北大纵横企业组织架构

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第一篇：北大纵横企业组织架构

王家荣-如何打造领袖企业的核心竞争力=北大纵横-王璞[范文模版]

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财智大讲堂系列讲座(2)

如何打造领袖企业的核心竞争力

嘉宾主持 武亚军 北大光华管理学院公共与政策系

各位同学,各位朋友,各位来宾大家晚上好!我是武亚军,是光华管理学院公共与政策系的老师,今天很高兴作为嘉宾主持参与打造企业核心竞争力的主题研讨。

企业核心竞争力是上世纪九十年代国际战略管理理论界和企业界兴起的一个战略概念和理论思潮,它是资源基础的企业战略理论的一个具体体现。我国在九十年代后期,在管理理论界和时务界也形成了一个核心竞争力的热潮,但是人们对这一概念的内涵和认识却众说纷纭，莫衷一是。为了了解这一概念的发展背景和现状,不妨从战略管理的一个基本问题谈起。

作为一种高层次的综合性的管理理论，战略管理研究的一个基本问题是:为什么企业是不同的?更进一步的问题是：优秀和卓越的企业为何与众不同,或者换一个角度问,是什么决定了企业的成功与失败?对于这个问题,传统的产业组织理论回答是：企业所从事的产业和企业的定位不同决定了企业的业绩不同，这个理论著名的代表人物是著名的哈佛商学院教授波特。他提出的两种典型的分析工具,一种是产业的五种分析模型--波特五力模型;另外一种是三种一般竞争战略。但是资源学派并不满足于这一回答,他们认为应该探讨企业不同定位这些资源的特征以及这些资源的影响因素，他们认为企业内部的独特资源和能力差异才是决定企业业绩差异的最根本因素。于是不同的学者从不同的层面和视角进行了研究，他们把这些关键资源和能力称为独特能力战略资产、竞争最有价值的资源和能力、核心能力、核心竞争力等等。其中核心竞争力这个词最有影响力，它是密西根大学的教授在研究日本著名的公司NEC和佳能公司它的长期发展的模式基础之上提出来的，他们的文章在1990年《哈佛商业评论〉上发表，题目叫《公司的核心竞争力》。这个文章发表之后引起了大家的重视并得到了广泛的传播，核心竞争力的理论也在中国得到了广泛的传播，在国内核心竞争力还有不同的叫法，比如说核心能力、核心专长、核心竞争能力。不管怎样，学者们普遍认为，作为核心竞争力应该包括一些关键技术而有不仅仅局限于技术，还包括组织的流程规则等一些组织方面的因素，核心竞争力必须是稀缺的、有价值的，相对竞争者来说是卓越的、难摹仿的、难替代的。在这些因素的基础之上，识别利用培养核心竞争力就成为战略管理的一种新的模式。显然对于理论研究界和时务界来说，这都是一种具有吸引力的观点。

那么如何识别培养和利用核心竞争力呢?很遗憾，人们对这一问题还没有一个公认的答案。实际上对核心竞争力的构成要素和相互关系，它的分层次因素它的培养这些关键性问题，理论界和时务界都处于研究和摸索之中。我作为一个战略理论研究者，从我的角度来看，这些问题真正解决要回到优秀的企业为何与众不同，企业层级系统的系统要素，以及相互关系这样一些基本问题上，并且结合卓越企业的管理实践，特别是在中国也新涌现出一批发展势头良好并且持续成长的企业，才能够得到问题真正的揭示。

王璞先生是北大光华管理学院的第一届MBA，后来进入北大管理纵横咨询公司，从九 1 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

四年开始从事战略方面的咨询工作，他对企业有较深刻的了解和丰富的管理经验，对企业核心竞争力的问题也有不少见解，下面请他就这一主题进行发言和研讨。

主讲人 王璞 北大纵横管理咨询公司创始人、总裁

我想用亲爱的学弟学妹们这样一个称呼来开始我和大家经验的分享。

因为我过去是北大毕业的，在北大给MBA的学生做过报告，也去过复旦南开等学校为管理学院的学生做过报告，但今天站在这里，面对这么多各个学科的北大的骄子们是有些诚惶诚恐，因为商学院的学生，MBA的学生我们可以有一些探讨很深入的话题，但今天我想面对这么多不同学科的同学们做一个一个多小时的介绍确实不容易，我也用心琢磨一下到底讲什么。我今天站在这里是应北大咨询学会的邀请，原来想介绍一下管理咨询公司的情况，北大咨询公司作为国内成立时间最早的，优秀的专业化管理咨询公司，它的经验乃至跨越到整个咨询产业及咨询服务业的经验。但是我感觉到这里不仅是商学院的学生，还有好多其它专业的同学，这样一个话题对我们来说稍微偏一点，所以今天我想和大家分享的是，大家工作以后都会进入一个企业，不管它是IT产业还是其他大家感兴趣的行业，都会涉及到你所进入的企业的它的领先优势是什么，我希望今天我和大家分享的这些经验能够在你今后的工作中体会到。

今天我要讲的是如何打造领袖级企业的核心竞争力。在介绍这个问题之前，我用两张片子介绍一下我们所接触企业的状况。北大纵横管理咨询公司从事的这个行业，在这个过程中我们把管理分为三个层面：管理理论、管理技术和管理实践。管理理论的教授出书立著教书育人，管理实践从业者是职业经理人是企业家，在管理理论与管理实践之间还有一个桥梁就是管理技术，管理技术的从业者就是咨询顾问，但是现在的咨询顾问还远远少于教授队伍和企业家队伍，尽管企业家队伍应该说数量质量都还很少。但是随着市场经济的发展，企业间竞争越来越激烈，企业家越来越需要助手。就像跳高，跳一米跨越式，跳一米五或一米八背越式，当我们跳三米的时候，我们就需要撑竿跳。管理咨询顾问就是企业家手中的那根竿，他需要把很好的管理理论和管理实践相结合，帮助企业跳的更高，这就是咨询顾问存在的意义和使命。

我们在过去七八年的经营中在各行各业都积累了不少经验。比如说我们的冶金行业做过鞍钢、连钢等，在石化行业做过大庆石油管理局等，在运输业做过中航集团、成都集团、铁道部北车集团，通信行业的移动、联通、电信，电力行业的的鲁能集团、陕西地方电力、二滩电站，房地产、科研单位以及想我们吃的全聚德、穿的奥康鞋、资生堂女性用的化妆品等我们都帮他们服务过，在这一过程中我们试图找出企业的核心竞争力，因为核心竞争力是看不见摸不着带不去偷不掉的抢不走的，符合要素和综合要素的组合，是别人不可能轻易模仿的了的。按照这样一个标准许多企业就没有核心竞争力，一些企业的核心竞争力是非常的不同的，比如说海尔的服务，联想的电脑服务，这些都成为他们企业的核心竞争力，但是这些企业的核心竞争力对其它企业的作用有，但是固定的部分少，所以我们在为中国企业服务的八年过程中，我们发现试图找到一个具有普遍意义的对企业有帮助的核心竞争力是非常困难的一件事情，但是呢，现在我们还多少有了些答案。

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首先，要我们分析一下，作为企业家他们的追求和他们走过的成长历程。大多数企业，会有一个创始人。创业之初，企业家和创始人他们靠着某种独特的能力，把企业带到一个生存关。 比尔盖茨靠他的技术，巨人的史玉柱，他们靠的是市场之间营销宣传 。不管企业家他靠的是自己什么本事，总之，把企业带到了一个生存关或者把他们的作坊带到了一个生存关，度过了一个生存期。 但是企业家还要最快地正当立据，尽快地打造团队。使他领导的企业，能够真的称得上顶级企业，而不是作坊。这时候企业应该是一个升级性的企业。也就是说，通过打造团队，有了规模，因为一个人究竟是谁免不了碰几个，通过正当立聚， 有了规范，所以我们把它叫作升规企业，也称之为规范。但是如果一个企业家他还不满足，他继续有所追求的话，这个时候，对于企业家来说，战略问题且他的培育问题都摆到了面前。所谓战略和企业文化是从企业一开始就应该有的，但是现在尤为重要了。后面我还要讲，它为什么重要。这个时候企业家，还应该传教士和布道者。如果企业家做到这一点，他所领导的企业就是领袖级企业。我们所以想一想我们知道的企业家，像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，他们无一不是思考战略问题，无一不是下大功夫培育企业文化，无疑不是一个传教士和布道者。所以他们称之为企业领袖，当之无愧。比如说，他们去哈佛做一次报告，国内的无数的媒体给予报道，这个对企业来讲，不但传播了它们的知名度，而且是传播了知名的形式，传播了美誉度。简单的理解，这给他们企业省了多少广告费呢!这仅仅是传教士布道者的一点点作用。所以企业领袖他的使命，他的主要任务就是定战略，培育文化，成为传教士。

我们理解了一个企业家的追求和他要想成为领袖企业，他必然走过的三个阶段以后，我们就能够从他发展的道路找出对企业具有普遍指导意义的核心竞争力来。那么我们认为核心竞争力是企业的战略、文化、文本，它是企业发展的三大马车，或者我们把它叫做黄金三角形。当然一个企业重视战略、文化、文本，我想没有技术它也可以有技术，没有市场它也能有市场，它一定能够在商战中战无不胜。

那么我们首先来看一看企业的战略问题。中国的企业过去没有战略，但是最近两三年，已经有非常多的企业包括很多上市公司，花几十万几百万聘请我们来做来帮他们制定企业发展战略。什么原因呢?是企业家从无到有对战略的思考。

第一个阶段，就是计划经济时代，企业没有战略制定权，政府纪委他们这条线帮助企业制定战略。企业生产什么，生产多少，消费给谁，卖多少钱，实际上不是由企业领导决定的，那个时候企业领导充其量称之为厂长，就不用说总经理和董事长了。

那么改革开放以后，政府希望企业考虑长期问题，但是由于国企里边，对政府领导实行的是承包制经营责任制，他们考虑短期利益，他们没有制定战略的内心的本能动力。对于少数站在前的民营企业来讲，害怕露富，所以把钱挥霍了，给藏起来了，没有考虑企业做大做强。那么最近的几年以来，国有企业里面部分地实行了体制改革，企业领导个别地拥有了产权，所以他们愿意考虑企业的基本问题了。还有一些企业家，国有企业家，他们没有解决产权问题。但是由于整个社会氛围，包括地方政府首脑都开始重视企业家的对当地经济的贡献，有这样一种氛围了，所以企业家深知不会再像过去，办好办坏一样，办好了把我换个地方继续做厂长，办不好和办好区别不大。他们现在也深知，办好了保证企业持续发展，是国有市场管理部门或政府领导信任他们、信赖他们的主要标准了。政府领导也提出来了不求所有干部腐败 。我们可以想象一下，如果张瑞敏把海尔持续地做大做强，那么青岛市长也好，山东省长也好，就不会把他放掉。在20年前可不是这样，十几年前不一定是这样。今天政府领导把经济摆在了第一要位上，就是引起领导(改进的和没有改进的，有产权的和没有产权的) 3 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

他们都来考虑战略问题。对民营企业，是解决了他们心理安全问题，让他们敢于投资，敢于做大做强，不怕露富。所以讲呢，制定企业发展战略，作为领导者呢是有他的本能动力问题的。现在这些问题都得以解决了。

所以企业家嘛，他得考虑战略问题。但是在他考虑的过程中，难免走一些误区，我们在咨询的过程中，感受很多。今天我们和同学们分享一下。

首先第一个误区，就是“流浪汉”现象。企业家没有明确的目标，脚踩溜冰鞋，溜到哪算哪。就像流浪汉一样无家可归，这个是极其危险的。

第二个现象，是“追星族”现象 。虽然我们年轻人都崇拜着歌星影星足球星篮球星，企业家同样存在着这样的问题。他们今年看房地产好做房地产，明年就是垃圾产业。这就是企业战略问题中的企业方向选择问题中的第二个现象。

第三个现象，是计划代替战略现象。中国因为走计划经济的时间太久了，自觉不自觉地都会有计划的烙印。但是计划和战略有两个最重要的区别：第一点区别，计划是考虑短期的，战略是考虑长期的;第二点区别，计划是过多地依赖过去的数据、统计，而战略它是比较多地依靠企业家的直觉。当然它也要用数据说话，但最起码是一半是骨干人员、是高层，是专家的直觉和市场的判断。这是两者的重要区别;

第四点是个人意识代替战略现象。这一点在中国企业界尤为明显。原因何在呢?就在于中国企业仅仅走了一二十年的历程(市场经济下)，所以对大部分企业来讲，他们都是由领导者把企业带到一个生存下来的阶段或发展不错的阶段，这个时候作为一把手来说，由于过去一贯的成功，盲目自大。现在我们讲呢，毛主席在解放战争中，无论是领导意识，还是军事理论都没有问题，所以很快地取得了成功。可在经济建设中，他就不擅长了，没有天才了。但是由于他一贯的成功，导致了自己的个人意识决定论。对于今天的企业界，也同样存在一个问题，大部分企业还在第一代领导人的掌控之下，无论是海尔还是联想，那么这个时刻，这种现象就应该很突出了。如果我们经历了第二代第三代领导人，情况能好一些，不会有那么多的现象。战略是考虑长期的，但是战略同样是基于环境制定的。战略尽量定下来以后不要轻易变，但是当环境发生巨大变化的时候，战略还是要及时调整。

第六种现象“航母情结”现象。几年以前， 国有企业中普遍存在的着“拉郎配”现象，政府鼓捣，为了自己区域里的所谓功绩，把一些不相干的企业整合到一起。好企业救坏企业，坏企业结果拖累了好企业，没有考虑到企业重组中的重心问题，就甚至文化能不能融合。所以在几年前，政府里面这种现象非常明显。今天这个问题不存在了，原因在于什么呢?过去我们厉老师讲过的，前几天我去武汉，我有个同学跟我讲，他说现在提出的是“冰棍原理”啦。你国企不赶紧撤退，就该化了，什么都没有了。这是个别领导同志跟我讲的，那么这说明什么呢?现在政府领导已经和过去希望手底下有几个大企业，他要转变观念，转变成不求合作伙伴的情况下，国企里面拉郎配现象，打造航母的情结越来越少。但这个问题的引起，今天来讲已经摆在面前了，国有企业家现在也把握这个千载难逢的机遇来进行鉴定。但是企业家也千万要小心，虽然电脑的价格，购买所有电脑的价格可能会低一些。过去有句话叫买的不如卖的精，但是由于产权的分担问题，我们叫卖得不如买的精，反过来了。但即便在这种情况下，民营企业在购买国有资产的时候，稍稍权威了一些。但是他也要考虑能否经营好这个产业。如果你经营不好，你计策再强，买的资产若干年以后，也是烂品，一文不值。甚 4 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

至还可能把你拖向负债的边缘。所以对于民营企业来说，今天这个问题要注意。

第七种现象“旧瓶装新酒”现象，在企业战略制定以后，我们马上要考虑企业结构的调整，企业结构要适应战略的发展。第八种现象，叫赶鸭子上架现象。 94年我在亚运村大酒店参加了一个中美高级商务研讨会，可做的业务很多。

第八点现象，“赶鸭子上架”现象，93年，不，94年，我在亚运村参加了一个东北高级商务研讨会，在那个会上我记得，四通的邓总提出：四通可做的有很多，但是，没有人，他万万不做。10年前，这个提法感觉还是很新，那么多的好机会，如果没有人，都不去做。我们姑且不论在四通是不是这样做的，但是这一说法是对的。去年，管理界特别流行的一本书，杰克·韦尔奇的《回忆录》，在这本书里他也谈到，策略重要，但，人更重要。这两个企业家都说明一个道理，没有人，什么好的方向也没法去搞。那么怎么办呢，我们首先就要注意通过通过培训来培养人，做好准备。

第九点现象，“事后诸葛亮”现象，中国有一个特点，就是事前不容易说清楚，事后容易埋怨。在企业经营里面，确定战略以后，我们要坚决实施，不管结果如何，他们的文化里面，都不要有一种混乱的互相埋怨的文化。而应该怎么做呢，制定战略以后，要不断的对战略进行修订，定期不定期的，团队上下展开对此行业，对环境，对内部资源不断地分析，不断的修正目标。就像我们开汽车一样，不能等到马上要撞上了，才修正方向，而是方向盘不断的修正。所以我们要注意这种“事后诸葛亮”现象。

第十点现象，“见树不见林”现象，战略指标它应该是全局性的，重要性的，有近期的，有远期的。它的覆盖面应该能够比较广。比如说，企业这个时期追求的是市场占有率，销售额，那么我们的人力资源部就是引进多少人才，所以不应该只有一个指标，而应该各个部门，各个职能分开指标，所以应说指标库，指标群。在考虑战略问题的时候，不能一叶盖目，只见“树”，不见“林”。

以上是我们在经营企业中总结出来的一些形象的问题。其实我们制定一个企业发展战略是依据一整套科学系统的方法，通过对环境的分析，通过对行业的分析，通过对部门的比较，及对产业的前瞻性研究来帮助企业制定发展的战略。还漏一条，还要通过企业内部资源的深刻分析，通过深刻地分析企业内部有什么能力。但是这只能在课堂上探讨，或是通过企业家几个月的工作来辛勤探讨。今天我讲的这一段时间，只想把工作中的这些问题给同学们做一汇报，关于现象作一汇报，便于理解记忆。

在企业发展过程中，通常我们还要注意避免两大战略“陷阱”：

第一个“陷阱”是“长不大”陷阱，当一个企业渡过了一个快速发展期，企业家往往认为自己什么都行，头脑发热，这个时候企业容易陷入“堕落化”的现象，也就是长不大现象。因为它已经具备第一种经历，采到第一个成功了，所以认为第二个，第三个也如探囊取物。但是，这里有三个最重要的问题，请大家都要思考好这个答案后才能避免这些现象。

第一个就是，企业里头普遍的管理水平比较低，虽然进入市场有十几年，但是大家刚刚学会最简单的蛙泳，狗扒，至于像仰泳，蝶泳一样复杂的高难动作的管理水平还有很大的差距需要提高。所以驾驭一个这样的企业往往容易失控。当一个企业渡过一定的危险期以后， 5 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

他首先应考虑的应是如何做大自己，在业务上做到数一数二，而不应盲目多样化。

第二个理由，中国的企业一般个头比较小，单单在本行业，或者在本区域里头勉强做到第一，还没有到全国作第一，自己的行业空间还很大。

第三个理由是，当一个企业在主营业务上分兵，抽血，调动资源，往往导致主营业务的危机出现。因为你分兵了，这个分兵不管你调动的是人手，是资金，还是市场的力量，品牌，都会对主营业务有干扰有影响。或许你的潜在对手，你的竞争者乘虚而入，使你的主营业务业绩下滑。所以，以上三个方面的现象，企业家没有考虑清楚，盲目的追求多样化，就会掉进“长不大”陷阱，欲速则不达。

当企业奠定了一个成熟期以后，企业家要避免一个“活不长”的“陷阱”。

什么意思呢?企业都希望基业常存，就像人一样，希望万寿无疆，长命百岁。但是无论是秦始皇求取灵丹妙药，还是未来医学的发展，这都是不可能的。但是我们可以理解为我们传种接代了，所以生命延续了。同样作为企业也一样，没有百年不变的企业，甚至不可能有一年不变的企业。所以我们希望企业基业长存，那么一定是它不断的改变了自身，通过创新。产权可以变，品牌可以变，技术可以变，管理模式，盈利模式统统都可以变，可能已经变得面目全非了，只有这样的企业，不断在变的企业，不断在创新的企业，才能做到基业长存。跟我刚才理解人怎么才能万寿无疆一样，才能延续生命一样，它可能有一丝一毫的脉络在里面，实际上，企业在这种情况下，才能做到百年老店。诺基亚20年前卖企业，现在实际上成为世界通讯行业的三霸之一。

所以，我们很好的理解了企业多元化的时候，要避免“长不大”陷阱：我们很好理解了企业业绩下滑的时候，我们需要避免“活不长”的陷阱。企业需要创新和变革，不创新，不变革，企业不可能成为“百年老店”，甚至不可能成为“一年老店”。所以企业每年都应该创新，这里的创新可以理解为产权、品牌这些深层次的创新，也可以理解为技术、产品的创新，也可以理解为管理模式、经营模式的创新。所以我想通过避免这两大“陷阱”，使我们的企业在变革中得到永生。

那么作为战略来讲，它的最高点，金字塔的“尖”，也就是企业的使命。

企业一定要回答自己的使命是什么，才能使企业在一个清晰的远景目标下寻找自己的路线，使命是回答公司为什么存在的。比如说，北大纵横，我们的使命是为中国企业的成长战略提供实效性的解决方案，它是我们存在的意义和目的。

那么，企业愿望，也叫远景说的是什么呢，是希望我们的公司成为一个什么样的公司。比如说，我们的企业愿望是成为中国最受尊敬的大型咨询企业。受到谁的尊重呢?来自三个方面：

首先来自我们的客户。通过我们的敬业，我们的工作的表现，通过我们拿出有价值的能够帮助企业成长的方案，来赢得企业家的尊重，内心的尊重。你光拿方案出来，很好的方案，他也未必真的尊重。你不努力不行，你累了，可是你没有向他们展示出你良好的精神素质，让他们佩服的素质来，他们在内心也不会尊重你。所以我们觉得，要展示我们良好的素质， 6 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

要通过我们的拼命工作，我们的团队一出差两三个月，每天工作15个小时，都是留下来的MBA。大家能相信吗?现在我们身边，我的身边就有着这样一种生活方式。有100多位国内留下来的MBA，清华的30多位，北大的稍微少，也有十几位，都是为纵横的事业力拼的一批同志。所以我想，只有这样，企业家才会尊重我们。

第二，我们要受到同行的尊重。 “外行看热闹，内行看门道”。同行都尊重你了，那才是真正的尊重。所以我们不恶意挖人，不低价竞争等等，我们愿意把好的经验与同行与同事分享。去年我们把自己的经验一口气写了7本书，《战略文化总结》，《市场营销》...我们把自己的经验与同行分享，所以我们特别想受到同行的尊重。

更为重要的，我们要受到全面的尊重，要树立自己的品牌，只要是你这个公司的别人认为都是好的，这个才是我们心里的一个长久的愿望。

所以我们北大纵横希望成为中国“最受尊重的”一个咨询企业(注意前面的定语，我说的是来自三个方面的尊重)。大型企业说明我们要建立不是社区医院，不是的是几个门科，几个专业都比较强的一个综合性医院，一所综合性大学。所以，就简简单单一句话，我们的愿望表达得内涵很丰富：成为中国最受尊重的大型企业。那么企业愿望的内涵就是企业战略精华的东西，而其他的目标销售额也好，市场占有率也好，主营业的方向也好。比如说，我们的主营业的方向，就是要牢牢的战局咨询行业的制高点，同时侧重战略实施中的组织结构，市场营销，人力资源体系的搭建。为了帮助企业运用这些管理模式，我们咨询的管理成果，注重企业的信息化和产业建设。这一句话阐述了我们的业务的核心，这个都是战略的业务方向，所以我们通过以上的一些介绍，希望同学们能对战略有一个感性的认识。因为我们不都是学管理的，不都是研究战略的，所以我稍微简单一点介绍一些战略的改革，希望给同学们一个大概的印象。

那么，核心战略的第二辆马车我们认为是文化。

文化，不管你企业承认不承认它的作用，它在企业诞生的第一天就是有的，存在的。比如说，我们有的企业是有目的地去培养企业文化，有的是无意识的。但是不管你承认它也好，不承认它也好，培育它也好，不培育也好，它是伴随企业的诞生而存在的。就像你们一降生下来，就有思维一样。所以我们理解了企业文化的存在的客观性，我们作为企业家，作为职业经理人，就应该早一天动手去培育良好的企业文化，也就是希望我们能够站在第一象限里头;第二个象限是我们无意识的也培育出了一个良好的企业文化，这样的企业也有，但是是运气，是机会主义;第四个象限，我们有目的的去培养企业文化，但也许是由于储备，由于 方法不得当，种种原因，我们好心办了坏事，没有培育出一个良好的企业文化支撑企业的发展;那么第三个象限，我们是最不欢迎的了，我们无意识企业的一个不好的文化，还不以为然。

所以企业家来说，要深刻的理解企业文化存在的客观性，深刻意识到良性的企业文化对企业发展的帮助作用和意义。所以我们企业要早动手，有目的的去培养良好的企业文化。我们有了这样一个好的理念，如果我们坚持了这样一个理念，它给企业带来的价值太大了，现在有一本书 ，叫《从优秀到卓越》，讲得是，我记得一句话，一个很优秀的企业，重要的不是他的理念是什么，而在于他坚持了多久，这句话我不知道同学们能不能理解，回去在宿舍里品一品，当然他说不在于他的理念是什么，是假设他的理念还是不错的，他认为更重要的 7 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

是这种理念能坚持多久，就是说你是不是为这个理念牺牲了很多短期利益，长期利益，你都坚持。一旦坚持了以后，就会给企业带来了莫大的好处，我这里举个例子，大家理解一下企业理念企业精神里头诚信的价值 。两个企业A,B同时想找两名大学毕业生，来到企业工作，两个企业都是一样，每个同学一人一月一万，两人一人一年十二万，两人二十四万。一个企业采取的是两个人一个月五千，一年六万，两人十二万，剩的十二万干吗呢，谁干得好奖给谁，也就是一个人可能拿十八万，一个人可能拿六万，A企业招的人从招聘角度来讲一定是比较优秀的两个同志，才敢到每个月给五千的地方来，两个相对认为没能力，不自信的人可能就希望去B企业了，一月挣一万的企业了。因为假如这四个同学是一个班的，它可能怕最后竞争不了，最后挣六万块钱了，肯定不会挣十八万的，这个在经济学里叫做良币驱逐劣币，自然而然优秀的人可能就去了A企业了，所以我们从招聘中看A企业已经占据了优势。那么这四个同学到了这两个企业后干劲完全不一样，在B干多干少一样，干好干坏一样，即便再有自觉性动力，激励机制威力是很大的。A企业则不然，他既然认为自己有能力，就会不甘落后，起早贪黑，任劳任怨，发挥主观能动性去工作，希望能挣十八万，两个企业的市场表现差别就会很大，优秀的人玩命干，素质一般的人一般干，两个企业的竞争力就不会在一个数量级上。给企业家讲过后，他们也想做A，但他们不知道这背后的东西是什么。为什么会选择他的这个企业，是因为它有口碑，它一言九鼎，驷马难追，相信它办好了会有这个回报。谁都想做A企业，但关键要看他薪酬回报上的口碑是不是流传于大家之中，所以企业能够从长期坚持诚信中得到好处。企业文化是无形的，可探讨的很多。

当企业家想寻求企业文化方面的帮助时，突破口在哪?一是提炼，把企业核心，企业员工根植于他们头脑中的美好想法，有着时代烙印有行业，区域以及人的特征的东西提炼出来，。有些企业到处是口号，标语，倒是发动大家写出来的，比抄来的强，但关键是要把分散在大家头脑中的东西提炼出一根主线出来，确实与行业特点，区域文化，我们的追求和愿望结合起来。我们的企业精神就是合作，创新，诚信，敬业。我昨晚七点赶到石家庄，给企业家上课，十一点回京，今早七点到饭店开会，十一点半和我们老师座谈。周六日不能休息，我们的同志也都对家庭报有愧疚感。大家能这样干，说明我们的文化就符合了我们的人群特点。我们也想帮企业家们提炼出他们的肺腑之言。二是分享，推广，比如我们要建立民主，合伙人的文化，就可以多开展民主的活动。一个中国银行，典型需要沟通的文化，我们就办了十几场行长和员工见面会，各抒心声，效果非常好，所以提炼的同时就要考虑以给种形式进行推广，使之深入人心，变成人们自觉不自觉的一种行为，条件反射一般，忠实的执行它。

企业核心竞争力的第三个方面更为重要----人本。从我国企业的牌子上就可以看出人力资源走过的道路。从人事科开始，分管员工档案，互相不让流动，现在国企里有相当一部分还停留在这个阶段，人力资源管理还停留在档案管理和奖金工资计算上。不过主流企业已经把人力资源放在比较重要的位置上，人事科也翻牌为人力资源部，人力资源管理也开始重视薪酬管理和技巧管理。但我认为这还不够，应该改名为人本管理。现在优秀的企业已经开始重视职业生涯规划，重视职业培训，让优秀的人才参加一次分配和二次分配。但在国内也只是极少数企业在做这项工作。管理企业中有一个非常重要的理论--人力资源二元论，人不仅作为劳动，参与一次分配，而且作为资本，参与二次分配。在农业社会，劳动土地作为最重要的要素组合，在工业社会，企业家(即管理)资本，和劳动，土地等要素组合，现在已经扩展为管理，劳动，资本，技术。除资本，其余三要素都表现为人，这些核心要素已经参与到二次分配当中来，极少数企业在做的职业生涯规划，能够给企业带来极大价值。五年前我还不大理解，培训和职业生涯规划能给我们的企业带来多大的价值，今天我理解了， 8 电话营销专家——王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流

一个是我们的许多企业，通过职业生涯规划，调动起了大家的积极性。同时我们自己的企业也尝到了甜果，培训不是做傻事。假设，三个职员，第一个第一年跳槽，在其他企业作了职员，第二个第二年跳槽，作了部门经理，第三个第三年跳槽，做了副总，如果我们能将内部的职业生涯规划和培训做好，使我们人员的升值速度达到刚才我说的价值。

第二篇：北大纵横岗位评价方法

一、岗位评价的意义

(一)衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。

(二)确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。目前本公司需要一种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定一套有良好激励作用的薪资方案。2001年8月ZZ开发部员工调查问卷显示，一半多的员工认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。开发部需要一种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。

(三)奠定等级工资制的基础 经过充分的讨论，开发部与北大纵横项目组达成了共识，即目前最适合开发部的工资改革方案是等级工资制。确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序和量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。

二、岗位评价的原则

进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：

就事原则 岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

一致性原则 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

完备性原则 岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。(参见附件1 岗位评价因素定义与分级表)

针对性原则 评分因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际打分之前，对专家小组成员进行培训。项目组与专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素

定义与分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。

独立性原则 参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。

保密原则 由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司的位置。

三、岗位评价的流程

根据经验，这次开发部岗位评价主要分为四个阶段：

准备阶段 在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。

培训阶段 这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。

评价阶段 这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。

总结阶段 这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。

评价前的各项准备工作

组建专家组和操作组

清岗，列出岗位名称目录

完成岗位说明书

确定评价表的因素设计和权重分配

选择标杆岗位

对操作人员进行培训

对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果 与专家组的成员共同确定对结果的评判标准

操作组对评价结果进行数据处理

以部门为单位依次对各部门内的岗位进行评价

在对各部门进行评价前，由项目组成员介绍各岗位的基本情况

对该部门内的岗位进行评价

对已经进行评价的岗位的数据处理结果进行讨论

完成一个部门后，对该部门的各岗位评价结果进行排序

进行下一个部门的评价

完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序

对其中不合理的部分岗位重新进行评价

完成所有的岗位评价工作

四、岗位评价具体操作

第一步：选择岗位评价方法——评分法

岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。选择评分法，是由评分法的优点决定的：第

一、科学性。虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，并将每个岗位置于一个可调整的确切位置;第

二、适应性。评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员(从工人、技术人员到管理人员等)的一整套要素;第

三、扩展性。当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法可以方便评定其等级。

第二步：修改评价因素指标及权重

目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对开发部的实际情况与价值导向，通过与开发部领导沟通，项目组确定了每部分因素的分值，并对部分因素进行了修改。责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素这四大部分的比例由原来的400：300：200：100调整为500：300：200：100，总分为1100分。经过讨论修改的因素分别是直接成本/费用控制的责任、指导监督的责任、内部协调责任、法律上的责任、决策的层次、工作复杂性、文字运用能力、数学能力、精力集中程度、工作地点的稳定性、职业病及危险性共11个因素。这些调整使得因素定义与分级表更全面、更具针对性。

第三步：组建专家小组

专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。组建的专家小组从构成来看，高层5人，中层5人，员工2人，共12人，分别来自党委、高层、规划部、工程项目部、办公室、合作管理室、销售中心、预算合同部、市场部等部门。 第四步：培训专家小组成员并进行试打分

专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家都没有相关经验，因此，在打分前，对所有专家进行一次介绍性的岗位评价培训并在培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。项目组对专家组进行了两个小时的岗位评价培训和试打分。主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。在培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。这种强调的目的是为了破除两种在专家头脑中形成的思维定势：一是在给某一岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分;二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而在打分时倾向于某些岗位。这两种思维定势都会影响岗位评价的客观性。培训结束后，由于特殊原因，专家组的成员发生了一定变化。离开了一名中层干部，另外一名高层由一名中层代替。专家组对13个标杆岗位进行了试打分，通过试打分，专家组成员基本上熟悉了岗位评价的流程。 第五步：重新组建专家小组

第一次专家组多数成员由于种种原因不能参与实际的岗位评分，经过项目组与项目领导小组的协商，重新组建新专家小组。第二次组建的专家组共有12名成员。从构成来看，高层6人，中层4人，员工2人，分别来自各部门。 第六步：正式打分

专家组用了近两天时间(共三个阶段)对所有部门共78个岗位进行正式打分。第一天上午完成了26个岗位，下午进行了32个岗位的打分。第二天上午对剩余的20个岗位进行打分。同时，操作组5名成员(1名分析人员，4名录入人员)并行进行数据录入和分析工作。

第七步：重新打分

第三篇：北大纵横-某公司审计管理制度

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内部审计制度

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目

录

第一章 总则 .......................................................................................... 1 第二章 机构设置及职责 ...................................................................... 1 第三章 审计人员 .................................................................................. 2 第四章 审计范围和权限 ...................................................................... 3 第五章 审计程序 .................................................................................. 5 第六章 职业道德与审计纪律 ............................................................ 13 第七章 审计档案 ................................................................................ 15 第八章 附则 ........................................................................................ 17

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第一章 总则

第一条 为了加强集团公司内部管理和审计监督，维护集团公司合法权益，保障企业经营活动健康发展，根据《中华人民共和国审计法》、《中华人民共和国审计法实施条例》、《审计署关于内部审计工作的规定》和集团公司的实际情况，制定本制度。

第二条 内部审计是公司内部建立的一种独立的咨询、评价、控制和监督活动。它通过系统、规范的方法，审查、评价公司各级组织经营活动及目标实现、内部控制建立执行、资源利用状况等，并提供相关的分析、建议，协助、监督管理人员认真地履行职责。

第三条 内部审计的目的是促进内部控制的建立健全，有效地控制成本，改善经营管理，规避经营风险，增加公司价值。

第四条

审计监督。 集团公司本部、全资和控股子公司及其下属公司依照本规定接受

第二章 机构设置及职责

第五条 授权经营企业中财务收支金额较大或所属单位较多的企业应设立独立的内审机构，其他业务较少的企业，可以设置专职内部审计人员。

第六条 集团公司设置的内审部门，受集团公司总裁/主管副总裁直接领导，对其负责并报告工作。集团公司所属全资、控股和具有实际控制权的子公司所设的内审部门，受本单位负责人和集团公司内审部门的双重领导，业务上以集团公司内审部门领导为主，行政上服从本单位领导，要对本单位领导及集团公司内审部门负责并报告工作。

第七条 集团公司内部审计常设机构为内部审计委员会，代表集团公司实行审计监督。其职责是：

(一)按照有关法律、法规和集团公司的要求，起草内部审计制度、办法等;

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(二)制订年度和季度审计工作计划;

(三)负责组织实施内部审计监督，并向总裁/主管副总裁报告审计结果;

(四)指导监督下属单位建立建全内部审计机构，配备内部审计人员;

(五)负责集团公司及所属单位内部审计机构的业务指导和管理工作;

(六)负责集团公司及所属单位委托社会审计事项(上市公司除外);

(七)协助上级审计机关对集团公司的审计工作;

(八)负责审计人员的业务学习、岗位培训和内部审计理论研究等;

(九)总结、交流、宣传内部审计工作经验，表彰内部审计先进单位和个人;

(十)完成领导交办的其他审计事项。

第三章 审计人员

第八条 集团下属公司审计机构负责人及审计员任免或调动，应当事先征求集团公司内部审计委员会的意见。

第九条 审计人员实行持证上岗制度。具体要求遵照中国内部审计协会《内部审计人员岗位资格证书实施办法》有关规定执行。

第十条 审计人员必须接受继续教育和专项审计业务培训，不断更新专业知识，提高业务能力。具体要求遵照中国内部审计协会《内部审计人员后续教育实施办法》执行。

第十一条 内部审计人员应具备的执业能力：

(一)熟悉有关的政策、法律、法规、规章制度和现代企业制度;

(二)具备审计专业方面必需的知识和技能，能熟练应用内部审计标准、程序和技术;

(三)具有较高的经营管理及其他相关专业知识，有一定的审计、财会或其他相关专业工作经验;

(四)熟悉本单位经营管理及生产、技术知识;

(五)具有较强的组织协调、调查研究、综合分析、专业判断、文字表达及微

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机操作能力;

(六)具有足够的有关防止舞弊的知识，并能够识别出可能已经发生的舞弊行为。

第十二条 审计人员在进行审计工作时，应当运用重要性原则，保持应有的职业谨慎。

第十三条 依法保护内审人员开展正常的内部审计工作，不受其他部门或者个人的干涉。任何组织和个人不得打击报复坚持工作原则的内部审计人员。对违反审计工作规定的单位和个人由集团公司根据情节轻重，给予行政处分、经济处罚，或者提请有关部门处理。

第四章 审计范围和权限

第十四条 各级内审部门根据集团公司不同时期的工作重心，依照国家法律、法规和政策以及集团公司的有关规章制度，全方位、多层次地开展审计工作，以确保集团公司内部经营管理活动的真实性、合法性和效益性。

第十五条 各级内审部门对本级及所属全资、控股和具有实际控制权的子公司的下列事项进行审计：

(一)财务收支及其有关的经济活动;

(二)资产、负债、损益情况的真实性、合规性和效益性;

(三)对内部控制制度和其他各项管理措施的健全性、有效性进行审查、评价，并提出改进建议;

(四)对所属单位全面预算的执行情况进行审查、评价;

(五)因合并、分立、撤销等事项引起的资产变化;

(六)投资项目(基本建设、技改等)概(预)算、决算;

(七)企业对外投资的立项、签订、投出和收回、经营状况及其效益等活动等情况。

(八)企业单位对外签订的采购、借款、担保、承发包工程、产品营销等合同、

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契约、协议;

(九)根据“谁任命、谁审计”、“先审计、后任命，后离任”的原则，对厂(公司、校、院、所、)长、经理进行任期经济责任的期中或终结审计;

(十)根据“先审计，后兑现”的原则，集团成员企业法定代表人的承包经营指标，未经审计不得兑现年终效益奖;

(十一) 企业经营管理中的重要问题的专项调查，为领导决策提供依据;

(十二) 集团公司及本单位领导和上级内审部门交办的其它任务。 第十六条 各级内审部门的主要权限是：

(一)根据内部审计工作的需要，要求有关单位按时报送计划、预算、决算、报表和有关文件、资料等;

(二)审核凭证、账表、决算，检查资金和财产，查阅有关文件和资料;

(三)检查管理和核算财务收支的计算机系统及其反映的电子数据和有关资料;

(四)参加与审计事项有关会议或召开与审计事项有关的会议;

(五)对审计涉及的有关事项进行调查，并索取有关文件、资料等证明材料;

(六)对正在进行的严重违反财经法规，将会造成损失或浪费的行为，经有关单位负责人同意，作出临时制止决定;

(七)对阻挠、妨碍审计工作以及拒绝提供有关资料的情况，经有关单位负责人批准，可以采取必要的临时措施，并提出追究有关人员责任的建议;

(八)提出改进管理、提高效益的建议和纠正、处理违反财经法规行为的意见;

(九)对严重违反财经法规和造成严重损失或浪费的直接责任人员，提出处理的建议。

(十)对可能转移、隐匿、篡改、毁弃的会计凭证、会计账簿、会计报表以及其他与财务收支有关的资料，经本单位负责人批准，有权暂时予以封存。

第十七条 各级内部内审部门的工作成果，未经本单位负责人批准，不得对外披露。

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第十八条 集团公司授予内部审计委员会如下权力：

(一)没收审计中查处的账外资金上缴集团公司;

(二)对严重违反财经法规的行为提出处理的建议;

(三)有权对下属内审机构及内审人员的业务进行监督指导，有权调阅下属企业的内审资料;

(四)有权临时抽调下属企业的内审人员参与某项内审工作。

第五章 审计程序

第十九条

各级内审部门根据企业年度工作计划、企业领导要求和集团公司总体部署，拟订年度及季度审计工作计划，确定具体的审计项目，报经领导批准后实施。

编制年度及季度审计工作计划应注意以下事项：

(一)审计项目要全面，一般包括：上级内审部门统一布置的审计项目和审计专题调查项目;单位领导交办的审计项目;按有关规定自行安排的审计项目;

(二)应充分利用本部门已占有的审计资料，突出重点，尽量避免审计项目交叉重复，还应尽可能的在一个单位实施一项主要审计事项时，考虑能否带一些其他有关项目审计;

(三)要经本单位主管领导审批，审批后的计划应报上一级内审部门;

(四)主要内容应包括：项目名称、立项依据、审计要点、预计完成时限、实施该项目所要达到的审计目标、审计的方式和方法、审计实施的总体安排等，应力求简约、高度概括;

(五)年度预编审计工作计划上报内审部门时间为当年二月末前。

第二十条

审计程序是指具体审计项目从确立到结束的整个工作过程。无论是何种审计，其程序均应分为计划、实施、终结三个阶段，对有些审计项目，还需实施后续审计。

第二十一条

审计项目的计划阶段是指审计项目从确定到实施前制定具体

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审计方案的过程，该过程主要确定审计目标、制定审计方案，以明确各项工作的主次、先后次序等。各级内审部门对企业实施审计前，应当充分做好准备工作，以利于提高工作效率，尽量缩短现场审计时间，减轻企业负担。计划阶段应做好以下工作：

(一)收集和了解被审单位基本情况;收集、了解与审计事项有关的法律、法规、规章、政策和其他文件资料;了解被审计单位原有审计档案资料;确定审计目标和审计重点。

(二)编制审计方案，并报内审机构负责人审批，主要内容如下： 1. 编制审计方案的依据; 2. 被审计单位名称和基本情况;

3. 审计范围、方式、内容、目标、重点、实施步骤和预定时间; 4. 审计组组长、审计组成员名单、分工和责任;

5. 编制时间及方案审批人(内审部门负责人，重大项目报内审部门主管领导人)签字;

6. 被审计单位应做的迎审准备工作及需要提供的文件资料，一般要求被审计单位提供以下资料：

(1) 企业在银行和非银行金融机构设立的全部账户，包括已经注销的账户; (2) 企业章程、内部机构设置、职责分工资料; (3) 会计报表、账簿、凭证及其他有关会计资料;

(4) 重大投资项目及其实施结果，对外投资明细表及有关协议、合同、会议纪要、决定;

(5) 重大经营决策事项的决策材料及相关会议纪要、决定; (6) 财务管理及有关经济活动的内部管理制度;

(7) 有关经济监督管理部门及检查机构对企业检查后提出的报告、处理意见、检查结论或处罚决定;

(8) 上级内审部门或委托社会审计组织出具的审计报告、验资报告、评估报

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告以及办理企业合并、分立等事宜出具的有关报告;

(9) 前次接受审计、检查的情况; (10)其他需要了解的情况。

(三)明确审计任务和审计事项的分工，并完成项目实施前的其他准备事项。如：实施审计工作需要的各种表格、底稿和工具等。

(四)下达审计通知书，并要求被审计单位做好迎审准备工作。

审计通知书，是审计人员依法行使审计监督权的书面证明，一般应在审计实施五日前向被审计单位送达(专项调查可以根据需要不下达审计通知)，内容包括：

1. 被审计单位名称;

2. 审计的依据、范围、内容、方式和时间; 3. 审计组长及其他成员名单;

4. 对被审单位配合审计工作的具体要求;

5. 派出或委托审计组单位领导人签字、公章及签发日期。

此外，内审部门认为需要被审计单位自查的，应当在审计通知书写明自查的内容、要求和期限。必要时，可聘请内审部门以外的专业技术人员共同参加某些审计项目或专门问题进行鉴定。

(五)向被审计企业提出书面的承诺要求。

实行被审计企业向内审部门承诺制度，在送达审计通知书的同时，被审计企业的法定代表人和财务主管人员应当按照承诺书的有关事项要求作出承诺，并签字后按规定时间送交审计组。审计组及其审计人员应当将被审计企业提交的承诺书列入审计取证材料清单，作为审计证据编入审计工作底稿。

第二十二条 审计工作的实施阶段主要是调查、核实经济事项，搜集审计证据等，主要做好以下工作：

(一)进点后首先召开与被审计单位见面会。

1. 审计组长宣读审计通知书，讲明来意，提出有关审计工作要求事项和审计自律纪律;

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2. 听取或审阅被审计单位的自查报告或述职报告或情况介绍。

(二)根据进一步掌握地被审计单位的具体情况，确定审计的重点、专题、人员分工是否需要进行调整。

(三)依据审计通知要求收集有关审计资料和借阅被审计单位会计资料，并办理借阅手续。

(四)通过审核会计资料及相关资料，核查实物及调查询问，座谈了解等方法实施审计。对审计发现的问题及疑点，做好审计记录和取证工作。对审计事项进行审计、调查时，审计人员不得少于2人。

1. 审计证据有下列几种：

(1) 以书面形式存在并证明审计事项的书面证据; (2) 以实物形态存在并证明审计事项的实物证据;

(3) 以录音录像或计算机储存、处理的证明审计事项的视听材料; (4) 与审计事项有关人员提供的证言材料; (5) 专门机关或专门人员的鉴定结论和勘测笔录; (6) 其他证据。

2. 审计人员收集证明材料，必须遵守以下要求：

(1) 客观公正、实事求是，防止主观臆断，保证证明材料的客观性; (2) 对收集的证明材料进行分析判断，决定取舍，保证证明材料的相关性; (3) 收集足以证明审计事实真相的证明材料，保证证明材料的充分性; (4) 严格遵守法律、法规的规定，保证证明材料的合法性。

(5) 审计人员向有关单位和个人调查取得的证明材料，应当有提供单位和个人盖章或签名，未取得提供单位和个人盖章或签名的，应注明原因。

(6) 审计中如有特殊需要，可以指派或者聘请专业部门、单位或专业知识人员，对审计事项中某些专业问题进行鉴定。

3. 审计人员实施审计时，应当对审计工作进行记录，编制审计工作底稿。 (1) 审计工作底稿的主要内容：

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a. 被审计单位名称;

b. 审计项目名称以及实施的时间; c. 审计过程记录;

d. 编制人姓名及编制时间; e. 复核人姓名及复核时间; f. 索引号及页次; g. 其他应说明的事项。

(2) 审计工作底稿中的审计过程记录主要包括：

a. 实施审计具体程序、审计测试评价、审计方案的调整变更的记录; b. 审计人员的判断、评价、处理意见和建议; c. 审计复核记录;

d. 其他与审计事项有关的记录和证明材料。 (3) 审计工作底稿的附件主要包括下列证明材料： a. 与被审计单位财务收支有关的资料;

b. 与被审计单位审计事项有关的法律文书、合同、协议、往来函件、鉴定资料等原件或复印件或摘录件;

c. 其他有关审计资料。

d. 审计工作底稿所附的审计证明材料应经审计单位或其他提供证明资料者的认定签证。

(4) 审计工作底稿分为分项审计工作底稿和汇总审计工作底稿。

a. 编制分项审计工作底稿，应由审计人员根据审计方案审定的项目内容逐项编制，必须是一项一稿或一事一稿，以利于编制汇总;

b. 编制汇总审计工作底稿，应在详细审阅审计分项工作底稿，并确定其事实清楚、证据确凿、手续完备之后，再进行分析整理，按其性质和内容分类归集;

(五)审计组长应对审计工作底稿进行检查和复核，对审计组成员的工作质量和审计目标完成情况进行监督。对已确认的违纪违规问题和重要事项要编写审计

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工作底稿，审计工作底稿要写明事实情况，适用法规制度，处理意见，经审计组长审阅后，送交被审计单位认证签署意见。

凡是审查审计工作底稿事实不清、证据不充分、手续不完备的应做必要的修改或重新取证，补足必要的手续和资料。

审计组对实施审计过程中遇到的重大问题，经审计组长全面复核并确认后，应向本单位内审部门负责人请示汇报。

(六)内审部门负责人应当采取有效方式和途径，对审计组的审计工作情况进行监督检查。

第二十三条 审计工作的终结阶段

(一)审计组组长运用审计工作底稿所提供的材料，编写审计报告。 审计报告是审计人员对被审计单位(项目)的经济活动审核后进行评价，提出意见、建议，做出结论的文件，因此要做到：审计报告应当有恰当的标题，明确的署名和报告日期，做到格式规范，事实可靠，证据充分，定性准确，结论公正，建议可行，语言简练，表达确切，观点鲜明，审计报告的主要形式和内容如下：

1. 标题;

2. 主送单位或单位行政负责人名称; 3. 被审计企业概况;

4. 审计的内容、范围、方式、时间等; 5. 采用的主要审计程序与审计方法; 6. 审计结果; 7. 发现的主要问题; 8. 审计建议; 9. 审计组成员签字; 10. 报告日期。

(二)各级内审部门应依据单位管理权限范围内授权的经济处理权限，对审计

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的问题提出处理、处分意见或建议。

(三)各级内审部门应建立审计报告复核制度。审计报告完成后，由内审部门指定专人复核，应重点复核如下事项并提出复核意见。

1. 与审计事项有关的事实是否清楚;

2. 收集的证明材料是否具有客观性、相关性、充分性和合法性; 3. 适用法律、法规、规章和具有普遍约束力的决定、命令等是否正确; 4. 审计评价是否恰当;

5. 问题定性、业务处理、违纪处分，改进建议是否适当; 6. 审计程序是否符合规定。

(四)审计组应在审计事项实施终了后10日内完成审计报告并送达被审计单位，征求被审单位对审计报告的意见。被审计单位自收到审计报告之日起5日内，提出书面意见;在规定日期内没有提出书面意见的，视为无异议。

如果被审计单位对审计报告有异议的，审计组应进一步核实、研究。如认为被审单位的意见正确，应当修改审计报告;如果认为其意见不正确，应将不同意见作为报告的附件一并上报。

(五)被审计单位与审计组双方意见不能达成一致时，审计组应将最终定稿的审计报告、被审计单位的书面意见、审计工作底稿、审计证据等有关资料一并报内审部门负责人审定，主要审定以下内容：

1. 与审计事项有关的事实是否清楚;

2. 被审计单位对审计报告的意见书和复核人员提出的复核意见是否正确; 3. 审计评价意见及建议是否恰当; 4. 定性、处理、处分建议是否合法、适当。

(六)内审部门负责人审核后，应依据上述资料签发审计意见，集团内审部门负责的审计项目报请集团主管副总裁批示;集团下属企业内审部门负责的审计项目报请本单位负责人批示。审计意见书应当包括以下内容：

1. 审计的范围、内容、方式和时间;

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2. 对审计事项的评价意见和评价依据;

3. 被审计单位违反财经纪律行为的叙述;问题的定性、处理意见及其依据; 4. 对严重违反财经法规和造成严重损失浪费的直接责任人移送有关部门处理的建议。

5. 对单位加强经营管理和提高经济效益的意见和建议。

(七)依据经主管领导批示的《审计意见书》，形成《审计决定》送达被审计单位，被审计单位必须执行审计决定。

(八)被审计单位按《审计决定》处理完毕后，应填写《审计决定处理情况报告单》，将处理情况向下达《审计决定》的内审部门提出书面报告。

被审计单位对审计决定如有异议，可在收到《审计决定》后15日内向做出决定的单位主要领导人申请复议。受理单位或领导应在收到申请复议报告30日内进行复议或裁定。在此期间，仍按原审计决定执行。

(九)内审部门应当自《审计决定》送达之日起3个月内，了解审计决定的落实情况，监督审计决定的执行情况。

第二十四条 各级内审部门应建立以下报告制度：

(一)各单位内审部门向本单位主要负责人实行定期(季度、年度)报告制，重大问题特别(及时)报告制;

(二)各单位内审部门向上一级内审部门实行定期(季度、年度)报告制，重大问题特别(及时)报告制;依据上级布置的专项审计或调查，实行专项报告制;

(三)审计项目计划执行情况报告的主要内容是计划进度、发现的问题及处理方式、建议、措施等;

(四)各级内审部门应建立后续审计制度;

后续审计是内审部门派员到被审计单位，检查审计决定中规定的事项是否认真执行而进行的一种审计，是保证审计工作发挥应有效力的必要手段，其内容为：

1. 检查采纳审计建议和审计决定执行情况;

2. 了解采纳审计建议和执行审计决定中的困难与问题;

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3. 通过审计，被审计单位在严格自律强化管理方面的新措施、新变化。

第六章 职业道德与审计纪律

第二十五条 内部审计是集团公司内部控制体系的重要组成部分，审计人员是审计工作的实施主体，是集团实行审计监督的执行人员，因此必须讲求职业道德，严格遵守审计工作纪律，树立良好的职业形象。

第二十六条 审计人员应具备的职业道德是：

(一)坚持原则，依法审计。审计人员作为经济执法人员，必须严格依照国家的财经法规从事审计监督活动，实施依法审计，坚持原则，勇于同违反财经法纪行为和不良倾向作斗争，是维护国家财经法规的严肃性，打击经济领域里的各种经济犯罪和违纪行为和活动，从而达到审计查错纠弊、改善管理、提高经济效益的目的;

(二)实事求是，客观公正。在具体实施审计中应将被审计单位取得的成绩、经验、问题和教训如实反映;在处理被审计单位或个人违反财经纪律问题时，应依据经济法规条款处理，特别应注意经济法规颁布的时间与违反财经纪律的时间界线，现有制度不完善、不健全界线，有意和无意(业务水平低)等界线，尊重事实，以理服人，做到一审二帮三促进;审计报告所做出的审计结论和评价，要坚持公平、公正、公允的原则;

(三)廉洁奉公，不徇私情。审计人员必须带头遵守国家法律、法规，执行财经纪律和企业内部的规章制度，严以律已，廉洁奉公，不利用职权谋取私利。审计人员在执行任务时，必须依法审计不殉私情，刚直不阿，做到“一身正气，两袖清风”;

(四)工作认真，细致负责。审计工作的性质和特点要求审计人员必须以认真、细致、负责的态度对待审计工作，以真实的内容实现审计的目的;

(五)保守秘密，忠于职守。恪尽职责，忠于职守是审计人员应尽的职责，对被审计单位需要保守的商业秘密应予以保密，以保护被审计单位合法权益，有利

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于保证审计工作顺利进行;

(六)谦虚谨慎，平等待人。审计人员应树立人民公仆的良好形象;

(七)审计人员办理审计事项，与被审计事项有利害关系的，应当回避。 第二十七条 审计人员实施审计时，必须认真执行以下审计纪律：

(一)对审计出的重大问题不得隐匿不报，否则是重大失职行为;

(二)不得与被审计单位串通，编造虚假审计报告;

(三)不得干预被审计单位的经营管理活动;

(四)不得接受被审计单位的馈赠、报酬、福利待遇，不得在被审计单位报销费用;

(五)不得在实施审计期间内参加被审计单位以外用公款的宴请、娱乐、旅游等活动以及利用职权为个人谋取私利;

(六)不得泄漏审计涉及到被审计单位的秘密。 第二十八条 审计人员必须保守下列秘密：

(一)企业产品、成本价格、销售计划、生产批量;

(二)内部掌握的招标的标底、对外承包工程指标，劳务合作价格等;

(三)对外投资的可行性分析、调查报告等;

(四)其他需要保密的文件、材料等。在审计过程中，所有的审计文件、审计材料、记录稿纸包括被审单位提供的各种文件、材料，要妥善保管，不得随意乱放和丢弃，不得带到公共场所。用过和作废的记录本及记录用纸，审计项目完成后应交给审计组长，除立卷归档者外，应定期清理，按规定销毁;

(五)对审计工作中提出的问题及其审计处理意见，应按规定和程序与被审计单位有关人员交换意见。未经领导批准，不得向其他单位部门或人员透露;

(六)对审计报告(含原始材料)、审计决定和领导指示，未经审计报告签发者同意不得向外透露，更不得公开发表;

(七)对向内审部门揭发问题的人、群众来信，以及外单位转来的有关资料，不管本人是否提出为其保密的要求，审计人员都要为其保密;

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(八)印发审计文件材料，应按规定划注密级，印发范围要严格按有关规定执行。不得随意扩大，未经对外公布的审计文件材料，不得带至公共场所，审计文件材料未经本单位领导批准，不得外借。

第七章 审计档案

第二十九条 审计档案是内审部门在审计活动中形成的，具有保存价值的各种形式的真实记录，是考察审计工作，研究审计历史的根据，是各单位档案的重要组成部分。建立和管理审计档案是内审部门的重要任务。

第三十条 审计档案的立卷工作应实行“谁审计，谁立卷”、“按项目立卷”、“边审计，边整理，审结卷成”的原则，定期移交，集中管理，不得长期存放在承办单位和个人手中。

第三十一条 审计档案资料主要包括：

(一)内审部门下发的文件;

(二)上级和集团公司及本单位领导对审计工作的批示、决定、讲话和批复等;

(三)审计中形成的审计通知书、审计报告、审计底稿、审计意见书、审计决定、审计建议、有关文件和年度财务报表、账证、电报、录音 (像)带、照片等取证材料;

(四)内审部门对被审计单位采取临时措施的文件决定;

(五)后续审计材料;

(六)职工来信来访及查处情况资料;

(七)社会审计部门或集团公司所属内审部门报送备案的重要审计事项

(八)审计统计报表、年度审计项目计划、重要审计会议材料、审计工作总结、经验、制订的审计制度等及其他有保存价值的文件资料。

第三十二条 审计项目档案立卷应注意以下事项：

(一)一个审计项目可立一个卷或几个卷，一般不得将几个审计项目的文件材

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料合并立一个卷;跨年度审计项目，在项目审计终结年度立卷;

(二)立卷材料排列一般顺序是：

1. 结论性文件材料：采用逆审计程序按文件材料形成的时间顺序; 2. 证明性文件材料：按与审计报告所列问题和审计评价意见相对应的顺序。对审计证据、汇总审计工作底稿、分项目审计工作底稿、审计法规依据进行排列;

3. 立项性文件材料：按文件材料形成的时间顺序; 4. 审计案卷内每份或分组文件之间的排列规则是： (1) 正件在前，附件在后; (2) 定稿在前，修改稿在后; (3) 批复在前，请示在后; (4) 批示在前，报告在后;

(5) 重要文件在前，次要文件在后; (6) 汇总性文件在前，原始性文件在后。

5. 审计项目卷宗的归档时间：一般在该项目审计完后3个月内归档;年度审计项目的必须在次年6月末完成归档;

6. 审计项目卷宗归档，应采用适当的卷宗方法排列，并编制卷宗、案卷、目录等序号，以便于检索和查询。

第三十三条 审计档案的借阅应建立严格的登记手续，经单位负责人批准，按期归还。

第三十四条 审计档案应分永久、长期、短期进行保存，对超过期限的档案，应鉴定造册，内审部门提出申请经内审部门所在单位领导批准方可销毁，并派人监销。审计档案的具体保存期限如下：

(一)永久保存。上级内审部门及本单位领导交办的重大审计事项的通知、工作方案、审计报告、决定、审计底稿、证明材料等;重大的审计调查事项及专案检查事项的有关材料;

(二)长期保存(16年至50年)。重要审计事项的审计通知、工作方案、审

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计报告、决定、审计底稿、证明材料等;比较重要的审计调查事项及专案检查事项的有关材料;员工来信来访的有关材料;

(三)短期保存(5年以上，15年以下)。上级内审部门、集团公司领导及委托社会审计组织进行一般审计事项的审计通知、工作方案、审计报告、决定、底稿、证明材料;一般的审计调查事项和专案检查事项的有关材料;基层内审部门上报的审计计划、总结、报告、决定、信息及其它一般性的相关资料。

第八章 附则

第三十五条 集团公司下属公司独立设置的审计机构，开展内部审计工作，遵照本规定的有关条款执行。

第三十六条 本规定由集团公司内部审计委员会负责解释。 第三十七条 本规定自颁布之日起实施。

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第四篇：世纪纵横案例、某电力企业战略和组织结构咨询案例

项目背景：

客户是以电力的生产和开发为主，并涉及能源、房地产及煤业等多领域的国有地方电力企业。公司旗下有多家发电分公司、房地产开发公司、物业公司、能源公司。截止2011年底，公司合并总资产15.12亿元，净资产13.15亿元。客户目前主业是清晰的，但受行业收益水平及现有资产质量所限，盈利能力难以大幅上升，因此邀请世纪纵横对公司的战略规划、组织结构、企业文化等做综合诊断并出改革建议。

主要问题：

1.在战略与资本运营方面：思路清晰，实业和金融资产配置基本到位，进一步发展需要明确规划，不断优化核心业务组合和资产结构。

2.在组织结构方面：总部组织结构和职能政府色彩浓，重资产经营而轻资本运营和战略管理，阻碍金融与实业资产和跨行业的资源优化配置;下属发电、供电等企业基本上是孤立运行，没有实现跨企业的资源优化组合。

3.在企业文化方面：国有企业和计划经济色彩浓厚，员工缺乏市场和竞争意识，不注重价值创造，尤其对资源配置的价值创造作用和能力缺乏认识;员工学习积极性差。 解决方案：

世纪纵横在行业分析和市场分析的基础上，从以下方面展开了咨询工作，并提出了针对每个问题的具体的规划建议和制度规范：

1.重点对实业领域的业务组合和选定业务的战略定位进行论证，制定3-5年滚动规划和经营计划，组织上可以设置专门的战略规划部门予以落实。

2.调整集团公司组织架构：(1)总部定位于战略管理、政府关系管理和跨行业、跨地域、跨所有制资源配置;总部通过优化集团内部和外部资源配置来创造价值，应以此为集团价值创造的主要手段。(2)专业管理团队通过分工管理存量资产创造价值，是总部价值创造的基础，二者相辅相成。

3.把承担的政府职能等不符合市场规范的工作和资本运营集中在总部，下属企业完全按照市场规范运作，在此基础上培养符合市场竞争环境的企业文化。

实施效果：

在企业按照此次咨询的建议执行了相关的战略规划和组织结构调整两年多来，客户方领

导层与相关部门对世纪纵横战略咨询建议的认可程度越来越高。企业的发展速度与业务结构与战略规划目标相近。正是由于此次战略规划实施较为成功，客户时隔两年半之后在外部环境变化较快的情况下，不仅再次请世纪纵横为其规划集团发展战略，而且期望世纪纵横能够在战略实施等方面做相关延伸服务。

客户评价：

世纪纵横咨询公司对我们的战略和组织结构作出了卓有成效的诊断，并提出了系统科学的解决方案，为我们公司的进一步发展奠定了坚实的基础。

第五篇：北大纵横—中国兵器工业—综合计划员岗位规范

综合计划员岗位规范 1 范围

本规范规定了综合计划员岗位职责和岗位标准。。

本规范适用于综合计划员岗位的初级、中级、高级职务人员。 2 引用标准

Q/AG L07 1.1-2003职工政治思想和职业道德通用标准 3 岗位职责

3.1 根据所下达的各种采购依据，在处领导的领导下，负责编制物资采购计划和临时采购计划，力求及时准确无误。

3.2 编制的采购计划必须适应科研、生产、财务成本等工作要求。

3.3 贯彻执行国家和上级部门以及本所物资计划管理、财务制度、物资采购制度、合同管理等有关方针、政策、法规、制度。

3.4 经常深入科研、生产第一线，了解缺料情况，提出解决措施，保证物资供应。 3.5 负责新研器材的计划编制、上报、立项、签订有关协议合同并进行全面管理。 3.6 严格执行程序文件，负责采购过程中的质量信息传递和收集。 3.7 对比价采购进行监督检查，并收集有关价格的信息。

3.8 负责订货合同印章的管理，并审查合同中规定物资器材的型号、规格、技术条件或质量等级和数量，对审批的合同鉴章和合同及有关资料的归档。

3.9 督促检查采购计划和订货合同的完成情况，提出解决才措施。

3.10 严格遵守物资器材各项管理规定，及时请示汇报，做到互通情况，遵守财经纪律。 3.11 加强业务学习，不断提高业务水平和服务质量。 4 岗位标准

4.1 政治思想与职业道德

执行Q/AG L07 1.1-2003职工政治思想与职业道德通用规范 4.2 文化程度

具有大专以上文化程度 4.3 专业理论知识 4.3.1 初级职务

4.3.1.1 具有政治经济学、国民经济计划、工程材料学、金属材料学、非金属材料学、机电产品知识和物资统计等基础理论知识。

4.3.1.2具有企业管理、物资管理、企业物资计划管理等专业理论知识。 4.3.1.3 熟悉物资管理的有关方针、政策和法规、制度及《合同法》。

4.3.1.4 懂得物资器材计划相互之间的平衡关系与编制依据，了解审批程序，懂得物质订货和验收标准及质量等级。

4.3.1.5 熟悉常用的物资器材的种类、牌号]规格型号、用途、机械性能和工艺性能。 4.3.1.6 初步掌握一门外语，并能查阅本专业书刊、资料。 4.3.2 中级职务

4.3.2.1 熟悉政治经济学、国民经济计划、工程材料学、金属材料学、非金属材料学，机电产品知识和物资会计、统计等基础理论知识。 4.3.2.2 熟悉企业管理、物资管理、质量体系程序文件，企业物资计划管理等专业理论知识。 4.3.2.3 掌握合同法及国家物资管理的政策、法规和本所各项规章制度。

4.3.2.4 掌握物资器材计划相互之间的平衡关系与编制依据和方法，物资订货和验收标准及质量等级。

4.3.2.5 熟悉本所各种主、辅材料的用途和主要技术要求。 4.3.2.6 掌握一门外语，并能教熟练地查阅本专业书刊、资料。 4.3.3 高级职务

4.3.3.1 掌握物资经济学、国民经济计划学，物资经济学，物资管理学，物资会计、物资统计等基础理论知识。

4.3.3.2 全面掌握企业管理、质量体系程序文件、价值工程、企业物资计划管理等专业理论知识。

4.3.3.3 系统掌握合同法及物资管理的有关方针、政策、法则和本所各项规章制度。 4.3.3.4 全面掌握复杂的中期、短期物资综合平衡计划的编制原理及编制依据和方法。

4.3.3.5 熟悉物资消耗定额和物资的订货、采购、储存、使用等知识，熟悉本所的科研、生产、经营、工艺技术方面的知识。

4.3.3.6 熟悉同行业物资管理水平及发展趋势。

4.3.3.7 掌握一门外语，能熟练地阅读有关外文书刊。 4.4 实际工作能力 4.4.1 初级职务

4.4.1.1 能正确理解物资管理的有关方针、政策、法规、制度。

4.4.1.2 能参与物资综合计划的编制工作，并独立完成一般物资计划的编制工作。 4.4.1.3 能独立审查一般订货合同中规定材料的型号、规格、技术条件和质量等级、数量等。 4.4.1.4 能在中级、高级人员的指导下处理材料代用问题。

4.4.1.5 能解决计划平衡过程中一般问题，协调分管范围的供需关系。

4.4.1.6 能对物资供应过程中的一般信息进行收集、整理和分析处理，了解所管物资资源渠道。

4.4.2 中级职务

4.4.2.1 能掌握主管范围的物资供需规律，及时发现问题，并能提出解决方案与相应的改进措施。

4.4.2.2 能独立完成物资器材综合计划编制工作和新品研制计划的编制。 4.4.2.3 能处理材料代用问题，在分管专业范围独立组织协调物资供应问题。

4.4.2.4 能解决计划平衡过程中的复杂问题，会同有关部门根据科研、生产需求的变动，及时协调平衡供需矛盾。

4.4.2.5 能对物资供应过程中的信息进行综合整理，分析研究和作出正确的判断。 4.4.2.6 能撰写物资经济活动分析报告、工作总结、论文。 4.4..2.7能指导初级职务人员的工作和学习。 4.4.3 高级职务

4.4.3.1 能正确理解并组织贯彻执行国家有关物资管理的法规、政策及本所的规章制度。 4.4.3.2 对本所的物资供需状况能进行全面的综合分析，并针对存在的关键问题提出正确的解决措施和改进意见。

4.4.3.3 能组织本所物资供应计划，主持中、短物资综合计划和新品研制计划的编制。

4.4.3.4 对影响科研、生产主要任务的关键器材能组织攻关突破，并解决物资供应工作中重大业务技术问题。

4.4.3.5 能组织有关部门协调平衡供需矛盾，提出协调完善本所物资供应管理体制的方案，能主持制定本所物资供应管理的规章制度。

4.4.3.6 能组织物资供应专业业务技术研究工作，并在实际工作中运用先进的管理方法。 4.4.3.7能撰写教高水平的物资管理技术报告、论文。 4.4.3.8 能指导初级、中级职务人员的工作和学习。 4.5 工作经历 4.6 身体条件 身体健康

附加说明：

本规范由人事劳资教育处提出; 本规范由人事劳资教育处归口; 本规范起草单位：××××

本规范主要起草人：×××、×××;