产品经理的产品建设流程

关键词： 商同 大洋 播控 产品

产品经理的产品建设流程（精选14篇）

篇1：产品经理的产品建设流程

产品经理的产品建设流程

作为一名产品经理，需要注意的是要关注用户的显性需求、隐性需求、即时需求和长久需求。然而这个道理大家谁都懂，但是懂了这个道理未必能做好产品，未必能成为优秀的产品经理人。

我在一家知名的互联网公司担任产品经理，公司的每一个产品我都全程跟进，所以，今天在这里分享一下我这几年来产品建设的心得。坦诚说，我所运用的产品的一整套流程，并非个人的经验和创造，今天在这里分享也是借花献佛，希望广大的产品人受益。这一套流程是工作时与同事一起，根据“互联网知识投资”这样概念，共同总结出的一套比较完整的体系，里面有专门针对领导人的培养和产品建设、产品运营等一系列体系的介绍。

大家都知道，做产品的尤其是做互联网产品的，随着产品的发展会有阶段性的目标和流程。下面我就产品的这个特征，把产品建设分为了三个步骤，第一是产品分析，第二是产品策划，第三是产品实施。接下来我也从这三个方面做详细阐述。

一、产品分析

行业互联网产品分析的目的，是为了通过对行业市场、用户进行分析，寻找行业机会，并找到合适的产品方向和切入点。这一关至关重要，决定着产品的进行与否。

为了直观感受，我把产品分析流程做了一个简单的梳理，以图片的形式分享给大家。

以上是互联网知识投资关于产品分析的流程，产品人都知道这只是做产品的第一步试水，直接决定产品是做还是停，所以对产品分析这一步要详细了解。有了产品分析还不够，熟练而优秀的产品人还应该掌握产品策划。

二、产品策划

产品策划是根据行业互联网产品分析报告以及产品策划方案内容所确定的产品方向和定位，将产品实现真正使用的一个实施过程。即将思想转换为实物的过程，按照互联网知识投资的说法，这一部分是考验一个产品人综合素质的要素。

下面，我就来和大家分享互联网知识投资关于产品策划的流程吧，依旧用图片方便大家直观了解。

以上是产品策划的总的流程体系，接下来我会为大家详细介绍每一个步骤的具体操作方法。

1、项目计划

2、业务流程

3、功能地图规划

4、产品原型设计

5、功能需求说明书

6、产品文案体系

为大家把以上6点流程做了详细的介绍，这些东西在互联网知识投资里是一个完整体系，相信会对产品人有一定的帮助。

三、产品实施

现在说到了产品实施，产品实施处在整个产品的后期，产品已经成型，但是，仍旧能够影响到产品后期的发展壮大，优秀的产品人懂得如何把握住这个环节。

在这个环节里，互联网知识投资把其目标准确的概括为三点，如下图：

可见，这一阶段并非是简单的可有可无的，直接关系到产品的市场和公司的前景，聪明的产品人自然知道如何在这方面投入精力了。

对于产品本身的建设，互联网知识投资设定了一个流程，如下图所示：

对于运营计划，互联网知识投资认为其关系着产品的发展，不可忽视，所以也建立了一个流程体系，如下图所示：

团队和融资流程如下：

作为产品人，以上三个大步骤，每一个步骤都必须全面而熟练的掌握，希望今天的分享对正在做产品的你有所帮助。

篇2：产品经理的产品建设流程

《水平营销》、《市场营销》

产品用户体验：《用户体验的要素》、《赢在用户》、《一目了然》、《点石成金》、《胜于言传》

现实与浪漫：《设计心理学》、《情感化设计》，姐妹篇，按先后顺序读

交互设计：《软件观念革命：交互设计精髓》、《交互设计之路》、《GUI设计禁忌》、《可用性工程》

管理类：《公司进化论》、《跨越鸿沟》、《罗伯特议事规则》

项目管理：《软件工程》、《人月神话》、《人件》

逻辑思维、抽象事物：《UML基础、案例与应用》

敏捷方法：《敏捷估计与规划》、《敏捷迭代开发：管理者指南》

阿朱的《走出软件作坊》，小公司软件作坊，很实用

潜移默化另类：

科学修养、思维方法、心理学类：《决策与判断》、《别做正常的傻瓜》、《学会提问---批判性思维指南》、《黑天鹅》、《美第奇效应》、《社会性动物》、《统计学会撒谎》

人文修养、历史、经济、社会、政治类：《中国历代政治得失》、《激荡三十年》、《万历十五年》、《常识》、《大败局》

篇3：刍论邮储银行产品经理队伍建设

关键词：邮储银行,产品经理,队伍建设

一、产品经理概述

商业银行的产品经理是以客户为导向的, 具体负责组织或参与银行某一金融产品或某一金融产品线的创新设计、生产营销、管理服务和应用实施工作的产品专家。简单来讲, 商业银行产品经理的职责就是经理好金融产品, 打出品牌来。具体来说, 商业银行产品经理的职责包括以下四个方面的内容:一是各项金融政策和同业产品信息的收集、整理与分析, 在知己知彼的前提下做好产品创新设计、生产营销和管理服务工作;二是为提高市场占有率所进行的营销策划工作;三是分析现有公司业务产品的特性, 通过整合为客户提供一揽子的金融服务;四是与客户经理协同配合, 完成新产品的市场推广和销售促进工作。

二、邮储银行构建产品经理队伍的意义

(一) 适应客户需求的需要

随着社会向信息和知识经济的转变, 客户对银行产品的需求也在不断变化, 由传统的存贷款业务、某项产品转向更高层次的金融需求, 偏重价值组合、风险控制和信息咨询等, 需要银行提供解决其多样化需求的总体方案和一揽子金融服务。为适应这种变化, 邮储银行就必须要加大金融创新力度, 提高个性化金融服务的能力, 跟踪研究市场和客户需求的不断变化, 建立产品创新机制, 配备专职人员负责向客户提供量体裁衣式的金融产品和金融服务, 提高市场竞争力。

(二) 建立以客户为中心经营模式的需要

引入产品经理制, 从制度上、人力资源上确保产品管理规范化、国际化, 是健全邮储银行市场营销机制, 建立以客户为中心经营模式的必然选择。如果说产品经理制能解决专项金融产品开拓的问题, 客户经理制则应致力于如何将该产品推向广大客户, 使其能够被广泛认可与接受。产品经理是市场开拓的一个有力组成部分, 在客户经理了解市场、开拓市场、寻找客户的过程中, 必然会发现新的市场需求, 产品经理的责任正是抓住市场机会, 研究可行的符合市场需求的新产品。

(三) 完善产品管理模式的需要

实施产品经理制, 在各业务部门聘用产品经理, 同时整合客户经理队伍, 组建统一的客户服务部, 不仅可在体制上和人力资源上保证银行销售渠道一揽子服务客户, 亦可确保销售渠道的产品支撑。产品经理作为联系前台客户经理与业务后台的纽带, 前台的反馈通过产品经理的作用牵头后台业务部门加以解决, 同时, 产品经理是本部门业务产品的设计、管理、营销人员, 由客户服务部门牵头共同服务客户, 可为客户设计出量体裁衣式的、综合性服务方案。

三、邮储银行构建产品经理队伍的建议

(一) 组织架构方面

目前, 邮储银行有31家省分行, 5家计划单列市分行, 3.9万个营业网点, 如此庞大的机构网络, 产品经理队伍的建设将涉及邮储银行各级机构管理的诸多方面, 对于邮储银行产品经理队伍的建立认为可依据邮储银行现有的产品管理状况来设置产品经理。邮储银行现有的产品主要分为总行负责的全行性金融产品、各分支机构 (一级分行、二级分行) 负责的局域性金融产品, 据此可按对产品服务的管辖权将产品经理分为总行级产品经理、一级分行级产品经理、二级分行级产品经理。

(二) 人员配置及选择方面

由于产品经理是企业守门员、品牌塑造者, 所以产品经理不仅要懂经营会管理, 还要有较强的沟通能力、组织能力、营销策划能力和语言文字表达能力, 对银行内部工作要有较高的熟知度, 要有一定的财务知识和商业头脑, 对市场有敏锐的观察力和判断力。结合邮储银行实际情况, 各级产品经理的配置及选择如下。

总行级产品经理工作内容包括产品从研发到退出的全过程, 他们所负责的产品是具有全行普遍性、适用性较强的产品, 他的工作要求不仅是研发、营销、维护、评价等基本工作职责, 还应具有较高的专业知识、管理协调能力和综合能力, 要具有全局性的工作意识和工作头脑。所以总行级产品经理可以从现有的产品研发人员中选拔, 也可以从其他高级管理人员中进行选拔, 但前题一定是熟悉金融业务, 多经历, 有市场眼光的人员。

一级分行级产品经理工作的重点是在对本辖区产品的研发、营销、推广和维护服务上, 开发出适应本辖区金融产品。如针对城市服务对象开发、营销相应的城市金融产品, 针对三农服务对象开发适应服务三农的金融产品, 从而丰富邮储银行金融产品品种, 实现产品的多元化, 增强产品的实用性和服务的灵活性。对于一级分行级产品经理的工作要求重点是对产品的管理, 以扎实的工作基础, 制订产品战略规划, 加强产品组合, 组织协调团队共同服务于产品的开发、设计、运营, 突出的是调查、分析、研发、推广和管理的工作职能。一级分行产品经理可以从高学历、有营销经历, 懂资产业务, 有市场眼光, 沟通能力强的人员中选拔, 也可以从现有的管理人员中进行选拔。

二级分行级产品经理工作的侧重点在产品推广、产品经营、产品跟踪、产品优化等方面, 同时研发适合本辖区的金融产品。二级分行产品经理的工作包括制定营销立案、组织营销活动、定期统计分析等, 要求他们具有较高的工作熟知度、营销能力、语言文字表达能力、组织管理能力。二级分行产品经理可侧重从现有的资产业务管理人员及客户经理队伍中的优秀人员中选拔。

另外, 邮储银行也可从其他行业、企业直接引进成熟的产品经理, 缩短本行的人才培养期, 特别是对总行级、一级分行级产品经理队伍建设, 这种“外援”方式更有利于促进邮储银行产品经理队伍的快速成长。但这种外援方式也存在不足, 主要是其他行业、企业的产品经理可能对本行业务、工作流程、人员不了解, 会有一段不适期;人才引入成本可能过大。

(三) 薪酬激励方面

产品经理是银行的重要人力资源, 他的工作努力程度直接影射到一家银行产品开发和营销的效能, 在某种程度上决定着这家银行的兴衰成败, 因此建立健全产品经理的薪酬激励制度, 充分调动其积极性显得尤为重要。产品经理的薪酬应该与他所对应的责、权、利紧密结合, 体现担多大的责任, 做多大的贡献, 取多少报酬的分配原则。对于邮储银行产品经理要根据不同级别, 不同工作范围的产品经理工作, 体现出分配的差异性。由于每一项产品管理全过程不可能全部由一人去完成, 它通常是由一个团队协作完成, 这样在薪酬分配过程中就存在产品管理的不同阶段, 不同岗位, 不同时期的差异性。对于这种情况可以按产品、按团队综合其业绩进行分配, 但是这种分配方式过于粗略, 个体差别较难体现, 作为辅助的分配方式较好。由于产品经理工作的特殊性和重要性, 对于产品经理的绩效考核一定要周密计量, 实现绩效考核的最优化, 使责、权、利匹配。

(四) 培训教育方面

产品经理从事的工作需要具备一定的业务素质和综合能力, 工作的重要性和复杂性更高, 很多方面的素质培养是必不可少的。从培训内容来讲, 一是要加强产品经理的素质培训。产品经理既是银行产品的“开发员”, 又是市场信息的收集、反馈客户需求的“情报员”, 同时还是为客户提供金融产品和服务的“服务员”, 工作极富挑战性, 需要产品经理具有较高的知识水平、独立判断能力和自主创新能力。二是要加强产品经理的技能培训。产品经理承担拓展市场、推广产品的职责, 应当掌握调研、营销、人际沟通、产品创新等方面的基本技能, 具有敏锐的市场感觉能力、较强的问题分析能力、一定的抗压能力、主动做事与合作的能力等。三是要加强产品经理的业务知识培训。产品经理专业素质的高低直接反映在工作质量与效能上, 要求产品经理应当掌握一定管理学基础知识、公共关系学基础知识、市场调查基础知识等。

从培训方式来讲, 一是通过多岗位锻炼达到目的。如对客户经理中选拔的产品经理可以放到相应的管理岗位、财务岗位进行锻炼提高;对于知识型的产品经理可以调整到营销岗位等操作性较强的岗位进行学习;对于管理型的产品经理可以加大对他的业务培训等, 从而提升产品经理的综合素质。二是直接送出去参加学习培训, 这是提高产品经理综合水平的较为快捷、便利的方法。这一方法投入较大, 但效果显著, 省时, 能帮助产品经理更直观的了解和认识本岗位, 找准定位。三是通过轮岗交流、委以重任等高压方式进行实战培训。这种方式的可操作性、针对性更强, 更具有实用价值, 对产品经理的锻炼也更全面。

参考文献

[1]陈惠芳.如何建立产品经理队伍[J].现代金融, 2009 (8) .

[2]张海洋, 王礼宏.如何加强产品经理队伍建设[J].现代金融, 2009 (11) .

[3]张筠.商业银行的产品经理制[J].浙江金融, 2004 (1) .

[4]蒙磊.浅议商业银行的产品经理制[J].西安金融, 2004 (11) .

篇4：有理想的产品经理

跟大部分产品经理一样，徐瑜骏也认为相比起数据，做产品更需要依赖的是直觉，“一个优秀的产品经理，当他通过分析调研数据以及各个部门的协作，把最后的成品做出来时，他会发现这个产品和头脑中最初的雏形并无二致”，徐瑜骏说，“所以这是一份理性与感性各占一半的工作。”

这也是一个忙碌的工作。

每天10点到公司，徐瑜骏的第一件事是查看用户反馈。客服人员每天会将用户集中反映的问题和需求上报，这也可以说是徐瑜骏工作的基础。

接着他会浏览阅读器中的1000多份订阅资讯，关注SNS行业的动向，同时搜集其他社交媒体的消息，“做产品是有节奏的，如果对方动作很大，那我们要做的就是先练内功。”

一直到下午6点，徐瑜骏面对的都是连轴转的会议。除了向上司汇报工作以外，人人网每一个产品的上线，与设计部门、技术部门甚至广告运营部门都不无关系。

因为面对的群体不同，产品部门与其他部门除了协作，也有相互妥协的过程。有时候，一个页面的广告位置、呈现形式包括客户属性，徐瑜骏都需要与广告和其它部门进行多次沟通。

需要处理的邮件也接连不断，平均每天会超过200封，而徐瑜骏几乎是随到随回。由于被打扰的时间太多，在白天他甚至很难进行成块的工作。6点之后才相对安静，这时候终于可以坐下来写文档和计划，或者思考一个产品所必须的要件。

数学专业出身的徐瑜骏以前也没有想到过自己会进入IT行业。2007年刚回国的时候，他曾经和两个朋友合伙创立过一个B2B网站。模仿阿里巴巴的形式，为B2B企业提供交易平台，只是他们收取更高额的费用，提供更好的服务。

最开始大家日子还好过，公司也赚到了一些钱，但相比起持续投入需要的资金额度，这些钱显然远远不够。两年之后，徐瑜骏放弃了创业。

在他看来，最后会选择做产品经理的大多是还有一些理想的人。他们的成就感来自于做出对别人有用的产品，解决某个存在已久的问题，甚至是引导和创造出新的用户需求，“就像福特那样，最后超越了客户的想象，不是改造马车，而是创造汽车”。

好的点子常常就是这样冒出来的。当徐瑜骏发现有大学生用户反映父母在人人网上关注了自己时，一个名为“家庭空间”的产品产生了。这个产品定位是能满足家长和孩子的交流需要，同时一定程度上又能保护用户隐私。经过不断设计和修改，家庭空间最终成为具有独立域名的产品，用户反馈也很好。

篇5：产品经理的产品建设流程

—产品经理的野蛮成长

主 讲：Charles（研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师）

课程对象：企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、公司人力资源总监、产品线总监、产品经理/项目经理、PMO（项目管理办公室）成员、市场总监、技术支持总监等 【课程背景】

我咨询公司在为国内很多科技企业服务的过程中，发现企业中普遍存在如下问题：

1.产品开发闭门造车，只关注技术，不关注客户，研发从早忙到晚，产品开发的不少，但赚钱的产品屈指可数

2.产品开发出来才找客户、找卖点，销售人员报怨我们的产品从娘胎中出来就躺在担架上，产品没有优势，也不知道竞争对手产品的弱点，但我们产品的弱点往往被对手抓住

3.几乎没有产品路标的规划，有规划也主要是技术驱动，客户需求到不了规划人员手中，公司神经末梢与大脑失去联系

4.了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该谁负责，缺少完备的需求收集、汇总、分析机制

5.把销售驱动误以为是市场驱动，销售人员反馈的需求往往是短期行为、而且很个性化，研发总是被这些短平快的个性化需求驱动的团团转，还被老板骂“你们这帮笨蛋，怎么搞不出几个拳头产品出来？”„„

当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候，必须突破的一个瓶颈就是公司产品经理的培养，因为产品经理是公司价值链中最重要的一个环节，是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物，因此产品经理个人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。然而，很多发展中的企业在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中却面临很多困惑，比如： 1.产品经理该如何定位？其职责是什么？

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2.产品经理需要具备什么样的能力？如何培养？ 3.如何与客户有效沟通，从而发掘客户的隐性需求？ 4.如何从大量的需求信息中提炼出核心的客户需求？ 5.如何策划有竞争力的差异化产品？

6.如何确保策划的核心需求在开发过程中被充分实现？ 7.如何把新产品成功的推向市场？

8.如何避免产品经理沦落成“问题经理”？

9.如何实现产品经理从“单挑”模式向“打群架”模式的转变？ 10.如何构建适合产品经理成长的优良土壤？

基于以上典型问题，我们结合大量的培训和咨询案例，并不断总结，从而推出该课程，案例、模板、经验、教训、学员分享等贯穿全课程。【课程价值】

1)了解产品经理产生的背景、时机

2)了解不同时期、不同行业的产品经理定位、职责、素质、能力要求 3)理解产品经理、项目经理、市场经理的关键区别以及相应的组织运作 4)理解产品经理的核心能力是如何折腾出来的 5)掌握如何才能持续策划出有竞争力的产品的方法

6)掌握产品经理如何有效的监管产品开发过程而不需要过度陷入的方法 7)掌握新产品上市管理的方法，确保营销团队顺利接手新产品的销售 8)掌握产品生命周期管理的基本方法和决策机制，把脉产品的退市时机 9)了解业界如何培养产品经理的方法

10)分享讲师50多个咨询项目的产品管理和产品经理队伍建设的案例资料（流程、制度、模板、样例„„）【培训内容】

一、案例分析：成长的烦恼 1.成长过程中存在的问题 2.产品经理成长的三个阶段 3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变 4.成功的产品经理给公司带来的收益

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二、产品经理的定位、职责与能力要求

1.产品经理的定位选择（与公司发展时期、规模、行业、产品特点相关）1)产品全生命周期的管理（产品/产品线经理，产品/产品线总监）2)产品策划（产品策划经理）3)产品开发（产品开发经理）

4)产品推广（产品行销/推广经理与产品维护经理）5)研讨：分享学员公司产品经理的定位 2.产品经理的能力要求 1)应该具备的知识和技能 2)产品经理的任职资格标准 3)产品经理的资格认证

4)产品经理的培养途径和职业晋升通道

5)模板分享：产品经理素质模型及任职资格标准 3.产品全生命周期管理业务框架 1)产品战略管理 2)产品规划管理 3)市场需求管理 4)产品开发管理 5)技术开发管理 6)研发项目管理 7)产品运营管理

8)产品运作支撑体系（流程、组织、IT）9)模板分享：产品经理工作手册

三、产品经理的核心业务之一：产品规划 1.市场细分

1)为什么要细分市场？ 2)市场细分的八种方法

3)细分市场分类（按产品/领域、区域、行业）4)各细分市场容量、市场份额、销售利润率分析

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5)各细分市场主流产品的SWOT分析 6)主流产品竞争对手分析（$APPEALS）7)细分市场策略分析

8)模板分享：细分市场描述模板 2.目标市场的确定 1)判断市场潜力 2)产品竞争力分析

3)产品定位与细分市场的匹配（SPAN）4)客户价值分析 5)产品组合分析

6)企业扩张策略（产品线与市场扩张）7)评估选定的目标市场有多少胜算的把握？ 3.市场需求

1)市场需求、产品需求、设计需求的关系 2)市场需求的收集

需求收集渠道：外部渠道与内部渠道 需求收集需要注意的问题

需求收集的十四种方法（原型法、客户访谈、现场观察、客户决策委员会、用户大会、客户简报、高层拜访、标杆学习、Beta测试、产品试用、现场支持、支持热线、行业会议、客户满意度调查）模板分享：原始需求模板 3)市场需求分析

市场需求的$APPEALS模型

确定产品的竞争要素、寻找竞争对手

客户需求分析、排序，寻找客户的兴奋点（BSA）与竞争对手的产品进行比较，找出优势、劣势 基于竞争分析的需求调整、差异化策略 市场需求规格书的形成

模板分享：市场需求管理流程与模板

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4.产品路标规划

1)路标规划的输出（平台开发计划、产品开发计划、技术研究计划、资源缺口计划）

2)产品路标规划过程

技术、平台、产品线、产品、解决方案的关系 产品平台的形成过程

产品版本管理V/R/M（大版本、小版本、客户定制）产品路标规划的形成（实际案例同步演练）制定产品开发任务书 模板分享：产品路标规划流程 模板分享：产品路标规划报告模板 模板分享：产品开发任务书模板 3)产品路标规划决策与立项评审

决策机制（决策团队、运作模式、支撑机制）决策标准（评审关键要素）

分享：业界产品路标规划的组织运作与支撑体系

四、产品经理的核心业务之二：产品开发管理 1.产品开发团队的构成

1)贯穿全流程的产品开发团队的构成 2)产品开发团队成员的角色构成及相应职责 3)产品经理如何保证产品开发团队高效运作 2.产品开发的结构化流程 1)结构化的产品开发流程的特点

2)产品经理在结构化产品开发流程中如何推动工作 3)产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点

4)实例讲解：某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动 3.产品开发的决策评审机制

1)产品经理在公司的产品决策机制中扮演什么角色 2)产品经理如何参与决策

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3)实例讲解：某案例公司产品经理的决策评审报告 4.产品开发的过程的项目管理

1)产品经理在如何监控整个项目的研发进展 2)产品经理如何协调与项目经理之间的关系 3)产品开发过程中的突发事件如何处理

4)实例讲解：某案例公司产品经理在项目管理中的控制点 5.演练与问题讨论

五、产品经理的核心业务之三：产品上市 1.产品经理如何整体把控产品的上市节奏 2.产品上市的策略：先“营”后“销” 1)如何理解营的工作 2)如何理解销的工作 3)营和销之间的关系 3.新产品上市流程

1)新产品上市流程中各环节的主要活动 2)发布策略 3)发布准备 4)正式发布

5)发布计划的执行与监控 4.新产品上市的支撑体系 1)产品上市“一纸禅” 2)产品的命名管理

3)产品的外部测试（投放市场测试的几个阶段）

4)产品的Beta测试、用户早期试用和正式发布之间的关系 5)产品上市的效果评估

6)对产品上市中容易出现的问题产品经理如何应对 7)新产品上市如何处理与老产品和其他关联产品的关系 8)产品上市的“151”策略 9)模板分享：新产品上市计划模板

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六、产品经理的培养 1.常用的产品经理培养方法

1)岗位轮换、自我批判、导师制、参加学习2.产品经理培养方法――资源池 3.资源池的概念

4.建立资源池的目的与原则 5.资源池的运作流程 1)产品经理的筛选 2)产品经理的面试 3)产品经理候选人的培养 4)候选人的资格认定 5)资源池的运作机构及职责

6.实例讲解：产品经理资源池的建设过程和运作机制

七、总结 【讲师介绍】

Charles：研发管理咨询资深顾问、国家发改委创新管理培训中心特邀讲师、清华大学国际工程项目管理研究院特邀讲师 专业背景：

16年的高科技企业从业背景，具有丰富的产品策划、产品研发、产品中试、产品服务等领域的实践与管理经验。从事过产品设计与开发、NPI、项目经理、产品经理、研发管理部经理、企业管理顾问等职务；

曾在国内某著名通信设备公司工作过７年（97～04），期间与国际顶尖咨询顾问一起工作，作为核心成员全程参与推动该公司研发管理体系的变革工作，并作为产品经理主导了某产品线多个大型项目的产品设计、开发、中试、转产与上市工作。

研发管理咨询经验

７年的研发管理咨询经验，主导了20多个研发管理咨询项目，项目范围涉及到市场需求、产品规划、产品开发、产品决策、技术评审、技术开发、研发组织、研发绩效、技术任职资格、项目管理、变更管理、知识管理、研发IT规划等领找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

域。典型客户如下： 1)科达通信 2)OPPO 3)TCL家网事业部 4)苏州金龙 5)宇通重工 6)京信集团 7)福建敏讯

8)中电集团某军品研究所 研发管理培训经验：

曾为中国空间技术研究院、南瑞科技、TCL集团、长虹集团、OPPO、同方威视、宝钢集团、中国移动、大唐电信、上海电信、陕鼓集团、科达通信、中电集团、威创科技、和记奥普泰、国人通信、京信科技、天碁科技、格林威尔、兴大豪科技、星星集团、山特电子、富港电子、宇龙通信、聚光科技、绿盟科技、天津内燃机研究所、中集集团、高斯贝尔、星网锐捷、特变电工、思源电器、美的集团、海尔集团、海信集团、普天集团、福建敏讯、国光电子、苏州金龙、宇通重工、雷沃重汽、上汽五凌、东风汽车、威科姆、同洲电子、科立讯、新北洋、光迅科技、沈阳机床、瑞斯康达、佳讯飞鸿、浪潮集团、威胜电子、京城控股、联想集团、迈瑞医疗、华大电子、上海华虹、联芯科技、旋极科技、畅通科技、长城软件、九院、天地奔牛、阳天电子、清华机械、方正集团、研祥智能、烟台万华、东方电子、东方通信、美菱、科大讯飞、万峰石材、万家乐、泛仕达、远光软件、优特等近500家企业提供了专业的研发管理培训。

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篇6：产品经理的产品建设流程

1、正规院校专科或以上学历。

2、三年以上工作经验，两年以上项目或产品经理工作经验；

3、熟练掌握沟通技巧，能够与技术、业务团队有效沟通，擅长协同工作；

4、对通讯行业、电信行业有深入了解，有相关技术背景者优先；

5、优异的口头和书面表达能力，熟练操作办公软件；

6、良好的计划管理能力，针对项目需求能进行合理的安排和管控项目进程。工作内容：

1.制定版本和研发计划；

2.协调项目各方面资源；

3.检查项目各阶段进度；

4.维护项目研发各项流程；

5.满足产品日常各项需求；

6.完成公司制定项目目标。

天舟通信公司愿景

成为以最新通信技术应用为核心的新型电信服务运营企业

天舟通信公司使命

为客户提供一流的通信产品及服务，持续为客户创造更大价值

天舟通信企业文化

诚信 创新 务实 勤奋 以客户满意为先

不断学习最新技术，应用于通信服务领域

天舟通信核心价值观

专业铸就实力 沟通创造价值 行动超越梦想 创新永存影响

天舟通信人才理念

公平信任 共同发展

天舟通信经营理念

篇7：产品经理做好产品规划的需知

形象来说，对于消费者而言，产品规划如同指挥一个交响乐团，让林林总总的产品阵容象各种乐器一样绝妙组合又各司其职，演奏出让消费者心动的乐章。对于竞争对手而言，产品规划就有如排兵布阵，让各系列产品如各路兵马般攻守相备，招招致敌。

产品规划的内容包括产品各类别结构规划，产品系列化规划，各机型定位规划，产品长度和宽度规划，产品生命周期规划等。

二、关于产品类别划分和结构规划

军队，军队，军是由队构成的。产品阵容要发挥军队一样的威力，也必须要成行成队，即将相应产品线进行合理的类别划分，并针对各类别进行结构规划。

划分产品类别的标准可以有很多种，比如以价格，以性能，以外观等，我们可以就多项标准对产品进行分析，来多角度、系统性的规划我们的产品结构。但将哪一项因素作为首要划分标准，对整个产品规划工作而言有起着举足轻重的导向性作用。

对于包括烟机、灶具在内的绝大多数消费产品，一个以消费者为中心，以竞争为导向的划分标准其首要因素都应该是价格，其次才是性能外观等因素。为什么呢?

第一，以价格为指标划分消费者类别是最具代表性的，一名消费者对性能外观的坚定远不如对价格的执着，如果他只肯花1000--1500元买一台烟机，那么让他接受一台2500元的产品几乎是不可能的。但在价格因素相差不大的情况下，经促销员一推销，顾客可能一转念就会变买直吸为买侧吸。

第二，以价格为标准最能反映目前市场上产品的竞争态势，并可依此非常有指向性的确立如何应对市场竞争。比如我们发现目前市场上帅康、老板、方太中式烟机(不论直吸还是侧吸)的主销价格区间均在8001500元之间，在这一区间每个品牌均密集分布了5款左右(以终端实际出样为准)的机型，而在这一区间我们能与之抗衡的产品很少，明显处于弱势，根据这一竞争态势，我们基本可以确定在这一价格区间内我们应提供与之款数相当的机型，然后再进一步研究各机型在技术性能上的竞争对策。

第三，产品的价格区间通常会保持一定的平稳性，不论性能外观发生了多少次改朝换代，其销售价格区间确总还是死咬位某个范围区间。比如手机主流价格始终保持在10003000元，笔记本电脑主流价格始终保持在万元左右。可以预计，城市市场主流品牌烟机的价格在相当长一段时间内仍会保持在10003000元这样一个区间。这样把价格作为首要参考依据就更具历史性战略意义。

三、关于产品系列化规划

面对琳琅满目的产品，消费者有时会无所适从。如何让消费者在面对纷繁复杂的产品信息时能理出头绪，最快的找到适合自己的产品，这就是产品系列化工作所要完成的使命。产品系列化工作需要打通从产品规划、到开发制造、到市场推广的各个环节。

一条完整产品系列化规划的思路是这样：首先分析顾客的需求类型，然后根据不同类型的需求特点，在产品的质量性能和外观造型上明确体现，最后再设定一个有一定层次空间的价格体系。

同一系列产品在性能上具有满足顾客需求的相同特点，而在材质、工艺以及非主要功能上有所区别并形成几种不同档次的价格。

同一系列产品也可以外观可保持基本一致，只是在具体功能配置上有所区分或局部外观有所差异。这样同系列产品的模具可以共用，节约开模成本，增加生产系统的柔性，在促进产品多样化的同时又不会增加生产成本。

同一系列中由高端机型出任“形象大使”，展现给消费者最完美的印象，然后以中价位机型去满足绝大部分顾客追求“高性价比”“物美价廉”的需要，成为主销机型。

四、关于产品职能定位规划

在军队中有不同的兵种担负不同的作战任务，而在产品阵容中也需要有不同的产品行使不同的市场职能，相互配合，系统作战，以充分迎合(或引导)消费者的购买心理和行为，并打击竞争对手。通过产品定位可以实现最有竞争力的价格体系优势却不以牺牲利润为代价。

产品定位职能通常有以下几类：

形象机型：高质高价高利润，销量约占总体10%，利润占20%。其职能在于提升整个产品系列形象档次，引起消费者对整个系列产品的关注和好感。并满足高经济能力顾客的购买需要，由于购买高价位产品的顾客对价格并不敏感，因此可以适当提高售价，获取高于平均水平的毛利。一般情况下，形象机型的售价可以比竞争对手相应机型的价格持平或略高。

主销机型：中质中价，中利润，销量占总体50%，利润占50%。主销机型处市场主销价格区间内，拥有市场主流的性能配置。拥有与形象机型相近的外观或相似的卖点，但性能价格比更高。

辅销机型：中质中价，中高利润，销量占总体20%左右，利润占25%。处于市场主销价格区间内，比主销机型的外型更为独特，或多一些附加功能，而成本没有明显增长，使毛利水平高于平均水平。

掩护机型：中质中低价，限制销量，销量占总体10%，利润占5%。与竞争对手主销机型的主要卖点(特点)或外观风格相同或相似。在价格上极力打压对手，形成同质低价之势，但在终端销售推广上极力贬低该产品，不建议顾客购买，动摇顾客对该种类机型的购买信心。

狙击机型：低质低价，限制销量，销量占总体10%，利润占0%，狙击竞争品牌的低价策略。以惊爆价，特价等形式在市场推出，通过超值低价吸引消费者的眼球。狙击机型在外观造型或性能配置上应与主销机型形成明显差异，在终端售点限制供货量，限制销售。

五、关于产品线长度和宽度规划

在这里(指在不跨越产品类别的情况下)，产品线长度指最低和最高价所覆盖的价格区间，产品线宽度指在某一价位段所提供机型的款式数量。例如，我们的吸油烟机零售价从600多元到3000多元，这就是我们产品线长度。在1000元以下的价格段我们有5款机型，这就是产品线在这一价格段的宽度。

产品过短过窄犹如兵马不足，显然不利于市场竞争，但产品线过长过宽也会出问题，首先，终端售点可提供的产品陈列空间是有限的，太长产品线并不能在终端完全展现;其次，顾客的注意力资源也是有限的，产品线太长，则顾客需花费更多的时间来了解产品信息，增加顾客的选购时间和选购的犹豫度(通俗来说就是让人看花了眼)，并不利于实际销售成交。最后，更重要的是，每一款产品的推出都需要开发，生产，广告各个环节付出相应的成本，产品线过长无疑导致总运营成本增长，但销售额和市场竞争力却不会同比例增长，超过一定的增长限度后甚至会呈反比例增长。

因此一个合理适度的产品线长宽度规划须在尽可能地提高市场竞争力的前提下实现成本投入和利润产出最优化，并考虑终端售点等限制条件。

产品线的长度规划可以主要竞争对手为参考，采取高端稍高，低端稍低的策略，高端稍高有利于提升形象，低端稍低实现价格狙击。例如老板中式免拆洗产品线在应对帅康时即采用了该策略，其高端235型零售价超过元，高于帅康的MD85型1780元的零售价，而低端516型为780元，低于帅康的M315型 880元的零售价。由于产品线规划需要基于竞争对手来设计制订，而在厨卫行业，城市市场和县域市场所面对的主要竞争对手类型不尽相同，为了方便根据不同类型市场和竞争对手制订不同的市场策略和竞争策略，我们可针对二个不同市场做二条分产品线规划，这样以形成二条产品线二个拳头，拳拳有力。

产品线宽度规划反应不同价位段产品投入的力度。各价位段产品线宽度应和该价位段销售额占有率成正比。即主销价位区间产品线宽度应加大，所提供机型款式数量占产品线总机型数量比例应等于或稍大于该价位段所占销售额比例，充分保证该价位段产品线的竞争力度;而占销售比例较小的高端和低端价位区间，产品线宽度须适度紧缩，减小成本投入，也给主销价位区间产品让出终端售点陈列空间。

六、关于产品生命周期规划

产品从面市到退市之间所经历的过程即为产品的生命周期。对产品生命周期的规划就是对产品更新速度和节奏的把控。

对于IT业，比拼产品的背后实质上是比拼产品更新的速度，谁更快谁就是赢家。对厨卫行业，产品更新速度的紧迫性虽远不及IT业。但对产品更新节奏的把握却同样重要，其意义在于，在市场上你是取得战略主动地位还处于被动挨打局面。其结果表现为你是只能逞一时之勇，还是拥有动态的持续的竞争力。

一个产品的生命周期需要经历导入期、成长期、成熟期和衷退期四个阶段，新上市处于导入期的产品能给市场带来新意和亮点，毛利丰厚却不一定能很快上量;成长期产品销量上升很快但却依赖不菲的市场费用投入;上市有一段时间处于成熟期的产品是整个销量和利润的支柱，但不断面临价格吃紧，利润缩水的威胁;衷退期产品日渐式微，行将末路，在生命期的最后阶段却可贡献自己作为低价狙击竞争对手的绝好武器。每一个(或每个系列)产品所处的生命周期阶段不同，在整个产品线中所起到的作用也不同。如何规划好各系列产品的生命周期，形成新老产品良性有序更替，是把控产品线整体节奏的关键。

让导入期新产品去探索未来之路，承担尚难定论的市场风险(节奏稍缓);对已经表现出市场潜力的新品给予市场推广强力支持，拉升其快速成长(节奏加快);让成熟期产品顶住销售量的大梁，力保城池不失，在保持现状的同时适当调整价格，粘住消费者的胃口(节奏慢);让衷退期老产品在退市之前再实施价格猛攻，狙击对手的同时尽快排空库存(节奏快)。当这样一个节奏分明，张驰有度的产品生命周期规划体系了然于胸时，市场的今天和明天不都牢牢的握在手中了吗?

产品经理如何做好产品规划产品经理如何做好产品规划

产品规划的概要说明

最近有朋友向我咨询，说自己是一个新入行的产品经理，自己的职责也比较明确了，但是感到还是无法下手，主要就是搞不清楚产品设计的流程，不知道从什么时候就是开始，什么时候就是结尾，我当时也无法说清楚，只是答应下来我会想一想，看如

篇8：产品经理的产品建设流程

穿过人潮涌动的大洋展台, 我们来到位于二楼的接待室, 见到了本刊此次的采访对象——中科大洋公司播控产品事业部总经理、播控专家商同先生, 他休闲的着装与平和的笑容透显着干练和达观。

话题较散, 从行业的变化开始, 到播控产品、研发历程, 再到播控的未来趋势结束, 商总既和我们分享了他对行业的看法, 也介绍了从业多年的经验, 其中, 商总所言“流程的艺术”, 给我们留下了深刻的印象。

责任共担

对于播控系统而言, 安全性永远是需要放在首位的, 而大洋“睿逸”播出品牌的成功, 恰恰与其高安全性密不可分。

据商总介绍, 随着技术的进步和环境的改变, 安全播出的概念也在不断变化, 在这一过程中, 播出系统与外部系统的交互越来越多, 系统的复杂度越来越高, 面临的挑战也不断增多。以“睿逸”播出系统为例, 其第一代产品主要关注控制安全, 之后逐步加入内容安全、数据安全、网络安全, 产品安全性不断提高。从2011年开始, 播出系统开始强调信息系统安全等级保护, 其中具有里程碑意义的中央台播出系统便遵循了国家信息安全等级保护四级标准, 这也是我国第一个按四级标准设计的播出系统。

除了产品本身的高安全性, 大洋还为客户提供了完善的安全运维服务。例如, 为保障“十八大”等重大活动期间的安全播出, 大洋组织骨干力量开展了安全播出巡检活动, 以及面向全国播出一线的安全播出培训。此外, 大洋还把运维服务业务独立出来成立子公司, 提供专业化服务, 在系统搭建时运维团队提前介入, 系统建成后便由这支可靠的运维团队来提供服务。

可见, 对于安全播出, 大洋是负责任的, 有责任感的企业才能走得更远。

高清与后高清

高清化是广电发展的必然趋势。国家广电总局科技司王效杰司长在CCBN2013主题报告会上指出:“到2015年, 全国具备制作播出100个高清电视频道的能力……”而早在几年前, 为了推进高清电视发展, 国家广电总局就曾先后下发《广电总局关于促进高清电视发展的通知》等多个文件。

商总介绍说:“省级台的频道都是在逐步高清化, ‘9·28’ (指2009年9月28日9个省级卫视频道高清上星播出) 之后, 由于上星资源不足, 各台的积极性有所下降, 像陕西、山西、山东等省都是刚上高清, 但高清和超高清将是今后广电播出的发展趋势之一, 这一点毋庸置疑。”王效杰司长表示, 下一步要“加快推进地市电视台主要频道和付费频道的高清化”。可见, 全国城市电视台的高清化改造需求依然很大。

在高标清播出市场中, 中科大洋无疑已经成为佼佼者。据商总介绍, 2005年, 大洋就引领行业发展趋势, 开发出了“睿逸”高标清播出系统, 经过几年的发展, 该产品已应用于全国70%的高标清播出系统, 如果单说高清, 这个比例还要高——强有力的市场占有率数据, 再加上央视新址播出系统、SMG超大规模播控平台等具有里程碑意义的项目案例, 使得“睿逸”成为了高标清播出市场上的第一品牌。

在高标清播出取得丰收之后, 下一步的研发方向是什么呢?

对于超高清和3D, 商总给出了不同的观点:“我个人认为超高清会呈现良好的发展势头, 目前4K已经在一些台里应用, 演播室中的背景大屏目前都要求4K, 制播采集、编辑和存储等环节都会跟上, 大洋面向4K的第四代板卡目前已经投入研发;而就目前来看, 3D似乎看不到更多的关注点, 从国外的NAB到国内的CCBN, 均是如此。”

数字化、网络化、IP化、文件化、高清化已经实现或正在实现, 而智能化则仍显遥远。“现在离智能化还有一定的距离, 要建立一些推理机和知识库, 使系统更敏捷、高效、灵活。”

流程的艺术

安全性是播控系统的基本要求, 但并非全部。

高安全是对播控自身的要求, 而高效率则要考虑整体。“我们现在考虑的是‘大播出’或‘大制播’的概念, 考虑高效就要考虑到整个流程的优化。2005年, 大洋已经开始全台网建设, 当时业务系统虽然已经开始打通, 但总体运行效率不高, 而效率不高其实也会影响到安全性, 因此要整体来考虑。”商总进一步解释, “‘大制播’流程中遇到的问题, 首先是标准不统一, 第二是系统贯通而环节孤立。例如节目制作环节采用一个标准来审看, 送到播出后还要采用另一套标准重新审看, 由于审查项目及具体参数等不一致, 在执行层面无法落地, 让人无所适从。而实际上, 节目文件从头到尾有一个跟踪机制, 质量的标签在各个流通环节也要随着变动, 上一个环节的技审结果要带到下一个环节中, 上次检查通过的项目可以不再重新审查判断, 要重点关注新增的问题和特殊情况, 两个环节应该是继承关系。”

那什么才是高效流程的终极解决之道呢?商总在与中央台、SMG等电视台的合作中, 共同探索, 找到了答案:“大洋在与中央台的项目合作中, 研发了高标清混合制播信号规范、节目文件播出封装规范、视音频编解码规范, 这三个规范已经提交到广电总局, 未来成为行业标准后, 相信能进一步简化日常工作。我们原来的技术路线是‘以项目促产品’, 现在更进了一步, 以项目来推动行业标准和技术的发展。”

当笔者提出是否仅有大洋一家参与的疑问时, 商总解释道:“这些标准并不是我们闭门造车做出来的。第一步, 编制规范要有理有据, 我们要咨询SMPTE的规范、现有工业规范, 例如Sony的蓝光盘规范, 把这些主流规范吸收到播出领域的规范制订中;第二步, 我们要征求多方意见, 中央台的大制播系统有很多集成商和设备供应厂家参与, 像索尼、哈雷、哈里斯等, 他们可能在制作环节或其他环节参与, 我们做的标准他们是否能够适配呢?中央台会以工联单的形式广泛征求意见, 作为我们制订标准的参考。我们作为发起方, 再加上征询方参与, 一起推动标准的制订工作;标准制订好, 还要进行第三步——验证, 大洋会首先用自己的产品来进行验证, 通过后再找业内主力的第三方产品来检验, 这些标准的制定之路是严谨而漫长的。”

可见在“大制播”环境下, 播控系统不能仅仅独善其身, 但商总能够闻一知十, 融会贯通, 于是, 播控就不再仅仅是一个孤立环节的技术问题, 而是进化为整个流程的艺术。“讲究流程的艺术要有个驱动源, 今年我们一些全台的业务、编排的计划就是驱动源, 之后要考虑怎样来组织这些流程, 让它更高效地运行, 其中之一就是全域的媒体整合, 此外还有一些后台的支撑策略, 促使流程进一步优化。”

采访临近结束时我们得知, 商总今年同时负责演播室产品线。对此, 商总称:“有些技术是没有边界的, 我们可以把播出的技术引入到演播室中, 相互促进。举例来说, 《我是歌手》等节目都用到了多通道录制功能, 但系统遇到了3个关键问题:如何安全稳定运行、多机位多角度如何实现高精度录制、流程如何整合。播出要求帧精度播出, 我们可以把播的技术用到录上, 就可以从4个通道增加到64个通道, 打破现有的通道限制, 并且同时可帧精度同步控制, 这也是播出域特有的技术。另外, 演播室对艺术要求得高一些, 而播出对技术指标要求更高, 因此我们可以把技术和艺术完美的结合在一起, 使技术体现得更艺术, 艺术通过技术实现落地。接下来, 我们会尽可能用播出的语言来诠释演播室业务, 使播出技术跨出自己的门槛, 走向‘大制播’。”

篇9：做游戏的产品经理

这款从美国引进的网游，在中国公测一年，来自中国的玩家数就占到了总人数的四分之三。成绩出乎了包括发行制作人—冯一迟在内所有人的意料。“如果满分是100分的话，这真能打到150分。”

在2008年进入腾讯游戏之前，冯一迟在盛大网络工作了6年。他先是负责与欧美游戏公司谈项目引进，而后成为了两款游戏的产品经理，“因为一直谈合作，对项目你最熟悉，对方的人你又认识，所以签约后自然而然就加入到这个项目，很多公司都有这个传统”。

作为整个项目的Leader，冯一迟需要在产品正式公测前，带领团队完成游戏的汉化、技术接入以及市场预热等各项准备工作。通常，他只有大概一年的时间。

在盛大运作的两个项目，并没有获得预期中的成功，“那是《魔兽世界》如统治般强大的时代，（其他）只是失败多少的问题”。这多少让冯一迟觉得有点遗憾。“虽然99%的游戏都会死掉，但失败了还是会觉得很对不起团队。因为一个游戏的工作周期至少有两到三年，意味着他们人生中最好的时间都是在跟你混。”

冯一迟也并非毫无所得。他总结自己除了获得实际运营产品的经验之外，更重要的是，逐步明白了欧美游戏公司的思考方式—这使得他在加入腾讯，并掌管《英雄联盟》后，能在中美双方团队中扮演起润滑剂的角色。

系统对接就曾经是一个大难题。腾讯服务器用的操作系统和美国游戏开发公司Riot Games所用的系统不一致，第一轮技术测试跑下来，冯一迟形容“简直不堪回首”。他们不能确定所发生的故障，到底是因为程序本身的瑕疵，还是因为操作系统不一所造成，双方团队开始互相扯皮。

如果要让Riot支持腾讯的系统，至少要花6个月时间。冯一迟明白，当时美国的本土市场正处于上升期，要让他们为了前景还不甚明朗的中国市场投入如此多的精力，Riot并不乐意。而腾讯已经有一个数百人的支持团队在做自身服务器的维护工作，如果要让腾讯支持Riot的系统，需要新设一个团队，这听起来也像是“不可能完成的任务”。

在花了三个月都无法让Riot妥协之外，冯一迟意识到可能需要腾讯做一些让步，否则不但双方团队的抵触情绪都在增加，项目进度也会被严重拖后。最后在请示说服了老板之后，他解决了这个问题，使项目顺利推进。

作为一款游戏的产品经理，随着玩家数量的攀升，在获得成就感的同时，冯一迟也感受到了压力。“去网吧，发现打游戏的人可能有一半都在玩我们的游戏”，“以前，我可能会很快做出某个决定，觉得所有人都应该会。但现在玩家实在太多了，我没有把握有多少人会喜欢。”

篇10：产品经理的产品建设流程

一、概念：

To C：To Customer，产品面向消费者

To B：To Business，产品面向企业用户或特定用户群体 To C产品：发现用户需求，定义用户价值，进行产品设计，并有效的推动项目进程达成目标。To B产品：根据公司战略或相关方工作需要，构建生态体系，或者推动流程系统化、规范化，提高工作效率。

二、To C产品经理与To B产品经理的职能

1.2.3.4.需求分析：收集需求，确定目标用户群，从需求池中提炼出核心需求；

产品设计与规划：产品定位、功能与原型设计，以及后续产品版本迭代与优化； 产品生命周期管理：规划产品不同周期工作事项； 项目管理：协调各方资源，推动产品项目进度。

三、To C产品经理与To B产品经理的职能区别

1.需求分析方面：

To C产品经理需求分析用户为个人用户消费者，需要敏锐的用户嗅觉，区分核心用户与普通用户，提炼用户的真实、核心、痛点需求，为产品市场化和用户利益寻求一个平衡点； To B产品经理希求分析用户为企业或特定用户群体，通常为业务方，需要有充足丰富的业务理论知识，了解业务规则与逻辑，针对业务方提出的需求进行梳理与归纳，考虑尽可能多的业务场景，设计出尽量周密的需求解决方案。

2.产品设计与生命周期管理方面： 1）产品设计侧重点不同

To C产品经理更加注重用户体验与审美，产品便于使用操作，给用户一个良好的用户体验，注重用户粘性；

To B产品经理更加注重业务规则与逻辑，根据需求与业务场景，关注信息化、结构化与流程化，是产品更加高效，提高工作效率。

2）生命周期管理

To C产品经理根据产品上线后的运营数据与用户反馈等，进行产品功能优化与版本迭代； To B产品经理给业务方进行相关产品组织测试与培训，根据客户的使用情况逐步优化产品。

3.项目管理能力：

To C产品经理通常为公司内部人员，协调开发，测试，运营等人员，推动产品项目进程； To B产品经理需要与业务方及开发、测试等人员进行沟通协调，项目通常会有一个deadline，相对于To C产品经理来说，To B产品经理有更好的项目推进能力。

4.逻辑思维：

To C产品经理面对的是个人用户群体，分析产品需求时需要的更多是对人性的认知与需求使用场景；

篇11：产品经理的产品建设流程

对于没有研发背景的产品经理来说，从需求检查清单到需求文档是一个较难理解的技术鸿沟，因此对于这部分产品经理来说，有相对来讲比较贴近最终产品实际的原型，对产品的需求管理会容易很多。

研发背景是指参与过产品的需求分析、产品设计、产品开发、产品测试、产品运营这样完整的过程。特别是没有开发之前的产品阶段经验的，对产品的需求管理会比较模糊，没有一个清晰可视化的指引，产品经理在管理产品的时候会比较累，也比较的被动。

再者对产品设计人员来说，一个产品的原型并不是只有一个版本，且设计多个需求时，部分设计可以重用，也能提升产品设计的效率。

AxureRP经过这么长时间的使用，已经渐渐深入人心，不过很多人看到AxureRP的第一反应就是原型设计，其实AxureRP还可以做很多其他的事情。就像很多其他工具那样活用起来，虽然说术业有专攻，但在要求不高的时候，AxureRP绝对可以用来做产品的需求管理。

•首先其自带的共享协作功能，就是很好的将需求化整为零，又最终归集在一起的应用;

•其次是其站点地图管理模式可以清晰的反应出整个产品的结构，类似产品的需求检查清单，可以逐一确认;

•再者AxureRP可以用来做版本管理，每次改动都可以记录下来。

AxureRP的共享协作功能类似开发人员用的集成开发环境，可以将需求分成各个小项，由各个不同的产品设计人员设计，然后最终归集在一起做统一验证，当然这里有一个设计风格统一的问题，这个应该每个公司都有一套特定的设计规范的，至少某个产品的设计风格是有统一标准的。

需求拆分后，首先要保证每个单独的需求都有完整的Story可描述，原型设计完成之后可做单独的演示验证;其次要保证每个拆分后的需求合而为一之后是一个整体，这里不讲求无缝对接，只求大体上没有问题即可，这样在做完整性验证的时候，就不会出现断层的情况，就要求在开始原型设计之前要确定好整个产品的需求检查清单，对每一条需求list指定对应人员进行设计，

大家在共享任务里领走各自的所负责的部分，在设计完成后提交即可，且每次改动规定必须先签出到本地，这样可以不影响实际的原型整体。

AxureRP的站点地图面板可以很好的展现产品的层次结构，可以直接将需求检查清单按照产品的模块构成维护成树形的结构，每个需求对应一个节点，这样可以清晰的看出哪些做了哪些没有做，而且这样设置之后也有利于协作的时候分派，汇总之后也不会导致结构混乱。

如果不能按照这样的方式进行设置，也可以在设置好对应的产品信息架构之后，将里面的节点和需求检查清单里面的list项进行关联，以便备查。

参考《AxureRP介绍–站点地图面板》和《AxureRP介绍–架构图和流程图》。

产品的设计版本管理可以依托AxureRP的站点地图面板来进行，将每次相对较大的调整都复制出一个版本节点来记录，这里改动是否需要新建版本由各自的产品设计人员来把握，目的是为了对每个设计版本可以进行追溯，尽量减少改过来又改回去的返工情况。

而且进行版本管理之后，也可以清晰的看出每个需求节点的需求变动情况，前前后后改动次数较多的就说明有问题了，要么是需求分析阶段的问题，要么就是产品设计人员没有理解需求的本质，总之可以针对性的进行分析和解决。

AxureRP还可以自动生成需求设计说明书，只不过所生成的问题如果要实现图文并茂，就需要额外的注释。

一、是在设计的时候就写好注释，本文所介绍的方法，在协作的时候就可以要求不同的设计人员将各自所设计的功能进行注释;

二、是手工的补写，对于较大的设计项目来说，这个比较困难，必须有一个人了解整体的设计细节。

AxureRP还有很多隐性的功能是可以发掘的，比如模板的重用、页面的说明等。

如果现行公司内没有很好的需求管理工具的话，AxureRP是一个不错的选择，可以在内网搭建一个小型服务，将产品原型的生成目录发布上去，就可实现在内部的访问，非常的便捷。

篇12：产品经理与项目经理的区别

项目管理关注的是项目能够按照既定的目标顺利完成。产品究竟应该规划哪些Feature不是项目管理的事情，而是项目管理的范围输入。项目管理始终关注的是进度，质量，成本和范围四个要素，要把项目做好则首先需要保证过程的稳定性。在软件项目管理中需要综合考虑工程，项目管理和支持过程三个方面的内容，因此实施CMMI或其它一些敏捷的项目管理方法论是可以保证项目管理成果的重要方法

项目经理与产品经理另一个重要区别是授权的范围不同

项目经理一般是被授权的合同履约的负责人：

项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。

项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

当然，根据企业的不同，老板能否给予项目经理相应的授权是另一回事。

产品经理的授权是保证流通链的畅通：

产品经理保证其所负责的产品，从上游创意、研发开始，至采购、生产，到下游渠道、通路，直至终端用户的整个流通链的畅通，因此要求产品经理既要有产品知识，也要有市场意识，还要具备协调能力，例如：财务、售后、物流……

篇13：做主导型的产品经理

周世骏的职业生涯经历了三个阶段:2009 年从复旦大学计算机专业毕业后进入英孚教育做管培生,2010 年跳槽到百度做移动产品,然后2011年又回到英孚做教育产品。对一个做IT的技术男来说,这段经历看起来略显曲折,但每个阶段其实都在帮助周世骏更接近自己的目标——成为一个用户海量且具备主导权的产品经理。

因为喜欢教育行业以及欣赏提倡企业家精神的英孚,周世骏在毕业时做了这个相对他专业来说较另类的选择。工作的第一年,他就完成了两个项目,并把内部老的学习平台和教师管理系统进行了升级。

这时,他已经发现自己更倾向于去做拥有海量用户的产品,于是第二年他就跳槽去百度,想体验一下怎样做一个产品经理。

周世骏在百度先后担任过两份职务,百度视频移动版的产品经理和百度文库i OS版的技术开发。当时,智能手机逐渐普及,移动互联网和App也开始流行起来,可以说周世骏“走在了一条正确的道路上”,但庞大的组织架构也让他感觉自己在这里只能是产品的参与者,而不是主导者。于是当得知原来在英孚的Mentor正在做一个很有意思的App项目时,他又一次回到了英孚。

尽管这个项目最终因为用户黏性不高而被淘汰,但周世骏却在这里找回了自己的职业成就感。他形容自己所在的团队很像一个“内部创业公司”,不断地淘汰不足的产品,并研发新产品,而且这一次,他拥有了主导权。

2012 年,周世骏带领团队设计了一个名叫“英语句子达人”的产品,这个App通过大量的情景模拟来融合英语教学里的授课、练习、实践三个环节,所以尽管它带有一些试验性,仍然得到了不错的下载量。但周世骏很快发现了新问题:一个15 分钟的App,要花50 元,真的会有人来买吗?以现在的视野,他可能会想出可行的商业模式,但当时由于经验不够,于是这个产品被逐渐淡化。

正是通过一个个产品的摸索,周世骏不断累积着产品设计的经验,从最开始关注用户黏性,到有了一定口碑后考虑产品的商业模式,甚至再后来,通过研究用户行为来试图真正帮助他们解决问题。

目前,周世骏的团队研发的最受欢迎的产品是他们花了两三个月时间完成的英孚在线英语口语评估。这个在他看来“非常小”的产品,却满足了不少人的需求:既能将学生按照口语水平系统地分班,又能更合理地分配教师资源。“一开始我们只是想放出来试一试,没想到几乎英孚所有内部的业务组都想要这款产品。”周世骏说。

内部创业团队也会时常面临所有创业者都会有的困难——一个具有不确定性的项目很难向公司争取足够的资源和预算。除了要保持信心、顶住压力外,周世骏认为更重要的是必须得走一步一个脚印的产品模式,而不是在酝酿一两年后,期待一次突然的爆发。

有部电影里的台词令周世骏印象深刻,“有个孩子问:‘我如何让所有知名的球员都到球场里来玩?’大人回答说:‘当你把球场造好了,所有的人就都来了。’”对于他们,也是一样的道理。只有把产品做出来,才能证明自己的价值,主导自己想做的产品,否则,就只能做一个别人产品里的参与者。

篇14：产品经理的黄金时代

产品经理，又称品牌经理。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。产品经理是依据公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本责任的企业管理人员。全球第一名产品经理出现于1927年的美国P&G（宝洁）公司。

已故的乔布斯被很多人视作当代ICT领域内最伟大的产品经理，他对于智能手机的颠覆式改造，算是正式拉开了这个黄金时代的序幕。

膜拜者、跟风者众多，但真正能把乔老爷模仿到一定境界，并且还能模仿出自己特色的，还要算是雷军和小米。

前些天，米4上市，声势和热度虽不如前作，但小米这家公司对产品经理群体的“刺激”却未见逊色。雷军曾经多次强调自己是小米的首席产品经理。小米是少数没有KPI的消费电子企业，其管理方式与绝大多数公司也不一样：维持小公司结构，管理层就像个产品项目组，雷军是组长，其他合伙人就是副组长，项目组再细化成一个个功能组。雷军强调，他99.9%的精力都是在做产品。

最近两年间，智能硬件领域呈现井喷态势，进入门槛一再被拉低，甚至有产业界整体被娱乐化的趋势出现。具体说到智能手机，无论是崔健定制的“蓝色骨头”、韩庚限量发行的“庚phone”、青橙手机联手芙蓉姐姐推出的“女神手机”，还是罗永浩老师倾情打造的“锤子手机”，种种这些，却几乎可以算是“雷布斯”的膜拜者或是跟风者了。

这种热闹劲本身，其实就是大产品时代的一大特点——消费者广泛参与产品全生命周期——没有人比一位现成的明星或公众人物更有号召力。

在大产品时代，机会，尤其是跨界的机会的确很多，技术民主化以及商业社会分工的高度精细化，使得准入门槛越来越低，似乎人人都想搭上移动互联这辆快车，抓住智能化转型的机会。