海尔的管理模式分析（共6篇）
篇1：海尔的管理模式分析
海尔的商业模式分析
海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于青岛。目前，海尔在全球建立了21个工业园，5大研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过8万人。
一、价值主张
1.目标顾客：所有个人、企业、家庭现实及潜在客户
2.市场定位：从年报和资料来看，它的价值主张还是给客户提供差异化的、技术领先的产品。海尔集团根据市场细分的原则，开发差异化产品。在选定的目标市场内确定消费者的需求，有针对性地研制开发多品种多规格的产品，满足不同层次的消费者的需求。
海尔把自己的产品定位在名牌产品的高层次上，对于不同的家电产品，在国际市场和国内市场都有一定的消费群。对不同档次、不同偏好、不同年纪的消费者进行细分，例如对学生群体开发了小型冰箱和洗衣机等，满足消费者的不同的需求。从客户选择上看，海尔既服务中高端市场，同时也在进入三四级城市和农村市场。
在洗衣机市场上，海尔集团根据不同地区的环境特点，考虑不同的消费需求，提供不同的产品。例如针对江南梅雨天气较多，开发了洗涤、脱水、烘干于一体的海尔“玛格丽特”三合一全自动洗衣机。针对北方的水质较硬的情况，海尔集团开发了专利产品“爆炸”洗净的气泡式洗衣机，即利用气泡爆炸破碎软化作用，提高洗净度20%以上，受到消费者的欢迎。针对农村市场，研制开发了下列产品：①“大地瓜”洗衣机，适应盛产红薯的西南地区农民图快捷省事，在洗衣机里洗红薯的需要；②小康系列滚筒洗衣机，针对较富裕的农村地区；③“小神螺”洗衣机，价格低、宽电压带、外观豪华，非常适合广大农村市场。
随着互联网的时代来临，需求是个性化的，不再是出来一个产品，流行什么产品大家跟着走，而是每个人都有自己的个性化需求。海尔的人单合一模式就是先找用户，在互联网上与用户充分沟通，完成前端设计，根据用户需求去生产。
海尔市场细分太多了——其面临的是口味迅速变化，并非常多样化的市场，这是一个巨大的挑战。所以海尔要创新商业模式就是向服务模式转型，从根本上是客户聚焦模式，是对现有产品领先模式的颠覆。海尔的价值主张就不是快速提供产品，而是按照客户的需求定制解决方案，而解决方案可能不只是产品的叠加，还要开发一些配套的软件或者提供整合的服务，这就需要一个团队在后面做支撑和提供交付能力。此外，解决方案模式的建立还需要和大量的客户进行密切的联系，是对前端销售网络销售模式的彻底改变，销售人员将更像是顾问，而非销售员，他们关注的是解决客户的问题，而非将已有的产品高效地卖给客户。
对客户而言，海尔的价值何在？
不仅仅是产品，更是享受一种服务提供服务。工业界的服务分为三类：售后服务、增值服务、外包服务。
售后服务实际上是产品的一部分，目的是提供产品的高可用性，售后服务应该越少越好，或者越便利越好——因为如果产品质量过硬，就不需要售后服务，因为服务只是兑现了产品应该具备的可用性。客户购买产品的时候已经为可用性付款了，售后服务其实对客户和企业都是没有增值的。因此售后服务不是真正意义上的服务。
什么是增值服务？对海尔来讲，如果在空调上装一个传感器，用以检测室内的空气质量，然后上传到互联网上，用户可以通过智能手机，随时了解家中的空气质量，甚至和系附近社区或城市中的当前空气质量进行比对。甚至用户可以输入自己的身体状况指标，比如血压、呼吸道疾病等等，然后可以从这个专属APP上得到一些改善空气质量的建议。这种服务，可以按月收费，而非打包销售。它甚至可以延伸空调的价值链，帮助海尔销售诸如空气净化机、加湿器等等新的产品。这就是增值服务，因为它给客户和企业都带来的新的价值。增值服务是真正的服务，增值服务会驱动商业模式的变革，这方面的潜力非常巨大。
什么是外包服务？就是将客户价值链中的一段，用更加专业的能力提供高价值的运营服务。这个巨大的市场尚没有公司进入，这是外包服务的新领域。
二、关键资源能力 核心能力:（1）高质高效的服务能力：全天候24小时服务、全方位登门服务、全免费义务服务（2）其独具特色的企业文化：创新、真诚到永远。
（3）无所不在的创新能力，例如摆脱了洗衣机夏季销售淡季的厄运出现了小神童洗衣机，还有大地瓜洗衣机等。（4）品牌价值:14.43亿美元，（5）29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人(2009年)（6）实物资源: 海尔在全球范围内招标精选，比价采购原材料；建立了现代化物流中心，实现了成品零库存，原材料仅维持3天的库存量，流动资金周转速度仅为160天。在高度重视全面质量管理的前提下，产品质量目标为7个100％：包括开箱100％合格、出工位部品100％合格、上线全检部品100％合格、库存物资无损坏100％、三检执行率100％、顾客满意率100％、进货交验合格率100％等。一流的品质保证与极低的库存规模，使产品的价格质量比具有非常强的竞争优势。
在科技投入方面，与科研院所及国内著名大学合作，建立博士后科研流动站，每年R ＆D的投入都在销售收入4％以上，1997年为4．8亿元，占当年销售收入的4％，1998年提高到7．8亿元，占4．6％，1999年增为10．3亿元，占到了当年销售收入的4．8％，占当年利税总额的79．2％，为海尔技术领先提供了雄厚的资金保障。建立的检测中心，获中国家用电器检测所实验室认可，由海尔检测中心出具的数据与国家权威检测机构有同等效力（7）人力资源优势
海尔的人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质；通过轮岗培养，提高各级管理人员的管理水平；通过加强与国际著名企业的交流，提高企业国际化水平。在用人制度上，遵循“人人是人才、赛马不相马”的原则，重才干而不唯学历，在企业内部各层次建立起促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制
(8)无形资源
企业商誉：国内家电行业通过了ISO9001质量体系而且先后获德国GS、EMC，美国UL、ETL、DOE，加拿大CSA、EEV，美洲NRTL／C，澳大利亚SAA，日本S－MARK，欧盟CE，沙特SASO，俄罗斯GOST，国际GB，南非SABS，菲律宾PSB，中国CCEE，韩国安全认证等18类产品认证，其中获得了美国UL“CTDP认可”，加拿大CSA全权认证，并获欧盟EN45001实验室认证，产品可直接出口87个国家和地区。在环境保护方面，海尔通过了ISO14001国际环境管理认证等
品牌：992.29亿元人民币
营销渠道、顾客的忠诚、专利、特有技术和工艺、积累的学识和经验等。为了覆盖广泛的客户群，海尔在资源投放上有一些侧重，例如某些产品会进行外包，而非自己生产。
三、业务流程
BPR强调流程概念，打破职能层级体制的界限，直达客户
研究与开发→生产→销售→顾客
海尔实行零库存业务：物流为订单采购而不是为库存采购
企业的运行都是围绕订单而进行的，因此企业的信息化是以订单的信息化为中心进而带动物流和资金流的运行，以信息化实现以时间消灭空间，以过站式物流消灭为库存采购和生产的问题。
实行人单合一的商业模式，实现了与用户零距离的销售业务。输入用户需求，输出用户的满意，将职能下达任务转化为用户需求减少层次，直接感受和快速满足用户需求。
对外部用户：一站到位的服务 对内部用户：一票到底的流程
四、伙伴关系
与竞争对手：由竞争变为竞合，认为在互联网时代，没有一个企业可以消灭或打到所有竞争者，也没有一个企业可以满足所有消费者的需求，大家必须联合起来。
战略联盟：海尔与爱立信从2001年4月开始接力式开发蓝牙网络家电，六月份第一阶段成果开发完成，如果按照传统的开发方式，至少需要半年时间。海尔与中国空间站,宝钢成为战略合作伙伴无疑不成为他的关键资源 资源互换：海尔与三洋互换市场资源优势互补，实现了双赢的目的。
五、赢利模式：
从盈利模式上看，海尔还是希望通过高定价、压缩成本、提升内部效率等方式来获得高利润。1.价格战略
① 海尔制订了层次分明的价格组合
海尔针对不同层次的消费者，制订了不同的价格，通过制造差别化产品来满足差别消费人群，制订差别的价格歧视。海尔的生产线是连续性的，因此其产品的价格段也是连续性的，从10000多元到2000多元，几乎每隔50元就有两款产品供选择，可以满足不同的需求和购买力的消费者。
② 认知价值定价方法
海尔的这一价格政策使海尔能够依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立的价值认知系统。而这种认知价值系统的建立又不是象价格一样可以简单模仿的，这种独立的海尔价值与价格模式，建立在多年以来所积累品牌、服务理念基础上。
③ 提高顾客让渡价值，增加顾客满意
顾客的让渡价值是总顾客价值与总顾客成本之差，而总顾客价值由产品价值、服务价值、人员价值、形象价值等组成；总顾客价格由商品的货币价格、时间成本、精力成本、体力成本等组成。
海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。
由此，海尔巧妙地避免了以价格和利润作为竞争成本，而是以提高顾客让渡价值为竞争核心的品牌与服务理念使海尔在激烈的市场竞争中游刃有余。在有竞争力的顾客让渡价值中，海尔取得了最好的收益，也是来自消费者对于海尔价值认同的回报。
④ 以价值补偿替代价格变化 更多的消费者更加注重产品相关的其它价值因素。表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。海尔依照自身的产品、渠道、品牌、服务等方面，建立了真正符合自身的价格价值体系，由此以价值引导的形式来补偿消费者对了价格变化的敏感。事实证明，这种价值补偿形式是能为大多数消费者所接受的。
⑤ 加强海尔品牌建设
海尔产品的品牌知名度，使得海尔在激烈的市场竞争中显得游刃有余，海尔每年大量的广告预算为维持海尔品牌竞争力提供了有力的物质保证。多年以来，海尔品牌、海尔兄弟、海尔广告在人们脑海中留下了很深的印象，品牌知名度的提高，实际上是海尔品牌文化的传播与接受。
⑥ 巧打服务牌
海尔产品的售前售后服务都是最高的，海尔工作人员热情的讲解和海尔售后人员定期的跟踪服务，使海尔产品用户有了真正的上帝感觉，而这种感觉正是海尔重要的顾客价值理念之一。
从整体上说，随着服务质量的不断提高，价格在销售中的重要性就会相应地降低。因此，你的服务信誉度越高，客户就会少去关注产品的价格因素。
2．营销渠道战略：
在对国外市场的拓展方面，海尔集团没有简单地把自己的人派到国外去开拓市场，而是采用了直接利用国外经销商现有网络的方法。这种方法最大的好处是可以拥有整套的销售网络，特别是国外代理商们完善的服务网络。现在海尔在海外建立了38000多个营销网点，产品可任意销往世界上160多个国家和地区。
在国内市场，海尔将全国的城市按规模分为五个等级： 一级：省会城市 二级：一般城市 三级：县级市、地区 四、五级：乡镇、农村地区
其中在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不建立专卖店；在二级市场和三级市场建专卖店。
四、五级网络主要面对农村，是一种二、三级销售渠道的延伸。海尔鼓励各零售商主动开拓网点。海尔与经销商、代理商的合作方式主要有店中店和专卖店。同时还采用了直供分销模式。
随着电子商务在中国的兴起，海尔集团于2000年成立海尔电子商务有限公司，建立海尔商城网站，优化供应链取代本公司的部分制造业，变推动模式为拉动销售模式，这可以从两个方面体现，一是从B TO B的电子商务角度促进外部的供应链取代自己的部分制造业务;二是从B TO C的电子商务的角度促进了企业与消费者的继续深造的交流，这种交流全方位提高的企业的品牌价值。同时海尔网上定制服务，为顾客提供个性化服务，满足不同客户的不同需求。除了建立自己的网站资源外，海尔还与亿福网合作设立电子商务平台，开展网上直销与电话直销。
海尔实施虚实融合的战略“一名三网三融合”，一名就是海尔世界名牌，三网就是营销网、物流网和服务网。海尔现有的营销网有大的连锁店，社区店一二级市场2000多家，专卖店也有不少，在虚拟网上体现的不仅仅是区域销售，所以海尔的营销网已具备把产品送到世界的任何一个角落。第二是物流网，送货上门，实现大家电24小时。第三是服务网，海尔服务到家，通过海尔商城实现一战式的服务，送货、调试、安装以及售后服务，同时在用户体验满意之后再付款，货到付款然后出具发票，给用户打造出一个完美的购物体验。3.模块化采购战略
模块化采购，非模块化即个人买单；100%实现大资源换大资源采购，降低采购成本。通过模块化采购，采购成本的降低转化为了产品毛利率提升，以整体成本竞争力倒逼采购成本，采购成本转化为市场竞争力，从而提高海尔整体的市场竞争力。
4.提高内部效率
海尔把企业3张表（资产负债表、损益表、现金流量表）变成每个人的SBU“经营效果兑现表”，并按照SBU的“经营收入=劳动力价格-损失+增值提成”的公式来核定员工报酬，从而提高员工的工作效率，实现自身价值。
5.利润的保持
再看策略性控制点，海尔如何保持利润的持续发展？海尔企业文化的核心就是两个字——创新，而且把这一价值观变成企业的灵魂，成为海尔进军国际市场的不竭动力。所以还是不断地研发新产品，并在主流的市场上保持领先地位。
六、人单合一双赢模式
2010年，海尔实现全面深刻的转型，以产品为中心到以为用户为中心转型——传统企业的生产、库存、销售模式转变为用户驱动的即需即供的模式;从大规模制造到大规模定制转型——以模块化的供应商体系的建设为核心，充分满足个性化需求;从传统的制造业到服务业的转型——虚实网融合，了解用户需求，用户可以根据提供的模块设计想要的产品，这一崭新的模式，正式成为海尔的核心竞争力。
篇2：海尔的管理模式分析
海尔主要在线销售冰箱，空调，洗衣机，彩电，手机，电脑等各种家用电器。提供实物图片，文字介绍，在线查询，客户热线咨询，网上讨论 留言，以及各种付款方式和售后服务等。
海尔的直销也取决于海尔“一流三网”创造有特色的现代物流管理模式和商品的储存方式
海尔集团自1999年开始进行以“市场链”为纽带的 业务流程再造，以定单信息流为中心，带动物流、商流、资金流的运动。海尔物流的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以定单信息流为中心； “三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。“三网”同步流动，为定单信息流的增值提供支持。
在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按订单采购来生产必须的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动，这样，从根本上消 除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的定制产品品种达7000多个，需要采购的物料品种达15万余种。在这种复杂的情况下，海尔 物流整合以来，呆滞物资降低73.8%，仓库面积减少50%，库存资金减少67%。海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百个。总结：海尔的成功在于有一个明确的电子商务发展战略，并清楚的认识到电子商务不单单是技术问题，而是涉及企业全部经营活动的战略问题。网络只是企业拓展市场的一种渠道，电子商务的核心意义在于尽快满足消费者的个性化需求。内部的管理是提高企业核心竞争力的关键所在，前台的承诺 需要后台管理与技术的保证，海尔最值得借鉴之处在于企业的内部管理。海尔及时变革，采取信息化技术，实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，先后进行了管理体系的重组与业务流程的调整
海尔的厂家直销的模式：
1、依靠各种国家扶持政策，和厂家的促销政策，提高销量，拿厂家的年终返点。
2、与家电清洁剂配套捆绑销售，比如：海尔洗衣机，你卖一台洗衣机，就捆绑一盒洗衣机清洁剂同时出售，净利润有15元/盒左右，假如你一年的洗衣机销量是1万台，如果按照100%捆绑销售的成功率，那么你光在洗衣机清洁剂这个产品上的利润就有15万/年。还有饮水机、冰箱、油烟机、电磁炉、热水器等各种家电可捆绑。
3、在捆绑销售家电清洁产品的基本上，组建自己专业的售后团队，在为客户提供售后服务的同时，为客户有偿提供清洗服务，增加更高的利润率。
篇3：海尔的管理模式分析
关键词：营销组合,产品营销,价格营销,渠道,促销
1.4P s营销组合模型
4Ps营销组合模型的提出:一是麦卡锡 (Mc Car t hy) , 他于1960年在《基础营销》一书中将营销组合要素一般地概括为四大类:产品 (Product) 、价格 (Price) 、渠道 (Place) 和促销 (Promot i on) , 即闻名的4Ps。二是菲利普·科特勒, 他于1967年在其畅销书《营销治理:分析、计划、执行与控制》第一版中进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法, 从而4Ps营销组合理论得到了广泛的传播和引用, 成为了所有营销学课程的理论基础。
2. 海尔集团的市场营销策略分析
2.1 产品 (product)
产品的决策是营销组合策略的首要问题。如果没有满足目标市场的产品, 也就没有关于定价, 渠道和促销的问题了。从本质上来说, 营销者的获利能力最终取决于产品的需求程度。
海尔以顾客为中心, 从满足不同的消费者需求出发, 在对市场进行合理细分的基础上, 开发生产出品种繁多, 格局特色的产品, 每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。
创新是海尔品牌的核心, 这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。
2.2 定价 (P rice)
定价是营销管理者最重要的决策之一。定价决策的一个错误会导致营销组合的其他活动完全失效。
海尔集团采用需求导向的定价法, 即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法 (discr i mi nat i on pr i ce) , 在低端市场, 采用价值定价法 (val ue pr i ci ng) , 即用相对的低价出售高品质的产品或服务, 而非牺牲质量的前提下降低成本;在高端市场, 通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法” (market-skimming pricing) 又称高价法, 即将产品的价格定得较高, 尽可能在产品生命初期, 在竞争者研制出相似的产品以前, 尽快地收回投资, 并且取得相当的利润。
2.3 促销 (P romotion)
正确巧妙地运用各种促销策略。不仅不能使产品为消费者所接受, 扩大市场份额, 促进企业的发展, 而其还能使企业在激烈的市场竞争中占据有利的位置, 掌握经营上的主动权。
海尔, 中国造。在中国家电工业走向成熟的时候, 海尔果断地打出“中国造”的旗号, 加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。从90年代开始, 海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众, 2000年底海尔集团冰箱事业部将目光转向具有良好销售前景的农村市场, 制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征, 分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段, 最终海尔在农村市场上取得巨大的成功, 迅速占据了农村市场。
“企业社会责任”一经提出, 便受到社会的广泛重视。一直以来, 海尔都把援建希望小学作为参与公益事业的主要内容。尤其在2008年奥运会期间, 海尔又倡导了“一所金牌希望小学”行动, 海尔成为了中国唯一一个将公益与奥运完美结合的家电企业。
2.4 渠道 (P la ce&Dis tribution)
渠道不仅将生产者和购买者连接起来, 而且还提供实现组织营销战略的手段。一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。它的建立通常需要若干年, 并且不容易改变。营销渠道决策是管理者面临的重要决策, 决定了目标市场的可达性, 海尔集团经过多年的探索, 形成了海尔模式的分销渠道。
海尔的营销渠道网络的建设, 经历了一个由区域性网络到全国性网络, 由全国性网络再到全球性网络的发展过程。经营发展初期, 海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店, 树立起海尔品牌的知名度和信誉度。此后, 海尔对营销渠道重新进行设计, 即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变, 从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心, 负责当地所有海尔产品的销售工作, 包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。这样, 取消了中间环节, 降低了销售通路的成本, 有利于对零售终端销售的控制和管理业绩。
3. 海尔营销模式的启示
海尔二十多年发展历程中, 始终以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标, 始终坚持顾客是第一位, 顾客永远是对的, 采取以顾客为导向的现代营销策略, 从而能够牢牢把握用户的需求, 不断去创造市场, 不断将产品更新换代, 不断地去创造用户的需求, 从而使海尔从小到大、从大到强、从中国走向世界。其理念和做法值得其他企业研究和学习。
参考文献
[1]孙依文《市场营销的文化性演进》华东师范大学, 2007
[2]吴涛《市场营销原理》中国发展出版社2007
[3]任锡源《海尔日清工作法》四川骞阳文化2007
篇4：电脑下乡的海尔模式
“我想给俺闺女买个电脑，你说买哪个好？”
3月9日，在山东省胶州市“海尔电脑下乡启动仪式”的现场，拥挤的人群将“海尔电脑下乡产品”的展台围得水泄不通，参观者都争先恐后地向店员提出一连串的问题，拥挤的现场几乎让赶过去采访的记者插不上话。
火爆的场面甚至有些超出主办方的预料。据海尔胶州专卖店老板杨洪刚说，启动仪式刚一“开锣”，他们就卖出去了4台电脑。海尔电脑青岛大区总经理曲启强也感到有些应接不暇，电脑下乡启动后，他手机上就接连不断地响起“抢货”的电话。
“看来无论做电视广告、还是刷墙，效率都太低了，我们还是得进村宣传啊。”曲启强深有感触地说。据悉，目前海尔已有7辆大篷车开赴山东的各村镇。
除了宣传以外，如何进行渠道网络建设，如何提供更贴近农民的服务，也是海尔家电下乡模式正在积极探索的方向。
渠道：借力家电网络
农村市场的迅速打开也给企业带来了麻烦。据了解，虽然中国的农村市场很早就被厂商视为新的“金矿”，但由于农村的电脑需求一直没有形成规模，仅有联想、海尔等少数国内企业尝试向4级～6级市场做渠道延伸。
“要求企业短短数月内，将渠道布局到全国的农村市场，这对任何一家企业来说，都不是件容易的事。”一位业内人士说。
对此，海尔采取的办法是，借力传统家电网络渠道。“我们有覆盖全国范围的家电渠道，深度已经进入村一级市场。”据海尔电脑业务相关负责人介绍，海尔将把各地的家电门店打造成家电和电脑下乡的“一站式购物”门店。
同时，海尔还将招安各地电脑经销商，用“两条腿走路”。
售后：服务入驻门店
事实上，门店的迅速搭建还仅是渠道建设的开始，网络布局后还需要建立高效的售后服务体系。
“目前，各电脑厂家的售后服务基本上都是到县一级市场，最好的也就到镇一级。”业内资深人士透露，若要将售后网络真正建到村一级，需要花费巨大的成本和精力。
篇5：海尔的管理模式分析
2017全日制MBA王芳
企业管理，是对企业的生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列职能的总称。主要指运用各类策略与方法，对企业中的人、机器、原材料、方法、资产、信息、品牌、销售渠道等进行科学管理，从而实现组织目标的活动。从管理对象来分，可以将管理分成业务管理和行为管理。业务管理更侧重于对组织的各种资源的管理，比如财务、材料、产品等相关的管理。而行为管理则更侧重于对组织成员行为的管理，以此而产生了组织的设计、机制的变革、激励、工作计划、个人与团队的协作、文化等等的管理。企业的业务管理和行为管理应该是相辅相成的，就像人的两只手一样，要配合起来才能更好的发挥管理的作用。如果其中任何一只手出了问题，都会对管理的整体带来损失，甚至让企业管理停滞不前，受到严重的阻力。
企业管理的演变通常由三个阶段构成，经验管理阶段、科学管理阶段、文化管理阶段。经验管理阶段，企业规模比较小，员工在企业管理者的视野监视之内，所以企业管理靠人才就能够实现。所以在经验管理阶段，对员工的管理前提是经济人假设, 认为人性本恶，天生懒惰，不喜欢承担责任，被动，所以有这种看法的管理者采用的激励方式是以外激为主，激励方式是胡萝卜加大棒，对员工的控制也是外部控制，主要是控制人的行为；科学管理阶段，企业规模比较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把人治变为法治，但是对人性的认识还是以经济人假设为前提，靠规章制度来管理企业。其对员工的激励和控制还是外部的，通过惩罚与奖励来使员工工作，员工因为期望得到奖赏或害怕惩罚而工作，员工按企业的规章制度去行事，在管理者的指挥下行动, 管理的内容是管理员工的行为。文化管理阶
段，企业的边界模糊，管理的前提是社会人假设，认为人性本善，人是有感情的，喜欢接受挑战，愿意发挥主观能动性，积极向上。这时企业要建立效应的以人为本的文化，通过人本管理来实现企业的目标。文化管理阶段时并不是没有经验管理和科学管理，科学管理是实现文化管理的基础，经验仍然是必要的，文化如同软件，制度如同硬件，二者是互补的。只是由于到了知识经济时期，人更加重视实现个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要，因此企业管理要以人为本。
企业管理文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和;狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。而企业文化则是企业在生产经营实践中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。企业管理文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。
随着海尔的不断发展壮大，海尔的“业务流程再造”模式应运而生。海尔是依据以市场链为纽带的业务流程再造的。1999年海尔开始实施并逐步完善以市场链为纽带的业务流程再造模式，实现了其组织结构的创新和管理集成的创新，其实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新。海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式是在企业规模和资本迅速扩张的过程中，为有效发挥大企业的规模经济性在企业内部管理上的一种战略创新，它在有
效根治“大企业病”的同时，有效地解决了管理团队的创新协作精神和员工投入回报机制内部化的问题，提高了企业员工的整体素质，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。
海尔创新的管理环境
1997年5月我国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界五百强进军。海尔为适应进军五百强的战略目标，在企业内部管理方面进行了一系列变革与创新，1999年3月，海尔提出了促进企业进一步发展的三种转变的发展战略，即从职能结构向流程网络型结构转变，由主要经营国内市场向国外市场转变以及从制造业向服务业转变，其总体目标是使海尔成为一个国际化企业，跨入世界五百强。面对如此宏伟的目标，海尔无论在人员素质、创新能力、核心竞争力还是在经营规模、全球化程度、品牌价值等方面均有待于很大程度上的提升和强化，特别是海尔在其经营国际化过程中面临着不可避免而又必须解决的两大难题。第一个问题就是如何规避“大企业病”的发生和提高流程效率。随着企业经营规模的多元化扩张，许多大企业不同程度的患上了“大企业病”。在我国所谓的“200亿现象”就是用来比喻许多大企业发展到一定规模，就停滞不前或走向衰退。“大企业病”的根本原因在于传统组织结构所形成的业务流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求，专业化分工带来的效率优势被过多、过细的分工而造成的分工之间的边际协调成本所替代。1998年海尔的销售收入为168亿元，按照过去的发展速度，很快接近200亿，为了回避“大企业病”的威胁，同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过不断的创新，提高企业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病”的问题。第二个问题是海尔员工的整体素质问题。员工是企业创新的主体，也是企业谋求生存与
发展的最重要因素。海尔经营的国际化客观上要求员工必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。在以个性化为主旋律的新经济环境下，企业的最终目标是通过最大限度地发挥员工的创新力，以达到顾客满意度最大化，最终实现企业的可持续发展。这就需要建立一种创新的机制，从源头上寻求企业发展的活力，一个必然的选择就是把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造型的、富有责任心的新型员工。
海尔市场链与业务流程再造机理分析
以“市场链”为纽带的业务流程再造模式的理论依据 海尔的“企业源头论”认为，员工是企业的源头，源头的活力是企业的活力之源。员工是企业发展最关键的因素，只有唤起员工对企业、用户高度责任心，充分发挥它们的积极性和创造性，才能使企业这条大河奔腾不息。因此，这就需要创建一种员工与用户相咬合的利益调节机制，激发员工的内在潜力。市场链正是建立在“企业源头论”上的一种客观必然选择。在市场链的基础上，如何进一步提升员工的自我创新整体能力，把对员工的导向作用和激励作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“顾客”的个性化需求来提高企业竞争力和市场美誉度，海尔提出了负债经营的观念，就是将企业以前无偿给员工使用的资源(如设备、工具、材料等)转变为有偿使用，企业给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正的价值创造，这样才能得到相应的索酬；否则，就等于浪费了企业的资源，就应当自己掏钱索赔。负债经营思想的实施首先要量化负债资源，建立负债经营计算平台，对比国际先进水平以及本企业上一最高水平，确定资源增值的目标，通过竞标形式确定经营自我的创新主体，由
创新主体利用创新的工作方式去经营负债资源，达到资源增值的目的。当然，市场链和负债经营理念的实施是建立在扎实有效的企业管理基础工作之上，这个基础的核心就是OEC管理。OEC管理法即Overall(全方位)、Every(每人、每天、每件事)、Control&Clear(控制和清理)，简言之就是五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程观念的确立提供了指导思想。传统的职能型结构是依据专业化分工设计所形成的，在这种组织结构中，每个人“对内”向各自所承担的专业化工作负责，“对上”遵照上级的指示执行，没有哪一个人有资格对整个工作流程负责，结果使流程缺少整体的管理和控制，并导致企业协调运作成本的大量增加，降低了企业的应变能力，难以适应新经济环境下企业可持续发展的要求。而流程型结构则强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有直接的“顾客”(内部顾客和外部顾客)，为顾客提供最直接的服务。基于公司再造理论而确立的新流程观念就是直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使企业获得倍速发展。
以市场链为纽带的业务流程再造的内涵
海尔的“市场链”主要是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，把市场中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。每个流程、每个工序、每个人的收入来自于自己服务的顾客(市场)。服务的有效，按合同可以索酬；服务的效果不好，对方可以索赔。例如海尔的设备管理，由整合后的技术装备本部根据用户——产品事业部的要求，将集团全部设备管理整合起来，实行综合服务，收费标准则经过技术装备本部与产品事业部协商以合同的形式确定下来。这样，技术装备本部是产品事业部的服务提供者，产品事业部是设备的使用者，也就是技术装备本部的市场。技术装备本部在签订了服务合同后，改变了原来的设备管理方式及观念，将产品事业部的要求——即市场的要求目标，层层分解到每个员工，员工从所负责区域的服务中获取报酬。不仅如此，如果技术装备本部的服务做得不好，事业部索赔的同时，其可使用社会上的设备管理服务，这样技术装备本部必须提供优质的服务才有市场。因此，海尔所做的表面上似乎是在组织内部作改变，实际上却形成了与市场紧密相联系的大市场链。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，优化管理资源和市场资源配置，实现组织结构的扁平化、信息化和网络化，从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。通过市场链把终端客户的满意度无差异地传递给每一个业务流程和岗位，使每一个流程都有自己的直接“顾客”，每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”，而不是“待向上级请示后再做”，从而快速满足顾客的个性化要求。以市场链为纽带的业务流程再造主要是指把市场链和业务流程再造有机集成，以索酬(S)、索赔(S)、和跳闸(T)为手段，以流程再造为核心，以追求顾客满意度最大化为目标，以“订单”为凭据，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台基础上形成每一个人(流程)都有自己的顾客、每一个人(流程)都与市场零距离、每一个人(流程)的收入都有市场来支付的管理运营模式。主要特征体现在：(1)以SST为手段。所谓的SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个汉语拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的过程中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解决问题。所谓利益相关的第三方是指海尔集团法律中心成立的内部仲
裁庭，它负责市场链运作过程中上下流程、上下工序的责任界定和契约纠纷，为市场链把脉问诊，确保流程高效运作。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一流程内的上道工序与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。(2)以“订单”为凭据。商流本部从外部客户获得订单开始，以完成客户订单为目标，根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“订单”，通过内部“订单”的履行达成完成终端客户的订单目标，流程之间以“订单”为依据形成市场契约关系。(3)以企业文化和OEC管理为平台，价值分配市场化。OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深刻革命。
海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新
随着知识经济和经济全球化浪潮的到来，人们的需求日益表现出个性化、多样化特征，市场竞争日趋激烈，面对复杂多变的外部环境，海尔的以市场链为纽带的业务流程再造模式为企业界实施管理创新、积极应对市场挑战、促进企业可持续发展提供了一种崭新的观察视角和可供借鉴的思路。海尔在经营规模相对比较大的情况下仍能保持快速的发展，关键在于海尔形成了适应自身发展的、全新的创新系统，海尔把它总结为：观念创新是先导，战略创新是方向，技术创新是手段，组织创新是保障，市场创新是目的。海尔业务流程再造模式中蕴含的管理创新具体体现在以下几个方面。
观念创新。海尔的管理创新首先来源于观念的创新，其观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念。在海尔的市场链模式下，员工的报酬完全
来源于市场，只有你的工作得到了市场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还要被用户索赔，也就是说以市场和顾客作为价值评价和分配的标准。通过负债经营观念的确立，把资产负债表落实到每一个岗位和流程，如果哪一个岗位和流程既没有获得索酬，又没有被索赔，这就“闸”出了问题，并由利益相关的第三方(独立于当事者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题，这就是跳闸。即形成这样一种观念，每个人都有一个市场，每一个人都与市场零距离，每一个人的收入都由市场来支付。通过市场链机制激发了员工的创造性和责任心。
组织结构创新。在海尔的“市场惟一不变的法则就是永远在变”的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务流程再造”的必然结果。真正面向顾客的流程型网络结构带来了企业整个系统功能的创新。海尔的实践证明，流程再造后的企业实现了三种效果，即与顾客零距离、资金零占用、质量零缺陷，使海尔的经营管理水平进入了更高的层次。
管理集成创新。海尔的市场链集成模式，在横向层次上把企业内部业务流程价值链活动通过SST机制整合起来；在纵向层次上，优化整合了分供方价值链、买方价值链、渠道价值链，形成了一个基于市场化关系的、纵横交错的网络结构，获得了价值链集成效益。从管理体系上看，把分属于不同业务流程的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位，使信息的流动货币化，加快了信息
沟通和反馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限度的、共享企业资源的管理集成平台。
价值分配方式创新。海尔的价值分配机制是以用户满意为标准的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按结果分配，这种结果就是市场认可和用户满意。也就是在以市场交易为基础规则的平台上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获得最终市场评价结果为获得报酬的标准。海尔提出并实施的全员市场工资分配方式是建立在健全完善的管理制度上的，特别是OEC管理平台、海尔文化平台、基于市场链的业务流程再造平台。在海尔，无论是直接面对外部市场的核心流程，还是面向内部用户的支持流程，都建立起了一整套互相衔接的、互相咬和的、可操作的工资分配体系。海尔的这种价值分配机制是激励机制领域内的一次深刻的革命，是观念创新机制、价值创造机制、价值评价机制有效运作的根本保证。
对海尔业务流程再造模式的经济学分析
罗纳德·科斯在《企业的性质》和《交易成本问题》两篇文章中指出，交换经济条件下企业之所以产生是为了节约交易费用，企业与市场是替代性制度安排。企业边界决定于企业和市场的均衡，即企业内的边际组织费用与市场边际交易费用相等之处。企业最显著的特点是价格的替代物，这样就有两种制度来协调和配置资源：在企业外部，价格运动指挥生产，它通过一系列市场交易来协调；在企业内部，市场交易被取消，市场交易的复杂结构由厂商内部的协调来代替，由它来指挥生产。随着企业规模的持续扩大，交易费用逐步提高，效益增长缓慢，企业发展停滞不前，“大企业病”便显现出来。威廉姆森教授对等级结构组织缺陷的研究告诉我们：不同性质的组织原谅失误的程度是不同的——家庭组织具有很强的、原谅失误的倾向，而市场体制则是“铁面无情”的，它从不“宽容”失误，一旦失误必然遭受惩罚(即付出代价)。但在一体化大企业中(不妨设B兼并了S，B和S均为独立的企业)，许多失误在很大程度上可以通过解释得到谅解，例如S的成本上升，它可以找出很多原因来“讨个说法”，如果这些理由有说服力，其行为很容易被默许，成本上升的现实也就不会改变。而市场体制是不会听从任何解释的，成本上升就意味着利润减少，未被兼并的S只能通过超常的努力改善现状。借助阿尔文·古尔德纳的“互惠规范”不难发现，与独立企业之间的关系相比，大企业内部的各部门之间相互包庇和相互维护的倾向更为严重。在某些情况下，企业中现有的部门领导都不愿取消本部门而导致本身领导权的丧失，便生长一种相互包庇、相互助长的倾向，使企业中本来已经没有存在意义的部门得以保留；另一种更为严重的情况是，相互维护而形成的“企业关系网”有可能会使决策者信息不充分或被错误的信息“蒙蔽”而“因人设事”，从而导致投资膨胀或企业不合理扩张，企业的费用或损失由此而生。
海尔实施的以“市场链”为纽带的业务流程再造管理创新模式与上述经济学家的思想不谋而合，其根本的目的旨在彻底解决“大企业病”问题，促进企业的可持续发展。“市场链”是在集团宏观调控下，把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部，即市场机制的企业内部化，它打破了市场的屏蔽效应，使每一位管理者和员工都感受到了市场竞争的压力和“铁面无情”，认识到“报酬来源于市场”，只有得到“顾客”(内部顾客和外部顾客)的认可和接受，才能获得报酬，市场是不会“宽容”失误和过错的；同时使每一位员工成为独立经营的主体，极大限度地激发了广大员工创造力的发挥，使之由被动执行任务的工作责任心转变为主动创造 型责任心。基于以市场链为纽带的业务流程再造模式所确立的新流程观念(即直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业务流程)大大降低了企业内部的交易费用，提
高了经营效率和响应市场的速度。建立在新流程观念基础上的流程网络型组织结构优化整合了企业内部的管理资源和市场资源，彻底取消了一些可有可无、职能重叠的管理机构，减少了管理层次，并在很大程度上解决了“小集团利益”和部门之间的相互包庇与维护的倾向。在OEC管理平台上，通过SST手段，核心流程(产品本部和推进本部)和支持流程(职能中心)之间职责明确，运转协调，信息沟通渠道畅通，信息反馈和决策速度大大提高，有效地解决了决策者信息不充分或被信息“蒙蔽”的问题，提高了企业的管理效率和响应市场的速度。
海尔服务落地“三化”战略加速互联网转型
海尔“业务流程再造”有效的解决了其“大企业病”问题，但海尔的前进并没有就此止步。近年来，在互联网思维的冲击下，传统以硬件为主的家电企业纷纷投身到互联网变革的浪潮中。但需指出的是，互联网转型是一个全体系的变革，任一环节的缺失将使这一转型机制失去平衡。2016年5月29日，在北京召开的中国电子商务大会上，海尔服务正式发布了最新的互联网转型成果：海尔家电移动互联服务平台及两个入口“海尔服务”微信服务号和App1.0。据了解，这是海尔服务在数亿级服务需求之上的一次变革，是秉承集团“企业平台化、员工创客化、用户个性化”战略的又一次创新实践。
升级智能服务，完善互联网布局。目前，随着各种各样的智能家电终端产品的出现，用户对于服务智能化的需求越来越迫切。但从整个家电产业来看，家电服务整体上还处于互联网转型的初级阶段，依赖得还是传统的家电售后服务网络、体系和人才队伍。日益增长的用户智能服务需求与智能体系并不完善的家电服务的矛盾越来越突出。这也是海尔服务在此次大会上发布“海尔服务”微信服务号和APP的根本原因。据悉，用户通过“海尔服务”微信服务号和App能够自助完成服务预约、在线评价、在线监督，而评价结果将直接影响服务兵的等级和收入，从
而督促服务兵主动提升和优化自己的服务。同时，这一创新意味着用户、服务兵、海尔之间的零距离交互桥梁已彻底打通。对此，业内人士分析认为，这是海尔服务继今年4月份发布“人人服务 人人创业”平台后的又一次成功实践，能够帮助海尔服务在互联网变革中抓住转型契机。而对行业来说，海尔服务则开启了家电产业全面互联网化的新节奏，让家电服务真正向智能服务转型，直接影响了整个家电产业在互联网时代的布局。
构筑服务生态，搭建共创共赢平台。随着家电产业的持续升级，家电服务正成为实现用户最佳体验的重要工具。国家统计局一项最新数据显示，随着互联网向线下不断延伸，传统的居民服务与互联网结合，通过互联网共享平台释放新的活力。一季度，家庭服务、保健服务、清洁服务等行业营业收入同比分别增长21.0%、12.4%和13.4%。这也意味着一旦家电服务被赋予互联网基因，形成服务生态，将成为家电行业重要的增长点。在本次电商大会上，海尔家电产业集团副总裁任贤全表示，移动互联网时代，海尔服务要用“连接、分享、流动、认知”的互联网思维去构筑一个互联互通、零距离交互的服务生态。基于此，海尔服务要构建“一站式家电全生命周期解决方案”和“居家健康家电解决方案”的服务平台，为用户提供送货安装、维修、清洗、二手家电回收、置换及室内空气治理、厨房生活家电解决方案等一系列服务。换句话说，在海尔的服务生态平台中，将会有更多的用户、服务兵以及攸关方进入，围绕用户“家生活解决方案”构筑一个更大的服务生态圈。为了推动这一服务生态圈的形成，任贤全表示，未来海尔服务将和58赶集、日日顺乐家、社区洗衣等内外部资源方进行合作，搭建一个更加完善和高质量的互联网家电服务平台来满足用户快速变化的需求。
践行“三化”战略 推动服务升级迭代。由“海尔服务”打造的“人人服务，人人创业，智能互联，共创共赢”服务模式，正在成为互联网时代的服务产业迭代升级的重要方向。而能够在规模之上实现服务创新，践行海尔“三化”转型的战略探索可以说是背后的根本动力。在目前阶段，海尔服务正是在这一发展战略的指导下进行了一系列最佳实践。按照海尔集团的发展思路，传统封闭的制造企业要转变成一个开放并联的平台型企业。而海尔服务围绕用户搭建起“家生活”的大服务生态圈，并不断吸引第三方资源进入共同为用户提供一站式家电服务和居家健康家电解决方案正，这正是对海尔“企业平台化”的一次有益探索。而面对用户日趋多样化的个性化需求，这样的平台化服务体系也将满足用户个性化服务需求，实现全流程用户最佳体验的升级。同时，员工创客化的转型思路也是海尔服务的创新动力。正如任贤全在会上所说，海尔正从制造产品变成孵化创客的大平台。据悉，海尔服务早在今年4月份就发布了“人人服务”服务兵创业平台，而此次海尔服务微信号和APP的发布则是对这一创业机制的深化。未来海尔服务的10万服务兵以及所有的用户的角色定位将发生根本上的变化，他们不仅仅是消费者更是生产者和服务者，也将在此平台上真正实现共创共赢。
从这个角度来看，此次海尔服务微信号以及APP的发布，不仅仅是对自身服务体系的又一次迭代升级，也是海尔集团互联网战略部署的又一次完美落地。在“三化”战略的指导下，海尔服务得以实现用户、服务兵以及企业之间的零距离交互，并借此通过开放平台和创业机制实现攸关方的共赢增值，而这也仅仅是海尔打造互联网时代新服务平台的又一次大胆尝试。
篇6：海尔集团企业战略管理分析
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔集团不同发展阶段的战略：
2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）
海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
2.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年）
“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。
2.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年）
发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经
不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今）这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。海尔先难后易的战略分析
海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。
3.1 技术能力
企业必须有较强的研发能力、设计能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构造一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，产品实验室已同世界接轨。对市场敏感，善于经营的海尔正确认识到，企业的目标是满足顾客多样化需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。
3.2 资金支持
要有丰富的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动，如做国际广告、参加国际展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以在有些情况下，原产地效应会成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时，就遇到了这种障碍，为了克服这种障碍，海尔必须开展国际营销，当然这必须有强大的资金做后盾。据统计，2001年海尔全球营业额达到602亿元人民币，从中国直接出口创汇4。2亿美元，海尔正是有了这种雄厚的资金支持，才得以顺利开展各种国际营销与公关活动，为步人国际化道路
打下了坚实的基础。
3.3 管理服务特色
企业要有自己的管理特色和服务特色，树立牢固的市场意识，创造自己的品牌，以赢得顾客，赢得市场。大凡了解海尔的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海尔管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，这并非所有企业的职工都能做得到。然而，海尔人却能做得到，凭借的是什么?在海尔，只有树立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有进步。通过日清日高人人明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高，从而形成一种自我鞭策机制。近几年，海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。3.4 优秀领导
企业要有战略性眼光的优秀的领导。海尔CEO张瑞敏无疑已经成了当今中国成功企业家的代表人物。2001年7月，张瑞敏成为《福布斯》杂志的封面人物，同年9月，张瑞敏荣获“中华管理英才”称号。在《金融时报》评选的“全球3O位最受尊重的企业家”中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，进入全球有影响力的企业家行列。学海尔，学什么?首先学张瑞敏。张瑞敏是一个哲商，显然他的管理方式是通过哲学家的思维而形成的。海尔能有今天的成就，非常重要的一条是有一位德才兼备的企业领导人。就拿海尔在美国建厂一例来说，当时很多人对此感到迷惑不解，然而，张瑞敏这样解释：“可以说这是一种逆向思维。
