施工项目现场管理系统

关键词： 管理水平 企业 施工 管理

施工项目现场管理系统（共6篇）

篇1：施工项目现场管理系统

工程施工现场管理规定

土方按指定点堆放，多余土石方及时运出场外。进场前如无核定、约定和共同确认责任由总包自负，发生乱堆乱弃由甲方给予处理。

6、总、分包进场视为同意并确认合同工程范围内的场地条件，即对合同工程范围中的残留物清理、零星土石方挖填、现场二次倒运、墙板洞封堵和零星管线沟槽等已包含在合同范围内，甲方不予办理签证。

7、专业分包进场必须持有经甲方核准的二次设计施工图，按规定送交相关资质、技术资料和实施方案，并在开工前向项目部提交合同工作面的检查资料，否则视为自动接收，今后甲方不作协调且不予签证。

8、装饰装修分包进场必须对工作面的上层断水、防水工程、标高、找坡、予埋予留、穿墙板洞口封堵和管线安装进行认真检查后才予接收，因后期渗漏导致返工，甲方不予签证。

9、总分包根据合同范围及时办理政府规定的施工安全技术论证和施工设备安装备案手续，否则导致的甲方直接和简接损失由分包承担。

作出的处理。

10、每月末25日前，乙方应编报“在施工程月进度计划和完成情况”(含存在的主要问题)和“工程质量、安全管理予控计划措施”。

11、每月月末25日前，总分包报送“工程质量管理予控计划”，重点具列：

① 对在施当期的质量关键部位安排必要的质量活动，如方案措施、样板、交底、培训、旁站等。

② 对在施当期安排必要的“三检制”和“施工样板”。

③ 注重工艺细节，以甲方要求工程质量关注目标重点培训和指导班组。④ 对甲方项目部质量抽检中存在问题安排限期整改并书面反馈。

12、对总分包在工程质量重点部位无措施、无安排、无整改、无反馈而导致存在明显工程缺陷和隐患，或市站由此下达质量监督通知书，甲方有权要求返工处理或推倒重来，乙方不仅承担损失而且应在 室外管线与软景工程的工序、软景工程与硬景工程的工序、成品与半成品的保护、室外管网、绿化、消防车道、市政水电接入等等。

② 乙方现场各类材料堆放和施工通道应严格执行施工总平面布置图并按前条作好予想，进行动态管理。否则所产生的签证，甲方不予受理。

③ 总分包应按甲方指定区域布置办公生活区、生产加工区和料区库房，按指定接口接入水电并按政府规定接通排污和清洗出场污染的车辆。否则自行承担经济损失和后果。

④ 总分包在中标后应在“实施性施工组织设计”中专项编制“施工总平面布置及实施方案”，其布置原则、设施标准、水电布置、厨卫用火和排污必须符合当地政府的有关规定，报项目部备案。项目部并不承担乙方的责任。

⑤ 总分包临设区域由总分包自行管理，但须接受甲方和政府主管部门的检查，对检查出的问题限期作出整改。项目部和政府的检查并不承担乙方的责任。⑥ 总分包合同工程的范围内原则上应进行封闭管理。

⑦ 总分包在批准的总平面布置图上(不论在划定的区域内或外)加建临设，应编制临设方案并附图，书面报项目部批准后才准施工，否则乙方承担后果。

⑧ 总分包不用的脚手、模板等周转料和机具应在完工后立即退场，逾期不退压占场地则甲方有权作出处理。

16、文明施工要求：

① 总分包应编制现场文明施工管理规定并报项目部备案，如规定与项目部和当地政府规定不一致，应以项目部和当地政府规定为准。

② 总分包现场加工区机具设备及电气线路的布置应规范整齐，合理有序。作业点和楼层的临时给水和供电应规范到位。

③ 施工单位在现场生产加工区不准住人，不准外卖就餐，更不准明火做饭。特殊情况下在施工现场住宿，应对就餐、用电、排汚，用火和生活垃圾等制订专门方案和管理办法，经批准后实施。

④ 总包应为进场各分包提前准备好作业工作面及料场，提供临时水电到位。并书面告知各分包进场后有关现场文明工地管理的各项规定和要求。

⑤ 总包负责建筑垃圾的管理。施工中及时检查分包工完场清和文明施工等问题并作出处理，否则，由总包自行承担。

⑥ 总包应在现场设置集中厕所，并由专人管理。

⑦ 因总分包管理不善，导致工地混乱，项目部有权责令停工整顿或安排 款三万元，且甲方保留解除合同的权利。并分别处以1000-10000元/人次（班组次）的罚款。

④ 因施工管理人员和作业班组人员素质低下，工程质量低劣，工程进度缓慢，甲方有权调整项目经理等主要施工管理人员和作业班组，乙方无条件承担由此造成的经济损失。

⑤ 施工期内，发现乙方投标书确定的项目经理和主要技术负责人不在施工现场，每次/天罚款1000元；如一周内超过三天不在施工现场又未事先征得甲方负责人同意，将以书面通报并加倍罚款，同时甲方保留撤换项目经理及主要技术负责人的权利。

⑥ 施工组织设计、施工方案未经甲方批准施工，其进度款甲方不予确认，乙方并承担由此导致的工程损失。施工图未经乙方内审和甲方会审而施工，如造成返工损失由乙方承担。因乙方应提而未及时提出问题所造成的损失或返工，由乙方承担责任。

⑦ 乙方未参加工程例会，无故缺席，每次罚款400元；迟到早退，每次罚款200元。

⑧ 乙方非法转包、分包工程并造成既成事实，除承担政府法规责任外，处以合同价10—15%的罚款。

2、工期管理：

① 按总控工程计划和项目部月周计划提供 备)，处以材料总价100%罚款。

④ 乙方非法转包、分包工程并造成既成事实，除承担政府法规责任外，处以合同价10—15%的罚款。

⑤ 材料商、设备供货商与报价样品不符，掺杂使假，处以合同价20—50%的罚款，并限期更换与报价样品相符的材料和设备。

⑥ 乙方未按经批准的施工图施工造成质量不合格，须做返工处理，直至符合质量标准。因返工造成的各种损失由施工单位负责。如影响建筑产品使用功能的，根据实际情况分别处以2000—5000元罚款。

⑦ 因基坑放线不准导致基坑过大或过小，导致桩基及地下室施工操作面狭窄或土方回填量增加等，由此引起桩基及地下室施工承包商增加工程费用概由基坑施工方承担，其费用从保修金或结算总价中扣除。

⑧ 重大质量事故乙方必须 ⑤ 高空坠落物每发生一次，罚款1000元。⑥ 高空作业未挂安全带，每人每次罚款200元。

⑦ 高空立体交叉作业区现场无围栏，无安全人员旁站，处以责任单位1000元/次的罚款。

⑧ 进场施工人员穿拖鞋、高跟鞋，每人连同保安每次罚款100元，并立即劝其离开现场，劝阻无效时，采取强制措施带离现场。

⑨ 携带儿童进入现场，每人连同保安每次罚款500元并立即劝其离开现场，规劝无效时，采取强制措施带离现场。

⑩ 进现场不戴安全帽，每人连同班组长每次罚款20元，并立即劝其退场。⑪ 施工现场消防措施形同虚设，被公安消防部门责令整改的，发现一次罚款1000元。

⑫ 材料无序堆放，道路不畅通，对消防、救护产生障碍的，施工单位立即疏通。限期未通的，对施工方处以1000元以上，5000元以下罚款，并承担相应的责任和赔偿。

5、文明施工：

① 材料无序堆放，严重影响施工现场整洁，处以500—1000元罚款。并立即组织清理整顿。

② 现场和作业楼层随地大小便，对行为人员罚款100元，找不到行为人，由乙方负责。

③ 现场外卖就餐且倾倒剩饭剩菜，对行为人罚款100元。

④ 从高空往下抛扔建筑垃圾或坠落物体的，每次对行为人罚款500—1000元。找不到行为人的，由总包负责。

⑤ 建筑垃圾没有及时清理，给施工安全构成隐患，影响工程进度的，对总包处以500—3000元罚款，并立即组织清理干净。否则甲方有权组织 到位，甲方有权组织

篇2：施工项目现场管理系统

尊敬的各位领导，同事：

大家好，我是xxx，从业这十几年，一路走过来，从最早的简陋的施工现场，到现在标准化的建筑工地，我目睹了这一进步过程。以前的施工现场是一种公式化管理模式，而现在的施工现场，更加标准和人性化。建筑施工现场管理是一项复杂的技术活动，具有流动性强、协作性高、受外界干扰及自然因素影响大等特点，同时涉及到众多的社会主体和多变的自然因素，技术条件的制约。因此，如何根据建筑施工的特点，加强施工现场管理、将施工各要素进行科学、合理地安排，在一定的时间和空间内有组织、有计划、有秩序地开展施工，实现工程项目快速、优质、低耗，已成为每个建设者普遍关注的焦点。

现我将根据我的现场管理经验，并结合现场管理实例，对如何进行工程施工项目现场管理发表以下浅谈

一、进行充分的施工准备，合理配置施工资源

“施工准备”是每一个建筑项目施工的一个重要阶段。一个工程项目从开始到竣工，需要耗用大量材料，使用许多机械设备，组织安排各工种人力。并且涉及广泛的社会关系，比如，与上级各部门的协调，和周边居民的沟通等。而且还要处理各种复杂的技术问题，协调各种配合关系。因而需要通道统筹安排和周密准备，才能使工程顺利开工，开工后能连续顺利地施工且能得到各方面条件的保证。只有认真做好施工准备工作，才能取得良好的建设效果。

（一）首先选择一个好的建筑队伍，是干好一个项目的关键。现在的建筑市场，建筑工人大多数都是来自全国各地的打工者。这些人良莠不齐，班组之间协调不好，就容易发生冲突，影响整个项目工程的进行。所以在选择班组上，尽量选择以前合作过的班组，这些以前合作过的班组之间容易沟通、配合。

(二)做好施工物资准备，根据计划合理储备材料

物资的充分准备，是一个工程项目施工形象进度的基本保证，按计划和工序要求时间施工材料没有进入施工现场，施工生产就无法进行。施工材料按计划时间进场，在施工现场指定地点，按规定方式进行储存或堆放，以满足施工现场文明施工需要和施工现场管理需要。

(三)合理配置施工机械

在现代工程施工中现代化机械的大量使用，能使施工有效地降低成本、提高质量、保证进度，这是当前建设发展的主流。在施工过程中，要保持机械组合的相对稳定。根据工程的规模，确定大型机械的使用量。根据现场条件，合理布置机械的位置。

机械使用中，由机管员负责机械的具体事项，并要组织维护、抢修小组，备有关键配件，定期维护，随时随时排除故障，提高机械的完好率，确保工程正常进行。

二、以安全为重点，规范现场，安全第一

安全是每个施工项目管理的重中之重，施工现场的安全，更是现场项目部的第一个管理目标。项目部要确定 “以安全管理为重点，规范现场管理”的管理思路，把安全工作放在各项管理工作的重中之重，切实做到安全第一，预防为主。

(一)齐抓共管，全面落实安全生产责任制

项目部在开工时，就要根据本施工企业的《质量、环境、职业健康安全》管理体系，建立健全项目部安全生产保证体系，明确每个人的安全生产责任制，健全各安全生产管理制度、教育制度、检查制度、奖罚制度，狠抓安全责任制的落实，从项目负责人到一名普通职工个个安全有责任，人人有指标，要形成安全工作齐抓共管的大好局面。同时要加强对全员安全的培训、教育工作，从重要岗位人员的安全学习到全员职工的三级安全教育，班前安全技术交底都要按部就班的进行。作为项目经理要牵头组织，全体职能人员要经常有规律的进行施工现场安全大检查，对检查发现的问题要立即整改，安全员更是要时时处处讲安全、时时处处盯安全、时时处处改安全。在施工现场要张挂各种安全警示牌、安全操作规程和安全标语，要形成人人知安全、个个讲安全的良好氛围。

(二)防患未然，制订专项安全生产保证措施

每个项目都有其不同的特点，项目部应该根据工程的特点，编制详细的安全管理和职业健康方案，结合所在项目的实际进行重大危险源辩识，列出危险源清单，并制订相应的安全生产保证措施，对重大危险源要进行公示，编制安全生产事故应急救援预案，防患于未然。对深基坑支护、塔吊、人货电梯、模板、洞口临边及临时用电等要编制专项安全施工方案，做到安全管理有的方矢。

一个合理、有效的施工安全技术措施并能够在项目施工过程中得到认真的执行是项目得以顺利实施的良好保障。

(三)加强检查，发现隐患及及时处理

在整个项目施工过程中开展经常性的安全检查是项目安全管理工作的重要环节。它能够及时发现施工中的隐患，及时发现不文明的行为，及时纠正违章作业并及时对工人进行教育。

首先，对进行每日的安全检查及时发现问题并及时纠正。其次，项目部的安全管理人员进行经常性的安全检查并召开安全例会，对发现的问题及存在的隐患及时整改。第三，由公司的安全管理部门组织进行安全巡检，发现问题后，除教育、整改外，还会对安全不良行为记录。这种全方位的安全检查制度，有效杜绝了施工中的不文明行为，有力地保障了施工安全。

三、以质量为中心，创建精品，质量为主

施工项目的现场质量管理是一个系统工程，涉及项目管理的各层次和施工现场的每一个操作工人,再加上建筑产品生产周期长、外界影响因素多等特点，决定了质量管理的难度大。

施工现场的质量管理方面要始终注重“过程控制”和“细部处理”。一个工程项目的实施过程，工序繁杂，材料众多，只有从源头上控制材料质量、从工序上创建过程精品，狠抓细部，按照“策划先行、过程跟踪、达标验收、奖优罚劣”的管理思路进行全过程质量管理，才能实现一流的工程质量的目标，最终建成精品名牌工程。

项目在开工时，根据公司的质量目标，确定项目工程的目标。要让全体员工树立“百年大计、质量第一”的意识，明确质量终身责任制的义务，使干好工程质量责任到人，并制定详细的质量管理过程奖罚措施。

施工过程中，要加强技术指导工作，策划先行，使每道工序都要做到有方案、有措施、有交底，明确标准，明确要求。

项目部技术、质量负责人要根据工程总的质量目标，编制切实可行的施工组织设计和分项工程施工方案，施工员要对工人进行详细的操作技术交底，对施工班组工人要进行指导。特别是对后期装饰阶段的分部、分项工程更要进行详细的策划，有的还要进行二次设计，使工程观感不但要达到设计和规范要求，力求质量可靠，观感美观。

(二)把好材料加工的质量关，加强过程控制

加工过程控制，严格检验批班组自检、专职质量员检的工序交接检查制度，隐蔽验收制度。上道工序不合格，坚决不允许下道工序的施工。技术资料、保证资料等一定要按照规范要求同步形成，需强调的是检验批的划分一定要满足规范要求，资料上各责任人的签字一定要本人署名，要牢固树立“过程精品”的理念，把每道工序都要建成精品。

(三)注重细部处理和成品保护

细部处理和成品保护是保证工程最终质量的关键。它包含两层意思：“细部”一般是指大面积施工以外的细小部位、各分项工程接合部,不同材料、不同做法的交接处。这些部位的质量在规范和标准中难以用定量的方法进行描述，大部分没有具体规定。但这些部位都是影响质量的重要部位，体现施工管理水平和操作技术的关键部位。“处理”说明了这些部位一般设计无规定、无规范要求不太明确，要靠现场施工管理者、操作者的经验和技术水平进行恰当的处置。

成品保护在工程装饰装修施工阶段尤为重要，要在一开始就要做好有利于成品保护的交叉作业安排，防止相互破坏或污染，减少翻修或返工损失，确保工程质量目标的实现。

四、以科学为基础、统筹安排，确保进度

工程进度是合同正常履约的一项重要内容，而且合理安排工期对工程施工质量、施工安全、施工形象、施工成本都有着千丝万缕的关系，一定要做到科学组织、统筹安排，确保工程进度。

(一)科学编制工程施工进度计划，加强计划的落实

项目一开工，项目部要根据合同工期，经过科学计算、组织论证，确定平行施工、依次施工、分段流水施工方案，编制工程施工进度计化网络图，确定影响施工进度的关键因素，找准关键线路，在总进度计划的基础上编制里程碑式进度计划，如基础部分、主体封顶、全面装饰阶段的进度计划。每个月都要编制月进度计划，每个周编制周进度计划，进度计划甚至要细化到每一天。每周要在例会上落实周进度计划的完成情况，如进度滞后，要分析原因，采取补救措施。特别强调工程质量不能返工，质量返工也是进度滞后的主要原因之一。进度计划关键在“落实”。

(二)充分履行承包职能，加强沟通和协调

施工过程中，特别要加强和业主单位、设计单位、监理单位、施工单位等的沟通和协调，尽量减少工程施工过程中的变更。完成的分项分部工程，要及时进行验收，不能因验收而耽误工程进度。

五、以成本为核心，降低消耗，增加企业利润

成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径，而一个施工现场的项目部是企业利润创造的源泉，追求效益最大化是施工现场管理的永恒课题，要坚持成本控制开源和节流并重的原则，最大限度地挖掘成本控制的潜力。

(一)明确责任，综合管理

在成本管理方面，现场管理人员应实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，并根据成本管理的目标与班组签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。

做为项目经理，要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。

(二)先算后干，控制成本

项目部要熟悉本项目的招投标文件、施工合同、清单报价表，并进行综合单价分析，使项目部做到心中有数，先算后干，制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本为目的。正确选择施工方案是降低成本的关键所在，施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。其次是在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。最后还要严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，优化安全管理方案，牢固树立“安全就是效益”的理念。

(三)分项管理，节约成本

第一，人工费控制管理。要统筹安排，合理组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，严格控制合同外计时用工。

第二，材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；加强材料的过程控制，严格材料进场验收，按照现行的工程量消耗定额，结合项目实际，精确测算出各工序的材料消耗系数，严格限额领料制度和制定详细的现场材料管理制度，形成材料使用人人监督的管理氛围。

第三，机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

其次，间接费及其它费用的控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出；控制业务费等各项非生产性开支的数量。

(四)动态控制，分析成本

项目部定期定阶段进行成本分析，根据清单报价为综合单价法，对每道工序施工完后都要进行成本分析，明确赢利了多少，亏损了多少，找出亏损的原因，制订补救和改进措施，控制成本支出加强成本管理。

五、以节约为原则，以人为本，创建文明工地

通过长期的施工，使我意识到：以节约为原则，以人为本，精细管理，通过打造文明和谐的建筑工地,树立良好的公司形象，是获得居民支持的关键。

从一个项目的施工到项目的竣工，我们会遇到各种难以两全的问题，抓生产进度与扰民之间难免有矛盾，这时，我们要换位思考认识到位，树立“城居”意识，以普通居民的角度看待施工对城居文明卫生的影响，要高标准严要求，每个施工工地都要做好文明施工。

六、结语

篇3：探析公路项目施工现场管理

关键词：公路,项目,施工现场,管理

1 公路项目施工现场管理的重要性

随着我国经济的蓬勃发展、社会的突飞猛进,公路的发展作为国民经济发展的一项重要措施稳步发展起来。公路建设的施工项目是一项很复杂的工程项目,涉及到了经济、社会、自然等条件,所以公路施工的现场管理在整个公路工程中占据了重要的地位——这项工作的好坏直接关系到整个公路施工项目的质量高低和能否顺利完成。因此,加强公路施工的现场管理,确保公路项目的施工工作可以优质、高效、准时地交工,促进我国公路建设的高效发展,不断加强公路项目的现场管理,是成就优质公路项目工程,确保施工现场管理到位的有效途径。

施工现场管理要对公路项目的各个环节充分了解,抓住公路项目施工的重点,做好基础性的工作,提高公路施工企业的应变能力和适应能力。在公路项目施工的现场,确保公路项目的施工达到合格标准。严格把控公路项目的施工质量,使公路项目的施工目标按照规定的要求高效、高速地完成。

公路项目的施工现场管理从一个侧面反映着一个建筑施工单位的管理能力、水平,更是对一个公路施工现场中人力资源管理、物流管理、财务管理能力的最直接反映。它是确保公路项目的施工活动的重要前提。因此,公路项目的现场管理是各个管理要素经济效益的反映,应该重点加强公路项目的施工现场管理。

2 公路项目施工现场管理中存在的问题

2.1 人员的问题

在公路项目的施工现场,存在着劳动力投入大、劳动密集性高等特点,在施工的过程中很难对施工中每一个操作人员进行监督和控制。同时,还存在着违规操作的现象。这些因素导改公路项目的质量问题层出不穷。对施工操作人员的监督和管理,一直都是制约公路项目发展的最大瓶颈。

2.2 物料的问题

在公路项目的施工过程中,对于建筑中使用的物料,也很难做到全面控制,因而,监理的工程师往往以个人的工作经验来认定在施工过程中使用的物料,很少以产品的书面检测或物料的抽样检测结果为依据。

2.3 公路项目的质量问题

在公路项目的施工中,主要工序可谓繁多,但质量控制的形式过于单一,控制方法又不够科学,因而,质量监管效果不够理想,难免产生很多公路项目施工的质量问题。

2.4 公路项目的养护问题

很多公路项目施工单位对于后期的养护工作过于流于形式,采取的是放任的态度。在公路的建设过程中,由于后期的养护问题不达标而出现的质量问题很多,造成了公路项目的质量问题多了一种隐患。

2.5 公路项目的安全问题

公路项目的工作人员自身思想观念和责任意识的淡薄也是造成公路项目施工现场长期存在问题的一个重要因素。这种隐患的危险系数大,并普遍存在于公路项目的施工现场中。

3 公路项目施工现场管理的对策

3.1 坚持以人为本的管理模式

公路项目的施工现场具有劳动密集性高的特点,所以应坚持以人为本的管理模式,培养公路项目施工人员的积极性和主动性,提高公路项目施工人员的专业技术能力和水平。在施工现场开展专业的知识讲座和培训,提高施工人员的主人翁责任意识,做到全员学习,共同进步,提高施工人员的专业技能和素质。

3.2 坚持高质量的物料准备

在公路项目的施工现场管理过程中,对于物料的准备,应该做到科学、有效;对于公路项目的施工计划、物资流程、物料数量,都必须做到心中有数,避免不确定的施工因素发生,从而提高公路项目施工的现场管理水平和管理能力,提高整个公路项目的施工质量。

3.3 做好公路项目的现场管理

公路项目的质量管理要从细节入手:在公路项目的施工过程中,需要科学有效的现场管理,要配合相关质量负责人的奖惩制度;在检测的过程中,避免单一的检测模式,检测的方式应该多元化,实现科学、有效检测,不能单靠传统的检验模式;严格采取防控措施,以防出现任何公路项目施工的纰漏。

3.4 做好公路项目的施工养护

在公路项目完成之后,需要加强公路的养护和维修工作,保证公路项目的各项能力正常发挥。通过公路项目的验收,对路基、路面、构造物、安全设施设备进行全面的验收和检测,写出公路项目的施工总结报告,确保公路项目的施工质量。

3.5 做好公路项目的安全工作

公路项目的管理者应该积极组织关于安全意识的知识讲座,提高公路项目施工人员的安全防范意识,还应该定期安排公路施工人员参加安全知识的学习和培训,为公路项目施工的现场管理做好相应的思想意识准备。

4 结束语

公路项目施工的现场管理是一项系统的工程项目,现场管理人员需要与时俱进,不断创新管理思想和管理模式,通过公路项目施工人员的思想的提升、技术的完善、综合素质的提高,来进一步加强公路项目的现场管理。

参考文献

[1]胡坤.公路工程施工现场管理应注意的问题[J].科技风,2010(17).

篇4：对建筑项目现场施工管理探讨

关键词：建筑工程 现场 难点特点 解决方法

众所周知，在建筑工程建设的项目施工过程中，施工现场管理作为其重要的组成成分，对于该过程能否顺利实施具有重要的影响作用，然而，由于受到多重因素的影响，施工现场管理环节总是存在许多困难，了解、克服、解决这些困难是确保各个施工项目能够顺利运行的基础。

1、施工现场管理中的难点和特点

1.1施工现场的管理资金周转较为困难

我们知道，对于一个项目的资金来说，其主要来源于项目的工程款，目前我们国家在工程款支付方面普遍存在一个现象，即工程款的支付过程总是滞后于项目的建设进度，甚至于有些建设单位没有履行预付款支付的职责，这就导致了一些施工单位在对工程进行施工时出现严重的资金周转问题。

1.2施工现场的劳动力调剂较为困难

如果遇到工程期较短或者是需要进行外地施工的项目时，施工单位就会遇到施工人员调剂的问题，由于人员的调剂牵扯到许多因素，因此，施工现场的劳动力调剂便出现了很大的困难，有些甚至会影响到施工合同的工期承诺。因此，处理好施工现场的劳动力调剂问题，是实现施工现场科学、有效管理的重要部分之一，需要引起人们的重视。

1.3施工现场的劳务工资具有不确定性

对于一定规模的工程施工企业来说，为了有利于内部的管理，需要企业的有关部门制订出一套既有利于企业内部统一又有利于与当地的市场相接轨的施工人员劳务工资的指导线，从而避免施工企业内部出现劳务抬价现象。此外，有些施工企业还缺少一些科学、统一、规范的施工人员劳务工资的管理办法，我们知道，由于施工人员的劳务工资大多是由工程的包工头统一发放，而工程的包工头有可能为了自身的利益，在施工环节偷工减料，从而导致施工项目的管理人员在劳务工人的管理方面缺少权威性，有可能影响到施工项目的质量、工期、安全以及目标的实现。

1.4施工现场的项目核算工作具有一定的滞后性

对于一个工程的施工核算人员来说，其主要职能是对工程项目的成本资料进行科学地汇总与分析，而对于具体工程的变更与签证，则需要工程项目的经理、项目的施工人员、项目的负责人等所有的工程项目管理人员进行配合，如果该配合过程不默契，就有可能出现错项、漏项等一系列问题。所以说，高质量、高标准地完成项目的核算工作，有利于衡量项目的管理水平。

1.5项目人员的素质管理

对于一个工程项目来说，其管理的主体是项目的施工人员，而项目人员的能力、素质以及意识等因素又会直接影响工程项目的管理。由于在工程项目的施工现场，项目人员的背景以及能力存在很大差异，且人员数量较多，这就导致施工现场的项目人员管理较为困难。

2、解决难点的有效的解决方法

2.1合理地安排施工资金、提高项目资金的使用效率

对于工程项目的资金使用来说，可以采取一定范围的项目承包制度，使得上缴的项目资金、协商调剂的资金以及施工余款资金的使用权利归承包的分公司进行支配。当工程项目的资金到账以后，施工总公司需要按照一定比例扣除掉规定中的上缴费用，并与承包的分公司协商调剂项目方面的资金使用情况，而分公司有权对项目余款进行安排、使用。

2.2加强施工现场的劳务管理、扩大施工劳务队伍的规模

施工单位可以根据具体工程项目的不同规模、不同地区、不同用费标准以及不同的安全文明施工要求等内容对项目需要上缴的管理费的比例、项目中各种类型的施工人员的工资标准以及施工人员的奖惩办法进行科学管理，以便实现标准、明确、公平的量化考核以及奖优罚劣制度，同时，对于劳务班组以及劳务工人要实行优质高价、劣质低价的原则。

2.3加强施工班子的建设工作、培养复合型施工人才

由工程项目的经理组成的项目管理班子需要对项目的管理人员的岗位责任进行不定时地考核。施工单位同项目签订一定范围的承包协议，从而使得项目班子所得的收入与其所负责的工程项目的质量、成本、安全以及资金的回收效果挂钩。当工程项目开工时，项目先向施工单位预先支付工程的启动资金，并支付一定的贷款利息，等到项目的所有工程款都到账一个月以后，施工公司需要向所考核的项目兑现其节支奖励，否则施工单位就需要向项目支付一定的贷款利息，这种方法不仅能够体现双方在经济业务上公平、公正的往来制度，还能够增强工程项目的成本意识。

2.4狠抓工程建设的预算以及结算工作、实现全员管理以及全过程控制

由于项目投标过程中上报的预算报价主要服务的是招投标，因此，该预算报价不可以直接用于控制项目的施工过程，我们需要根据中标的总工作量，对项目的施工预算进行科学编制，并划分出在实际使用过程中所控制的材料、人工以及机械费等内容，以便帮助项目经理和施工人员预先了解项目工程进行时所需要的材料、人工和机械等费用范围，从而对其进行有目标性的管理，实现施工全过程的控制，降低一定范围的成本费用。

2.5完善施工项目的成本控制制度

在工程建设的施工现场，项目经理接受企业的法定代表人对其的授权行为，指挥该工程建设项目的主要生产以及经营活动，并对工程建设项目中的人员、资金以及物资等生产品进行科学调配与管理。与此同时，接受授权的项目经理有权决定工程项目内部的具体分配方案以及具体的分配形式，对施工的设备进行合理购置，对施工的材料进行合理采购。对于项目的管理班子来说，由于其严重关系到施工项目的运行，所以施工单位需要按照优化和动态原则对其进行科学组建，同时，项目班子的成员不仅需要接受工程项目经理的领导，还需要接受有关职能部门的检查、指导、培训、监督以及考核等环节。

3、其它问题

3.1资料管理的问题

一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

3.2 施工安全的问题

建立完善的安全管理机构，加强安全施工管理体系，设置专职安全员，各专业队成立相应的安全施工工作领导小组，负责对本专业施工现场安全施工实施组织、领导和协调。健全管理资料，上级及甲方关于安全施工的规定、法律法规等资料应齐全；施工组织设计中应有安全施工的要求，并有施工各阶段施工现场的平面布置图和季节性施工方案；施工现场应有施工日志，坚持每天进行安全检查，督促班组搞好安全活动，及时处理解决现场存在的不安全因素和隐患，及时制止处理违章作业行为，加强对施工生产人员（含民工）的安全教育。

3.3 环境管理问题

环境保护是我国一项基本国策，是企业行为准则。我们的工作目标是围绕施工项目的一切活动，尽可能的去节省资源和能源，减少建筑垃圾，减轻粉尘、噪音等对环境的污染

4、结 语

通过以上叙述我们发现，对以往的工程项目的管理工作来说，其重仅仅是高质量、保期限的完成规定的工程项目内容即可，只要施工单位按期交工就完成了施工任务，然而，随着科学技术的不断发展，现如今建筑市场的竞争越来越激烈、残酷，为了实现更高水平的经济效益，要求我们对已有的工程项目管理工作进行科学的优化与更新，由于我们现有的施工现场管理制度困难重重，所以我们更需要完善目前的项目管理制度，在按质保期地完成施工任务的同时还需要加强施工项目的管理工作，追求最大化的经济利润。

参考文献

[1]齐明明.小议施工现场管理的难点与对策[J].山西建筑，2009，（35）.

篇5：施工项目现场物资管理办法

一、项目部人员对物资采购、管理的职责；

1、在项目成立一个月内，项目经理、技术负责人、栋号主管、材料员共同完成，工程所需要的物资申请总计划的编制。

2、项目栋号主管考虑生产周期，在每月25日提出下月材料的物资申请月计划，物资申请计划作为制定采购计划和向供应商订货的依据，应注明产品的名称、规格型号、单位、数量、主要技术要求（含质量）、进场日期，提交样品时间等。对物资的包装、运输等方面有特殊要求时，也应在物资申请计划中注明；以及在美观和使用功能等方面的要求，并提供技术参数及验收规范。并在物资进场时进行质量和技术参数的验收。

3、项目物资采购人员根据项目经理审批的物资需要计划，负责市场考察，物资样品/样本的报批，产品性能的比较，供应商供应能力比较、评价，采购价格评比、采购的实施。组织验收以及检查。并封样存至仓库，做好标识。书面通知材料物资供应商按照合同进行按时按质供货。

4、项目采购部现场材料责任师组织现场栋号主管、监理、建设单位相关责任工程师对进场物资进行验收、检查，项目材料当场取样复检；并将材料进场验收签字汇总后送项目部，对缺货或多余材料，应及时通知项目物资采购部。

5、项目物资部采购人员依据栋号主管提供的物资采购计划，与图纸预算量进行比较及物资总量控制，及对材料物资的预算量、供货量进行分析汇总，并将分析汇总的结果汇报上级领导。

6、项目技术负责人、材料员检查产品的出厂合格证、检验报告等是否安全，如果资料不齐全应及时向供货方索取。资料补齐后方可办理验收手续，检查同一批进场的产品型号、规格是否一致，产品质量是否符合要求，当场进行取样复检，不合格材料坚决杜绝进场，并在物资进场验证记录上签署有关质量意见。

7、对抽查不合格的材料，项目部取样封存，责成物资供应商退货，造成损失及情况严重，请示领导给予罚款或解除合同。

二、分包施工单位物资需求计划的报送与审核：

1、项目现场栋号主管依据图纸及现场实际情况，提出各类物资需要计划，统筹考虑提出物资计划建议，项目经理审批后提交给采购人员。项目预算技术负责人对提出的计划进行总量复核控制。

2、分包施工单位必须在实际使用前30天以书面形式报送，分包施工单位现场代表签字齐全的物资需用计划单，项目经理安排物资的需用计划，计划单中应包括物资的品种、名称、规格、型号、数量、质量等级、使用部位、供货日期、供货地点。

3、分包单位在上报计划时所用的物资名称的规格及型号、计量单位的书写应以行业统一名称并与图纸定额写法及供应商一致，不得使用简称、别称及俗称，以防造成采购品种有误。

4、分包单位所报物资需求计划漏项或临时变更等原因需要物资，情况紧急时需申报应急物资需用计划，说明原因签字并加盖印章，直接报送项目经理，审核签字后送项目采购人员确认，进行应急采购供货。

5、分包单位提交的物资需求计划，应按图纸及定额规定的损耗率作为该工程物资的总控制量，项目部可按工程进展情况，分阶段提交各种物资的供应，如由于图纸变更更引起物资的变化，分包单位应以书面形式申报给项目部，审核后追加或减少物资的数量，如分包单位未及时申报造成物资供应问题，造成的损失由分包单位负责。

6、项目物资采购人员根据分包单位提交的物资需用申请计划单要求供货商及时送货到需求地点。物资到场时的7天视为正常；超过7天到场，分包单位应提前通知项目部，项目部应适时调整工序。如果由于分包施工单位申报需用计划不及时造成的延误供货，分包商施工单位需自行调整施工工序，如造成损失由分包商施工单位自负。

三、物资进场验收：

1、检查验收材料质量是保障工程质量、降低工程成本的一项不可缺少的业务工作。科学合理的进行材料进场验收，做好事前质量控制极其重要，要对验收物资的品种、规格型号、质量、数量、包装等认真验收核对。按照采购不同和有关标准严格验收，做到准确无误。

2、项目部对物资的签收，由项目部指定的现场材料员进行。均应在（项目部材料员、分包商指定材料员、供应商指定送料人）三方在场全部确认数量准确、证件齐全，项目部材料员当场取样复检，并填写物资验证记录，经复检不合格的物资，不得进行物资的签收和发放。

3、现场分包施工单位应指定专人接收物资，并由监理、建设单位共同参与对物资的验收。应在物资进场物资验证记录单上签字确认。特别在夜间及下班时间内到货，分包施工单位指定的专人应保证随叫随到，及时进行验收。待上班后组织其他相关单位进行检验，会签物资进场物资验证记录单。

4、项目栋号主管、材料员、分包施工单位材料员仔细检查产品实物与送货单资料上的内容和各项技术指标是否相符；检查产品的外观形状，包括其包装、标识及相关内容是否完好，合格，是否有破损；检查其数量是否与送货单一致，特别是分包单位物资签收专职人员，如有短缺应由供货商补足。

5、物资验收单由项目材料员专人填写，参加验收人员共同签署意见，并附送货单小票，由材料员汇总审核，办理分包单位相应物资的领用入库手续，物资验收单严禁随意涂改，如有涂改须有当事人签字盖章。

6、物资经检验不合格需退货的，将检验报告等证明文件一起报项目经理，经审核后办理相关手续。由于分包施工原因、计划不周、不根据变更及时提报材料的变更增减计划等原因造成的退货申请，因退货所产生的费用概由分包单位承担。

7、供货商在质量、数量、供应时间上等不符合合同要求时，根据项目部与物资供应商签订的供货合同有关条款进行处罚，数量赔偿事项在下次送货时监督，实经济处罚事项在付款实施时扣除。

四、甲供物资管理

（一）甲供物资验收管理

1、甲供物资进场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单；各种设备、构配件，必须具有厂家批号和出厂合格证明，并应按规定的方法进行检验；对甲供物资的质量进行检查验收，可依据甲方审核认可的物资质量保证资料或实验报告对所供物资进行复检认证，及时的发现所供物资质量是否符合施工要求。

2、对甲供物资需用数量不足或超供现象，现场栋号主管应及时报送项目部，要求甲方供货商进行补足或退货，由此造成的费用由甲方或甲方供货商进行承担，须在甲供材料需求计划中作出详细说明。

3、对于甲供物资的供应商的送货单，现场必须审核其质量、数量、规格的正确性，并会同甲方、领用人签字确认，谁签字谁负责其真实性和准确性，并由材料员及时配合检验或抽查。

4、根据本工程的实际情况，各相关人员应做到甲供物资的书面检验和外观检验，便于及时进行处置和调整，以防使用不合格的材料。避免给施工进度及工程质量造成隐患。

（二）对甲供物资不合格的处置方式

1、监理、甲方、分包单位、现场栋号主管对甲供物资进行检验，发现不合格的，坚决要求退货，由监理、现场栋号主管出具书面证明，并要求甲方承担因此造成工程施工的延期，并承担由此造成的项目部的损失。

2、对抽查单批次物资达不到规范要求的，影响工程质量的，不能施工的，坚决要求甲方物资供货商退货，依据实际抽查实测数量，作为影响施工进度和工程质量依据。

五、物资保管及出库

1、物资保管：

所有移交给分包单位的材料（设备）由分包施工单位统一保管，分包商保管员对出入库的材料入库要建立台账，要做到日清周结，每周盘点，要及时记账，时刻保证账、物一致，严格报送制度和盘点制度，主要原材料要向本项目部报告，项目部每月对库存、现场材料进行盘点。

项目部零星材料由项目部设置库房统一保管。材料员对出入库的材料入库要建立台账，要做到日清周结，每周盘点，要及时记账，时刻保证账、物一致，严格报送制度和盘点制度。

2、材料出库：

严格材料出库审批制度，做到先进先出原则，根据施工进度计划和分部分项施工进度，审批材料（设备）出库数量，检查监督施工现场工完料净情况，余料堆放或归库情况，现场材料要做好防火、防盗、防雨、防损坏措施，发现问题，制订措施及时处置薄弱环节，保证安全合理使用出库材料。

3、对于现场大宗材料的管理：

根据工程平面总布置图的规划，确立现场材料的贮存位置和堆放面积，各种材料要避免混放和掺进杂物，分包材料员要提前清理现场并作好准备工作；现场材料进场验收后应堆放成放成垛，分批分类摆放整齐，并垫高加盖，按材料性质分别采取防火、防潮、防晒、防雨等保护措施，制定标识牌注意保护。

4、对数量不足或失窃材料的处理：

凡因分包施工单位保管不善，分包施工单位进库前未严格验收材料（设备）批次数量，现场施工造成失窃，分包施工单位施工期间照管不善等上述情况，分包施工单位须及时上报项目部现场负责人，提出补货要求，由此产生的材料（设备）费用概由分包施工单位承担，造成工程延期的，也由分包施工单位负责。

六、项目部内部物资验收、发放使用管理

1、项目安全防护、劳保用品由安全员统一策划，编制实际需用计划，提供名称、规格、型号、参数，物资进场后由材料员、安全员共同验收，验收后由安全员管理发放，发放时编制领用登记表，领用人员根据领用表签字领用，严禁带领别人物品。

篇6：施工项目现场管理的心得体会

不知不觉，来兴冠开发公司工作已一年有余。作为公司工程部的一名成员，我的主要工作就是施工项目现场管理。所以在这一年中，几乎大部分时间都是在工地现场度过的。人常说温故而知新，在此我就施工项目现场管理谈一下自己一年来的心得体会，与公司各位同仁共勉。

施工现场管理是房地产开发企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。重点之一：安全管理

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。

安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。

其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。重点之二：质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。

在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。重点之三：进度管理

进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。

首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。

其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。

再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。重点之四：成本管理

成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。

在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。

其次项目部应分期搞好“三算”： 开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现;竣工后抓好施工项目成本竣工结算。

项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。

总而言之，施工项目现场管理是全方位的，要求项目管理者对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。

工程部： 史健鑫