组织变革理论

关键词： 大部 内涵 职能 理论

组织变革理论（精选十篇）

组织变革理论 篇1

1.1 相关理论及内涵

大部制即大部门体制, 是按政府综合管理职能合并政府部门, 组成超级大部的政府组织体制。其特点是扩大一个部所管理的业务范围, 把多种内容有联系的事务交由一个部管辖, 实现“大职能、宽领域、少机构”, 从而最大限度地避免部门职能交叉, 从而提高行政效率, 降低行政成本。其核心是将部门配置重新整合, 理顺部门间关系, 削减职能相似与交叉的部门, 完成从以职能为中心到以业务流程为中心的转变, 从而完成组织机构的流程再造, 达到精简机构、提高效率的目的。

一般认为, 流程管理 (process management) 是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心, 以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。它应该是一个操作性的定位描述, 指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。流程管理的核心是流程, 流程是任何组织运作的基础, 组织内所有的业务都是需要流程来驱动, 就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人 (部门) 输送到其他人员 (部门) 得到相应的结果以后再返回到相关的人 (或部门) 。

企业流程再造 (BPR) 最初是由美国哈佛大学的教授 Michael Hammer提出, 他认为:“企业流程再造就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程, 使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。 企业流程再造 (BPR, ) 通常有三个方面, 即幅度、广度和深度。幅度指实施BPR手段的激烈程度。BPR的实施幅度因组织而不同, 有的采用渐进方式, 进行局部的流程改进、优化, 有的则重新设计作业流程。广度是指再造的范围。其大小从部门内、部门间、到公司之间。深度有两个层面 , 一个层面是指 BPR 仅涉及技术与步骤的改变, 更深一层是指企业结构与文化的改变与适应。实践表明 , 以技术为导向的流程再造不足以达到目标。业界与学界认为成功实施BPR, 两项要素必不可缺究竟采取哪种BPR, 需考虑整个组织的内部结构、组织本身应变的能力和市场竞争环境而定。

1.2 理论相关性分析

首先, 大部制理论的内涵是将原本按职能划分的组织结构变革为按照工作流程需要设置部门的结构, 由职能型管理转变为流程化管理, 是对组织机构进行一次彻底的机构设置与管理流程再造;其次, 流程管理是大部制改革的具体实施手段, 推行大部制改革, 就是通过在组织机构内部实施流程化管理的手段, 以达到机构重组的目的;最后, 大部制理论是将起源于企业治理的流程再造理论应用于政府机构的具体表现, 是流程再造理论的延伸与深化。同时, 完成组织机构的流程再造又是大部制改革最终目的。有上述理论的相关性可以看出, 将大部制理论应用于组织机构与政府类似的大型国企, 实施组织机构流程再造在理论层次上是存在可行性的。

2 我国大型国企实施组织机构变革的必要性

我国企业 (尤其是大型国企) 长期受封闭的运营模式影响, 组织机构的设置重复、冲突, 职能交叉严重, 机构臃肿, 效率低下。企业规模达到一定程度 (通常为营业额达到200亿) 之后再难扩展, 即通常所说的“大企业病”具体表现有以下几个方面:

(1) 领导意志, 决策不民主。我国大多数企业文化形成的特质是领导意志决定一切, 决策过程缺乏民主程序, “一言堂”现象严重。企业内部权利配置不合理, 上司掌握员工的地位、薪酬, 且缺乏有效的监督制衡机制。这直接导致员工敢无所顾忌地冷落顾客, 但丝毫不敢怠慢 “领导 ”。

(2) 部门之间各自为政。国企之间各部门界限明显, 与政府按职能划分部门形成的各种利益中心极为类似。部门缝隙大, 各自为政, 执行任务犹如“铁路警察”, 各管一段, 缺乏整体经营与服务意识。部门之间利益争斗不断, 涉及多个部门的业务很难开展。

(3) 公文旅行。政府多年的积弊“文山会海”与“公文旅行”在大多数国企内部盛行。企业的流程存在于对公文、报告、表格的检查、校对及控制, 使大量资源消耗在这种无效循环之中。

(4) 分工过细。业务过程运作时间长、成本高使企业的经营处于一种迟缓的运作状态, 这直接导致了其在快速多变的市场环境中处境被动, 美国一家大型保险公司, 客户索赔竟然要经过 250道程序。同时分工过细也导致员工工作单调、缺乏积极性、主动性、责任感差。

可以看出, 上述情况与我国政府的多年积弊极为类似, 因此大部制理论对于我国大型国企的组织机构改革具备积极的指导与借鉴意义, 从大部制理论视角出发, 在大型国企内部展开一次组织机构流程再造将是根治“大企业病”的有效途径之一, 鉴于此, 我国大型国企有必要进行一次彻底的组织机构流程再造的改革。

3 我国企业实施“大部制”改革, 实施流程再造的实例

3.1 我国企业实施“大部制”改革的过程

企业实施改革的实质是观念创新机制、价值创造机制、价值评价体系与价值分配方式的创新, 从职能结构向流程网络型结构转变, 最终完成企业流程再造。其具体执行过程如图1所示:

3.2 国企“大部制”改革实例:宝钢组织机构流程再造

宝山钢铁公司 (以下简称宝钢) 在实施“大部制”变革前采用的是传统的职能式或直线式组织结构, 这种组织结构存在的体制性弊端令企业以往的每次组织机构变革都陷入“精简——膨胀——再精简”的怪圈, 组织的大量资源都浪费在这样的无效循环中。究其根源, 以往的每次改革都是在不变动组织结构的前提下, 精简机构人员, 从未对组织结构本身做出调整。宝钢此次“大部制”改革, 即要根本上打破改革失败的怪圈, 从整合与调整机构本身入手, 按业务流程重组部门设置, 最终完成组织流程再造。

宝钢是一家制造业企业, 主要产品有 Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和Ⅳ四种, 组织流程再造之前, 公司管理采用传统的职能型组织结构, 如图2所示:

在这种组织结构中, 物料计划及生产安排、物料的采购与出货、工艺过程与成本控制以及品质管理分别由生产部经理、物料部经理、工程部经理以及品管部经理负责。产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责, 但无人对整个产品的生产流程负责, 业务流程被按职能设置的部门所割裂, 部门间缺少合作与协调, 导致运作过程中, 问题丛生, 矛盾不断, 生产效率较为低下。由于组织结构上的条块分割, 各部门负责人都以做好本身工作为己任, 对其他部门的工作漠不关心, 很少从全局的高度来考虑和处理日常事务。

管理层针对上述情况实施组织机构的“大部制”改革, 实施组织流程再造, 将以职能部门为主体的组织架构变为以生产流程为中心、流程小组为主体的组织架构, 组建“大生产部”和“大技术部”, 并按各自业务流程实施一贯制管理。经再造后的组织结构如图3所示。

再造后, 组织结构发生了重大的变革, Ⅰ部经理、Ⅱ部经理、Ⅲ部经理和 Ⅳ部经理由原来均是按职能来进行分工转变成分别对Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和 Ⅳ四种类别的产品的整个流程负责。流程不再是片段化的碎片连接, 而是一个完全的整体。经过流程再造后, 宝钢产品合格率达到99%以上, 在产品设计、生产效率、企业形象以及顾客满意度都获得了极大的提升, 一举打破“精简——膨胀——再精简”的怪圈。

宝钢模式的成功, 证明应用于政府组织机构变革的“大部制”理论同样适用于大型国企, 是其进行企业流程再造的有效理论支撑, 虽然未能普及, 但至少为谋求变革与创新的大型国企提供了一条可行途径, 为大型国企组织机构变革提供了一个新的方向。

参考文献

[1]RichardL Daft (美) , 李维安等译.组织理论与设计精要[M].北京:机械工业出版社, 1999.

[2]王田苗, 胡耀光.基于价值链的企业流程再造与信息集成[M].北京:清华大学出版社, 2002.

[3]刘渝妍.基于国有企业改制的企业流程再造[J].经济问题探索, 2005, (6) .

组织变革与组织文化 篇2

本章纲要

本章共分三节，属于第三篇组织的重点章节，历年考题较多，要求考生在理解的前提下准确掌握本章内容。第一节对组织变革的动因、类型、目标和内容进行介绍；第二节是本章重点章节，要求考生给予更多的关注；第三节介绍了组织文化的概念、特征、功能和形成。

本章知识脉络结构图

组织变革的一般规律

￭组织变革动因

￭组织变革目标 ￭组织变革内容

组织变革与组织文化

管理组织变革

组织文化及其发展

￭组织变革过程与程序 ￭组织变革阻力及其管理

￭组织变革中的压力及其管理

￭组织冲突及其管理

￭组织文化的概念 ￭组织文化的特征 ￭组织文化的结构内容 ￭组织文化的功能、塑造 ￭组织变革类型

重点知识梳理

一、组织变革的含义

组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。（3C力量—顾客、竞争、变革，变革最为重要）

二、组织变革的动因

（1）外部环境因素：①整个宏观社会经济环境的变化；②科技进步的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）内部环境因素：①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

三、组织变革的类型

（1）战略性变革。组织对其长期发展战略或使命所作的变革；

（2）结构性变革。组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权利和责任分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革。组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造；

（4）以人为中心的变革。组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织若不能改变人的观和态度，组织变革就无从谈起。

四、组织变革的目标

（1）提高组织的环境适应性；（2）提高管理者的环境适应性；（3）提高员工的环境适应性。

五、组织变革的内容

（1）人员的变革。人员的变革是指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变。（2）结构的变革。权利关系、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。（3）技术与任务的变革。包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等。

六、组织变革的程序

（1）通过组织诊断，发现变革征兆；（2）分析变革因素，制定改革方案；（3）选择正确方案，实施变革计划；（4）评价变革效果，及时进行反馈。

七、组织变革中的压力

压力：在动态环境条件下，个人面对机遇、规定以及追求的不确定性所造成的心理负担。

产生压力的因素：（1）组织因素；（2）个人因素。

压力的特征：（1）生理上的反应；（2）心理上的反应（3）行为上的反应。

八、组织冲突及其两种结果（建设性、破坏性）

组织冲突：组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式利益、性格、文化价值观等方面的不一致性所致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种不同的结果，建设性冲突和破坏性冲突。建设性冲突：组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等等。

破坏性冲突：由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织的发

展。

九、组织冲突的类型、怎样避免冲突()

（1）正式组织与非正式组织之间的冲突。主要因为正式组织与非正式组织之间成员是交叉混合的。而且由于人们心理上存在的感性、非理性因素的作用而产生的冲突。在冲突的避免上，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

（2）直线与参谋之间的冲突。主要因为组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系式一种指挥和命令的关系，具有决策和行动的权利，而参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划和建议的权利。对于直线与参谋间的冲突解决上，应该首先明确必要的职权关系，即要充分认识到参谋的积极作用，也要认识到协调和改善直线工作的重要性；其次，为了确保参谋人员的作用，应当授予他们必要地职能权利，这种权利应当更多的是一种监督权，同时，给予参谋人员必要地工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具有实际价值的建议。

（3）委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，每个成员都有发言的权力，而这些成员即代表了不同的利益团体、利益部门，也代表了个人的

行为目标。在资源一定的条件下，成员之间的利益很难取得一致，从而产生冲突。对于委员会冲突的解决，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效地决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

避免方法:对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正式组织的积极贡献，使其目标与正式组织目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非正式组织的行为。

对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系；其次应当授予参谋人员必要的权利；同时，给与他们必要的工作条件。

对于委员会，应该选择勇于承担责任的合格的成员加入委员会，并注意委员会人选的理论和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出限制。

十、组织文化及其特征

1.组织文化的概念()广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。

狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、行为方式等物化的精

神。

文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的特点。

2.组织文化的特征：（1）超个体的独特性；（2）相对稳定性；（3）融合继承性；（4）发展性。

十一、组织文化的结构与内容

1.组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层、显现层。（1）潜层次的精神层：组织文化中的核心和主体。（2）表层的制度系统：又称制度层。

（3）显现层的组织文化载体：又称物质层，组织文化最直观的部分。2.组织文化的核心内容

（1）组织的价值观：组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神：组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理和规范：从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应该遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

重点难点解析

一、组织变革的过程()（1）解冻阶段。改革前的心理准备阶段。（2）变革阶段。变革过程中的行为强化阶段。（3）再冻结阶段。变革后的行为强化阶段。

二、组织变革的阻力（)1.组织变革的阻力包括个人阻力和团体阻力。

个人阻力：（1）；利益上的影响；（2）心理上的影响。

团体阻力：（1）组织结构变动的影响；（2）人际关系调整的影响。

2.组织变革为什么会遇到阻力、克服变革阻力的方法

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都常常会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自于对变革不确定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

为减少组织变革的阻力，管理者需要做到以下几点：（1）客观分析变革的推动力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段。

三、组织文化的功能与塑造

1.功能：（1）整合功能；（2）适应功能；（3）导向功能；（4）发展功能；（5）持续功能。

2.组织文化的形成（预社会化）

（1）管理者的倡导：倡导某种价值观念和行为准则体系主要借助两种途径：其一，在日常工作中，言传身教。其二。借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。

（2）组织成员的接受：“社会化”与“预社会化”，社会化是指组织通过

一定形式不断向员工灌输某种特殊的价值观念；预社会化是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受组织文化、迅速融入组织特定的文化氛围当中。

3.组织文化的塑造途径（※)

从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：（1）选择合适的组织价值观标准；（2）强化员工的认同感；（3）提炼定格（4）巩固落实；（5）在发展中不断丰富和完善。

山西财经大学相关真题参考

一、名词解释

组织文化（2006年、2009年）

二、简答题

1.组织变革会遇到哪些阻力？其消除对测是什么？（2006年）

2.组织文化有哪些功能？（2007年）3.组织冲突的类型及避免方法。（2008年）

本章习题

1.试分析组织变革的内涵与必要性 2.如何塑造企业文化？

参考答案

1.[参考答案]

组织变革是指组织根据内外环境的变化，即使对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。组织变革的根本目的是为了提高组织的效能。在动荡不安的环境条件下，要想使组织顺利的成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法，以积极引导和实施组织的变革。

2.[参考答案]

组织文化的塑造是个长期的过程，同时也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的工程。许多组织致力于导人CIS系统颇有成效，它已成为一种直观的、便于理解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程：

（1）选择合适的组织价值观标准

组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观首先要立足于本组织的具体特点，根据自己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式；其次要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系统整体优化。

（2）强化员工的认同感

在选择并确立了组织价值观和组织文化模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心。

（3）提炼定格

组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分析、归纳和提炼方能定格

（4）巩固落实

要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障；其次，领导者在塑造组织文化的过程中有着决定性的作用，他们应起到率先垂范的作用，必须更新观念并能组织成员为建设优秀组织文化而共同努力。

（5）在发展中不断丰富和完善

组织变革理论 篇3

关键词：再造理论；组织结构；国企

中图分类号： F275 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）28-13-2

1 企业组织结构相关概念

为达到企业发展目标，企业需要在业务流程与信息流的基础上，通过部门分工与协调工作的开展，来将各个岗位上的人整合起来，构成一个集体，便是企业组织的创建过程。而对于组织结构来说，便是组织内各个要素的排列方式，即为组织各级管理层、部门与岗位间，所构建的人与人、人与事之间存在的联系。

作为企业结构性管理要素的重点内容，企业组织与结构为价值链管理的基础与支持。但对于工作流来说，其作为价值链管理上的一大功能性管理要素，其需要建立在企业组织与结构上，借助相关措施，方可得以实施。权变理论学派的代表人物之一洛希层表示，企业组织结构绝非永恒不变，而是处于动态变化当中的。为使价值链管理得以加强，对于企业来讲，需对组织结构做到定期或是不定期的调整。

2 国企组织结构特征与其劣势分析

改革开放至今近四十年来，国企的组织结构虽然出现了较大的变化，然而，依旧存在不合理问题，特别在重复建设上表现较为明显，企业缺乏专业化生产、社会化协调体系与规模经济的构建，因此在市场竞争上有所不利。通常，在国企当中，生产部门具备的规模最大，除此之外便是管理与行政部门，而对于市场及研发部门来说，所占到的体积相对较小。从而使得国企生产能力十分可靠，但是在研发与销售上，表现出较多的毛病。从而使得国企能够完成生产与制造过程，却难以对用户与市场做到充分把握，因此所生产出来的产品，难以适应市场变化，且不具有创新性。同时，受到历史及观念上的影响，国企的行政部门较为繁杂，且具备的权力较大，不管是何种规模的国企，都存在各式各样的科室，这些大量行政部门的存在，使得部门沟通困难加大，对企业快速运作有着严重的不利影响。这种组织结构，还与现代企业要求有着很大差别，因此，对于国企组织结构来说，应当通过再造来对其生存与发展要求进行满足。

3 国企实施组织变革的必然性

3.1 从经营环境角度来看

20世纪90年代末，自从泰罗组织科学管理诞生之后，企业组织变革有着巨大的变化。同时，进入新世纪以来，由于受到知识经济与信息时代的影响，很多企业都在发展过程中，追寻扁平化组织结构，从而能够让企业在市场需求变化中，能够做到快速应变，满足市场需求。彼得层认为，受到市场范围扩增，新竞争者、新客户、新产品的出现，变化使得市场环境出现变化，从而使得企业不对自身组织结构进行变革。

3.2 从企业角度来看

组织创新变革之后，企业便会完成新经济、新技术与人员状况合理、有效的分工协作体系的构建，进而使得企业生产力水平得到有效提升。所以，对于企业来说，组织结构是其竞争力得到提升的重要措施，其能够对小而全、企业办社会等问题做到有效破解，进而打破人浮于事、效率低下等弊端问题的出现。另外，企业在对组织结构进行再造时，便会构建出新的战略联盟等组织形式，进而能够使企业打破边界，做到企业间组织联系的有效发展及完善，并能够对企业本身存在经济管理、技术等方面劣势进行克服，让企业在资源整合等途径当中，提升自身的竞争力与创新力，使企业走向更好的发展道路。

4 国企实施组织结构变革的相关建议

4.1 导入组织变革思想观念

不论是哪一家企业，其都面临着影响自身生产的环境，企业的生存与发展，其实就是企业与环境相互作用的一大过程。权变理论指出，任何一种管理方式都不是万能的，更不存在最好的管理方式，只有对企业最为适合的管理方式，因此，企业需结合自身实际情况与相关条件，来完成组织模型的选择及设计。对于组织进行选择或改革时，对权变变量要做出充分考虑，只有这样，方可依据权变变量的变化，来完成组织模型的选择。对于企业来说，最为关键的权变变量便是经济因素、社会因素、技术因素、员工素质与自然环境因素。而对于企业来说，其变革后的组织模式，应为这些因素综合起来所造成的影响。

4.2 转变企业经营思想

国企在发展过程中，对新环境需有所适应，并需完成角色的转变，对于长此以往形成的不良习惯，需要有所摒弃，并结合实际状况，做好企业经营战略的制定工作，利用这些战略，来为企业发展给出指导，实现企业的战略化管理。对于企业组织结构来说，战略有着根本性的作用。企业利用人员、文化、技术等因素，在变化中，完成组织结构的再次构造，进而使所构造完成的组织结构，能够对新环境做到适应，进而为企业战略目标的实现，提供保证。企业在依据内部条件与外部环境对战略进行制定时，需考虑到组织结构的适应性，其也是战略决定结构的基本内容与原理，也就是说，企业组织结构不论如何制定，都需为战略提供保障与服务。

4.3 虚实结合组织结构的构建

欧美等国先进的企业组织结构变革采用的虚实结合结构，在我国企业实现组织结构变革中也可以运用上。同时，国企要想对原先不良的结构做出改变，同样需要对虚实结合组织结构的有效运用。在虚实结合组织结构当中，所提出的虚，其表示利用生产、研发、销售等外包形式，结合战略联盟等措施，来使企业与其他企业间的价值链得到优化，而所提到的实，便是企业本身，借助自身的品牌运作能力、信息管理能力等方式，来将企业的核心业务运营得更好。而互联网技术与信息技术的出现，为这种虚实结合组织结构的构成，创造了极为有利的条件。从目前来看，国企大体上的变革趋势呈现递减的层次，同时管理幅度有所增加，组织结构呈现扁平化模式。

4.4 有效处理集权与分权关系

针对当前国企的相关特征来说，集权和分权的有效处理，便是过度集权和分权问题的有效解决，企业管理体制的有效处理，是企业管理失控的有效避免方法，同时也能够让企业在管理时，具有很强的适应性与灵活性。不论是分权，还是集权，其都是相对来说的。企业不同，企业所处的发展时期不同，其所对应的管理体制，均存在较大的差异。

另外，经营与管理部门间的关系，也需做到有效处理，使企业服务职能可以得到有效发挥，进而使管理部门原先所处的指挥状态能够得到改变，使其重心得到下移，只有这样，方可使企业的管理质量与效率有所提升。

4.5 对结构中各个层次展开有效处理

长期以来，国企都存在横向结构分工过细，牵扯到的机构过多，进而使得企业便是效率低下，收益得不到有效提升等问题出现。为了对这一问题做到有效解决，需对企业部门设置做到有效协调与处理。目前，我国有部分企业，其组织结构为金字塔形，呈现出来的职能型层次较多，进而使得办事效率得不到有效提升。所以，应当建立一套具有弹性的流程型组织，并完成扁平化组织结构的建立，只有这样，方可对市场变化做出有效反映，并从市场变化当中，寻找机遇，使企业的竞争优势得以发挥出来。

5 总结

国企在进行组织结构再造时，其目的是为了 能够使职能结构得到转变，进而完成流程型结构的创造，并为学习型国企的构建，提供了有力的组织结构保障。按照业务流程对国企组织结构实施调整，即是将同一业务流程整合为一个整体，对原先的职能分工结构进行淘汰处理，根据业务流程的相关要求，做好组织调整工作，从而让国企在新时代、新背景、新环境下，实现快速、有效发展。

参 考 文 献

[1] 宁云柱，许贇.企业组织结构变革的阻力及对策分析[J].内蒙古统计，2012（02）.

[2] 孙鹂.浅析创新理念下的企业组织结构变革[J].中国乡镇企业会计，2012（06）.

组织变革对组织承诺的影响研究 篇4

国内外很多企业因规模的扩大、管理层级的增加, 在面临市场环境和内部环境的冲击时被淘汰出局。那些具有持续性发展能力的企业有着一个共同点, 即不断地对自身进行变革。但变革却又是高风险、高失败率的组织行为。麦肯锡的研究结果表明:大多数的变革因为基本没有达到变革目标而宣布失败, 可以说绝大部分的变革没有达到预期目标。因此, 如何在组织变革过程中综合组织目标与员工组织承诺的双重目的而实现可持续发展, 是目前企业所面临的双重挑战。但是国内外有关组织变革的研究大多都是偏重某一方面或者某种因素的研究, 缺乏系统性的关于变革对组织承诺的影响研究, 尤其是现在新的环境和员工类型变化条件下, 关于这方面的研究更是缺少。

一、组织变革对组织承诺影响文献综述

Schweige的研究表明组织变革活动进行前后, 员工角色变得模糊, 自我情感变得不确定, 员工工作积极性、组织承诺会明显下降, 组织变革对员工的组织承诺的影响显著。组织变革过程中员工组织承诺下降的一个重要内在因素就是员工产生的对组织变革的抗拒心理, Daft (2001) 认为克服员工抗拒组织变革的一个有效手段就是允许员工参与和涉入变革方案的制定以及变革的整个过程;Mike Schroeder (2003) 通过对组织变革过程中员工抵制变革的因素研究, 辨别出员工的认知、确定性以及沟通对变革的重要影响;Daft&Steers (1986) 认为组织和员工之间缺乏信任和了解是员工抗拒变革原因之一。从已有的文献可以看出, 组织变革对组织承诺的影响主要体现在三个方面:变革利益的影响、对变革的理解、对组织的信任。

(一) 变革利益的影响

员工对组织变革的态度取决于变革对员工现有的利益以及预期未来利益的影响。Bergami&Bagozzi (2000) 经过研究发现当员工认为现有的变革会影响到其利益时, 就可能表现出较低的承诺感, 并抗拒组织变革。组织变革活动带来的高度不确定性导致企业员工对变革产生畏惧心理, 对现有利益影响的不确定性, 促使员工倾向于维护现有利益而抵触变革, 从而降低员工生产率, 提高离职倾向。 (Iacovini, 1993;Ebyetal, 2000) 因此在实施组织变革时, 组织变革推行者应当努力做到员工对变革的理解, 意识到变革带来的利益, 做到支持变革, 从而增加其组织承诺。

(二) 对变革的理解

对组织变革的不理解与不适应, 使员工很难在变革的组织当中做好工作, 对变革产生抗拒, 而对变革的理解在于员工与变革推行者之间充分的沟通。及时的沟通有助于员工实时了解变革动态, 减少对变革带来的未知恐惧。

Davis (1972) 指出有效的沟通能很好地提供讯息、增进员工彼此之间的了解, 鼓舞员工的工作情绪, 促进团队工作, 提高员工满意度。Mike Schraeder (2003) 通过对一家进行重大变革企业的研究发现, 沟通与情感性和规范性承诺在变革条件下呈高度相关, 相关系数分别达到0.62和0.61, 而与持续性承诺没有显著性相关。

(三) 对组织的信任

近年来研究者发现员工对信任的感知是组织承诺的一个潜在变量。 (Cascio, 1993;Schweiger&DeNisi, 1991) 国内的于海波、方俐洛、凌文辁 (2007) 在经过实证调查后得出结论:组织信任显著的正向预测个体的工作满意度、情感承诺。Barling, Wade&Fullager (1990) 及Meyer&Allen (1990) 在他们的研究中都发现类似的现象:员工的对变革参与程度与情感承诺成正相关, 而与持续性承诺和规范性承诺弱相关。Ozag (2002) 的研究证明了企业变革中, 员工对变革的信任与情感承诺呈显著的相关性。员工对组织的信任以及对组织变革能否达成预期目标的信任将影响到员工对组织本身的忠诚度和组织承诺度。

二、变革对组织承诺影响的研究述评

关于组织承诺影响因素, 西方学者一般都将研究重心集中在组织承诺的因果变量上, 并将组织承诺的因变量分为三类:其一是包括组织支持、组织可依赖性、公平性等的组织因素。其二是包括工作挑战性、职位明确度、目标明确度等的工作因素。其三是包括年龄、工龄、受教育程度以及工作经历等的员工个人因素。尤其是在变革背景这一特定情景范围内关于组织承诺的研究相对缺乏, 没有完整的研究组织承诺影响因素, 不同研究者都只给出了某一特定因素的影响, 具体影响过程也没有明确说明。从已有前因后果变量模型当中也能发现, 无论是国外的学者还是国内的学者都没有考虑组织自身变革特征对组织承诺的影响, 所有的前因变量当中, 几乎都没有考虑变革这一因素, 更没有一个关于变革对组织承诺影响的模型构建。从目前研究者的研究成果来看, 并没有一个完整的或者比较统一的关于组织变革对组织承诺的影响研究, 而且也还没有学术上被完全认可的关于变革对组织承诺影响机制模型的构建, 也正因为如此, 已有的组织承诺模型并不能很好地专门针对组织变革过程中员工组织承诺变化, 但是组织变革却又是所有组织适应内外部环境而必须采取的组织活动, 最为重要的是, 目前的研究已经表明组织变革与组织承诺存在相关性 (Iverson, 1996) 。但是学术界却几乎没有系统的研究组织变革对组织承诺的影响。近年来我国企业因为企业外围环境导致的市场竞争越发激烈, 变革活动也越为频繁, 为管理者提供理论帮助的关于变革背景下组织承诺影响因素的研究也就更为重要了。

关于组织承诺的测度, 学术界存在的分歧较大, 目前没有一个较为统一的观点。组织承诺维度从Becker的一维观点到凌文辁等人的五维观点, 显示该领域的研究正在不断深化, 对组织承诺的维度的看法也在不断地改变, 虽然不同的研究者由于研究角度的不同, 研究重点的差异, 不同的维度之间可能存在重叠和交叉, 没有一个完全准确的模型。但正因为组织本身在不断地变化着, 只要所得模型能够很好地解释某时期某类组织员工的组织承诺, 那这模型就是一个好的模型。

从当今组织复杂性来看, 多维组织承诺的结构相较于单位结构能更好地测量组织成员组织承诺度, 单维组织承诺量表基本上都是多维量表中的某一个维度。研究者一般都更为认可Meyer&Allen与1997年提出的三维结构与及相应的三维量表。本研究认为Meyer&Allen的三维组织承诺结构更为符合变革背景下制造企业基层员工的组织承诺结构。他们编制的组织承诺三维承诺量表即使国内研究者, 也基本都是以此为基础编制相关量表, 并且被证明他们的三维量表具备较高的信度和效度。

从组织承诺研究的因后果变量模型当中发现, 无论是国外的学者还是国内的学者都没有考虑组织自身变革特征对组织承诺的影响, 所有的前因变量当中, 几乎都没有考虑变革这一因素, 更没有一个关于变革对组织承诺影响的模型构建。处于组织变革时期的员工处于一种特殊的状态, 组织本身发生变革的同时, 组织成员也在发生相应的变革, 组织承诺也会发生变化, 尤其目前企业员工类型复杂化, 出现更多的80后、90后的知识型员工。在变革的特殊时期, 员工承诺类型和特点, 以及影响员工组织承诺形成的因素和结果。预测因素与传统前因结果变量有什么不同, 这都是企事业单位需要考虑的实际问题, 但这一领域的研究目前非常欠缺, 有待进行深入的探讨。

摘要：文章分析了组织变革对员工组织承诺影响研究的现状, 评述了相关的文献研究, 并总结出组织变革对组织承诺的影响主要体现在三个方面:变革对员工利益的影响、员工对变革的理解、员工对组织的信任。然后从组织承诺的影响因素、测度以及结构的角度分析了当今关于变革对组织承诺影响的研究的缺乏, 最后提出后续研究的问题和方向。

关键词：组织变革,组织承诺,影响因素

参考文献

[1]王重鸣.管理心理学[M].北京:人民教育出版社, 2000, 281-381.

[2]樊耘.基于权力动机的组织文化对员工组织情感承诺的影响[J].西安交通大学学报 (社会科学版) , 2010, 04.

[3]凌文辁, 张治灿, 方俐洛.影响组织承诺的因素探讨[J].心理学报, 2001, 33 (3) :259-263.

[4]陈霞, 段兴民.组织承诺研究综述[J].科学学与科学技术管理, 2003, 7:23, 26.

组织变革理论 篇5

许多组织行动迅速，从设定业绩目标到实施改革举措，无不干净利落。无论是要制定新的成长战略还是重组事业部机构，是收购后的整合还是推行改善运营的举措，这些组织都相当重视改变原有的系统与结构，制定新的政策与流程。这些行动是必需的，但并不足以最终实现集体变革。新战略如果无法改变执行者的根本观念或能力，往往会功亏一篑。

麦肯锡的研究以及客户经验表明，在所有致力于组织绩效变革的努力中，有一半是失败的，不是因为高管层没有起到模范作用，就是因为员工一成不变。换句话说，尽管已经设定了变革目标，但是员工行为还是跟以往别无他样。麦肯锡研究同样表明，如果能在一开始就厘清普遍观念，那么公司在组织变革方面取得成功的几率会比忽略了这一步骤的公司高出四倍。

外察与内观

在组织变革中仅仅向外看的公司——忽视员工个人学习及其适应性心理，容易犯两个普遍性错误。第一个错误就是只注重业务结果。也就是说，公司将注意力集中于解决方案的“技术”层面，而忽略了人们在实施方案时所需的“适应性心理”。

即使有些公司已然知道学习新事物的必要性，但也常常犯第二个普遍错误，也就是过于专注技能培养。仅仅注重新行为的培训难以转化为课堂之外迥然不同的业绩。我们发现了实现组织愿景和目标的最佳方式，是将外察与内观有机结合。实现组织愿景以及业务目标的更佳方式是，让战略性、系统性的干预措施和领导者的自我探索和自我发展进行有机整合。

内观指什么？

内观是检视自身的工作方式，明确什么因素激励着你。员工的内心世界充斥着他们的信仰、优先事项、抱负、价值观以及担忧。这些内部元素因人而异，指引着员工采取不同的行动。

有趣的是，许多人没有察觉到自己所做的选择其实是内心以及大脑活动的延伸。其实，你可以在全然不知是何种内在动力驱动所言所行的情况下度过一生。但对于要展现强大、高效领导力的人而言，洞悉自身内心经历显得尤为重要。这是因为不管你知道与否，这些经历都在指挥着你的行动方式。如今，身兼领导的重任意味着需要了解你的动机以及其他内在动力。

本文中，我们从两个维度出发，重点关注有利于自我理解的内观：培养形象意识与培养状态意识。

形象意识

个人形象是每个人在各种环境下习惯性的想法、情绪、期望以及行为的综合。因此，形象意识就是对这个人的一种整体认知，这种认知包含了各种常见的性格及其对他人的影响。

在我们提供建议的一些高管身上经常可以观察到基本层面的形象意识。他们使用标签式的简洁表达来描述自己的形象。他们总是对我们这样说：“我获得非凡成就”或“我是个控制狂。”其他高管对情感模式则是诸如“我总是往最坏的方面想”或某些限制性想法，如“你谁都不能相信”。其他高管将自己的身份割裂成两半。最终，他们都喜欢自己如杰奇博士般“好”的一面，并讨厌如海德先生般“坏”的一面（这是《化身博士》中的主人公，白天是善良的杰奇医生，夜晚时化身为邪恶的海德博士，比喻一个人“善恶共生”）。

内在性格是行为的驱动因素，找到该性格的描述方式是一个良好的开端。然而，现在我们知道，成功的领导者会从更广更深的层面培养形象意识。

状态意识

状态意识则是你采取行动时针对驱动因素的认识。照一般说法，人们用“思想状态”这个短语来描述，但我们用的是“状态”，表达的不单单是你脑海中的想法。状态意识涉及各种内心体验的实时感知及其对行为的影响。这包括你当下的观念与信仰，忧虑与期望，欲望与防备，以及采取行动的冲动。

状态意识比形象意识更难以把握。尽管高管认识到他们在承压时会表现出消极行为，但他们往往没有意识到的是，他们表现出消极行为之前早已如此行动。在那时，危害业已形成。

我们相信，未来的最佳领导者能同时展现出形象意识和状态意识。这些能力能够发展成为实时改变内在状态的能力。这使得你可以在仍然能够影响结果的时候改变行为，而非事后追悔莫及。这同样意味着不要对事情反应过度，因为它们能够唤起对过去的回忆或令你想到未来可能发生的事情。

缩小业绩差距

在组织变革的过程中，员工一旦学会了内观/内省，变革的步伐以及变革的深度就会大幅提速。我们认识一位在培养这些技能方面大量投入的高管，用他的话来说，这种学习“通过唤醒你内心完美的领导，扩展你引领行为变化并带来切实影响的能力”。实际上，人们学着将他们的意图与所言所行相匹配并影响他人。

Erica Ariel Fox在其新书《Winning from Within》中将这个现象称为缩小表现差距。这个差距是指人们意识中行为得当所要求的言行与实际行动之间的不一致。这种表现差距可以在任何时候，影响包括从CEO到暑期实习生。

产生表现差距的部分原因是人们定义自身的形象以及用来定义形象的规则。尤其是在西方，有各种各样的评估告诉你属于何种“类型”，实际上就是你所穿着的用来向世界呈现你的心理外衣。

为了增进管理者以及员工的相互了解，许多公司的教育工具利用精简的类型系统来描述各方的性格。这些测试一般通过简单易记的方式对人们进行快速分类：如组员非红即蓝，非绿即黄。

这种方法固然有好处，但根据我们的经验，仅靠这些是远远不够深入的，使用这种方法的人要明白其局限性。我们不是非此即彼：我们在不同程度上同时具备所有这些品质。正如著名脑部研究专家Dr. Daniel Siegel所解释的：“我们必须接受我们的多样性，事实上每个人在竞技、智力、性、精神以及其他状态下均可有截然不同的表现。”用Walt Whitman更诗意和广为人知的说法则是：“我辽阔博大，我包罗万象。”

领导自我，以及组织

人们可以通过很多种方式提升自我并借此更有力地推动组织变革。这里将重点放在我们所发现的几个关键要素，用以提高领导能力并对组织产生持续影响。

1. 培养形象意识：瞄准四大上司

虽然每个人的内心世界多姿多彩，但是根据我们的经验，当你试图了解在不同时刻的驱动因素时，最好将你的思绪集中在可控制的少数几点。Fox的《Winning from Within》表明，四大上司每天掌控着个人的大部分工作方式，你可以通过将注意力放在四大上司上，摆脱诸如“完美主义者”之类的标签，而又不过于沉浸在难以把握的复杂性中。你可以将你的四大上司想象成拥有高管办公室的一个内在领导团队：首席执行官（CEO）激励型梦想家；首席财务官（CFO）分析型思想家；首席人力官（CPO）情感达人；以及首席运营官（COO）实践斗士。

这些在实践中是如何起作用的？想想Geoff McDonough的经历吧。他是Sobi公司的首席变革执行官，是罕见疾病治疗领域的急先锋。很多人将McDonough卓越的领导力归功于成功整合两大老牌公司并将总市值从2011年的约6亿美元增至今天的35亿美元。

我们认为，他的成功领导很大程度上归因于高度的形象意识。他还展现出高度的形象敏捷性：在适当的时候、出于正确的目的、动用合适的内在高管的能力。换句话说，他能有意识并高效地部署每一位四大上司，并利用各自特定的优势以及技能来应对情况。

McDonough运用其内在梦想家的想象力，设想Sobi公司新生儿生理发育项目所带来的临床以及商业影响。他看到了改善娇弱新生儿的神经发育并进而帮助他们获得健康生活的可能性。

为了有效地应对独立但相关的挑战，McDonough动用了他的内在情感达人（首席人力官），以在各自为政的老牌公司间牵线搭桥。他将重点放在对所有人最重要的人——病人身上，并全面地发挥其内在才能，阐明他的信念，即无论之前来自任何部门，人人都可成为新“one Sobi”的一部分。

最后，要带领Sobi公司实现如今的成功，还需要McDonough认清残酷的事实并采取艰苦的步骤。他动用他的内在实践斗士（首席运营官）以迅速行动，将外部的主要人员加入到管理团队，重组机构，并毅然推广全新的商业模式。

2. 培养状态意识：内在守望者的工作

正如我们之前所述，形象意识仅仅是推动组织变革过程中内察的第一部分。第二部分就是状态意识。

领导自我意味着与在内在世界所发生的事情保持合拍，是即时的，而非延迟的。想想看，人们在那一刻如果未曾注意到自己变得恼怒、挑剔或防备，那么他们则无法做出正确的行为选择。我们都需要一个内在的“守望者”——留意我们内在状态的那部分自我——就如所有父母时刻留意着有可能伤害小孩的威胁一样。

例如，一位领导大规模变革的高管想花15分钟做开场演讲，强调培训对组织的重要性。客观来说，如果他花15分钟只是说这场活动很重要，那么很可能收到与预期相左的效果。

在那一刻他需要的是内在守望者的感知。站在守望者的视角，可以看到，一方面他想支持这一项目，但同时又要处理其他同样重要的事务，因而感到左右为难。看清后，他可能会做出明智且权衡的选择：他可能仍会发言15分钟，然后告诉大家他也希望能逗留更久一点，但他还要参加另外一个重要的会议。同样，他可能会意识到无论出于什么原因提前离开都会带来消极的影响，于是决定推迟下一个会议，并再呆上几个小时。不管怎样，内在守望者的观点都会使领导行为更加高效。

在组织的变革期间，高管们共同为整个组织站在守望者的视角是至关重要的。然而他们通常无法做到这一点，因为他们过于乐观，看不清领导方式的局限性，看不见组织中下层的消极观念，通常会扭曲高管办公室外正发生的一切。在我们或他人把证据拿给一位管理者之前，他都全然不知自己曾因每日发送大量的邮件妨碍并影响到员工。

需要将重点放在可观测行为上才能发现认知偏差，并收集充足的数据以找到核心问题。需要注意的是，传统的满意度或员工敬业度调查——即使是360度反馈——通常也无法将问题查个水落石出。麦肯锡的一个诊断项目深入员工内部，收集了44家公司52240位员工的回应，发现参与公司中有70%在不同工作层级之间存在认知差距。其中约2/3的公司高层团队对自己领导力的认可，要高于公司的其他团队和员工。换句话说，严格的组织内省很可能会令高层领导恍然大悟。

3. 将意识转化至组织变革中

擦亮眼睛的人更能发现组织变革中的障碍。以一家公司的经历为例，公司在重大的盈利改善工作中发现，缺乏教练辅导会阻碍进步。表面上，人们说没有时间重视教练辅导。但调查发现人们不参与教练辅导的一个原因是，他们认为：尽管自己从未接受过教练辅导，但已经很成功了。实际情况是，辅导往往与“严重有待提升”联系起来，被视为只是记录和解雇员工的一个工具。在心理冰山的水面之下，管理者们担心如果他们辅导一些员工，其他员工会认为那些员工绩效表现欠佳。

要改变公司文化中这样的普遍现象，需要一系列不同的干预措施，并且要能吸引组织内不同部门的员工。那么，接着要开展的是内部正面沟通活动。例如，教练和足球明星并肩出现的海报，展现别的组织中教练辅导对经营业绩所产生的影响，这些都能够帮助并促进内部沟通。与此同时，高管们说出“房间里的大象”（闭口不谈却确实存在的问题）并承认教练辅导的消极内涵，而这样的坦白可以帮助管理者们理解并适应这种关键准则。最后，高管们发起的行动可以增强辅导的频次以及提升辅导的质量，而公司在实现业绩目标的道路上也能行动得更快。

4. 从一个变革催化剂入手

尽管处理对于变革的抵抗和恐惧是非常必要的，但这样做还不足以让组织更上一层楼。要想走得更远并实现集体变革，组织必须释放员工的所有潜力。一个人或一个小团体的开拓者可以成为变革的催化剂。

人类不能在4分钟内跑完1英里曾经是多年以来的固有看法。从20世纪40年代到20世纪50年代初，很多跑步运动员离突破4分钟大关仅差一小步。1954年5月6日，英国牛津大学的Roger Bannister以3分59秒跑完了1英里。仅在Bannister创造历史性记录后的46天，John Landy再次打破了记录。到1957年，超过16名运动员突破了这一曾被认为不可逾越的障碍。如今，超过1000人在4分钟内跑完1英里，其中还包括高中生运动员。

组织行为也相类似。我们经常可以找到各种相当于“4分钟1英里”的障碍。例如“不可企及的增长目标”或“无法实现的成本节约”或“不可行的战略变革”。在组织内大部分人相信“不可能”或许可以成为“可能”之前，必须要有一个人或一小部分人接受新观点并开始推翻旧的思维方式。学医的Bannister那时必须要击败生理学家的主张和大众的揣测，即“试图跑得快于每小时15英里的人会死亡”。

学会领导自我也需要你去质疑一些有关你自己以及事物运行方式的关键假设。如Joseph Campbell著名的“英雄之旅”，意味着离开你习惯的日常环境或走出舒适区，去体验尝试和冒险。一家国际公司为了挑战高层领导对公司运营模式的内在假设，将他们送往中国北京以及诺曼底海滩。这些领导者所得到的新鲜视角有助于塑造内在价值观以及领导行为，让他们在回到组织总部之后将他们的经验教训层层传授至整个组织。

浅谈企业组织变革 篇6

1 影响企业组织结构变革的因素

1.1 企业战略企业的战略是企业发展的既定路线和目标。

企业的人员、资产、部门架构、经营策略等, 均是企业战略的具体表现。在企业发展战略确定的情况下, 企业的各类人员和部门, 从纵横两个维度架构出企业特有的组织结构。也就是说。企业的组织结构要服务于企业战略, 要围绕企业战略的实现而设立。企业在自身内外部环境发生改变的情况下, 在原有战略难以实现或根本不可能实现的情况下, 其战略很可能进行调整, 或是对战略目标进行修改, 或是对战略目标实现路径进行调整。在组织结构进行调整时, 企业将在部门的设立或取消、人力资源的侧重、产品的设计和销售等方面, 推行一系列的变革。

1.2 各类环境因素任何企业从成立之日起, 就面临着与环境相互作用、相互影响的问题。

这种环境一般指的是企业生存的社会状态、经济形势、人口状况等等, 还包括同行业竞争程度、技术的更新速度、雇员的来源和素质等等。企业只有在适应周围环境的情况下, 才可能获得生存并在其中寻找良机, 进而获得较大的发展。在社会、经济、城市化迅速发展的今天, 企业所面临的环境不断变化。“商场如战场”的含义, 就是企业面临的环境日新月异, 只有迅速采取行动才能获得生存和发展的主动。企业为适应环境, 将不可避免地改变其中的组织结构, 针对政治环境、行业竞争、经济形势、市场特点等采取针对性的调整, 在部门、职能、人员、职权方面进行新的架构。处于激烈竞争的企业, 往往会采取减少管理层次的革新, 使公司最高层到基层的信息传播距离缩短, 各部门间的协调成本降低, 对周边环境的反应更为迅速地反应, 也就是说, 通过提升自身组织结构的灵活性和机敏性, 让自身发展更有效地规避风险、加快速度。

1.3 科学技术工具信息化水平的提高, 让企业在接

受外界信息、传达反馈信息上更加便捷, 让自身内部传达各种指令更加迅速。自动化水平的提高, 让企业在产品设计和生产环节, 可借助便捷的自动化器械, 有效地实现各种新设计并做成成品。智能化水平的提高, 能让企业借助技术条件解决人脑所难以解决的复杂性难题。充分使用科技产品的企业, 在组织结构中可充分采用扁平化架构, 减少中层管理人员, 提高效率, 降低企业管理成本。

1.4 行业特色各类企业因其行业特色, 有着不同的

经营范围, 这就要求企业对其经营的种类和内容进行不同的资源配备和管理。如果企业经营范围广, 那么该企业将在部门设置、岗位设置和人员配备方面进行较为复杂的设计。相反, 如果企业经营范围单一, 那么该企业的部门数量和人员配备就会相对简单。同时, 在不同行业企业的内部, 所涉及的经营范围, 直接决定着企业内部各组成部分间的协调复杂程度。各经营范围联系较密切的企业, 其内部各部门间的协调工作较多, 协调成本较高, 因此必须采取较紧密的组织架构模式, 以便将各部门有效地组织起来, 以更有效地完成企业的总体战略目标。一般来说, 直线制或直线职能制是有效凝聚企业的有效方式。相对来说, 各经营范围间联系不密切的企业, 各部门间协调成本相对较小, 则可以采取较松散的组织架构模式。

1.5 技术水平企业的日常运行需要一定的技术手段

作为支撑, 技术手段和水平的高低, 不可避免地影响着企业的部门设置、人员配备等。对于技术力量较强的企业, 其保证企业发展的关键是自身技术的发展, 因此此类企业的组织结构应当是以如何促进技术突破为重心, 各类部门和人员的配备均以技术开发为主。同时, 企业技术水平的日益复杂化, 也迫使企业增加技术管理和开发部门, 增加相应的技术人员。相比来说, 技术力量不强的企业, 在技术管理和开发部门并不配备过强的人力和物力, 反而会在组织架构中更加强调加强成本控制、增加销售渠道等。

1.6 劳动力素质人是任何企业最重要的因素。

对于任何一个企业, 无一例外地将最大限度地发挥员工的作用作为组织结构设计重要原则。员工生活在具体的社会环境中, 会受到文化、宗教、思想的影响, 并因接受的教育程度的差异, 造成了员工个人的素质的不同。因此, 如何将各类型的员工的能力和工作积极性发挥出来, 是促使组织结构变革的重要因素。一般来说, 个人素质较高的员工, 可以通过较为宽松的组织结构模式, 实施较为宽松的管理制度, 保证其拥有充分发挥个人才能的空间, 保证其创造性和积极性为公司带来收益。相反, 如果企业拥有的大多是素质一般的员工, 则需要通过较严格的制度管理, 保证员工围绕企业利益完成相关工作。从个人层面来说, 员工的素质是影响企业组织结构设计的重要因素。如果某位管理者素质高、影响力强, 那么就可以适度增加其管理部门和人员的数量, 企业对其可以下放更多的权力。同时, 企业采用不同的组织结构, 也需要不同素质的人员, 如矩阵制结构中的项目经理需要有良好的沟通能力和广泛的工作经验;事业部制中的事业部经理则需要其有着较高的威信和独当一面的能力。因此, 劳动力素质的高低将影响企业组织结构的设计及其成效。

2 企业组织结构变革的原则

2.1 目标明确组织结构变革的目的是实现某一目标。

所以, 企业组织机构变革务必明确组织结构变革的目标, 然后围绕该目标采取一系列的变革的方式、方法、步骤。没有明确的目标, 组织结构变革的所作所为往往事倍功半、适得其反。

2.2 保持稳定性和连续性组织结构变革是一个发展过程, 是在组织原有基础上的逐步变革。

在变革的过程中, 组织既要采取措施推进各种变革, 又要保持正常的运作, 这需要推进变革的政策和作法切实依据原有基础, 并且在原有基础上采取渐进式的革新。所以, 相关配套政策和作法需要保持从原有基础到变革目标的连续性, 以保证组织结构变革的持续进行。

2.3 满足灵活性和弹性组织结构变革是一个变革过

程, 变革政策和做法需要保证组织在不断发生变化的环境中, 实事求是、因势利导地及时调整变革政策, 保证变革符合客观环境, 符合工作实际, 以足够的灵活性和弹性让机构变革得以顺利推进。

2.4 考虑组织的成长和发展组织 (尤其是企业) 始终

处于发展变化过程中, 组织存在的目的是适应环境、作出决策和行动让自身顺利成长和发展。组织在变革的过程中, 必须保持自身的正常成长和发展, 否则变革就失去了意义。

2.5 考虑组织各部门间的平衡组织变革不可避免地将影响内部各部门的状态。

组织结构变革将可能使一些部门利益受损, 使另外一些部分利益增加, 并使得部门间的矛盾增加。因此组织变革务必考虑部门间的平衡, 尽量避免因失衡而对组织造成损失。

2.6 管理幅度和管理层次组织结构需要保持明晰的

层次, 各层次间的幅度应根据企业所面临的实际情况进行设定, 以保持幅度的合理、合规。

2.7 权、责、利对等组织中的部门或成员, 应明确其享有的权利及相应的职责, 以及享受到利益。

只有这三者对等, 才能保持组织各部分的平衡, 进而使各部门间顺利进行各类协调活动, 保持各部门间、员工间的有效配合和相互支持。

2.8 统一指挥组织内部各层级间应关系明确、管理清晰, 避免出现多头管理、政出多门, 避免多人管一人。

如果多位上司同时管理一位下级职员, 则容易出现该职员不知如何工作的现象。这种多头管理极易导致员工无法完成工作、上下级间关系紧张、部门间协调复杂化及员工间沟通困难。

参考文献

[1]王铁骊, 高阳.后现代管理思潮与现代企业组织变革研究[J].价值工程, 2006-04-18.

[2]刘亚妹.ERP与企业组织变革[J].价值工程, 2003 (04) .

组织文化变革机制研究 篇7

一些学者们在已往研究中致力于文化的概念与内涵, 基于不同的视角提出不同的文化模型。例如Hofstede提出了价值观与实践的二层次模型[3], Shein (1981, 1983, 1984, 1985) 提出文化的三层次模型[4,5,6,7], 国内学者樊耘提出了组织文化的四层次模型等[8]。另一些学者们则将组织文化当做一个整体着重研究其变革, 如Silverzweig&Allen (1976) 列举了四个相互衔接的文化变革步骤[9], Marlen Arnold (2010) 研究了利益相关者的对话对组织文化变革的影响[10], Ogbonna等研究了中层管理者对文化变革的作用[11]。基于shein的模型, Hatch (1993) 从认知和释义的心理学角度探讨了组织文化的动态变化[12]。但是, 在组织文化研究领域, 很少有学者将两种研究思路相结合, 立足于组织文化本身的复杂性研究其究竟如何变革。为了弥补了这一研究视角的缺失, 基于樊耘教授的组织文化四层次模型, 本文探讨了组织各层次文化之间的相互作用, 从而提出四种组织文化变革机制, 打开组织文化变革的黑箱。

一、组织文化四层次模型与其内部作用

(一) 组织文化四层次模型

文化是由文化现象所构成的, 而文化现象包含习惯, 合理释义以及物质性质。组织文化可分为理念层面文化、制度层面文化、个性层面文化以及背景层面文化[8], 理念层面文化是组织的核心价值观, 是组织愿景的表现;制度层面文化包含制度以及制度所体现出的价值观, 而这一制度体现的价值观正如社会学学者所说的制度硬核[13];个性层面文化是指组织成员以及组织内其他非正式团体自身的精神追求以及反映其价值观的自发行为;背景层面文化是组织所在地区、国家的各种文化传统。这一观点与shein (1996) 将文化分为CEO文化, 工程师文化以及运营者文化[14]的观点相似, 但更强调组织理念、制度、个体价值观之间的联系, 体现出组织文化是组织内各层面利益相互制衡的结果[15]。

组织文化变革是这四个层面文化变革的结果。这四个层面的文化不是孤立的而是相互作用影响的, 而他们之间的相互作用又会对组织文化产生影响, 从而形成相应的动态机制。在四层次组织文化模型中, 背景层面文化是一种社会文化的累积, 是渗透在组文化中, 却又高于组织文化的背景, 本文将其当做宏观环境而处理, 并不详细探讨。

(二) 组织文化四层次模型的内部作用

1. 理念层面文化对制度层面文化与个性层面文化的影响。

(1) 理念层面文化对制度层面文化的影响。组织理念层面文化对组织制度层面文化有纵向指导作用, 理念层面文化其人格代表是组织的最高层管理者[8], 它既是组织核心价值观, 也是组织愿景的体现;它来源于组织高层的战略决策, 即高管团队的愿望与目的, 制度层面文化既包含制度也包含组织制度背后隐含的价值观。Benson (1977) 指出现存制度是当权者想法与目标的反应[16], 组织制度是对组织理念的一种合法化编码, 用于约束、规定组织中个体的行为, 使组织达到其目标。

组织制度层面文化与组织理念层面文化并不总是一致的。首先, 由于制度的产生是各方利益与权力相互作用协商 (negotiation) 的结果, 故制度有时并不完全表达组织的理念, 它是组织内各方权力中心相互协商、均衡后的各方利益的代表。而这一现象在注重人际和谐, 且是集体主义文化氛围的中国尤为常见。其次, 企业有时为了获得更多的资源与合法性会制定出与国家制度相关却与企业理念相矛盾的制度。Di Maggio和Powell (1983) [17]1, Meyer和rowan (1977) [18]认为组织受到外在制度的强制作用而不得不改变自身制度。第三, 在个体层面上, 制定制度者在依据企业理念制定制度时, 会加入自身对组织理念的理解和释义, 这就导致制度表达的不准确。因此, 制度受到理念的影响, 却又含有其自身特有的与原有理念并不相同的部分, 而这一部分其背后必然蕴藏与企业主流价值观不同的其他价值观与信念。因此, 既包含组织的制度也包含制度背后价值观的组织制度层面文化, 必然受到体现着组织愿景的组织理念层面文化的影响, 但同时也具备与理念层面文化不同的, 自身层面上的文化特性。

(2) 理念层面文化对个性层面文化的影响, 组织理念层面文化会通过组织社会化过程对组织个性层面文化产生影响。组织个性层面文化是指组织成员以及组织内其他非正式团体自身的精神追求与信念, 以及反映其价值观的行为, 它是个体进入组织后在组织影响下自身价值观的产物。个体成为组织一员后, 要经历组织的社会化过程, 即员工对自己新工作、新角色、组织价值观与目标的学习过程[19]。Feldman (1976) 的研究证实这在一过程中, 组织将自身理念、习惯、做事方式等植入员工脑中[20];同时, 组织社会化过程的一个重要产出就是让个体与作为实体的组织产生认知上的联系, 即让个体概念 (self-concept) 包含其感知到的组织特性, 即组织认同。它也是组织目标与个人目标逐渐整合的过程[21], 组织认同越强, 个体概念包含与组织相同的属性就越多[22], 员工会以本属于组织理念的特性来描述自己, 例如苹果的员工就会用“创新”来描述自己。在经历组织社会化后, 员工的组织认同建立起来, 组织的理念与价值观深入个体, 个体对自身的认同与对组织的认同产生了一定联系与相似性, 而根据心理学研究显示, 这种个体认同又会对个体价值观与精神追求产生一定的影响并最终影响个体行为[23]。

组织理念与其背后隐含的价值观是组织对外、对内最清晰、明确宣讲的、员工在组织社会化过程中一个重要习得内容, 而其作为组织的重要属性更是员工产生组织认同的基础。这种组织理念与价值观就是本文所说的组织理念层面的文化, 它通过对员工价值观产生影响, 从而影响组织内个性层面的文化。然而, 组织个性层面的文化与组织理念层面的文化并不完全重合。员工作为个体其价值观与追求并不与组织理念完全一致, 个体在进入组织前自身已形成一定的价值观与追求, 这些价值观与追求并不一定与组织理念相似, 有时甚至会与其产生冲突。当个体价值观越强时, 组织社会化的结果可能越弱, 同时员工个体需求满足的程度也会影响其对组织理念的认同[21]。

2. 制度层面文化对理念层面文化与个性层面文化的影响。

(1) 制度层面文化对理念层面文化的影响。与理念层面文化对制度层面文化的纵向指导作用不同, 制度层面文化对理念层面文化的影响更多表现为横向侵蚀作用。即制度层面文化对理念层面文化的影响并非通过制度来建立理念, 相反其对理念层面文化的作用多存在于两者发生冲突时。这种横向侵蚀作用表现为两种方式:

其一, 为无意的侵蚀。制度对理念的表达既是不完全的, 更无法做到一一对应。制度层面文化是组织内部权力斗争协商与制定制度的团队对理念的个人理解综合而成的结果, 其与理念层面文化会存在一定的冲突。这种冲突刚开始时难以被察觉, 或由于利益和政治原因而被组织默许, 故并不会威胁制度本身的存在与广泛执行。随时间推移, 组织高层与员工长期嵌入在此种制度中, 制度文化背后的价值观, 信条与基本假设将会被认为是理所应当的并被组织成员全盘接受。此时, 制度文化成功的将理念文化与自身冲突的部分侵蚀掉了。这一侵蚀过程是一种变化的过程 (ongoing change) , 它具有自身强化作用 (self-reinforcing) , 用Allport的动机功能自主理论 (the functional autonomy of motives) 可以解释这一观点, 即一旦这种侵蚀发生, 其会慢慢成为自治的而并不经过个体的理性认知, 这种新的自治动机与价值观会逐渐切断自身与最初目的或动机的联系, 自成一体[24]。

由于这一侵蚀过程多数是发生在无意识的情况下, 只有当组织发现自己与自身目标越走越远时, 或遇到重大危机时, 才会发现组织文化这一变化。在此种情况下, 组织为了确保理念会改变制度会, 并将理念的普及重新推上日程。但组织文化变革过程是不可逆的, 一旦改变很难回头, 而且不是所有组织都善于自省。现实中仍然会存忽视自身错误去的组织拒绝变革的组织, 或是它们看到自己的失败, 却将失败错误的归因于组织的其他因素。这种情况下, 制度对理念的吞噬就成功了。

其二, 为有意的侵蚀, 即组织为了获得更多的资源和外界适应性以维持生存, 不得不服从组织间网络、联盟、组织场等, 以及外界利益相关者对其制度的刚性要求, 并牺牲或改变组织理念以适应制度。此时, 制度层面文化成功侵蚀理念文化可看做是组织一种不得已的主动选择。

(2) 制度层面文化对个性层面文化的影响。组织制度层面文化通过使个体嵌入组织制度内而对组织个性层面文化产生影响, 但组织个性层面文化依然有其鲜活性与异质性。制度理论认为 (institutional theory) 制度对人们行为选择起主导作用, 个体行为嵌入于制度并被制度所塑造[13], 外部与内部制度的力量也影响着个体利益的来源与实现[25]。当个体进入组织时, 其利益的来源与实现都有赖于组织制度, 故其对制度更多的不是被动承受, 相反为了能更好地适应组织并获得利益, 个体有动力主动学习并遵守组织制度。在组织社会化过程中, 个体不仅仅习得组织理念, 也嵌入组织制度中。

作为最鲜明的行为规范与准则在指导个体行为的同时, 组织制度也影响个体对组织内各种事物价值与意义的判断, 并连同其他外部制度共同作用, 塑造个体的行为, 信念与价值观。组织制度层面文化对个性层面文化的影响也来源于此。当个体对组织制度的嵌入度越深时, 其个性受到组织制度层面文化影响就会越大。也就是说组织的制度安排能力 (capacity of institutional arrangements) 越强[26], 组织内制度层面文化对个性层面文化影响就越深刻。然而, 如同个体行为不完全是由制度决定一般, 个性层面文化相对于制度层面文化依旧保持其特有的鲜活性与异质性。这是由于个体不仅仅嵌入组织制度之中, 也嵌入于其他社会制度中, 而这种嵌入可能从深度和广度都远远大于对组织制度的嵌入, 同时个体本身的自反性创造性也让个性文化有更多变异空间。

3. 个性层面文化对理念层面文化与制度层面文化的影响。

在探讨个性层面文化对理念层面文化与制度层面文化影响时, 可分为以下三种情况:

其一, 个体价值观与组织理念、制度相一致时。一方面, 当组织内的个体嵌入组织较深, 其价值观受组织理念与制度影响较大时, 组织个性层面的文化与理念层面文化、制度层面文化一致性高, 融合性好。此时个性层面文化同组织理念层面文化与制度层面文化相互缠绕 (nested) 共同影响组织中个体的价值观, 信念与行为;另一方面, 组织的理念与制度鼓励组织中的个体张扬个性。组织理念层面与制度层面文化包容个性层面文化。在三种层面文化相一致的情况下, 组织个性层面文化对其他两个层面文化的影响是微弱的, 也是组织文化的核心价值观得到延伸与传播最彻底的时候。此时组织文化是组织良好的粘合剂, 在其下个体个性得到成功整合。

其二, 个体价值观和追求与组织理念、制度相冲突时。个体在进入组织之前早已经历了社会化过程, 而其原有的价值观, 信念等都会影响其认知与行为。心理学上的认知图式理论认为过去的经验让个体对未来产生判断, 而只有当实践与原有判断不一致时, 个体才会将这些新实践所产生的新信息纳入自身认知系统, 并将以往经验的旧知识与新信息不断同化顺应[27]。但是, 若新信息与以往经验所形成的价值观相悖时, 并且新的价值观与信息是组织内多人共享时, 个体很有可能有以下三种反应:首先可以选择从众, 即用新的价值观代替自身原有价值观, 此时个体个性屈从与组织理念与制度;其次, 个体可能选择在公共场合 (public domain) 从众, 而在私人场合 (private domain) 坚持自身观点[28], 这类似于Lacey (1977) 提出的战略妥协 (strategic compliance) 即个体接受当权者对环境与事情的定义与看法, 但心中仍有保留[29]。在此种情况下, 个体价值观与组织理念和制度是松散耦合的 (loosely couple) , 当环境变化时, 这种耦合可能会自动解耦 (decouple) , 从而引起个体对组织制度与理念的反抗;最后, 个体还可以选择反抗。即个体个性挑战组织理念与制度。

如同Piderit (2000) 所说个体很少会不考虑后果直接表达自身感受[30], 在组织中个体的这种反抗, 只会存在于组织制度并无明确规定的领域。也就是说, 个性层面文化对于理念层面文化与制度层面文化的侵蚀是微弱且小范围的, 甚至是点状的, 而这种侵蚀也很难发展成为大规模的。这是因为个体这种由于过去经验所产生的价值观与信念很难找都很多与其相似的人, 也难对其他人产生大的影响, 特别是个体在并不拥有权力的时候。不仅过去经验产生的价值观会导致个体与组织理念、制度产生冲突, 个体在组织工作中于外界环境不间断的相互作用也会使得其个人价值观或信念与组织理念、制度产生冲突。Tsoukas (2002) 提出人类的自反性 (reflexivity) 会让个体在与环境和自身知识作用的过程中, 不断的产生新的做事方法与信念[31]。Sewel (1997) 指出个体可以将不同的甚至不相容文化与环境下的图式 (schema) 应用, 转化, 延伸至自己的背景下[32]。

当组织的理念和制度不能积极响应外界环境, 从而使组织适应性与有效性都降低时, 个体在工作中发展出的新的规则与信念将会与原有的制度、理念相冲突。若组织的与外部环境不匹配程度较小, 这种冲突也会较小, 个性文化对理念文化与制度文化的影响侵蚀作用也越弱;反之, 当组织与外部环境不匹配程度很强时, 由于新工作与新经验有很强的波及性, 且是多个独立个体共同感受到的, 其影响将逐步扩大, 进而使得个性文化层面的侵蚀作用大面积扩张, 并会随着组织变革而彻底改变理念层面与制度层面的文化。

其三, 个性层面文化可以处理理念层面文化与制度层面文化的模糊性。个体对组织理念与制度的理解会混杂个人价值观, 特别是当组织制度或理念其隐含意义并不清晰明确时, 个体对其的理解判断就更会受到自身价值观的影响;个体由在这一混合价值观指导下的行为, 也可能得到组织内其他的人的效仿, 促使个性层面的文化的传播。

二、组织文化变革机制

基于上述组织文化各层面的相互影响关系, 可以看出组织文化中任一层面文化的变革都会引起其他层面文化的变革, 继而引发组织文化整体变革。由此, 本文提出组织文化变革的四种机制:理念驱动型, 制度驱动型, 个性驱动理念型, 个性驱动制度型。

(一) 理念驱动型文化变革

理念驱动型机制指组织理念层面受到外部环境影响发生变革, 从而推动组织制度层面文化与组织个性层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程。组织是一个开放的系统, 其通过不断的输入与输出与外界环境紧密联系。在与外界的不断相互作用中, 组织理念会产生一定的变化。Di maggio认为组织嵌入于其所在的社会网络内, 组织理念必然会在其与组织社会网络中其他组织相互作用过程中发生改变[17]。组织为了提高其有效性或为了规避风险, 会主动模仿其他企业, 或自身创新, 改变组织愿景与理念。当组织愿景与理念发生改变时, 组织理念层面的文化必然首先会发生变化, 其对组织制度层面文化具有纵向指导作用, 故制度层面文化会跟随理念层面文化发生改变, 而同时, 理念层面文化变革通过改变个体的价值观以及个体认知图式促使个性层面文化发生改变, 最终整个组织文化发生变革。

若组织理念的变革是渐变与改进 (evolution) 的, 那么在这种机制下的组织文化变革也是渐变与改进的, 即组织文化变革与原有组织文化并不发生明显冲突, 并看似可融入原有共享价值观之中, 是组织文化载体与表达方式的变革。若组织理念变革是革命性 (revolution) 的变革, 即对组织现有基本范式的一种打破与重塑, 是组织对自身的一种重新定位, 则这种机制下的组织文化变革就具有彻底性与鲜明性。在这种变革机制下, 组织文化变革也并不全由组织理念层面文化变革决定。由于制度层面文化对理念层面的表达不完备性或是由于组织内利益争斗的缘故, 使得被改变的制度层面文化对理念层面文化依然有吞噬作用, 而个性层面文化也会发挥其自主性来诠释组织理念文化。因此, 基于组织文化的复杂性, 理念驱动机制本身也应包含组织制度层面文化与个性层面文化对理念层面文化的反作用。

综上提出命题1:组织理念层面文化变革可以推动制度层面文化与个性层面文化的变革, 继而促使整个组织文化发生变革, 这一变革机制被称为组织文化变革的理念驱动型机制。

(二) 制度驱动型

制度驱动型机制指制度层面受到外部环境影响发生变革, 从而推动组织理念层面文化与组织个性层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程。在组织与外界互动中, 一方面, 组织常常为了获得更多的资源和合法性 (legitimacy) , 外界支持等而改变自己的制度以适应社其利益相关者的需求[17];另一方面, 组织高层管理者以提高组织绩效为目的, 主动自发的改变自身制度。例如组织为了加入某些联盟而不得不改变自己的某些工作流程, 甚至是引入新的标准体系。这种为得到合法性与资源所做的妥协, 可能是战略性的, 也可能是迫于外界制度压力[33]。不论是何种情况, 组织制度这一变化会很快渗透进组织制度层面文化, 使组织制度层面文化发生变革。当变化后的制度层面文化与原有组织理念层面文化相冲突或不一致时, 制度层面文化会在不知不觉中吞噬, 消融组织理念层面的文化, 同时对个性层面文化也产生一定的影响, 从而引起整个组织文化的变革。

在一些情况下, 组织制度层面文化对理念层面文化的侵蚀会被高层管理者意识到, 但迫于外部压力, 为了组织的生存, 即使高管人员看到这种吞噬与消融, 他们也不愿, 甚至无法改变。资源流动理论很好的证明了这一点, 即资源是个体在政治斗争中胜利的决定要素[34]。在这种情况下, 由于组织赖以生存的资源并未掌握在高层管理者手中, 则组织本身的决定权也会相应的转移到掌握事关组织存亡资源的网络内各个利益相关者手中, 而此时组织文化变革是高管无力改变的。为了减少冲突, 高管只能重新定义组织理念, 从而使之与制度相匹配, 以获得组织赖以生存与发展的资源。

在更多的情况下, 组织制度层面文化对组织理念层面文化的影响是发生在不知不觉中, 甚至是管理者主观意愿上想要避免的。因为这与管理者的本意相悖, 这种情况在国内却常常发生, 管理者们对新的技术与流程盲目崇拜与跟风, 殊不知这种技术与流程与本企业的理念并不相符, 这种改变会引起组织制度变革, 从而引起组织制度层面文化变革, 继引起整个组织文化变革, 甚至会慢慢吞噬组织原有的竞争优势。如同Cabrera (2001) 所说“技术变革远远超越了技术层面”[35], 组织的微小变化都可能涉及某一层面组织文化变革, 从而引起整个组织文化变革, 可以说组织文化变革具有蝴蝶效应。在这一变革机制下, 组织理念层面文化对制度层面文化的纵向指导作用已不再重要。相反, 制度层面文化对理念层面文化的横向侵蚀其主导作用, 但个体依然可以发挥其自主性来诠释制度背后的基本假设, 从而使得个性层面文化对制度层面文化与变化后的理念层面文化产生反作用。

综上提出命题2:组织制度层面文化变革可以推动理念层面文化与个性层面文化的变革, 继而促使整个组织文化发生变革。这一变革机制被称为组织文化变革的制度驱动型机制。

(三) 个性驱动理念型

个性驱动理念型机制指个性层面文化推动组织理念层面文化变革, 变革后的理念层面文化推动组织制度层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程, 这种文化变革机制多发生在组织个体革新过程中。个体的行为与价值观嵌入在组织理念层面与制度层面的文化之中, 但在某些环境下个体会变的积极, 以重塑他们的环境和自身[16]。因此, 个性层面文化相对组织理念层面文化与制度层面文化, 依然具有鲜活性与异质性。组织中的个体特别是运营层面的人员是与外部环境接触最为密切, 最容易感受到组织与外部不适应或组织有效性降低的人群, 而最易产生创新思想的也是这些跨越组织边界与技术环境的运营层面的个体[36]。同时, 组织理念层面文化与制度层面的文化作为组织主流的价值观与信念更多代表的是高层管理者的利益, 并不能满足组织所有成员的利益, 当利益得不到满足的成员越多, 且利益得不到满足的程度越深时, 组织员工想要发动变革的愿望就越强烈[37]。当个体层面价值观得到统一后在外界事件的刺激下, 将有可能对组织主流价值观发起反抗。

这种组织文化变革机制发生的过程势必伴随权力的一种转移, 即组织理念的决定权发生转移。有学者研究表明, 组织中的专家可以运用其专家权而影响组织高层管理者, 从而影响组织的主流价值观与理念[38], 继而用自身所提倡的个性层面文化来改变或替代组织原有理念层面文化。当组织的高层管理者迫于某些压力而不得不接受个体层面的变革时, 组织理念即发生变化, 继而改变组织制度, 致使制度层面文化发生变革。这种情况也可能是高层管理者在无力面对董事会压力, 或组织面临的某种危机时的一种不得已选择。

个性层面文化的代表人能否获得组织权利是这类组织变革机制发生的前提。此种机制下, 组织理念层面文化受到个性层面文化的影响发生变革, 而制度层面文化变革是由于变革后的理念层面文化对其的纵向指导作用, 但它依然对变革后的组织理念层面文化具有侵蚀的反作用, 而这种侵蚀作用一部分可能由于个性层面文化驱动变革的不彻底性, 即变革后的制度层面文化仍然包含原有组织理念层面文化的价值观。此时, 原有的个性层面文化一部分变成了理念层面文化, 另一部分继续受到组织理念层面文化与制度层面文化的影响, 同时可能还存在过去理念层面文化的影响。

综上提出命题3:组织个性层面文化可以推动理念层面文化变革, 理念层面文化变革又推动组织制度层面文化变革, 继而促使整个组织文化发生变革, 这一变革机制被称为组织文化变革的个性驱动理念机制。

(四) 个性驱动制度型

个性驱动制度型机制指个性层面文化推动组织制度层面文化变革, 变革后的制度层面文化侵蚀组织理念层面文化变革, 继而引起整个组织文化变革的过程。这种机制与上一种机制类似, 所不同的是组织个性层面文化直接挑战的不是组织理念层面文化, 而是组织制度层面文化。这种机制多发生在组织中的个体对组织理念并无异议, 只是希望改变某些制度的情况下。个性层面文化的代表人能否获得组织高层管理者允许而改变某些制度, 是这一组织变革机制发生的前提。作为高层管理者往往很难意识到制度的改回引起制度层面文化改变, 从而可能会吞噬理念文化层面, 故他们往往会在无意中促成这种变革机制。

在这种变革机制下, 个性层面文化促使制度层面文化发生变革, 可以说此时是个性层面文化在指导制度层面文化, 而这种指导只发生在一部分制度层面文化之中, 变革后的制度层面文化会不断吞噬理念层面文化, 变革后的制度层面文化与理念层面文化冲突越大, 这种吞噬作用就会越强, 对整体组织文化的影响就越大;同时, 被个性文化影响的制度文化, 由于其其表达的不准确性也会反作用于个性文化。

综上提出命题3:组织个性层面文化变革可以推动制度层面文化变革, 制度层面文化变革又推动理念层面文化变革, 继而促使整个组织文化发生变革, 这一变革机制被称为组织文化变革的个性驱动制度型机制。

(五) 组织文化变革管理的建议

由以上提出的四种组织文化变革机制可知, 组织文化变革可由理念变革驱动, 也可由制度变革驱动。比较两者, 理念驱动的组织文化变革是组织高层管理者为了促进组织与外界环境匹配而主动发起的变革, 制度驱动的组织文化变革却是一种侵蚀组织理念的无意识的变革。因此, 理念驱动的组织文化变革机制是管理组织变革最有效的机制, 是通过价值观转化从而使人力资源效应最大化的重要途径。Micheal和Burke (2002) 也指出, 高层管理者驱动的组织文化变革是对组织最有利的文化变革[39]。

由上层理论可知, 组织的高层管理者对组织理念、愿景以及战略决策其主导作用, 因此可以将企业高层管理者看做是组织理念层面文化的人格化代表。作为企业制度最有利的贯彻与执行者, 企业中层管理者是组织制度层面文化的人格化代表, 防止制度驱动型组织文化变革发生的关键是充分重视组织中层管理者的角色, 使高层管理者的理念与中层管理者理念达成一直, Ogbonna (2003) 也指出中层管理者在组织文化变革中起到重要作用[11]。

个性层面文化是组织主流价值观与理念下个体价值观异质性的表现, 只有正确疏导与整合个体价值观才能保持组织理念的广泛传播, 从而做到“子曰无衣, 与子同袍”。个性层面也是亚文化发展的源头, 个性层面文化得到大范围的传播与认同时, 亚文化就形成了, 亚文化吞噬替代主流文化的过程与个性驱动理念型组织文化变革机制相似。由于组织中的个体层面文化并不完全与理念层面文化一直, 故组织亚文化现象不可避免, 但组织管理者需时刻警惕其广泛传播与发展, 需正确疏导使其为己所用。

三、研究意义

基于组织文化四层次模型, 本文探究了组织文化变革机制, 具有以下几点意义:

1.本文探究了组织文化内部各层次文化的相互影响作用, 提出组织文化变革的四种机制。强调了企业愿景, 企业制度与企业员工的关系, 证明了组织文化变革具有内生性。如Giddens所说, 文化是有意识的活动所创造的, 但它绝不是一个拟定的项目[40]。

2.学术界从不缺少研究组织外制度如国家体制等对组织的影响, 但却少有人注意组织内制度的重要性, 多是简单的以工具性观点将其看做是被动的与无意义的。本文指出组织制度在组织文化变化中具有举足轻重的作用, 只有当组织制度对组织理念的表达足够一致、详细、具体时, 组织文化的变化才不至于偏离轨道。

3.Denison认为对于组织文化的研究应多采用描述性的定性的方法[41], Pettigrew也认为在研究变革时只有用定性的方法才能捕捉到变革最细致, 最重要的部分[42]。本文正是采用描述性的方法研究组织文化变革, 打开组织文化变革的黑箱, 为以后的实证研究提供了一定的理论基础。

4.本文对实践者们也有一定的指导意义。组织文化变革多数发生于无声无息之间, 这就要求组织的管理者们要做一个清醒者, 时刻警惕自身组织文化, 谨防其偏离使命或理念的指导。组织文化变化是一个不可逆的过程, 并不断进行自我强化, 一旦偏离, 组织失去竞争优势, 就很难再回头。

组织变革动因的浅议 篇8

分析组织变革的动因可以实际地指导组织变革的过程, 有极大的现实意义。这包括外因, 内因和直接驱动力。

1. 组织变革的外在动因:环境与组织的矛盾以及环境对组织的需求

组织与环境通过彼此间的交互作用和互动过程来影响和制约对方的功能和行为, 双方是互动的。但为了分析的方便, 这里仅讨论环境对组织的压力。

在现代社会中, 组织成功的概率与组织和环境之间的一致性程度成正比。每个社会都有一些强烈影响社会中组织的性质及管理的基本因素, 如价值观、人、资源等等。每一个组织都想充分利用环境来维系自己的生存和发展, 而环境的可利用总量又有限, 于是便出现竞争。这种竞争便形成环境对组织的“压力”。

既然环境与组织的矛盾是绝对地存在, 那么这种环境压力便成为组织变革的最基本最经常的外在动因。监测环境、分析环境中的变化、预测环境中的压力以导入适当的渠道便成为组织的重要工作。甚至可以讲, 组织对这种任务的重视是衡量组织功能合理进步的标准。这种任务的承担者是诸如政府的信访部门、企业的公共关系部门或市场调查部门。

2. 组织变革的内在动因:组织所赖于存在的技术体系与组织模式的矛盾

组织为了进行自己的工作, 必须采取一定的物质手段和方法, 该技术体系是组织所采用的社会生产力。一个组织拥有什么样的技术, 便会不得不采用适应于此技术的组织形式, 从而生成组织的基本模式。组织技术体系与组织模式之间的矛盾, 实质是社会生产力和生产关系的矛盾在组织生活中的反映。所以这个矛盾是第一位的。

为了应付环境的挑战, 任何组织都必须考虑从社会中引进新技术。在新技术和新事业的发展中, 组织的结构和运作过程必受其影响, 从而实现变革。组织变革才是真正不可逆转的。新的生产力体系必将支配和役使组织的各种因素, 使之协同运作, 而形成新的有序化的结构。所以说, 组织所采用的技术体系与组织模式之间的矛盾是组织变革的最根本的原因。这个矛盾的发展是主线。

任何组织在改进设备、提高技术水平方面的努力, 都会给组织带来一系列的变化, 从日常工作内容、责权关系、资源配置、联系沟通渠道到人员心理、员工培训都有可能重新考虑。这种解释对于生产组织来讲较易理解, 但对事业组织来讲也是如此。评价事业组织有效性的标准同样也是生产力标准——即能否促进社会生产力的发展。事业组织也必须适时检讨自己的运作制度, 以跟上时代的步伐。

3. 组织变革在物质层面的直接动力是:组织管理和机构运作系统的进步

组织的技术、人员及财政都是围绕人的实践活动而存在的。这种实践活动——其核心是管理和机构运作系统——是组织的生存形式。管理是组织发展运动的关键所在。

特定社会环境对组织的目标和价值、结构、管理和成员心理都会产生直接和具体的影响。而这种影响主要是由组织的管理和机构运作系统对外部信息的感知和处理, 进而影响组织决策。组织内部的变革压力首先自下而上传递, 然后在成为自上而下的改革动力, 最后达于组织的基层单位和成员。

在组织的发展过程中, 会有适应一定生产力水平的组织关系和管理建制, 包括人们的劳动组织形式和各种制度。谋求管理方式合理化的任何努力必然牵涉到职权、职位和结构的变化。就组织而言, 这是组织变革的内容之一。但对组织整体而言, 这又将成为组织变革的推动力, 引起更大的变化。

4. 组织变革在精神层面的直接动力:进取的组织气候即组织成员的革新态度、对改革的欲望和朝向改革的氛围

组织气候是由组织成员的态度、思想、情感所形成的或所表现出的该机构单位所特有的, 然而又是普遍而持续的行为风气、精神面貌。它是组织生活的精神层面。

之所以认为进取的组织气候是组织变革在精神层面上的直接动力, 是基于这一点:人的意识在各个方面控制和调节着人们的具体活动, 使这些活动在观念上是有目的的, 在行动中是合乎目的的。从学者到企业家都认识到加强组织文化建设的重要性。组织实现其目标依赖于组织成员的共同努力及其潜能的发挥。

只有切实在组织中树立勇于变革、敢于创新的组织文化并渗透到每个成员的内心, 才能使变革行为更坚定, 成果更稳定。即使在同一物质基础上, 具有不同的精神风貌, 就会有不同的行为, 从而会导致不同的工作成果。正是由于进取的组织气候会是组织变革的直接动力, 所以要大力地有效地推进组织的智力开发, 提高组织管理者和广大成员的科学文化和业务技能, 引进新思想新观念, 促进人们对组织本身、外部环境乃至自我的新认识, 切实体会到组织变革和组织发展的必要性, 并积极为组织的变革和发展出谋划策。

摘要：组织变革是当今最富有时代感的社会现象。本文认为对外冲突是变革的外因。组织所赖以存在的技术体系与组织模式之间的矛盾则是内因, 并且是促使组织变革的最根本的决定性原因。变革在组织物质层面上的直接动力是组织管理和机构运作系统的改进, 而在组织精神层面的直接动力则是进取的组织气候。

关键词：组织变革,外因,内因

参考文献

[1] (美) 弗里蒙特·E·卡斯特詹姆斯·E·罗森茨韦克:《组织与管理》.中国社会科学出版社, 1985年版

[2]胡爱本:《新编组织行为学教程》.复旦大学出版社, 1993年版

学校组织变革的范式研究 篇9

关于学校组织变革的理论研究, 在其发展过程中也形成了不同的研究范式。罗兰德.G保尔斯顿 (Rolland G.Paulston) 在他的著作《社会和教育变革的冲突理论》 (Conflicting Theories of social and Educational Change) 中提出了变革的两种范式, 即平衡范式和冲突范式。美国社会学家欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 把审视学校变革的视角分为技术的、政治的和文化的三种观点。美国学者罗伯特·钦 (Robert Chin) 、贝尼斯 (Warren G.Bennis) 和贝恩 (Kenneth D.Benne) 建立在不同的人性观点的基础上, 从变革的力量和组织角度将各种不同的思想流派的观点划分为三种变革策略:经验—理性策略 (Empirical-Rational Strategy) 、权力—强制策略 (Power-Coercive Strategy) 和规范—再教育策略 (Normative-Reeducation Strategy) 。[3]学校组织变革过程中形成了不同的研究范式, 即平衡范式、冲突范式、政治范式、技术范式、文化范式, 学校组织变革的不同范式研究为描述和揭示学校组织变革的内在动力及过程提供了一种研究的视角和思考的途径。

一、平衡范式

平衡范式包括不同的理论和流派, 包括进化主义、结构功能主义等学术流派。

进化主义是建立在达尔文的生物进化理论———自然选择学说基础之上的, 社会学家把生物进化理论引入社会学研究领域, 进而形成了社会进化论, 代表人物主要有A孔德、H.斯宾塞、E.B.泰勒和莱斯利·怀特等。社会进化论者认为人类赖以存在的社会系统必定是一个随着时间的流逝而进化的系统, 人类历史是社会进化的演进历程, 教育作为社会系统的一个子系统, 必然也会随着时间的流逝进行不断的历史进化。进化主义者将“发展”解释为一个低级形式到高级形式的渐进过程 (Persons, 1950) , 涂尔干 (Durkheim, 1956) 认为学校教育是随着社会发展而完全自动发展的。如果把教育放在物种演化的进程中, 根据“适者生存”和“用进废退”的生物学法则, 学校教育发展与社会发展进程与阶段存在一致性的问题, 学校组织变革是一个低级形式到高级形式的演变过程。进化论的观点强调学校发展的自然选择, 肯定了学校是在选择过程中实现进步与发展, 学校的发展与变革是不可避免, 学校的各个方面包括知识学习和能力提高等, 都可以通过用进废退的法则加以改进, 但忽视了人的主观因素, 忽略了发展的可控性。同时把竞争作为学校发展的动力, 过于强调竞争。竞争尽管是学校发展的动力, 但不是唯一的动力, 如果说学校的变革是由于个体或集体竞争的结果, 那么适者生存肯定是学校变革的关键, 但是实际上并非如此, 这种观点忽视了合作的作用及集体的力量, 因为在知识经济背景下, 团队越来越发挥着至关重要的作用。

结构功能主义认为先天存在一种平衡的取向, 社会系统外部压力和内部所产生的矛盾与不和谐导致了系统自身改进的需要, 而变革的方式主要是通过各组织间功能的调整与妥协, 从而使整个社会系统更加完善。[4]社会的发展催生了教育的发展, 教育变革是一种系统调适的需要, 满足系统的结构和功能变化的需要。[5]在结构功能主义者的视野中, 教育变革的动因有两种:即教育系统部分功能的重新调整及信息或能量交换的结果, 学校组织变革就是对教育系统部分功能的调整或能量交换的结果。帕森斯AGIL功能模式在学校组织变革中的应用就是通过适应 (A) 、目标实现 (G) 、整合 (I) 、模式维持 (L) 四个维度的作用, 使系统以有机整体的形式存在, 确保教育系统能够从环境中获得系统所需要的资源并在系统内加以分配, 最终维持平衡。强调学校组织结构的整体性, 重视结构与功能之间的关系, 系统结构的功能被过分地夸大, 强调宏观体系, 忽视微观。关注平衡与和谐, 即使是小的变革也被看作是令人烦恼的“扰人之物”, 系统中存在的冲突是系统病态的表现, 需要平衡及早治疗。只强调融合与平衡, 忽视冲突的合理性存在, 求稳定与和谐, 不追求变革与发展, 在某种程度上忽视了人的价值观念及主观因素的作用。

二、冲突范式

马克思、齐美尔、科塞等人关于社会冲突的理论, 包括阶级冲突、利益冲突、价值冲突、文化冲突乃至意识形态冲突等方面的理论, 无不有一定的核心假定:冲突是真实存在的, 大多数社会结果都是由行动者的冲突行为所导致的。冲突论者以社会冲突为主线来考察学校中各种冲突、矛盾和抵制的事实, 冲突是一种能够观察和感知的矛盾的外在表现形式, 冲突理论将学校看作不断再生产社会不公平、阶级结构和维持现存生产关系的机构。学校可以说是一个小社会, 社会上的各种冲突在学校里都会有反应。同样, 学校也是一个缓和矛盾, 调节冲突的“安全阀”。

学者柯林斯继承并发展了冲突论社会学鼻祖、德国著名社会学家韦伯 (Weber, M) 提出的身份集团的概念和关于学校教育受制于社会支配集团利益的观点, 认为学校的主要作用在于传授社会支配集团的身份文化, 学校教育发展的动力来自不同身份集团之间的冲突。[6]

法国教育社会学家布迪厄 (Bourdieu, P.) 认为, 学校是通过传递某种文化才在社会阶级关系再生产中占据重要地位的;学校的作用在于通过“文化传递” (culture arbitraries) 和“符号暴力” (symbolic violence) 来传递统治阶级的文化, 贬抑或削弱其他阶级的文化, 通过“霸权课程” (hegemonical curriculum) 进行“文化资本” (culture capital) 的分配, 从而保证统治阶级文化资本的合法化与再生产。因此, 学校乃是不同阶级之间进行文化争夺的场所。[6]强调了价值观和信仰。

达伦多夫 (Ralf Dahrendorf) 认为冲突的根源在于利益的对抗, 强调利益与不平衡, 认为冲突是由权力分配的不均造成的, 权力和权威意味着命令与服从的关系, 进而导致权力和权威成为稀缺资源。冲突能够直接导致变革, 学校组织变革的过程是权力和权威的重新分配, 将冲突的根源归结为权力分配的不均, 强调根源的探析而不关注冲突的后果。

科塞 (Lewis Alfred Coser) 认为冲突是价值观、信仰以及对于稀缺的地位、权利和资源的分配上的争斗, 冲突的功能具有双重性, 即建设性与破坏性, 学校组织内部存在冲突是不可避免的客观事实, 即可以发生变革, 通过冲突也可以实现学校的融合与发展, 将冲突归结为人性, 着重分析冲突造成的后果。

冲突范式的共性特点是无一列外地强调变革中冲突的存在, 正如Michael Fullan所说的“真正的变革, 无论是不是预期的, 都带着个人和集体的一种重要经历, 而这种经历具有冲突性和不确定性的特征”[7]。

三、技术范式

多西 (Dosi, Giovanni) 认为:“技术范式是一组样品———准备开发和改进的基本人工制品, 是一系列试探———“从此我们走向何处?”“我们应该从哪研究?”“我们应该利用哪些知识?”[8]萨哈尔把技术范式看成是技术路标, 即技术发展通过范式的形成能够获得一个比较准确的选择发展方向, 同时范式又像已有知识的蓄水池, 使得技术知识能够得到不断积累和创新机会。很显然, 技术范式就是已有知识的聚焦器。[9]“技术范式”的着眼点在于追求控制、效率与责任, 更加关心的是产品, 趋向于系统、理性和技术导向。欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 的技术观点、哈夫洛克 (R.G.Havelock) 研究发展传播模式以及源于钦和贝恩的经验—理性策略均属于技术范式。

欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 的技术观点关心的是产品, 将创新过程看成由技术要素构成和改变, 其目标是追求更大的效率。它相信从技术上可以发现解决学校问题的方法, 而技术的合法性和相关性可以被应用于不同的情境, 关键问题是寻找达成最有效的特定目标的手段, “手段”经常被看作是结果。[10]

哈夫洛克 (R.G.Havelock) 在1969年通过对四千多项关于学校变革和其他社会改革的研究, 总结归纳出研究发展传播 (research, development and diffusion model) 模式[11]。研究发展传播模式注重在研究的基础上设计学校变革的过程与成果的模型, 不断检验修正, 最后加以推广。该策略的“研究”与“发展”步骤一般是由政府选定的有关专家进行, 依靠专家权威;而“推广”步骤主要由有关政府部门进行, 依靠政府权威, 强调了权威的作用, 同时也夸大了权威的作用, 这种策略得到了一些学者的质疑与批评, 被称为“幼稚的专业化”[10]。把学校看作可以由知识权威和政治权威操控的工具, 完全忽视了学校组织中人的因素, 忽视了人的主观能动性, 同时也忽略了学校组织变革的复杂性与过程性。

源于钦和贝恩 (Chin&Benne) 的经验—理性策略把创造新教育知识并在教育日常生活运用这些新知识看成是学校组织变革的关键, 它也被称为知识的生产与利用 (KPU) 。经验—理性策略更多地强调理性与科学知识的作用, 注重依靠专家权威和理论权威, 重视学校外部力量的推动作用, 强调的是一种自上而下式的学校组织变革, 但忽略了学校中人际关系和情感等要素的关注, 同时对组织内部成员的重视程度也不够。

技术范式注重依靠权威形成技术, 注重技术的开发与创新, 而忽略了在技术转移过程中技术内核与外核的转移, 转移模式的选择完全取决于技术内核与外核各自所处的环境及其内部的组织成员。

四、政治范式

政治范式普遍认为, 教育系统属于整个社会系统的一个次级系统, 当外部客观环境发生变动, 必然带动教育组织环境的变革, 学校组织的变革是外部组织强加给学校的, 或者是学校被诱导而进行的改革, 学校的组织变革起源于各级政府颁布的有关教育的政策和法规。

欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 的政治观点关注的是权力和影响力, 特别是特定情境下的创新, 认为权力在变革中发挥主导作用, 并非人人共享价值观, 而是存在着利益冲突, 经过协商有可能达成共识, 寻求妥协, 通过劝说和强制能够实现影响力。政治观点强调学校组织变革是以权力、权威和利益竞争为焦点的过程, 变革是利益的再分配过程。

达特诺和斯特林菲尔德 (Datnow&Stringfield, 2000) 做了一个包括16个项目的综合研究, 涉及300多所多样化改革的学校, 指出:我们发现明确而有力的学区支持对改革的实施具有积极的影响, 反之则会产生消极的影响……不断进行改革的学校获得了州和学区的支持, 这种支持在转折期和危机期保护了改革的努力并确保了资源的获得 (如资金、时间、人员和空间等) 。[12]美国洲际教育委员会 (Education Commission of the States, ECS, 1999) 在总结学校整体改革模式的经验时也指出, 州教育部的支持是改革获得成功的关键。二者均强调学校变革中政府的支持作用, 把政府的支持作为变革成功的关键与保障。

美国学者罗伯特.钦和贝恩 (Chin&Benne) 的权力—强制策略 (power-coercive strategy) 强调把政治或经济的制裁作为发动变革手段, 认为政治的、经济的权力是实现改革的基础, 是改革成功的保证, 他假设人们总是害怕甚至回避教育变革, 因此强制和诱导是教育改革所必不可少的, 这种策略可能是合法的, 也可能是不合法的。权力—强制策略看到了权力在教育变革中的作用, 没有强有力的政治、经济和道德上的权力, 教育改革是不可想象的, 但却忽视了理性和情意的价值, 忽视了实践者来自内部的积极变革力量, 它完全是一种自上而下的教育变革。在一定历史背景下, 权威的领导者多采用这一策略推动变革, 但这一策略存在的问题是“主观愿望与实际问题的解决难免出现脱节。由于这一策略涉及到权力和利益的再分配, 因此改革中很有可能这种权力与利益冲突冲淡了原先的改革主题, 甚至改变改革的方向。”[13]

五、文化范式

所谓文化范式就是在一定的历史阶段, 文化共同体的成员所共有的世界观, 包括文化理念、文化概念、命题、理论模式以及文化认知的方式。[14]

欧内斯特·R豪斯 (Ernest R.House) 关于学校组织变革的文化观点关注的是条件和情境、意义与价值, 认为对于变革过程而言, 一个群体、组织或社区中逐渐形成的价值观和规范十分重要, 在更小的群体中共享价值观, 改进的首要目标就是维持和保护组织的价值观和规范。这种观点强调了学校组织规范和共享价值观的意义与价值, 忽视了权力和利益的因素以及知识、技术, 强调组织中人的精神要素。

美国学者罗伯特.钦和贝恩 (Chin&Benne) 的规范—再教育策略 (normative-reeducation strategy) 思想源于弗罗伊德、杜威、勒温等人的动机理论, 基于这样的假设:人在某种程度上是非理性的, 人有动机、愿望、情感、态度, 有不断改变现状、创造更美好未来的动力。人虽然有理性, 但人们的行为往往并不由理性决定, 而是由社会文化规范来决定。社会文化规范形成了人们的观念、态度和价值取向, 人们的观念、态度和价值体系又支持着原有的文化规范。要实现人们的行为方式的改变, 就需要改变原有的文化规范, 进而接受并认同新的文化规范。该理论认为学校变革最重要的是人的因素, 变革就是要改变人的态度、观念、价值, 这种策略的改革主要任务在于提出并宣传新思想、新观点、新价值, 促使人们接受。该策略反对规范在教育过程中的灌输行为, 主张人们通过思想、价值的冲突, 进行独立的价值选择与判断, 从而成为学校变革的自觉执行者。规范—再教育策略的优点是强调了学校变革中的人际关系和情感因素, 注重交流、对话、沟通, 注重改革者的自觉性、主动性和能动性, 认为变革是非行政的、非权威的, 是一个自然的沟通、传递、扩散和深化的过程。其缺点是缺乏强有力的政治、经济和科技因素的策动, 改革速度相对比较缓慢;重视情意而忽视理性, 从而在一定程度上丧失了改革的科学基础。

至于如何评价上述的五种学校组织变革的范式, 不妨引用艾尔·巴比的观点, “在社会科学中, 范式更替的模式与库恩所说的自然科学并不相同。……只有是否受欢迎的变化, 很少会被完全抛弃。社会学范式提供了不同的观点, 每个范式都提到了其他范式忽略的观点, 同时也忽略了其他范式揭露的一些社会生活纬度。……范式本身并没有对错之分, 只有用处多少之别, 最好是尝试去发现这些范式可能带给你的益处”。[15]

摘要：本文重点探讨了学校组织变革过程中形成的不同研究范式, 即平衡范式、冲突范式、政治范式、技术范式、文化范式, 对以上五种范式进行分析与述评, 学校组织变革的不同范式研究为描述和揭示学校组织变革的内在动力及过程提供了一种研究的视角和思考的途径。

组织变革的设计方法 篇10

贝恩在项目实践中发现，组织通常会犯两个错误：

·错误之一是组织演进速度不够快，无法适应战略的转移。

·错误之二是全新的组织设计与业务创造价值的方式不相匹配。

因此组织如何避免这些错误，来确保战略和组织之间的有效匹配呢？贝恩公司给出的方法是，需要超越组织架构来定义整体的运营模式，定义蓝图来看资源如何组织运营，以此来达成战略。

运营模式中的所有元素——结构、可信度、治理、必要的行为以及员工、流程和技术整合实现关键能力的方式——必须加以清晰设计。有了这种高水准的蓝图定义，更为细致的组织设计才能跟进。

设计一个正确的运营模式的关键第一步是把战略转化为一组设计原则——简单但特定的说明用来定义组织必须做什么以使得战略得以执行。一个仔细起草的设计原则通常有7-15条说明，帮助领导团队围绕客观标准来设计运营模式。

定义关键点

设计原则详细说明了运营模式必须加以支持的战略需求，也同样指出组织中需要加以保留的优势以及有碍未来的战略实施。

设计原则可以覆盖很多范围，但通常需要强调与业务最相关的一些领域的组合。

·专注于业务中特殊资源的价值。

·召集关键决策。

·正确地界定商业边界和范围。

·解释满足战略目标的必要能力。

·明确组织需要保持的优势，解决弱势。

一家中型的高增长公司把需求界定为“把流程专业化，改进不同产品领域的合作，同时减少官僚。”

公司文化在其中起到主要的作用。一家运营网上业务的公司经过了一系列的并购，它的原则是“保持企业家精神，那是驱动我们过往成功的因素。”这一说明指导着新型的业务模式，包括业务单元领导保留着总经理的诸多责任。

明确提升规模和专业能力的中心角色。一家化工公司这样声明，“任何一个采用共享服务的业务单元，如果需求超过80%，必须承担起服务的责任。”

将设计原则带入工作

当一个高级经理团队评估不同的运营模式选择时，设计原则的实用性就可以体现出来。一家服务公司花了12年来并购业务，建立起全球性的强大集团，但它的运营模式并没有完全放大公司的规模或是全球能力，比如通常的采购或是品牌。

因此，团队提出了七个原则，目标对准改进当地的力量和灵活性，同时借助于全球规模来提升优势。根据那些原则，高级领导者可以客观评估四种运营模式。

进入有关运营模式解决方案的讨论前，让高级经理团队关注原则最终会加快模式的开发。高级领导者自己需要花足够的时间来讨论、提炼，然后才使用原则，以便他们可以掌控。仅仅授权是不够的。

通过“狗食”测试

贝恩提出，有效的原则有三个特点。

第一，事实真实，以便在复杂多变的环境中保持客观。当公司决定改变运营模式时，其后的讨论可以减少情绪上的抵触。基于事实的战略形成的原则能不偏不倚，突出差距，有助于艰难的选择。

其次，足够清晰，能帮助高级经理人权衡利弊。一家大型的工业公司决定于重新设计运营模式，团队花了大量的时间来构想设计原则。但是CEO担心这些原则太过泛泛，“这些原则可以应用到狗食品公司吗？”这是他的提问，空泛的原则无助于不同运营模式的评估。任何一个成功的运营模式都是从一个特别的，清晰的原则开始，帮助区别不同运营模式的选择。

第三，简洁。最佳原则应放在一页里。如果超出，最好找出那些最为重要的。

如果上述三个原则把握不好，流程就会出问题。