五力模型和swot分析

关键词： 创业投资 证券公司 五力 风险投资

五力模型和swot分析（共8篇）

篇1：五力模型和swot分析

滇宏教育环境分析

一、企业简介

滇宏教育是一家以中小学生为客户群体的文化课培训机构，滇宏教育始终秉承提高学生知识技能为第一要务，实施素质教育；以服务为宗旨，提供全面的教育信息咨询服务，坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力！滇宏教育目前以寒暑假培训班为主，以周末班补习为辅，主要针对初中生、小学生的文化课开展培训，帮助学生巩固在校所学知识以及进行适当的课外拓展，始终以考题为导向、以掌握知识为目的。滇宏教育现有两个部门，两个校区，分别是招生办和教务处，杨桥校区和牛栏江校区，公司现有在职员工八人，兼职教师八人。各部门人员基本齐备，达到了职权明晰、各负其责。在公司的统一部署下，各部门能团结一致，形成合力，组成了一支执行力强、战斗力强的高效的团队。而我们公司所选择的主要培训方向就是小班特色教学，小班教学是欧美国家普遍采用的教学方式主要具有学费低、效果好的巨大优势；而在乡镇，学费低、效果好恰恰是学生和家长所需要的，所以在未来我们会依然保持以小班教学为主、家教为辅的发展发向，走“农村包围城市”的路线，先发展竞争力较小的乡镇，最后逐步扩大化包围城市

一、结合PEST分析模型，我们可以对当前基础教育培训市场的宏观环境进行分析。

（一）政治。教育是社会大计，我国政府贯彻落实《义务教育法》和《职业教育法》，满足人民群众的教育需求，大力推进普通高中的优质发展，这让校外培训呈逐年增长趋势，个性化的家教辅导近年来也显现出火热的势头。针对性提出优质服务和鲜明的特色得到政府认可。提示公司品牌形象。

（二）经济。从经济的角度看，培训行业市场竞争日益激烈，大型连锁教育培训或成为行业领军团队。大型的连锁教育机构一般占据着一线城市，二线，三线以下城市农村鲜有涉足。所以嵩明地区的教育培训市场基本被本土企业牢牢占据。小家散户的教育机构才能生存。国内教育培训产业随着国内教育行业巨头扩张的步伐加快，国内教育培训业的小家散户将业面临更大的市场竞争压力和生存压力。在这方面我们必须树立良好口碑和声誉。得到地区认可。

（三）技术。从技术的角度看，基础知识的同质化使得对教师个性化授课的要求更高。主要体现在教育机构教师的授课能力，这项内容直接决定了培训机构的教学实力、教学结果与学生及家长的满意度。大型的教育机构依托其多年的学术积淀以及一大批经过历练的教学精英可独挡一面，但我们民办教育机构的教职工基本以刚出社会的毕业生或者创业者为主，并且机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这方面是我们的弱点所在，也是我们本地竞争对手弱点，如何回避或克服这个问题成为我们重要机会。

（四）社会。从社会的角度上看，社会上普遍的“万般皆下品，惟有读书高”的教育观念，为教育产业成为朝阳产业提供了社会价值观念基础。当前社会对于家庭子女的教育观念基本一致，即大多都拥有“知识改变命运”的观念。对于这些家庭来说，对子女的教育支出可谓不计成本，不论代价。

3.PEST理论下当前基础教育培训机构市场运营分析

（一）产品分析。通过一些市场调查可知，许多培训市场主要使用是“一锅端”式培训，即对每个不同的学科实行一对多门学科流程化培训。学生在报班进行具体学科培训的时候，培训机构比较笼统进行。在客观情况下看，使用“一锅端”式的教学方法无疑只是他们的挣钱手段。

（二）服务分析。当前大部分教育机构以走读式的培训为主，即教育机构不提供除课堂教学服务以外的其他服务。该运营方式最好的方面在于可以最大限度的减少教育机构支出以及最大限度的降低机构的运营成本，而且该模式也是各教育机构学校的通行做法。

（三）品牌分析。纵观诸多教育广告，我们很容易看出几乎所有的教育机构的广告都是在宣传机构整体实力有多强，教学成果有多好，即在宣传过程中，主要以突出一个机构品牌为主，除了极个别知名培训机构，许多机构在没有宣传自己在某个领域具有绝对的优势或实力。所以对于当前教育机构而已，整体化宣传仍然使他们最主要最核心的广告手段。这也成就我们在一些领域绝对的优势

4.差异化战略在基础教育培训市场的具体运用

由于基础教育内容同质化过于严重，所以在对于我们市场战略选择来说，选择差异化战略可以在教育内容同质化严重的情况，以全新的角度重新开辟出一个空白的细分市场，通过对该细分市场我们可以施行产品集中差异化、服务集中差异化。

（一）产品集中差异化——模块化培训。模块化培训是指在培训某个科目时，将该科目升学考试的内容以及某一学科的模块进行拆分，按各个模块进行单一培训，达到短期内见效的结果。率先实行模块化培训这一产品差异化战略可以让我们的产品更加适合新教育的要求，短时间让自己的产品在市场中获得高效的市场反馈。

（二）服务集中差异化——课后服务。施行课后服务在一定程度上会提高企业的运营成本，增加企业的运营负担，但由此换来的却是顾客的更高的满意度、更好的口碑。因此，在当前市场环境下，我们的老师在培训课程外时间尽可能为需要的学生提供一些服务，很容易在市场上快速培育出优质的口碑，这也成为很好的营销手段。

通过PEST分析模型、差异化战略相分析当前基础教育培训市场。对于我们来说，重要的是要努力提升我们整体实力，用教学成绩形成企业的核心竞争力，这样才能在市场上长久的发展。

二、SWOT分析：

S（优势）

1、我们具备优秀教学配置和专业的师资条件，并且收费比较便宜，符合目标受众的心里。

2、所在的城市很大，周围有很多小村庄，距离很近，学生资源丰富，交通很方便。

3、在学校有一定教师资源可以利用。更容易接近目标客户。

4、这是我们第三个分校，有一定的教学经验。

5、当地已经过类似的辅导班，可以参考他们优秀招生技巧，做出合理的招 生规划，对营销效果有一定的把握。

6、已经有成功品牌文化做支撑，能凭已有的信誉招生。

W（弱势）

1、对目标受众（本村及邻村的学生家长）不是很熟悉，沟通存在阻碍，不容易容易受信任。虽然有教学经验，但缺乏对辅导班进行全面掌控的经验。

2、价格的制定与其他机构相比相对较高。这是我们需要解决顾客疑惑的一个问题。

3、第一次进入这个市场，没有一定的知名度，家长和学生的不信任

4、在出假期外的时间成为我们的淡季，如何做好周末补习班成为重要挑战。

O（机会）

1、在这个市场没有相对系统暑假辅导班，竞争压力相对一般。

2、农村外出务工家长对留守孩子的学习和教育很不放心，并且城市里辅导班已经深入人心，再加上农村对孩子的教育问题越来越重视，综合各方面因素，我相信许多家长都希望自己的孩子可以上补习班。但大多考虑价格因素。

3、从众跟风心理在农村也很普遍，人和人之间的相互影响及口头传播对宣传有很大的帮助，况且谁都不舍得让自己的孩子输给别人，别人补自己的不补以后一定赶不上别人的心理对班辅导班来说也是一个机会。

4、这里培训机构不具备单一学科的权威和学科科研积淀。这是我们的一个机会。

5、许多培训机构立足城市，而周边的学生假期上不是很方便。而我们位于周边村庄的中心。可以切断城市的一些顾客。

T（威胁）

1、对学生的安全要负责，补习时间，安全是个威胁。

2、已经存在的或将要进入辅导班对自己造成威胁。已经存在也许会联合攻击我们。要做好应对措施。

宣传战略 阶段一：六月到七月是学生即将放假的时间段，利用这个时期去学校宣传，宣传形式有两种，a、托老师向学生传达；b、在学校发传单。阶段二：在周围村庄发传单，通过粘贴、印发传单，人际宣传的形式进行宣传。

三、产业环境分析（五力模型）

1、产业新加入者的威胁（1）、进入者威胁

第一方面具备具备一定规模、有品牌、有实力高服务的培训机构进入会对我们造成威胁。就目前而言，大品牌培训机构进入的几率不大，在这期间使我们最好成长和完善的时间。在它们进入的时候我们才能更好的应对。第二方面是附近学校老师的进入，他们具备一定资源，对于家长及学生比我们更了解。容易取得信任。

2、现有竞争者之间的竞争 主要是附近三家有一定规模培训机构，从当前来看培训课程和培训风格都大致相同，滇宏教育要在这个市场具有吸引力，实行差异化战略，避免恶性竞争。

3、替代品的威胁

目前，培训机构替代者包括: 很多学校老师用自身优势，与一些机构建立关系，为机构提供服务。学校由于拥有不同学科师资、跨专业培训、成本低等优势，与我们机构抢夺客户，使得培训机构的生存空间受到了很大的挑战。他们利用自身的知名度和人际关系网落，为自己带来利益。由于他们自身只需要花费时间，本身不需要成本，因此收费比较低，受到大多数学生家长欢迎。

4、消费者的讨价还价能力 对于滇宏教育而言，其消费者就是我们的学员，他们对滇宏教育讨价还价表现为是否需要我们，是否选择我们。

毫无疑问，面对当今升学、相互比较等各种压力，学生及家长需要通过培训班来提升自己和避免落后，就这个问题而言，消费者基本没有还价之力；而是否选择我们，那就不一定。附近的培训机构可以供其选择，各有特点，但是我们的教育领域比较全面，而且坚持以培养学生终身学习能力为理念，提供“互动式教育”的教学特色，致力于帮助学生深入掌握知识，提升学习能力。

总而言之，购买商对我们的讨价还价能力是有，但是很弱。

5、供应商的讨价还价能力

主要体现在与我们合作的机构，通过他们的介绍来的学员我们要给以一定报酬，并且在业界类相对中上水平，才能留住他们，我们自己还要值得他们信赖。

四、竞争对手分析

篇2：五力模型和swot分析

本论文将中国移动通信公司作为选定的企业进行企业发展分析，论文分为三大部分。首先，将会简短的对中国移动通信公司进行背景了解和分析该企业的战略发展情况。其次，是本论文的重要组成部分，即通过PEST分析和SWOT分析来更加深入的了解中国移动电信公司。最后，将会对以上的企业分析做出总结经验和展望未来。

一、背景

1）公司简介

中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，注册资本3000亿元人民币，资产规模超过4000亿元人民币，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。除提供基本话音业务外，还提供传真、数据、IP电话等多种增值业务，拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等著名客户品牌。

中国移动通信在我国移动通信大发展的过程中，始终发挥主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位，经过十多年的建设和发展，中国移动通信已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络，网络规模和客户规模列全球第一。2）战略选择分析 1.集中化战略

中国移动针对不同客户群体，推出了“全球通”“神州行”“动感地带”三大客户品牌。从彩信的率先试用、预付费业务到动感的短信套餐业务全球通VIP俱乐部、神州行招商银行一卡通，中国移动不断扩张它的业务范围和业务类型，不断以全新的概念来吸引客户。2.市场开发战略

即进一步开发农村电信服务市场：联合其它电信运营企业，共同培育农村市场；加强农村支局建设，和农村邮政部门加强合作；可以利用农民价格弹性的特点采用低价策略。

3.国际化战略

中国移动可以通过选择适宜的国际电信巨头结成联盟对中国移动提高国际竞争力。中国移动可以根据国际市场的拓展需要，选择可以和自身互补的重要运营商进行相互参股。中国移动通过收购香港移动运营商华润万众的股份，打开了进军国际市场的大门。4.差别化战略

在新业务上要比别的运营商更能推陈出新，达到业务差别化；加强新技术的研究、开发新产品、不断开拓新市场；对3G业务实行低成本战略、进行价格竞争，获得广阔的市 3）战略实施分析

1.财务战略：总体来说，中国移动集团的财务实力雄厚、现金流充裕、资本结构稳健。公司抵御风险力强，能够为公司各种战略的实施和持续健康发展奠定良好的基础。

2.人力资源现状分析：中国移动不停地进行人力资源管理的改革探索，并取得了阶段性成果。其在人力资源管理方面具有以下优势：①员工队伍年轻②员工知识层次较高③人力资源供给充足。存在的问题：①企业文化需切实贯彻②公司结构庞大、分散，不利于人力资源集中化管理③员工构成有待优化

3.人力资源战略：以深化制度改革为主线，积极探索和推进人力资源管理；以先进的管理理念为指导，大力推进人力资源提升项目；与时俱进，巩固提升项目，启动整合项目，全面提高人力资源管理水平。

4.企业一旦选择了合适的战略，就需要重点将战略选择转移到战略实施中去，一方面需要为经营的每一个只能部门开发职能战略，另一方面要求领导与战略相匹配。因为无论是战略的制定和选择，还是战略的实施，都离不开企业最高管理者的领导。2013年“两会”期间，全国政协委员、中国移动董事长奚国华提出，信息化水平是国家比较优势的衡量标准和决定国家力量的象征，要更大力度地提高信息化发展水平。

二、企业分析

1）PEST分析法 1.政治环境：

从20世纪末到现在，政府对通信行业一直实行适度、有序的竞争政策，在法制建设、互联互通、资费政策的执行、电信的普遍服务机制、网间结算政策的制定和尽快出台等方面，为我国电信行业的发展与竞争，提供了更加公平、公正的环境，同时也为政府监管提供了更加权威的依据。

政府一方面积极支持通信产业的发展，充分鼓励竞争，另一方面加大了宏观监控力度，主要通过政策、法规、规划、标准等手段进行宏观调控。在完善市场准入制度，限制不正当竞争；确定互联互通规则，保证平等接入和信息流动的畅通安全;实行资源的集中统一调配和监督使用，促进网络资源共享；建立电信普遍服务的补偿机制和用户权益保障制度，监督管理企业的市场行为等方面，逐渐加大了力度。特别是从2003年下半年开始，政府以国办发75号文件和信部政453号文件，加大对运营商监管的执行力度和监管范围，涉及代理商、资费、合作伙伴、服务、业务流程、技术和设备标准、互联互通、码号资源等经营过程中的所有方面，使运营商的经营行为相对比较规范。

与此同时，政府为鼓励和扶持运营商后进入者的发展，在移动通信行业一直实行不对称管制，对中国移动的主要竞争对手一一中国联通给予政策上的扶持，促进了移动通信行业的健康成长。2.经济环境：

在中国移动快速发展的过程中，我国的经济环境表现出三个主要特点:一是无形的市场经济规律作用逐渐加大。随着社会主义市场经济体制的逐步完善，买方市场和开放经济己经形成，在客观上要求中国移动等运营商遵循市场经济规律，包括价值规律、供求规律和竞争规律。二是我国经济继续保持持续稳定的发展态势，我国GDP年平均增长9%，电信产业在国民经济中的比例呈上升趋势。三是社会用于通信和信息技术方面的投资显著增加。党的十六大提出以信息化带动工业化，信息化带给企业和人们的好处正在得到更加广泛的确认，因此，各家企业用于电信和信息技术方面的投资显著增加。而我国的物价和通货膨胀率维持在一个较低的水平，降低了投资和融资的风险，同时也意味着长期的低利率，这也促使了人们对通信服务的需求增大。

改革开放以来，中国经济发展迅速，电话用户和手机用户也连年大幅增长。在经济环境方面，对电信运营商的发展和转型会造成影响的主要有：①中国市场开放力度加大；②社会消费能力增强；③社会文化环境的逐步形成，手机文化、短信文化、互联网文化等；④技术环境复杂多变，多种技术和标准共存。3.社会环境：

从20世纪末到本世纪，人们逐步接受和认识了“信息社会”的概念，“时间就是金钱”的观念，在信息社会得到了最好的体现。人们对于信息消费的态度和习惯悄然发生了改变，而这种改变是一种适应信息社会的反映，客观上也对电信企业的进一步发展带来了巨大的机会。

我国人口众多，电话普及率相对发达国家还很低的实际，为我国电信产业的发展创造了巨大的市场空间。同时，人口素质的不断提高也有利于电信的进一步发展。消费者对通信的需求量迅速扩大，需求内容也更加广泛，具有个性化、人情化的电信增值业务普遍受到欢迎，如移动数据业务、电子商务、宽带互联网业务等。消费者的通信需求带动了通信产业向服务业、娱乐业等多个行业的渗透，信息时代特有的“信息文化”正在逐步形成。4.技术环境：

在中国移动持续快速发展的几年时间内，通信技术的演变呈现多元化的趋势，行业发展前景不明朗。通信网与计算机网、广播电视网呈现“三网融合”的趋势，以宽带、分组交换为主要特征的IP电话技术、软交换技术逐渐取代电路交换，对传统话音业务的分流作用十分明显；IPTV，Wi-MAX，SKYPE等各种新技术不断涌现。技术多元化的发展趋势带来了通信产品的多元化。过去几年，在通信技术发展领域，发生了以下显著变化：

下一代网络（NGN）技术概念的提出。在计算机网络看来，下一代网络是以高带宽以及IM为基础的NGI（下一代互联网）；在传输网络看来，下一代网络是ASON（自动交换光网络）以及GFP（通用帧协议）为基础的智能光网络;在移动通信网络看来，下一代网络是3G（第三代移动通信）；在电话网看来，下一代网络是指以分组交换和软交换为基础的电话网络；在电信网络层以下所采用的核心技术来看，下一代网络在网络层以下将以分组交换为基础构建。总体来说，广义上的下一代网络是指以软交换为代表、能够为公众大规模灵活提供视讯、话音、数据等多种通信业务，以分组交换为业务统一承载平台，传输层适应数据业务特征及带宽需求，与通信运营商相关，可运营、维护、管理的通信网络。NGN是因特网、移动通信网络、固定电话通信网络的融合，是IP网络和光网络的融合，是可以提供包括话音、数据和多媒体等各种业务的综合开放的网络构架，是业务驱动的网络，是业务与呼叫控制分离、呼叫与承载分离的网络，是基于统一协议的、基于分组的网络。NGN技术包含了电信网络各个层面的新技术，主要包括软交换、MPLS，E-NUM等技术。经过几年发展，基于语音的软交换技术相对较成熟，己经在一些地区进行了应用，其优势己经有所体现。NGN在标准上已有很大进展，厂商已推出相应产品，国内外各运营商也在积极进行相关的试验。但是新技术的应用需要相当长的时间来完善:目前NGN从信令系统到体系结构都还需要逐步完善和成熟，AP工相应的产品仍在探索之中。所以NGN的标准化进程远远没有结束。NGN标准研究以及试验仍然是当前业界战略性趋势。

对通信行业发展前景影响巨大的还有工Pv6技术及工Pv6相关标准的制定，智能光网络（ASON）技术，城域网技术，宽带接入技术，万兆以太网技术，以及视讯技术的发展等。2）SWOT分析法 1.优势：

（1）随着3G业务的扩大，中国移动的发展向各个经济领域渗透，各项新业务、新应用层出不穷，使移动用户逐渐摆脱了电话用户的单一角色，带给最终用户的是全新体验，带给整个移动通信业的则是产业格局的重新塑造。

（2）中国移动公司以客户需求为导向，完善产品体系，面向集团客户/行业客户较早的推出了完备的集团标准化产品和行业应用，并且针对不同消费群体推出不同的产品以满足客户的需求，这使得移动公司在市场已占有一定份额，具有一定的垄断性质。：

（3）中国移动的基础设施，即网络系统性能良好，不管是移动网络覆盖率还是其质量，都遥遥领先于本行业的其他企业，并且还在不断完善，使得移动公司更加具有竞争力。

(4)另外，优质的客户服务业使得移动公司赢得了大量用户的好评，良好的口碑让移动公司在目前激烈的市场竞争中不慌不乱，为公司业务的开展奠定了基础。更为公司推广其3G业务铸造了良好的平台。2.劣势：

（1）中国移动的技术相对落后，与联通的WCDMA技术相比，移动的2G网络面临巨大的挑战。

（2）作为老牌的国有企业，中国移动的管理相对滞后，很大程度上受制于政府，不符合当今社会市场经济发展的现状。3.机遇：

（1）目前，移动电话的人口普及率还较低，仍然面临着高速增长的、以话音业务为主的用户需求。从1997年开始，中国移动通信通信用户的增长超过固定电话用户的增长；特别是在大城市和省会城市表现的最为突出，以后在全国范围内全面超过固定电话的用户增长量。我们可以得到这样一个结论：来自移动通信业务快速发展和移动通信高新技术不断涌现的影响正在强有力地影响和改变着传统通信业务的经营和发展模式。

（2）世界范围内的第三代移动通信市场即将形成，并在未来十年内迅速发展，中国政府已明确表示支持加快第三代移动通信的发展建设;同时我们可以看到，再有第二代向第三代移动通信的转移过程中，对中国移动运营商和制造厂商来说蕴含着巨大的市场机会。

（3）3G的商业应用同时激发了移动互联网的需求，截止到今年9月份，我国移动互联网的用户统计已经达到1.92亿人，比去年增长了62%。从上述数据中，我们可以看出，3G业务不仅在通讯产业是大力推广的一年，更在普通民众的生活中，也逐渐融入。虽然，当前3G虽然与国外相比，还处在起步阶段，但是相对于我国当下的国情来说，确是最好的切入发展的大好时机。4.威胁：

（1）通讯技术上的威胁。3G时代，移动的通讯TD-CDMA技术是完全自主研发的，相比中国联通和中国电信，中国移动技术优势并不明显。T与联通的WCDMA和电信EVDO相比，TD最大的困难是成熟度不够，系统产品和手机都不够成熟。

（2）3G网络不稳定,技术不成熟。TD网络的同频干扰问题是影响网络质量的最大问题，而这类问题就连国际厂家也完全没有经验，只能中国移动自己逐渐积累经验将问题解决。

（3）其他两大运营商高端机型的威胁。比如联通版的IPHONE。在3G时代，移动通讯的服务应该更注重服务的品质而非对象的数量。中国移动缺少类似IPHONE这样的高端明星终端，在高端用户市场上面临不小的威胁。

（4）消费者偏好的改变。没有一个品牌可以保证自己永远立于第一的位置。虽然移动在过去一家独大，但3G时代的来临，面临的竞争环境不同了，随着时光的流逝和竞争对手的不断壮大，很难保证消费者对移动的品牌忠诚度始终如一。（5）竞争机制的完善使同行业竞争日趋激烈，即中国电信、连通、网通等竞争对手将日益强大。且政府不会允许行业垄断过度，移动作为目前中国通信领域最为强大的巨头，随着不断的发展壮大，将有可能面临被拆分的威胁。

三、结语

篇3：五力模型和swot分析

一、企业竞争优势对上下游融资结构的影响

(一) 企业竞争优势:Port五力模型

迈克尔·波特 (Michael Port, 1980) 指出, 产业组织结构会影响产业乃至企业之间的竞争强度。并据此提出了“五力模型” (five powers model) 用于解释和分析产业特征和企业竞争优势的影响和决定因素。模型中的五力分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。我们重点分析与营运资本融资相关的供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力。

1、供应商的讨价还价能力 (suppliers bargaining power) 。上游供应商主要通过提高产品价格或降低产品单位价值质量, 来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供应商谈判力量的强弱主要取决于:1) 本企业的生产对供应商产品在技术上的依赖程度;2) 供应商的市场影响能力 (或者说供应商在本行业中的市场地位) ;3) 本企业的市场影响能力 (或者说本企业在本行业中的竞争优势和市场地位) 。2、购买者的讨价还价能力 (buyer bargaining power) 。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量, 来影响行业中现有企业的盈利能力。购买者谈判力量的强弱主要取决于:1) 购买者生产对本企业产品在技术上的依赖程度;2) 购买者的市场影响能力 (或者说购买者在本行业中的市场地位) ;3) 本企业的市场影响能力 (或者说本企业在本行业中的市场地位) 。

(二) 企业竞争优势对上下游融资结构的影响

根据Port五力模型的分析框架和理论思想, 竞争优势较强的企业较之上游供应商和下游购买者 (客户) 具有更强的谈判力量, 在与上下游企业的交易谈判中均可能处于相对强势的地位 (因为他具有更强的市场影响力和产业地位) , 并能从谈判对手中获取更多的利益。由于竞争优势和产业地位的增强会改变企业与上下游企业的博弈格局, 因此, 竞争优势和产业地位的提升会强化企业的融资谈判力量, 并改善和优化与上下游企业的融资关系和融资结构。

当某企业的竞争优势 (行业内竞争优势或行业间竞争优势) 较为明显时, 该企业在与上游供应商的交易博弈中会处于优势地位 (并呈现出买方市场格局) , 就能够利用其谈判优势从供应商获取更多的商业信用融资, 或迫使供应商降低信用条件。竞争优势明显的企业在与下游购买者 (客户) 的交易博弈中会处于优势地位 (并呈现出卖方市场格局) , 就能够利用其谈判优势减少提供对客户的商业信用融资, 或迫使客户接受较高的信用条件。当某企业竞争优势较弱 (行业内竞争优势较弱或行业处于弱势地位) 时, 该企业在与上游供应商和下游购买者的交易博弈中就处于弱势地位。由于对上游供应商的购买依赖, 该企业可能无法从供应商获取较多的商业信用融资, 或者被迫接受较高的信用条件。由于对下游购买者的销售依赖, 该企业可能被迫向下游客户提供更多的商业信用融资, 或降低信用条件。

应收账款是企业向下游客户提供销售信用时所产生的一项债权资产, 是企业因销售商品、材料或提供劳务应向购货单位收取的款项。企业向下游客户提供商业信用主要是基于以下考虑:1) 通过信用刺激客户的购买行为, 进而扩大销售和占领市场;2) 稳定与下游客户的商务联系, 建立持续的购销关系。企业提供销售信用的根本原因是来自竞争对手和行业弱势的压力。当企业产业竞争优势显著时, 该企业就会拥有较高的市场地位和较强的谈判力量就可能减少对下游客户的销售信用融资或提高融资条件, 并迫使客户更快地偿还货款, 从而提高应收账款周转率。当企业竞争优势不突出时, 该企业的市场地位和谈判力量就较弱, 就可能被迫增加对下游客户的销售信用融资或降低融资条件, 并可能允许客户延长付款期限, 从而降低应收账款周转率。因此, 竞争优势和产业地位的提升能够减轻企业在销售信用上的资金压力, 加速销售业务中的资金回笼, 并提高应收账款周转率。

应付账款是企业从上游供应商获取信用融资所形成的债务是企业因购买材料、商品或接受劳务应向销货单位支付的款项。上游供应商向本企业提供信用融资的主要理由也是占领市场和稳定客户。企业的竞争优势和产业组织地位决定了企业从供应商获取信用融资的水平和条件。当企业竞争优势显著时, 该企业较强的谈判力量和较高的市场地位会迫使供应商提供更多的信用融资, 或降低信用条件, 并可能延长付款期限, 从而降低应付账款周转率。当企业竞争优势不突出时, 该企业较弱的谈判力量和较低的市场地位使其难以从供应商处获得更多的信用融资或只能接受较为苛刻的信用条件, 并可能被迫缩短付款期限, 从而加快应付账款周转率。因此, 竞争优势和产业地位的提升有助于企业获取更多的供应商信用, 缓解企业在购买活动中的资金压力, 并延缓应付账款周转率。

二、经验证据

本文以沪市上市公司2007-2009年的数据为研究样本, 分别以应收账款周转率和应付账款周转率为因变量, 估计企业竞争优势 (用销售毛利率来衡量) 对上下游融资结构的影响。

表1的实证结果显示, 1) 竞争优势 (销售毛利率高) 会提高企业的应收账款周转率;2) 竞争优势 (销售毛利率) 会降低企业的应付账款周转率。

三、结论

本文的经验结果表明, 1) 企业竞争优势的提升有助于增强企业与下游客户之间的博弈力量, 从而减少企业对下游客户信用融资的提供, 或提高信用融资条件, 进而加快应收账款的收账速度及其周转率。2) 企业竞争优势的提升有助于增强企业与上游供应商之间的博弈力量, 从而迫使供应商向企业提供更多的信用融资, 或降低信用融资条件, 进而减缓应付账款的付款速度及其周转率。3) 企业竞争优势的提升加快了货款的回笼, 延缓了货款的支付, 有助于缓解企业在购销活动中的资金压力。4) 竞争优势的增强有助于改善企业上下游融资关系, 优化企业上下游融资结构, 提高企业营运资本融资能力。5) 提升企业竞争优势是营造良好商业信用环境的关键路径。

摘要：本文运用Port五力模型探讨了企业竞争优势对企业上下游融资结构 (经营性应收和经营应付项目) 的影响。文章的理论分析和实证结果显示:竞争优势的提升能够改善企业的上下游融资结构;在市场竞争中处于劣势或依赖地位的企业需要向客户提供更多的商业信贷, 在市场竞争中处于优势或垄断地位的企业却能够从供应商获取更多的的商业信贷。

关键词：Port五力模型,上下游融资结构,应收账款周转率,应付账款周转率

参考文献

篇4：洋河酒业的新五力模型分析

关键词：白酒；洋河酒业；新五力模型

所谓新五力模型就是竞争力、执行力、成长力、生命力、学习力组成的一个360°闭环式发展模型（如图1）。企业可以从五力模型中任何一个力切入，诊断企业发展在五力分布上的优劣势，全面分析，重在找出关键问题，关注相关非核心问题。

洋河酒业集团在其成长过程中已逐步形成并具备了此五种力，即竞争力（在市场竞争中获胜的能力）、执行力（把事情作对的能力）、成长力（持续获利的能力）、生命力（追求理想的内在力量，创新能力）、学习力（吸收知识和技能的能力）。

一、洋河酒业发展之竞争力

目前众多的白酒企业普遍缺少竞争力。对于洋河而言，其竞争力回到了产品力层面上，首要任务就是从产品着手，整合产品线，上市新产品。对产品的口感、香味、功能、包装进行创新，提高产品力，尤其是新产品洋河蓝色经典上市工作，恪守严格的新产品上市原则，推出系列具备个性的新产品，完善产品线，形成针对不同细分市场的有效产品布局。同时，洋河对现有的产品线进行测试，进行实质有效可行产品线整合。

二、洋河酒业发展之执行力

白酒企业普遍缺少的就是执行力，主要原因就是缺少懂市场和做市场的人才。洋河酒业充分认识到这一点，企业采取一系列执行力培养的措施：培训外包，邀请具备实战营销咨询的白酒营销培训老师，进行嵌入式的企业内训，帮扶企业营销人员提高营销进技能，并督导执行；引进人才，高薪聘请知名企业出身的具备实操能力的白酒营销经理人，组建团队，锁定市场，进行实战锻炼，磨练一批营销实战队伍；引进外脑，和具备实战营销咨询服务的外脑合作，进行贴身式服务，让营销咨询师通过样板市场运作，现场培训和指导，协同企业员工一同操作市场，锻炼一批有实战经验的中层队伍，培养企业中坚力量。

三、洋河酒业发展之成长力

企业发展之成长力即企业持续获利的能力，白酒企业首要解决的问题就是成长力问题，即企业生存的问题。洋河认识到企业应该以业务、利润为导向，在激烈的竞争中生存并发展壮大，必须保持企业持续的获利能力，才能保证企业相对的抗风险能力，否则一旦现金流短缺，必然导致多米诺股牌式的连锁反应。从整个行业的发展现状分析，洋河改变微利现状，提高获利能力的战略措施有以下几方面。产品线向中高档延伸，开发出洋河蓝色经典等系列，提高单品获利能力，在市场总量减少和竞争对手挤压的情况下获取相对高额利润。建立市场根据地，在江苏地区开拓市场根据地，做到区域为王，保障企业正常运转，并为拓展其他区域市场保障给养。缩减县级买断品牌，因为那样虽然风险很小，但是利润单薄，在规划不力的情况下甚至阻碍着企业整体利润的提升。

四、洋河酒业发展之生命力

企业的生命在于创新。对于产品同质化比较严重的白酒行业而言，酿造工艺和生产科技的创新已经很难再有较高的突破，而且在茅台、五粮液等大企业工艺领先的环境下，洋河只有在技术创新和品牌定位上寻找差异化。

新产品技术创新。近年来，洋河酒业进一步强化技术创新，将白酒的传统工艺不断赋予新的技术内涵，推动产品的升级换代，增强企业的市场竞争力，特别是花大力气搞新一代产品的研究与开发，形成企业的核心竞争力。洋河承担的“生物酶酯化技术在白酒生产的应用”等科研成果通过了省火炬计划项目验收。“洋河蓝色经典”新品就是该技术成果的集中体现，成功建立起适应消费口味的勾兑模式和框架结构，成为绵柔型白酒的经典之作。

品牌定位创新。近年来，洋河一直在审视并寻找一种不同于任何一家名酒厂的文化定位。它既要传承洋河酒文化的传统特色，又要体现与时俱进的现代文明，更要与企业文化融于一体。洋河蓝色经典的成功上市，标志着洋河长期积淀的蓝色文化从自由王国走向必然王国。这是一种适合洋河自身发展需求的文化定位，也是洋河为中国酒文化创新所做的一场有风险的实践。

五、洋河酒业发展之学习力

没有学习力，只能被淘汰。洋河以提升企业盈利能力为发展目标，以强化企业经营能力为实践目标，强调实战学习，尤其是重视企业一线业务人员的培训和锻炼。督导式实效培训，在巡视市场时培训一线人员，工作和培训相互融合，在培训中解决市场问题，发现问题现场培训，就地解决；嵌入式实战培训，结合白酒实战营销案例，转嫁给业务实际操作经验，并在和企业或经销商操作市场的过程中，一对一的强化培训，经常及时召开总结会和工作会，制定详尽的执行手册；培训和绩效考核挂钩，强化企业学习性行为，建立自上而下的学习机制，让管理者和营销人员一同接受培训，并在实践中进行考核。

参考文献：

1、陈小平.品牌背后的文化渊源[J].市场营销导刊,2004(6).

2、何足奇.中国白酒:走向形象消费[J].糖酒快讯,2003(5).

3、张芸.白酒香味渐渐淡去[J].白酒市场,2005(3).

篇5：五力模型和swot分析

7天连锁酒店简介：

7天连锁酒店集团（7 Days Group Holdings Limited）创立于2005年，2009年11月20日在美国纽约证券交易所上市（股票代码：SVN）。作为第一家登陆纽交所的中国酒店集团，7天连锁酒店秉承让顾客“天天睡好觉”的愿景，致力为注重价值的商旅客人提供干净、环保、舒适、安全的住宿服务，满足客户核心的住宿需求。

7天连锁酒店现已拥有分店超过400家，覆盖全国近30个省和直辖市共59个主要城市，业已建成经济型连锁酒店全国网络体系。

7天连锁酒店建立的“7天会”拥有会员超过1300万，是中国经济型酒店中规模最大的会员体系。

深谙企业运营之道的7天连锁酒店，凭借“7天会”庞大的会员体系，通过科技和服务的持续创新，结合充满活力的7天企业文化，已成为中国经济型酒店行业的领先品牌。

SWOT分析

内部环境因素优势分析

1、理念创新

在web2.0时代，『我』成为服务的核心，在经济型连锁酒店模型基础上，除了提供环保、健康的硬件环境，7天连锁酒店还倡导“快乐自主，我的生活”的品牌理念，在产品及服务流程的设计上不断整合创新，提供更具人性化、便捷的优质酒店及会员服务。

2、技术领先

利用IT技术进行整合管理是7天连锁酒店核心优势之一。领先的IT技术系统包括：

——中央预定系统

――网络即时预订/确认/支付系统

――短信即时预订/确认系统

――WAP即时预订/确认系统

——手机客户端

通过全球智能手机主流平台Android开发的7天手机客户端，其功能目前主要包括酒店预定和周边咨询，由于7天手机客户端采用APK文件方式，简单易用且能自动更新，并通过全触屏及人性化界面设计，充分体现了实时、高效、方便、稳定的特点。

基于行业领先的IT技术系统平台，7天已成为中国酒店业第一店子商务平台。

3、体系完善 拥有一整套基于先进IT技术的运营管理体系是7天连锁酒店的核心优势之二。

标准变化运营体系包括： ——标准化人力资源管理体系 ——标准化店务质量控制体系 ——标准化财务流动管理体系 ——标准化开发评估推进体系 ——标准化工程以及采购体系

7天对旗下所有连锁分店实行统一的品牌形象、统一服务质量、统一运作标准、统一市场营销、统一信息管理的连锁化经营管理，为客户提供标准统一、质量保证的优质酒店及会员服务。

4、绿色环保酒店新模式

7天的环保努力主要体现在设计简洁、装修简单，不将钱浪费在大堂外观，却投入重金在核心产品上，包括五星级的知名品牌护脊大床、高低荞麦枕头、十秒热速节水淋浴、封包浴巾等等方面。值得一提的是，7天今年率先走出低碳道路，将一次性酒店用品从房价中剥离，代之以高品质酒店用品，实行会员自主选择，做到了“自选我所需、房价更经济”，并由于彻底杜绝了一次性用品浪费，7天得以将节省下来的成本以更优惠的房价、更高品质的服务形式返还给消费者。

5、用“放羊理论”坚守直营

上级对权力进行适当放宽，有些决定分店甚至于不需要向总部汇报，使分店的单独作战转换成团队合作精神。

6、创建国内首个经济型连锁酒店跨区域联盟“星月联盟”，让区域性中小规模经

济型酒店获得更大的发展空间，也让目前国内排名第三的7天酒店实现快速、低成本扩张。

劣势分析

1、目前7天酒店自身，包括星月联盟酒店覆盖到的城市、地段均有限，因此无法满足用户的多样需求，进而降低了用户的预订几率。

2、经营形式单一，面向的市场以普通消费群体为主，走经济路线。外部环境因素

机会分析

好的市场机会和环境、优秀的团队以及充足的资金，这三者是7天发展迅速的关键。按外界的说法，7天的核心班子没有一个是酒店管理方面的专业人才。虽然起初团队中几乎都是非科班出身，“但这样也促成大家更好的去研究市场，了解百姓的需求，而非用一些固有的条条框框限制了思维和视野。当初用人，首先本着德才兼备的原则，其次就是学习力和适应变化的能力要强，认同7天的理念和价值观，在这样前提下，可自由发挥每个人的潜力”。郑南雁认为正是外行，才成就了7天的成功。

一、7天不把自己定位在以商务为主的经济型酒店，而是提倡“像麦当劳一样的”与百姓日常生活相关的住宿消费理念。

二、完全用互联网的思维做酒店，从预定环节就体现出7天与其它连锁酒店的差异化。

7天是目前业界少数将网站和酒店数据库完全对接的，如果在网上查没有房间就一定没有，价格也只有会员价和门市价两种。在互联网时代，顾客会轻易的找到各种价格差异

威胁分析

1、酒店在线预定行业增长速度放缓的现实。艾瑞咨询的统计数据显示，在中国的在线旅行预定市场上，在线订房市场的成长速度远不及在线订票市场，因此对于在线酒店预订市场的开拓更需要运营商的努力和恰当的开拓方式。而7天发展网络直销，还需要面临其在线分销商，比如携程、艺龙的竞争压力。

2、行业内的竞争压力，比如“如家”等这样的经济型酒店。

SWOT可供参考的因素表:

波特五力分析

1）现存竞争对手（首要竞争对手的分析已略）

随着经济型酒店市场竞争的加重，酒店公司的发展方式也在不断变化。目前，除了宜必思仍在坚持以自主投资的方式在国内发展门店以外，其它的酒店公

司均把特许加盟作为发展的首要方式。首要竞争对手有：

如家酒店、锦江之星酒店、汉庭酒店、速8酒店等（2）潜在竞争力量分析

由于经济性酒店的进入壁垒和退出壁垒都比较低，因此仍会有一些新酒店品牌进入到该行业中。决定酒店进入壁垒的因素首要由资金壁垒，产品差别，管理经验和市场容量来决定。

由于投资一家100间客房的经济型酒店只需要四五一百万元，预计可在5年回收投资，投资收益率可达20％，因此资金的壁垒较小，非常适合寻求多元化的酒店集团或公司。而高等酒店的投资所需资金较多，且投资回收期较长，对于没有资金实力的公司而言，则是难以实现的。对于小规模的经济型酒店，如果投资者需要退出，则可以把酒店转让给一些全国性的经济型酒店集团，实现资金的退出。

神州经济型酒店的市场容量伟大。随着神州经济的快速发展和驴友市场的持续升温，虽然目前国内的经济型酒店已经超过2000家，但根据预先推测，神州的市场容量将在10，000家左右。所以，经济型酒店的发展空间仍很大。伟大的市场容量，会吸引更多的投资者进入该行业，寻求更好的机会。据了解，一些具有新式设计理念的经济型酒店开始在国内呈现，如立足浙江发展的桔子酒店和布丁酒店，其新颖的酒店设计及经济型酒店的价格，将会给传统经济型酒店带来一定的冲击。

（3）替代品的威胁

替代品对企业的威胁首要来自三个方面：一是在满足主顾需求的前提下，替代产品的价格更低；二是当主顾选择替代品时所需要的转换成本更小；三是替代产品的价格比行业市场价格低。作为酒店行业细分中的经济型酒店，其威胁首要来自的两个方面：高星级酒店的价格优惠和现存的社会旅馆和招待所的价格低廉。

由于高星级酒店领有较多的客房数，国内的平均入住率水平不高，在酒店的淡季时，很多酒店会以较低的价格来吸引主顾，从而一定程度上跟经济型酒店在争抢客源。

而社会旅馆、招待所，由于较低的价格吸引了一大批收入不高的旅行者，从

而分流了部分客源。

（4）供给商讨价还价的能力

供给商的议价能力直接影响到经济型酒店的盈利水平，议价能力强的供给商可以提高产品的价格，从行业中转移更多的利润。影响经济型酒店成本的因素首要有两个：第一是投资成本，第二是经营成本。为了节制投资成本，许多经济型酒店以租赁厂房、仓库或者办公楼的方式来开设酒店，其支付的租金水平远远低于市场上正常贸易的租金。同时在酒店改造中，只管即便不接纳进口设备以降低成本。

在日常的经营中，许多酒店的营业接纳外包的方式进行。外包是指企业利用外部最优秀的专业资源为企业出产产品或提供服务，从而达到降低成本和提高效率的目的。外包使酒店充分阐扬了核心竞争力，并增强了企业对环境的快速应变能力。

（5）主顾讨价还价的能力

主顾在两个方面影响着行业内企业的经营：一是主顾对产品的总需求决定着行业的市场潜在力量；二是不同主顾的议价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。对经济型酒店而言，主顾讨价还价的能力是很高的，因为经济型酒店品牌众多，且彼此之间的差异化程度很低，主顾的选择余地大。再者由于众多的商务客人对经济型酒店有一定的偏好，所以酒店在提高服务的同时，其价格优惠也是获取竞争优势的有力包管。

“这是一个危机与机会并存的时代”，用这句话来描述当今经济型酒店市场尤为贴切。一方面，泡沫论、拐点论充斥着整个行业，物业成本高涨、专业人才短缺令众多经济型酒店受到生存的威胁；另一方面，中国经济高速增长，商务活动日益频繁，旅游业蓬勃发展，行业远未达到饱和的程度，种种利好因素又为经济型酒店行业注入了强心剂。

酒店未来走向

相比已经发展成熟、规范化的高星级酒店，经济型酒店有更多的商业机会：既包括经济型酒店数量、规模、档次等涉及硬件、资金的方面，也包括经济型酒店产权、机制、经营模式、管理服务规范、行业机制等软件方面。

酒店的发展要注重SO策略（内部优势与外部机遇）、ST策略（内部优势与

外部威胁）、WO（内部劣势与外部机遇）、WT（内部劣势与外部威胁）的配对组合

7天认为：扩大规模来提升竞争力是国内经济型酒店最直接的途径。星月联盟就是基于这一认识而出现的。

7天在未来的走向上也要从以下几点出发：

一、品牌化趋势。在我国的酒店行业中国，欠缺的不是经济型酒店的产品形态，而是群体意义上的经济型酒店品牌。

二、继续加强连锁经营。我国许多省市都有旅游集团，旗下通常都有庞大的酒店资产，但这些酒店基本是区域性的，很少进行全国布局，没有形成有效的网络分部，集团化发展困难重重。7天已经达到连锁经营的目的，所以要继续加强和保持。

三、标准化要求要变高。对于连锁企业来说，全面的质量控制和质量管理是一道迈不过去的坎。没有良好的标准化，经济型酒店的服务质量就很难得到保证，企业的品牌和声誉将会受到很大的影响，这将决定连锁企业到底能走多远。7天以后要走的路就的对自己标准化的要求要越来越高，成就高质量的经济型连锁酒店形象。

篇6：五力模型和swot分析

国际商务 201231712010 胡艾婕

战略管理的定义为：战略是预期的长远目标和为实现此目标所做的一系列安排。其中包括战略制定、实施和结果控制等。通过战略管理的课程学习，我对王老吉凉茶企业的现状做出了自己的分析。

一、外部环境分析

1、王老吉凉茶的PEST分析

从社会文化水平的角度看：广州王老吉药业股份有限公司始创于 1828年，历经百多年的发展，现已成为我国中成药生产企业50强之一，曾荣获“中华老字号”、“全国先进集体”、“广东省医药行业质量效益型先进企业”和“中国五星级企业”等荣誉称号以及获得广州市银信评估咨询有限公司颁发AAA级信用等级证书等。

王老吉药业还一直热心资助社会弱势群体，积极参与社会公益事业。凉茶作为中国非物质文化遗产，有着中国传统文化最深厚的根蒂，代表了中华民族千年以来沉淀的养生文化。

从技术水平上角度来看： 王老吉药业拥有先进的厂房设备，管理规范、获得国家药检局颁发的GMP证书； 王老吉药业一贯重视技术创新与技术进步，公司内各类专业技术人员约占员工总数的 50％。公司承担的“二氧化碳超临界萃取仪技术在中草药中的应用研究与开发”项目获广东省科技进步二等奖、广州市科技进步一等奖；首家建成全自动立体仓库；自行研制成功具国内外先进水平的全自动保济丸包装机，生产效率为引进的日本包装机的4倍。

从政治法律角度：来自粤港澳的21家凉茶生产企业拥有的18个品牌54个秘方及术语属于国家级非物质文化遗产之列,将受到《世界文化遗产保护公约》及我国有关法律永久性保护这其中,就包括“王老吉”、“白云山”、“夏桑菊”等品牌。

从经济角度来看：据广东省食品行业协会会长张俊修介绍，目前仅广东省的凉茶就已经销售到了世界上50多个国家，预计凉茶销区可以增加到80个国家。而在2007年广东省凉茶饮料同比增长25%，其中出口到海外的产品已占到了总量的 1/3，广东凉茶饮料俨然已成为世界饮料业一支新生的劲旅。

2、王老吉五力分析

潜在竞争者进入的风险

供方的议价能力行业内现有竞争者的竞争买方的议价能力替代品的威胁

（1）潜在进入者的威胁

潜在进入者的加入需要越过较高的技术壁垒（凉茶配方等），所以在这方面的威胁并不大。

（2）替代者的威胁

红罐王老吉行业内的替代品主要分为两种：凉茶以及饮料。在凉茶品类中，冲剂类有袋装二十四味、星群夏桑菊等，传统凉茶有清心堂、黄振龙等牌子。凉茶的核心在于功效。因为“良药苦口”和浓度，是否感到是传统凉茶多方面的原因，对4个类型的凉茶在功效上存在优劣。一般消费者认为，在功效上面，自煲凉茶最优，凉茶铺即饮凉茶其次，凉茶冲剂随后，最后才是利乐装/罐装。

饮料方面，可以分为四大品种，碳酸饮料、水、果汁饮料、茶饮料。消费者对饮料最关心的特性为口味、品牌、健康和价格。在饮料方面，罐装王老吉无明显优势。

综上所述，王老吉处于凉茶及饮料定位之间，容易受到替代品威胁。

（3）现有竞争者之间的竞争

现有凉茶饮料市场中存在的竞争者有：加多宝、潘高寿、邓老、黄振龙、和其正、清酷、清凉茶等。以市场竞争力来看，属加多宝最强。加多宝无论是在产能、渠道、广告等都处在优势地位。所以现今阶段，最大的竞争者来自于对王老吉非常熟悉的加多宝，曾经运营红罐王老吉并使王老吉走向巅峰的加多宝而。劣势企业，也纷纷参与到王老吉与加多宝的品牌大战中。邓老宣布改换原有邓老凉茶外包装，推出升级版凉茶，借“高端凉茶”定位抢占市场份额。黄振龙计划以每年新开不少于200家店铺的数量扩张。如今王老吉不仅要面对强大的对手加多宝，还要稳住战局，迎接劣势企业的挑战。可以说，来自于已有竞争者的威胁也是相当之大。

（4）影响供方讨价还价能力的因素：

供应商的数量：王老吉生产的主要材料是中药，而广药集团是国内最大的中外合资医药流通企业，王老吉在采购上有先天的优势。

供应商提供的商品是否存在替代品：没有或很少，因为王老吉作为一种传统凉茶，它的配方往往是固定的，配方的改良也一般只是药材之间比例的变化。

供应商的前向一体化能力： 前向一体化能力一般较强。现在又一种倾向，许多药厂或者中药经营者为了控制成本和使供货稳定，通过兼并或者自建中药种植基地，实行产销一体化。

（5）影响买方讨价还价能力的四个因素：

购买者集中的程度： 饮料销售非常的分散，无论在餐馆、超市、批发市场，还是乡间的小卖部，都能见到王老吉的身影。

产品是否属于标准化或无差异产品： 王老吉本不属于无差异产品，广药集团拥有王老吉的配方。但由于历史的原因，加多宝集团同样掌握着非常相似的配方，双方产品基本无差异，所以王老吉一定程度上属于无差异产品。

购买者是否拥有充分信息： 购买者对王老吉这个产品有非常充分的了解。加多宝在前段时间对王老吉这个品牌做了深度的宣传，同时，王老吉作为广东凉茶的代表，“降火”“健康”等产品形象定位已经深入人心。

购买者是否具有强大的垂直整合能力：对于零售对象，即普通消费者来说，他们缺乏垂直整合能力。但是对于餐饮业、批发及终端超市来说，他们具有较强的垂直整合能力。

总的来说，王老吉的供应商的讨价还价能力有 限，但购买方的讨价还价能力极强；

二、内部环境分析

王老吉SWOT分析

1、优势（Strength）

王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。

2002年年底,王老吉公司为红罐王老吉重新做了市场定位，定位为“预防上火的饮料”。王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球„„

这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有：其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南；其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔；其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势。淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作。正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成加多宝企业与国内王老吉药业合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。

2、劣势（Weakness）

（1）广东、浙南消费者对红罐王老吉认识混乱

在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。

另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。（2）红罐王老吉无法走出广东、浙南

在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。（3）推广概念模糊

如果用“凉茶”概念来推广，公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。

（4）中医味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍

（5）

3、5元的高价格

3、机会（Opportunity）

（1）王老吉遇到的中国国内凉茶市场不成熟，当时市场上多茶饮料也有一些，但主要是绿茶等，所以存在着许多的市场空白。

（2）在中国，“上火”是一个全国普遍性的中医概念，中国人民都有降火的意识。而王老吉的中药作用恰好迎合了这一点。这有利于走出广东、浙南，走向全国。

4、威胁（Threat）

（1）国内外饮料市巨头众多。放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。

（2）在中国，特别是南方，民间早有饮凉茶、做凉茶的习惯。因此，要把王老吉与普通凉茶区别开，吸引消费者，让消费者知道王老吉优于普通凉茶。

（3）内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。

（4）很多地方，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。

5、ST 面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。而王老吉给自身的正确定位，很好的避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔。并且通过王老吉成功的广告，让消费者知道“吃烧烤容易上火，喝一罐，先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。

三、核心竞争力分析

1、一百八十四年老店，完全无法复制：

王老吉从1828年创立至今，经历了184年的风雨历练，已经成长为具有旺盛生命力和无限生长的参天大树，扎根于岭南这片凉茶文化厚重无边的热土，面向全球，散发着致命的诱惑。2、1080亿品牌价值，难以超越：

2010年，王老吉即以1080亿的品牌价值一举夺得中国第一品牌地位。王老吉产品早已走出南粤，跨长江，过黄河、越太行、登珠峰，洒遍祖国的每个角落，更是走出国门，走向了世界。王老吉，更是真正意义上的国人饮料，它从内到外都100%富含丰富的凉茶文化，是国人饮料与舶来品区隔的领军之选。

3、突破传统，创新研发，抢得市场先机、王老吉，创造了包装凉茶的产品模式，把凉茶这种传统的功能性产品从以手工熬制的低效率生产过程直接提升到以现代工业流水线生产包装凉茶的高科技产业中来，并以独特的“预防上火”的功能诉求面向全国消费者宣导，把岭南的土特产变成了国人饮料。

4、事业部营销模式，全心全意做营销

以事业部营销模式，弱化了采购、生产、储运等流程，全心全意经营“王老吉”品牌：建立合理的管理团队、打造完善的客户网络、建立牢固的终端营销网点、培育和引导家庭消费观念，致力于打造凉茶类家庭消费第一品牌的目标而不断进取。

5、大健康、大南药经营理念，依托传统，走向世界

广药集团创新提出“大健康、大南药”经营理念，并以此为依据，提出了富有前瞻性和竞争优势的“136”战略。王老吉，则是这个理念和战略的主要执行载体。它依托传统的中草药，已经走出了一条独有性格魅力的植物饮料产业之路，并没有局限于国门之内，而是主动走出去，已经在世界50多个国家注册了“王老吉”商标。

篇7：波特五力分析模型

（1）供应商的议价能力

银行业作为国有垄断性的行业，基本没有替代品，没有其他供应商；银行业的产品或服务对于顾客具有较高的交换成本；银行业由少数几家银行主导并面向大多数客户销售；银行业提供的产品对客户的生产业务很重要。

（2）购买商的议价能力

银行业具有较强的议价能力，银行提供种类众多的理财产品和服务，顾客具有较强的选择空间；银行贷款途径多样；银行业直接受国家货币政策的干预调控

（3）潜在竞争者进入的能力

银行业作为国有垄断行业，经营状况的好坏关乎国计民生。银行业的发展状况关系到国家的金融安全，因此银行业的进入具有较高的门槛。世界各国对自己的银行业都实行强有力的监管和保护。随着全球经济的发展和经济一体化的增强以及WTO关于银行业的规定，各国对于银行业的保护会逐渐放开。因此，现阶段，银行的潜在竞争者的进入能力较弱。

（4）替代品的替代能力

保险行业；股票交易市场；基金交易市场等

（5）行业内竞争者现在的竞争能力主要取决于以下几方面

竞争者数量，市场中竞争者越多，竞争强度会越强。

行业增长率，行业增长缓慢，新进入者从其他竞争者那里争取市场份额，现有企业之间争夺既有市场份额，竞争会变激烈。随着中国经济的快速增长，中国银行业业面临着巨大的压力的挑战。

不确定性，银行业具有较高的风险和较强的不确定性，一旦投资失败或所放贷款不能及时收回都会给企业的经营带来较大的风险。

优势分析

1、国家信誉支持。与其他非国有商业银行相比，作为国家重要扶持的商业银行，可以长期获得低成本存款。能获得百姓的信任，具有强大的信用支持。

2、市场领先地位。拥有一套适合中国农村金融市场情况的完善的业务系统和人员队伍，能够深刻理解国家金融监管条例和规则，了解国家的宏观经济政策，了解中国的民族文化和风土人情。同时经过长期的经营活动，拥有了众多的稳定客户资源。，对农村客户更有亲和力，具有较强的企业文化优势，客户忠诚度相对较高。

3、资本规模大，实力雄厚。县域内存款市场份额达到30%，贷款市场份额达到34，农户贷款份额达到89%，实力雄厚。

4、网点众多。农村信用社承担着新农村建设金融主力军的任务，网点遍布城乡。经过广泛发展，遍布城乡，形成了全国性的结算体系。

篇8：证券公司五力竞争模型分析

证券公司作为依照《公司法》和《证券法》设立的经营证券业务的有限责任公司或股份有限公司, 是为创业投资、风险投资基金和中小型高科技企业提供有效服务的重要的中介机构, 是连接上市公司与创业投资、风险投资和产业投资的桥梁和纽带。我国的证券公司伴随着证券市场的成长已经历了十几年的发展历程, 整体市场起起伏伏, 而随着目前牛市的逐步复苏的推动, 证券公司处于黄金发展期, 因此本文选取证券公司作为分析对象。

二、证券公司五力竞争模型分析

波特认为, 潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买者讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间竞争的状况及其综合强度, 决定着行业的竞争激烈程度及资本向本行业的流入程度, 从而决定着行业保持高收益的能力和获利的最终潜力。

1、行业潜在进入者的威胁

潜在进入者被认为是一个产业潜在而又实际存在的竞争对手, 其进入在引进新的业务能力、带入可观资源的同时, 也带入了获取市场份额的欲望, 可能压低价格和导致守成者成本上升, 利润率下降。其威胁的状况取决于进入障碍和原有企业反应的强烈程度。

证券公司注册资本就构成了一定的进入壁垒。《证券法》规定, 对经营不同证券业务的证券公司规定了不同的注册资本限额, 最低注册资本限额分为三类, 分别为人民币5000万元、1亿元、5亿元, 这些注册资本必须为实缴资本, 而股份有限公司注册资本的最低限额仅为300万元, 较高的注册资本就决定了该行业的涉足者必须资本力量雄厚。另外, 政府政策也形成了进入壁垒。为了制约和化解市场风险, 国家从一开始就需要对其设置严格的准入标准以及后续的严格监控管理。这两个方面的进入壁垒, 使得潜在进入者进入难度增大, 整体上新进入者数目相对一些进入壁垒低的行业不会有很多。

2、现有竞争者之间的竞争程度

由于我国证券公司发展的时间较短, 目前国内市场上有一百多家证券公司, 未达到竞争后的均衡格局。我国证券业的市场集中度CR4为25.56%, 远远低于美国, 市场集中度的进一步提高需要必然促进现有证券公司之间的优胜劣汰, 实质上现有证券公司之间为了达到规模经济性也不断并购重组。同时外国公司的不断进入, 都加剧了市场内的竞争。

此外, 我国证券公司的退出壁垒较大。由于市场退出的法律不完善, 法律行政壁垒较高, 没有市场化退出机制, 这使得行业内的竞争加剧。最后, 证券公司的金融产品创新构成的产品差异化也加剧了证券业的竞争。可以看出, 证券业现有竞争者之间竞争程度相对很高。

3、替代品的威胁

替代品是指那些与本行业产品具有相同或相似功能的产品。证券公司业务的主要替代品来自于银行提供的买卖基金服务、专业基金管理公司提供的私募基金、集合信托产品、投资连接险等理财产品及服务。这些替代品的威胁性主要来自于投资者对于风险的承受能力, 一般而言, 证券的风险较大, 但收益也大, 具有较大风险承受能力的投资者会倾向于证券公司提供的业务, 相关理财替代品的威胁越小, 反之, 对于具有较小风险承受能力的投资者, 替代品的威胁越大。

4、购买者讨价还价的能力

购买者讨价还价能力主要取决于购买者的集中程度、购买产品的数量、购买者购买的产品对其重要程度、购买者的转换费用、购买者掌握的信息等。证券公司面对的购买者的议价能力主要取决于以下两方面:

第一、2002年5月1日后, 中国证监会对证券经纪业务实行浮动佣金制, 放松证券行业价格管制, 均由证券公司自己制定佣金标准。为了吸引客户, 券商会灵活的降低佣金价格。此外, 老的股民的议价能力也较大, 如有些股民在一家证券公司一直呆上十几年, 其中必然有很深的感情资本, 券商也会一直提高佣金折扣来培养他们的忠诚度。

第二、关于购买者的转换费用。由于客户在不同证券公司之间的转换成本很低, 证券公司为了吸引客户, 大都报销客户转换证券公司时在原证券公司付出的转出托管费, 使得客户在不同证券公司之间可以自由转换, 从而具有一定的议价能力。

5、供应商讨价还价的能力

由于证券行业是一个较为特殊的行业, 所以其供应商主要有以下两方面:

第一、由于证券公司提供的服务主要与证券有关, 而证券的发行者主要为上市公司。证券公司只要经过证监会审批, 注册成立后即可在上交所和深交所占据席位, 自由经纪任何上市公司的证券, 开展理财业务, 因此上市公司作为证券的供方议价能力不强。

第二、有关证券公司营运成本的服务供应商也可作为证券公司的供应商, 包括I T公司、房地产公司、公用事业公司、咨询机构和大众传媒以及营销服务机构等。这些供方的议价能力要看具体情况, 根据其集中程度和产业集中程度、供应品的差异性和转变费用、供应者对本行业的重要程度来具体看待。

三、结语

总体上来讲, 我国证券公司起步较晚, 发展相对不是很成熟, 证券公司数目过多, 市场集中度较低, 未能实现规模经济性, 因此该行业竞争较为激烈, 券商之间需要不断进行结构优化重组。为此我国需要降低证券公司的退出壁垒, 建立市场化的退出机制, 便于市场均衡的出现。同时证券公司在经营发展过程中, 需要注意产品创新, 以形成更大的差异化增加竞争力量, 并应正确对待买方力量。

摘要：随着目前牛市的逐步复苏, 证券公司处于黄金发展期, 本文用五力竞争模型对证券业现实情况进行分析, 以促进其进一步的优化发展。

关键词：证券公司,五力竞争模型,竞争力

参考文献

[1]、赵芳, 黄惠青.　波特竞争战略的实践性探讨[J].管理观察, 2009 (5) .