绩效评价

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绩效评价（精选十篇）

绩效评价 篇1

一、当前财政绩效评价模式的绩效分析

1. 基本做法

从我国绩效评价实践发展看, 大致可分为两个阶段:一是2010年前, 由财政部门组织各预算单位在资金使用结束后开展绩效自评工作, 财政部门再核实, 评价工作基本上是流于形式, 各地开展的积极性也不高;二是2010年以后, 为了缓解财政收支尖锐矛盾, 各地逐步将绩效评价工作前移, 覆盖到预算编制环节, 并且增加了绩效目标申报和批复。在资金使用结束后, 采用标准的评价方法, 对财政支出行为过程及结果的经济性、效率性、有效性和公平性, 按照设定的评价指标体系进行测评打分, 希望借此来达到提高财政资金绩效的目的。即预算单位在编制下一年度预算时, 除了以往的部门预算申报计划外, 还要向财政部门报送绩效目标, 财政部门批复后与预算指标一起下达作为最后绩效评价的考核目标。预算执行结束后, 先由预算单位根据财政部门规定的表格做绩效自评, 财政部门的绩效评价职能部门再设计一整套指标根据预定的绩效评价规程对预算资金的产出和结果进行绩效评价, 重点评价产出和结果的经济性、效率性和效益性。评价指标包括一、二、三级指标及权重。预算单位也要根据自评项目特点, 在三级指标下增加四级指标, 特别要在“社会经济效益”和“可持续发展”三级指标下增设个性化四级指标, 并明确指标含义及评分标准, 财政部门据此再聘请专家打分, 评出不同等级。此模式可描述为:

2. 该评价模式的绩效分析

财政部门要评价预算单位资金绩效, 首先要求评价工作要有绩效, 如果自身评价工作都缺乏绩效, 试问如何评价预算单位资金绩效, 更谈不上以评价来提升资金绩效了。我们姑且先不讨论该模式和方法的合理性与有效性, 仅从其实践中遇到的难题入手来分析其绩效水平。从实际看, 该模式至少有以下三个难以克服的难题:

(1) 难题一:指标设定难题。由于该评价模式的核心是设定指标体系, 再按照相应指标评价打分, 最后按照分值判断绩效高低, 评出优良中差等级。但在设计指标时, 评价者会发现, 很多财政支出项目根本无法找到指标来衡量, 因为政府部门产出不能交易出售且无法用金钱衡量价值, 难以量化;其次, 由于设定三级甚至四级指标体系, 各分项指标在合成总指标时需设置权重, 而权重的确定并无科学依据, 只是评价者根据自己的主观价值判断确定, 因此难以做到吻合事情本身的规律, 评价结果难以反映项目的实际绩效。而且这种操作模式很容易让预算单位产生“项目绩效取决于指标设计和权重选取”的认识误区, 因为根据不同的指标体系和权重评价出来的结果是不同的。假使这样, 那就说明绩效取决于评价者, 而使用资金的单位的责任和作用反倒无足轻重了, 从常理看, 这显然是荒谬的。

(2) 难题二:目标考核难题。该评价模式除了设计指标体系外, 也运用了管理学的成果, 引入了目标管理, 即在预算申报时由预算单位申报绩效目标并细化为量化指标, 资金使用结束后根据量化指标进行目标考核, 绩效目标考核作为项目绩效评价的主要内容。从理论上看, 目标申报容易, 实际考核也容易, 即在预算申报时要求预算单位申报绩效目标并予以量化, 资金使用后通过指标的实现程度评价绩效即可。但实际操作时评价者会发现目标考核时难以实现预定设想:一是评价者会发现政府部门的目标往往具有抽象性和笼统性, 难以通过量化的指标值体现;二是预算单位在申报目标时主观上肯定会申报低于最能体现花钱办事效果的目标, 而财政部门无力判断目标的合适程度, 即使借助专家力量能够判断出来, 并要求预算单位提高目标值, 但在目标考核时预算单位会以“这是财政部门给我定的目标, 不能反映工作实际”为理由推卸责任, 而一旦由预算单位来选定考核指标, 总能找到一个合适的指标来反映自身某方面的工作成绩, 其结果就是财政部门绩效目标考核意图的落空。因此, 在该模式绩效评价中, 目标考核成为一个两难选择:目标定得低, 考核失去意义, 绩效无法实现。目标定得高, 预算单位会消极应付, 绩效目标没达到时会找万般理由推卸责任, 导致目标管理和考核的努力失效。

(3) 难题三:评价结果应用难题。评价结果应用难题实际上就是上述两大难题的必然结果, 连评价者都一直在表示要设计出更加科学的评价指标, 而且最佳效果的绩效目标根本难以确定, 即使确定了目标值, 预算单位也难以认同和接受。而财政部门只是资金分配和管理部门, 并不具备像审计和纪检监察等机构具备的行政强制力, 评价结果自然难以对预算单位产生约束力。所以该模式绩效评价自始至终都在强调建立评价结果反馈和应用, 从操作模式和方法上看, 其评价结果无法对预算单位形成约束力, 而如果强行将评价结果与预算分配挂钩, 在目前部门切割财力的背景下, 立即会遭到预算单位的强烈反对而使财政部门面临众多预算单位及其分管领导的巨大压力。

因此, 操作中绕不开的三大难题决定了该模式评价工作的效果非常有限, 表现为:虽然做了大量的评价工作, 评价了大量的项目, 但是评价工作的开展对于缓解财政收支矛盾、提高资金使用效果收效甚微, 根本无法对预算单位的资金膨胀和浪费产生任何实际性作用, “从单个项目看评价效果非常好, 但从整体上看效果为零”就是对现有评价工作绩效的最真实写照。

二、绩效评价工作绩效低的原因分析

绩效评价的主要目的是为了准确评价财政资金的绩效, 并找出影响财政资金绩效存在的问题, 促使预算单位改进并提升, 从而推动资金绩效的不断提升。因此, 要实现绩效评价工作的这个目标, 就必须从思维上取决于是否知道财政资金绩效的来源, 从行为上则取决于是否根据绩效产生的内在要求设计科学的绩效评价流程和方法, 两者的统一才能实现评价的预定目标, 而现有的绩效评价恰恰在这两个方面都没有到位, 致使绩效评价缺乏明确的目标, 绩效自然无从实现。

1. 从思维上没有认识到绩效的来源, 评价模式缺乏科学性

(1) 没有认识到绩效产生于主体的实践。绩效产生于实践, 这是不言而喻的。绩效不是指结果本身, 而是从起点开始通过主体的努力最终实现目标的全过程的总称, 绩效不是已经存在的结果, 而是要通过实践将来要实现的结果。好的结果和目标的实现是需要人努力去实践才能实现的。因此, 绩效评价无法直接评结果, 评价的不是已有成就, 而是通过评价提升主体绩效能力去实现更多更好的目标。就单项资金来说, 评价的不是过去的结果, 而是预算单位申报资金后努力要实现的预定目标, 而评价过去的结果根本不是绩效评价, 只是主体基于主体预先设定的指标进行的某种测度水平评价, 这个水平可能是绩效的水平测度, 但并不是绩效本身。因为过去的结果已经不可改变, 而未来的结果还不存在, 需要努力去实现, 去获取。

从财政绩效角度看, 花钱是为了办事, 花钱的效果直接取决于办事的效果, 办事的效果不佳, 花钱就自然不可能有绩效。如果财政部门没有认识到财政绩效是产生于预算单位的实践, 仅仅是定目标定指标的评价方法, 不触及到预算单位的花钱办事的行为和能力, 不通过评价帮助资金使用者提升花钱办事行为的效果, 提高资金绩效只能说是“镜中花水中月”, 白忙活一场。

(2) 没有认识到绩效就是解决问题。财政绩效看起来似乎很深奥, 通俗讲, 绩效就是解决问题。现有财政资金绩效低, 是由于不科学的分配方式造成财政资金被部门单位严重切割和固化, 预算单位根本没有履行花钱办事该负的责任, 要钱的目的不是为了办好事, 而是为了获取部门利益。财力被切割和固化问题的解决, 直接关系到资金绩效能否提高。但现有绩效评价模式着眼的是如何设计指标进行评价, 但恰恰是定量化的评价指标虚化了预算单位花钱的责任, 忽视了预算单位的努力程度。一旦在结果上被财政部门评定为绩效不高, 预算单位会想尽办法与财政部门开展博弈, 费尽心思找理由推卸责任, 根本不会去反思自身花钱办事过程中存在的问题和不足。因此, 如果绩效评价不去想办法解决造成资金低绩效的责任虚化问题, 不落实预算单位花钱办事的责任问题和提升其努力程度, 再好的指标体系设计, 再好的目标设定, 都是徒劳的。

2. 从行为上没有按照科学的评价模式设定有效的评价方法

财政绩效来源于预算单位花钱办事的效率, 由于评价模式的不科学导致评价方法的不科学, 使得评价完全偏离了财政绩效的轨道。科学的评价一定是通过促进管理来落实预算单位花钱的责任, 激发其办好事的能动性, 这种绩效评价应该是提升管理水平的评价, 本文将其命名为“作为管理的评价”, 而把与之对应的目前开展的绩效评价称之为“作为评价的评价”, 它们之间的区别如下:

(1) 评价主体不同。评价主体是绩效评价的首要因素, 主体直接决定评价目的。“作为管理的评价”的主体是政府和财政部门, 因为它们是财政资金管理的责任主体。“作为评价的评价”的主体可以是任何个人和组织, 只要这个主体愿意开展某项评价。从当前财政绩效评价模式和方法看, 首先财政部门把主体身份混淆了, 本应是“作为管理的评价”的主体, 通过评价来促进管理, 而事实上却演变成了设计指标进行结果评价, 绩效评价结果只是财政部门基于指标设计的一个绩效测度结果, 既不反映预算单位的工作努力结果, 也无法通过促进管理来提升预算单位的工作水平, 根本无法为预算单位所接受, 也就无法转化为预算单位努力追求高绩效的内生行为追求。这也是为什么此种模式的绩效评价自始至终要强调“强化评价结果运用”难题的由来。

(2) 评价目的不同。评价主体不同, 目的就会不同。“作为评价的评价”中, 由于主体的任意性, 其评价是基于自己的某种目的, 从自己关注的角度设定指标对某项事物进行绩效测量, 获取自身想要的信息, 或者提供给关注该事物的其他主体, 其绩效测度的结果自然不需要得到被评价主体的认可。而财政部门作为财政资金管理的责任主体, 开展评价的目的是为了提升资金使用效果。而资金使用效果并不取决于财政部门, 而是取决于预算单位花钱办事的行为。因此, 财政部门开展绩效评价的目的就是要以评价为手段来强化预算单位花钱的责任, 促使预算单位做好事情。根据该逻辑, 绩效评价真正评价的是预算单位花钱办事的绩效能力和努力程度, 而不是其绩效水平。因为即使以评价测量出了资金绩效低, 但如果不能通过评价改变预算单位花钱办事非绩效的思维和行为, 资金的绩效还是无法得到提高, 就目的来说, 无论多么精准的测评结果都是无价值和无意义的。

(3) 评价方法不同。“作为管理的评价”, 其主体性和目的性决定了评价的方法是通过对预算单位花钱办事努力程度的评价, 找出影响绩效目标实现的问题并提出改进意见和建议, 从而提升其努力的有效性。“作为评价的评价”的方法只是根据评价者自身的某种目的设计评价指标打分, 得到自己关注的结果也就实现了目的。

“作为评价的评价”通过设定经济性、效率性、有效性和公平性进行结果评价, 似乎是对预算单位绩效的准确评价, 实际上评价并不科学:一是指标是固定的, 静态的, 而预算单位使用资金面临的环境和条件却是动态的, 而现有绩效评价只是按照静态固定的指标体系进行, 无法对不同地方和不同条件做出相应反映, 评价变成了机械的指标套用, 仅从这点看, 评价实际上已经失去了科学性;二是预算申报时, 预算单位必须向财政部门申报目的, 这个目的的实现程度就是其使用资金的绩效水平。评价资金使用绩效确实需要用量化指标来体现, 但这个指标只能是针对预算单位预算申请的目的目标量化考核, 而不是按照所谓的经济性、效率性、效益性和公平性等角度进行测度, 这样的测度结果只是评价者根据主观设定的指标进行测度的结果, 并不是预算单位的实际绩效水平, 预算单位自然不会认可和接受, 相反会找各种理由回避自身的责任。

“作为管理的评价”的方法是评价预算单位按照预算计划和承诺目标所进行的努力程度及实现程度, 也就是以预算环节科学的资金使用计划、预算执行方案和目标承诺为基础, 评价预算单位努力程度与结果实现的程度, 并根据目标实现程度逆向查找影响目标实现的问题, 并想办法解决这些问题, 从而不断提升预算单位获取绩效的能力。这样的评价方法才是科学有效的:一是评价预算单位承诺目标的实现程度预算单位必须要认可, 因为这个目标是其申请预算时向财政部门承诺的, 预算下达时, 不仅赋予了预算单位资金使用的权利, 也赋予了预算单位实现承诺目标的责任和义务。如果预算单位不认可, 财政部门就可以有充足的理由和依据对其展开绩效问责;二是因为这样的评价充分考虑预算单位面临的环境和条件, 准确充分地评价预算单位的努力程度和结果以及两者之间的关联性, 更通过引入专家智能提升预算单位花钱办事的能动性, 因此预算单位主观上更愿意接受和认可, 结果上也实现了促使预算单位在今后花钱办事更有绩效的管理目的。因此, 以“作为管理的评价”的评价方法就能一举解决原有绩效评价模式所造成的三大难题, 指标的设定直接体现预算单位承诺目标的实现程度, 因而将目标考核与绩效指标设定融为了一体, 而且指标的设定直接与预算单位申报预算的目的相关联, 指向明确, 指标个数也不用太多, 也容易量化。由于是评价预算单位承诺的目标实现程度, 并且通过查找问题内化到预算单位花钱办事的管理行为并不断提升工作水平, 这样的指标设定和目标考核从责任机制设计上和预算单位的接受态度上既具有可行性, 也具有可持续性。

绩效评价低绩效问题的实质在于混淆了“作为管理的评价”和“作为评价的评价”的不同, 人为降低财政绩效评价工作本身的绩效, 导致绩效评价的三大难题的形成。如果不实现评价模式的转变, 这三大难题都难以得到解决, 绩效评价工作的绩效就难以提高。

三、提升财政绩效评价工作绩效的思路

要提升绩效评价工作的绩效, 必须针对造成问题的原因, 从“作为评价的评价”转变为“作为管理的评价”模式, 提升预算单位的工作能力和工作水平, 进而实现提升资金绩效的目的。

1. 实现评价模式的根本转变

(1) 以“作为管理的评价”模式落实预算单位的花钱责任。“作为管理的评价”的首要任务是建立责任能力评价, 此种评价模式评价的主要不是目标, 而是责任, 是以项目评价为手段, 落实花钱的责任, 责任落实了, 提升办事能力才有了基础和底线标准, 绩效的获取才有可能。因此, “作为管理的评价”的责任考核是要求预算单位先申报绩效预算, 然后以预算环节科学的资金使用计划、资金计划和目标承诺为基础, 再通过资金使用结束后对目标实现的程度、计划的执行和控制是否按照预算进行, 通过前后对比来检验预算单位是否履行责任。

(2) 以“作为管理的评价”模式激发预算单位办好事的能动性。绩效的实现需要主体根据既定的条件尽最大的努力去解决执行过程中遇到的问题才能实现既定的目标甚至更高的目标。但是, 仅仅落实预算单位的花钱责任还不够, 还需要激发预算单位的主观能动性, “作为管理的评价”的一个重要任务是通过引入专家专业智能对预算环节的资金使用计划、资金计划和目标进行专业判断, 找出问题和提出改进建议, 从而提升花钱办事的能力和水平, 这样不仅为资金绩效提升打下了良好基础, 预算单位由于工作能力的提升而激发了工作能动性。由于评价的是预算单位努力的结果, 预算单位攻坚克难的努力结果得到了承认和肯定, 从工作态度上也激发了预算单位的主观能动性, 责任落实了, 办事的能动性出来了, 绩效也就出来了。

2. 设计有效的评价方法促进绩效管理, 提升资金绩效

按照预算资金分配流程, 以“作为管理的评价”的有效方法覆盖预算申报到预算资金使用结束的全过程, 运用计划、组织、协调、控制等管理手段落实预算单位责任, 激发能动性, 解决预算申报和执行中的问题, 进而达到提升预算单位的绩效能力, 能力强了, 根据环境和条件实现既定目标, 甚至超越更高目标就具有了可能性。具体来说, 评价方法的设计如下:

(1) 预算环节的评价:以评价检验资金使用计划和绩效目标的科学性与合理性。预算环节的评价首先要求预算申报标准的创新, 即从过去简单的预算申报报告转为申报四项内容: (1) 依据; (2) 实施方案, 即申报单位为此必须完成此项工作的实施计划或者是可行性报告; (3) 绩效目标; (4) 预算的详实安排。绩效预算的四项申报内容就是为了使预算单位的花钱责任清晰呈现出来。在细化的四项预算申报要素基础上, 引入专家智能重点评价实施方案的科学性和绩效目标的合理性, 提出实施计划和方案以及实际执行中存在的问题和建议, 帮助部门单位在以后的工作中不断改进和完善, 这样就把专家掌握的最先进的科学知识和经验转化运用到了具体的管理当中, 不但可以有效提高管理水平, 而且还提高了预算单位履行责任的能力。

(2) 资金拨付后:以评价检验资金使用计划和实施方案是否得到严格遵照执行。资金拨付后, 通过国库支付、政府采购、预算监督等实现即时控制, 通过绩效评价的延时控制转化为下一次的预先控制, 即预防同类错误的减少, 不断监督其落实方案的进度和资金使用状况, 形成自我纠错机制, 通过预算执行过程的严格控制, 使得预算执行能够在实现目标的轨道上不至于发生偏离, 绩效目标的实现有了坚实的保障。

(3) 资金使用结束后:以评价检验落实预算环节的各项承诺遵守程度和绩效目标的实现程度。资金使用完毕后, 专家针对绩效预算申报的四个要素, 发挥专业智能开展绩效评价, 评价并查找预算单位在预算时制定的执行方案以及承诺的绩效目标的程度, 并查找存在问题, 并反馈到部门单位, 跟踪改进效果, 落实预算单位花钱责任, 促使预算单位改进自己的工作, 进一步提高花钱办事水平。如果有少数不遵守绩效评价工作做事的预算单位, 继续通过绩效问责乃至绩效审计, 把资金使用效果、支出的合法合规性和项目管理中存在的问题查找出来, 并联合政府职能部门组成问责小组, 进一步强化部门单位的用款责任, 以外部约束机制促进部门单位用财自我约束机制的形成, 实现“盯住做事”, 从而持续强化部门单位的工作行为能力, 并能以这种行为能力生产出符合政策决策要求的结果。

绩效评价 篇2

卓越绩效评价是一种诊断式的评价，既包括对组织的优势和改进机会的定性评价部分，又包括总分为1000分的定量评价部分，以便全方位、平衡地诊断评价组织经营管理的成熟度。这两部分的评价相互关联，定性评价是定量评价的依据，而定量评价是定性评价的度量。除了初期自我评价可能会仅使用定性评价外，在大多数实际评价中两者是联合使用的。欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

从评价的主体角色看，卓越绩效评价可分为第一方评价（自我评价）、第二方评价和第三方评价（质量奖评价）；从评价的客体特征看，卓越绩效评价可分为资料评价（评价人员仅对反映组织过程和结果的书面资料进行评价）和现场评价（评价人员深入组织的运营现场进行评价）；从评价人员的组织形态看，卓越绩效评价又可分为独立评价和合议评价（评价人员以团队的方式进行讨论，作出综合一致的团队评价结论）。

根据《卓越绩效评价准则》的规定要求和被评价组织的信息，按过程、结果两种评分项进行评分时，需要注意以下要点：

1.对“过程”的评分要点

对“过程”的评分是指，评价组织为实现标准4.1-4.6中各评分项要求所采用的方法、展开和改进的成熟程度。用方法——展开——学习——整合四个要素评价组织的过程处于何种阶段。“方法”评价要点：







（1）组织完成过程所采用的方式方法；（2）方法对于标准评分项要求的适宜性；（3）方法的有效性；（4）方法的可重复性，是否以可靠的数据和信息

为基础。

“展开”评价要点：







“学习”评价要点：



（1）通过循环评价和改进，对方法进行不断完善；（2）鼓励通过创新对方法进行突破性的改变；（1）为实现标准评分项要求所采用方法的展开程度；（2）方法是否持续应用；（3）方法是否使用于所有适用的部门。

（3）在组织的各相关部门、过程中分享方法的改

进和创新。

“整合”评价要点：





（1）方法与在标准其他评分项中识别出的组织需要协调一致；（2）组织各过程、部门的测量、分析和改进系统相互融合、补充；（3）组织各过程、部门的计划、过程、结果、分

析、学习和行动协调一致，支持组织的目标。

2.对“结果”的评分要点

结果是组织在实现标准4.7要求中得到的输出和结果。评价结果的要点为：







（1）组织绩效的当前水平；（2）组织绩效改进的速度和广度；（3）与适宜的竞争对手和标杆的对比绩效；（4）组织结果的测量与在“组织概述”和“过程”评分

项中识别的重要顾客、产品和服务、市场、过程和

战略规划的绩效要求相链接。

卓越绩效评分过程

1.了解组织

评价人员通过撰写（对于自我评价）或阅读（对于外部评价）“组织概述”来了解组织的关键影响因素和所面临的挑战，包括以下几个方面：

（1）组织的环境

主要的产品和服务及其交付方式、途径，如直接交付、通过经销商等；组织文化，组织的目的、愿景、使命和价值观；员工的基本情况，包括教育水平、职位和年龄构成等，以及特别的职业健康和安全要求；主要的技术和设备设施；

组织运营的法规和政策环境，包括环境、职业健康和安全、财务及产品的法规要求，以及认证、注册登记等方面的要求。

（2）组织的关系

组织机构和治理系统，董事会、高层领导和母公司之间的报告关系（适合时）；组织的主要顾客群和市场细分，它们对产品和服务的主要要求、期望及其差异点；价值创造过程中供应商和

经销商的角色，最重要的供应商和经销商类别，最重要的供应链要求；与主要供应商和顾客的伙伴关系和沟通机制。

（3）组织面临的挑战

在所在行业内或市场中的竞争地位、规模和发展情况，竞争对手的数量和类型；组织超越竞争对手、取得成功的关键因素，正在影响组织竞争地位的主要变化；行业内比较性和竞争性数据的获取资源，行业外类似过程比较性数据的获取资源，对获取数据方面的要求；组织在关键业务、运营和人力资源方面所面临的战略挑战。

（4）绩效改进系统

聚焦绩效改进、指导系统评价和改进关键过程的总体方法，如精益生产、六西格玛等；组织内学习和共享知识资产的总体方法。

2.逐项的定性评价

在了解组织的环境、关系、所面临的挑战和绩效改进系统后，评价人员根据评价准则、评价要点和指南，对各评分项的要求逐项评价，逐项写下定性的评语。每项评语应包括3个部分：





（1）观察到的事实。基于评价准则，组织所做的或没做的；（2）实例。用于支持“观察到的事实”的典型例证；（3）因此会有什么结果。对照关键因素、评价准

则进行推论。

3.逐项的定量评价

在确定分数的过程中应当遵循以下原则：





（1）应当评审评分项中的所有各方面，特别是对组织具有重要性的方面；（2）给一个评分项评分时，首先判定哪个分数范围总体上“最适合”组织在本评分项上达到的水平。（3）组织达到的水平是依据对四个过程要素、四

个结果要素整体综合评价的结果，并不是专门针对

某一要素进行评价或对每一要素评价后进行平均的结果；





（4）在适合的范围内，实际分数根据组织的水平与评分要求相近的程度来判定；（5）“过程”评分项分数为50%，“结果”评分项分数为50%；（6）当由若干评价人员进行合议评价时，按照如

下合议原则：评分极差小于等于15%时，使用中间

分；评分极差为20%或25%时，通过讨论决定或使

用中间分；评分极差大于等于30%时，必须讨论决

定。

4.综合评价

依据逐条评语，归纳编写“综合评价报告”，包括最重要的优势或出色的实践与结果，以及最显著的改进机会、担忧、弱项或差距。

评分项的得分百分比与该评分项的分值相乘，即为该评分项得分，并将所有评分项得分相加，即得出被评价组织的经营管理成熟度总分。在满分1000分的定量评分系统中，500分是一个基本成熟的等级。

如何进行自我评价欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

组织与人一样，也存在优势与不足。要想在日趋激烈的竞争中占有一席之地，组织必须不断地进行“自我省思”。只有在认识自我的基础上，发扬优势，改进不足，才能实现组织的整体优化和持续发展。而自我评价正是组织审视自我，明确优势和发现改进机会的一个有效方法。

组织的自我评价是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。早在质量奖产生以前，已有不少组织自觉开展自我评价活动寻找当前存在的不足。但这些活动只是个别行为，其方法也缺乏系统性、科学性。直到质量奖的兴起，自我评价才真正具有了较强的生命力，得到了更多企业的重视和采用。而自我评价理论经过不断完善，也逐渐形成了一整套科学的方法体系。不少企业在申请质量奖的活动中发现，一旦自我评价形成常规，不仅对获奖有益，更重要的是为企业提供了一个自我学习和学习其他企业的机会和方法。

一、自我评价的一般流程

自我评价应当是包括“评价、改进、创新和分享”的“学习循环”，即：通过评价、找到改进和创新的机会并排出优先次序，配置资源予以实施，并在获得成效后组织内部分享、推广，然后回到新一轮的“学习循环”。

1.领导承诺和评价准则培训

首先，高层领导应明确对自我评价的主导责任，因为自我评价要求受评组织是活动的主体。同时还应当为高、中层领导和推行卓越绩效评价准则骨干人员安排导入培训，为随后的正式评价打下良好的基础。

2.策划和制定自我评价计划

这一阶段的工作主要包括以下几个方面：

（1）确定进行自我评价的合适区域。自我评价的开展范围既可以是整个组织，也可以是组织的一个

部分，如一个部门、一个分厂等。

（2）选择进行自我评价的过程。自我评价是针对

过程和结果的，开始时可以选择1~2个过程及其结

果，做先导性试验。

（3）界定自我评价涉及到的单位或部门。因为过

程通常是跨部门的，所以应当根据所选择的过程，来确定在对该过程中进行自我评价时需要哪些部门的配合。

（4）选择内部评审员，建立自我评价组。评审员

可来自质量、设计、生产、人力资源、企管、财务、市场及办公室等部门。必要时聘请外部顾问参与、指导。

（5）制定自我评价的计划和指导方针。包括评价

时间、场所、评价内容和评审员分工安排。

3.实施自我评价

按照“评分要点”和“评分过程”的要求，逐项进行定性和定量的评价，确定优势、改进机会以及分数，并提出综合性的自评报告，列出最重要的优势、最显著的改进机会，编写综合性的自我评价报告，附上详细的评分表。

组织可以按上述要求进行全面的详细评价，也可以仅进行定性评价而不进行定量评分，仅输出综合报告而不编写逐项的评语。

组织可以基于现状直接开展自我评价，也可以先组建材料编写组，收集材料、数据，提出初稿，作为正式评价的依据和参考。

4.制定改进和创新计划

在完成自我评价后，召开自我评价汇报后，向高层领导报告自我评价的过程和结果，讨论以下几个方面：







5.实施改进和创新计划（1）组织的最重要优势及巩固措施，以及进一步发扬光大、分享、推广和创新、变革的可能性；（2）组织的最显著改进机会和优先次序，以及如何配置人力物力资源，采取改进措施；（3）卓越绩效模式的下一步推进计划。

建立改进团队，授予团队权限，并配置必要资源，实施改进和创新。这里需要强调的是，自我评价本身只是一项分析和评价的活动，不会导致组织经营管理水平的提高。对于发现的待改进领域，如果不采取任何改进措施，则自我评价是无效的。因此，组织必须制定和实施相应的改进和创新计划，才能真正体现自我评价促进组织持续改进和创新，向着“卓越”目标迈进的特点。

6.分享、推广改进和创新成果

跟踪改进和创新计划的实施进展，验证改进和创新计划的效果，并将行之有效的改进和创新实践进行分享和推广。

二、自我评价应注意的事项欢迎你的来电咨询：康达信丁先生 ***

1．确保高层领导的参与。高层领导可以协调各种资源的分配，起到模范作用和激励其他人员。高层管理者的承诺可以使组织自我评价经受住许多挑战。

2．选好自我评价的时机。组织在任何时候使用卓越绩效准则都不嫌早，但也有例外的时候，例如在下述情况下就不宜作自我评价：





（1）所有管理计划都是短期的，根本没有长期策划和经营战略；（2）正在进行重大的组织变化；（3）组织采用“黑匣子”管理制度；

（4）自认为组织经得起任何考验；（5）不愿面对问题和解决矛盾。

3.评价应覆盖各层次、各部门。在现场评价中，评价对象应覆盖组织的各个层次和主要部门，这样方能获得有价值的信息。

4.注意改进经营结果而非考核或分数。有的组织将自我评价与考核相联系，甚至将管理人员的奖金与得分挂钩。自我评价过程重在发现改进机会，应当避免过于乐观，或者由于过于重视分数而忽略了自我评价的实质。

企业绩效评价分析 篇3

企业绩效评价是进入20世纪后企业管理方面的重要理论。最先是在国外产生和发展起来的，并在不同的发展阶段呈现出不同的特点。

在个人业主制和合伙经营的组织形式中，所有权和经营权统一，所有者或管理者以利润作为衡量企业最主要的手段，外部对企业的评价主要来自于债权人对企业偿债能力的评价。19世纪40年代股份公司产生以后，由于所有权和经营权发生了部分的分离，部分投资者不参与企业的生产经营活动，但又需要了解企业经营状况，因此，对企业业绩评价的动力来自于外部的债权人和不参与企业管理的投资者，评价的内容基本上限于资产负债表中所提供的资产、负债、权益等项目和利润报表中所提供的利润。

20世纪后，随着资本市场的发展和所有权与经营权的进一步分离，企业的经营状况和财务状况进一步被投资人和债权人所关注，对企业评价的内容进一步深化。20世纪初美国学者亚历山大·沃尔提出了信用能力指数的概念，通过资产净利率、销售净利率、净值报酬率、自有资本比率、流动比率、应收账款周转比率和存货周转率等7个指标评价企业的盈利能力和偿债能力。

20世纪80年代后半期，随着国际经济一体化进程的加快和竞争剧烈程度的加深，对企业的评价不仅投资者和债权人关注，企业内部管理者、政府、社会公众、雇员等都关心企业绩效。理论界和实务界愈来愈认识到以企业会计信息为基础的财务评价的局限性。开始将企业的竞争能力、与顾客的关系等非财务评价纳入企业绩效的评价内容。美国学者经过一项对欧洲和北美3000多家公司的实证研究表明，无形因素特别是知识资产、创新和质量等是竞争成就获得的驱动力。美国学者根据对企业非财务评价的拓展，提出了一种新的绩效测评方法——平衡记分卡，并被广泛应用。该方法分别从财务、顾客、内部业务流程、学习和发展4个方面对公司的业绩进行评价。1993年将企业绩效的评价内容确定为财务、竞争、服务质量、革新、灵活性、资源利用等6个方面。2000年的一项研究表明，雇员的满意度与增长的公司利润之间有强烈的统计关系。雇员的满意度也成为企业绩效评价的内容，企业绩效评价的内容由外部转向内部。在企业的财务绩效评价方面，除采用传统的剩余利润(RI)、盈余(Earnings)、营业现金流量(OCF)、投资报酬率(ROI)等指标外，Stewart于1991年提出了经济增加值(EVA)指标。该指标考虑了投资者投入资本的成本因素。EVA是公司经过调整后的营业净利润(NOPAT)减去该公司现有资产的经济价值的机会成本后的余额。1999年10月，由加拿大、新西兰、澳大利亚、英国、美国组成的G4+1提出了一项报告，推荐使用“财务业绩表”，该表将财务业绩分为3部分，包括经营收益、理财收益、其他利得和损失。到20世纪末，企业绩效理论的发展已经比较完善。

二、我国企业绩效分析存在的问题

我国企业绩效评价方法，经历了上世纪70年代以前的以实物量指标为主进行考核评价、80年代以价值量指标为主进行考核

评价，到90年代以资产贡献率为主进行考核评价的发展过程。在不断改进的过程中克服了之前的一些不足，但也出现一些新的问题和局限。主要表现在以下几个方面：

1、评价指标都是以历史为基础进行纵向对比分析，忽视了横向比较

我国企业绩效评价往往以上年实际或历史情况作为基数进行对比分析。企业的经营状况越差，底子越薄，其基数就越低，只要企业稍微做出努力，评价结果就可以在原有基础上大大改善。而原本经营状况较好的企业，由于其评价基数较高，要取得较好的评价结果，必须付出加倍的努力。这种评价方法促使企业经营者采取不正当的手段故意压低基数，通过牺牲国家利益来谋取较好的评价结果，从而使绩效评价失去意义并且产生负面影响。这种建立在纵向对比基础上的考核评价方法，其结果不仅有失公允，也不具备企业间的横向可比性，不能满足在市场经济条件下对国有企业监管的需要，很难引导企业选择长远发展目标作为其发展方向，存在“鞭打快牛”的弊端。

2、采用单纯的定量评价方法，缺乏与定性评价方法的综合运用

定量评价方法都是以企业定期编制的财务会计报表为基础，对企业的盈利能力、偿债能力等做出评价。以会计报表为基础的各种定量财务指标反映的结果具有静止、单一和被动反映的特点，是一种短期业绩的计量，在此评价基础上，企业会放弃追求长期战略目标，而追逐当前盈利目标，助长企业经营者急功近利思想和短期投机行为。其次，许多企业为了获得长期稳定的发展，将市场份额、产品质量和服务质量、技术创新、人力资源和客户满意程度等方面的内容纳入企业的战略管理体系，而以上各种因素中有许多因素是不易量化且与企业的交易无关，因此不能纳入现行的财务会计报表体系，传统的仅以财务指标为主的定量评价方法不能满足对企业做出综合、全面评价的需要。另外，定量评价方法则很难对企业的无形资产做出合理评价。

3、评价所依据的基础资料失真，影响评价结果的客观公正

第一，为了迎合企业绩效评价的需要，粉饰经营业绩，恶意调账，人为修饰数据资料，严重损害了基础数据资料的真实性，进而影响评价结果的真实性。第二，会计核算过程中的不规范行为，如会计处理失误、不按会计制度和准则规定进行核算或钻制度和准则的空子，打擦边球、人为操纵盈亏、进行盈余管理等;

4、缺乏对企业绩效评价体系的系统研究

企业绩效评价是一项复杂的系统工程，它由众多利益相关者共同参与。企业是由股东、经理、职能部门人员、企业雇员等组成的一个组织，同外部债权人、供应商和政府部门进行着广泛的信息交换。在绩效评价时，必须从系统分析的角度出发，不仅对系统内的财务状况、企业文化、员工的积极性和能力以及战略等内部要素进行评价，而且还要对系统外的各利益相关者的关系及其变化、互动作用，所掌握信息分布状况等要素进行评价。评价方法始终为评价目的和评价内容服务，处在不同生命周期的企业绩效评价就是评价方法相同也会得出不同的结果，所以对企业的不同生命周期应采用适宜的评价指标进行绩效评价。

5、缺乏对管理者和员工培训

对管理者和员工缺乏必要和充分的培训，会导致双方对绩效管理的意义、绩效考评方法、考评标准等缺乏正确理解。如果培训不充分，就不能有效化解主管和员工对绩效管理的抵制，不能使其有效运行绩效管理程序，不能正确处理绩效管理中表露出来的矛盾，最后导致对绩效管理产生厌烦情绪。

6、考核结果运用不当

许多企业每年进行绩效考核，各级管理者将考核结果送到最高管理者那里后，薪酬、职位的调整，常置考绩于不顾，更别说做个人潜力的评估，或企业行为的改善。究其原因，就是考绩表的设计与企业目标或对员工的期许未能进行有效配合。

三、完善我国企业绩效评价的政策措施

针对已经出现的一些问题和不足，我们在研究理论和实践经验的基础上提出了以下改进措施：

1、企业绩效评价应以横向对比为主、纵向对比为辅

对经营者经营业绩的考评，采用横向比较更适应市场经济发展和政府职能转变后的管理需要。建立企业绩效评价的横向评价体系，需要解决两个问题，一是评价指标的可比性，二是评价标准的客观性。为了增加评价指标的可比性，应以相对指标为主，如投资报酬率、资产负债率等指标。为了使评价标准客观公正，可以借助电子计算机，根据评价目的的需要，以全国企业的实际水平为基础，统一测算和颁布不同行业、规模、区域等条件下的评价标准值，作为横向对比的依据，确定不同企业在各自行业、规模、区域中的水平和地位。这种将相同条件下的企业进行横向比较的方法，排除了外部环境的影响因素，更加客观地反映企业经营管理者主观努力的结果，使企业的绩效评价结果更加客观公正，充分体现公平竞争原则。

2、企业绩效评价应将定量评价方法与定性评价方法相结合

定量评价方法的优点是评价指标比较直观且评价结果的可比性强。但定量分析评价方法也有局限性，它不能评价抽象的描述特性的经济活动，因为定量评价以会计报表为基础，利用财务指标评价，而财务会计报表披露信息的内容具有不完整性，以交易为基础的现行财务会计模式并不确认某些虽然与交易无联系但是却十分重要的价值变化，从而导致企业对经营绩效的评价，包括企业本身的经营成果和管理层的经营绩效的反应和控制令人失望。定性评价方法能够从动态、开放、综合和整体的角度出发，对企业进行评价。其缺点是，定性评价指标的设计缺乏完整的理论框架;定性评价指标的改善与企业利润变化之间的关系难以确定;由于涉及的部门较多，评价指标之间会发生相互矛盾或冲突，执行起来较为困难等。单独采用其中的任何一种评价方法，都无法得到合理的评价结果，只有将二者有机结合起来，才能满足现代经济管理的需要。根据我国企业绩效评价的现状，应以定量评价为主，定性评价为辅，通过定量评价指标的计算得出基本评价结果，再利用定性评价指标对基本评价结果进一步进行校正，弥补定量评价方法的不足和缺陷，使最终的企业绩效评价结果更加接近其真实水平。

3、综合运用网络分析方法进行研究

在评价机制方面，针对在企业绩效评价过程中不同利益相关者所组成的网络型组织结构，将运用社会网络分析法，对该网络的稳定性特征、互动关系以及网络关系的紧密性特征进行研究。重点在于分析网络特征对评价的影响，分析各利益相关者对于不同的评价内容所掌握信息的不对称情况，并针对不同的评价内容，利益相关者在所形成的价值网络中的信息分布情况及对评价过程、评价结果的影响。研究信息分布的变化对评价结果的影响以及评价过程中的不确定性，其中包括利用系统论的方法，分析通过信息的交流，围绕绩效评价所形成系统的信息熵的变化情况，分析信息交流所带来的不确定性。

4、企业绩效评价的主体应以出资人为主

企业绩效评价的主体有政府、主要出资人、债权人、经理人员、小股东以及企业职工等。不同的投资主体有不同的评价目的、不同的评价立场和角度，其关心的评价内容和侧重点也不相同。如投资人关心的是企业的盈利能力和持续发展能力；债权人关心企业的偿债能力和经营状况，政府关心企业的社会贡献等。在市场经济条件下，出资者投资创办企业的根本动因是追求利润最大化。因此，我国企业绩效评价的主体应以出资人为主。作为出资者判断一个企业好坏的最基本的因素是投入与回报比率，以投资回报率作为出资人评价企业经营的核心指标有利于促进新型政企关系的建立和有效行使出资者职能；有利于引导和规范企业经营行为；有利于建立科学的收入分配制度；有利于建立科学的人才选拔机制。

5、建立相应的培训机制

绩效管理是一项的繁杂的系统工程。企业必须组织好对各级管理者和员工进行相应的培训，尤其在实施绩效管理前要对全体员工进行培训。首先，要向全体员工贯彻绩效管理的理念，使他们认识到绩效管理的目的在于通过管理者与员工的持续沟通、及时有效地解决问题，帮助员工进步；其次，通过培训管理者了解评价方法、评价程序和评价标。

6、建立高绩效的企业文化

优秀的企业文化，不仅能够增强企业员工的向心力和凝聚力，而且会使企业的目标、信念、精神等深深扎根于每一个员工的头脑中，变成他们的共同信仰。优秀的企业文化，还会给员工以共同的价值观和思维、行为方式，将会对企业的绩效产生良好的推动作用。

（作者单位：辽宁能凯电力燃料有限公司）

绩效评价 篇4

1、军费支出绩效问题逐步引起广泛关注

我军的军费支出绩效评价工作始于上世纪50年代, 其评价方法与程序基本上是从苏联引进, 突出表现是军事效益观念强, 经济效益观念差, 重财轻物, 重供轻管, 重花钱轻绩效, “领导意图”代替了科学决策。进入20世纪90年代, 国家财政管理体制改革不断深入, 但与此形成鲜明对照的是, 我国军费支出却缺乏有效的管理机制, 仍停留在过去计划经济时期的老做法、老经验。然而, 随着军费规模的大幅度增长, 科学理财理念的提出, 军费收支矛盾显得越来越突出。随着公共财政理论和效益财政理论的建立, 对军费支出效益的研究逐步成为军队经济理论界研究成果的重要课题。

2、初步形成了有利于绩效评价的制度背景

首先, 我军于2001年进行了预算编制改革, 推行“零基”预算、细化预算和综合预算, 建立了预算执行责任制, 完善了信息反馈机制, 及时对军费运行结果进行检测、分析, 采取措施纠正偏差, 其目的就是集中一切可以集中的财力, 保障我军信息化建设的需要, 这与军费支出绩效评价的目标相一致。2008年总后下发了《军队预算科目规定》和《军队预算经费管理规定》, 对军队预算经费进行分类, 为科学界定经费支出范围、反映经费支出绩效提供了重要的依据和制度保障。这项改革的目的就是要提高结算效率、降低支付成本、增强资金监管、防范资金风险、增加资金支付透明度, 更好地为机关和部队服务。

3、取得了一定的军费支出绩效评价理论成果

最近几年, 随着军费支出绩效评价的观念逐步深入人心, 有些单位和个人在这些方面进行了大量的探索, 提出了许多符合军队实际的效益指标。刘晶在《军队资产管理效益评价指标体系设计》中把军队资产划分为管理基础分析指标和资产使用效果指标两大方向六分类的评价指标体系, 以资产存量和管理现在为评价的分界线, 对我军的固定资产管理提供了一个很好的管理方法。郝莉在其硕士论文《军队医院经费管理绩效评价研究》一文中将“绩效”引入军队医院经费管理工作中, 树立军队医院经费管理绩效理念, 构建以经费管理绩效为中心的军队医院管理工作评价体系, 对于提高军队医院经费管理的针对性和目的性, 解决军队医院经费管理工作效果不明显的问题具有理论和现实意义。南京军区于2007年7月成立了《建立军队基本建设项目投资效益评价体系研究》课题组, 对当前军队基本的建设投资建立了一套切实可行的评价指标。

二、军费支出绩效评价与公共财政支出绩效评价的差异

1、对绩效评价重要性的认识差异

与公共财政支出绩效评价相比, 我军各军费使用部门中, 对绩效评价的认识还局限于一个较小的范围, 相当一部分财务管理人员只是对这个名词有一些初步印象, 至于它的实际内容是什么、具体该如何操作, 还知之甚少。从目前仅有的一些资料来看, 大多数还停留在对地方公共支出有关情况的介绍上。由于人们对军费支出绩效评价认识的差异性, 目前, 在一些人的观念中存在着误区。一方面, 对军费支出绩效评价客体的认识比较狭隘。认为军费支出绩效评价的客体就是军费中建设性经费或维持性经费支出的经济效益, 而对军费支出绩效评价的客体重点是所有军费使用部门、军事工程项目等认识比较模糊。另一方面, 有人认为目前我军还不具备开展军费支出绩效评价的条件。如果对这些片面的认识不加以澄清, 就会阻碍人们正确把握军费支出绩效评价的主旨。

2、绩效标准和制度规范的差异

在绩效评价过程中必须有一个指导评价活动、衡量评价事实、鉴定经济效益、社会效益质量的标准, 这就是绩效标准。绩效标准是管理部门或评价人员对实际效果进行衡量或评价的鉴定要点, 是衡量绩效优劣的尺度, 是评价人员分析、评价并出具评价结果的依据。公共财政支出绩效评价体系中建立了以通用标准为主导、专用标准为辅助、补充性标准为补充的立体结构的标准体系。实现了定量标准与定性标准的有机整合, 并充分吸纳现有的各类标准, 互为补充、递进修正的标准体系。如财政部等联合印发的《国有资本金效绩评价规则》、《国有资本金效绩评价操作细则》就明确标定了相关的绩效评价标准体。

我军目前没有一个全军完全通用的标准, 没有一个公认可接受的适用于各种情况的评价标准可供利用, 在这种情况下, 就造成了对绩效的评价无据可依, 无疑会影响绩效评价的质量和评价结果的可信度。

3、保障制度方面的差异

从公共财政支出绩效评价的经验来看, 大多数单位都以法律形式或相关的规章制度来规范化和制度化绩效评价。例如, 浙江省遂昌县财政局就出台了《遂昌县财政支出绩效评价实施意见》规定凡年度预算安排财政专项资金在50万元以上的财政支出, 应按规定和要求进行绩效自评, 主管部门、财政部门每年将组织一定数量的项目进行绩效评价。并相继出台了《遂昌县财政局绩效评价工作流程》、《遂昌县财政局绩效评价联席会议制度》、《遂昌县财政局绩效评价内部协调工作制度》等各项配套制度, 严格规范财政绩效评价工作实施程序。

我军军费支出绩效评价在规范化、制度化和科学化方面却存在较多问题。支出绩效评价的发起主要是由领导人来决定的, 绩效评价因不同的领导、不同的偏好而产生不同的类型。实施的深度和广度也有很大的差异。绩效评价的发起的责任集中于高层领导, 这既是一个优势, 但同时也是一个缺陷。

4、绩效评价方法科学性的差异

公共财政支出在评价方法方面做了大量的研究并且取得了丰富的实践经验。例如, 2005年5月财政部在全而协调部内各司局绩效评价上作的基础上, 出台了《中央部门预算支出绩效评价管理办法》, 为全国财政资金绩效评价上作提供了统一的指导性文件, 其中就明确规定了相应的评价方法。

从目前我军军费支出绩效评价研究的情况来看, 首先, 缺乏科学的理论指导, 没有充分利用现代先进的管理理论与方法, 致使绩效评价在实践中有较大盲目性。目前, 绩效评价方法虽然采取定值、定量, 但指标的细化、指标量化的深度和广度、指标的权数分配、指标考虑范围的全面性等都存在一定的不足, 从而导致评价结果片面化, 不够科学。近年来, 虽然各单位在探索过程中也逐渐形成了一套军费支出绩效评价办法, 但这些办法一方面存在指标体系过于粗略、非量化指标过多而可量化指标过少的问题, 另一方面, 在评价办法中, 很大程度上仍然承袭了主观评价因素为主的旧体制积弊, 从而无法实现客观、科学和公正。其次, 评价标准的确也存在不科学、不准确、不全面和不完善的问题。评价标准就如一个“方向标”, 指向哪里, 受其制约的众多人就会奔向哪里。

三、军费支出绩效评价体系之借鉴

在我军的实践中, 法律制度的滞后、标准值的缺失、评价结果得不到合理利用等, 也难以从本质上带动军费支出绩效的提高, 以下几个方面对构建我军军费支出绩效评价体系具有借鉴意义。

1、确定支出评价的对象

从公共部门财政支出绩效评价的现状看, 经过几十年的探索与实践, 绩效评价工作是一个相对完善的整体, 即建立了一套项目评价、单位评价、部门评价和综合评价四个层次的制度。而从我军目前的实践情况看, 由于各项制度不完善, 主要是停留在支出项目的评价上, 对部门和单位绩效评价工作刚刚起步, 实施综合评价的难度较大。在我军实践中, 可先以某项军费支出的评价为突破口, 并选择一些具有代表性的单位进行试点, 探索研究并制定有关制度, 待条件成熟时, 再进行整个部门的评价。

2、确定支出评价的组织实施主体

在地方的管理体制下, 由省直机关和各主管部门、项目支出单位共同组织实施绩效评价是一种比较理想的办法。如广东省由省财政厅等省直属单位并邀请人大专门委员会、人大代表等监督人员参加。但目前在我军, 由总部级机关实施和保障实施有一定难度, 由具有制定和分配预算资金职能的财务部门来对军费的使用效果进行评价, 开展追踪问效, 提高支出效率, 应该是比较实际和可行的。

3、确定支出评价的指标组成

从地方财政支出的发展看, 对每个单位或部门来说, 主要是对其实施成果与其制定目标进行比较评价, 评价其目标的确定是否合理, 评价其目标是否完成。在某种程度上, 目标的确定是整个评价指标确定的关键。如财政部提出的《国有资本金效绩评价操作细则》及《国有资本金效绩评价指标解释》对国有资金支出要完成哪些目标, 并对这些目标进行量化, 提出具体可行的指标, 而且根据每个部门的特点不同, 对每个类型的部门和单位的评价指标设置也是不一样的。在我军建立评价指标时, 也不可能建立一个全面、通用的指标体系, 有的指标可能会适用于性质和业务相似的部门, 有的指标可能只适用于某个部门或单位。指标的设计, 要考虑运用目标和实施对比评价方法, 使各单位的年度计划可用这些指标进行量化, 然后比较分析其预定目标和实施的结果。这些指标往往没有外部可比性, 只能通过内部纵向比较进行评价, 而对于其中的可比性指标, 将来也可以作为建立标准值的数据来源。

4、确定支出评价的实施方法

公共部门主要采取以各部门和单位自我评价为主、外部评价为辅的评价实施方法。如广州市财政支出绩效评价由两个部分组成, 首先是部门的自我评价, 即部门在完成上年度财政支出决算后, 在由本部门对预算支出基础资料进行评价。最后由有关的专家或机构以收集被抽评部门的客观评议资料等方法对自我评价部分进行评议。这对于我军有很好的借鉴意义。由于我军军费支出绩效评价工作处于起步阶段, 制度尚未健全, 指标的完善和标准的建立都有一个过程, 大规模、全方位的外部评价操作难度大且实施成本高, 因而可考虑先以全方位的部门自我评价为主、财务部门重点抽查的方式, 辅开整项工作, 在渐渐的积累中增大外部评价的力度。

摘要：推行军费支出绩效评价是适应国家财经管理改革的重要举措, 是实现科学理财目标的迫切需要。在地方公共部门绩效评价进行地如火如荼的前提条件下, 比较、借鉴其理论成果和方法尤其有意义。

关键词：绩效评价,评价原则,评价指标,评价方法

参考文献

[1]葛常静:军费使用效益评估研究[D].军事经济学院, 2005.

[2]潘爽亮:军队后勤统计概论[M].海潮出版社, 2000.

[3]刘博:教育训练费支出绩效评价体系研究[D].军事经济学院, 2004.

[4]吴素芳:财政资金绩效评价指标设计的思考[J].财政研究, 2005 (11) .

绩效考核评价制度 篇5

学校党支部建设学习型党组织活动，以党员先进性具体要求为参照标准，把党员先进性落实在具体工作中，体现在为人民服务的实际成效上。实行精神激励和物质奖励并重的原则，积极为党员创造良好的工作和生活环境，并带动学校全体教职工以饱满的热情投身创建学习型单位、学习型个人和学习型家庭活动中去，让学校全体党员、干部、教工具有先进的教育教学管理理念在各自的工作岗位上实践“三个代表”重要思想。

1、每学年开展建设学习型党组织活动评先制度。学校成立建设学习型党组织活动绩效考核评价小组，对学校党员干部教工的教育培训工作进行考核，由学习型党组织建设领导小组负责。坚持“围绕中心抓党建理论学习，抓好党建服务教育教学中心”，按照建设学习型党组织的要求，每年党员完成党建理论学习的时间达到20学时，学习心得体会文章达4篇，可评为学校党员党建理论学习积极分子、先进个人；学校全体教职工全员参加政治理论，教学理论、德育沙龙等学习活动，每年教工完成教育教学管理理论学习的时间达到20学时，学习心得体会文章达4篇，可评为学校学习积极分子、先进个人。

2、每学年开展优秀党员评比活动的制度。在“7.1“前夕，结合建设学习型党组织活动，总结学校党员干部教育学习工作，通过开展批评与自我批评，增强每个党员贯彻执行党的路线方针政策、履行党员义务、行使党员权利的自觉性和主动性，尊重党章规定的党员各项权利，逐步推行党务公开，增强党组织工作的透明度，适应时代发展的要求，不断保持和推进党组织的先进性建设。

3、完善评议制度。定期开展群众评议建设学习型党组织活动工作。建立和完善利益协调机制，整合党组织与行政、群团组织资源建立和完善服务机制，妥善协调各方面的利益关系。

建立情况通报、评估制度。建立与科学发展观和正确政绩观相适应、全面科学的党员先进性考核评估体系，注重考核评估内容的科学性，真正把人民群众满意不满意作为评价党员干部的重要标准。

4、进一步健全民主评议党员制度，接受群众监督，激发党员发挥先锋模范作用。继续坚持“三会一课”制度和民主评议制度，每两周召开一次支委会，每月召开一次支部大会，每半年召开一次专题民主生活会，每半年上二次党课。党员领导干部参加双重组织生活会。民主评议活动要认真开展批评与自我批评，肯定成绩，改正错误和不足，坚持交心谈心，互相帮助，共同促进。对不认真履行党员义务，不完全具备党员条件的党员有批评和教育，对违反《中国共产党党内纪律处分条例》的党员，要按照规定进行处理。

卓越绩效模式评价指南 篇6

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

评价指标是绩效评价的核心 篇7

第一, 高校是有不同的类型、不同的层次的。在评价的时候, 对不同高校应该有不同的评价指标。对各直属高校采用的是研究性大学的评价指标, 而非研究性大学, 比如职业技术学院, 尽管也是高校, 但评价体系显然是不一样的, 因为直属高校科研比重大, 而高职院校显然没有太多的科学研究, 可能还需要对高职院校开发更有针对性的指标。

第二, 在中央教科所现有的这套指标里面, 投入方面的指标偏多。投入指标的相关度较大, 比如人力指标、财力指标肯定是高度相关的, 是不是能够简化一下。有教学成本、研究成本、社会服务成本, 比如衡量人员的成本和产出, 物质资源的利用效率可以用物质资源的成本和产出进行比较。

第三, 产出指标也可以再探讨。比如, 其中的教学产出在现有的指标中没有体现教学的质量、毕业生的质量、就业的质量, 可以再做一些探讨。

第四, 科研产出中, 人文社会科学类的学校和理工类的学校不对等, 后者把国家科技奖放进去了, 但人文社会科学类没有把国家的奖励放进去, 可能不是特别公平。

第五, 在社会服务指标里, 有一个非常重要的指标可以纳进来——就是教育公平。教育公平是非常重要的一个价值理念, 高校也应该推动教育公平。美国一些州的评价指标里是有教育公平这一项的。特别是重点高校, 教育部直属高校, 可以把生源的阶层分布作为教育公平的一个重要指标。另外, 对学生资助的力度、学生家庭负担的程度, 这些都从一个侧面反映了一个大学教育公平的程度。

绩效评价 篇8

中国服务外包财政扶持已走过相当长的一段路程,从最早的房租补贴到现在的公共服务平台扶持,服务外包政策某种程度上代表当今中国财政扶持政策水平。不可置疑,中国服务外包政策对外包产业的扶持作用明显,从2007年中央财政设立服务外包发展专项资金以来,重点支持示范城市开展服务外包人才培训、增强外包企业业务承接能力、扶持服务外包示范区建设。7年来,中央财政累计安排并拨付专项资金达31.5亿元。2008年至2012年,中国服务外包企业承接离岸服务外包执行额由46.9亿美元增长至336.4亿美元,年均增幅超过60%,跃升为全球第二大服务外包接包国,仅次于印度。服务外包企业数量由3 302家增至21 159家,增长5倍多,吸纳从业人员数量由52.7万人增长至428.9万人。这其中财政专项资金持续大量的投入无疑起到至关重要的作用。

2007年至今,经历一段高速发展和扩展后,中国服务外包企业同扶持政策一样面临战略调整。2013年,中国服务外包行业经历了20年来最大的变故,在美国上市的9家服务外包企业全部从美股市场退市,这个震荡带给了业内人士深重的思考。十年前,中国服务外包企业规模在三五百人的时候,印度企业规模6 000~10 000人。目前中国最大的服务外包企业突破万人的时候,印度第一梯队服务外包企业规模约为15万~20万人。2011到2012年,印度在美国上市的服务外包企业(Infosys、Wipro)年度收入规模均大于70亿美元,净利润率在10%~30%之间 ,人均年销 售收入在4万 ~6万美元之 间。2011~2012年,中国在美国上市的服务外包企业(宇信易诚、柯莱特、软通动力、文思海辉)年度收入规模均小于4亿美元,利润率在10%以下,人均年销售收入大约在1万~3万美元之间。

商务促进资金的大量投入投得准不准、值不值?这是商务专项资金绩效评价面临的最紧迫、最复杂,也是最重要的问题。长期以来,在专项资金支出管理上,资金投放前没有实行绩效预算,项目完成后也不进行绩效评价,预算编制带有较强的随意性。预算分配往往是按基数、按增长率来安排资金支出,而很少考虑财政资金支出的社会效益和经济效益。开展服务外包绩效评价势在必行,绩效评价有利于增强促进资金的规范性、分配的科学性,提升专项资金的使用效益。

二、国外财政专项资金绩效评价特点

(一)美国绩效评价具有明显的法制化特征

进入21世纪,西方政府较为普遍建立起整体性的绩效管理,英国、加拿大、澳大利亚和新西兰等国形成了整体性绩效评价的框架。美国的政府绩效评价具有明显的法制化特征,相关的法律制度不仅包括《政府绩效与结果法案》、《联邦采购简化法案》、《项目评级工具》,也包括州与地方政府的一些绩效评价的立法。美国联邦政府高度重视绩效评估,建立了从项目评估、部门评估到跨部门评估等比较完善的绩效评估层级体系。上层对部门绩效目标及评价方式全程控制,自上而下串联统一部门绩效目标,形成以结果为导向的跨部门的目标体系。

(二)英国绩效评价形成成熟的“七步走”流程

政府绩效预算最早由英、美开始,90年代西方国家在预算管理方面纷纷实施绩效预算,如加拿大、丹麦、芬兰、挪威、新西兰、荷兰、澳大利亚等国得到推广,绩效预算成为各国政府预算改革的发展趋势。英国绩效预算发展形成了相对成熟的“七步走”流程。即设立绩效目标、分配预算资金、预算绩效监督、二次提交绩效报告、绩效审计、使用绩效信息。在英国,战略目标、绩效目标和具体的绩效指标在政府与各部门签订的公共服务协议中明确规定。各政府部门在获得预算资金的同时也签订各自的协议PSA,明确规定部门用这些资源要落实协议中规定的绩效结果。为了便于权力机构和政府领导阶层和公众及时了解各部门完成绩效任务的进展情况,政府部门每年两次向议会提交绩效报告,权力机构通过审计机构提交的绩效报告加强对政府的监控,同时绩效报告也为未来政府部门预算决策,提供参考依据。

(三)中介机构是绩效评价的巨大力量

20世纪90年代以来,世界各国政府绩效评价主体的选择呈现多元化的趋势。美国为了克服单一的考评机构带来的诸多缺陷,形成了三个层次的评价机构:一是上级机关;二是政府自身;三是民间机构。美国上级评估机构主要有联邦人事总署、联邦审计总署。美国民间机构对政府的绩效评估是推动政府绩效评估的巨大力量。美国中介评价组织的发展大致经历四个阶段。辅助企业建立阶段、服务功能系统化阶段、企业化运行阶段、集成产业化阶段。民间评估机构每年对各州、市政府进行绩效评估,并发布评估报告。顾客服务至上原则,美国公民可以直接参与政府绩效评价。国外政府在政府绩效评价发展进程中,对政府的信息化建设投入了大量人力、物力和财力,特别是美国,它以自己先进的信息技术为支撑,运用现代化的信息设备,大大提高了其信息技术应用和信息传递网络化的快捷程度,使绩效评估中信息反馈和信息处理的及时性大为改善。

(四)建立全国统一的绩效评价指标体系

建立全国统一的督导评价标准和评价指标体系是英国加强对政府资金监控的重要策略,全面绩效考核由国家审计署具体负责。国家审计署根据法律法规以及中央政府对地方政府的具体要求,提出地方政府绩效考核的框架结构和基本方案,并及时向地方政府和社会公布。英国通过对地方政府进行全面绩效考核,极大地调动了地方政府提升管理水平、提高服务质量的积极性和创造性。同时,也加强了中央政府对地方政府的宏观调控,保证了中央的重大政策在地方的执行和落实。考核制度具有“六大”特点:一是全面绩效考核由独立的、权威的部门来执行;二是地方政府全面绩效考核是一个开放式的、公开透明的体系;三是注重考核结果的追踪检查,督促地方政府落实整改建议;四是注重考核地方政府的可持续发展战略及其执行情况;五是严格考核地方政府提供公共服务的水平和能力;六是通过特殊的激励机制最大限度地发挥绩效考核的效果。

三、济南的实践

济南市对服务外包绩效评价进行了大胆推进和尝试。为充分发挥商务促进资金的引导作用,规范资金使用,建立科学、有序的绩效评价体系,根据《市服务外包专项资金使用管理办法》和《市服务外包专项资金绩效评价实施意见》,济南市商务局委托中介机构,于2013年12月至2014年1月对2012年度市服务外包专项资金进行了绩效评价。评价分自评和复评两个阶段进行。截至2013年12月31日,获得2012年服务外包专项资金的企业和单位中有127家上报自评报告和自评表。根据“按不低于上年专项资金总数的40%、业务类项目总数的30%随机抽评、复评”的要求,最终确定抽查49家企业单位,占总单位个数的37.12%;抽查资金占市级补助资金总额的72.43%;抽查培训机构8家、公共技术服务平台建设单位6家、服务外包企业35家;同时对8个县市区商务局进行了绩效评价,评价结果见图1、图2。

服务外包专项资金绩效评价分为管理绩效和重点项目使用绩效两个层次,评价指标分为“管理工作绩效评价指标”和“项目绩效评价参考指标”两类。管理工作绩效评价指标包括组织管理、资金管理、监督管理、项目绩效、信息宣传五个方面的10项指标。项目绩效评价参考指标包括项目组织、项目实施、资金使用、档案管理、实施效果等四个方面的11项指标。实施效果包括经济、社会、生态和加分项等相关指标。(详见表1)

四、问题及建议

(一)绩效评价过程中暴露的问题

1.碎片化评估暴露致命缺陷

现在中央和省级财政扶持资金采用了切块因素方法,这种方式应该建立在地方完善绩效评估机制之上。但是目前地方政府绩效评估既缺乏有关法律的指导,又处于“各自为战”的状态,“碎片化”的创新试验模式日益暴露出其固有的弊端, 地方实际评估过程中, 缺乏全国统一评估标准、评估的内容和评估指标根据政府部门本身需要而定,地方绩效评估始终处于低层面被动应付状态。地方财政绩效评估仅限于对某个专项资金的评估, 没有任何整体推进的计划,制度创新,制度建设缓慢。

2.绩效评价机构是最大盲区

评估主体的选择,直接关系着评价结果的有效性,是绩效评估的首要环节。地方绩效评价面临的最大苦恼是寻找不到能胜任政府绩效评估服务的专业中介机构,若政府面对的专业评估主体长期缺位,这种政府主导的单向自身评估就会导致绩效评估的扭曲。绩效评估的不连续性以及第三方绩效评估服务组织参与的间断性,使中介评估很难对政府绩效做出持续、理性、科学的评价。

3.评估技术和指标体系滞后

现阶段的绩效评价在很大范围内局限于对传统财务数据的考评,重视传统静态财务指标,用传统行政管理学的“效率”作为标准,衡量缺陷日益凸显。这种效率理论侧重于资金扶持的成效,而不注重管理的结果与影响,具有十分明显的纯经济性和数量化倾向。从目前各地实践看,绩效评价指标体系过多,指标的繁杂造成指标划分不明确,执行难度较大,评价之前未充分考虑到指标信息获取的技术上的可能性,导致实际评估操作从经济效益、生态效益、社会效益三个方面存在大量指标无法具体量化问题,绩效评价具有一定的局限性,难以反映全面的绩效情况。

4.绩效评价结果束之高阁

绩效评价结果的合理运用是财政绩效工作的核心和归宿,更是绩效预算和事后绩效评价的有机结合点。现阶段地方绩效评价结果应用的意识淡薄,政府绩效评价可信度低,结果运用范围狭窄,运用方式简单化,绩效评估结果与预算挂钩在使用频率和使用权重上很低,绩效评价结果有效运用缺乏配套的保障措施。许多政府所实施的绩效评估往往在得到评价结果后被束之高阁,对评估结果不进行反馈又不采取有效措施加以运用。

(二)建议

1.推进“整体评估”体系的建立

财政资金绩效评估作为预算管理制度创新的突破口,越来越受到政府重视,“整体评估”意味着一种区别“碎片化”绩效评估模式,即财政资金评估自上而下形成统一的绩效评价制度体系, 通过立法统一绩效标准和指标体系, 建立绩效评估的制度框架,成立专门负责推行政府绩效评估的咨询协调机构 ,从顶层设计和整体建构出发, 合力推进绩效评价由局部性向整体、由分散性向协调性转变。在绩效评估顶层制度设计中,配套制度、评估机构、标准化指标体系与评估技术等四个方面是实施评估的核心要素。

2.设立绩效评估机构扶持专项资金

英国国家审计署绩效审计平均每年能产生4亿英镑的效益,每花费1英镑的审计成本,将会直接给社会带来8英镑的节约。国内迫切需要培植一批具有较大规模、较强实力、较高执业水平,能满足国内绩效评估需求,并能参与国际竞争的绩效评估机构。政府必须采取必要的措施与政策,设立专项扶持资金,加大财税政策支持力度,建立全国性、区域性和专业性的层级评估机构。积极探索与境外评估机构合作等多种方式,大力引进国外绩效评估机构,探索整体委托建设与运营方式,积极培育,逐步形成专业化、社会化、网络化的绩效评估服务体系。

3.构建多层次、立体化评价指标体系

绩效考核指标体系的设计是绩效考核中的难点和关键问题,指标体系的有效性和可操作性关系整个绩效考核的成败。传统的、单一的成本、效率、产出等指标已经难以反映出绩效状况。综合性的绩效评价体系具有多重的价值标准、多向的维度,地方政府资金绩效评估指标体系设置重点包括四个维度及其细化内容;经济发展维度、社会发展维度、资源与环境维度、行政效果维度。建立统一的政府绩效评估指标和评估标准,科学地设定考核评价指标,评价指标体系要具备科学性、系统性、通用可比性、实用性、目标导向性五大特点。根据绩效评估结果,及时调整和优化预算支出的方向和结构,合理配置资源,提高财政资金的使用效益和效率。

4.建立“以结果为导向”预算模式

医院绩效评价浅析 篇9

一、开展医院绩效评价的意义

绩效评价是对组织的经营业绩和效益进行评价,是组织改善绩效的基础,也是进行组织绩效管理的核心环节。绩效评价在企业管理中运用较多,在我国医院管理中运用绩效评价同样具有重要意义。

(一)开展医院绩效评价有利于医院内部管理效率的提高

绩效评价是绩效管理的核心环节。通过绩效管理工具的充分运用,绩效评价能成为医院内部管理价值链的关键环节,促进医院管理水平不断提升。其具体作用表现为:能成为落实医院发展战略的工具,为医院人事改革、成本核算、质量管理等相关管理工作的深入拓展创建激励平台。同时,绩效评价的结果能为人事选拔、聘任及医院薪酬制度改革提供依据,成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具。

(二)开展医院绩效评价有利于卫生系统整体绩效的提升

2000年,世界卫生组织(WHO)发表的《2000年世界卫生报告——卫生系统;改善绩效》提出了分析不同国家卫生系统绩效的新框架。卫生系统的目标包括所服务人群的健康状况、卫生系统的反应性和卫生筹资公平性的改善等。医院作为卫生服务体系的主体,在此目标的实现过程中肩负着重大的责任。开展医院绩效评价可以充分调动卫生人员的积极性,不断提高卫生服务的质量和效率,从而使整个卫生系统绩效得到有效提高。

二、医院绩效评价体系现状

(一)现状分析

医院绩效评价的研究基本上遵循企业绩效评价的发展轨迹,而我国企业绩效评价的研究又源自于西方,大多借鉴国外的研究成果来提高国内企事业单位的生产经营效率。目前,国内绩效评价的研究基本上与国际趋同,并逐渐演化为两个分支:一是将国外成熟理论本土化;二是注重要素对企业经营绩效的影响,对单个要素与企业绩效的关系进行大量理论与实证研究。我国曾先后制定并实施了三个企业绩效评价指标体系,目前使用的是1999年财政部等四部委颁布的《国有资本金绩效评价规则》中规定的绩效评价指标体系,其包括基本指标、修正指标和评价指标三部分,共32个指标。

(二)存在的主要问题

目前,医院多采用以收入、成本、业务量等经济指标为主要内容的考核模式。这种传统的绩效评价更关注医院经济利益的增长,而对患者利益的兼顾不足,主要存在以下几个问题:

1. 绩效评价指标不全面,指标选择不科学。

大多数指标体系只注重财务指标,而对关乎医院长远经营效益的非财务指标缺乏考虑。另外,指标选择的方法不够科学,主观性太强,忽视了运用客观数据进行多因素评价的方法。

2. 绩效评价指标权重确定不客观。

目前,医院大多采用主观赋权法,这种方法主观随意性较大,像因子分析法和相关系数法等客观赋权法被采用的很少。

3. 绩效评价指标重结果而轻过程。

绩效评价更多的是注重结果评价,忽视过程评价与考核。

4. 绩效评价指标与医院愿景缺乏联系。

绩效评价的一个主要目的是推动组织愿景的实现,对医院而言就是完成医疗机构的整体发展目标。目前的公立医院绩效评价体系中,综合目标责任制和年终考核等都不能全面地反映医院的组织目标,而是较多地反映了科室或个人的目标取向。

三、医院绩效评价体系的建立

医院绩效评价指标体系应由一系列相互联系、相互补充、相互制约的指标构成。在建立医院绩效评价指标体系时,首先,要考虑医院的公益性,在突出社会效益导向的同时兼顾经济效益,这是建立公立医院绩效评价指标体系的根本原则。其次,要考虑代表性原则。医疗机构经营绩效的指标有很多,要建立一套评价指标体系,不可能将所有可计算的指标都列入,而应当选择一些能够综合说明医院运营情况且具有代表性的指标。再次,要注意可操作性。建立评价指标体系的目的是为了应用,因此选择的指标应具有可操作性和可检验性,同时应具有可比性。最后,要考虑动态性。绩效评价指标体系的建立应该对医院的综合绩效具有动态指导作用。

(一)绩效评价体系模型

绩效评价体系的建立主要从四个维度来选取关键绩效指标,有效地将成本核算、质量管理、内部运营、客户评价、创新管理等结合在一起。各分类指标在逻辑上自成循环、相互牵引,形成一个整体,较好地解决了财务指标和非财务指标、现行绩效和未来发展、经济效益和社会效益、内部指标和外部指标的关系。依据平衡计分卡、关键绩效指标法的实践原理,结合我国公立医院的实际,可建立相适应的公立医院绩效评价体系模型。此绩效评价体系模型围绕组织愿景与战略,从内部运营流程、客户、财务、学习与成长四个维度,通过40多个关键指标,全面评价医院的经济效益、运营能力、发展能力、质量持续改进状况、服务效率、科研与创新能力等。

1. 内部运营流程维度。

重视医院内部运营流程的评价是平衡计分卡与传统医院业绩评价制度最显著的区别之一。内部运营流程的评价能有效地避免“鞭打快牛”及“短视”现象,有效地兼顾医院经济效益和社会效益。按医院内部业务流程特性,可通过医疗质量改进、医院服务经营和医疗服务回访三个方面来选取关键绩效指标。医疗质量是医院生存与发展的生命线,事关人民健康与群众福祉。医疗质量改进是一个持续的过程,在这个过程中,医院要加强质量管理,采取各种措施完善考核评价体系。同时,针对质量管理中存在的问题,提出相应的改进措施,从而达到质量持续改进的目标。其主要关键绩效指标包括门诊与出院诊断符合率、治愈率、好转率、病死率、手术前后诊断符合率、临床与病理诊断符合率、住院重症病人抢救成功率、院内感染率和单病种质量控制等。

相比而言,医院服务经营过程是医院创造价值的一个短暂过程,具有即时性,强调对患者提供安全、及时、有效、连续的医疗服务。其主要绩效指标包括病床使用率、出院者平均住院天数、人均手术例数、人均完成门诊人次和每百诊次的入院人数等。医疗服务回访是内部价值链的最后一环,该阶段评价的主要指标是出院病人回访率等。

2. 客户维度。

客户维度的评价体现了医院对外界变化的反映,其评价的目的是加强医患沟通和提高服务满意度。客户评价可使医院的管理者能够依据顾客和市场情况来制定经营战略,从而取得出色的财务回报率。客户维度评价的关键绩效指标包括医疗服务满意度、患者投诉率、市场占有率和医疗纠纷次数等。

3. 财务维度。

从财务维度进行绩效评价的目的是控制运营成本、增加收支结余、提高资源使用效率等。其具体评价内容包括经济效益、营运能力、偿债能力和发展能力四个方面。对经济效益考评的关键绩效指标为净资产结余率、收入结余率、人员经费支出比率、管理费用率及百元固定资产业务收入等;对营运能力考评的关键绩效指标为总资产周转次数.流动资产周转次数,应收账款周转率和存货周转率等;对偿债能力考评的关键绩效指标为流动比率、速动比率、现金比率和资产负债率等;对发展能力考评的关键绩效指标为收入增长率、净资产收益率、总资产增长率等。

4. 学习与成长维度。

学习与成长过程可为前三个方面取得业绩突破而提供推动力量。加强学习与成长维度评价的目的是建立学习型组织、提高医院科技创新能力。其关键绩效评价指标主要包括科研开发投入产出率、新技术应用率、每百人发表论文率、每百人获成果项、每百人出版科技专著数、平均新技术开发周期等。

(二)选择适宜的关键绩效“KPI”指标

不同类别的公立医院应结合自身实际,选择适合医院特点的“KPI”指标。筛选“KPI”指标应遵循可控性、实用性、可信性、可衡量性、低成本性和关联性等准则。在指标体系确定后,紧接着要为各层次及具体的“KPI”指标赋权重,在赋权重的过程中,应尽量采用层次分析法和数据挖掘技术,如聚类分析法、因子分析法等主客观相结合的赋值方法,避免权重赋值的主观片面性。

(三)兼顾医院、部门和岗位三个层面的绩效

基于绩效三棱镜的企业绩效评价研究 篇10

一、绩效三棱镜概述

绩效三棱镜是Neely和Adams等人 (2002, 2003) 提出的, 是一种典型的利益相关者价值评价模式。绩效三棱镜的逻辑结构 (见图1) 为:企业要实现可持续发展, 首先必须清楚地知道企业的利益相关者及其需求是什么 (三棱镜上底) ;然后据此制定战略, 通过战略实施将价值及信息传递给利益相关者 (三棱镜侧面) ;为了实施战略, 必须建立有效合理的流程 (三棱镜侧面) ;为了保证流程的顺利实施, 必须具备适当的能力 (三棱镜侧面) ;公司在为利益相关者创造价值的同时, 也需要获取利益相关者对企业的贡献 (三棱镜下底) 。对于股东、债权人、客户、员工、社区等每类利益相关者, 都需要从这五个方面进行绩效评价。

利益相关者的需求:谁是企业的主要利益相关者, 其愿望和要求是什么。利益相关者的贡献:企业要从利益相关者那里获得什么。战略:企业应该制定何种战略来满足利益相关者和企业自身的需求。流程:企业需要什么样的流程才能有效地执行战略。能力:企业需要什么样的能力来顺利地运作这些流程。

二、绩效三棱镜与平衡计分卡的比较

20世纪90年代, 人类社会开始由工业经济向知识经济转轨, 绩效评价领域引入了非财务指标并将评价指标与战略相联系。平衡计分卡 (BSC) 是这一模式的典型代表, 强调财务指标与非财务指标之间的平衡。1992年, 哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿在《哈佛商业评论》上联合发表了一篇题为《BSC:驱动绩效的评价指标》的文章, 将BSC作为控制战略实施的重要工具。BSC将影响企业运营的因素分为财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面, 设计出相应的评价指标, 以便系统、全面、迅速的反应企业的整体运营状况, 为企业的平衡管理和战略实现服务。

绩效三棱镜与平衡计分卡比较具有如下特点:

其一, 绩效三棱镜考虑了所有的利益相关者。BSC从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计评价指标, 主要考虑股东、债权人、客户和员工的利益;绩效三棱镜同时考虑了政府和社会等利益相关者的利益, 具有全面性和均衡性。

其二, 绩效三棱镜利用了利益相关者的双重性。BSC在设计绩效评价指标时只考虑了如何满足股东等利益相关者的利益, 如何把相关信息传递给利益相关者;绩效三棱镜既考虑了利益相关者的需求又考虑了利益相关者为企业做出的贡献。

其三, 绩效三棱镜逻辑关系明确。绩效三棱镜以利益相关者需求为起点, 充分注重利益相关者对公司发展的影响, 按照利益相关者的需求制定公司战略, 根据公司战略设计业务流程, 为了实现合理的流程, 逐步提高能力, 公司在满足利益相关者需求的基础上充分享受利益相关者做出的贡献。五个方面环环相扣, 逻辑关系明确。

其四, 绩效三棱镜分析问题更加透彻。绩效三棱镜从利益相关者的需求、战略、流程、能力、利益相关者的贡献五个方面分别不同的利益相关者设计绩效评价指标, 分析问题更加深入透彻, 能够发现企业发展过程中的问题。

三、基于绩效三棱镜的企业绩效评价体系设计

其一, 怡家集团绩效评价现状。怡家家具集团坐落于京津塘高速公路中段——廊坊经济技术开发区。成立至今, 经历二十多年的发展, 现已拥有多种风格的民用、办公、宾馆等系列产品;公司生产基地占地1800多亩, 员工7000多人, 高等设计、管理、销售人才1000多人, 销售网点900多家, 遍布全国各大中城市;是集科研开发、设计、生产、销售为一体的大型集团企业。曾先后荣获“国际著名商标”、“质量万里行信得过产品”等多项国际国内大奖。2003年在香港上市成功。公司利用上市的强大资本力量, 在保持实木家具特色和优势的同时, 以科学管理为核心、技术改造为重点、产品研发设计为先导、营销网络建设为支撑, 争创国际名牌企业。

怡家集团目前的绩效评价体系比较简单, 绩效评价指标如表1所示:

其二, 怡家集团绩效评价存在的问题。具体分析如下

(1) 过度关注财务指标。从表1可以看出, 怡家集团绩效评价以财务指标为主, 占69%的权重;非财务指标只占31%的权重;业绩评价以净资产收益率指标为核心指标, 没有关注所有利益相关者的利益。

(2) 缺乏长期战略的引导。绩效评价系统首先是为实施企业的战略目标设计的, 有效的绩效评价指标应能反映企业的战略。怡家集团缺乏对公司战略的认识和传达, 未能将战略目标层层分解, 企业的操作层面、战术层面和战略脱节。

(3) 缺乏决策相关性。怡家集团的绩效评价实际上只是一项年末以及月末的业务统计工作, 无法对利益相关者进行深人分析来帮助公司获取利益相关者的贡献, 进而实现可持续发展。

其三, 怡家集团绩效三棱镜评价体系设计。

(1) 利益相关者分析。根据怡家集团的具体情况以及企业管理人员、员工问卷调查, 认为怡家集团的利益相关者包括股东、债权人、客户、供应商、员工、国家以及社会公众。

(2) 绩效评价指标体系设计。根据利益相关者的需求和贡献, 设计如表2所示的绩效评价指标体系。

(3) 指标标准值和指标权重的确定。表2中各项定量指标中财务指标的标准值根据《企业绩效评价标准值 (2007) 》来确定, 其他指标采用Liket五点量表记分法评分确定标准值。各项指标值的权重按照利益相关者重要程度均等的原则确定。

(4) 指标实际值的来源。财务指标主要来源于怡家集团财务部;客户方面的指标主要来源于销售部;供应商方面的指标主要来源于采购部;生产方面的指标主要来源于生产技术部;员工方面的指标主要来源于人力资源部;国家和社会公众方面的指标主要来源于财务部、办公室;其他部门配合确定指标值。

(5) 指标分值确定。各单项评价指标的基础分按100分设定, 实际得分按该项指标的权重计算。凡达到标准值的计100分;凡没有完成核定指标的按完成程度计分;凡实际完成值高于标准值的, 在实际得分的基础上, 按标准增加附加分。附加分按照利益相关者重要程度均等的原则确定。各单项指标分值确定之后, 可确定利益相关者需求、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个方面各自综合分数:综合分数=∑ (单项指标得分×单项权重) +附加分

通过以上步骤可以确定出怡家集团利益相关者需求、战略、流程、能力、利益相关者贡献五个方面的分数, 每个方面又能够照顾到股东、债权人、客户、供应商、员工、国家和社会公众各主要利益相关者的利益。绩效三棱镜评价模式具有考虑了所有的利益相关者, 能够利用利益相关者的双重性, 逻辑关系明确, 分析问题更加透彻等优点, 是绩效评价发展的必然趋势。

参考文献

[1]张蕊:《循环经济下的企业战略经营业绩评价问题研究》, 《会计研究》2007年第10期。[1]张蕊:《循环经济下的企业战略经营业绩评价问题研究》, 《会计研究》2007年第10期。

[2]刘运国、刘国菲:《BSC与EVA相结合的企绩效效评价研究——基于GP企业集团的案例分析》, 《会计研究, 》2007年第9期。[2]刘运国、刘国菲:《BSC与EVA相结合的企绩效效评价研究——基于GP企业集团的案例分析》, 《会计研究, 》2007年第9期。