组织变革

关键词： 再造 基础 组织 流程

组织变革（精选十篇）

组织变革 篇1

国内外很多企业因规模的扩大、管理层级的增加, 在面临市场环境和内部环境的冲击时被淘汰出局。那些具有持续性发展能力的企业有着一个共同点, 即不断地对自身进行变革。但变革却又是高风险、高失败率的组织行为。麦肯锡的研究结果表明:大多数的变革因为基本没有达到变革目标而宣布失败, 可以说绝大部分的变革没有达到预期目标。因此, 如何在组织变革过程中综合组织目标与员工组织承诺的双重目的而实现可持续发展, 是目前企业所面临的双重挑战。但是国内外有关组织变革的研究大多都是偏重某一方面或者某种因素的研究, 缺乏系统性的关于变革对组织承诺的影响研究, 尤其是现在新的环境和员工类型变化条件下, 关于这方面的研究更是缺少。

一、组织变革对组织承诺影响文献综述

Schweige的研究表明组织变革活动进行前后, 员工角色变得模糊, 自我情感变得不确定, 员工工作积极性、组织承诺会明显下降, 组织变革对员工的组织承诺的影响显著。组织变革过程中员工组织承诺下降的一个重要内在因素就是员工产生的对组织变革的抗拒心理, Daft (2001) 认为克服员工抗拒组织变革的一个有效手段就是允许员工参与和涉入变革方案的制定以及变革的整个过程;Mike Schroeder (2003) 通过对组织变革过程中员工抵制变革的因素研究, 辨别出员工的认知、确定性以及沟通对变革的重要影响;Daft&Steers (1986) 认为组织和员工之间缺乏信任和了解是员工抗拒变革原因之一。从已有的文献可以看出, 组织变革对组织承诺的影响主要体现在三个方面:变革利益的影响、对变革的理解、对组织的信任。

(一) 变革利益的影响

员工对组织变革的态度取决于变革对员工现有的利益以及预期未来利益的影响。Bergami&Bagozzi (2000) 经过研究发现当员工认为现有的变革会影响到其利益时, 就可能表现出较低的承诺感, 并抗拒组织变革。组织变革活动带来的高度不确定性导致企业员工对变革产生畏惧心理, 对现有利益影响的不确定性, 促使员工倾向于维护现有利益而抵触变革, 从而降低员工生产率, 提高离职倾向。 (Iacovini, 1993;Ebyetal, 2000) 因此在实施组织变革时, 组织变革推行者应当努力做到员工对变革的理解, 意识到变革带来的利益, 做到支持变革, 从而增加其组织承诺。

(二) 对变革的理解

对组织变革的不理解与不适应, 使员工很难在变革的组织当中做好工作, 对变革产生抗拒, 而对变革的理解在于员工与变革推行者之间充分的沟通。及时的沟通有助于员工实时了解变革动态, 减少对变革带来的未知恐惧。

Davis (1972) 指出有效的沟通能很好地提供讯息、增进员工彼此之间的了解, 鼓舞员工的工作情绪, 促进团队工作, 提高员工满意度。Mike Schraeder (2003) 通过对一家进行重大变革企业的研究发现, 沟通与情感性和规范性承诺在变革条件下呈高度相关, 相关系数分别达到0.62和0.61, 而与持续性承诺没有显著性相关。

(三) 对组织的信任

近年来研究者发现员工对信任的感知是组织承诺的一个潜在变量。 (Cascio, 1993;Schweiger&DeNisi, 1991) 国内的于海波、方俐洛、凌文辁 (2007) 在经过实证调查后得出结论:组织信任显著的正向预测个体的工作满意度、情感承诺。Barling, Wade&Fullager (1990) 及Meyer&Allen (1990) 在他们的研究中都发现类似的现象:员工的对变革参与程度与情感承诺成正相关, 而与持续性承诺和规范性承诺弱相关。Ozag (2002) 的研究证明了企业变革中, 员工对变革的信任与情感承诺呈显著的相关性。员工对组织的信任以及对组织变革能否达成预期目标的信任将影响到员工对组织本身的忠诚度和组织承诺度。

二、变革对组织承诺影响的研究述评

关于组织承诺影响因素, 西方学者一般都将研究重心集中在组织承诺的因果变量上, 并将组织承诺的因变量分为三类:其一是包括组织支持、组织可依赖性、公平性等的组织因素。其二是包括工作挑战性、职位明确度、目标明确度等的工作因素。其三是包括年龄、工龄、受教育程度以及工作经历等的员工个人因素。尤其是在变革背景这一特定情景范围内关于组织承诺的研究相对缺乏, 没有完整的研究组织承诺影响因素, 不同研究者都只给出了某一特定因素的影响, 具体影响过程也没有明确说明。从已有前因后果变量模型当中也能发现, 无论是国外的学者还是国内的学者都没有考虑组织自身变革特征对组织承诺的影响, 所有的前因变量当中, 几乎都没有考虑变革这一因素, 更没有一个关于变革对组织承诺影响的模型构建。从目前研究者的研究成果来看, 并没有一个完整的或者比较统一的关于组织变革对组织承诺的影响研究, 而且也还没有学术上被完全认可的关于变革对组织承诺影响机制模型的构建, 也正因为如此, 已有的组织承诺模型并不能很好地专门针对组织变革过程中员工组织承诺变化, 但是组织变革却又是所有组织适应内外部环境而必须采取的组织活动, 最为重要的是, 目前的研究已经表明组织变革与组织承诺存在相关性 (Iverson, 1996) 。但是学术界却几乎没有系统的研究组织变革对组织承诺的影响。近年来我国企业因为企业外围环境导致的市场竞争越发激烈, 变革活动也越为频繁, 为管理者提供理论帮助的关于变革背景下组织承诺影响因素的研究也就更为重要了。

关于组织承诺的测度, 学术界存在的分歧较大, 目前没有一个较为统一的观点。组织承诺维度从Becker的一维观点到凌文辁等人的五维观点, 显示该领域的研究正在不断深化, 对组织承诺的维度的看法也在不断地改变, 虽然不同的研究者由于研究角度的不同, 研究重点的差异, 不同的维度之间可能存在重叠和交叉, 没有一个完全准确的模型。但正因为组织本身在不断地变化着, 只要所得模型能够很好地解释某时期某类组织员工的组织承诺, 那这模型就是一个好的模型。

从当今组织复杂性来看, 多维组织承诺的结构相较于单位结构能更好地测量组织成员组织承诺度, 单维组织承诺量表基本上都是多维量表中的某一个维度。研究者一般都更为认可Meyer&Allen与1997年提出的三维结构与及相应的三维量表。本研究认为Meyer&Allen的三维组织承诺结构更为符合变革背景下制造企业基层员工的组织承诺结构。他们编制的组织承诺三维承诺量表即使国内研究者, 也基本都是以此为基础编制相关量表, 并且被证明他们的三维量表具备较高的信度和效度。

从组织承诺研究的因后果变量模型当中发现, 无论是国外的学者还是国内的学者都没有考虑组织自身变革特征对组织承诺的影响, 所有的前因变量当中, 几乎都没有考虑变革这一因素, 更没有一个关于变革对组织承诺影响的模型构建。处于组织变革时期的员工处于一种特殊的状态, 组织本身发生变革的同时, 组织成员也在发生相应的变革, 组织承诺也会发生变化, 尤其目前企业员工类型复杂化, 出现更多的80后、90后的知识型员工。在变革的特殊时期, 员工承诺类型和特点, 以及影响员工组织承诺形成的因素和结果。预测因素与传统前因结果变量有什么不同, 这都是企事业单位需要考虑的实际问题, 但这一领域的研究目前非常欠缺, 有待进行深入的探讨。

摘要：文章分析了组织变革对员工组织承诺影响研究的现状, 评述了相关的文献研究, 并总结出组织变革对组织承诺的影响主要体现在三个方面:变革对员工利益的影响、员工对变革的理解、员工对组织的信任。然后从组织承诺的影响因素、测度以及结构的角度分析了当今关于变革对组织承诺影响的研究的缺乏, 最后提出后续研究的问题和方向。

关键词：组织变革,组织承诺,影响因素

参考文献

[1]王重鸣.管理心理学[M].北京:人民教育出版社, 2000, 281-381.

[2]樊耘.基于权力动机的组织文化对员工组织情感承诺的影响[J].西安交通大学学报 (社会科学版) , 2010, 04.

[3]凌文辁, 张治灿, 方俐洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报, 2001, 33 (3) :259-263.

[4]陈霞, 段兴民.组织承诺研究综述[J].科学学与科学技术管理, 2003, 7:23, 26.

组织变革与组织文化 篇2

本章纲要

本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。

本章知识脉络结构图

组织变革的一般规律

￭组织变革动因

￭组织变革目标 ￭组织变革内容

组织变革与组织文化

管理组织变革

组织文化及其发展

￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理

￭组织变革中的压力及其管理

￭组织冲突及其管理

￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型

重点知识梳理

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）

二、组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

（1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；

（2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；

（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标

（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

六、组织变革的程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。

七、组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应（3）行为上的反应。

八、组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性）

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发

展。

九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()

（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

（3）委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的

行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

十、组织文化及其特征

1.组织文化的概念()广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精

神。

文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征：（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。

十一、组织文化的结构与内容

1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。（1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。（2）表层的制度系统：又称制度层。

（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。2.组织文化的核心内容

（1）组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

重点难点解析

一、组织变革的过程()（1）解冻阶段。改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。（3）再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

二、组织变革的阻力（)1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

三、组织文化的功能与塑造

1.功能：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。

2.组织文化的形成（预社会化）

（1）管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过

一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

3.组织文化的塑造途径（※)

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。

山西财经大学相关真题参考

一、名词解释

组织文化（2006年、2009年）

二、简答题

1.组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？（2006年）

2.组织文化有哪些功能？（2007年）3.组织冲突的类型及避免方法。（2008年）

本章习题

1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化？

参考答案

1.[参考答案]

组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.[参考答案]

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

（1）选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式；其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

（2）强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

（3）提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格

（4）巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障；其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

（5）在发展中不断丰富和完善

组织变革中的薪酬变革 篇3

组织变革似已呈不可逆转之势，随着组织变革的发生，组织结构的调整，必然要求企业有新的战略思想与新组织相适应。薪酬作为组织管理制度中的子项目，为实现组织变革的目标，必然要进行调整。面对当前出现的几种组织变革趋势，企业管理团队在进行薪酬变革中不可避免地面临考验，薪酬变革的目的就是要解决这些因变革而产生的薪酬管理难题。

降低组织变革的阻力

组织变革的成功与否，关系到企业能否取得持续的发展。但在一项组织变革过程中，变革组织是普遍存在的，而且随着变革的深入，阻力的影响会越来越明显。

根据赛迪顾问的研究，在众多变革失败的企业案例中，首要的原因是组织变革遭到员工抵制。一方面，组织变革是改变企业现状，以达到预期未来状态的过程，这就意味着企业变革本身充满不确定性。而员工一旦处在不确定性的环境中，会对未来产生不安全感和恐惧感，进而产生抵制变革的情绪与行为；另一方面，在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能产生一系列变化并随之带来许多连锁反应，一部分员工的地位会降低，收入或其他个人收益也会发生变化，这部分人更可能抵制变革。

在为一家公司做顾问期间，为了得到员工对组织变革方案的支持，我们设计了新的薪酬体系方案，其中包括：1)调整薪酬总量，确保每个员工的工资都不低于原有的工资水平，使他们的期望收入有所增加。根据赫茨伯格的双因素理论，员工的工资普遍高于原有的工资水平虽然不会产生满足感，但是可以有效的防止员工产生不满意感；2)方案实施的第一阶段，适当的增加岗位基本工资的比重，待方案推行一段时间后，再酌情调高岗位绩效工资的比重。因为变革前员工的绩效考核流于形式，绩效工资固定化，变革后员工的收入水平有所增加，但增加了一大块不确定的带有风险的绩效工资，会使员工更偏好于变革前的固定收入，从而对变革产生抵制情绪；3)增大工龄工资在员工薪酬的比重。近两年，该公司正处于快速发展阶段，人员招聘规模快速膨胀，新老员工的工资矛盾更为突出。提高工龄工资的比重不仅能够体现出老员工的积累劳动，平衡新老员工工资矛盾，更有利于安抚老员工，减少变革阻力。

适应扁平化的组织变革趋势

在现代信息高速传递更新的时代，金字塔形的组织结构很难实现信息及时和准时的传递，组织结构的扁平化已成为一大趋势。随着经济知识化、信息化以及组织结构弹性化和扁平化的发展，工作小组或团队成为组织结构的基本单位。同一个工作团队的员工彼此之间没有很清晰的职责划分，大家共同协作，共同对团队绩效负责。“无边界工作”、“无边界组织”成为组织追求的目标，工作说明书由原来细致地规范岗位任务和职责，转变为只规定岗位的工作性质、任务以及任职者的能力和技术。

传统的薪酬制度等级森严，不再适应扁平组织的需要。传统的薪酬结构是严格的阶梯式的，以岗位作为薪酬确定的基准，平级之间的薪酬大致相差不远，当组织结构进行调整时，可能会影响到这种薪酬的平衡，从而会招致一些员工的不满，给组织变革带来阻力。扁平化的组织结构要求企业在进行薪酬设计过程中，强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的薪酬级别，跨度很大的薪酬范围来代替以前较多的薪酬级别，跨度较小的薪酬范围，这将有利于企业培养学习型的企业文化，加强企业团队精神，保持组织结构的灵活性。

迎合员工职业发展多样化的变革趋势

传统的企业薪酬等级容易在不知不觉中带有“官本位”的色彩，员工薪酬的增长主要依靠职位的晋升，普遍实施的是岗位薪酬模式，随着职位的晋升，薪级也晋级。该传统模式是与当时金字塔式的组织结构相统一的，有着极其明显的等级划分。该薪酬模式所引导企业员工的发展通道比较单一，完全追求“官阶”的大小：企业内的管理岗位成为各级各类员工的生涯发展目标。

企业组织扁平化、团队化的趋势，使得企业的控制跨度加宽，组织层次减少或趋扁平化，组织需要的管理人员相对较少，从而造成组织所能提供的“官位”和“官阶”极大地减少。在此形势下，如果仍然保持原先单一的发展通道，容易造成竞争的无效性。例如，当员工工作出色却长期得不到晋升时，由于职级的限制而得不到薪酬的增加，也就影响了其工作的积极性。同时，并非所有的员工追求的都是管理通道的发展，企业内部有大量的高素质员工，他们不想做管理但又没有其他通道可发展，其生存与发展空间受限，从而造成企业人才的配置错位与浪费。

在曾经参与的IT服务企业组织变革项目中，我们对所有员工做了一次职业发展意向的摸底调查。结果证明，很多技术人员对管理岗位并不敏感，更倾向于在技术路线上有所提高和发展。因此，我们划分了职能管理序列、技术管理序列、研发技术序列、咨询技术序列等，并分序列设计了相应的薪酬水平和任职条件。从纵向晋升来看，在晋升至下一等级之前，绩效考核合格者的薪酬可以在宽带薪酬区间内实现每年小幅增长，使员工对未来的薪酬增长有盼头；当晋升至下一等级时，员工的薪酬可以实现较大幅度的增长，直接晋升至下一等级对应的薪酬标准。从横向晋升来看，如果员工有意愿往技术管理序列或其他技术序列发展，可以进行等级平移或升迁，领取其他序列对应的等级薪酬标准。

基于流程的组织变革 篇4

职能导向型组织有着固有的内在缺陷:组织关注的中心可能被导向上级管理者而非顾客;对于横向流程没有统一的控制, 缺乏协调;组织对外的接触点不止一处, 导致组织对外行为的不统一;职能部门界限导致一些无效工作的存在, 许多任务仅仅是为了满足公司自己内部的需要。而流程型组织基于这样一种理念:任何业务都可流程化, 企业是一系列流程的集合体, 组织必须从“命令式结构”向“解决问题结构”转变。具体来说, 流程型组织就是以业务流程为导向, 以流程管理为核心的组织结构。流程型组织中, 要有市场化价值流小组 (团队) , 这是内部关系市场化的结果, 也是业务流程与市场、与客户的对接点。价值流小组 (团队) 是具体实际工作的小组, 是自我管理工作小组, 也是自负盈亏的利润中心。

一、流程型组织的特点

与职能型组织相比, 流程型组织具有很多优点: (1) 以顾客为导向。流程型组织要求坚持顾客导向原则, 即企业功能部门的设置及职能划分以满足顾客与市场的需求为出发点, 企业在判断流程的绩效时, 是站在顾客的角度考虑问题, 企业要准确地把握顾客的需求, 全体员工贯彻以顾客为服务中心的原则。组织能对市场变化做出快速反应, 实现内外部业务流程的顺畅运行。 (2) 以流程为中心。企业的使命就是为顾客创造价值, 而能为顾客提供价值的是企业内部的各种流程。业务流程决定着组织的运行效率。流程再造的根本思想就是以首尾相接的完整过程取代以往的各部门分割、难以管理的过程。建立科学、高效的流程, 建立适合流程运作的组织才能使组织的功能得到有效的发挥。要解决常见的部门壁垒、相互扯皮等现象就须建立新的组织观念, 建立流程型组织。 (3) 组织结构扁平化。职能型组织划分层级多, 信息的处理和传递要经过若干环节, 致使组织对外部环境变化反应迟钝, 不利于市场竞争。流程型组织将实现组织结构扁平化, 减少管理层次、压缩职能机构, 整合管理职能, 以发挥其敏捷、快速、高效的特点。通用公司 (GE) 前总裁杰克·韦尔奇说:“一个公司就像一座大楼, 它分为若干层, 而每一层又隔了很多小房间;我们就是要把这些隔层尽量打掉, 让整个房间变成一个整体。”这与打破垂直边界、水平边界的无边界原理和组织扁平化原理不谋而合。GE原来从董事长到基层的工人, 大约有24-26层, 通过“无边界行动”和“零管理层”的推行, 其阶层减少到5-6层。经组织结构变革后的GE一跃成为全美利润率最高的公司, 这对一个以工业产品为主导的企业来说, 不失为一个奇迹。 (4) 具有动态弹性。通过“认识流程———建立流程———运作流程———优化流程”, 并在此基础上对组织进行调整, 使组织与流程相适应。基于流程的组织变革是一个持续长期的过程, 它强调组织对流程的不断适应和流程的不断优化, 是一个循环推进的过程。各部门要对市场需求量的突变、新技术引进时的调试等等具有高度敏感性, 市场营销机构作为企业直接与市场接轨的龙头部门, 必须对市场变化保持足够的灵敏度和反应力, 这都对传统机械式组织结构提出了挑战;而流程型组织对环境具有较强的适应能力, 能在不断变化的复杂环境中生存并发展, 具有良好的动态性与相对稳定性。

二、流程型组织结构的变革

在流程再造的基础上进行组织结构变革是要对层级组织进行改造, 流程再造从根本上改变了组织设计的思路和理论基础, 原来按照分工原则设立的层级组织结构必然会因为流程的变革而变革。同时, 组织结构变革也是流程完整和高效运行的保证, 通过组织结构的变革, 可以改变流程割裂和运行效率低下的现象。层级组织改造具体涉及三方面的内容, 即企业整体结构变革、企业职能部门的调整以及流程执行单位的变化。

1. 流程运行机制变革。

流程运行机制为流程的运行提供基本动力, 同时也是流程顺畅运行的保证。通过流程再造和结构变革, 流程在静态结构上实现了合理化, 但结构上的合理并不足以保证流程的顺畅运行。流程再造之后, 企业还需要根据新流程运行的要求, 专门设计流程运行机制。新的运行机制既能调动每个部门、岗位和个人的积极性, 又能将部门、岗位和个人的目标与企业目标统一起来;既有利于提高单项活动的效率和效益, 又有利于保证整体流程的顺畅运行。具体来说, 流程运行机制包括流程联动机制和激励机制。再造之后, 流程在结构上仍然是分散的, 同一流程的各项活动依然要由不同的部门或岗位来承担, 所以各项活动之间存在着衔接问题, 而且流程与流程之间也依然存在着接口。因此, 如何实现流程及流程体系的整体协调, 还需要合理的流程联动机制来支持。流程联动机制的设计应当既能够保证流程的整体运动方向, 又能够在衔接处实现紧密咬合。激励机制的设计主要是为了调动流程执行者的积极性。无论流程和组织多么的合理, 具体任务都是要由人来承担的, 为了调动流程执行者的积极性, 使他们能够主动地按照流程标准来工作, 能够把个人目标与流程目标、企业目标有效地结合统一起来, 就需要设计相应的激励机制。

2. 形成流程型组织结构。

具体内容如下: (1) 组织决策层。负责组织整体战略的规划和整体目标的确定, 对组织级流程负责, 是组织中的最高决策层。 (2) 流程协调委员会。由各流程经理构成, 负责核心流程之间的协调运作, 用以确定客户的定单对核心流程的具体要求, 确保客户整体价值的实现。 (3) 人力资源中心。负责企业内部员工的招聘、雇佣、培训、开发、薪酬设计等。在流程型组织中, 员工需要参与某个核心流程的全过程, 这就要求员工具备多种技能和专业知识, 并且具有持续学习的能力。发展学习型组织是流程型组织的内在要求, 因此, 人力资源的开发和应用显得非常重要。 (4) 运营支持中心。为业务流程的实现提供需要的资金、物资、时间、权力等方面的资源, 即提供人力资源之外的其他资源, 工作的完成依赖于决策层和流程协调委员会的支持。 (5) 流程经理。全权负责某一业务级流程内部的具体活动, 包括流程团队的具体工作安排、人员调配、员工奖惩等, 并负责同其它流程进行协调, 确保同上下流程之间的服务交接。 (6) 职能部门。为不同流程中的同一领域员工提供经验交流的机会和空间, 它的重要性已经退位于流程之后, 更多的是协调、培训的功能。职能部门为职能性技能和知识的发展提供了宝贵的场所, 而这些技能和知识是所有组织都不可或缺的。 (7) 办公自动化系统与业务信息系统。信息技术为企业的决策、流程之间的协调、人力资源中心和运营支持中心的管理提供信息支撑。信息技术为业务流程改进与提升提供了强有力的手段, 信息技术与业务流程之间是一种互动关系, 二者的有机结合才能产生最佳的效果。

在流程型组织中, 企业的各个流程通过实施并行工程加快企业响应客户需求的速度。各流程之间的协调通过流程协调委员会完成。同时, 作为一个开放的系统, 其中的每一个流程都可以同客户进行交互, 同时也可以同供应商和合作伙伴进行集成从而有助于建立一个协同的价值网络。

三、流程型组织的职能调整

部门、岗位都是流程的执行单位。在流程再造中, 必然要涉及部门、岗位及其职能的重新调整和设计。从国内企业的实践来看, 有关岗位和职能的调整的内容要比国外企业的更为复杂。一是职能的统一和集中。职能的统一和集中主要是针对同一职能。在传统体制中, 各职能管理机构重叠、中间层次多, 不利于企业整体的协调和统一。通过组织创新, 利用现代信息技术完全可以取代这些业务而将中间层取消, 使每一项职能从头至尾只有一个职能机构管理, 从而做到机构不重叠, 业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理, 取消二级仓库财务核算系统, 将原始数据输入计算机, 全部核算工作由计算机完成, 变多级核算为一级核算。还有一种情况是, 在大型企业的各个事业部中均有与总部类似的职能, 如营销、人力资源管理等。虽然在一定程度上有利于事业部保持相对的独立性, 但是在企业规模不断扩张的情况下, 不利于集团整体的协调一致, 容易出现失控。因此, 许多大企业都逐步将分散的职能统一集中起来。国内企业在这方面最早进行实践的企业是宝钢。青岛海尔、上海三菱、青岛啤酒、青岛双星等也有这方面的成功实践。二是职能的合并。职能的合并, 是指将原来分属于不同部门的职能合并由同部门或岗位来完成。它属于跨越多个部门边界的业务流程再造。在国内的企业中有两种具体形式:一是临时性的工作小组, 二是一贯制管理。宝钢的一贯制管理就是这方面的典范。所谓一贯制管理, 就是在横向组织方面适当简化专业分工, 实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务, 就不设多个部门或多个人去管理, 在管理方式上实现对流程的全过程管理, 克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。三是职能的转换。在流程再造的过程中, 不仅要进行职能的调整, 同时还要实现部门、职能的转换。总体上来看, 在传统组织中, 职能部门更多的是发挥指导和监督的作用。在流程再造之后, 明确了各部门在价值创造的地位和作用, 树立了以“顾客”为中心的指导思想, 部门的职能更主要的是提供服务。这种职能的转换, 要包括具体职能和职责的改变, 但更重要的是要转换观念, 树立服务意识这就需要设计新的激励考核体系来落实。海尔的职能管理部门过去主要以行政管理为主, 行使职能管理权利, 整合之后职能部门变成独立核算的服务型公司, 行使服务职能, 只有服务工作被认可, 才能从被服务单位获得报酬。四是部分职能的社会化。在工业发达国家, 社会化专业协作已达到了相当高的水平, 成为企业合理利用社会资源、优化企业组织结构的重要标志, 给社会和企业带来了巨大的经济效益。在组织创新的过程中, 国内的企业也充分认识到社会化协作的重要性, 将部门职能社会化。这样, 企业集中精力于核心流程, 社会化以后的部门能够提供更为优质的服务, 这样也有利于整体流程的运作。

四、流程型组织的文化再造

组织文化有一个很显著的功能就是调适性。流程型组织文化决定了组织的结构现状和流程的运作, 同时具有很强的外部适应性。外部适应性体现在, 有效的组织文化不仅能指导成员实现组织目标, 而且促进组织对外部环境的变化做出快速的反应。流程型组织文化的精髓正在于它内部调适性和外部适应性的充分发挥, 从而形成了服从于组织管理、顾全大局、按企业设计的模式工作的行为规范。

1. 改变领导和员工的惯性思维和传统范式, 充分调动员工的积极性。

传统管理模式下的组织文化, 强调组织成员的一致性, 具有精确、稳定、有纪律和可靠性等特点, 并依靠其高度的整合能力和效率而取得成功。但是随着组织规模的不断扩大, 管理层次增多, 信息传递减慢, 容易造成信息失真, 使管理难度加大。同时, 这种文化抑制人的积极性、创造性发挥, 也无法极大地提高生产效率。因此, 针对传统组织结构的各种内部弊端和与外部的不适应性, 流程型组织强调建立“任务导向文化”, 它是能适应动态环境的文化, 鼓励员工承担风险和创新, 并鼓励员工积极参与到管理组织的创新中, 这样将会使流程更加顺畅, 组织内部的协调更容易。

2. 培养开放合作的企业文化。

开放合作是企业内外部发展的需要, 从企业外部的竞争来看, 传统的你死我活的竞争方式已经不复存在, 取而代之的是合作伙伴关系与战略联盟。这种新型的战略联盟企业分别处于价值链的不同环节, 只有共同创造竞争优势, 才能赢得市场。这就需要在组织内部营造相互学习、共同积累的氛围, 从而形成开放合作的文化。在企业内部, 流程使企业内各个部门之间联结成一条长龙, 部门与部门之间的界限被打破, 管理层与员工均以企业的共同发展为目标, 产生实现共同目标的动力。

3. 营造学习型文化。

学习型文化有四个方面的含义, 即终身学习、全员学习、全过程学习和团队学习。通过鼓励持续性的学习, 高层管理人员和流程负责人要真正放手让员工发挥潜能。学习型文化是流程型组织在竞争环境下高效运行的保证。一个组织学习能力越强, 进步越快, 对环境变化的适应性越强, 生存和竞争的能力也就越强。

组织管理与变革-提升组织执行能力 篇5

单选题

1.从20世纪60年代到当今，企业发展的战略重点经历了一系列的变化，你认为下面的哪一项最准确的表征了变化历程： √

A B C D 效率—质量—创新—应变—信誉

质量—创新—效率—信誉—应变

信誉—创新—质量—效率—应变

质量—应变—效率—创新—信誉

正确答案： A 2.一个企业运营管理的核心是： × A B C D 项目

资金流动

社会关系

人力资源

正确答案： A 3.现代管理与传统管理的不同在产品需求上表现为： √

A B C D 传统管理面对的是重复的、类似的产品，而现代管理中的产品讲究个性化；

传统管理中的产品是批量生产的，而现代管理中的产品是单个生产的；

传统管理中的产品质量比较低，而现代管理中的产品质量比较高；

以上都不正确

正确答案： A 4.下面关于管理层次和管理幅度之间的关系的描述正确的是： √

A B C D 如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很小

如果一个单位的组织结构图层次非常多，那么管理的幅度就很大

管理层次和管理幅度之间没有必然的联系

以上都不正确 正确答案： A 5.一个优秀的领导者应该遵循下面哪项准则： √

A 创建一个基于创新与合作的企业文化

B 要身先士卒

C 像对待客户一样对待自己的员工

D 以上都包括

正确答案： D 6.如果一个企业的运营项目包括房地产、医药、培训等等，那么这个企业的组织管理模式应该是：A 复杂化模式

B 专业化模式

C 多元化模式

D 单一化模式

正确答案： C 7.由于工作带来的成就感和愉悦感在赫茨伯格的双因素理论中属于： √

A 激励因素

B 保健因素

C 积极因素

D 消极因素

正确答案： A 8.下面哪一项是组织无效的特征： √

A 决策迟缓，质量不高

B 不能创造性地对正在变化的环境做出反应

C 明显过多的冲突

D 以上都包括

正确答案： D

√

9.在现代企业中，员工既要满足客户，满足老板，还要满足自己，满足同事，所以现代管理必须讲究： √

A “个人英雄主义” B “综合平衡” C 目标单一

D 协商互助

正确答案： B 10.职能式组织结构在管理上存在的最大难题是： √

A 经费不足

B 协调难度很大

C 责任淡化

D 效率太低

正确答案： B 11.现在越来越多的企业在处理问题的方式上发生了变化，具体的变化是：A 从保密到公开，再到群策群力

B 从公开到保密

C 从完全保密到部分保密

D 从公开到半公开

正确答案： A 12.组织结构呈金字塔型，从上到下分别是： √

A 决策、经营和管理

B 决策、管理和作业

C 管理、作业和薪酬

D 以上都不正确

正确答案： B 13.一个结构合理的组织的特征是： √

√

A B C D 责任和权利要对等

合理分工和密切协作

团队的精神

以上都包括

正确答案： D 14.GE公司的总裁韦尔奇说：“我50%的时间都是在研究人。其余的50%时间则是研究市场。”，可见： √

A B C D 营销必须注重消费者的心理活动

成功的企业家往往擅长于进行心理研究

合理利用心理学有助于营销

以上都包括

正确答案： D 15.麦当劳把经理们的椅背锯掉，使得他们在办公室里随时感到紧迫感，你认为这一举措是： √

A B C D 一项变革和创新

完全没有必要

压迫经理

以上都不正确

企业营销组织变革 篇6

在现代企业发展历史上，CEO的英雄形象和当时的商业竞争的主题相互呼应。在IT产业发展的早期，曾经有一批的CEO都是技术型、科学家型的专家转变为管理者，比方说Intel的CEO安迪·格鲁夫，微软的比尔·盖茨；而后进入到互联网时代、数字时代，当创新主要的机会大量出现在产品创新、应用创新的时候，像乔布斯、马化腾这样的产品经理型CEO成为了大量CEO学习的榜样。

到了今天这个移动互联网的时代，企业之间的竞争重点已经转移到彼此和消费者的关系之间的竞争。在一些竞争程度非常激烈的行业里，CEO们已经开始行动起来。小米的雷军提出“要和米粉做朋友”，锤子手机的罗永浩通过直接面对面的创业经历分享和视频内容的传播来塑造着锤子的粉丝，在食品、餐饮、消费电子等行业，一批善于讲“情怀”、高度重视企业内部各个部门与消费者密切沟通和协作的CEO在不断涌现出来，这样的CEO会成为新一代的CEO类型的代表，他们可以被定义为“连接型CEO”。

营销组织的建设需要重视技术能力的建设

除了CEO的领导重心在发生变化，营销管理的组织也在迅速地发生着各种变化。现代营销组织中，急需一类新型的技术专家。在这些技术专家的帮助下，企业的数字营销才有可能更有效地利用最新的技术能力，制定和执行出最适合企业发展的数字营销战略，包括对大数据技术和能力的运用。

目前各个企业都需要审视的是，自己内外部的服务能力中，谁是来负责营销技术和数据软件方面的工作过程和结果的。如果这部分工作长期缺失的话，将会使得企业的营销工作在未来变化的环境中更加被动。

内部建设内容能力是一个重要的趋势

随着数字营销的重点越来越从广告媒介的购买，偏向以消费者为中心的沟通管理，传统上以媒介采购管理为主要内容的市场营销部门，正在发现基于社交媒体的消费者服务和沟通，在日益成为营销部门从消费者体验角度来说必须加以管理的重要部分。另外，内容营销的重要性使得更多的企业在考虑内部建设内容生产能力的可能。

营销部门内部的墙需要首先被打破

随着新型数字渠道能力的不断加强，原来在大市场部门下各自独立的内容创造、广告投放、电商运营、消费者忠诚度管理、口碑监测与维护，甚至传统的公共关系管理，这些工作之间明显变得更加需要在一个统一的框架体系下进行，互相配合，拆除现实中的部门墙。更重要的是，这些工作都需要在策略、执行和数据的层面进行更充分的打通和整合，包括内部目标和绩效考核的整合，也包括对过程数据和KPI的持续监测和解读。

营销部门肯定会变得越来越大

以上的情况，都使得一个现象变得越来越多：更多的市场营销部门在改变过去“少而精”的组织结构，CMO所管理的员工数量在不断增加。并且，如果企业把直接和消费者发生接触的部门看成是前端部门的话，前端部门的员工规模比例在一个组织的内部的比例也在不断增长。其实这也很容易理解，设想一下全国规模的传统企业在线下的渠道和零售终端所需要的大量的员工数量，当同样规模的生意需要在各个数字渠道上展开的时候，其在背后的相关工作人员的数量不可能是一个很小的数字。

组织文化变革机制研究 篇7

一些学者们在已往研究中致力于文化的概念与内涵, 基于不同的视角提出不同的文化模型。例如Hofstede提出了价值观与实践的二层次模型[3], Shein (1981, 1983, 1984, 1985) 提出文化的三层次模型[4,5,6,7], 国内学者樊耘提出了组织文化的四层次模型等[8]。另一些学者们则将组织文化当做一个整体着重研究其变革, 如Silverzweig&Allen (1976) 列举了四个相互衔接的文化变革步骤[9], Marlen Arnold (2010) 研究了利益相关者的对话对组织文化变革的影响[10], Ogbonna等研究了中层管理者对文化变革的作用[11]。基于shein的模型, Hatch (1993) 从认知和释义的心理学角度探讨了组织文化的动态变化[12]。但是, 在组织文化研究领域, 很少有学者将两种研究思路相结合, 立足于组织文化本身的复杂性研究其究竟如何变革。为了弥补了这一研究视角的缺失, 基于樊耘教授的组织文化四层次模型, 本文探讨了组织各层次文化之间的相互作用, 从而提出四种组织文化变革机制, 打开组织文化变革的黑箱。

一、组织文化四层次模型与其内部作用

(一) 组织文化四层次模型

文化是由文化现象所构成的, 而文化现象包含习惯, 合理释义以及物质性质。组织文化可分为理念层面文化、制度层面文化、个性层面文化以及背景层面文化[8], 理念层面文化是组织的核心价值观, 是组织愿景的表现;制度层面文化包含制度以及制度所体现出的价值观, 而这一制度体现的价值观正如社会学学者所说的制度硬核[13];个性层面文化是指组织成员以及组织内其他非正式团体自身的精神追求以及反映其价值观的自发行为;背景层面文化是组织所在地区、国家的各种文化传统。这一观点与shein (1996) 将文化分为CEO文化, 工程师文化以及运营者文化[14]的观点相似, 但更强调组织理念、制度、个体价值观之间的联系, 体现出组织文化是组织内各层面利益相互制衡的结果[15]。

组织文化变革是这四个层面文化变革的结果。这四个层面的文化不是孤立的而是相互作用影响的, 而他们之间的相互作用又会对组织文化产生影响, 从而形成相应的动态机制。在四层次组织文化模型中, 背景层面文化是一种社会文化的累积, 是渗透在组文化中, 却又高于组织文化的背景, 本文将其当做宏观环境而处理, 并不详细探讨。

(二) 组织文化四层次模型的内部作用

1. 理念层面文化对制度层面文化与个性层面文化的影响。

(1) 理念层面文化对制度层面文化的影响。组织理念层面文化对组织制度层面文化有纵向指导作用, 理念层面文化其人格代表是组织的最高层管理者[8], 它既是组织核心价值观, 也是组织愿景的体现;它来源于组织高层的战略决策, 即高管团队的愿望与目的, 制度层面文化既包含制度也包含组织制度背后隐含的价值观。Benson (1977) 指出现存制度是当权者想法与目标的反应[16], 组织制度是对组织理念的一种合法化编码, 用于约束、规定组织中个体的行为, 使组织达到其目标。

组织制度层面文化与组织理念层面文化并不总是一致的。首先, 由于制度的产生是各方利益与权力相互作用协商 (negotiation) 的结果, 故制度有时并不完全表达组织的理念, 它是组织内各方权力中心相互协商、均衡后的各方利益的代表。而这一现象在注重人际和谐, 且是集体主义文化氛围的中国尤为常见。其次, 企业有时为了获得更多的资源与合法性会制定出与国家制度相关却与企业理念相矛盾的制度。Di Maggio和Powell (1983) [17]1, Meyer和rowan (1977) [18]认为组织受到外在制度的强制作用而不得不改变自身制度。第三, 在个体层面上, 制定制度者在依据企业理念制定制度时, 会加入自身对组织理念的理解和释义, 这就导致制度表达的不准确。因此, 制度受到理念的影响, 却又含有其自身特有的与原有理念并不相同的部分, 而这一部分其背后必然蕴藏与企业主流价值观不同的其他价值观与信念。因此, 既包含组织的制度也包含制度背后价值观的组织制度层面文化, 必然受到体现着组织愿景的组织理念层面文化的影响, 但同时也具备与理念层面文化不同的, 自身层面上的文化特性。

(2) 理念层面文化对个性层面文化的影响, 组织理念层面文化会通过组织社会化过程对组织个性层面文化产生影响。组织个性层面文化是指组织成员以及组织内其他非正式团体自身的精神追求与信念, 以及反映其价值观的行为, 它是个体进入组织后在组织影响下自身价值观的产物。个体成为组织一员后, 要经历组织的社会化过程, 即员工对自己新工作、新角色、组织价值观与目标的学习过程[19]。Feldman (1976) 的研究证实这在一过程中, 组织将自身理念、习惯、做事方式等植入员工脑中[20];同时, 组织社会化过程的一个重要产出就是让个体与作为实体的组织产生认知上的联系, 即让个体概念 (self-concept) 包含其感知到的组织特性, 即组织认同。它也是组织目标与个人目标逐渐整合的过程[21], 组织认同越强, 个体概念包含与组织相同的属性就越多[22], 员工会以本属于组织理念的特性来描述自己, 例如苹果的员工就会用“创新”来描述自己。在经历组织社会化后, 员工的组织认同建立起来, 组织的理念与价值观深入个体, 个体对自身的认同与对组织的认同产生了一定联系与相似性, 而根据心理学研究显示, 这种个体认同又会对个体价值观与精神追求产生一定的影响并最终影响个体行为[23]。

组织理念与其背后隐含的价值观是组织对外、对内最清晰、明确宣讲的、员工在组织社会化过程中一个重要习得内容, 而其作为组织的重要属性更是员工产生组织认同的基础。这种组织理念与价值观就是本文所说的组织理念层面的文化, 它通过对员工价值观产生影响, 从而影响组织内个性层面的文化。然而, 组织个性层面的文化与组织理念层面的文化并不完全重合。员工作为个体其价值观与追求并不与组织理念完全一致, 个体在进入组织前自身已形成一定的价值观与追求, 这些价值观与追求并不一定与组织理念相似, 有时甚至会与其产生冲突。当个体价值观越强时, 组织社会化的结果可能越弱, 同时员工个体需求满足的程度也会影响其对组织理念的认同[21]。

2. 制度层面文化对理念层面文化与个性层面文化的影响。

(1) 制度层面文化对理念层面文化的影响。与理念层面文化对制度层面文化的纵向指导作用不同, 制度层面文化对理念层面文化的影响更多表现为横向侵蚀作用。即制度层面文化对理念层面文化的影响并非通过制度来建立理念, 相反其对理念层面文化的作用多存在于两者发生冲突时。这种横向侵蚀作用表现为两种方式:

其一, 为无意的侵蚀。制度对理念的表达既是不完全的, 更无法做到一一对应。制度层面文化是组织内部权力斗争协商与制定制度的团队对理念的个人理解综合而成的结果, 其与理念层面文化会存在一定的冲突。这种冲突刚开始时难以被察觉, 或由于利益和政治原因而被组织默许, 故并不会威胁制度本身的存在与广泛执行。随时间推移, 组织高层与员工长期嵌入在此种制度中, 制度文化背后的价值观, 信条与基本假设将会被认为是理所应当的并被组织成员全盘接受。此时, 制度文化成功的将理念文化与自身冲突的部分侵蚀掉了。这一侵蚀过程是一种变化的过程 (ongoing change) , 它具有自身强化作用 (self-reinforcing) , 用Allport的动机功能自主理论 (the functional autonomy of motives) 可以解释这一观点, 即一旦这种侵蚀发生, 其会慢慢成为自治的而并不经过个体的理性认知, 这种新的自治动机与价值观会逐渐切断自身与最初目的或动机的联系, 自成一体[24]。

由于这一侵蚀过程多数是发生在无意识的情况下, 只有当组织发现自己与自身目标越走越远时, 或遇到重大危机时, 才会发现组织文化这一变化。在此种情况下, 组织为了确保理念会改变制度会, 并将理念的普及重新推上日程。但组织文化变革过程是不可逆的, 一旦改变很难回头, 而且不是所有组织都善于自省。现实中仍然会存忽视自身错误去的组织拒绝变革的组织, 或是它们看到自己的失败, 却将失败错误的归因于组织的其他因素。这种情况下, 制度对理念的吞噬就成功了。

其二, 为有意的侵蚀, 即组织为了获得更多的资源和外界适应性以维持生存, 不得不服从组织间网络、联盟、组织场等, 以及外界利益相关者对其制度的刚性要求, 并牺牲或改变组织理念以适应制度。此时, 制度层面文化成功侵蚀理念文化可看做是组织一种不得已的主动选择。

(2) 制度层面文化对个性层面文化的影响。组织制度层面文化通过使个体嵌入组织制度内而对组织个性层面文化产生影响, 但组织个性层面文化依然有其鲜活性与异质性。制度理论认为 (institutional theory) 制度对人们行为选择起主导作用, 个体行为嵌入于制度并被制度所塑造[13], 外部与内部制度的力量也影响着个体利益的来源与实现[25]。当个体进入组织时, 其利益的来源与实现都有赖于组织制度, 故其对制度更多的不是被动承受, 相反为了能更好地适应组织并获得利益, 个体有动力主动学习并遵守组织制度。在组织社会化过程中, 个体不仅仅习得组织理念, 也嵌入组织制度中。

作为最鲜明的行为规范与准则在指导个体行为的同时, 组织制度也影响个体对组织内各种事物价值与意义的判断, 并连同其他外部制度共同作用, 塑造个体的行为, 信念与价值观。组织制度层面文化对个性层面文化的影响也来源于此。当个体对组织制度的嵌入度越深时, 其个性受到组织制度层面文化影响就会越大。也就是说组织的制度安排能力 (capacity of institutional arrangements) 越强[26], 组织内制度层面文化对个性层面文化影响就越深刻。然而, 如同个体行为不完全是由制度决定一般, 个性层面文化相对于制度层面文化依旧保持其特有的鲜活性与异质性。这是由于个体不仅仅嵌入组织制度之中, 也嵌入于其他社会制度中, 而这种嵌入可能从深度和广度都远远大于对组织制度的嵌入, 同时个体本身的自反性创造性也让个性文化有更多变异空间。

3. 个性层面文化对理念层面文化与制度层面文化的影响。

在探讨个性层面文化对理念层面文化与制度层面文化影响时, 可分为以下三种情况:

其一, 个体价值观与组织理念、制度相一致时。一方面, 当组织内的个体嵌入组织较深, 其价值观受组织理念与制度影响较大时, 组织个性层面的文化与理念层面文化、制度层面文化一致性高, 融合性好。此时个性层面文化同组织理念层面文化与制度层面文化相互缠绕 (nested) 共同影响组织中个体的价值观, 信念与行为;另一方面, 组织的理念与制度鼓励组织中的个体张扬个性。组织理念层面与制度层面文化包容个性层面文化。在三种层面文化相一致的情况下, 组织个性层面文化对其他两个层面文化的影响是微弱的, 也是组织文化的核心价值观得到延伸与传播最彻底的时候。此时组织文化是组织良好的粘合剂, 在其下个体个性得到成功整合。

其二, 个体价值观和追求与组织理念、制度相冲突时。个体在进入组织之前早已经历了社会化过程, 而其原有的价值观, 信念等都会影响其认知与行为。心理学上的认知图式理论认为过去的经验让个体对未来产生判断, 而只有当实践与原有判断不一致时, 个体才会将这些新实践所产生的新信息纳入自身认知系统, 并将以往经验的旧知识与新信息不断同化顺应[27]。但是, 若新信息与以往经验所形成的价值观相悖时, 并且新的价值观与信息是组织内多人共享时, 个体很有可能有以下三种反应:首先可以选择从众, 即用新的价值观代替自身原有价值观, 此时个体个性屈从与组织理念与制度;其次, 个体可能选择在公共场合 (public domain) 从众, 而在私人场合 (private domain) 坚持自身观点[28], 这类似于Lacey (1977) 提出的战略妥协 (strategic compliance) 即个体接受当权者对环境与事情的定义与看法, 但心中仍有保留[29]。在此种情况下, 个体价值观与组织理念和制度是松散耦合的 (loosely couple) , 当环境变化时, 这种耦合可能会自动解耦 (decouple) , 从而引起个体对组织制度与理念的反抗;最后, 个体还可以选择反抗。即个体个性挑战组织理念与制度。

如同Piderit (2000) 所说个体很少会不考虑后果直接表达自身感受[30], 在组织中个体的这种反抗, 只会存在于组织制度并无明确规定的领域。也就是说, 个性层面文化对于理念层面文化与制度层面文化的侵蚀是微弱且小范围的, 甚至是点状的, 而这种侵蚀也很难发展成为大规模的。这是因为个体这种由于过去经验所产生的价值观与信念很难找都很多与其相似的人, 也难对其他人产生大的影响, 特别是个体在并不拥有权力的时候。不仅过去经验产生的价值观会导致个体与组织理念、制度产生冲突, 个体在组织工作中于外界环境不间断的相互作用也会使得其个人价值观或信念与组织理念、制度产生冲突。Tsoukas (2002) 提出人类的自反性 (reflexivity) 会让个体在与环境和自身知识作用的过程中, 不断的产生新的做事方法与信念[31]。Sewel (1997) 指出个体可以将不同的甚至不相容文化与环境下的图式 (schema) 应用, 转化, 延伸至自己的背景下[32]。

当组织的理念和制度不能积极响应外界环境, 从而使组织适应性与有效性都降低时, 个体在工作中发展出的新的规则与信念将会与原有的制度、理念相冲突。若组织的与外部环境不匹配程度较小, 这种冲突也会较小, 个性文化对理念文化与制度文化的影响侵蚀作用也越弱;反之, 当组织与外部环境不匹配程度很强时, 由于新工作与新经验有很强的波及性, 且是多个独立个体共同感受到的, 其影响将逐步扩大, 进而使得个性文化层面的侵蚀作用大面积扩张, 并会随着组织变革而彻底改变理念层面与制度层面的文化。

其三, 个性层面文化可以处理理念层面文化与制度层面文化的模糊性。个体对组织理念与制度的理解会混杂个人价值观, 特别是当组织制度或理念其隐含意义并不清晰明确时, 个体对其的理解判断就更会受到自身价值观的影响;个体由在这一混合价值观指导下的行为, 也可能得到组织内其他的人的效仿, 促使个性层面的文化的传播。

二、组织文化变革机制

基于上述组织文化各层面的相互影响关系, 可以看出组织文化中任一层面文化的变革都会引起其他层面文化的变革, 继而引发组织文化整体变革。由此, 本文提出组织文化变革的四种机制:理念驱动型, 制度驱动型, 个性驱动理念型, 个性驱动制度型。

(一) 理念驱动型文化变革

理念驱动型机制指组织理念层面受到外部环境影响发生变革, 从而推动组织制度层面文化与组织个性层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程。组织是一个开放的系统, 其通过不断的输入与输出与外界环境紧密联系。在与外界的不断相互作用中, 组织理念会产生一定的变化。Di maggio认为组织嵌入于其所在的社会网络内, 组织理念必然会在其与组织社会网络中其他组织相互作用过程中发生改变[17]。组织为了提高其有效性或为了规避风险, 会主动模仿其他企业, 或自身创新, 改变组织愿景与理念。当组织愿景与理念发生改变时, 组织理念层面的文化必然首先会发生变化, 其对组织制度层面文化具有纵向指导作用, 故制度层面文化会跟随理念层面文化发生改变, 而同时, 理念层面文化变革通过改变个体的价值观以及个体认知图式促使个性层面文化发生改变, 最终整个组织文化发生变革。

若组织理念的变革是渐变与改进 (evolution) 的, 那么在这种机制下的组织文化变革也是渐变与改进的, 即组织文化变革与原有组织文化并不发生明显冲突, 并看似可融入原有共享价值观之中, 是组织文化载体与表达方式的变革。若组织理念变革是革命性 (revolution) 的变革, 即对组织现有基本范式的一种打破与重塑, 是组织对自身的一种重新定位, 则这种机制下的组织文化变革就具有彻底性与鲜明性。在这种变革机制下, 组织文化变革也并不全由组织理念层面文化变革决定。由于制度层面文化对理念层面的表达不完备性或是由于组织内利益争斗的缘故, 使得被改变的制度层面文化对理念层面文化依然有吞噬作用, 而个性层面文化也会发挥其自主性来诠释组织理念文化。因此, 基于组织文化的复杂性, 理念驱动机制本身也应包含组织制度层面文化与个性层面文化对理念层面文化的反作用。

综上提出命题1:组织理念层面文化变革可以推动制度层面文化与个性层面文化的变革, 继而促使整个组织文化发生变革, 这一变革机制被称为组织文化变革的理念驱动型机制。

(二) 制度驱动型

制度驱动型机制指制度层面受到外部环境影响发生变革, 从而推动组织理念层面文化与组织个性层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程。在组织与外界互动中, 一方面, 组织常常为了获得更多的资源和合法性 (legitimacy) , 外界支持等而改变自己的制度以适应社其利益相关者的需求[17];另一方面, 组织高层管理者以提高组织绩效为目的, 主动自发的改变自身制度。例如组织为了加入某些联盟而不得不改变自己的某些工作流程, 甚至是引入新的标准体系。这种为得到合法性与资源所做的妥协, 可能是战略性的, 也可能是迫于外界制度压力[33]。不论是何种情况, 组织制度这一变化会很快渗透进组织制度层面文化, 使组织制度层面文化发生变革。当变化后的制度层面文化与原有组织理念层面文化相冲突或不一致时, 制度层面文化会在不知不觉中吞噬, 消融组织理念层面的文化, 同时对个性层面文化也产生一定的影响, 从而引起整个组织文化的变革。

在一些情况下, 组织制度层面文化对理念层面文化的侵蚀会被高层管理者意识到, 但迫于外部压力, 为了组织的生存, 即使高管人员看到这种吞噬与消融, 他们也不愿, 甚至无法改变。资源流动理论很好的证明了这一点, 即资源是个体在政治斗争中胜利的决定要素[34]。在这种情况下, 由于组织赖以生存的资源并未掌握在高层管理者手中, 则组织本身的决定权也会相应的转移到掌握事关组织存亡资源的网络内各个利益相关者手中, 而此时组织文化变革是高管无力改变的。为了减少冲突, 高管只能重新定义组织理念, 从而使之与制度相匹配, 以获得组织赖以生存与发展的资源。

在更多的情况下, 组织制度层面文化对组织理念层面文化的影响是发生在不知不觉中, 甚至是管理者主观意愿上想要避免的。因为这与管理者的本意相悖, 这种情况在国内却常常发生, 管理者们对新的技术与流程盲目崇拜与跟风, 殊不知这种技术与流程与本企业的理念并不相符, 这种改变会引起组织制度变革, 从而引起组织制度层面文化变革, 继引起整个组织文化变革, 甚至会慢慢吞噬组织原有的竞争优势。如同Cabrera (2001) 所说“技术变革远远超越了技术层面”[35], 组织的微小变化都可能涉及某一层面组织文化变革, 从而引起整个组织文化变革, 可以说组织文化变革具有蝴蝶效应。在这一变革机制下, 组织理念层面文化对制度层面文化的纵向指导作用已不再重要。相反, 制度层面文化对理念层面文化的横向侵蚀其主导作用, 但个体依然可以发挥其自主性来诠释制度背后的基本假设, 从而使得个性层面文化对制度层面文化与变化后的理念层面文化产生反作用。

综上提出命题2:组织制度层面文化变革可以推动理念层面文化与个性层面文化的变革, 继而促使整个组织文化发生变革。这一变革机制被称为组织文化变革的制度驱动型机制。

(三) 个性驱动理念型

个性驱动理念型机制指个性层面文化推动组织理念层面文化变革, 变革后的理念层面文化推动组织制度层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程, 这种文化变革机制多发生在组织个体革新过程中。个体的行为与价值观嵌入在组织理念层面与制度层面的文化之中, 但在某些环境下个体会变的积极, 以重塑他们的环境和自身[16]。因此, 个性层面文化相对组织理念层面文化与制度层面文化, 依然具有鲜活性与异质性。组织中的个体特别是运营层面的人员是与外部环境接触最为密切, 最容易感受到组织与外部不适应或组织有效性降低的人群, 而最易产生创新思想的也是这些跨越组织边界与技术环境的运营层面的个体[36]。同时, 组织理念层面文化与制度层面的文化作为组织主流的价值观与信念更多代表的是高层管理者的利益, 并不能满足组织所有成员的利益, 当利益得不到满足的成员越多, 且利益得不到满足的程度越深时, 组织员工想要发动变革的愿望就越强烈[37]。当个体层面价值观得到统一后在外界事件的刺激下, 将有可能对组织主流价值观发起反抗。

这种组织文化变革机制发生的过程势必伴随权力的一种转移, 即组织理念的决定权发生转移。有学者研究表明, 组织中的专家可以运用其专家权而影响组织高层管理者, 从而影响组织的主流价值观与理念[38], 继而用自身所提倡的个性层面文化来改变或替代组织原有理念层面文化。当组织的高层管理者迫于某些压力而不得不接受个体层面的变革时, 组织理念即发生变化, 继而改变组织制度, 致使制度层面文化发生变革。这种情况也可能是高层管理者在无力面对董事会压力, 或组织面临的某种危机时的一种不得已选择。

个性层面文化的代表人能否获得组织权利是这类组织变革机制发生的前提。此种机制下, 组织理念层面文化受到个性层面文化的影响发生变革, 而制度层面文化变革是由于变革后的理念层面文化对其的纵向指导作用, 但它依然对变革后的组织理念层面文化具有侵蚀的反作用, 而这种侵蚀作用一部分可能由于个性层面文化驱动变革的不彻底性, 即变革后的制度层面文化仍然包含原有组织理念层面文化的价值观。此时, 原有的个性层面文化一部分变成了理念层面文化, 另一部分继续受到组织理念层面文化与制度层面文化的影响, 同时可能还存在过去理念层面文化的影响。

综上提出命题3:组织个性层面文化可以推动理念层面文化变革, 理念层面文化变革又推动组织制度层面文化变革, 继而促使整个组织文化发生变革, 这一变革机制被称为组织文化变革的个性驱动理念机制。

(四) 个性驱动制度型

个性驱动制度型机制指个性层面文化推动组织制度层面文化变革, 变革后的制度层面文化侵蚀组织理念层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程。这种机制与上一种机制类似, 所不同的是组织个性层面文化直接挑战的不是组织理念层面文化, 而是组织制度层面文化。这种机制多发生在组织中的个体对组织理念并无异议, 只是希望改变某些制度的情况下。个性层面文化的代表人能否获得组织高层管理者允许而改变某些制度, 是这一组织变革机制发生的前提。作为高层管理者往往很难意识到制度的改回引起制度层面文化改变, 从而可能会吞噬理念文化层面, 故他们往往会在无意中促成这种变革机制。

在这种变革机制下, 个性层面文化促使制度层面文化发生变革, 可以说此时是个性层面文化在指导制度层面文化, 而这种指导只发生在一部分制度层面文化之中, 变革后的制度层面文化会不断吞噬理念层面文化, 变革后的制度层面文化与理念层面文化冲突越大, 这种吞噬作用就会越强, 对整体组织文化的影响就越大;同时, 被个性文化影响的制度文化, 由于其其表达的不准确性也会反作用于个性文化。

综上提出命题3:组织个性层面文化变革可以推动制度层面文化变革, 制度层面文化变革又推动理念层面文化变革, 继而促使整个组织文化发生变革, 这一变革机制被称为组织文化变革的个性驱动制度型机制。

(五) 组织文化变革管理的建议

由以上提出的四种组织文化变革机制可知, 组织文化变革可由理念变革驱动, 也可由制度变革驱动。比较两者, 理念驱动的组织文化变革是组织高层管理者为了促进组织与外界环境匹配而主动发起的变革, 制度驱动的组织文化变革却是一种侵蚀组织理念的无意识的变革。因此, 理念驱动的组织文化变革机制是管理组织变革最有效的机制, 是通过价值观转化从而使人力资源效应最大化的重要途径。Micheal和Burke (2002) 也指出, 高层管理者驱动的组织文化变革是对组织最有利的文化变革[39]。

由上层理论可知, 组织的高层管理者对组织理念、愿景以及战略决策其主导作用, 因此可以将企业高层管理者看做是组织理念层面文化的人格化代表。作为企业制度最有利的贯彻与执行者, 企业中层管理者是组织制度层面文化的人格化代表, 防止制度驱动型组织文化变革发生的关键是充分重视组织中层管理者的角色, 使高层管理者的理念与中层管理者理念达成一直, Ogbonna (2003) 也指出中层管理者在组织文化变革中起到重要作用[11]。

个性层面文化是组织主流价值观与理念下个体价值观异质性的表现, 只有正确疏导与整合个体价值观才能保持组织理念的广泛传播, 从而做到“子曰无衣, 与子同袍”。个性层面也是亚文化发展的源头, 个性层面文化得到大范围的传播与认同时, 亚文化就形成了, 亚文化吞噬替代主流文化的过程与个性驱动理念型组织文化变革机制相似。由于组织中的个体层面文化并不完全与理念层面文化一直, 故组织亚文化现象不可避免, 但组织管理者需时刻警惕其广泛传播与发展, 需正确疏导使其为己所用。

三、研究意义

基于组织文化四层次模型, 本文探究了组织文化变革机制, 具有以下几点意义:

1.本文探究了组织文化内部各层次文化的相互影响作用, 提出组织文化变革的四种机制。强调了企业愿景, 企业制度与企业员工的关系, 证明了组织文化变革具有内生性。如Giddens所说, 文化是有意识的活动所创造的, 但它绝不是一个拟定的项目[40]。

2.学术界从不缺少研究组织外制度如国家体制等对组织的影响, 但却少有人注意组织内制度的重要性, 多是简单的以工具性观点将其看做是被动的与无意义的。本文指出组织制度在组织文化变化中具有举足轻重的作用, 只有当组织制度对组织理念的表达足够一致、详细、具体时, 组织文化的变化才不至于偏离轨道。

3.Denison认为对于组织文化的研究应多采用描述性的定性的方法[41], Pettigrew也认为在研究变革时只有用定性的方法才能捕捉到变革最细致, 最重要的部分[42]。本文正是采用描述性的方法研究组织文化变革, 打开组织文化变革的黑箱, 为以后的实证研究提供了一定的理论基础。

4.本文对实践者们也有一定的指导意义。组织文化变革多数发生于无声无息之间, 这就要求组织的管理者们要做一个清醒者, 时刻警惕自身组织文化, 谨防其偏离使命或理念的指导。组织文化变化是一个不可逆的过程, 并不断进行自我强化, 一旦偏离, 组织失去竞争优势, 就很难再回头。

企业组织变革的战略要素 篇8

组织变革意味着组织的现状与组织的目标之间存在差距。这方面的差距有可能是组织与环境之间的问题, 也有可能是组织内部之间的问题;有可能是生产经营方面的问题, 也有可能是组织管理方面存在的问题。这里实际上隐含着一个组织变革的前提假设是:组织希望通过变革朝着理想的方向发展, 希望组织对环境做出更快速、更灵活、更积极的响应, 希望组织内部之间能有效地进行协调和运作, 增强组织的凝聚力和竞争力。

组织变革一直是近些年来企业发展最强劲的呼声之一, 无论是理论界还是企业中的管理专家都提出了许多更新的管理理论和管理模式。但是, 在运用这些理论或模式于具体实践中时, 并非每个企业都获得了预期的成功。事实上有不少企业在付出了很多的时间、很大的资金和人力投入于组织变革后, 却非常尴尬地发现一切如故, 甚至今不如昔。这其中的原因很多, 但其中一个重要的原因是:企业没有将变革作为一个系统工程来对待。他们往往抓往影响绩效的某一、两个因素进行改革, 却没有触动其他同样重要甚至更为重要的因素, 结果无力解决强大的内部阻抗和冲突, 终致组织变革流产。本文构建了由战略、组织结构、企业文化、组织流程、组织学习和人员等组织要素所组成的企业组织变革系统模型。希望能对进行变革的组织有所帮助。

1.战略。就是企业根据内外环境及可取得资源的情况, 为求得企业生存和长期稳定地发展, 对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体规划, 它是企业经营思想的集中体现, 是一系列战略决策的结果, 同时又是制定企业规划和计划的基础。1947年美国企业制定发展战略的只有20%, 而1970年已经达到100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查, 在63家给予回答的日本大公司中, 99%有战略规划。可见, 战略已经成为企业取得成功的重要因素, 企业的经营已经进入到“战略制胜”的时代。

2.组织结构。它是企业的组织信仰和组织机制赖以生存的基础, 它是企业组织的构成形式, 即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位, 再把职位综合到部门, 由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。

3.企业文化。是指企业在发展中逐步形成的一种为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念, 以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象等方面体现的总和。

4.组织流程。是指完成一项任务、一个事件或一项活动的全过程, 这一全过程由一系列工作环节或步骤所组成, 相互之间有先后的顺序, 有一定的指向。

5.组织学习。是指不断地从实际工作中获得经验并将经验转化为对组织发展有益的经验知识供组织中所有成员使用。它包括对初始经验的认识过程、积累经验向经验知识的转化过程、经验知识的传播过程等动态过程。

6.人员。人员是变革的主要力量, 包括高层决策者、管理者和基层业务人员。

组织变革系统各要素之间相互作用、相互依赖、相互影响、相互制约, 存在一定的有机联系。

结构是为战略实施服务的, 不同的战略需要不同的组织结构与之相对应, 组织结构必须与战略相协调。也就是说, 企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后, 为了有效地实施战略, 必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的, 要有效地实施一项新的战略, 就需要一个新的, 或者至少是被改革了的组织结构。企业应根据外界环境的要求去制定战略, 然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。

企业战略和企业文化之间的关系, 就好像是人的行为与观念的关系, 人先有了观念, 然后才产生在观念支撑下的行为, 而行为又影响了人的观念。所以, 一方面, 企业战略是企业文化的重要组成单元, 是企业文化的一种反映;另一方面, 企业文化应该服务于企业的战略, 企业要创建有利于企业战略实现的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时, 又是调动企业全体员工实施战略的保证, 是“软”管理的核心。企业文化引领企业战略, 企业文化具有战略导向功能, 也就是说, 企业的一切行动都必须在企业文化的约束和指导下进行, 一切企业行为和企业人的行为都必须与企业文化保持一致, 企业发展战略也不例外。

对组织流程再造进行管理、控制和驾驭是变革管理的核心工程, 流程再造是组织围绕着业务流程的优化进行的管理制度和组织结构的调整, 通过再造使组织流程更加科学、合理, 满足现代化管理的要求, 使组织结构和流程更加匹配。组织流程再造导致了组织传统生产和流通方式的改变。组织变革不但是管理思想上的转变, 而且还需要进行管理手段上的改进。流程再造作为管理重组的重要内容在变革管理中具有重要意义。

企业必须在增强组织学习能力的基础之上, 才能顺利地进行组织变革。现今环境变动剧烈频繁、不可预测, 这就要求企业必须持续地学习, 不断地变革, 才能具备应对环境的能力。

建立有效的学习机制, 促进知识生产和流动。组织变革就是将组织各部分集中起来的过程, 减少界限, 使工作多样化而又富于挑战性, 给员工创建一个流畅、灵活、有力的完整的学习机制, 促进知识的创造、流动和共享。企业和员工必须以最快的速度学习竞争对手所做的事情, 而且要比竞争对手学习更快, 只有更好地学习才能立于不败之地。组织要适应知识企业、知识员工的特点, 运用新的管理思想和方法, 加强知识管理来促进员工的学习。

知识管理强调“学习+激励”, 激励员工在团队中学习, 激励员工之间的相互交往、交流和共享知识, 激励员工在工作中学习, 在学习中更聪明地工作。学习型组织是知识经济引发的企业管理变革。在工业经济时代, 企业最多是信息的加工厂, 而知识经济时代, 企业已经成为知识和信息的创新主体, 学习正成为企业活力和生命力的源泉。

企业组织变革成败的关键在于人心的变革, 只有人的转变才能保证其组织变革的持久与成功。通过学习新的理论范式, 转变思想观念, 提高思想力;通过改变领导方式, 给员工授权赋能, 提高员工行动力;通过加强组织学习, 提高员工适应力等新举措, 激发员工的变革与创新精神, 从而使员工活性化并进而实现组织的活性化, 这是通过变革赢得组织竞争优势的必然选择。

其中, 领导者在变革中起到重要的作用。组织成员愿意变革是由于“目睹——感受——改变”而不是“分析——思考——改变”, 更不是“命令——接受——改变”的过程。领导者必须以生动活泼的方式使人有所感受, 才能激发人们投身变革。

在组织变革的每个步骤和整个过程中, 领导者需要通过对不同领导风格的了解, 掌握领导和动员员工和组织所需要的元素, 发现并了解自我;必须增强变革的紧迫感, 组建变革的领导团队, 设计并达成共同愿景和战略;充分调动领导技能;建立信任;影响员工, 处理冲突;通过学习型组织以及行动学习的方式, 达到传播变革远景、将新的思维模式融入企业文化的目标。

学校组织变革的范式研究 篇9

关于学校组织变革的理论研究, 在其发展过程中也形成了不同的研究范式。罗兰德.G保尔斯顿 (Rolland G.Paulston) 在他的著作《社会和教育变革的冲突理论》 (Conflicting Theories of social and Educational Change) 中提出了变革的两种范式, 即平衡范式和冲突范式。美国社会学家欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 把审视学校变革的视角分为技术的、政治的和文化的三种观点。美国学者罗伯特·钦 (Robert Chin) 、贝尼斯 (Warren G.Bennis) 和贝恩 (Kenneth D.Benne) 建立在不同的人性观点的基础上, 从变革的力量和组织角度将各种不同的思想流派的观点划分为三种变革策略:经验—理性策略 (Empirical-Rational Strategy) 、权力—强制策略 (Power-Coercive Strategy) 和规范—再教育策略 (Normative-Reeducation Strategy) 。[3]学校组织变革过程中形成了不同的研究范式, 即平衡范式、冲突范式、政治范式、技术范式、文化范式, 学校组织变革的不同范式研究为描述和揭示学校组织变革的内在动力及过程提供了一种研究的视角和思考的途径。

一、平衡范式

平衡范式包括不同的理论和流派, 包括进化主义、结构功能主义等学术流派。

进化主义是建立在达尔文的生物进化理论———自然选择学说基础之上的, 社会学家把生物进化理论引入社会学研究领域, 进而形成了社会进化论, 代表人物主要有A孔德、H.斯宾塞、E.B.泰勒和莱斯利·怀特等。社会进化论者认为人类赖以存在的社会系统必定是一个随着时间的流逝而进化的系统, 人类历史是社会进化的演进历程, 教育作为社会系统的一个子系统, 必然也会随着时间的流逝进行不断的历史进化。进化主义者将“发展”解释为一个低级形式到高级形式的渐进过程 (Persons, 1950) , 涂尔干 (Durkheim, 1956) 认为学校教育是随着社会发展而完全自动发展的。如果把教育放在物种演化的进程中, 根据“适者生存”和“用进废退”的生物学法则, 学校教育发展与社会发展进程与阶段存在一致性的问题, 学校组织变革是一个低级形式到高级形式的演变过程。进化论的观点强调学校发展的自然选择, 肯定了学校是在选择过程中实现进步与发展, 学校的发展与变革是不可避免, 学校的各个方面包括知识学习和能力提高等, 都可以通过用进废退的法则加以改进, 但忽视了人的主观因素, 忽略了发展的可控性。同时把竞争作为学校发展的动力, 过于强调竞争。竞争尽管是学校发展的动力, 但不是唯一的动力, 如果说学校的变革是由于个体或集体竞争的结果, 那么适者生存肯定是学校变革的关键, 但是实际上并非如此, 这种观点忽视了合作的作用及集体的力量, 因为在知识经济背景下, 团队越来越发挥着至关重要的作用。

结构功能主义认为先天存在一种平衡的取向, 社会系统外部压力和内部所产生的矛盾与不和谐导致了系统自身改进的需要, 而变革的方式主要是通过各组织间功能的调整与妥协, 从而使整个社会系统更加完善。[4]社会的发展催生了教育的发展, 教育变革是一种系统调适的需要, 满足系统的结构和功能变化的需要。[5]在结构功能主义者的视野中, 教育变革的动因有两种:即教育系统部分功能的重新调整及信息或能量交换的结果, 学校组织变革就是对教育系统部分功能的调整或能量交换的结果。帕森斯AGIL功能模式在学校组织变革中的应用就是通过适应 (A) 、目标实现 (G) 、整合 (I) 、模式维持 (L) 四个维度的作用, 使系统以有机整体的形式存在, 确保教育系统能够从环境中获得系统所需要的资源并在系统内加以分配, 最终维持平衡。强调学校组织结构的整体性, 重视结构与功能之间的关系, 系统结构的功能被过分地夸大, 强调宏观体系, 忽视微观。关注平衡与和谐, 即使是小的变革也被看作是令人烦恼的“扰人之物”, 系统中存在的冲突是系统病态的表现, 需要平衡及早治疗。只强调融合与平衡, 忽视冲突的合理性存在, 求稳定与和谐, 不追求变革与发展, 在某种程度上忽视了人的价值观念及主观因素的作用。

二、冲突范式

马克思、齐美尔、科塞等人关于社会冲突的理论, 包括阶级冲突、利益冲突、价值冲突、文化冲突乃至意识形态冲突等方面的理论, 无不有一定的核心假定:冲突是真实存在的, 大多数社会结果都是由行动者的冲突行为所导致的。冲突论者以社会冲突为主线来考察学校中各种冲突、矛盾和抵制的事实, 冲突是一种能够观察和感知的矛盾的外在表现形式, 冲突理论将学校看作不断再生产社会不公平、阶级结构和维持现存生产关系的机构。学校可以说是一个小社会, 社会上的各种冲突在学校里都会有反应。同样, 学校也是一个缓和矛盾, 调节冲突的“安全阀”。

学者柯林斯继承并发展了冲突论社会学鼻祖、德国著名社会学家韦伯 (Weber, M) 提出的身份集团的概念和关于学校教育受制于社会支配集团利益的观点, 认为学校的主要作用在于传授社会支配集团的身份文化, 学校教育发展的动力来自不同身份集团之间的冲突。[6]

法国教育社会学家布迪厄 (Bourdieu, P.) 认为, 学校是通过传递某种文化才在社会阶级关系再生产中占据重要地位的;学校的作用在于通过“文化传递” (culture arbitraries) 和“符号暴力” (symbolic violence) 来传递统治阶级的文化, 贬抑或削弱其他阶级的文化, 通过“霸权课程” (hegemonical curriculum) 进行“文化资本” (culture capital) 的分配, 从而保证统治阶级文化资本的合法化与再生产。因此, 学校乃是不同阶级之间进行文化争夺的场所。[6]强调了价值观和信仰。

达伦多夫 (Ralf Dahrendorf) 认为冲突的根源在于利益的对抗, 强调利益与不平衡, 认为冲突是由权力分配的不均造成的, 权力和权威意味着命令与服从的关系, 进而导致权力和权威成为稀缺资源。冲突能够直接导致变革, 学校组织变革的过程是权力和权威的重新分配, 将冲突的根源归结为权力分配的不均, 强调根源的探析而不关注冲突的后果。

科塞 (Lewis Alfred Coser) 认为冲突是价值观、信仰以及对于稀缺的地位、权利和资源的分配上的争斗, 冲突的功能具有双重性, 即建设性与破坏性, 学校组织内部存在冲突是不可避免的客观事实, 即可以发生变革, 通过冲突也可以实现学校的融合与发展, 将冲突归结为人性, 着重分析冲突造成的后果。

冲突范式的共性特点是无一列外地强调变革中冲突的存在, 正如Michael Fullan所说的“真正的变革, 无论是不是预期的, 都带着个人和集体的一种重要经历, 而这种经历具有冲突性和不确定性的特征”[7]。

三、技术范式

多西 (Dosi, Giovanni) 认为:“技术范式是一组样品———准备开发和改进的基本人工制品, 是一系列试探———“从此我们走向何处?”“我们应该从哪研究?”“我们应该利用哪些知识?”[8]萨哈尔把技术范式看成是技术路标, 即技术发展通过范式的形成能够获得一个比较准确的选择发展方向, 同时范式又像已有知识的蓄水池, 使得技术知识能够得到不断积累和创新机会。很显然, 技术范式就是已有知识的聚焦器。[9]“技术范式”的着眼点在于追求控制、效率与责任, 更加关心的是产品, 趋向于系统、理性和技术导向。欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 的技术观点、哈夫洛克 (R.G.Havelock) 研究发展传播模式以及源于钦和贝恩的经验—理性策略均属于技术范式。

欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 的技术观点关心的是产品, 将创新过程看成由技术要素构成和改变, 其目标是追求更大的效率。它相信从技术上可以发现解决学校问题的方法, 而技术的合法性和相关性可以被应用于不同的情境, 关键问题是寻找达成最有效的特定目标的手段, “手段”经常被看作是结果。[10]

哈夫洛克 (R.G.Havelock) 在1969年通过对四千多项关于学校变革和其他社会改革的研究, 总结归纳出研究发展传播 (research, development and diffusion model) 模式[11]。研究发展传播模式注重在研究的基础上设计学校变革的过程与成果的模型, 不断检验修正, 最后加以推广。该策略的“研究”与“发展”步骤一般是由政府选定的有关专家进行, 依靠专家权威;而“推广”步骤主要由有关政府部门进行, 依靠政府权威, 强调了权威的作用, 同时也夸大了权威的作用, 这种策略得到了一些学者的质疑与批评, 被称为“幼稚的专业化”[10]。把学校看作可以由知识权威和政治权威操控的工具, 完全忽视了学校组织中人的因素, 忽视了人的主观能动性, 同时也忽略了学校组织变革的复杂性与过程性。

源于钦和贝恩 (Chin&Benne) 的经验—理性策略把创造新教育知识并在教育日常生活运用这些新知识看成是学校组织变革的关键, 它也被称为知识的生产与利用 (KPU) 。经验—理性策略更多地强调理性与科学知识的作用, 注重依靠专家权威和理论权威, 重视学校外部力量的推动作用, 强调的是一种自上而下式的学校组织变革, 但忽略了学校中人际关系和情感等要素的关注, 同时对组织内部成员的重视程度也不够。

技术范式注重依靠权威形成技术, 注重技术的开发与创新, 而忽略了在技术转移过程中技术内核与外核的转移, 转移模式的选择完全取决于技术内核与外核各自所处的环境及其内部的组织成员。

四、政治范式

政治范式普遍认为, 教育系统属于整个社会系统的一个次级系统, 当外部客观环境发生变动, 必然带动教育组织环境的变革, 学校组织的变革是外部组织强加给学校的, 或者是学校被诱导而进行的改革, 学校的组织变革起源于各级政府颁布的有关教育的政策和法规。

欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 的政治观点关注的是权力和影响力, 特别是特定情境下的创新, 认为权力在变革中发挥主导作用, 并非人人共享价值观, 而是存在着利益冲突, 经过协商有可能达成共识, 寻求妥协, 通过劝说和强制能够实现影响力。政治观点强调学校组织变革是以权力、权威和利益竞争为焦点的过程, 变革是利益的再分配过程。

达特诺和斯特林菲尔德 (Datnow&Stringfield, 2000) 做了一个包括16个项目的综合研究, 涉及300多所多样化改革的学校, 指出:我们发现明确而有力的学区支持对改革的实施具有积极的影响, 反之则会产生消极的影响……不断进行改革的学校获得了州和学区的支持, 这种支持在转折期和危机期保护了改革的努力并确保了资源的获得 (如资金、时间、人员和空间等) 。[12]美国洲际教育委员会 (Education Commission of the States, ECS, 1999) 在总结学校整体改革模式的经验时也指出, 州教育部的支持是改革获得成功的关键。二者均强调学校变革中政府的支持作用, 把政府的支持作为变革成功的关键与保障。

美国学者罗伯特.钦和贝恩 (Chin&Benne) 的权力—强制策略 (power-coercive strategy) 强调把政治或经济的制裁作为发动变革手段, 认为政治的、经济的权力是实现改革的基础, 是改革成功的保证, 他假设人们总是害怕甚至回避教育变革, 因此强制和诱导是教育改革所必不可少的, 这种策略可能是合法的, 也可能是不合法的。权力—强制策略看到了权力在教育变革中的作用, 没有强有力的政治、经济和道德上的权力, 教育改革是不可想象的, 但却忽视了理性和情意的价值, 忽视了实践者来自内部的积极变革力量, 它完全是一种自上而下的教育变革。在一定历史背景下, 权威的领导者多采用这一策略推动变革, 但这一策略存在的问题是“主观愿望与实际问题的解决难免出现脱节。由于这一策略涉及到权力和利益的再分配, 因此改革中很有可能这种权力与利益冲突冲淡了原先的改革主题, 甚至改变改革的方向。”[13]

五、文化范式

所谓文化范式就是在一定的历史阶段, 文化共同体的成员所共有的世界观, 包括文化理念、文化概念、命题、理论模式以及文化认知的方式。[14]

欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 关于学校组织变革的文化观点关注的是条件和情境、意义与价值, 认为对于变革过程而言, 一个群体、组织或社区中逐渐形成的价值观和规范十分重要, 在更小的群体中共享价值观, 改进的首要目标就是维持和保护组织的价值观和规范。这种观点强调了学校组织规范和共享价值观的意义与价值, 忽视了权力和利益的因素以及知识、技术, 强调组织中人的精神要素。

美国学者罗伯特.钦和贝恩 (Chin&Benne) 的规范—再教育策略 (normative-reeducation strategy) 思想源于弗罗伊德、杜威、勒温等人的动机理论, 基于这样的假设:人在某种程度上是非理性的, 人有动机、愿望、情感、态度, 有不断改变现状、创造更美好未来的动力。人虽然有理性, 但人们的行为往往并不由理性决定, 而是由社会文化规范来决定。社会文化规范形成了人们的观念、态度和价值取向, 人们的观念、态度和价值体系又支持着原有的文化规范。要实现人们的行为方式的改变, 就需要改变原有的文化规范, 进而接受并认同新的文化规范。该理论认为学校变革最重要的是人的因素, 变革就是要改变人的态度、观念、价值, 这种策略的改革主要任务在于提出并宣传新思想、新观点、新价值, 促使人们接受。该策略反对规范在教育过程中的灌输行为, 主张人们通过思想、价值的冲突, 进行独立的价值选择与判断, 从而成为学校变革的自觉执行者。规范—再教育策略的优点是强调了学校变革中的人际关系和情感因素, 注重交流、对话、沟通, 注重改革者的自觉性、主动性和能动性, 认为变革是非行政的、非权威的, 是一个自然的沟通、传递、扩散和深化的过程。其缺点是缺乏强有力的政治、经济和科技因素的策动, 改革速度相对比较缓慢;重视情意而忽视理性, 从而在一定程度上丧失了改革的科学基础。

至于如何评价上述的五种学校组织变革的范式, 不妨引用艾尔·巴比的观点, “在社会科学中, 范式更替的模式与库恩所说的自然科学并不相同。……只有是否受欢迎的变化, 很少会被完全抛弃。社会学范式提供了不同的观点, 每个范式都提到了其他范式忽略的观点, 同时也忽略了其他范式揭露的一些社会生活纬度。……范式本身并没有对错之分, 只有用处多少之别, 最好是尝试去发现这些范式可能带给你的益处”。[15]

摘要：本文重点探讨了学校组织变革过程中形成的不同研究范式, 即平衡范式、冲突范式、政治范式、技术范式、文化范式, 对以上五种范式进行分析与述评, 学校组织变革的不同范式研究为描述和揭示学校组织变革的内在动力及过程提供了一种研究的视角和思考的途径。

规则管理与组织变革综述 篇10

管理活动的基本职能包括规则的制定与实施。任何管理活动都是在具体的规则中完成,组织成员也是在这些规则内完成任务。这些规则有着积极的意义,另一方面也有着负面的作用,需要不断创新与完善。一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。建立某项规则,除了建立规则的成本之外,还要考虑从建立起规则到规则完全发挥作用中间的这些成本。当规则的成本相对于收益太高时,这种规则成为组织不堪承受之重,很难具备持久的稳定性,就必须实时的进行组织变革,规则管理与组织变革是相互伴随的。

1 规 则

1.1 规则的概念

新制度经济学认为制度就是规则,把制度分为正式制度和非正式制度。正式制度是指人们有意识创造出来并通过组织正式确立的成文规则,包括成文法、企业规章与正式合约等;非正式制度则是指人们在长期的社会交往中逐步形成、并得到社会认可的一系列约束性规则,包括价值信念、伦理道德、文化传统、风俗习惯、意识形态等。正式制度具有强制性、间断性特点,它的变迁可以在“一夜之间”完成;而非正式制度具有自发性、非强制性、广泛性和持续性的特点,其变迁是缓慢渐进的,具有“顽固性”[1]。本文的规则侧重于分析企业的正式规章制度,规则:对行为的约束与利益的协调,强调必须怎么做,以群体或部分群体的利益为出发点。

1.2 规则的作用

规则是一把双刃剑,它的作用有正负两面,正面作用包括满足需求的有序、改变交易成本、知识的传递体;负面作用包括维持稳定的有序、划分资源的载体与知识的障碍体。具体见表1。

1.3 规则制定存在的问题

1.3.1 制定规则不够谨慎

管理中经常存在的问题是要求工作谨慎小心,制定规则时却大胆随意,有的不假思索的引进,对规则的目的、效果缺乏严格的评估与考察手段。执行过程中往往需要花费大量的资源去量化、考核与监督,结果收效甚微。

1.3.2 忽视规则的成本

一项规则从建立到完全起作用,需要一段很长的时间。而在这段时间内,还要不断付出新的成本。这种成本就是新规则的“贴现率”。所以,在决定建立某项规则之前,除了要考虑到建立规则的成本之外,还要考虑到从建立起规则到规则完全发挥作用中间的“贴现成本”。有时,往往是因为贴现成本太高,即使所建立的规则再好,也可能成为组织不堪承受之重。众多廉价劳动力的勤奋工作,可以弥补规则成本的不足,但劳动力绩效反而降低。

1.3.3 缺乏全体成员的设计和安排

服从制度安排对于决策者来说成本最低,最便于管理,但这些规则在被管理者身上往往难以推行,为了这些规则的贯彻,就不得不用更强力的监督、督察、审批、惩罚等的手段继续去增加执行规则的成本。以管理者的成本而不是整体的成本作为规则安排的决定因素,有效地办法是建立一套由全体成员设计和安排规则的管理机制。

1.3.4 规则存在路径依赖

美国经济学家道格拉斯·诺思提出了“路径依赖”理论。诺思认为,路径依赖类似于物理学中的“惯性”,一旦进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对这种路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后发展中得到自我强化。人们过去做出的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的规则会对企业起到正反馈的作用,通过惯性和冲力,产生飞轮效应,企业发展因而进入良性循环;不好的规则会对企业起到负反馈的作用,就如厄运循环,企业可能会被锁定在某种无效率的状态下而导致停滞。而这些选择一旦进入锁定状态,想要脱身就会变得十分困难。

1.3.5 缺乏足够知识支持

规则本身是知识的一种表现形式,是一种显化了的知识,更加容易推广和使用,提高了知识应用的效率与标准化程度。规则并不是追求的主要目标,也不存在完美的规则,它不过是知识的一种显化状态,知识的表现形式很多,所以只在规则效率最高的时候才使用规则。

2 规则管理

2.1 规则管理定义

规则是组织个体行为的基本规则,构成了组织结构的框架,建立组织秩序来降低生产中的不确定性,使组织行为达到一定程度的标准化和可预见性,并为组织行为的绩效提供激励。解决个体行为中经常出现的各类协调问题,减少交易成本、提高经济效率。通过规则来管理,发挥规则的正面作用:满足需求有序、改变交易成本和知识载体;同时也会产生规则的负面作用:约束行为的有序、划分资源和知识的障碍体。

2.2 规则管理过程

规则管理的过程见图1,包括根据组织目标、新问题以及旧规则的评价而进行的规则制定与转换;规则的执行;规则的控制等。每一个环节相互协同,组成一个完整的规则管理闭环。

2.3 规则管理存在的问题

企业的环境发生了巨大的变化,而传统的的管理结构内,各种规则把组织划分为众多小单位,按照既定的规则按部就班的运作,组织被这些规则割裂成小块,成员在割裂的单元中活动,很难适应新的环境。

2.3.1 信息不集成,不见全貌

横向来看,各个部门以及员工掌握着各自的信息,信息不能集成;同样的信息分布在不同的组织单位中,信息不能统一。组织中纵向的层次上,各个层次掌握信息量也不同,每个层次每个部门的个体以少量的信息去思考与工作,难以获得更为全面的信息,难以观察了解到组织运作的全貌,难以进行全局性的思考与作业。

2.3.2 知识难以共享与创新

被分割开的各个组织单位与个体所具备的知识仅仅局限于自身的小单位内,难以共享,新的知识难以形成。这种规则划分的小单位,考核与运作更为强调单位与个体间的竞争,大范围的创新与合作难以形成。

2.3.3 资源不能流通

组织中很多资源,这些资源分布在各个小单位与个体中,诸如人力、财务、设备、厂房、仓库等很多时候并不能够充分利用,但是在规则化的组织模式中,资源不能自由流动,员工不能充分利用,如设备不能出租,仓库不能外借,员工不能兼职,这些资源白白浪费着。

2.3.4 规则内活动:作业与创新

传统模式中,组织讲求规范化,而大多数规范化的手段需要通过严格细致的规则来保障,所有的活动是在规则下完成的,很大程度上抑制了组织成员创新活动的积极性。为了达到既定的要求标准,不断规范行为、不断细化规则,进一步限制了创新。

2.3.5 流程变化困难

职能部门间的横向合作常常依靠流程管理来完成,流程要随着企业的环境变化而变化,任何流程的变化必然伴随着职能部门的相应调整与改变,而职能部门的模式与规则化往往是阻碍流程重组的最大障碍。任何一项流程的改进与重组都会涉及多个部门的利益,遇到抵制时,再好的管理模式与知识也难以引入组织。

2.3.6 规则同一化

大多数组织的规则都是统一的,只有一套,适用于所有人。所有人用同样规则,忽视了人的差异性,个体的特质,无论在组织管理还是个体需要方面,越来越需要差异化的规则。而统一化的规则越来越难调动人的积极性,发挥知识的创造力。

3 组织变革概要

3.1 组织变革的定义

随着变革研究在组织变革的理念、思想、结构、过程、技术、方法、文化等方面的深入,组织变革的定义也在不断丰富与拓展。目前大家广泛认可的定义认为,组织变革就是为了适应新环境的变化(如企业内外部环境的变化、技术发展等)和提升组织绩效,运用科学的管理方法对组织的规模、权力结构、角色设定、沟通渠道、组织与组织之间的关系,以及组织个体成员的理念、态度与行为、成员间的合作模式进行全面的、系统的、有目的的优化与调整。

3.2 组织变革的影响因素

组织变革的影响因素主要包括动力因素与阻力因素两个方面。

3.2.1 组织变革的动力因素

组织变革的动力因素是组织变革的前提与基础,研究动力因素有助于明确变革的原因、确立推动变革的关键要素、了解组织变革的趋势与方向。不同的学者提出了企业变革的动因,有的认为动力因素是由内部与外部环境共同引起的(内外因观);有的认为动力因素主要来自企业外部(外因观);还有的认为变革动力是组织不断进化的结果(进化观),详细内容如表2。

3.2.2 组织变革的阻力因素

随着对组织变革阻力因素的深入研究,阻力因素的划分也变得日益复杂与细致。了解组织变革的阻力因素,对于减少摩擦、促进组织变革的顺利进行异常重要。一些学者对组织变革的阻力研究如表3。

3.3 组织变革的类型与性质

3.3.1 组织变革的类型

(1)战略性变革

战略性变革是指对组织发展战略所做的长远的、根本性的变革与调整。

(2)结构性变革

结构性变革认为组织结构需要适应外部环境的变化,不断调整组织中责任、权力与资源的配置,使组织更加灵活、富有柔性。

(3)流程主导的变革

流程主导的变革以业务流程作为核心目标与关键竞争力,结合信息技术对企业流程进行优化与重组,使企业在质量、成本、服务、速度上获取重大的进步与改善。

(4)人本中心的变革

人本中心的变革强调在员工的福利、待遇、教育培训、引导与激励方面进行巨大改善,期望组织成员在理念、行为与态度方面保持较高的凝聚性。

3.3.2 组织变革的性质

不同的组织变革程度不同,有的缓和,有的比较激烈,常把这两种不同的策略称作优化性变革与革命性变革。

(1)优化性组织变革

优化性变革在保持组织价值观基本稳定的基础上,对组织文化、组织成员和组织结构所进行逐步、持续的优化与改进。

(2)革命性组织变革

革命性变革是重大的彻底翻新、全新的重新思考与革新,这种变革会影响到组织的核心价值观与深层结构,是一种全面、整体、深刻的变革。

4 组织变革模型

4.1 Lewin组织变革模型

组织变革模型中影响力最大的就是Lewin变革模型,Lewin[12]认为组织变革可以分为解冻(unfreezing)、变革(moving)、再冻结(freezing)3个步骤,见表4。后续的研究认为组织变革不是3个步骤就能完成的,而是经历“解冻——变革——再冻结——再解冻——……”的循环过程,这些理论把变革看作是渐进的、连续的与发展的。很多研究都是在Lewin组织变革模型的基础上进行了深入的分析与优化。

4.2 Kast系统变革模型

卡斯特(Kast)应用系统理论中的“开放系统模型”来研究组织变革的因素,提出了“系统变革模型”[13]。该模型认为组织是一个开放的人造系统,它是由众多子系统结合而成的有机整体,模型内容主要有:输入、变革元素、输出3个方面。组织根据输入要求进行变革,变革输入包括组织的使命、远景、战略规划等;变革的对象是变革要素,变革要素主要包括:组织目标、人员、社会因素、组织结构、组织文化等;变革的输出与目标是组织效能,见图2。

资料来源:Fremont E.Kast,James E.Rosenzweig.Organization and management:a systems approach[M].New York:McGraw-Hill,1969

4.3 Leavitt变革模型

莱维特(Harold Leavitt)提出整个组织变革的系统模式,他认为组织变革的内容包括4个方面:任务、人员、技术和组织结构,他提出组织变革主要通过结构途径、技术途径和行为途径实现,这3种途径高度相关,见表5[14]。

资料来源:根据Leavitt,Harold J.Managerial psychology:An introduction to individuals,pairs,and groups in organizations[M].Chicago:University of Chicago Press,1964.整理。

4.4 Bass效能导向变革观点

该观点认为组织变革应该以效能为导向与目标。巴斯(Frank M.Bass)[15]指出,组织变革进行的前提是必须能提高组织绩效。他认为组织绩效表现在3个方面:①生产绩效,指生产过程能够获取足够的利润来维持组织的不断发展;②内部价值,变革对于内部成员来说是富有价值的;③社会价值,组织的变革对于外部的社会是富有价值与效益的。

4.5 Schein适应循环变革模型

艾德加·施恩(Edgar Schein)[16]的模型与Kast模型较为相似,Schein更关注变革过程中信息的作用,提出的方法与策略方面也更为详细,更具有操作性。他把组织变革看作一个为了适应环境而不断循环的过程。

4.6 Kotter变革模型

科特(Kotter)[17]把组织高层常犯的几个错误看作是变革失败的主要原因,比如:缺乏变革的急切愿望、缺乏明确的责任划分、缺乏强力有效的组织与领导;变革前没有整体详细的规划,变革目标不明晰;变革中缺乏足够的沟通协调,未能及时解决变革中出现的问题;缺乏整体的变革战略、注重短期利益、变革局限于局部;未能对组织结构、文化、行为、习惯等深层结构造成影响。

4.7 多维视角的组织变革空间次序模型

刘海潮[18]提出了多维视角的组织变革空间次序模型,提出了8个组织变革维度,见图3。

资料来源:刘海潮.多维视角的组织变革空间次序模式的探索性研究[J].软科学,2011,25(2):67～71

从空间次序模式构建的基础——维度的角度来看,具有理论合理性和实践可行性的维度主要包括:变革推进难度、变革示范意义、变革可控性、对新鲜事物的态度等。依据以上维度组合构建的次序模式包括单一维度、双重维度、三维度3种类型,具体的次序模式见表6。

续 表

资料来源:刘海潮.多维视角的组织变革空间次序模式的探索性研究[J].软科学,2011,25(2):67～71

4.8 基于组织认知的变革模型

一部分学者认为组织认知就是管理者对组织的共同理解,促进组织管理团体共同理解的有效方法是开展组织学习。组织中个体管理者在共同理解方面的一致性越强,组织的环境动态适应能力就越强,同时也越能增强组织的功能。这些方面表现了在认知过程中组织管理者在共同理解与认知的重要作用。Laukkanen[19]从认知的起因层面描述了组织管理者在企业中的核心活动范围,图4中交叉的阴影部分表示管理者之间的一致性理解,即共同的组织认知。

资料来源:Lankkanen M.Comparative Cause Mapping of Organizational Cognitions[J].Organization Science,1994,5(3):322～343

张钢,张灿泉2010深化了这一模型[20]。在图5的模型中,当外部环境发生变化时,组织中的管理者根据各自的知识、经验与能力等对外部环境的变化进行解读、分析,并产生各自对问题的看法与理解,提出相关的解决方法与措施。在众多的分析方式与解决方案中,有很多是一致的,这些相同的认知形成了图中共享的知识M;而一些不同的观点与意见认为认知的不同而产生了认知冲突。管理团队通过各种方法来降低这种认知冲突,经过深入的交流、协商、沟通与协调,尽量扩大一致性,缩小认知方面的差异。经过努力,一部分认知冲突得以解决,达成了一致的组织认知并形成了共享的知识N。组织认知是由刚开始就形成的共享知识M和后来解决认知冲突而形成的共享知识N共同组成。在这个认知模式的基础上,分析环境变化、协调组织成员、解决认知冲突、提出方案策略,最后实施组织变革,使组织能够更好的适应环境的变化。

5 整合的系统变革模型与未来的研究方向

众多的组织模型从不同的角度考察了组织变革的实施过程与步骤,它们具备各自的视角与特点,同时有很多观点是一致的。在对前面的模型进行回顾的基础上,从系统的观点对目前的研究模型做一个整合,提出系统的整合变革模型,如图6。组织的存在不能脱离它所处的环境,组织的变革同样是在具体的环境中完成的,组织小系统存在于社会经济复杂的大系统中,内外部环境是相互交换的,只有从系统的角度做整体上的把握与分析,才能更好的实施组织变革。

资料来源:张钢,张灿泉.基于组织认知的组织变革模型[M].情报杂志,2010,29(5):6～11

在整合的系统变革模型中分为3个部分:变革原因、变革内容与方法和变革结果。变革原因来自组织外部压力与内部动力,两方面共同促进了组织变革的实施。在变革过程中,组织要具备明确的变革战略与目标,这个战略成为变革的统率。变革战略制定后是具体的实施,实施内容主要包括技术、人员与结构三方面的变革。图6中3个箭头均指向战略,表明所有变革活动均围绕战略来展开,并支持组织变革战略。同时技术、结构与人员的变革之间都有连线,表明三者不是独立的,是紧密联系的,变革过程中三者关系复杂,技术、人员、结构共同构成一个实施系统。三者需要协调、匹配,任何一方面的激进都会影响变革的顺利进行[21]。从组织变革的结果看,系统视角关注两个方面:组织的总体绩效层面与个体成员层面。一方面需要提高组织经营业绩,实现持续增长,提高组织竞争力与环境适应力。另一方面要关注组织成员的个体层面,如员工待遇与福利、工作满意度、员工价值的实现、员工的成长与发展等。只有把两方面的绩效与结果综合考虑,才能保证组织变革的顺利实施与组织的持续发展。

规则管理模式下组织为了更好的发展与适应环境,就必须不断的进行变革,这种重组与变革完成后又会形成新的规则,伴随着另一种人和物的固化,随着发展又要打破,不断进行重组,经历“打破——建立——固化——过时”这样一种模式。这个过程中,新思想取代旧思想,新流程取代旧流程,新组织结构取代旧组织结构,必然要经历一个动荡,混乱、革新阵痛甚至失败的过程,付出的代价很高。

知识能力日益成为构成企业核心能力的基础,更加突出以人为本,强调人的积极性、主动性和创造性。组织结构呈现规模更小、更加扁平化、更加多样化、更加灵活与个性化。企业的行为方式、结构、习惯、程序、流程等规则越来越多是基于知识并由知识来驱动和支持的,传统的规则管理与组织变革面临着巨大的挑战。在未来研究与构建知识驱动规则的组织模式及管理方法成为组织理论发展的新趋势。

摘要：规则管理是目前管理的主要方法,当规则的成本相对于收益太高时,这种规则便难以具备持久的稳定性,必须实时的进行组织变革,规则管理与组织变革是相互伴随的。本文明确了规则管理与组织变革之间的关系,界定了规则、规则管理与组织变革的定义,并对组织变革模型做了详细的分析,在此基础上提出了组织变革的系统整合模型,对于开展规则管理、进行组织变革具有一定的指导作用。