企业激励约束机制

关键词： 追求 目标 企业 发展

企业激励约束机制（精选6篇）

篇1：企业激励约束机制

我国上市公司高管激励约束机制建设的问题及对策

摘要：在现代企业理论中，建立一种有效的激励约束机制是实现企业长远发展的重要因素。近来我国上市公司高管激励与约束现状存在一些问题，它们在公司的发展道路上产生了影响。文章通过对我国上市公司高管激励与约束机制问题的基本内容和现状进行研究，提出改善我国高管激励机制和约束机制的几点建议。

关键字：上市公司激励机制 约束机制 公司治理

一、上市公司高管激励机制和约束机制的基本内容

通过对国内外上市公司的研究，可以将上市公司高管的激励和约束机制概括为：报酬机制、控制权机制、声誉机制和市场竞争机制。

（一）报酬机制

一个完整的报酬激励体系主要由基本工资、绩效奖金、股权激励和福利计划等组成。它是目前国内外各上市公司运用最广泛，也是最主要的激励手段。

（1）基本工资

赫兹伯格的“激励—保健”双因素理论认为，基本工资报酬只属于保健因素，不会引发被激励者内心积极性，只能算是一种“约束”因素，约束职业上市公司家工作中不出现可以导致结束其职业生涯的渎职行为和失误。

（2）绩效奖金主要根据当期的公司业绩来确定

这是一种短期激励措施，往往容易导致管理层过度关注当期业绩、操纵利润及行为短期化等问题。

（3）股权激励

股权主要是通过授予公司高管人员股票或股票期权，将高管人员薪酬的一部分以股权收益的形式体现，将其收入的实现与公司经营业绩和市场价值挂钩，激发高管人员通过提升上市公司长期价值来增加自己财富，从而分享上市公司成长收益。这是国际上通行的一种长期激励方式，其实质是旨在建立上市公司的长期自我激励与约束机制，有利于公司的长远发展。股权激励的形式大致有：股票

期权、股票增值权、业绩股票、强制持股、“期股+期权”的组合模式以及员工持股等。

（4）福利计划

高级管理者除了享有法定社会保险之外，还有高级培训机会、较长的带薪休假、免费的全家旅行、退休金计划等。

（二）控制权机制

控制权机制的激励有效性和激励约束强度，取决于管理者的贡献和所获得的控制权之间的对称性。“控制权回报”意味着以“继续工作权”和“更大的继续工作权”作为对管理者“努力工作”的回报。掌握控制权可以在一定程度上满足管理者施展才能、体现其“上市公司家精

神” 的自我实现需要，满足控制他人或感觉优越于他人，享受自己处于负责地位的权力需要；而最为重要的是使得管理者具有“职位特权”，享受“在职消费”，给上市公司家带来正规报酬激励以外的物质利益满足。

（1）声誉机制

现代管理者，并非仅仅是为了占有更多的剩余价值，还希望得到高度评价和尊重，追求良好的声誉。良好的声誉不仅可以保持其现有职位，而且可以增加其在劳动力市场上讨价还价的能力。但是这种激励作用是动态变化的；有一种极大的可能是：管理者一旦获得良好的声誉之后，其努力程度可能反而低于其事业开始追求声誉的时候。

（2）市场竞争机制

对管理者行为的市场竞争约束包括经理市场、资本市场和产品市场。经理市场存在的激烈竞争，使经营者始终保持“生存”危机感，从而自觉地约束自己的机会主义行为。资本市场的约束机理一方面表现为股票价值对上市公司家业绩的显示； 另一方面则直接表现为兼并、收购和恶意接管等资本市场运作对经营者控制权的威胁。产品市场的约束机理来自产品市场的盈利率、市场占有率等指标，在一定程度上显示了上市公司家的经营业绩，产品市场的激烈竞争所带来的破产威胁会制约经营者的“偷懒行为”。

二、我国上市公司的现状

（一）、治理总体平均水平有所提高，即使后进者也逐渐呈乐观趋势。相比2009

年和2010年，2011中国上市公司治理总体平均水平有了进一步的提升。并且呈现了一个可喜的趋势，即领先者、居中者和后进者地公司治理评估分值都有所提升。本评估中，公司治理得分的中位数仍然高于平均分，但是分差比上减少，反映出后进者拉低总体得分的程度减轻，这表明，在领先者上市公司进入了持续自我改进过程之后，一些后进上市公司也开始有所行动。

（二）、中国上市公司的结构继续发生变化：金融上市公司处于领先的趋势，而国控行业仍旧落后。2009年到2010年，金融上市公司公司治理评估得分与总体平均分之间的差距是6.9，2011则扩大到10.4。2009年与2010，属于国家控股行业的上市公司数量分别是31家和23家，本进一步下降到了20家。而20家内，属于国家控股行业的公司治理得分仍落后于80家其他行业中的上市公司。

（三）、高管薪酬稳定增长。2011的评估数据显示，继2009的超高增长和2010的大幅回落之后，中国上市公司的高管薪酬总额增长了8.57%。高管报酬基本走出了前两年的大起大落，趋于稳定增长。下一步的问题已经不是高管薪酬的增长多少的问题，而是这种增长是根据什么决定的，这种增长是否与他们为公司和股东所创造的价值同步。中国有股东决定高管薪酬的县城制度，问题在于中国公司高管和大股东之间存在人员和利益双重一枝花的问题，要使股东决定薪酬制度得到是小，也许需要对“派出”高管人员的控股股东在高管薪酬议案上的投票权进行限制，或者干脆实行控股股东和非控股股东分开进行的股东大会分类投票制度。

（四）、内部控制的水平有了很大程度的提升。近几年来，上市公司响应五部委联合发布的有关上市公司内部控制方面的规范和指引，加大了风控的力度，使得内部控制部分的平均得分由09年地39.6分上升到了11年地51.5分。与此同时，上市公司内部控制体系的三个矛盾仍旧突出：上市公司文化、信息与沟通、人才缺失。如何解决这些矛盾成为董事会以及管理层应当思索的问题。加强内部控制，对于公司抓住机遇，保持活力和创新动力有着深远的影响及意义。

三、我国上市公司存在的问题

随着公司所有权和经营权的分离，公司的所有权人与经营者利益不再一致，各自为阵。双方之间的对立和冲突越演越烈，出现了许多对上市公司发展不利的现

象，为了解决这一问题，股东开始尝试对经营者进行激励，共同分享上市公司利益，使经营者利益能与股东利益一致，保证上市公司能够持续经营下去。但是由于没有一个“放之四海而皆准”的激励方案，不同的上市公司都必须根据自己的实际情况进行激励，“摸着石头过河”难免就会出现很多意想不到的问题。

（一）公司经营者薪酬结构不合理

目前许多上市公司经营者薪酬构成中期权等长期激励的比例过高，经营者的变动薪酬占总薪酬的一半以上，出现了经营者在考核期内采取“焚林而田，竭泽而渔”的手段，利用社会舆论，释放虚假内部消息，抬高上市公司股票市价，完成上市公司设置的目标，而忽视产品研发、核心竞争力培养等战略性问题，从中获取高额回报；还有以辞职方式来取得抛售“高管股份”等短期行为给上市公司带来严重损失。

（二）公司经营者报酬与相应的责任不对称

在中国，由于公司治理的缺陷，出现了经营者自己给自己定薪酬的“天价高薪”，经营者没有与自己的高薪相匹配的业绩，没有承担相应的经济责任，这种与责任对称的高薪体系尚没有形成。近两年，我国总体经济形势发展很好，“水涨船高”，在表面上看，上市公司效益好了，似乎是经营者的功劳。

（三）激励结构较单一，激励方式缺乏多样化

以“经济人观”看待经营者，在这种观点支持下，我国上市公司往往简单地以经济利益作为驱动经营者的唯一手段，而忽略了他们的归属需要和成就追求，不重视上市公司内部的人际关系，更不会想到利用客观存在的非正式组织提高组织的凝聚力和效率。

（四）激励过度与激励空缺同时存在目前有的上市公司激励过度，可是结果并不理想，过了一段时间后，经营者的积极性逐渐减弱，激励失效，但是如果减少激励程度，通常都会引起强烈反弹，甚至罢工跳槽，管理层动荡不止，造成资源浪费；而有的上市公司却激励不够，甚至没有采取激励措施，直接导致经营者消极怠工，跳槽频繁，不能形成核心竞争力，不利于上市公司的长期发展。

(五)缺乏沟通，反馈不及时

由于上市公司所有权和经营权的分离，很多上市公司中存在多层委托——代理

关系，股东倾向于将上市公司与经营者的关系视为契约关系，重视工作，注重经营者能够给上市公司带来多少利益，他们能够从中分享到多少好处，却不重视人际关系，双方之间缺乏有效的相互沟通机制，大多数时候考虑问题都只从自己的利益角度出发，而每个人的性格特点不一样，对于激励偏好也就存在一定的差异，这样就很可能形成上市公司“吃力不讨好”，经营者不仅得不到激励，反而衍生出许多新的矛盾，经营者对股东不满意是在情理之中的。

四、我国高管激励约束机制的改进建议

（一）引入基于EVA的企业薪酬激励模式。

即经济增加值,能够更加真实地反映上市公司的经营业绩,考虑了股东投入的资本成本。这样使高管人员站在股东的角度进行决策,使得高管和股东的目标一致。学界推崇EVA红利银行和EVA虚拟股票期权激励两种模式。引入EVA对高管业绩进行评价能够客观,可防止使用报表数据的不真实性,且两种激励模式使得高管薪酬支付方式更有效。

（二）重视非薪酬激励的约束作用。

非薪酬激励包括公平机制、控制权机制、声誉机制、竞争机制、认可机制。如声誉机制不仅具有强大的激励作用,也具有约束作用,可减少或避免高管违规现象,并且可促使其遵守职业道德。竞争机制亦有约束作用,高管人员的优胜劣汰能够使得其更加从上市公司的利益着想,以上市公司价值最大化为目标制定策略。

（三）完善公司治理结构,加强监事会的监管力。

公司治理结构能对上市公司高管进行约束,应当明确各个主体的权、责、利。董事会代表多数大股东的利益对高管人员的行为进行监督,监事会较广泛的代表了各利益主体的利益,因此,对高管人员的行为具有较强的约束力。此外,监事会的成员要严格控制,避免关联关系,且保证其有充分获得的信息能力。

（四）完善相关法律法规,规范、约束高管的行为。

高管之所以辞职套现是因为法律未对辞职人员进行相关约束,因此,有学者建议可尝试考虑限定辞职后高管出售股权的期限, 2008年“两会”的“一号提案”也有开征资本利得税的建议,另外,也有学者建议可修正现行法律规定的高管“离职后半年内不得转让股票”,将半年期限延长至一年或以上。这些措施都需要经过反复的验证,考虑其局限性,在加强约束的同时不产生其他新的问题。

五、结论

由于上市公司在市场经济中的重要地位，因此支撑整个企业的核心—高级管理 人员的薪酬激励约束机制日益引起了人们的重视。上市公司的独特性质决定了经营目标当然就具有不同于一般行业企业的特点，高管的激励约束机制建设也必然需要不同的设计。上市公司在中国市场经济中的特殊地位又使其高管上市公司激励约束问题的重要性更加彰显，因此必须切实地 改善高管薪酬激励与约束机制，促进我国上市公司健康、稳定、高速的发展。

参考文献：

[1] 刘奕岩 浅议我国上市公司治理现状及问题分析

[2] 辜位清 我国上市公司存在的问题及对策 《审计理论与实践》

[3] 王波基 于EVA的经理人薪酬激励模式财会月刊

[4] 李媛浅析我国企业高管激励约束机制的建立

篇2：企业激励约束机制

激励一般是指激发有机体努力追求某一既定目标的行为，其实质是通过把需要、内驱力、目标３个互相影响、相互依存的要素衔接起来，使有机体为了满足自身需要，在内驱力的驱动下，去努力达到目标的整个过程。

有激励就必须有约束，建立激励机制的同时必须建立约束机制，这是事物矛盾的两个方面，缺一不可。

众所周知，管理是企业的核心问题，而激励（包括起反向激励作用的约束）又是管理的核心问题。组织行为学有一个著名的公式：绩效＝Ｆ（能力 激励）。大意是说，绩效是能力和激励的合成量，两个能力相同的人，他们的绩效高低取决于激励水平。

总的来看，可以将迄今为止人们对激励约束方法（或因素）的认识和应用概括为以下５个主要的发展阶段：

第一阶段，着重把“惩罚与奖赏”作为激励约束方法；第二阶段，着重把“工作设计和参与管理”作为激励约束方法；第三阶段，着重把“人力资源管理”作为激励约束方法；第四阶段，着重把“组织气氛和企业文化”作为激励约束方法；第五阶段，进入综合化、系统化的“现代企业激励理论”阶段。

在现代企业，随着资本所有权和经营权的分离，所有者和经营者的关系实质上成为委托人和代理人的关系。委托人代理人两者的效用最大化目标往往是不一致的。因此，委托人必须设计出一个代理人能够接受的契约，使得代理人在追求自身效用最大化的同时，实现委托人效用的最大化，也就形成了现代企业激励理论中产权激励和竞争激励的两条主线。

因为解决企业激励问题的目的在于解决企业绩效问题，反过来看，企业绩效问题的解决从根本上说是企业激励问题的解决。

现代企业理论和产业组织理论已经证明，企业的绩效由多种因素综合决定：简要来说，首先，产权安排决定公司治理结构。其次，公司治理结构影响着企业家的素质（能力）高低和努力程度。其三，企业家的素质（能力）和努力水平决定企业的经营战略和管理水平，并通过这两者同时影响企业的营运，进而通过企业的营运决定企业的绩效。其四，市场结构对企业绩效也有着重要的影响。最终，企业绩效由企业营运和市场结构共同决定。

因此，企业绩效决定的主要因素、环节及其流程也就是企业激励（约束）所应切入的主要因素、环节及流程。从这一视角看，现代企业激励理论自然应是以产权激励（约束）和（市场）竞争激励（约束）为基石，包括多种物质激励（约束）和精神激励（约束）手段和综合化、系统化的企业激励理论。

根据实际情况，参考国内外企业通行有效的激励约束机制，这 就我国企业如何建立健全激励约束机制提出以下几点建议：

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，建立健全奖酬制度激励约束机制

岗位工资制实施的一般做法主要是：（１）在企业内按工作性质、责任大小、能力高低等的不同划分不同的岗位，同一种岗位类型再划分为不同的岗级，不同的岗位、岗

级设立不同的工资奖金标准。（２）在具体工资奖金的确定上适当增加浮动部分比例，降低固定部分比例；在工资奖金的发放上，尽量做到实物分配货币化、隐性收入显性化，逐渐形成总收入的概念。（３）岗位和岗级基本固定，岗位人员流动，谁具有更高的才能和更好的业绩，谁就被调整到更高的岗级或岗位上去。

实行以岗位工资制为基础的奖酬制度，能使不同部门、岗位、从事不同性质工作的员工在设计好的不同的“跑道”上同场竞技，各有所求，各得其所，避免了只有一条激励“跑道”（如把所有不同类型的人才都赶到职务提升这条路上去）的偏差；同时对不同岗位、同一类岗位的不同岗级来说，称职者上，不称职者下，岗位、岗级变奖酬亦变，可以对员工起到强大的激励约束作用。

本着企业需要与个人需要相结合的原则，建立健全工作设计激励约束机制

为使企业需要与职工个人需要获得最佳结合，我国企业在进行工作设计时应注意做到以下几点：（１）要因事设位、以位寻人，而不是因人设事、因人设岗。（２）对职工要尽可能做到量才使用、用人所长。（３）要使工作的要求和目标富有一定的挑战性，能真正激发职工内在的工作热情。（４）应对职工与工作的配合进行不断的调整，使能力提高的职工去从事更高层次的、承担更多责任的工作，保持职工与工作的动态平衡。

充分发挥工会的作用，建立健全参与管理激励约束机制

一方面，企业各级工会应在企业各级党组织的领导下，加强自身建设，花大力气提高工会干部议大事、懂全局、管本行的素质，教育和帮助职工群众正确地行使民主管理的权利和义务，并把企业民主管理作为自己的工作重点。另一方面，企业应赋予各级工会更多的职权，进一步提高工会的地位，如企业工会应有权代表职工同企业行政签订集体合同，落实经济责任制；有权代表和组织职工叁与企业决策以及企业奖金分配方案、工资调整方案、重要规章制度的制定，并监督这些制度的执行；有权代表和组织职工评议企业各级领导干部，并提出奖惩或任免建议等。

以完善竞争上岗、下岗分流制度为重点，建立健全人力资源管理激励约束机制 我国企业应着眼于形成“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，建立健全以求才、用才、育才、激才和留才为主要内容的人力资源管理激励约束机制。具体来说，可从以下几项工作着手：规范、系统的绩效考核，把竞争上岗、下岗分流作为公司的一项基础工作常抓不懈，加快实现人员管理的市场化，主要包括全员劳动合同市场化、人员进出市场化、人员档案管理市场化和社会保障市场化等；本着有利于吸引外部人才、有利于增强内部员工的凝聚力、有利于员工素质逐步提高的原则，努力建立以求才、用才、育才、激才、留才为主要内容的新的企业人力资源管理模式。

营造良好的组织气氛，建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制

企业的组织气氛、企业文化是否有激励约束作用，主要取决于以下几个要素的状况：职工的公平感、企业的领导方式、企业的资讯沟通方式、企业的宗旨等。企业应通过提高员工的公平感，建立“共识式”领导方式，推行“知识管理”，确立鲜明的企业宗旨等方式，营造良好的组织气氛、建设良好的企业文化，建立健全组织气氛、企业文化激励约束机制。

全面实行产权、竞争和精神激励约束措施，建立健全经营者激励约束机制

这主要包括建立健全以下３个方面的经营者激励约束机制：（１）经营者物质激励约束机制，这又主要包括３种主要形式，即：基本工资、福利和职位消费；基于短期超

额业绩的奖金或年薪；基于长期超额业绩奖励的经营者持股。（２）经营者精神激励约束机制，这也主要包括３种主要形式，即：成就激励、权力激励和尊重激励。简要来说，就是要赋予经营者应有的经营权，同时增强经营者的成就感和归属感。（３）市场激励约束机制，主要包括产品市场激励约束机制、资本市场激励约束机制和经营者市场激励约束机制。

篇3：企业经营者激励与约束机制

1 经营者工作现状

随着现代化企业制度的监理, 企业所有权的分离使得企业经营者和所有者之间的矛盾冲突日益激烈。这种矛盾主要表现在企业所有者在工作中追求的主要是剩余价值的索取权, 而经营者则是追求自身使用利益的最大化。因此, 在工作中如何的将企业经营者自身发展与企业的预定目标融为一体已成为人们关注的重点, 也是充分发挥企业潜能的企业效力, 这种企业效力的存在与发挥关键在于是否拥有一个合理、健全、科学的市场经营管理机制, 同时以此作为平台来完善企业经营者的激励与约束机制。根据目前的企业经营者工作现状分析, 其中还存在着种种问题, 这些问题主要有以下几个方面:

1.1 经营者责任不明确

当今时代是一个计划经济朝着市场经济转变和过渡的时间段, 一些企业为了尽快的使企业能够满足市场经济发展需要对企业实行了一系列改制和改革措施, 建立了相关的企业法人制度, 但是其中仍然存在着众多的问题。这种问题主要表现在以下方面:首先, 一些企业承担了原来是有政府和社会承担的共同责任, 但是这些责任的存在却使得企业形成了无法解脱的包袱, 而越是资质老、规模大的企业, 这种现象和问题就越严重;其次, 企业在工作中没能够直接承担应有的经营责任, 造成了企业在经营中出现了负赢不负亏的现象, 尤其是在一些国企, 及时出现了破产现象, 最后仍然有政府出面收拾局面, 因为国家对于企业仍然有着不可推卸的责任。因此, 在企业经营工作中, 经营效益的高低直接关系到各方面原因, 也是一种国家自负盈亏的过程, 还可能要统一系统中的盈亏现象多事有多个不同的承担义务来组成和构成。

1.2 经营者权利不对应

近几年来的社会发展中, 经营者年收入逐步呈现出上升趋势, 最新的调查结果显示出了我国企业在经营工作中高收入者比重明显增加, 但是人均工作中问题还较为严重甚至是影响着整个工作的进行与管理。时至今日, 我国的经营者工作体系已经趋于成熟, 并且在工作中根据企业的产权代表为基础对政府部门的主管工作来进行分析, 并且就其在国家负责的名义上进行管理, 从而实现管理者权利义务的鲜明化。但是截至目前, 企业经营者在工作中并没有完全摆脱传统的工作机制和理念模式, 这就使得其在工作中仍然存在着诸多的权利不对应的现象。

1.3 经营者报酬方面不对称

经营者是企业工作的主要管理人员, 也是企业经营的主体所在。在当前的社会发展中, 工作中投入的一般的都知识劳动力, 是一种高智力、高风险和超时性的工作模式, 他们所得的报酬应当是和付出一样, 也是具备着风险性的。但是在经营者管理工作中, 他们所得到的报酬一般都是按照学历、职称、资历、级别以及非经营性质进行分析的, 并且还需要排除相关的风险来进行考虑。

2 企业经营者激励与约束机制的改革

随着市场经济体制的逐步建立, 我国的企业体制改革力度日益深入, 逐渐由传统的计划经济体制朝着竞争性经济体制转变。在这种社会基础上, 传统的以奉献精神为主的企业经营和管理模式必然无法满足社会发展需要, 也无法适应当今时代, 更是不能够起到应有的激励作用。因此, 就需要以收入差距为基础进行工作, 才能够在企业经营者将工作做的更好、从而提高工作效益和效率。改革企业经营管理机制对于增强企业经营者的职业风险辨别能力十分关键, 也是提高企业内部约束的主要内容, 其工作重点有以下几个方面:

2.1 构建有效的激励机制

由于企业所有者在工作的过程中主要追求的是自身利益, 也就是剩余价值, 而经营者则是追求自身收入的最大化, 如何使得经营者在工作中得到最大的利益就是企业管理工作的主要目标, 也是企业经营者物质激励机制的关键所在。在工作中, 有效的薪酬管理和激励方法是提高企业经营者工作积极性和主动性的关键所在, 也是现代化工作体系中最受人们关注和重视的核心环节。通常情况下, 在工作中, 构建合理有效的薪酬激励机制对于提高企业经营者工作激情十分关键, 也是促进管理人员动力的核心方法。

2.2 建立经营者人才市场

企业好不好, 关键在领导。我国经过20年的改革开放, 造就了大批经营管理人才, 经营者人才并不缺乏, 关键是缺乏一个经营者施展才能的机制。因此, 应当在社会上, 实行经营者队伍职业化, 并相应建立经营者人才市场。这样, 才能引入竞争上岗、公开选拔、民主选举等机制, 起到对经营者的激励约束作用, 并使经营者保持危机感。

2.3 实行多元化年薪制

根据有关规定, 建立现代企业制度后, 现有的企业最终主要形成两类:一类是以独资企业形式存在的少数骨干企业;另一类是以市场为主导、股权多元化的公司制形式存在的绝大多数企业。独资企业经营者的报酬, 可比照国家公务员标准, 再考虑一定的效率要求进行设计。公司制经营者的报酬, 应实行多元化结构的年薪制。

2.4 实行有效的监督

在现代经济社会里, 对经营者建立“硬约束”的职业风险约事机制是关键, 即把经营者的荣誉、地位、工资待遇同企业的经营绩效紧紧连在一起, 荣辱与共, 同舟共济。因此, 扼制国企经营者的不良行为, 必须加大执法力度, 提高违规成本, 使其不敢以身试法。

结束语

篇4：浅析现代企业股权激励与约束机制

(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键

公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。

按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。

(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励

传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。

精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。

(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转

篇5：建立企业道德自觉的激励约束机制

一、引言

企业道德是现代企业生存和发展的脊梁。在西方社会责任运动和中国传统伦理的影响下，企业界越来越认识到需要承担社会道德责任。但是在经济理性的强大驱动力下，许多企业自觉不自觉地回避企业道德责任，保持道德缄默。伴随市场经济的发展和完善，企业在赢得越来越多的自主经营、自负盈

亏、自我发展的权利和机会的同时，能不能自主履行企业应该承担的道德责任，不仅是一个影响某个企业生存和发展的微观问题，更是一个影响中国社会主义市场经济能否健康发展的宏观大问题。因此，在形成了自觉道德责任的共识的情况下，建立企业道德自觉的激励约束机制势在必行。

二、企业道德的界定

企业是市场经济的主体，企业道德不仅是经济基础决定的社会意识的一般规定，同时也是市场经济的内在要求。对企业道德的界定，至今没有一个公认的概念。一直沿用的比较权威的概念是：“企业及其员工在生产经营活动中应遵循的行为规范的总和。”以上概念并没有明确揭示企业道德与非道德，企业道德与不道德之间的区别。我们并不否认企业道德应该是各种行为规范的结合体。我们还应该强调企业道德行为的主动性、行为的控制力和行为产生的影响。

企业道德要求企业的行为必须是主动自觉，企业能够对行为和后果进行控制且其行为对他人或社会的利益能产生有利的影响。如果企业的行为是被动的，对行为和行为的后果无法控制或者对他人或社会的利益不能产生影响，那么这样的企业行为就只是非道德行为，文章版权归作者所有；转载请注明出处!不具有道德意义。如果企业的行为是主动自觉的，并且对行为和行为的后果可以控制，但是对他人或者社会的利益产生有害的影响，那么此类行为是不道德行为。

企业道德应当遵循正当的利益原则，允许企业的行为动机有合理的个人利益追求。企业的道德行为不应该提倡无私的奉献，强调行为动机的超功利性。企业在调节各方利益时遵循公正合理的原则，努力达到利益各方的共赢，而非以牺牲自己的利益去维护他人或者社会的利益，即在企业获得自身利益的时候同时对他人和社会产生有利的影响。

企业道德以促进社会和他人的利益为基本特征，具有外部经济性或者利他性，同时企业道德遵循正当的利益原则，因此道德行为也符合企业经济效益。“一杯牛奶强壮一个民族”的理念造就了蒙牛乳业的奇迹，“以产业报国、民族昌盛为己任”的责任感促成了长虹的辉煌。

但是奉献型经济伦理的土崩瓦解，导致了伦理道德标准混乱，社会行为脱序的局面。许多反伦理行为让我们触目惊心，假冒伪劣商品充斥市场、屡禁不止；信用水平低下，逃税现象严重；污染环境、破坏生态平衡等等，有的企业为了追求利润最大化，甚至不择手段。忽视道德、排挤道德、甚至不讲道德的企业在市场经济发展进程中比比皆是。更不能接受的是面对社会的指责、舆论的讨伐以及消费者的遭殃，有部分企业管理者采取不是躲避就是藐视的不予理睬态度。面对企业道德责任的滑坡，我们不禁要问，企业道德怎么会沦陷？

三、企业丧失道德自觉的原因分析

（一）企业道德自觉的制度缺失

1、合理评价标准的缺失

道德本身并没有标准。通过行为规范，将其作为手段，致力于企业内外部和谐伦理关系的形成。然而传统企业伦理研究由于致力于建立企业行为规范，重点放在对企业不道德行为的谴责上，造成了一个不良后果，就是人们把企业道德规范看成是外在的。社会强加给企业的，企业一旦没有履行职责就遭到谴责和批评。在此前提下，人们对企业道德规范形成了反感、惧怕，进而出现逃避道德规范，逃避道德责任的心理，更不用说建立企业的道德规范。

2、市场经济体制的缺失

由于企业与利益相关者之间存在信息不对称，客观上存在着企业利用信息不对称谋利的可能性。虽然市场机制可以在一定程度上解决这一问题，但是市场经济的不完善，不完全竞争、外部经济和价格信号失真的存在，市场机制在一定程度上的失灵是难以避免的。只有在完善的市场经济中，道德才能成为私人物品，道德的投入与产出机制才会起作用。在市场经济不发达的中国，社会道德很大程度上还是公共物品，于是搭便车的心态和行为就会滋生。率先采取非道德行为的人是享有别人的道德行为的好处，自己去不承担道德行为的成本，这种行为的成功，及其示范效应很容易使非道德行为蔓延开来。这使得整个社会的道德水平下降。原来选择道德自觉的主体也会放弃道德自觉，不仅因为他的行为不能改善社会道德水平，更重要的是他的行为让“搭车者”获得了好处，由于道德成本的承担，导致自己的竞争能力受到伤害。

3、法律的缺失

法律是人们所必须共同遵守的最起码的行为规范，它只是对触犯了“最起码的行为规范”的行为予以追究，对一般不道德行为并不追究。社会

环境的瞬息万变导致了法律不可能适时做出反应，必定存在法律缺失的空间。因此即使有了完善的法律，在实施上也会遇到困难和阻力。所以仅仅靠法律调节不足以保证企业在追求自身利益最大化时，恪守正当经营，使社会得到最大的好处。

在法律本就不健全的中国，社会责任作为一个比较新的事物，要求有完善的法律规范也是不现实的，因此社会责任的法律

缺失成为了企业逃避道德责任的有力手段。尽管中国也引进了许多西方的规范，但是与中国国情也有不符之处。生搬硬套，当遇到现实问题时就缺乏规范。尽管许多法律条文有相关的规定，但是很多都是虚设的无操作条款的条文。另外，立法部门也有制定许多与社会责任和企业道德相关的法律和条文，但是由于其适用的行业有限、立法时间滞后等，其法律的时间效力、空间效力及法的溯及力，都将受到极大的限制。

因此违法者不受制裁的示范效应势必削弱人们遵守道德规范的自觉性。

（二）机会成本的认知不足和路径依赖

企业对不道德的行为的机会成本的沉重认知不足，只追求短期利益，短期的货币形态的得失作为唯一目标。这是由于评价企业的绩效几乎还没有使用过真正的社会利益概念，企业的盈利和亏损是唯一的标准。因此企业只顾及会计成本的发生，而不顾及机会成本的发生。而机会成本的隐性导致了企业对机会成本的忽视。

当然不排除对机会成本有认知，但是存在路径依赖的原因导致企业道德丧失的情况。路径依赖是指选择另一条道路的机会成本比原有的路径选择更大，继续原来的道路承受的机会成本则可能递减。路径依赖可能是很多已经意识到应该自觉遵守道德的企业继续不道德行为的一个很大的原因。

（三）企业文化的缺损

企业文化的缺损是导致道德自觉丧失的又一重要原因。企业文化决定着企业的经营行为。卓越的企业文化在企业内部形成一股强大的凝聚力和原动力，团结、激励全体员工为了企业的长远利益自觉地为企业的生存和发展拼搏奋斗。若企业文化缺损，企业就如同一盘散沙，各人自扫门前雪，哪管别人瓦上霜。员工为了各自的利益必然会出现不道德企业经营行为。

（四）企业价值目标的一元性

很多企业认为企业是以追求利益最大化为目标，经济价值是衡量企业成功的唯一尺度。他们认为，企业主管只是接受股东委托来经营企业，没有权利将企业的资金和利润用于社会，否则便会损害股东和消费者的利益。另外，企业参与社会责任将冲淡企业使命。企业的目的实现利益最大化，社会责任是政府的事情。再者，企业如果将资金和利润用于承担社会道德责任，将增加企业的成本，影响企业的盈利。企业只要按要求履行了法律义务，其他道德责任的履行在他们看来都是增加成本的行为。企业不履行法律规定和社会公众的最低期望的行为，企业的经营就会受到影响。对这些社会的义务企业是有外部压力的，但是道德责任是企业发自内心的行为，既然企业的目标为利益最大化，企业必定追求最小成本，所以企业就丧失承担道德责任的自觉性。甚至企业会为了追求利润最大化，做出违背道德的行为。金钱至上的意识在某些企业的观念中还是有其不可动摇的基础。

（五）管理者的道德迷失

管理者是企业的灵魂。他们的道德观念，不仅影响着员工也影响着他们的决策。企业的管理者是否有足够的道德意识，有充分的社会责任感，直接关系到一个企业是否会制定道德规范，能否按道德规范经营的问题。由于信息的不对称，管理者的败德行为不可不免地存在。企业管理人员总希望付出较少的努力，得到更多的利益。这是人性使然。为了获得更多的利益，管理者就会产生短期行为。这些利益的获得建立在损害他人的利益、企业的长远利益甚至国家的长远利益的基础上。“利”字当头，企业管理者会道德迷失，从而导致企业道德的丧失。

四、建立企业道德自觉的激励约束机制

（一）建立企业道德自觉的外部激励约束机制

企业道德自觉的外部激励约束机制实质上是以社会环境的道德氛围及公众舆论压力为主要制约力量的促使企业自觉形成符合道德的经营形式。企业道德自觉的外部激励约束机制主要由市场、政府和行业协会三大力量构成。通过制度的合理安排和协作，构建企业道德自觉的外部约束激励的三角稳定结构。

1、建立完善市场经济制度的激励约束机制

市场经济是一种规范、开放、理性和竞争性经济，具有特殊的运行规律。我们培养企业的道德自觉不要寄希望于改变企业的本性，而应该尊重企业追求利益的本性。我们要建立合理的经济制度，使企业的“利己”动机获得有利于他人和社会的表现形式。

完善的市场经济制度的建立最重要的是信息的流通和信息的及时反馈。这需要企业利益相关者和社会舆论的积极配合。企业利益相关者要提高自身素质，增强自我保护意识，增强抵制企业不道德行为的主观能动性，这是治理企业不道德行为的根本。企业利益相关者正当利益受到侵害时，要敢于拿起“武器”保护自己，积极动用法律手段，使企业不道德行为无藏身之地。同时当企业出现不道德行为的时候，企业的利益相关者应当毫不留情地疏远或放弃企业以作为回击。成熟的利益相关者们应当严密地监督企业的社会行为，那些违背企业道德的就会被淘汰出局。这样既能有效地保护企业利益相关者的利益，也维护了正常的市场秩序，促进企业遵守道德及法律规范，积极从事道德的企业活动。

充分发挥新闻媒体和社会舆论的监督作用。实践证明，新闻媒体是“无冕之王”，其监督的力量是不可忽视的。对于企业的不道德的企业行为，应借助新闻媒介的作用予以监督和约束，通过舆论的力量，将信息及时反馈到市场，利用市场机制，使企业的不道德行为受到严厉的市场惩罚。只有提高企业不道德行为的机会成本，使其不道德行为预期收益低于道德行为预期收益时，才能使其回到企业道德的规范中来。同时对遵守商业道德，具有良好商业信誉的企业给予特别褒奖和宣传，使企业获得比道德行为成本更高的收益，从而激励企业自觉遵守企业道德。

2、加强政府对建立企业道德自觉的激励约束作用

在运用市场机制这只看不见的手促进资源的合理配置的同时，由于市场本身所固有的缺陷，如市场中公共产品的提供、自然垄断、外部效应、经济周期等方面的原因会导致市场失灵，政府必须介入，并且政府这只看得见的手要保持一种“公正性”。在总体上，政府应当努力建立一个公正、公平的社会结构和社会发展体制，因为体制完善是道德完善的前提和基础。政府的约束和激励作用主要体现在以下几个方面：

（1）市场经济的补缺。

政府应当建立市场经济建设的良好外部性环境，实现外部效应内部化，促进市场经济的完善。提供公共产品，合理组织非市场经济领域活动；保护竞争，防止垄断；调整收入再分配，建立健全社会保障体系；采取必要的调节措施避免经济运行的周期性震荡。通过以上职能的履行使得企业能够成为真正的经营实体，在自利和竞争的压力下主动承担道德责任，以社会伦理规范为准绳从事生产经营活动，从而提高企业伦理水平。

（2）法律体制的完善

政府最大的作用在于利用其特殊的影响力完善法律法规，并强调法律的严肃性。法律的订立和修正要及时顺应市场环境的变化。法律规定了企业的最低的道德标准，法律明确的最低道德标准有利于企业进行道德自觉的自我检验，为企业制定及实施道德性决策提供良好的法律依据，从而促进企业遵纪守法。尽管对建立企业遵守道德的自觉性，重在激励，但是法律作为人民意志的体现，必须具有严肃性。对违背道德的企业的处罚不应该是补偿性的，而应该是惩罚性的。惩罚的力度要大，从而在事前就能遏制企业不道德行为的出现。同时强调法律的执行力，确保法律的执行，做到违法者必受惩戒，并保证遵守社会道德的企业的利益受到切实的保障。

（3）社会资信体系的建立

政府要加强资信评估和建立资信信息的传输机制。培育和发展一批具有相应执业能力和职业道德的资信评估机构，为社会提供高质量的资信信息，以改善信息不对称的情况，减少交易成本。信息的适时沟通需要建立资信信息传输机制，从而构建企业资信数据网络。达到企业资信信息的公开化和商业化。数据网络的建立，构建了强大的舆论引导和监督体系，增强了道德约束力。

3、行业协会对建立企业道德自觉的激励约束作用

就行业协会而言，加强行业协会建设，强化行业监督。由于个别企业的不道德行为会损害全行业的商业信誉和利益，行业协会应针对本行业的特点，制定相应的道德准则以及对不道德企业行为的处罚规则和规范。以维护全行业的利益。同时起到国家政策，法律法规的上传下达的作用。行业协会还应该是企业道德自觉教育的执行者，帮助建立正确的道德价值观。同时监督企业的行为。

（二）建立企业道德自觉的内部激励约束机制

企业的内部的道德修炼直接关系到企业道德自觉的建立。企业道德自觉的内部激励约束机制主要通过形成正确的企业文化，建立正确的企业目标，完善道德准则和决策规则，提高企业管理者的道德意识等来建立。

1、加强企业文化建设

企业文化是由企业哲学、企业价值观到企业经营、管理理念，由经营、管理理念到制度规范，由制度规范到经营、管理行为，再由经营管理行为、生产经营活动到建立企业形象的过程。企业文化既附着于企业经营管理全过程，又决定着企业经营管理活动的方向。企业文化反映着企业最本质的东西，决定着企业经营、管理行为。有什么样的企业哲学和企业共同价值观，就有什么样的经营管理理念，有什么样的经营管理理念就有什么样的制度规范，有什么样的制度规范就有什么样的经营、管理行为。因此企业必须建立“无道德无发展”，“企业与国家、社会、市场、员工共同发展”的企业哲学和共同价值观。

正确的企业哲学和共同价值观的形成，决定了企业道德的经营理念。蒙牛的奇迹已经深深地印证了企业的道德理念对企业发展的巨大作用。对企业的道德理念在健全的市场经济条件下是不需要灌输的，但是在市场经济不成熟的条件下，他是孕育不出成熟的道德规范。我国现阶段市场经济的成熟需要一个长远的时间，那么企业道德也必定在比较低的水平徘徊较长的时间。为了缩短这个过程，我们必须进行道德理念的灌输。但是我们不能高估灌输的作用。因为只有道德实践者把道德规范转化为个体理念和意志时，才能有效地影响主体的行为。对社会负责的行为融入组织的过程，也是靠道德规范和企业理念的结合。因为制度化的作用是有限的，它主要依靠利益来调节企业的行为，关注的是行为的外在效果而不是内在动机，因此对促进企业的全面发展是有局限性的，只有外在的道德必然性转化为企业内在的道德自律性，道德行为才有持续不断，经久不息的动力，制度化的规范才能发挥最佳的效果，社会的道德水平才会不断提高。只有这样才能切实促进企业道德自觉的建立。

2、树立正确的企业目标

企业要正确处理“义利”关系。企业的价值目标已经不再企业的利益最大化，企业的价值目标应该是两个方面的。包括企业的经济价值的最大化以及社会价值的最大化。我们提倡的道德自觉，并不是要企业放弃经济利益的追求。因为任何主体的行为一定要从实现自己的利益满足出发，企业是个利益主体，它不会也不可能放弃经济利益的追求。但是在广泛的社会关系中，企业与各种利益群体结成一定的契约性与非契约性的关系，企业的契约关系加强了企业与各种利益关系群体的相互依赖性。企业要想生存和发展不能只考虑自身的利润最大化，企业必须把自身的利益与其它利益关系群体的利益协调起来综合考虑，在共同利益实现中发展自身。意大利诗人卢恰诺•德克雷说：“我们都是只有一只翅膀的天使，我们只有互相拥抱才能飞翔。”现代企业置身于广泛的社会关系中，他也是只有一只翅膀的天使，他只有和各种社会关系相互拥抱才能飞翔。

3、完善道德准则和决策规则

没有规矩，不成方圆。企业必须建立完善的道德准则和决策规则。道德准则给予员工基本的道德规范，同时也能帮助处于道德困境的员工判断自己行为是否符合道德规范。企业的决策直接影响着企业道德的自觉履行。完善道德决策规则能够给管理层决策提供基本的决策依据，遵守起码的社会道德规范。

严格制度管理，注意利益诱导是企业道德自觉建立的重要手段。为了克服企业道德中的软弱无力现象，必须将建立道德自觉与严格管理相统一，注意运用利益诱导的杠杆，从物质利益的角度去促进企业道德建设。必须强化激励机制，鼓励善的道德行为，提倡“做好事留名”。同时要强调约束激励行为执行，合乎道德的行为要嘉奖，违背道德的行为一定要严肃处理。只有这样才能真正起到约束激励作用。

4、提高高层管理人员的道德水平

企业的高层管理者是企业的核心，他们的特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业道德价值观的形成具有重大影响。塑造企业道德自觉，领导者是关键，他们是优秀道德的传播者和塑造者。

首先，企业领导者的地位决定了他们在塑造企业道德自觉中的主导作用。企业高层管理者自身的道德认知和道德的自觉决定着企业发展的价值取向和精神依归。已有的企业成败的经验反复证明高层管理者个人道德修养的这个作用。

其次，高层管理者能够起到表率作用，他可以通过角色示范向他的员工传递信息，表达企业道德要求，他作为企业的领导者在道德方面必须起模范带头作用。正如孔子所说的：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”当企业的管理者出于内心的道德依归而使企业的决策带有更多人性的光辉时，无形中就为企业的行为是否应合道德性定了基调，并约束、影响、指引着企业中的其他人员自觉不自觉的在这一框架中遵循着某一步调通向“道德自觉”这一层道德境界。

五、企业道德自觉的内外部激励约束机制的相互补充关系

外部激励约束机制是强调的外部力量的监督作用。根据斯金纳的强化理论，人的行为是由外部因素控制的，当人们因采取某种理想行为而受到了奖励时，他们最有可能重复这种行为。:当某种行为没有受到奖励或者是受到处罚时，其重复的可能性则非常小。因此只要控制了行为的后果(奖励和处罚)，便可按照控制者的意图引导和制约人的行为。当外部的激励约束机制及时对履行企业道德的企业进行奖励，对违背道德的企业进行严厉惩罚，那么企业在这样的外部刺激下，遵守企业道德的行为便会强化，并重复这个行为。

但是事实并非如此，即使在市场经济和政府监督都比较完善的西方国家，企业违背伦理道德的行为也依然屡见不鲜。即外部激励约束机制并不能达到意想之中的完美效果。而且对社会责任的行为真正融入组织的过程，不是靠程序和法律规定，而是应该靠企业道德的自觉。因为所有的律令只有和主观意识结合起来，才能真正转化为有效的行为规范，才能影响主体行为，才能真正使主体的实践受其制约。否则任何律令也只能是一纸空文。因此外部建设的同时要辅之以内部建设。

企业道德的内部激励约束机制的建立企业以内在的道德信念促使企业合道德经营，是社会道德规范逐步内化而成的。外部激励约束机制带有强制性质，对企业来说是一种外在的他律，但是法律和政令也只有在企业认真遵守和执行的情况下才能顺利地发挥其调控作用。企业内部建设可以提高企业遵守和执行法律与政令的自觉性，使企业以一种内在自律形式从国家和社会的全局与长远利益的角度规范自己的行为。企业道德是靠对行为主体的教育，舆论，责任感等来确保其承担。因此具有事先防御性质，通过行为主体的道德观念的提升，阻止不道德的行为发生，从根本上避免了对法律的触犯。

内部的激励约束机制的有效性不完全相同，只有当在任何情况下行为主体都自觉遵循社会道德准则时，才能达到深层次的内部控制状态，达到变他律为自律的效果。但是这并非普遍真理。一个内部激励约束机制良好的企业，在外部激励约束效果不佳，监督、惩罚机制不能有效运行的情况下，企业为了在不完善，不合理的外部环境中求生存，最终企业的行为可能是反伦理的。因此建立企业道德自觉不仅要建立企业内部的激励约束机制，同时还要建立完善有效的企业外部激励约束机制。

六、小结

建立企业道德自觉的内外部约束激励机制以促进企业将企业行为与道德规范相融合。在市场经济发展过程中，企业道德责任应该努力实现向道德自觉跨越。企业的道德自觉应该成为企业的一种内在诉求，即在明确认同企业应承担社会责任的同时，将社会对于企业的各种合理性要求自觉转化、融入到企业的战略设计、经营决策、生产管理和产品服务中去，自发自觉的成为企业发展的价值取向和精神依归。只有这样，企业才能形成良好的核心价值观，具有核心竞争力，在竞争异常激烈的今天，具有更强的生命力。

篇6：企业激励约束机制

在现代企业中，经营者已成为企业最为稀缺的资源，建立有效的绩效考核，调动经营者的积极性，成为企业可持续快速健康发展的关键。在企业间行业差异大、部门间工作可比性小的情况下，如何建立一种行之有效的绩效考核体系，激发经营者的积极性并约束其行为，成为集团公司实践中所面临的重要问题。2004年开始，集团在实施“两大调整、五项改革”中，通过以薪酬绩效制度改革为核心，加强了绩效管理和目标管理体系的建设，在实践中逐步建立了以“四大责任制”（所属企业资产经营责任制、部门管理目标责任制、安全生产责任制和党风建设责任制）为主体的绩效考核体系，充分发挥薪酬激励与约束功能，有效调动了经营者的积极性、主动性和创造性，促进了集团人员结构合理、素质优秀的经营者队伍的成长。在此，以所属企业资产经营和本级部门管理目标两大责任制考核为例，简述集团在绩效考核体系建设中的主要做法、成效与体会。

一、集团公司绩效考核的主要做法

（一）所属企业资产经营责任制考核。集团公司与所属公司经营者的经济责任制，主要是采取以资产收益为主要指标的绩效管理体系，实行考核与任期考核（一般以三年为考核期）相结合、结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩，通过集团公司与所属公司签订《国有资产目标经营责任书》的形式,明确考核指标和奖励办法，实行契约式管理。一是坚持效益优先原则，确定考核指标体系。制定科学、合理的指标体系是搞好企业内部经济责任制的首要环节。面对前几年考核指标不够准确、缺乏针对性的实际，集团公司按照“因企制宜、重点突出、切实可行”的原则，逐步修正与完善指标体系，探索了一条适合自身、灵活多样的考核指标体系。考核指标包括主指标和辅助指标，其中：主指标分国有净利润和净资产收益率两类，上市公司与房地产类企业采用国有净利润指标，其他所属公司适用净资产收益率指标；辅助指标包括国有股收益上缴情况、经营班子职责履行情况、安全生产、廉洁从业等其他指标。通过建立以净资产收益率为主要指标、以资本保值增值为核心的考核指标体系，综合考虑各单位财务效益、资本运营、偿债能力、发展能力等情况，全面评价所属公司的经营者经营能力和业绩，结合集团的资源消耗和节能型指数，量化资产占有量、资金占有量和信贷规模占有量等情况，形成集约型的经济指标考核评价体系。二是坚持实事求是原

则，建立科学考核方式。目前，集团公司主要有铁路经营、装备制造、现代服务和房地产等多元产业，针对所属企业行业跨度大的特点，集团公司不仅在考核指标上区别对待，还独创设立了企业经营难度系数。经营难度系数是根据被考核方实现净利润对集团公司利润贡献程度的大小而设置，所属企业目标净利润在800万元（含）以下的，经营难度系数为0.8；目标净利润在800万元至1500万元（含）的，经营难度系数为1.0；目标净利润在1500万元至3000万元（含）的，经营难度系数为1.2；目标净利润在3000万元至5000万元（含）的，经营难度系数为1.4；目标净利润在5000万元以上的，经营难度系数为1.6，经营难度系数在经营责任书中予以明确。依据各所属企业确定的考核指标体系以及经营难度系数，集团以资产经营责任书的形式，将集团经营目标层层分解，确保各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接、确保各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致。同时，明确了“一把手”是第一责任人，其他经营班子成员是直接责任人的责任体系，考核目标责任体系的建立，为集团实现国有资产保值增值提供强有力的制度保障。三是坚持客观公正原则，规范考核程序。所属公司经济责任制考核依据先审计后考核的原则进行。集团公司成立考核小组，以经会计师事务所审计后的财务审计报表及集团授权经营专项审计报告为依据，结合被考核公司的实际，公开、公正，实事求是地进行核定，考核结果报集团公司董事会审批确定。考核中，重点抓住“关键业绩指标”，按照激励与约束相统一的原则，把经济效益作为企业经济工作的基本出发点和终极目的相统一，作为检验责权利的设置是否正确得当的实践标准，不断规范考核程序，促进考核工作科学化、程序化。四是坚持责权利相统一，加大激励与约束。对所属公司经营班子实行年薪制，经营者的年薪与资产经营业绩直接挂钩，所属公司经营者年薪酬由基本薪金、绩效薪金和奖励薪金组成，各所属公司主要经营者的基本年薪由集团统一按月发放和管理，效益年薪和奖励年薪根据资产经营责任书签订的指标于年终经考核并视考核指标的完成情况进行一次性清算后予以兑现，同时有选择地试行了超值奖励。同时，进一步健全相应的约束机制，对当年未能完成主要经济技术指标的经营者，扣减相应的效益年薪，对经营者予以黄牌警告，对第二年再度未能完成的，予以更换经营者或由经营者引咎辞职，促进了经营者“薪酬能高能低、职务能上能下”机制的初步形成。

（二）本级部门管理目标责任制考核。集团认为，对一个企业来说，人力资本在使用过程中只能激励而不能压榨，才能充分发挥人力资本的潜能，因此，对人力资本的有效激励是决定企业生产经营绩效优劣的关键。针对本级部门考核中存在的工作内容差异大、可比性小和指标难量化等特点，集团公司制定了以部门管理目标责任制为内容的绩效体系，通过量化考核指标，将各职能部门目标与集团公司绩效保持一致，突出以业绩为导向的宗旨，把部室业绩与绩效激励捆绑，建立了一套全新的绩效考核体系。在指标设置上，部门考核指标的设置以集团公司经营目标、现有管理流程及管理制度和部门主要职责等为依据，确定基础指标和绩效指标。指标考核采用百分制，满分为100分，其中：基础指标为20分，绩效指标为80分。基础指标为各部门考核中具有共性内容的指标，由部门全面预算管理执行情况、办文质量及信息提供情况、培训参与及劳动纪律情况和廉洁从业情况等构成；绩效指标为部门所承担的职责和集团公司分解到部门的重点工作，是对集团公司经营目标具有重要影响的为主要指标，绩效指标数一般为5-8项。在衡量标准上，为真实反映部门考核的实际情况，考核注重目标的分解和落实，充分体现主聘人为主要考核主体的理念，对年末部门《管理目标责任书》测评和民主测评情况加权进行考核。部门考核分=70%（基础指标考核分+绩效指标审定分）+30%民主测评平均分。本着实事求是原则，对部门某项考核指标在实施过程中难度过大，且有充分理由证明实施的最终结果会影响此项考核指标权重20%以上，经集团公司考核委员会批准的可作适当调整，保证实际操作的可行性。在考核程序上，集团公司专门成立了非常设的考核工作小组，由集团公司分管领导和各职能部门负责人组成，组长由集团公司分管领导担任。部门考核采用年中检查督办和年末考核两种形式，并设置相应的考核测评要素和权重。年中检查督办是根据半工作的实际运行，由各部门对照目标绩效指标完成情况进行自评，将自评结果形成书面材料递交综合绩效考核小组，由人力资源部整理部门目标指标半完成进度、存在问题及督办意见等报送经营班子审议，作为年末考核的依据之一；年末考核是依照部门《管理目标责任书》，结合部门工作总结，在各部室填写考评表并经分管领导提出考核意见的基础上，由考核工作小组根据各部室指标完成情况评出各部室的考核初评分，报集团公司领导班子研究审定后确定。在结果应用上，将考核结果直接与部室绩效

薪酬挂钩，作为提取各部室绩效工资总额的依据，并建立完善考核结果的回馈机制，充分发了挥绩效考核的激励作用。部门考核在前两位的部室，按集团公司上平均绩效薪酬的120%进行奖励，考核在最后一位的部室，按上平均绩效薪酬的90%提取，其余按上平均绩效薪酬分配。同时，根据奖励薪酬的提取额，作为对考核优秀部室奖励，加大了对完成目标任务出色部室的激励力度。

与此同时，为完善绩效管理体系，集团公司加大了对员工工作业绩的考核，促进员工行为与部门管理目标和集团公司的经营目标保持一致，充分发挥员工的潜能。集团公司坚持业绩导向原则，专门制定了《员工绩效考核暂行办法》、《外派财务负责人管理暂行办法》、《外派铁路项目人员管理暂行办法》等管理办法，明确了考核原则、考核要素、考核流程和结果应用，通过360度民主测评增加了考核的维度，借鉴了美国GE（通用公司）CEO杰克韦尔奇著名的“活力曲线”理念，对考核结果进行强行排序，从改革薪酬分配模式入手，将考核的结果与薪酬的分配进行直接挂钩，打破员工收入与集团主要领导收入简单挂钩的做法，实行以岗定薪、岗变薪变，分配向关键岗位和重要岗位倾斜，加大分配和考核的挂钩力度，拉大分配差距并向考核优秀的员工倾斜，充分调动了员工工作的主动性、积极性和创造性，确保集团公司经营目标的实现。

二、集团公司绩效考核的主要成效

集团公司对所属公司实行经济责任制考核以来，经过多年多的探索和实践，建立健全了较为系统的绩效考核体系，激发了经营者的积极性，提高了集团整体实力，成效明显。主要表现在以下三个方面：

一是建立了自上而下的责任制考核体系。集团以经营目标为基础，通过预算管理，将经营目标层层分解，确保了各所属公司经营目标与集团总体目标的有效衔接，确保了各所属公司发展方向与集团公司战略目标的协调一致，为集团实现国有资产保值增值目标提供了强有力的制度保障。近年来，在国有资产考核基数逐年增长的情况下，集团实现资产保值增值率逆向逐年提高，05年为

113.56%，比上一提高了6.16个百分点，06年又提高了近2个百分点，07年再提高了2.2个百分点，二是建立了层层传递的硬约束指标体系。增强了经营者的资本回报意识、成本费用控制意识和市场开拓意识，考核的压力转化成了改善经营业绩的动力。两年来，各公司均较好地完成了年初设定的各项经济指标。同时，在经济效益逐年增长的前提下，各公司严格控制管理费用，成本逐年下降。以近两年为例，05年集团整体管理费用同比下降11.6%，财务费用同比下降105.8%，费用控制情况居省属国有企业前列（第2位）；06年在集团改组为铁路集团，铁路专项费用大大增加的情况下，集团管理费用仍比上下降5％，财务费用同比下降6.76倍。

三是发挥激励机制，调动经营者积极性。建立责任制考核体系，激励机制作用显现，拉动了集团利润的大幅上扬，预算指标和省国资委下达的经营业绩考核指标全面完成，经济指标连创新高，呈现出持续攀升、高位增长的势头。同时，将经营层的业绩考核与收入分配挂钩，极大地调动了经营层工作的积极性和创造性。通过严格兑现考核，拉大了企业间经营者的薪酬差距，促进了经营层“薪酬能高能低”机制的形成，较好地体现了经营业绩与分配收入的挂钩，强化了“重业绩、讲回报”的机制，为企业健康持续发展注入了生机和活力。

三、做好绩效考核改革的几点体会

通过企业绩效考核改革，集团公司整体业绩得到较大幅度的提高，绩效考核改革取得巨大成功。在建立企业绩效考核体系过程中，我们体会到：

一是注重对“一把手”的考核。“一把手”是企业的灵魂、是部门的领头羊，很大程度上直接决定了企业的经营效益或部门的整体绩效，特别是长期以来存在着绩效考核“考民不考官”的现象，采取将“一把手”的绩效考核目标与企业或部门绩效相捆绑的方式，可以对“一把手”形成有效的约束，有利于其创造性和积极性的发挥。另外，对“一把手”的考核还有利于剔除能力难以胜任的领导，起到优化管理队伍的作用。

二是注重建立科学、有效的考核指标体系。考核指标体系必须科学合理，企业与企业间、部门与部门间、指标与指标间必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核企业、部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自

己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。

三是必须坚持客观、公正原则。只有对员工的绩效进行公平、公正的鉴定和评价，才能认定员工的业绩贡献、改善员工的工作方法、激发员工的创新精神、开发员工的潜在能力、最终实现企业的整体目标。而绩效考核体系正是为实现这一目标，将考评的主体、对象、要素、标准、办法、程序等组成一个互相联系的整体，使之具备有效度、有信度、敏感性、可接受性、可使用性。