态, 在中山异军突起, 发展迅猛, 成为中山商业的重要组成部分。中山限额以上超级市场业资产、从业人数、营业收入、主营业务利润等情况, 详见表2。

经济全球化浪潮使我国零售市场的开放成为一种必然, 2004年12月, 我国零售业迎来了全面开放, 外资零售巨头纷纷抢滩中国市场, 世界前50名大型零售商大多数已在广东地区占领了一席之地, 逐步在珠三角形成了一定的网络规模。为了引进国外流通领域先进的管理技术、经验和经营模式, 促进中山地区商业的大开放、大流通、大发展, 中山市政府相关机构也引进了知名的外资连锁超市巨头进驻中山市场, 如美国的沃尔玛、台湾的大润发和好又多、香港的百佳、日本的佳世客等纷纷在中山开设分店, 这些外资零售巨头落后中山市场, 其迅速的扩张和强大的竞争力给中山本土零售企业的生存和发展带来了相当大的压力和挑战。中山市本土连锁超市企业中上规模的仅两家, 一家是壹加壹超市, 另一家是信和超市, 本土连锁超市多为民营超市, 规模上与外资连锁超市比较, 还很弱小, 如壹加壹超市 (40家分店) 的年销售额仅仅与大润发超市在中山石岐与小榄的两个分店的销售额相当, 而至2008年底, 大润发超市在大陆地区已有104家分店。另外在经营管理上也存在较大差距, 如服务水平方面, 本土超市口头上强调“顾客至上”, 但实际在服务意识和服务理念上与外资企业相去甚远。根据中国风险投资研究院提供的调研报告, 目前民营超市存在三大弊病, 一是家族化粗放式管理;二是民营超市散而小, 议价能力低, 融资困难、融资成本高、企业扩张时寻找合适的超市选址较难;三是连锁超市业竞争加剧, 同一区域的超市之间经常打价格战, 使区域内的本土超市分店遭遇着一定程度的生存危机。

资料来源:《中山统计年鉴》2005-2007年

资料来源:《2007年中山统计年鉴》

二、推动本土连锁超市壮大的必要性

发展壮大中山本土超市的实力在当今中山的宏观经济环境下有着重要的现实意义。

第一、中山经济的快速增长为本土超市企业的繁荣发展奠定了坚实基础。中山零售业的发展势头已经越来越强劲, 并在经济体系中扮演着越来越重要的角色。在未来几年, 中山零售业将以其特有的发展模式, 继续分享经济增长和消费升级的收益, 推动中山零售业发展的主导因素至少应该包括以下几个方面:城乡居民可支配收入水平、城市化进程、中产阶层规模和社会保障体制建设等。在2008年, 中山依然是珠三角增长较快的零售市场, 即使剔除价格因素, 国内社会消费品零售总额实际增长也在20%左右, 这给本土连锁超市发展提供了宏观基础。

第二, 党的十六大提出“全面繁荣农村经济, 加快城镇化进程”, 明确的表明“要逐步提高城镇化水平, 坚持大中小城市和小城镇协调发展, 走中国特色的城镇化道路”。这些都为零售企业的发展提供了新的发展空间。据中国连锁经营协会等部门公布的统计数据显示, 当前我国综合超市业态, 在我国主要的一线城市相对地进入了饱和期, 同一业态已出现恶性竞争, 而在商业并非十分发达的二三线城市和城镇化水平不断提高的乡镇, 仍是综合超市不断扩张的好机遇。正如许多超市零售商认为, 广大三线城市及城镇、农村市场未来将成为超市行业成长的主要推动力量。而壹加壹超市的市场重心是落在中山市各镇区, 该公司的战略规划为:利用本土企业对本土市场的熟悉优势, 科学布点, 形成强大的连锁经营布局, 严密覆盖中山城区和各乡镇。这些都为本土超市企业的发展提供了政策保障和市场基础。

第三, 本土超市在珠三角各城市的城镇区域不断扩张的过程中, 同时也是为当地经济结构的调整作贡献, 超市零售业作为商贸业的主要组成部分, 本土超市的持续发展为保障国家拉动内需政策的长久奏效将会发挥积极的作用, 让中山市及各镇区消费品市场不断繁荣活跃做出中山人的贡献, 使促进居民消费的政策在中山各个角落落到实处。

第四, 本土超市企业的壮大为中山外向型企业打开国内市场提供便利的渠道资源。一直以来, 中山的工业企业有50%左右是外来企业主投资的, 这些企业主要业务是依赖国外市场, 而且中山工业企业出口大都是以劳动密集型产品为主, 赢得客户订单的竞争力因素是成本优势, 低成本除了依托于低廉的劳动力, 还得益于政府为鼓励出口在退税、关税、土地政策等方面实施的一系列优惠政策。基于低成本的产品由于技术含量较低, 无法形成高溢价, 在国际竞争中一直处于较低层次。同时, 许多出口企业经营过程中因出口业务订单大、品种少、管理成本低等特点, 使这些企业疏于渠道、品牌建设, 其产品品牌知名度和美誉度都不高, 影响力有限, 无法显现品牌优势, 甚至一些企业根本没有自己的独立品牌, 只是作为国外品牌的代工者。随着当前我国贸易顺差压力与日俱增、人民币升值的预期, 出口转内销开始被不少人士看做是代工企业转型升级的出路之一。笔者在番禺、佛山等地的信和超市门店考察时, 看到货架上的食品不少是来自中山小榄等地的工业企业;而进入中山市场外资超市的采购权限一般多集中在总部, 从费用上来看, 中山外向型工业企业进入本土超市货架的门槛及成本要低不少, 本土连锁超市为中山外向型企业打开国内市场提供了较为低廉的销售渠道。

三、推动本土连锁超市发展壮大的建议

综上所述, 中山本土超市的发展将会为本地经济可持续增长带来积极的影响, 当然中山本土连锁超市在面临机遇的同时, 也遇到强大对手的挑战, 本土超市要想在持久的商战中更好地生存和发展, 只有不断加强自身的经营管理水平, 提高自身的竞争能力, 对此笔者提出如下建议:

(一) 本土超市建立联盟关系, 壮大规模。

对于壮大中山本土超市的规模, 笔者有个粗略的设想, 能不能由政府牵线, 让壹加壹超市和信和超市以某种合适的方式联合, 因为这两家本土超市的市场不重叠, 壹加壹超市的市场主要在中山城区及各镇区, 信和超市的覆盖区域较广, 包括了广州、佛山、中山小榄等区域, 这种情形的联盟可以迅速扩大市场版图, 与供应商的谈判能力增强, 物流系统能够发挥规模效应, 能够以价廉物美的商品吸引消费者, 提升竞争力。从中山经济的总体来看, 一方面通过培养壮大商贸流通业的企业主体, 发展第三产业;另一方面, 通过这样的本土超市, 可以为本地区工业产品提供较宽广的市场渠道;随着这些商贸流通企业在各镇区的布点和扎根, 将会为各镇区产业结构提升发挥作用。并可考虑组建股份公司或其他整合方式的可行性等等, 如通过资本市场融资, 充实资金实力, 改善企业治理结构, 吸引较高素质的超市经营管理人才, 实施管理创新和技术创新战略, 使企业能够快速发展壮大。

(二) 深入了解消费者, 准确定位, 提升市场营销能力。

超市经营的一个基本要点就是掌握消费者的购买动机与行为, 只有通过调查研究消费者活动, 才能更好地制定出符合消费者利益的销售政策, 扩大销量, 提高效益。现今随着社会的进步, 消费者的需求正呈现多样化。对消费者的购买行为进行调查和分析就显得尤为重要, 企业经营人员要对消费者的消费习惯、消费结构、购买力等方面的购买行为进行详尽的调查分析, 了解消费者需要什么, 并以之作为销售商品和服务的重要依据。本土超市应该积极从本身的经营特征、经营规模、商品经营种类、交通地理状况、促销手段等方面了解自身的优势和劣势, 做到知己知彼, 以消费者的需求为向导, 重新对超市本身进行定位, 提升市场营销能力。

(三) 选址利用群聚效应, 扩大商圈的辐射幅度。

本土超市在扩张选址时, 应制定完善的选址标准, 严格按标准来进行考察, 包括当地的经济总量、人均收入水平、人口密度、地理环境、交通状况、同业竞争饱和程度、有无市场潜力等方面进行考虑, 如果最终确定开大型超市, 那么经营场所尽可能选址在本区域的商业中心, 超市经营面积应该大些, 商品的种类要齐全, 能提供顾客“一站式”购物的服务;而且超市业态能够与周边的商家经营业态互补, 共同提供全方位的商品及其他服务, 来满足顾客“多样化”消费需求;若条件限制, 可以通过将超市内部的场所租给相应的商家, 营造吃、喝、玩、乐、购物的消费氛围, 提升对顾客的吸引力, 延长消费者的逗留时间, 从而扩大超市商圈的辐射幅度。如果是确定在社区开超市分店, 就一定要坚持面向社区、服务工薪的经营定位, 熟悉本社区居民的消费习惯, 贴心地为居民提供日常商品及生活服务。

(四) 优化商品组合, 提供便利服务。

超市大卖场经营的物品一般是与老百姓日常生活紧密相关的主副食品、日用品等方面, 经营品种涉及六七十大类上万种商品。超市若能提供物美价廉、新鲜卫生的商品, 必能吸引大批消费者, 达到大量销售的目标, 而销售量增加又会加速商品周转、提高新鲜度, 并可凭借“以量制价”的因素, 使供货商的供应价格更为降低;另外满足消费者“一次性购足”的功能也是很重要的, 这就要求超市商品品种齐全, 而且所售商品的品牌既有全国性的、也有地方性的;即在众多的供应商的商品中, 选出适合自己商圈客户需要的品牌、等级、规格, 再加以组合, 能以最低的成本获得消费者的最大的满意。本土超市的商品规划人员可以在商品结构优化等方面多下功夫, 构建本土超市的商品特色, 在差异化竞争更好地服务消费者。

(五) 改善服务, 提高顾客满意度。

顾客满意度问题直接影响现代企业的盈利能力。由专家调查研究得出的数据表明:每位非常满意的顾客会将其满意的产品或服务告诉至少12个人, 其中大约有10人会产生相同的需求是会光顾该企业;相反, 一位非常不满意的顾客会向至少8-10人抱怨他的不满, 这些人可能因这些负面信息的影响而不会光顾被抱怨的机构, 而且还会继续扩大这一负面信息。本土超市经营者要以服务顾客为导向, 不断美化服务环境, 完善配套设施, 努力为顾客营造一个温馨、典雅、舒适、整洁、安全的购物环境, 通过培训、激励员工持续改进员工服务质量, 提高顾客的满意度。

(六) 提高超市管理技术水平, 促进经营管理现代化。

超市要改善各方面的管理, 需要依赖信息技术基础设施。本土超市须不断提升技术能力, 升级电脑信息系统, 一方面可以保持合理库存, 另一方面也可以通过数据分析、数据预测对商品进行控制, 使管理朝科学化和现代化方向不断迈进, 以达到理想的运营效果。

摘要：本文先说明超市的定义和中山零售业发展的情况, 由于中山消费市场潜力较大, 投资环境较好, 国外大型超市集团纷纷在中山开设分店, 这也给中山本土超市企业的生存和发展带来了相当大的压力和挑战。笔者认为, 壮大中山本土超市的实力在当今中山的宏观经济环境下有着重要的现实意义, 并为本土连锁超市的壮大提出了建议。

关键词：本土连锁超市,经营管理,壮大

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本土连锁企业 篇7

1 顾客满意度理论模型

对顾客满意度进行测度的主流模型主要有:瑞典顾客满意度晴雨表 (SCCB, 1989) 、美国顾客满意度指数模型 (ACSI, 1994) 、欧洲顾客满意度指数模型 (ECSI, 1999) 。而实际上, 基本的顾客满意度模型就是一个结构方程模型 (SEM) , 模型将顾客满意度的一端联接到决定性的因素, 即品牌形象、顾客期望、感知质量和感知价值, 另一端联接到其结果顾客忠诚。

在研究上述模型和查阅相关文献认知的基础上, 结合联华超市自身和本土的实际, 提出超市顾客满意度模型, 如下图1所示。模型中其中前四个要素是前提变量, 后两个要素是结果变量, 前提变量综合决定并影响着结果变量。

2 模型的实证

2.1 数据信息的采集

本研究针对柳州联华超市的顾客, 采用随机抽样调查, 问卷部分参照ACSI和ECSI的问题模式, 采用5级量表, 在正式开展调查之前进行了50份的试调查, 以保证调查结构的严谨性和完备性。共发放正式问卷230份, 回收有效问卷200份。

采用克伦巴赫 (L.J.Cronbach) Alpha (α) 信度系数法, 利用SPSS统计软件对收集的数据进行计算, 得出各结构变量的Alpha (α) 系数分别为企业形象 (0.78) 、顾客预期 (0.86) 、感知质量 (0.88) 、顾客满意 (0.77) 、顾客忠诚 (0.83) , 而总体Alpha (α) 系数达到0.84, 说明本次调查问卷数据具有较高的内在信度。

2.2 拟合效果

利用AMOS7.0提供的图形界面, 画出因果关系路径图后, 运行程序得到结果, 表1列出了几种主要的拟合效果指标。

一般认为<2、GFI>0.90、AGFI>0.90、RFI>0.90、RMSEA≤0.08, 并且NFI、CFI越接近1, 则模型的拟合程度较好[2,3]。但从表1中可以看出, 有多项拟合指数不达标, 说明数据和模型拟合效果不是很理想, 模型需进一步修正。由得出路径系数发现, ξ→η3、η1→η3的回归系数P值不具有统计显著性外, 其他回归系数几乎都通过了显著性检验。

2.3 模型修正

对模型进行进一步检查分析, 模型中的结构关系不存在问题, 但很可能是一些观测变量间存在一定的相关性, 为此增加它们之间的残差相关路径, 重新进行分析, 可得如下图2所示。

相应的拟合效果指标:

从表2可以得出, 各项拟合指数基本符合模型的拟合程度较好的条件, 也说明修正后的模型与数据拟合度有较大提高, 拟合效果总体上还比较好, 虽然显著性卡方值卡仍大于2, 但可能与样本量小有关。回归系数的估计中, 几乎都通过了显著性检验。因此, 修正后的模型成立。

3 模型的输出结果分析

从图2所示的标准化系数, 可以得出各个变量间的关系以及相互作用的回归系数的大小, 从而我们可以找出影响超市顾客满意度的关键因素, 从而有针对性的加以改进。

3.1 结构变量间的关系分析

感知质量对感知价值、感知质量对顾客满意度、感知价值对顾客满意度、顾客满意度对顾客忠诚的系数都超过0.70, 说明提高商品的质量和各项服务的水准, 增强顾客的现场购物体验, 更能让顾客产生较高的满意度, 进而促使顾客更加忠诚。而顾客预期对感知质量、顾客预期对感知价值及超市形象对感知质量的系数都在0.20以内, 一定程度上说明过于注重宣传和促销, 只会导致顾客较高的预期值;购买前顾客预期越高, 购买后往往会感到失望;超市在公众心中的形象越好, 实际购买后也往往有一定的落差。

3.2 结构变量与其观测变量之间的关系分析

超市形象与其观测变量超市口碑之间 (0.72) 有着更紧密的联系, 说明塑造超市口碑比超市的过度宣传更有利于形成良好的超市形象;顾客预期与性能预期 (0.70) 、服务预期 (0.68) 的关系更强, 说明顾客对超市的预期往往落实在商品的性能和提供的服务上;感知质量与服务感知 (0.78) 间关系更密切, 说明在商品标准化的形势下, 商品质量间的差别越来越小, 服务的重要性越来越突出, 提高服务质量一直都是商家需要予以高度重视的问题;感知价值与总成本间 (0.72) 的关系更强, 说明顾客对价格更为敏感;顾客满意度和感知与预期比较 (0.72) 、相对宣传 (0.75) 的关系更密切, 说明顾客的实际感受与预期的差别是形成其满意度的重要因素;顾客忠诚与月光顾次数、推荐程度及价格容忍度系数有也都超过0.70, 说明顾客忠诚形成后一般会产生对超市经营绩效较有利的行为。

4 结语

基于SEM建模方法研究顾客满意度有利于化解超市形象、感知质量、顾客满意度等难以直接测量的问题, 有利于分析影响超市顾客满意的前因后果。口碑的塑造有利于形成较好的超市形象, 但也会产生较高的顾客预期值, 导致顾客购物后产生心理落差, 购物前顾客更看重商品的性能和服务上, 而顾客在现场购物时更看重超市的服务质量。商品的价格依然成为顾客较为敏感的购物因素, 顾客的现场购物体验与心理预期的差别是形成其满意度的重要因素, 顾客越满意, 对该超市就越忠诚。

由于连锁超市顾客满意度模型是一个动态的模型, 仅以一次小样本小范围的抽样调查数据进行模拟是不足以构建和完善, 未来的研究将进一步对模型进行改进。

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本土连锁企业 篇8

Oliver (1999) 将“品牌忠诚度”定义为“当营销力量和销售情景的转变都不能改变消费者反复购买同一个品牌的行为和愿望, 这种对产品或者服务的承诺, 就是品牌忠诚度”。

品牌忠诚度水平对于企业的总体绩效水平有着直接的影响能力。Aaker (1984) 曾说, 品牌忠诚度是当前阶段企业经营和发展过程中构建竞争力的重要影响因素, 对于企业的长期利润水平有着深远而客观的影响[1]。Reichheld等 (1990) 通过对当时美国多个企业的市场占有率的分析指出, 品牌忠诚度上升5%后, 企业的利润水平将会出现幅度高达25%~85%的提升[2]。

据有关调查, 当前我国消费者对超市行业的品牌忠诚度尚处于一个非常低的水平, 仅有不到两成的消费者表示会在某一固定品牌的超市消费, 而经常去2~3个品牌超市的消费者则占到了总数的四成以上。这种情况下, 提升顾客品牌忠诚度就显得至关重要。

2 大型连锁超市品牌忠诚度的影响因素

只有真正意义上的掌握了影响消费者忠诚度的影响因素, 才能为大型连锁超市的品牌忠诚度的建立和提升提供必要的依据。

2.1 消费者满意度

作为品牌忠诚度的决定性因素, 消费者满意度的提升有着重要的现实意义。Philip Kotler (1967) 认为, 满意度指的是消费者将对所消费产品的认知和期望进行对比的结果[3]。因此, 当消费者购买后的感知比对某产品购买前的期望高, 就会感觉到满意。这说明消费者满意度与对品牌的忠诚度成正比。

2.2 市场中的需求

市场的实际需求对于消费者忠诚度也同样会有较大的影响。客观上来说, 顾客的购买行为主要是受需求所驱动的。而消费者本身条件的差异也会导致各自需求的不同。超市需要对消费群体进行定位, 确定不同群体的需求, 从而采取相应的战略。

2.3 消费者对商品与服务的消费体验

顾客以前的购买经验会成为一个标准, 来对未来的产品质量或者服务质量进行评价。这种情况下, 如果未来的消费体验有所下降, 就会产生不满意。因此, 大型连锁超市必须不断的改善服务水平, 并积极主动的加以创新, 借此来满足消费者的需求。

2.4 消费者的转换成本

转换成本主要指消费者重新选择选择产品或者服务过程中所需要付出的代价。它不仅指经济成本, 同样也包括了心理成本。而转移成本的增加, 客观上有利于品牌忠诚度的建立和维护。但是如果面临高昂的转换成本, 必然导致其放弃更改品牌。

2.5 特色产品和服务的不可替代性

特色产品和服务能够在客观上增强顾客的忠诚度。当消费者不能在其他的超市购买到此商品, 或者享受到这样的服务, 就有利于消费者为了这些独一无二的产品和服务再次光临。

3 提升我国大型连锁超市品牌忠诚度的对策与建议

3.1 提高消费者满意度

如上所述, 消费者满意度是提升品牌忠诚度的重要影响因素。因此, 提升大型连锁超市的品牌忠诚度, 必须要先提高消费者满意度。这可从以下几方面着手:

3.1.1 确定目标顾客群

从消费者实际需求角度出发, 为其提供具有高度针对性的服务, 能够更容易的提升消费者的满意度[4]。第一, 必须对市场的实际需求进行深入的分析, 选择符合产品和服务特点的目标市场。第二, 找准自身定位, 确定目标消费者群体。第三, 通过对消费者消费类型的判断, 通过多种策略来提升顾客的品牌忠诚度[5]。

3.1.2 培养优秀员工

员工的素质和服务水平和服务技能直接影响着顾客对超市的满意度, 从而影响品牌忠诚度。首先应该强化员工培训。相对于国外的同行们来说, 我国国内的大型连锁超市在内部服务标准的同一性方面有着较大的差距, 在员工个人发展和技能提高方面的投资较少。因此, 对员工的培训是必不可少的[6]。

3.1.3 提高商品的质量

商品的质量是建立和提升品牌忠诚度的基础, 对大型连锁超市尤其如此。在当前阶段我国市场经济环境下, 大型连锁产超市必须严格控制其销售产品的质量问题, 并在保证质量的前提下降低价格、丰富品种。

3.2 实施消费者关系管理

消费者关系管理的过程中, 应重视与消费者之间的关系层级, 提升消费者的品牌忠诚度。

3.2.1 识别顾客需求, 满足关键需要

消费者需求被满足的情况, 直接决定了他们的满意度。这种情况下, 及时而有效的把握顾客需求, 就能提升消费者满意度[7]。顾客的需求多种多样, 满足后对品牌忠诚度提升的程度不一样, 超市方面要能够鉴别其中的关键需求。

3.2.2 建立完善的回馈机制

对重复购买超市商品达到一定数量的消费者进行物质奖励。例如会员卡机制可以加强消费者与超市之间的联系。同时建立消费者抱怨渠道。补救工作一方面能够有效的提升超市的形象, 另一方面, 抱怨管理是一种防御性营销手段, 可以对抱怨原因的分析获取能更多的数据支持, 同时也能为市场营销的开展提供必要的依据[8]。

3.2.3 建立消费者退出管理机制

消费者退出管理也同样应该得到大型连锁超市的重视。通过对消费者流失原因的分析, 能够有效的避免更大规模的消费者流失, 同时对于强化超市品牌建设也具有一定的积极意义。

3.3 塑造超市的品牌形象

当前市场竞争日趋激烈, 大型连锁超市所提供的产品和服务表现出明显的同质化趋势。在这样的大背景下, 提升品牌忠诚度就显得更为困难了。同时消费者需求也同样在不断变化, 产品创新带来的竞争优势所能够维持的时间越来越短, 只有企业的品牌形象才是保证消费者长期忠诚的前提。

综上各种因素都必然对超市的品牌忠诚度产生影响, 因此只有从超市自身的实际情况出发, 对其加以综合考校, 才能够真正意义上的提升中国本土大型连锁超市的品牌忠诚度。

摘要：随着国外大型连锁超市陆续进驻中国市场, 对中国本土超市形成了巨大冲击。传统超市经营模式片面强调不断增加市场占有率, 而在新形势下, 超市行业的营销思想开始转向维系现有消费者群体, 力求通过与消费者建立良好的关系, 从而实现一个稳定的企业长期收益。

关键词：连锁超市,品牌忠诚度,建立与提升

参考文献

[1]Olive Richard L.Whence Consumer Loyalty?[J].Journal of marketing, 1999, 63 (4) :33-44.

[2]Aaker, D.A.Strategic Market Management.New York:John Wileyand Sons, 1984.

[3]Reichheld, F., Sasser, W.Zero Defects:Quality Comes to Services.Harvard Business Review.1990 (9-10) :105-111.

[4]Kotler, P.Marketing Management:Analysis, Planning and Control.1967, Prentice-Hall.

[5]文千锤.中国零售市场品牌忠诚度现状与成因研究——我国大型连锁超市品牌忠诚度提升策略研究, 2009, 9 (28) :120-122.

[6]孙玮琳, 朱友明.提升大中型超市消费者忠诚度的思考.商业时代理论, 2005 (18) :22-23.

[7]王婉芳.沃尔玛的经营战略给我国百货零售业的启示[J].北京商学院学报, 2001, 16 (3) :37-40.