企业信息化与组织变革

关键词： 政府职能 信息技术 引言 信息化

企业信息化与组织变革（精选十篇）

企业信息化与组织变革 篇1

进入20世纪90年代，随着信息技术及产业的迅猛发展，信息化浪潮蓬勃兴起。信息技术的发展，大大缩小了时间和空间的距离，对人类社会的生产经营活动、人们的生活和就业、政府职能以及教育文化等各个方面，都带来十分深刻的变化，同时也对管理产生重大的影响，无论从深度还是广度上，都强烈地冲击着传统的企业组织模式，对传统的组织理论和方法带来严峻的挑战。

根据对国家重点企业的调查，几乎所有的企业都已经进行了信息化系统的建设，但实际运行情况是，当简单地将计算机技术引入企业管理活动，去模仿现行的管理模式时，这样的信息化建设并未满足人们的期望，企业的应变能力或竞争能力并未因为技术手段的更替而有多大的变化，企业信息化建设一度面临困境，问题到底在哪里呢?这可能就在于是否抓对了和抓好了信息化形势下企业组织变革的中心。我国许多企业投入较多资金进行信息化建设，但大多数企业信息化建设是在旧的体制和管理模式下进行的，企业的组织变革没有同步进行，或进行得很不彻底，导致信息系统建成后不能正常运行或根本无法运行，形同虚设，不能真正发挥信息化对增强企业核心竞争力的作用。目前看来，这是信息化不成功的一个主要原因。有许多企业领导习惯于注重技术环节，认为设备、厂房、技术这些都是实在的东西，把管理环节看作是虚的东西，这种重技术轻管理的思想也从某些侧面反映了一种好大喜功的倾向。这种倾向不仅会阻碍企业信息化的进展，还可能会造成对信息化建设过程中相关人员积极性的挫伤。因此，在企业信息化的背景和条件下，对企业组织变革的研究和关注具有重要的现实意义。

1 企业信息化对组织变革的影响

技术与制度从来就是互动的。现代信息技术的迅速发展和广泛应用必然导致企业制度的变革，同时，企业制度的变革又为现代信息技术效用的全面发挥提供了保障。企业信息化建设不仅是技术变革，更是思想观念创新、管理创新、制度创新。信息化对企业组织变革的影响主要体现在以下几个方面。

(1)精简企业组织结构。我国现行的企业模式是一种以权利为中心的严格的等级制度，企业内部劳动分工精细，专业化程度高，并且职能部门众多，在此基础上形成了一种“科层制”的“金字塔”形结构。不容否认，这种传统的等级制度在工业化时代发挥了巨大作用，大大提高了企业的生产效率。但现代信息技术使信息的传输能力大大加强，通过电子邮件、BBs (电子公告牌) 、视频会议等通信技术可以在同一时间将信息在整个组织范围中扩散，而免去了中间层的上传下达，减少了信息流通的中间环节，这样就弱化了中间管理层的效用，推动了企业的机构精简。

(2)加速企业信息交流。传统的组织之间的信息交流遵循的是等级链原则，信息交流集中为自上而下或自下而上的上下级之间的交流，是垂直进行的。在等级制中，往往是管理幅度不大而管理层次较多，使得信息在上下级之间纵向传输时常常要跨越多个层级，甚至使一些有益的设想及意见因触犯了某一层组织的利益而遭抵制，这不仅影响了信息的时效性，而且也降低了其准确度。由此，作为一个组织，企业的整体效力得不到充分发挥，还造成了资源和时间的浪费;另一方面，严格的等级制度也不利于激发员工的积极性和创新精神，从而使企业缺少生命力和活力。传统的等级制度对待信息是一种保护和控制的政策，把个人看成是信息的主人，其权利的大小与所拥有的信息量成正比，所以人们都极不情愿放弃自己手中对信息的控制权。

然而信息不像其他资源，它的价值就在于能够与人的能力相结合而产生有用的知识，所以使用它的人越多，其产生的效用也就越大。企业信息化就是基于这个思想，要求企业无论是在纵向还是在横向，其信息传输都应畅通无阻，实现最大程度的资源共享，发挥出信息的最大价值。利用信息技术建立高度共享的信息系统，从而打破信息的等级界线，改变传统的信息收集、加工、处理方式，允许更多的正式信息横向或越级进行交流。可以凭借信息网络，避免来自“正常交流渠道”的障碍，减少对信息的篡改和过滤，通过正式渠道获得更多的信息。

(3)提高企业决策效率。由于决策必须依靠信息，传统的“金字塔”形组织结构中，大部分决策均由最高主管或高层管理人员制定。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示汇报后再作决策，不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。高层主管了解的信息是在传递过程中可能被扭曲的信息，而根据被扭曲的信息制定的决策是很难保证其质量的。即使制定出的决策正确，但由于信息多环节的传递需要耽误一定的时间，从而可能导致决策迟缓，等到正确的方案制定出来时，问题可能已对组织造成了重大的危害，或者形势己经发生了变化，问题的性质己经转换，需要新的解决方法。

信息系统能够大大地改善信息的质量，增加信息的数量，加快传递的速度，所以，信息系统能帮助管理者增强决策能力。在线实时系统使管理者几乎可以在问题发生的同时就知晓。数据库管理系统可以使管理者很快掌握事实真相，不必再找人帮助查阅大量纸质文件。同时由于其强大的信息获取能力可以在更广的范围内获取更多的信息，并且可以将这些信息高度集成，从而有利于企业管理者制定整体最优的决策。

2 企业信息化实施过程中存在的问题及建议

2.1 存在的问题

2.1.1 企业传统体制因素的制约

目前，许多企业仍是完全国有的企业，它们通常具有产权不明晰、权责不明确、政企不分、管理不科学等特点，没有真正面向市场、真正自主经营、自负盈亏，或虽然改制成了有限责任公司、股份有限公司，但其管理体制、运行机制仍具有显著的计划经济特点，因此，在相当程度上缺乏运用信息技术改善企业组织结构以提高经济效益的需求。基于原有的企业管理体制和机制而形成的企业组织结构，以及由此而形成的既得利益格局也会形成进一步改革的阻力。企业管理信息化水平的提高，势必导致企业内部信息的分散化、决策的民主化和透明化。在现实中，有些企业，其经济属“诸侯经济”，部门的权力与利益很大。由于计算机应用系统的使用能提高业务操作过程的规范性和透明性，所以部门经理出于对本部门利益的考虑，总是千方百计找借口抵制组织结构的改造。如企业信息化，要实现企业的现代管理，这就要求必须精简组织结构和管理人员，实行扁平化管理，这将会减少中层管理人员的数量和权利，因此极易遭到组织结构变革中利益受损者的反对和抵制。有的是因为自己的权力与利益受到威胁，例如怕失去工作岗位，失去自身原来所处地位带来的隐性利益等。因此，信息化并不必然会导致企业组织结构的变革。信息技术不是变革组织结构的独立的力量。管理人员和基层工作人员觉得信息技术能够给他们带来利益时就欢迎和采纳它，久而久之它的使用形成了新的工作程序与组织形式;反之就不会受到应有的关注，就会阻碍企业新的组织结构的产生。

2.1.2 组织变革中“轻软件，重硬件”

企业组织的硬件包括组织的战略、商业模式、业务流程、组织构架、技术、产品或服务，企业组织的软件包括组织中的人、文化、行为模式和心态。组织硬件同软件是密切相关的，好的硬件必须要有相应的软件配合才能发挥作用。因此，组织的变革不是单一的变革，而是一系列连锁的变革。当外部环境变化引发市场的游戏规则发生变化时，组织为了生存和发展，必然要改变自己的战略。为了实现新的战略，组织必须相应地改变商业模式。为了支持商业模式的改变，组织有必要改造业务流程，调整组织构架，采用新的技术，推出新的产品或服务。为了让新的业务流程组织构架有效运作，组织需要改变企业文化，改变领导和员工的行为模式，而改变行为模式又需要从改变心态开始。

但是，在实际变革过程中，人们看到的往往只是变革的“硬件”层面，也就是战略、组织构架、流程、技术、产品层面。一谈到变革，企业领导者很自然地就想到如何确立新的战略、生产好的产品以及研发新的技术。重视管理的领导者会考虑得更加深远，他们会思考如何改变流程，如何设立新的组织构架。但是，如何在变革过程中处理好人的问题(权力、利益、情感等)，如何改变现有的习惯模式，则常常被忽略。而当由于忽视人和文化问题导致变革失败之后，人们又回过头去检讨战略、流程、构架等硬件要素本身的合理性，从硬件层面上对变革的目标进行修改，使组织陷于没完没了的无效变革之中。

2.1.3 信息化相关部门的职权结构不合理

信息化相关部门的职权结构不合理主要表现在企业进行信息化建设及企业组织结构改造过程中，部门或机构及其职能的设置出现不协调的现象，结果是既使企业信息化的应用效果大打折扣，又没有实现真正的有利于企业业务流程重组的企业组织结构创新，并会产生新的矛盾。

在一些企业中，信息技术的应用一般从企业的财务部门、办公部门开始，这样，使得一些管理人员片面地认为企业信息化就是会计的电算化，或是办公的自动化。加之许多企业最早接触到“企业信息化”这个词是从IT厂商、计算机专业人员或计算机专业报刊那里开始的，因而导致了管理人员把企业信息化当作一项纯技术性工作来对待。在这种思想观念的影响下，企业即使考虑到应进行组织机构设置的变革，如设立信息中心等部门，也不会适当处理企业内各组织机构之间的责权关系。具体表现在:在信息中心等专门的组织机构的职能安排上，使其只有技术支持职能，而没有信息管理与技术管理职能，企业各部门成了电脑诸侯、信息孤岛，信息中心成了维护中心。信息中心引进的人才是单纯的计算机专业人才，缺乏技术管理人才和信息管理人才。信息化工作被IT厂商牵着鼻子走，而不是以提高企业的管理水平为主。在信息中心等专门的组织机构与其部门之间的权责关系上，即使赋予信息中心以一定的信息化管理职能，也可能发生其他部门不配合，甚至抵触信息中心的旨在提高信息化管理水平的措施和规定，以维护其己有的权利。

2.2 几点建议

2.2.1 先调查，再论证，找准突破口

管理职能的重新划分、业务管理流程的重新设计及组织结构的创新既要科学、系统，又要切合企业的实际情况，否则会导致生产经营和管理的混乱。因此，实行扁平化、网络化、虚拟化等管理，不是简单地撤并和调整机构就可实现的，特别是大型企业管理关系复杂，生产流程复杂，更要在保持生产经营正常、管理职能平稳过渡的情况下实现组织结构的创新。所以企业在推行组织结构创新时，要根据信息化的要求和企业的实际情况对管理业务整合和职能调整进行认真的调查和论证。

从企业实际出发，选准突破口，由一点切入，变革组织结构。例如，一些老企业，历史形成的包袱很沉重，他们从剥离社会职能、分离非生产主体入手，较快地扭转了困难局面，这是把职能结构作为切入点。某些垄断性行业如中国邮电，先是把邮政与电信分家，之后电信又分为中国电信、中国移动、中国联通、中国网通等几家，从而把企业搞活，这是从管理体制入手进行改革的典型。某股份制的人寿保险公司，针对分工细、机构多、协调困难、领导负担重的突出问题，从解决横向协调入手，把24个部门组合成4个中心和1部1室，各中心内部的协调由自己解决，公司领导只解决跨子系统的协调问题，使领导得以摆脱日常行政事务性工作，集中精力抓大政方针问题，如海尔集团公司大胆探索，从业务流程再造入手，实施组织的全面变革，取得了可贵经验。还有很多公司首先改革劳动、人事、分配制度，即从机制改革人手，继而扩大战果，推进全面改革。实践告诉我们，从何处切入开展组织变革与创新，并没有僵化不变的、惟一的、最好的模式，只有从企业实际出发，才是最可取的。

2.2.2 大力推进企业流程再造

企业是通过业务流程来运作的，业务流程是组织设计的基础，所以组织变革必须先从业务流程再造开始。企业流程再造的根本目的是以信息化、网络化和知识化为基础，以市场为导向，以具有创造性的合作关系为纽带，以效率和效益为核心，对企业工作程序进行关键性的重新设计和根本性的变革整合，建立起能够充分体现个人价值和合作精神的团队性组织，并层层扩大这种组织，直到整个企业都能够按照新的原则构建起来，最终形成新型的企业组织。因此，大力推进企业信息化建设，并在此基础上根据本企业自身特点，依据效率目标进行业务流程改造。

2.2.3 突出信息化管理部门的重要性

在信息化建设过程中，要突出信息管理部门的地位和作用，使其置于企业最高层领导的直接指挥下，以有效地贯彻组织结构创新的原则。其他部门的工作要服从于企业领导层及企业管理信息系统的部署和规划，为组织变革创造企业制度条件。

为此，人力资源管理要建立一定的激励和约束机制，以在实施组织结构变革时减少阻力，增大推动力。一般来说，可采取以下主要措施。

(1)组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作，使他们通过亲身体验，充分认识到变革的必要性和重要性，了解并理解改革的思路与正确性，看到企业的光明前途，从而减少抵触情绪。

(2)大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，通过培训，增强员工的现代化管理意识，开阔眼界，并掌握新的管理方法和业务方法，增强安全感和信心。许多企业的实践证明，经过培训，多数员工会成为改革的拥护者，有些还会变成组织变革的骨干。

(3)大胆启用年富力强、具有开拓创新精神的经理人才，并勇于合理地削弱中间管理层，减少新的企业业务流程所不需要的环节，降低管理成本。

(4)企业在实施ERP和企业组织变革时，奖励思想也应改变，不是依据个人工作完成情况来评定报酬，而是应该以某个流程整体的工作效果来评定绩效，鼓励员工的相互合作意识，培养集体主义精神。

3 结语

企业信息化是企业适应以3C为主要特征的现代经营环境的必然要求。企业信息化并不是原有流程的简单计算机化，而是一个涉及到企业流程、组织结构、企业文化等多方面的系统工程。信息化时代背景下，传统组织结构中的种种弊端突显，现代组织结构呈现出扁平化、柔性化、网络化、虚拟化等发展趋势，企业只有不断地创新，实现组织结构的转型，才能适应日趋激烈的竞争环境。然而，任何创新和变革都不会一帆风顺。对企业信息化对组织变革的影响、企业信息化实施过程中存在的问题进行探讨，目的在于唤起不同行业的信息化相关工作者对组织变革在企业信息化实施过程中的重要性的深刻认识，对其实施过程中存在的相关问题的理解和进一步探索，希望能起到一个抛砖引玉的作用。

企业信息化与组织变革 篇2

文：中大MBA40班 钟嫣霞

坐在中大MBA的课堂上，心里即激动又紧张，激动的是能有如此多优秀的教授学者给我们传授知识、答疑解惑，紧张的是，不知道离开学校已经几年的自己，能不能珍惜好每次难得的机会，在6个小时之内不浪费分毫的吸取知识。

在上完丘磐老师的课之后，我完全打消了此前的担心，丘老师清晰的思路，缜密的思维，形象化的教学，让我不由自主的跟随着一次次的提出问题，分析问题，解决问题，期间又不时以幽默风趣的话语帮大家提神，在一天的时间中，最大化的教授给我们管理学方面的知识。

课堂上，丘老师从企业的管理创新与组织变革的起源、演变、发展趋势等方方面面进行分析讲解，期间，让我受益最多的，一方面是行为科学对人的管理，如何让员工有归属感，达到自我实现，建立公司的特有的企业文化。另一反面便是有关于企业的层级化管理，企业的组织架构，项目管理组织结构等方面的知识，老师从几种不同的架构形式来进行讲解，最后更以中集集团的成功案例来进行分析，当讲到项目促进者组织的特点时，让我立马能对号入座，作为设计类公司公司，每个项目的一次性，独特性，时间性，占用资源性，使得在进行每个项目时有一个德高望重的项目经理进行促进管理工作。此外，设计公司和制造业有着极大的不同,越清晰的流程可能更不适合去应对繁多的项目、变化的市场，所以需要根据所学知识，制定最适合自己公司的流程与组织架构。

信息技术与企业组织结构的变革 篇3

英国著名经济学家P．J·Monk提出信息技术的定义为：信息技术是一种主动处理信息并存储和传递信息的技术。有人将其分为信息获取技术、信息处理技术、信息传递技术和信息应用技术四大类(张森，1999)，其中最主要的是感测技术、通信技术、计算机技术和控制技术，它们相当于人的感觉器官、神经系统、思维器官和效应器官。信息技术的特征可分为技术特征和经济特征。信息技术的技术特征为： (1)信息技术式处理抽象资源的无形技术。 (2)信息技术具有自行处理信息内容的能力，即信息技术是一种反射技术。 (3)信息技术是一种硬件灵活限制的抽象技术，其中的硬件和软件之间是一种共生关系，而这种关系是动态的。建立在以上技术特征上的经济特征可以归纳为： (1)信息是不可独占的，本质上是“公共产品”。 (2)信息在生产中是不可分的。即生产一组信息所花费的成本是一样的，而不管有多少人购买它。 (3)信息具有使用中的不可分性，即紧密相关的一组信息必须完整使用才可以产生效益。(4)信息的量度具有特异性。

在现实中，信息技术是一个整体概念，任何一项信息技术及信息产品的应用都是硬件、软件、服务提供者与接受者的结合。也正因为如此，信息技术的应用才带来现代企业组织结构的变革。企业组织结构的变革及 信息技术的作用

早在1958年，Leawtth和Whister就对信息技术与组织变革的关系这一问题进行了探讨。之后，这一问题被越来越多的管理者和学者所关注。

总的来说，传统组织的组织结构是复杂的，具有典型的金字塔特征。这种科层制组织是围绕劳动分工、等级与职能、结构与控制幅度等四大支柱建立起来的。工业社会的大规模工业生产需要稳定、集中、严密、精确和可量化管理，科层制组织以其强有力的控制能力，最完美、最高效率的适应了这样的时代要求，并且借助于工业化所提供的技术手段不断巩固和完善自己的权力地位，最终表现为U型结构(Umtaryfuncnonal form)和M型结构(Multtvisionalform)两种组织形态。应该说，职能管理专业化提高了管理的效率和质量，但随之而来的是企业整体性的淡化。在工业社会中，科层制组织的爆炸式增长与管理层计划成为一般趋势，其结果是形成了强大的“层级化溢出效应”。

企业组织变革是适应内外部条件变化，以改善和提高组织效能为目的的活动。在信息技术应用于企业管理初期，很多企业只是把它作为一种便捷的信息传递工具，用于加强对基层的控制。除了改革企业的信息管理系统、增加一个信息管理部门外，并未对传统的层级结构进行重新设计。结果是，企业的效率不但没有提高反而下降了，因为信息系统增加了额外的费用支出。

在信息时代，变化已成为企业组织生存环境的基本特征。“技术并不仅仅与生产相联系，技术是为满足人类的多样化需要而产生并发展的”(Han—na和Freeman，1977)。信息技术的发展作为外因，正在使企业的组织基础发生急剧的变革。首先，信息技术与制造的结合所形成的各种企业信息应用技术，如CAD、CAM、FMS、CIMS等，实现了企业开发、设计、制造、营销及管理的高度集成化，使企业生产经营趋于并行、敏捷、智能和虚拟化，极大的增强了企业生产的柔性、敏捷性和适应性。企业的个性化、多品种、小批量的生产和服务成为可能，提高企业对市场的快速响应能力。其次，随着Internet和Intranet的发展及应用，企业实现了跨地域的同步信息交换，在获取、传递、利用信息资源方面，变得更加灵活、快捷和开放，提高了管理者的信息处理能力，最大限度减少了决策过程中的不确定性、随意性和主观性，增强了决策的理性、科学性，从而改善和提高了管理者的决策质量。最后，以信息技术为“势能器”的企业过程再造(BPR)被认为是对企业组织进行结构重组和实施“减肥”运动的最有效的运动。BPR的基本内涵就是以业务流程为中心，摆脱科层组织分工理论的约束，提倡顾客需求为导向，运用现代信息技术，达到快速适应环境的目的。总之，信息技术使企业组织结构的存在基础发生了巨大的变化，要求有新的组织形态能与之相适应，企(上接第59页)业正在发生由繁到简的组织转型。具体表现在：(1)组织结构呈现倒“T”型。由于信息技术的运用改变了企业沟通的方式，以往中间层的上传下达的任务被信息网络所代替，中间层将逐步消失，组织日益扁平化，组织结构呈倒“T”型。(2)组织结构呈“》”型。由于信息技术的发展使中层人员获得更多的信息，决策能力加强，而自动化集成制造技术的动用使一线员工锐减，组织结构呈“》”型。(3)组织结构网络化。Intranet等信息技术的应用使企业全体员工共同拥有同样的信息共享，各部门员工之间、各部门上下级之间可实现充分的交流，组织结构呈现出相互交错的网络化。(4)学习型组织。在扁平化、开放式网络化组织中，员工信息共享，彼此交流易于形成浓厚的工作与学习气氛，使知识更新被“终身学习”所代替，有利于突破个人的狭隘专业技能，员工在具备扎实的专业知识基础的同时，提高其它方面的能力。适应信息时代的新型的组织形式

在信息时代，要求企业对外部环境的改变做出快速反应并立即做出决策，然后快速行动。

1、虚拟组织。虚拟组织(VirtualOrganization)指的是针对某项特定的业务，若干家公司共同连接起来的一种临时组织形式。日前存在三中虚拟组织形式：(1)在信息时代，出现丁许多互联网组企业(COM公司)；(2)传统企业正在进行信息化，其业务通过互联网或企业网完成；(3)组织虚拟化。不同企业针对同一业务进行跨地区、跨行业的临时联合，组织成员间的合作关系比较短暂，往往是一个项目完成后关系即告解除，成员则根据自身的资源禀赋和市场机会重新组合，采用这种组织形式的企业往往被称为“虚拟企业”。企业的虚拟化是通过组织内、组织间的高度网络化来形成的。网络使企业把雇员与雇员、雇员与客户直接联系在一起，减少了传统企业通过上下级构成的纵向联系环节和部门间的横向联系环节，使企业组织本身成为“空壳型组织”。

2、柔性组织。柔性组织指的是面对外部环境与组织自身的变革，能够做出快速反应、快速决策与快速行动的组织。柔性组织为适应多样化、个性化复杂多变的需求，建立柔性制造或服务系统。组织机构由单一功能转变为综合功能，决策方式由集中决策，命令层层传递转变成为自主团队的授权决策。组织结构趋于简化，企业在经营过程中能够最大限度地决定业务流程，并根据外部环境的变化及时做出改变，具有灵活性、敏捷性、自适应性等特征。

3、学习型组织。学习型组织是有意识的建立合适的结构和战略等以推动和扩大组织学习的企业或组织。Pc&er等人(1989)描述了学习型组织的特征。一个促进其每个成员进行学习且不断改善自身的组织。学习型组织的核心是吸纳、集聚与组合创新型的知识，不断增强创新与竞争能力，从而使组织能够适应经济变革和内外部环境的变化。“学习”本身意味着持续的改进。学习型组织在时间上没有终点，学习型组织必须提倡组织的所有成员终身学习。通过学习，使每个成员成为知识劳动者，不断提高自身素质，掊养工作技能，实现共同愿景。

4、智能型组织。智能型组织是通过知识联网，实现管理知识的网络化，将全体员工培养成为智能劳动者，通过建设自主团队，鼓励员工自我决策、自我管理，从而达到全员参与管理的目标。智能型管理能够达到管理的最高境界“不用管理的管理”，自主团队将独立进行组织的经营决策，承担管理任务，并自动连接形成一个完整的价值链系统，最终达成组织的目标。

环境变化与当代企业组织变革 篇4

当今企业的生存与发展环境正在发生着剧烈的变化, 这种变化集中体现在知识经济的增长、信息技术的发展、经济的全球化趋势以及市场环境的深刻变化上, 外部环境的剧变, 必然导致企业内部原有的规则与程序也随之发生变化。应对迅速出现的变化已经成为企业管理者面临的最严峻挑战。

(一) 知识经济特征日益突出。

知识经济是基于知识的经济的简称, 其意是知识成为经济发展中的首要推动力量与决定力量, 并且是主要的经济发展资源。知识经济较为明确的概念是由经济合作与发展组织 (OECD) 在其1996年度报告中提出的。OECD对知识经济的定义是, 知识经济是以知识为基础, 直接依赖于知识和信息的生产、分配和应用的经济。OECD报告认为其成员国的经济50%以上都是由知识驱动的。

经济发展的现实也充分印证了上述结论, 知识经济正使技术进步在国家经济增长中的贡献率不断提高。如在发达国家中, 技术进步的贡献率20世纪五十到六十年代为40%~50%, 七十到八十年代为60%~70%, 信息高速公路建立和广泛应用后, 则达到90%。一个国家创造知识的速度和利用新知识的能力, 将决定一个国家在国际市场中的地位。

在新的知识经济时代, 企业已不能仅仅依靠低技能、低工资的雇员和不断重复的工作来实现增长, 企业的发展越来越依靠知识, 而为了适应知识经济带来的挑战, 企业必须进行组织的变革与创新, 从而为企业创新活动提供制度与组织上的保障。

(二) 信息技术迅速发展。

现代信息技术的发展与应用, 不仅带来高速发展的信息产业, 而且对传统的组织管理产生重大影响。以银行业为例, 美国银行业的信息技术投资每年以20%的速度增长, 现代银行借助信息技术改进服务质量、提高服务的时效性、防范金融风险、开发新的金融工具、延伸服务空间, 利用网络银行、电子货币提供崭新的金融服务形式。

信息技术极大地改变了传统的企业运作方式, 它使得通信速度加快, 产品和服务价格降低, 企业的交易成本下降, 企业边界扩大。企业可以在全球范围内进行生产要素的组合, 实现资源的优化配置, 大幅度降低生产成本。不仅如此, 信息技术还提高了企业新产品研究开发的效率, 使最终产品日趋“智能化”, 实现全球范围内的规模经济。

信息技术的应用正在催生新的生产组织形式和新的管理方式, 推动着企业的组织变革。正像从手工作坊的工场制到机器大工业的工厂制度的转变一样, 从工厂制到网络化的转变也正在带给人类社会一个崭新的世界。

(三) 经济全球化趋势不断加强。

20世纪九十年代以来世界贸易组织 (WTO) 和国际货币基金组织 (IMF) 等国际机构协调作用的加强, 以及信息技术的突飞猛进和国际互联网的迅速扩展, 使企业能够在全球范围内进行资源配置和生产要素组合, 世界经济因而日益呈现出全球化的趋势。国家间、企业间的经济关系, 逐步走向互相渗透、横向联合、广泛合作、利益共享的新阶段, 形成了你中有我、我中有你的统一整体。经济全球化主要表现是:一是国际贸易规模不断扩大;二是国际直接投资遍及全球;三是金融国际化趋势更为明显。

全球化使得每一个企业都面临着国际性的竞争。当代企业及其管理者正应付着经济全球化带来的相互依存及产品、服务、资本、人力资源的跨国界流动。面对这种不断增强的相互依存性, 很多企业, 如IBM公司和福特公司等, 正在调整他们的组织管理方式, 使其能够适应全球化的要求。

(四) 市场环境发生深刻变化。

这些变化主要体现在:一是市场变化莫测。信息传递及技术更新的加快及产品生命周期的缩短, 使得市场变化加快, 市场需求更加难以预测;二是市场竞争加剧。信息获取的便捷, 技术创新过程的加快, 垄断变得越来越困难。为求得生存与发展, 企业间的竞争更加激烈, 这就要求企业必须根据竞争的变化, 及时做出变革与调整;三是顾客需求的多样化和个性化。这就要求企业的经营中心必须从传统的低成本高效益转向顾客需求的满足, 从产品观念转向顾客观念, 必须针对顾客的需求及时做出反应。

二、当代企业的组织变革

由于上述环境的变化, 使得各国企业面临着全新的竞争形势:从一般的成本和规模竞争变为技术、知识和创新能力的竞争;从国内和区域竞争变为真正的全球竞争;从充满各种保护、限制的竞争变为自由竞争。正是在竞争升级的巨大压力下, 近年来, 以跨国公司为代表的发达国家的大企业, 为战胜竞争对手和维持竞争优势, 率先进行了一场意义深远的企业制度与组织改革, 从企业制度安排、企业内外部组织形式、资本结构和企业规模等方面进行了广泛的调整、重组和创新。这些调整和创新对处于相对后进地位的发展中国家 (包括我国) 的企业, 提出了严峻挑战, 又给予启迪。

(一) 企业外部组织结构重组。

战略联盟的迅速发展, 是20世纪九十年代以来国际企业的制度调整与创新的一个重要方面。战略联盟本身不是什么新现象, 它的出现最早可以追溯到七十年代。但是, 20世纪九十年代以后, 国际战略联盟的迅速发展, 特别是作为一种普遍性制度安排的建立, 则是以前完全不能相提并论的。战略联盟是企业之间介于传统合约关系 (市场买卖、许可证等) 和紧密的股权关系 (合资、购并等一体化关系) 之间的形态, 就是说, 企业间建立的既非一体化关系, 也不是纯粹市场性商业合同关系, 而是一种战略联盟关系。跨国公司和国际大企业之所以普遍建立战略联盟, 是为了应对知识经济下知识的作用空前增长、技术竞争空前激化的挑战。

首先, 这是为了获得技术和知识的互补效应。由于知识经济下技术更新日益迅速, 没有哪家企业能够垄断其所在领域的所有技术优势。针对技术优势分散的特征, 通过建立战略联盟关系可以形成技术互换和优势互补关系。通过这种互补和互换, 大企业相互分享各自的成果, 共同构成了对其他企业的技术优势地位, 保证其在知识经济挑战面前立于不败之地。

其次, 进行共同研究开发也是跨国公司间国际战略联盟迅速发展的主要因素之一。知识经济下研发成本的日益提高和技术更新的加快, 使大型跨国企业也不愿 (不能) 单独承担研发的成本和风险。于是, 国际大企业之间往往为某些重要技术项目的开发建立起契约性的研发战略联盟。联盟并不是一个法人实体, 其成员各自独立, 但紧密协调, 合理分工, 其成果在参加联盟的成员间具有共享性。可见, 在技术和创新作用日益重要, 研发规模空前巨大的知识经济下, 各自为战的形势使企业力不从心, 而市场关系又不能保证企业对技术和知识的拥有。准一体化的联盟形式则保证了入盟企业的技术所有地位, 成本和风险又是可负担的。当然, 联盟形式的代价是与别人共同拥有技术, 而不能独家所有。不过, 由于全球化和市场的扩大, 几家共有仍能保证企业获得足够的营业规模和市场利益。因此, 如IT产业的微软、IBM等巨无霸式的大企业20世纪九十年代都建立了许多这样的联盟。当前, 包括第三代移动通讯技术在内的许多重要技术都在采用战略联盟的形式进行研究开发。

再次, 缔结战略联盟还是跨国公司低成本进入市场的方式。随着跨国公司全球竞争的加剧, 销售网络也成为竞争制胜的关键因素之一。特别是由于互联网等在新产品销售中的巨大作用, 拥有销售系统就更重要。而对于许多产品而言, 建立销售网络是一项巨额的固定成本投入。然而, 销售网络具有近似于公共产品的性质, 网络一旦建立起来, 新的产品进入销售网络并不妨碍原来产品的销售, 而销售量越大, 单位固定成本分摊越低。因此, 互相提供进入对方销售网络权利的战略联盟, 使每一个伙伴都避免了一大笔成本支出。总之, 国际战略联盟是知识经济时代企业外部组织形式和制度的创新。通过这种联盟, 企业建立了一种不同于纯粹市场关系或者纯粹一体化关系的新型关系形式, 形成了一个互相交叉、互相融合的外部网络。

(二) 企业内部组织结构重组。

跨国公司的传统组织结构是典型的“公司帝国”结构。由于层级众多, 半径过长, 它必然具有反应迟钝、决策缓慢、脱离现实、压抑基层创造力和创新精神的问题。在竞争日益激烈、创新和更新日益迅速、小规模多品种代替大规模标准化、企业的触角伸向全球并且呈现出多中心趋势的情况下, 传统组织形式的问题就足以使企业被市场淘汰。正是这种情况使以跨国公司为代表的国际大企业自20世纪九十年代以后, 纷纷进行公司组织结构的改革与调整。为应对知识经济和全球化的冲击, 国际大企业还进行了普遍的内部组织结构重组。这种重组主要在两个方向展开, 即管理结构的扁平化与多元化, 组织形式的外部科层化与内部市场化。

国际企业内部组织结构重组的第一个方向, 是管理结构扁平化与多元化。这种趋势首先表现在跨国公司母公司或大企业总部作用的变化上, 即母公司和总部正在从传统的决策中心变为支持性机构。它把许多原来由自己做出的决策转给底层, 自己转而主要负责规划整个企业系统的远景目标和战略, 协调各成员的利益关系等重大决策。具体的生产经营决策、子公司的发展和对市场变化的反应, 都交由子公司独立负责。与此同时, 对于那些从总部剥离而又不适于分散行使的职能, 为适应职能专业化的要求, 跨国公司设立了一些职能性专业机构来掌握。如负责零部件采购的总部、研发总部、销售公司等等, 这些原属于母公司的职能转出后更有利于总部对战略问题的协调。与上述变化相适应的是子公司独立性和自主权的扩大。为调动子公司的主动性, 在国际大企业和跨国公司中也普遍出现了企业家职能从上层向下层转移的趋势, 母公司 (总部) 与子公司等分支机构的关系从“命令—执行关系”演变为“协商—交易关系”。总部对于公司的管理除在重大战略与长期计划上的指导和决策权外, 其他方面都比较灵活、宽松。作为上述制度和组织结构调整的结果和前提, 跨国公司整个管理体系呈现出扁平化的趋势。随着下层组织权力和独立性的扩大, 大公司纷纷大幅度削减其中间管理层级, 以便信息流动和管理行为更有效率, 使上述职能转变得以实现。据有关资料, 全球500家企业在20世纪九十年代上半期平均减少管理环节三个。例如, IBM公司的管理环节从7个压缩为4个, 而通用电器公司通过取消生产副董事长而由13个主要公司的主管直接向董事长汇报使上层管理环节从3个减为2个。通过管理层级的大幅度缩减, 大公司的管理组织结构上从金字塔形结构变为扁平结构。

国际企业内部组织结构重组的另一方向, 则是组织结构的外部科层化与内部市场化。从组织结构的内部市场化看, 子公司的独立利益日益明显, 子公司与母公司之间的指令服从关系正在被讨价还价关系和激励刺激关系所取代;跨国公司各子公司以及网络内各成员公司之间出现了竞争关系, 这使得跨国公司系统内部的关系具有了市场关系的色彩。例如, 著名的瑞典ABB集团公司, 由5, 000多家小公司构成, 每家公司都是一个法人主体, 都独立编制自己的资产负债表和损益表, 而每家公司的平均规模只有200人。从组织结构的外部科层化看, 大跨国公司除了通过股权关系控制自己公司系统的企业之外, 跨国公司还通过正式合同或者非正式合同控制着巨大的“合同性资产”, 成为各种非股权关系的网络中心。通过这些以正式合同或非正式合同形成的网络, 大跨国公司实际上已经建立起一个无形的“外部科层组织”。这一科层组织虽然不同于通过股权控制关系所建立的科层组织, 但在很大程度上已经具有了与之相同或相近的功能:同样具有紧密协调、利益共享、风险共担的利益共同体的性质。跨国公司虽然不拥有外部科层系统企业的所有权, 但同样能控制其行为, 让它们为自己的利益最大化和价值增值服务, 同样可以成为公司价值链的一部分。以IBM的外部科层系统为例。IBM在个人电脑方面之所以能够取得如此巨大的成就, 原因之一就在于管理着众多的外部供应商, 形成一个巨大的外部网络。作为IBM外部科层组织成员的, 包括网络公司、软件公司、零售商、远程网, 还包括存储器公司、数据网络公司, 甚至包括西门子这样的大企业。

(三) 公司治理结构的创新。

传统企业理论下的企业制度和公司治理实践都强调货币资本在企业中的核心作用, 依此构造出的企业治理结构也是以出资人 (股东) 为中心的结构, 企业的经营目标理所当然地被确定为股东利益最大化。知识经济的核心是知识和创新, 而知识的发展和技术创新都离不开掌握技术和知识的主体———受过良好教育、掌握现代科技和管理知识、具有创新能力的人。正因为如此, 这种制度到20世纪八十年代开始出现松动, 到20世纪九十年代中期已经被许多企业所抛弃, 全球性的公司治理结构改造变为一种大趋势。国际大企业通过公司治理结构的改造, 突出人力资本的作用, 构造出有利于人力资本发挥作用、激励创新的制度安排。

趋势之一是放弃以股东利益最大化作为企业唯一目标的教条, 代之以兼顾股东 (货币资本所有者) 和人力资本及其他利益相关者利益的均衡协调模式。这一趋势主要以美国20世纪八十年代中期以后开始的对《公司法》的修改潮流为标志。随着这一潮流, 典型的美国式股东利益至上的公司治理结构发生了一些变化, 正在与欧洲大陆型的均衡结构发生趋同与融合。

趋势之二是一批高新技术企业所实行的人力资本治理结构。在知识经济潮流中发展起来的软件、生物医药、电子信息等高科技企业, 由于企业的核心价值集中在一两项关键技术上, 它决定着企业的生死存亡。这时, 货币所有者在企业中的作用退居其次, 大量货币追逐关键技术并愿意以多种形式与技术结合成为一般状态, 人力资本所有者成为企业的控制者和所有者, 如技术控股制、人力资本所有者持股制、股票期权制等都成为很通行的制度安排。高科技风险投资制度的发展更强化了这种人力资本治理的趋势。虽然风险投资持有公司相当一部分股权, 甚至持有大部分股权, 但风险投资的持股期限是有限的, 对经营管理的介入也是有限的, 这使得风险资金具有某种“借贷资本”的性质, 较多注重收益而较少注重管理。人力资本治理结构因而得到进一步强化, 成为知识经济条件下最典型的企业治理结构形态。

趋势之三是董事会作用的弱化和CEO体制的形成。在典型的现代公司制度下, 董事会对经理的监督和激励构成该制度的基础, 也是解决委托-代理问题的基本思路。然而, 随着许多大公司普遍实行CEO制度, 情况发生了变化。CEO拥有远远大于以往总经理的权力。不仅负责正常的经营管理, 而且在公司战略、重大投资、财务安排等方面拥有很大权力。董事会的决策作用和监督作用都开始弱化, 董事会的权力只局限于挑选一位合格的CEO, 当公司战略出现重大失误或者业绩出现严重问题时选择新的CEO代替前任。与此相对应的是, 为保证权力巨大的CEO不滥用权力, CEO常常以管理层收购或者购买期权的形式拥有相当数量的公司股权, 不再是单纯的公司雇员。这也使得代理问题虽然依然存在, 但已不似以往严重, 道德风险得以降低。这种CEO持股体制虽然尚未改变现代公司制度的基础, 但无疑已经使其发生了变化。

摘要：当今的企业环境, 正处在知识经济高速增长、信息技术不断发展、全球化趋势加快及市场环境的深刻变化中, 企业间的竞争已从一般的成本和规模竞争转变为技术、知识和创新能力的竞争。本文基于环境变化对企业产生的深刻影响, 从企业外部组织结构重组、企业内部组织结构重组和公司治理结构的创新三个方面, 分析当今企业组织变革的新态势, 以期对我国企业组织创新有所启迪。

关键词：环境变化,组织变革,组织结构重组,公司治理结构

参考文献

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[2]陈朝阳等.中国现代企业制度[M].中国发展出版社, 2002.

[3]张道根.现代企业制度的国际比较[M].上海译文出版社, 1994.

管理哲学→企业文化→组织变革 篇5

企业的成功取决于把职工的积极性和才干与企业的目标结合起来。在市场经济条件下，企业的目标应始终围绕“顾客”这一中心做文章，也就是说企业应使其提供的产品或劳务让顾客满意。树立这一理念就是管理哲学的范畴。企业管理者是否遵从这一管理之“道”将是企业成败的关键。

现代企业对“顾客”的概念已有延伸，分为内部顾客（企业员工）和外部顾客（用户）。企业管理所表现出来的成果应使企业的内外顾客都感到满意。从而，现代企业提倡人本管理思想，提出企业管理要以人为中心，尊重人、关心人，调动人的积极性，依靠全体员工发展企业。作为

代表人本管理思想的最高层次，深刻体现人本思想的企业文化建设也越来越受重视。我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中

间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业的发展。

所以，管理哲学和企业文化作为一枚硬币的两面对于企业管理工作是必不可少的。管理哲学指导管理工作，以管理哲学为核心的企业文化建设把企业管理者的理念培育成全体员工的共同价

值观，形成推动企业走向成功的强大动力。

在上述管理理念的指导下，企业的管理体系的建立应以营销导向为依据，企业的一切工作目标应使用户满意。而目前大多数生产性企业采用职能型的横向部门和层级制的纵向划分这样一种组织机构，其主要不足是：狭窄的职能眼光，不利于满足迅速变化的顾客需要；一部门难于理解另一部门的目标和要求，职能部门之间协调性差等（暂不讨论这种组织机构的优点）。因此有必

要进行组织变革，主要是组织整合及组织运行机制的再设计。

之所以需要进行组织整合，是由于生产型组织在工作上相互依赖，在组织上纵向划分为几个层级，横向上分化为多个职能部门，甚至有些企业其下属机构的设置在地理上还不在同一空间。传统的企业组织整合与协调方式是由简单到复杂不断演化和发展的，随着企业规模的扩大、工作复杂性的提高和劳动分工的细化，企业的整合和协调机制也不断发生变化，其序列关系一般为：

↗工作过程标准化↘

相互调整→直接监督→工作成果标准化→相互调整（项目小组或矩阵组织）

（简单的直接接触）↘工作技能标准化↗

而这些组织整合方式取得效果的程度又受限于企业组织体制的设计，即各部门，各单位的责任中

心形式的确定和工作绩效考评维度的设计

现代企业作为独立法人，一般采用投资中心责任体制，而企业内部的整机厂及元器件厂则分别采用模拟利润中心和成本、费用中心；销售部门采用收入中心。虽然各个层级及部门的责任中心体制之间有联系，但由于侧重点不同，目标管理的结果并不总是适应满足顾客这一企业管理的最终目标，而带来的结果还可能造成企业人力资源的浪费（即可能发生某一部门的工作超前或推迟完成，以至影响相关部门工作的有序运转。一般，工作超前的部门其成员的积极性较高，但是

这种积极性产生的结果并不是企业所迫切需要的，因此不可能对这种积极性进行激励，所以说超前的工作行为会造成人力资源的浪费；同时这一部分员工的积极性由于得不到激励，进而会降低其工作动力，又可能造成工作推迟完成，这同样使相关部门的员工得等待，而这种等待也是人力

资源的一种浪费。）

正由于存在上述现象，我们试想能否对现有的组织运行机制进行再设计，而在这方面日本的准时生产制的管理思维为此尝试提供了有益的借鉴：

保持现有的职能部门的架构，依据营销导向的管理理念的指导，重新设计各职能部门在企业的管理体系中的层级，保证每一层级的部门的工作成果输出准时满足于上一层级部门的输入需求，并以此设计各部门工作的考绩维度。在这种思维的指导下并考虑管理哲学及企业文化，尝试

建立如下的生产性企业组织运行机制：

顾客的需求

R↙↗OO↖↘R

内部顾客的需求外部顾客的需求

↓↑↓↑

企业文化建设内、外营销部门

↓↑

整机厂或总装厂

↗↙↘↖

设计部门元件厂或零部件厂

↖↘↙↗

各职能部门

注：R：需求，O：工作成果输出；

该运行机制的中心思想是处于上一层级的部门制导下一层级部门，而下一层级的部门必须准时提供上一层级部门所需的工作成果输入，并保证工作成果合乎要求。（上述的层级划分有时候也会有点变化，如可能整机厂直接对职能部门提出要求，这时相应职能部门的上一层级就变成整机

厂）

企业信息化与组织变革 篇6

当信息技术革命的滚滚浪潮冲击着企业管理的海岸线，经济全球化趋势正给企业带来机遇和挑战之际，有很多人认为，在以网络为特征的信息时代，我国同发达国家是处在同一起跑线上竞争的。互联网、电子商务应用是一个新事物，国外是从20世纪末期开始迅猛发展，似乎时间不长。但是，我们必须清醒地认识到，互联网、电子商务不是空中楼阁，它是信息技术应用的一个新的发展阶段，需要有相当牢固扎实的基础。西方发达国家企业管理信息化之路是一步步走过来的。随着信息技术的发展和应用，它们从工业时代自然地进入了信息时代，在信息化得到相当普及的基础上，进入了经济全球化时代。其发展历程是稳步的、渐进式的。在经济全球化时代，面对环境的变迁和挑战，企业能够充分利用信息技术应对挑战：内部管理上，企业将信息技术与先进的管理思想和成熟的管理模式有机融合；外部环境上，由于注重法律法规的建设并不断完善信息化的环境，企业管理信息化的实施拥有相应的保障。再加上企业之间、企业与社会其它组织之间通过网络建立了广泛的联系，全社会网络化的环境使企业有更多的机会优化其资源配置，更可能追求到最大的利润，增强其核心竞争力。

我国和西方发达国家长期以来所处的经济环境不同，信息技术应用的程度不同，企业的管理基础、经济实力也不一样，管理信息化存在着相当大的差距。不看应用环境和条件盲目引进国外的管理软件，往往收不到好的效果。比如说，在企业信息化的过程中，ERP作为管理变革的理念被描述得神乎其神，众多企业抱着加强管理的种种热望，倾其所有，上马ERP。这种盲目照搬国外管理软件的做法，使一些企业钱花了不少，但效果不大。况且ERP软件从总体上讲，具有潜在的不成熟性。国际上有一个说法，ERP项目70％以上都不成功，而且成本平均超预算240％，安装时间超预计178％。

除此而外，由于信息技术的迅猛发展和从事技术的企业与人员的积极宣传和推动，以及一些片面性的宣传，使人们产生一种错觉，以为有了电子技术设施企业信息化便水到渠成，便会引起各方面的显著变化，管理痼疾就能从此根除。其实“信息技术”仅仅是手段、是工具，服务对象实为企业，是企业核心竞争力的增强。况且，就一个具体的企业组织而言，信息技术的应用结果还得看企业组织的内外环境以及当时的具体条件，特别是原来的组织结构、工作流程、权利分配、企业文化等诸多方面。每一个企业在这些方面是各具特点的，必须具体情况具体分析，有针对性地解决问题。正因如此，我们认为企业信息化不仅是一个信息工具应用的技术问题，而是一个涉及企业组织许多方面的系统工具。比如说，实施企业流程再造就不仅仅是企业经营业务流程的再造还包括了企业人员、技术、组织结构和企业文化的再造。所以应从整体上、综合效能上来加以研究，才能真正发挥信息技术强大的功能，最终为增强企业核心竞争力服务。

我们建设和实现企业信息化，要通过企业的信息化建立能动的、快速的反应机制，优化企业“增量”结构，提升企业的核心竞争力。-这应是我们优选和采用先进管理软件的原则，是我们衡量和选择管理软件的指导思想。所以说不能只强调“拿来主义”，还要看“合不合身”。企业信息化和管理变革相结合的思路

1、反对用削足适履的方法使管理过程迁就信息系统的某些既定的运行方式。再用前面所举的国内引进ERP的例子来看，有些试点应用的单位领导在对信息技术不了解、不熟悉的情况下，或出于对新技术的积极关注，或出于装璜门面的动机，或迫于外界、上级压力，未经认真研究和反复论证就引入了信息工具与技术。把ERP系统的逻辑强加于企业的战略组织和文化中。由于国内外企业在体制、管理模式、企业文化上的迥异，就有一个引进的先进管理软件“服不服水土”的问题。盲目上马的结果常是系统开发半途而废或者勉强使用，不是信息工具为管理业务有效地工作，反而是某些管理业务还得迁就系统的运行，形成削足适履的局面。

2、计算机等信息工具与系统不能百分之百地去按照原来人工操作与管理方式工作，完全模仿手工业，根本不能发挥信息技术的潜力。我们应该根据经济发展、技术进步对管理提出的改革要求，结合信息技术的潜力，使变革容易实现。这样，信息技术也能做到用得其所。我们强调的是“对症下药”。(下转第53页)3、从电动机的推广应用过程我们可以得到一些有益的启示。电动机刚刚发明出来的时候，是一部原动机通过天轴带动许多部工作机，工作机的安装位置受天轴的制约，不同工作机的启停是同步的，无法分离。后来进步到单机驱动，一部电动机带动一部工作机，这样一来，厂房布局和工作机启停都有了灵活性。再进一步工作机的各个部件(如机床的主轴、刀架、尾柱、冷却、润滑)可以分别由相应的电动机来驱动，形成多机驱动方式，这时工作机各部件的操纵就完全独立，有了更大的灵活性，甚至可以进行程序控制、仿型加工等。随着电动机本身的发展，今天的电动机已经可以说是无处不在了，而且常常又是以一种不显眼的方式存在。现以家电为例，一个家庭中的电冰箱、洗衣机、抽油烟机、电风扇、刮胡刀、录像机、录音机、新型照相机、石英钟表等，都有各式各样的电动机在里面。就是一台普通的微型计算机，里面也有好几部电动机。这些电动机有些早已摆脱初期的形态，与工作机械或者生活器具的部件结成一体了。这个发展过程启示我们：电动机的应用初期和工作机结合得不够紧密，所以它的优越性不能充分发挥，后来和工作机械的各部件结合得愈来愈紧密，优越性就发挥得愈充分。当然这需要电动机的形态与工作方式要适应工作机部件的要求，同时也需要使工作机的部件乃至工作机的总体设计都要考虑到电动机应用的可能性。工作机的演化以及电动机和它的进一步结合，当然都是由于生产进步的要求。用在经营管理领域中的信息技术也应该走这条路。企业信息化首先要立足于整个企业的信息需求，统一规划和实施。必要时根据新系统的要求进行经营管理变革，对企业业务流程和组织结构进行重组，以适应新管理时代企业发展的需要。

企业信息化与组织变革 篇7

企业采用一个合理的组织架构, 同时配合良好的治理模式, 能够使企业不断发展, 满足各方盈利的要求。企业的组织架构和公司治理就如同我们身体的四肢, 相互协调、相互配合。尤其在企业蓬勃发展的道路上, 企业处于瞬息万变的环境中。因此, 企业组织架构会随着时间的推移发生变化, 管理者则需针对不同的组织架构调整现有的治理模式。企业组织架构和治理模式的变革双管齐下, 发挥积极的作用, 使企业的价值最大化。

公司治理的发展历史

公司治理离不开公司制企业, 而公司制最早追溯到16世纪初出现具有“法人”和“特许经营权”的现代企业。从古典企业制度过渡至现代企业制度的进程中处于第一次工业革命的大英帝国经历了“南海泡沫”事件后, 颁布了第一部《公司法》。当时, 经济学创立人亚当·斯密 (Adam Smith) 在其《国富论》中指出, 由于企业实际经营方与资本投入方利益不一致, 导致股份制公司经营失败。这一观点引发了当时人们的思考。19世纪初, 阿道夫·伯利 (Adolph Berle) 和加德纳·米恩斯 (Gardiner Means) 在《现代公司与私有财产》一书中提出了“分权”的概念。进入20世纪后, 现代公司理论中的委托代理理论、交易成本理论与公司治理交织结合在一起, 加快了公司治理的相关理论蓬勃发展。总的来看, 公司治理结构一般围绕该公司的股权结构、资本结构、董事会结构、股利政策等维度分析。可见, 一家企业的公司治理好坏是能够从该企业的业绩中体现出来的。

公司治理是通过股东大会、监事会、董事会等各方管理层, 形成了一套企业治理架构并对该企业进行管理。广义的公司治理也不局限于企业所有者与经营者相互监督、相互制衡的机制, 还涵盖了企业的债权人、供应商、政府等相关利益方。作为现代企业制度的产物———公司治理结构与企业外部所处的政治、经济环境和企业内部息息相关。因此, 动态性是公司治理结构的一大性质。

从制度环境维度看, 公司治理结构从宏观上可分为英、美为代表的股权主导结构, 韩国为代表的家族监管结构, 日、德为典型代表的内部监管结构。股权主导的治理结构中, 高度分散的股东通过市场的作用, 控制企业、激励并约束企业经营人。其中, 家族监管的治理结构以继承的方式来延续治理机制, 凭借较低的交易成本优化配置企业内部的资源。另外, 以德国和日本为典型代表的内部监管治理结构则使股权集中且稳定, 大大降低了交易费用。从人力资源成本的维度, 还可将公司治理结构分为以股东为导向、员工为导向和双边的治理结构。

企业组织架构与公司治理

1. 现代企业组织架构分类

现代企业出现后, 企业先后主要采用了三种内部层级的组织架构:集中的一元结构、多分支单位的组织架构、控股公司的组织架构。

集中的一元结构是一种高度集权的组织架构。在这类组织架构下, 还有直线制组织架构及直线———职能制的组织架构。在外部环境日趋多样且公司业务种类和数量不断递增的前提条件下, 原先权力集中于一人的组织架构已满足不了企业日常的经营活动, 因而出现了控股公司的组织架构和多分支单位的组织架构, 即事业部组织架构。其中, 控股公司组织架构的形式, 由企业集团形式的母子公司和相对独立的利润中心组成。

从法律形式看, 企业的组织架构还分为如个体工商户、个人独资形式或专业经营的个人经营模式, 负有有限责任的合伙经营模式, 公司制下的公司经营模式。其中, 在公司经营的模式下还包含有限责任公司、股份有限公司、具有控股关系的母子公司。

2.公司治理结构与组织架构的联系

企业组织架构与公司治理之间的侧重点略有不同, 前者侧重于企业的分工安排和部门设置, 后者则是更倾向企业中上至管理者、投资者下至基层员工的激励和控制。但对企业来说, 公司治理结构模式和组织架构的调整, 都是为了能够满足企业短期目标同时不损害长期目标, 而企业的长期目标和短期目标则是企业战略的管理。其中, 企业的战略规划是根据企业外部环境和企业内部的情况制定和实施的。当今, 现代企业是根据战略实施的结果和反馈及时再调整并不断循环。在企业发展的道路上根据制定的战略计划, 及时调整治理模式和组织架构, 从而形成一个良性的循环。同时, 在两者的共同作用下, 企业实施战略规划也不再是纸上谈兵, 而是对企业有着深远的影响。

企业的组织架构变革也涵盖了公司治理结构。换言之, 当企业的组织架构从集权转化为分权状态, 原先的治理结构势必无法达到激励和约束作用。对管理者来说, 则需要对现有的公司治理结构进行创新和调整。尤其是当企业实施多元化的兼并战略, 如果一家需要朝着多方扩张的企业立于不败之地, 及时调整组织架构、对应地调整公司治理结构是首要的工作。当一家企业设立一个新的管理部门, 委托代理的关系势必会发生改变, 因此公司治理结构的变化也会使企业组织架构发生变化。

无论是公司的治理结构模式或是组织架构, 都体现了企业中权利、责任、利得这三者之间的关系。因此, 公司治理结构变革与组织架构变革有紧密的联系。

案例分析:“海尔”的组织架构和公司治理模式变革

海尔集团 (以下简称“海尔”) 创立于1984年, 在改革开放的时代浪潮中逐渐成长, 进入21世纪后不断壮大。“海尔”的灵魂人物———首席执行官张瑞敏对企业内部和外部的市场有着独到的理解, 他认为“市场唯一不变的原则就是一直在变化。”“海尔”从一个濒临倒闭的企业经过30多年的奋斗, 不断创新, 在历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化的品牌发展战略、网络化战略的过程中, “海尔”业务也从最初的家电制造逐步扩展到科研、贸易、金融投资等多维领域。

回顾“海尔”30多年的发展历程, 在每个重要的时间节点, 采取的战略都有不同的侧重。战略规划不同, 企业配套的组织架构和治理模式势必做出相应的改变。在创业和创新的“两创”核心价值观的指导下, “海尔”将“变”的理念渗透到企业中的每一部分, 并付诸实际生产经营中。随着“海尔”不断壮大, 不仅仅是企业的核心生产技术有了质的飞跃, 配套的组织架构和公司治理结构也一直处于变化的状态。

1.组织架构和公司治理模式变革

从“海尔”首创的冰箱的名牌战略阶段开始, 其在直线———职能制的组织架构模式下实施了“日清日高”的自主班组管理。针对这种模式监督和激励机制, “海尔”做了相应的调整。每一台从流水线上生产出的产品都能够追踪到每一个员工, 并且所有员工每月都会得到评价, 不论批评还是表扬全部都会在下月的薪酬上体现。张瑞敏提出的OEC法则———“日清”模式, 一度改善了原本的经营状况。同时, 处于第一发展阶段的“海尔”已开始关注到“人”, 从员工到领导班子, “海尔”开始大量吸收各方人才, 通过“改人”优化董事会和监督机制, 改造“海尔”。

“海尔”运用市场链重新整合企业, 引入了自负盈亏的策略事业单元的组织架构。与普通的事业部制不同的是, “海尔”将事业部放到了员工的层面。从原来员工被单向监督的模式转化为上下游岗位相互监督的机制, 使“员工”角色向“老板”角色转化。在全球化战略阶段, “海尔”已成为全球白色家电第一品牌, 与起初创出冰箱第一品牌的相比, 该阶段的业务规模和企业规模都有了质的飞跃。企业的组织架构也从事业部制转化成矩阵组织和“倒逼”体系的倒三角组织架构的自主经营体。从该阶段开始, 全公司上下也开始了“全员更新升级”的大工程。更多的以客户为导向, 关注组织管理。扁平化的倒三角模式不仅让员工开始当家作主, 信息在内部的传达也更为顺畅。改革的成效在财务指标上有着显著的体现, 总销售收入增长了将近10%的同时净利润翻了四番。从治理角度看, “海尔”在该阶段还计划实施了股权激励方案。“海尔”从2009—2014年分为四期的股权激励计划的实施, 使治理结构更为完善, 健全的激励和约束制度充分调动了高级管理层和基层人员的工作积极性。自“海尔”上市之初侧重股东的公司治理演变成以各利益方为向导的公司治理模式, 将股东的利益、企业的利益、经营者的利益有机地结合在一起, 在“海尔”这个大家庭中共同成长、不断发展。

2012年对“海尔”来说是一个转折点。在互联网时代, 网络化的组织架构应运而生。张瑞敏在网络化战略阶段中, 创建了由小微企业和创客组成的具有良性循环的生态圈。“海尔”所搭建的互联网用户付薪平台, 不仅能够更快、更高效地吸引到各方能人, 在公司治理层面中同时对全体员工起到了激励和约束作用。因为在该平台上, 创客薪酬的高低是完全由用户决定的。如今的治理模式与原先由企业支付薪水的模式相比, 可以说发生了翻天覆地的变化。因此, 创业小微企业能够不断演进并自行升级组成一个生态圈。另外, “海尔”聘用专家, 分别在战略、审计、提名、薪酬考核方面, 设置委员会并制定章程。规范了企业决策过程, 在董事会层面健康发展起到了正向的作用。挖掘“人”的价值, 是“海尔”30多年来不变的策略, 而实施过程中从“人单合一”转化为“人单合一双赢”模式, 每个海尔人是自驱动的体系。在倒三角的组织架构下, “海尔”实施以用户为主导的驱动机制并配合全体员工的自驱动机制, 公司治理模式也从“管事”发展到“管人”, 再到现在的管理机制的层面。

2. 变革在经营业绩上的体现

组织架构和公司治理模式的不断变革, 始终使“海尔”在全行业中占据上游, 保持行业的引领地位, 业绩稳健上涨。在传统白色家电行业中, 老牌的冰箱、洗衣机等产品的市场份额持续位居行业第一。网络智能化的新型产品在推出的第一年内就实现了10倍的超速发展。在互联网战略阶段, “海尔”顺利完成了从2009年开始计划和实施的股权激励计划, 使集团内部的薪酬激励机制不断完善。从长远看, 稳定高级管理层和核心技术人员并留住了人才, 为今后的转型和创新打下了牢固的基础。近年来, “海尔”通过收购海尔集团家电的相关资产以持续整合企业的资产, 逐步减少关联交易的同时还不断提升盈利能力。至2014年, “海尔”引进战略投资者KKR后, 实现了升级转型, 并完成了32.15亿元的股权融资。

从上表的数据看, “海尔”的经营业绩连年攀高与其公司治理模式和组织架构的变革是分不开的。也正是公司治理模式和组织架构不断升级, 两者双管齐下, 内部人员更稳定、工作更积极, 监督、激励体制更完善, 业务水平、盈利能力稳步上升。

结论

“海尔”的组织架构和公司治理模式变革并非一蹴而就, 而是随着时代的进步和外部市场的变化而发生改变的。在以人为本的经营理念下, “海尔”的公司治理模式和组织架构相互配合并顺应时代的变迁及时更新和创新, 使其成为行业的“常青树”。虽然成功的公司治理模式和组织架构并不能够完全复制, 但是“海尔”所创的新结构也能为众多企业在对企业整合和管理时提供一个新思路。

摘要：企业的组织架构和公司治理模式随着市场的变化、企业目标的改变而发生变化。良好的组织架构和公司治理模式相互配合, 对企业业绩具有正向积极的作用。海尔集团的组织架构和公司治理模式变革对其经营业绩起到了积极的作用, 为众多企业的发展提供了一个新思路。

关键词：组织架构,公司治理,变革

参考文献

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企业信息化与企业管理变革研究 篇8

关键词：企业信息化,企业变革,管理变革

自20世纪初以来, 随着信息技术特别是网络技术突飞猛进地发展, 使得企业所处的经营环境发生了深刻变化, 传统企业经营模式面临着严峻的挑战;同时由于信息技术在企业生产、销售和经营决策中的广泛应用, 又推动了企业管理思想、方法、手段、模式和理论的创新, 为企业管理变革提供了难得的发展机遇。因此, 如何抓住信息技术给企业带来的新机遇, 创新管理理念, 提高企业竞争能力和效率, 已日益成为企业界和管理界共同关注的重大课题。

1 什么是企业信息化

企业信息化是指企业利用现代信息技术, 通过对信息资源的深化开发和广泛利用, 不断提高企业生产、经营、管理、决策的效率和水平, 进而提高企业经济效率和企业市场竞争力的过程。这一概念包含了以下四层含义:①企业信息化建设是以信息技术与先进管理思想的结合应用为基础;②企业信息化是依赖信息技术对企业内、外部信息资源进行优化配置和集成的信息系统;③企业信息化是一个长期持续改进的动态过程;④企业信息化的最终目的是提高企业的经济效益和市场竞争力。

2 企业信息化与企业管理变革

2.1 对企业信息化与管理的认识

就企业管理来说, 分三个阶段。在企业的所有权和经营权没有分开的时候, 主要是靠人的经验来管理, 这是经济管理阶段。第二个阶段是科学管理阶段。它是从19世纪末到20世纪初开始的, 后来发展到用运筹学、计算机等科学的方法及手段来进行管理, 在这一阶段, 管理技能对专业管理人员来说是非常重要的, 这也标志着专业化管理阶层逐渐成熟。从20世纪80年代以后, 随着企业重组等概念的提出, 管理也进入了新的阶段, 就是文化管理阶段。在信息技术、知识经济的社会条件下, 企业管理的信息化程度越来越高, 知识在企业管理中的地位和作用日趋重要。企业是各种利益股东所达成的一个契约。企业利益是所有参与签订这个契约的各个利益股东的共同利益。企业管理不仅为股东谋取投资回报, 还必须为相关的利益股东提供服务。企业管理的信息化程度高, 企业管理中的物质资本地位则相对下降而人力资本地位相对上升, 这是信息技术、知识经济社会条件下的企业管理发展的必然趋势。

(1) 企业信息化是引进信息技术与更新管理思想。

企业信息化离不开信息技术应用的层面。美国波士顿大学的教授约翰·C·亨德森和N·温卡特拉曼认为:怎样才能最好地获得信息技术的价值?这是一个创造适合于信息时代的新管理思想和新管理方法的问题, 并非简单的把信息技术加在原有的企业经营模式上面。我们大谈科学技术对经济的贡献时, 必须要保持清醒的认识:技术只有在思想的支配下, 才会发挥威力。企业信息化只有融入先进的管理思想, 才能真正发挥出信息技术的作用。从这个意义上说, 企业信息化应该是先进的管理思想与现代信息技术相结合的应用过程。

(2) 信息化是全方位的企业变革。

企业信息化的实施, 不应该只是一项工程的实施。信息系统是企业的神经枢纽, 收集、存储、传递企业的信息;它是企业进行生产经营活动的平台, 为企业构造了不再受空间、时间限制的生产经营环境。因此企业信息的实质就是在信息技术的支撑下, 使管理决策者能够及时地收集、加工和利用信息资源, 及时把握市场机会, 更好地组织企业的人、财、物等资源。由于信息技术在企业各个方面的渗透, 企业信息化的实施涉及到企业的战略发展、组织机构、协调控制、管理制度、企业文化等等, 企业信息化的实施必须与企业的制度创新、组织创新、管理创新, 以及文化建设等结合起来。因此, 企业信息化不是一个个的技术方案, 而应该是全方位的企业变革。

(3) 企业信息化必须以人为中心。

在知识经济时代, 人的主动性和创造性是企业创新和发展的源泉。在企业信息化的过程中, 人始终起着决定作用。从长期来看, 企业信息化不在于某个项目的引进与否, 而在于通过坚持不懈的努力, 创建适合企业未来发展的经营管理环境, 获取长远的竞争优势。因此, 能否改变人的思想观念, 以适应信息时代的召唤, 能否培养出一批信息人才队伍, 将是决定企业实施信息化成败的关键。企业信息化不是企业细枝末节的变革, 而是企业的根本性变革。用“信息革命”形容它, 一点也不过分。企业信息的切入点应该是企业的经营和管理。

2.2 信息技术条件下的企业管理变革

信息技术的广泛应用, 改变了企业生存的内外部环境, 使得传统企业的组织结构、生产管理方法、产品营销模式、人力资源管理理念, 以及管理内容等发生了深刻的变革。主要表现在以下几个方面:

(1) 企业战略的全球化。随着信息技术的发展, 传统的时空观念发生了根本性改变, 人与人之间的距离在缩短, 国与国之间的边界变得越来越模糊。企业的竞争已经不再是在单一的区域内进行, 而是以全球作为竞争的舞台;企业将在全球范围内配置资源, 寻找市场, 提高产品和服务, 出现了企业战略的全球化和企业文化的国际化发展趋势。

(2) 组织结构的扁平化。信息技术通过纵横交错的网络体系使得信息传递方式由阶层 (等级) 型变为水平 (自由) 型;与此紧密相联的企业组织结构也将从尖顶的“金字塔型”转向“扁平型”和“网络型”, 原来起上传下达作用的中层组织正走向消亡。这是因为传统企业的组织结构是以分工精细、管理严密为特征的科层次等级制, 其组织层次繁多, 决策速度缓慢。为了加快信息的传递速度, 缩短生产周期, 必须减少垂直层、扩大水平层, 精简组织结构, 使建立在分工基础上的金字塔组织结构逐步趋于扁平化。这样有利于提高组织决策的速度和对市场变化的反映能力, 降低信息成本, 实现信息交流的极大化, 充分调动员工的自主性和积极性。

(3) 人力资源管理的人性化。随着信息技术的发展, 未来稳定的、机械性的、重复性的工作, 基本上将被机器所取代, 或者被“外包”, 最终只剩下脑力的、创造性的工作, 使得企业越来越认识到创造技术的“人”在企业中的重要作用, 越来越多的企业开始重视员工知识素质的提高和潜在能力的发掘。人力资源管理也从传统的从属地位、事务性静态管理转变到战略性、前台式、动态的管理;管理职能从控制转向支持, 从监督转向激励, 从命令转向指导;提倡信任员工、尊重员工、消除等级、鼓励个人发挥的“以人为本”的管理思想将成为企业的核心理念。企业人力资源管理方式也由过去的对人的管理向人才的开发方向转变, 即人力资源管理向人性化方向转变。

2.3 以企业信息化推动企业管理变革

信息化环境的出现和升级, 改变了企业竞争优势的内容和形式, 也为企业谋取竞争优势提供了有力的武器。可以说, 能否利用信息技术获取竞争优势将对未来企业的生存和发展产生巨大影响。成功的企业信息化建设应该成为推动企业管理变革的契机, 并与其他变革思想和实践相结合共同促进企业管理系统的优化。大量实践经验表明, 计算机和现代通信技术的普及应用, 需要管理思想与管理环境的变革;同时, 从另一方面看, 信息技术的普及又不断推动着管理, 管理模式的发展和变化。新的管理模式的出现需要有新的技术手段给予支撑, 而新的技术手段的问世, 必然促进新的管理模式的出现。企业信息化从深层次触动企业进行管理变革, 利用信息技术, 以及先进的管理思想、方法重塑企业, 使企业成为未来经济时代的佼佼者。

3 结论

企业信息化与组织变革 篇9

关于企业竞争力的研究已有大量文献,许多学者从不同的角度研究了影响企业竞争力的主要因素以及竞争力的来源,例如:熊彼特认为企业竞争力的来源是创新,并对创新进行了定义和分类[1];波特的竞争优势理论认为企业内各部门间若能连结为一链状机能,将提升产品价值,进而形成本身竞争力[2];以普拉海拉德和海默为代表的核心竞争力理论则认为企业竞争力的来源是企业的核心竞争力[3];Barney认为企业竞争力的来源应该是具有价值性、稀缺性、难以模仿性、可组织性的资源[4]。外部竞争环境的复杂多变和不确定性的增加,使学者们的研究重点也从单纯讨论环境、资源特征转向企业能力的视角上来,例如Teece认为企业竞争力来源于企业核心能力,而核心能力则是指许多有差别的技能、补偿资产和惯例的集合,它可以在某些业务领域为企业提供一种竞争能力,强化企业竞争优势[5]。

能力理论没有触及动态能力生成的内在动力机制。企业竞争力的形成和持续具有路径依赖性,即企业竞争力对于企业来讲是一个过程而不是一个时间点,因此,在对企业竞争力进行研究时,应该更加关注企业竞争力形成、持续、更新过程的研究。20世纪60年代,Nelson和Winter引用生物进化的思想来研究企业组织发展和行为变化规律,提出以惯例视角来研究组织变迁过程。目前,组织惯例理论的研究已经取得了丰硕成果[6]。组织惯例能强有力地解释组织能力和组织演化的观点已经被广泛接受,大量的实证研究也表明组织惯例与组织结构、技术、创新、社会化以及战略决策制定都有着密不可分的关系。组织惯例理论为我们研究企业竞争力的形成与更新提供了新的过程视角。本文主要通过对诺基亚企业竞争力的变迁过程分析,探讨组织惯例及其变革过程对企业竞争力的影响。

2 理论基础

2.1 组织惯例的内涵及结构特征

自从Stene于1940年引入惯例概念后,惯例已被认为是组织的重要特征和企业完成任务的主要手段,对组织行为有重要的影响[7]。

Nelson和Winter将组织定义为一系列相互依赖的操作性、管理性常规运作及惯例的组合。惯例存在于个体、组织和更广泛的制度中,且明显表示为行为规则体系和知识结构。组织惯例是一种“组织技巧”、说不出来的知识、组织记忆;是一种类似于组织基因一样的东西,会在组织的演进和变迁过程中发挥作用。组织惯例也是一种“组织休战”,这种休战状态为组织提供了一个内部成员之间共同接受的环境,减少了内部冲突和斗争,是组织内部成员共同接受的一种状态[6]。Pentland 和Ruter认为组织惯例表现为一种重复发生的行为[8];Hodgson和Knudsen以及Feldman和 Pentland认为组织惯例是一种集体现象,它包含了多个成员参与的集体行动,并且组织惯例能够跨空间、跨组织分布,惯例的参与者可以在不同的地方和不同的组织单元执行惯例,他们通过交互作用相互联系,他们所拥有的知识在执行惯例时也是非常重要的[9,10]。有些成员是某些领域的专家,因而在组织成员中,他们所具备的知识与其他成员的知识重叠也就比较少。在某种程度上来讲,组织成员在执行惯例时存在着知识扩散。因此,组织惯例集体的特征也是组织惯例能够成为组织内成员共同遵守的规则的一个重要条件。

以上研究虽然对组织惯例概念以及特征进行了详细研究,但缺乏对组织惯例内在结构的深入研究,而这也是将组织惯例研究成果应用到实证和案例研究中的难点。现有的研究将组织惯例内在结构分为三类:Pentland和Ruter认为组织惯例是一种语法模式。他们以语法和造句来类比惯例,认为惯例有其规则和可采取行动的备选方案,惯例规则对组织成员各种行动的组织方式起引导作用而不是决定作用。组织成员在执行惯例时,就如同依照语法造句一样,至于组织成员按照什么样的语法结构去造句并没有深入解释,仍然不能解释组织惯例的内在结构[8]。Feldman和Pentland从组织惯例内生性的角度,提出了组织惯例内生发展模型。该模型认为组织惯例包括两个部分:表述部分(Ostensive)和执行部分(Performative)。表述部分是组织惯例的观念形式,是组织惯例抽象化、一般化的概念,是组织惯例的形式面;执行部分指组织特定成员在特定时间和地点参与实施组织惯例的特定行为,是组织惯例的实践部分,是组织惯例的执行面[10]。这两个部分对组织惯例的存在都是必不可少的。表述部分通常是原则性的,可能是编码为文件的标准作业程序,也可能是被视为理所当然的共识,抑或是约定俗成的规范。组织惯例的执行部分则由于每一个参与者对组织惯例的理解都是建立在其角色和观点之上的,在实际操作中具有选择性与主动性,会随着情景变化而调整。第三种观点认为组织惯例可以分为三个层次,分别为行为规则、程序规则和习性层次。组织惯例是行为规则,类似于组织的基因一样,用一只无形的手指导着员工在组织内部的行为,而这种规范和规则又是员工自发、自觉遵循的,在集体层面(多人参与)作为惯例形式存在,在个人层面(单个人) 作为习惯形式存在[6]。“重复发生的相互作用模式”专用词很恰当地解释了作为行为规则的组织惯例形式。组织惯例是“规章、标准的操作程序” [11,12]。这些学者把惯例看作是“习性”来解释某一行为或想法,包括组织结构和个人习惯以及由于触发因素而产生的一些有序的行为[13]。

组织惯例并不是一个静态的概念,更不是一个一维的概念所能表示的,而是一个动态过程,因此,本研究认为组织惯例是组织内部员工通过集体的共同学习和知识分享,达成一种组织内部成员能够共同接受的交互共识,这种交互共识会经过组织内成员反复执行而升华、内化为一种潜在的规范和规则,这种规范和规则会影响和指导着组织内员工的行为。因此,组织惯例是一个动态的过程,需要经过“集体学习——达成共识——内化为规范和规则——指导行动”才能最终成为组织惯例。

(1)集体学习。

在企业的组织演化过程中,组织学习通过吸收外部知识和创造内部知识促使组织管理发生改变以适应内外部环境,反过来组织惯例的改变也促使组织学习本身发生改变,以更快或更好地吸收外部知识和创造内部知识。

(2)组织共识。

组织共识的形成是一种集体学习的过程,也是组织惯例形成需要的前提条件,因为组织惯例是组织中大多数成员所共同遵循的。组织内部员工通过集体学习实现知识的分享和整合,形成一种组织共识,这种组织共识以一种“缄默知识”或者组织记忆、组织技巧而存在,而这种组织共识增加了组织内部知识的存量,扩展了组织知识的边界。

(3)组织规范。

由组织成员集体学习而形成的组织共识会成为组织内部员工处理任务或者工作的行为指导,通过组织内部员工不断、反复地利用这些组织共识,组织共识也就渐渐地成为了组织内部员工的一种行为规范和规则。一旦需要执行某种任务时,组织内部员工会按照组织共识的指导执行任务和行动,因此,这种组织共识也就升华、内化为组织规范和规则。

(4)组织行为。

这是组织惯例的最终表现形式。当我们看到某行为被反复执行时,我们就称之为“组织惯例”。因此,组织员工会在组织规范和规则的指导下,执行某种任务或者行动,此时的组织行为一定要是组织规范所支持的行为,而且这种行为又会成为集体学习的来源。此时也就完成了一个组织惯例的形成周期。

因此,在组织惯例的形成周期过程中,组织共识、组织规范、组织行为任何一个部分都不能简单地称之为“组织惯例”,而只有当这个循环周期完成以后,我们才能称之为“组织惯例”,并且在这个周期中,任何一部分不能形成,最终的组织惯例也就无法形成。

通过以上的分析可知,在组织惯例内在逻辑结构中存在三个重要的转变:第一个转变是集体学习的成果转变为组织共识;第二个转变是组织共识要转变为组织规范和组织规则;第三个转变是组织规范要转变为组织行为。在这三个转变过程中,任何一个转变没有完成,我们都不能称之为“组织惯例”。

可见,组织惯例是通过集体学习达成组织共识,通过组织成员不断、反复使用和执行组织共识形成组织规范和组织规则,并在组织规范和规则指导下开展组织行为,执行组织任务的过程。

2.2 组织惯例与企业核心竞争力

对于任何一家企业来讲,都存在着组织惯例,即指组织对人、事、问题以及信息的习惯性反应,如组织的行为、规则等,企业总是倾向于将其成功经验尽可能扩散到企业的各部分与各层面,从而最大限度地实现价值潜力。

组织惯例的学习效应具有“用进废退”和“获得性遗传”的拉马克式遗传特征。成功的企业往往会总结、筛选和记忆那些引领企业成功的关键因素,并在长期的实践中逐步强化,使之转化成为“组织惯例”,最终凝结成为企业文化的重要组成部分。根据Dosi等人的观点,惯例是能力的基础[14],那么企业如果能够建立起一套系统化创造变异的组织程序或惯例(创新惯例),从而形成对外部环境动态性所带来的各种变异所致不确定性的可持续风险补偿机制,这也就意味着企业具备了适应动态环境的动态能力[15]。组织惯例的独特性和内隐性保证其难以被竞争对手模仿,所以组织惯例的不同导致了企业能力的多样性和异质性。Winter认为正是企业的异质性能力库才是持续竞争优势的来源,明确指出动态能力就是形成和再造能力库,从而塑造有效企业行为的能力[16]。

企业资源可利用性及利用效率依赖于企业成员尤其是经营者的知识,因此企业集体知识或社会知识决定资源的配置效率和效果,从而影响企业竞争优势的获得。组织知识是动态能力的基础,企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程,也就是组织学习的过程。组织惯例促进组织的学习,通过组织学习企业能够积累、创造知识。知识通过动态能力的演化过程——变异、内部选择、传播与保持转化为企业的动态能力。正是由于惯例的变异特性,驱动了惯例和组织的演化,而且这一循环保证了企业能够获取并保持自身动态能力,在不断适应变动环境的过程中锻造竞争优势。

2.3 组织惯例的惯性特征与变革

在一定的时间范围内,如果企业所处的竞争环境和企业组织结构等没有发生太多变化,惯例将重复发生,它们使事物保持稳定性。稳定性在组织中发挥着重要作用,它为组织评估、比较和分析变化提供了基准。然而惯例产生稳定性这一作用有时候会发生“病变”,比如产生消极行为的惯例仍然会被坚持,而且这些惯例会产生惯性,原因并不是缺乏反馈,而是这些反馈被忽视了[17]。任何一种惯例都是在特定的环境背景下形成的。在现今频繁动荡的市场环境下,惯例会带来负面效应,即路径依赖性,这种负面作用会影响企业的灵敏性,使得企业对外部环境的变化熟视无睹。当企业需要变革时,这种负面效应也会限制组织变革的及时性,组织惯例就会成为组织战略转型和适应能力提升的制度性障碍,尤其是在企业现有技术路径处于“锁定”状态下,企业内部的组织惯例得到强化。

拥有竞争优势的企业由于惯性这种刚性作用力也会形成惰性,陷入“能力陷阱”,使得企业只关注眼前,集中关注一个狭小的圈子而缺乏远见,不利企业的长期发展;同时,根据交易费用理论,组织惯性使得组织内部的协调成本增加,当增加的幅度超过了交易成本的降低时,组织的存在成为多余。

关于组织惯例变革研究主要来源于Nelson和Winter关于组织惯例创新和变异的研究。Nelson和Winter提出由于有限理性的存在,在满意原则的指导下,企业不仅会建立“操作惯例”(正式或非正式的操作规则和标准程序)并根据企业惯例行事,当惯例出现问题时,还会搜寻更好的惯例进行“调整惯例”(使组织改变原有惯例或创造新惯例的规则和程序),“调整惯例”可以使企业学习怎样变革;并指出惯例变异即改变原有惯例、搜寻新惯例的两种途径:模仿与创新。企业实现组织惯例变革可以围绕三个基本要素来解释:一是企业惯例,其理论建立的核心是企业行为可以由它们使用的惯例来解释,即对于一切规则和可以预测的企业行为方式,惯例起着基因在生物演化理论中所起的作用,使有机体具有持久的特点,而非最优化的;二是搜寻,该理论用搜寻来表示组织的所有活动,它们与评价现有的惯例有关,而且它们可能使惯例发生修改,导致更急剧的变化,甚至取代惯例;三是选择,一个组织所处的环境是影响它扩张或收缩程序的主要因素,一旦当企业外部环境发生变化时,企业就会不断搜寻合适的惯例来指导企业行为,这时可能存在着组织惯例的变异或者全新组织惯例的形成。一旦新的组织惯例形成,企业行为也就会发生变化,进而影响企业竞争力[6]。

组织惯例具有僵化特征,是组织惯性演化的重要作用力。加强组织学习,促进惯例变异与组织惯性演化是战略变革成功的基础。新的战略需要有新的组织体系和组织惯例来支撑,企业战略变革必然要求组织惯例变异。组织惯例是组织体系运作的内在依托,组织惯例的改变需要依靠组织学习。通过组织学习,组织成员可以把他们的内隐知识逐渐转化为对组织的新认识,可以产生新的知识,进而有能力对原来的组织惯例进行改变,支撑新的组织体系,促进组织惯性演化,成功实施战略变革[18]。

因此,一旦企业所面临的经营环境发生变化或者新技术出现时,企业如何快速实现组织惯例变革,实现集体学习向组织共识的转变、组织共识向组织规范转变、组织规范向组织行为转变,是实现组织惯例变革的重要因素。在组织惯例变革进程中,以上三个转变不能顺利实现,就会阻碍组织惯例变革,进而影响企业竞争优势,丧失企业竞争力。

3 诺基亚手机组织惯例变革与竞争力分析

3.1 诺基亚手机二十年竞争力状况变迁

20年前,诺基亚的产品线很长,除移动通信产品以外,还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年,诺基亚新任总裁约玛·奥利拉一上任就抓住时机达成共识,专注电信业务,推行以移动电话为中心的专业化发展新战略,将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务或压缩到最低限度,甚至忍痛砍掉了拥有“欧洲第二”(当时规模已做到欧洲第二)的电视生产业务,集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。“以人为本”,注重对人的培养,通过各种渠道,创造优越条件,让员工去实现他们的个人价值。在实现“以价值观为基础的领导”时,诺基亚始终在寻找和保持一种领导与管理之间的平衡,也就是通过领导的影响力,使企业的价值观渗透到员工的价值观中去。这种独特的企业文化,把广大员工凝聚到一起。诺基亚以其超强的成本控制能力、快速的市场反应、持续的产品创新、严格而完善的质量控制与检验、人性化的售后服务等优势,在手机市场独占鳌头。正是这些组织惯例使得诺基亚能在2G时代以最快的速度和最新的技术为用户研制出最需要的高质量产品,型号的更新速度更犹如时装的变化,使人应接不暇,层出不穷的每一款诺基亚手机都代表着一次经典性创新,最终诺基亚把摩托罗拉和爱立信赶下马,坐稳了全球手机市场老大的位置,成为2G时代当之无愧的市场“霸主”。

早在上世纪90年代,诺基亚CEO奥利拉就曾预言,通话将成为手机的一个附加功能,其未来在于接入互联网。2006年底,诺基亚原首席财务官康培凯接任CEO后,清晰地提出互联网与手机的未来将融合在一起,诺基亚要“站在这一新时代的前沿”,成为一家移动互联网公司,并在2006年发行N73,首次提出数字融合,发展移动互联网。在当时看来,诺基亚的很多构想都是具有前瞻性的概念,如诺基亚在2004年就开发出触控技术。翻开诺基亚的财报,单一年的研发费用就达到58亿欧元,是苹果公司的4倍以上;在手机开发时间平均为1年的周期时,诺基亚1年可以推出超过50款以上的手机。诺基亚拥有庞大的研发资源,但却没有将这种能力转化为市场竞争的武器。

回顾诺基亚近二十年的发展可知,诺基亚早早就预见到新技术的发展方向,并加大研发的投入,但最终还是败在新技术上面。原因是什么呢?本文认为,面临手机行业不断变化的经营环境以及新技术出现,诺基亚原有组织惯例不能适应3G时代手机行业运营规则,而本身组织惯例变革进程迟缓,诺基亚仍然用2G时代的思维来应对3G时代的手机竞争,市场和技术的失利也就在所难免,最终使得诺基亚丧失了手机市场霸主地位。最能表现诺基亚竞争力的是其在资本市场的表现,也就是它的股价。诺基亚手机2003—2011年股票价格变动情况数据显示了诺基亚在近十年竞争力的变迁,特别是2008年3G智能手机出现以后,诺基亚手机竞争力开始出现大幅下降。

2000年的时候,诺基亚的股票市值为2 100亿美元,苹果公司的市值只有61亿美元;到了2005年,诺基亚股价缩水一半以上,市值仅有850亿美元,而苹果公司的市值暴增到450亿美元;截止2011年2月,诺基亚市值仅剩350亿美元,苹果公司的市值则高达3 300亿美元。一目了然,十年的时间,诺基亚的市值从2 100亿美元骤跌到如今的350亿美元,跌幅超过80%。

从智能手机的市场销售状况来看,2011年,全球智能手机的销售量约为4.9亿部,三星和苹果公司成为智能手机市场上两大势均力敌的霸主,其中:三星公司的销售量为9 740万部,市场份额为19.9%;苹果的销售量为9 300万部,市场份额为19%;而诺基亚的智能手机销售量为7 730万部,市场份额为仅15.8%,落后于三星和苹果公司,位列第三,与2010年的33%相比,市场份额锐减了52.1%[19]。

3.2 诺基亚手机组织惯例变革进程

3.2.1 新技术引入,并未形成新的组织共识

新技术的出现带来了新的业务和流程及新产品,这就要求企业对原有组织惯例进行有效变革,因为原有组织惯例的执行环境已经发生了变化,组织惯例只有通过改变原有业务流程、引入新技术才能实现组织惯例变革。而在这一过程中,集体学习显得尤为重要,因为组织惯例是组织内部大部分组织成员遵循的行为规范和操作规则,离开了集体学习也就很难形成组织共识。

忽视消费者使得自己的生活更多彩、更方便、更灵活、更充实的需求变化,诺基亚的产品思想还停留在做手机的阶段,产品所解决的问题还是如何更好地实现通讯功能。拥有5 000名创新人员和专业研究机构NRC的诺基亚,虽然早早预见到未来手机行业的发展,大量被当前的智能终端所普遍采用的技术如纳米科技、可视化、感应器、触控等在诺基亚的研发都成熟到了可应用的地步,但由于没有在企业内部达成一种组织共识,这些新技术被束之高阁,且还反而出现在竞争对手的产品上,甚至成为了竞争对手产品的关键特色。正如诺基亚公司一位高管曾说:“诺基亚醒悟得很早,但是当时诺基亚并没有考虑清楚自己要做什么类型的互联网公司,也不清楚互联网公司的内涵是什么,自己也说不清楚想怎么干”。于是在2006—2007年期间,诺基亚对在线业务投入高达100多亿美元,一会儿是N-Gage游戏平台,一会儿是在线音乐商店,一会儿又是邮件服务平台,不断的变化让用户无法对诺基亚的互联网形象形成记忆。

由于对新技术的认识不能在组织内部达成一致,新的组织惯例也就很难在个部门之间得到有效执行,于是我们看到的情况是诺基亚公司“茫然”的表现,即使是诺基亚公司内部的员工也曾认为“当我们最早提出转型口号时,业内响应的人很少,大家也是在看热闹,并不觉这个改变真会发生。当时有种孤掌难鸣的感觉,只有你一家做,很难把产业链做起来”。因此,没有在组织内部通过集体学习达成一致的组织共识,新的组织惯例的形成和有效执行也就显得不可预期了。

3.2.2 缺乏有效的组织共识,组织规范尚未形成

由于诺基亚没有达成一致、有效的组织共识,因此,在组织内部各部门之间仍然执行原有组织惯例参与3G时代的手机行业的竞争,新的组织规范尚未在组织内部达成一致,因此也就难以形成新技术的组织规范。虽然诺基亚为了应对3G时代的手机行业竞争早早提出了转型,并于2003年从摩托罗拉手中买入塞班操作系统,但是诺基亚的这一战略选择仍然是在2G时代思维模式下的选择,手机互联网技术的应用并没有在公司内部形成组织战略选择的规范,因此这也就为诺基亚日后的智能手机和移动互联网竞争不力埋下了隐患。

在实践中,诺基亚发现塞班操作系统不适合3G时代的网络,它抗不住互联网庞大的流量,虽然不断动员塞班平台的开发者,如举行开发者大会,但应用软件开发者没有太多的热情。诺基亚的互联网战略选择仍然惯性地保持着2G时代的游戏规则:做手机意味着卖硬件,互联网是手机式的互联网,要以手机为主导。

2007年以前,苹果(Apple)还只是混音乐圈的,谷歌(Google)也只是搞搜索引擎的。然而,2007年,第一款iPhone诞生,并迅速成为手机界的一朵奇葩;紧接着,谷歌也带着刚刚从安迪鲁宾手里买来的安卓系统(Android)从一串外形变来变去的字母化身成一个绿色的小机器人,强势踏进了通信领域。从这一刻起,诺基亚的好日子结束了。根据统计显示,截至2010年末,安卓在智能手机系统的市场占有率已经超过了塞班系统(Symbian),成为世界最受欢迎的智能手机操作系统。与此同时,手机的品牌界限正逐渐消失,很多曾经名不见经传的手机品牌因为搭载了安卓系统,从而与三星等知名品牌一起,对诺基亚构成了巨大威胁。2G时代诺基亚面临的只是众多手机厂商的竞争,到了3G时代,有线、无线、图像视频、娱乐、电子商务等在不断融合,诺基亚将要面临更多的未确定的竞争对手。然而诺基亚并没有在3G时代到来时形成新的互联移动盈利模式和商业开发模式,尚未形成较统一的组织规范和组织惯例以应对3G时代的移动互联网技术的挑战。

3.2.3 新组织惯例尚未形成,原有的组织惯例成为企业发展的阻碍

由于在3G技术上诺基亚手机内部各部门之间没有达成有效的组织共识,缺乏相应的组织规范,因此,3G技术竞争下的组织惯例尚未在组织内部得到有效执行,而2G时代下的组织惯例仍然在组织内部具有较强的执行力,因此,在以3G为标志的手机行业竞争中,诺基亚原有的组织惯例成为了企业参与3G时代竞争的阻碍。在面对以3G为标志的移动互联模式和以“硬件+软件+移动服务”为商业模式的手机行业新的游戏规则面前,诺基亚已经显得力不从心了。面对中国移动TD-SCDMA网络的不断示好,诺基亚也因相当傲慢的态度失去了占据中国3G市场的绝佳时机。

2G时代的成本控制思想、重视市场占有率和市场竞争的发展思维使诺基亚更加重视财务数据和短期目标,始终不愿放弃已经落后的塞班操作系统。“管理主管只关心价值、数字,不关心产品。”一位诺基亚产品技术主管如此抱怨。“是高效率的成本控制思维杀死了诺基亚”。手机市场的战场已经从2G变成了3G,原有的优势由于没有及时更新而不能适用于新的战场,会成为一种束缚。面对新的游戏规则,诺基亚已经落伍了。2008年6月,诺基亚将广泛应用的塞班手机操作系统开源;2010年12月17日,塞班智能手机操作系统又重新回归闭源,这意味着诺基亚希望借力开源的愿望全面落空。2011年2月11日,诺基亚正式与微软达成合作,未来微软的Windows Phone将作为诺基亚智能手机的主要操作系统,这使正致力于改进塞班操作系统的产品团队很受打击。正当大家都以为诺基亚未来将会以WP7为主时,诺基亚又宣布,塞班3正在持续改进中,短期内仍会是诺基亚使用的主要系统;2011年4月28日,诺基亚宣布将塞班操作系统研发团队外包给埃森哲公司,诺基亚公司将与微软达成广泛的战略合作关系,结合各自优势,致力于Windows Phone7系统的开发,建立一个全新的全球手机生态系统。至此,诺基亚才基本建立了“硬件+软件+移动服务”的3G时代手机行业商业模式。

根据诺基亚公司发布的2011年第三季度财报显示,诺基亚三季度全球手机销量为1.07亿部,同比下滑了3%,而大中国区的销量下滑远高于这一数字,达到21%;营业总收入为89.8亿欧元,与2010年同期的102.7亿欧元相比,下滑了13%;净亏损为6 800万欧元,而2010年同期,诺基亚还有5.29亿欧元的净利润。信评机构惠誉国际(Fitch Ratings)已把诺基亚的债务评级从“BBB+”下调至“BBB-”,即尚差一级就与垃圾级别看齐。

3.2.4 导入新技术组织惯例,实现2G时代向3G时代转变

如何改变诺基亚原有的组织惯例、实现组织惯例变革是诺基亚手机在3G时代竞争中重生的关键。实现组织惯例变革需要组织根据环境变化,打破原有组织惯例,并在组织内部建立新的组织惯例,使新的组织惯例得到有效执行。为此,诺基亚手机不得不再次进行组织惯例变革,并采取了一系列的措施保证新组织惯例有效执行。

第一步是放弃塞班,改投微软。诺基亚宣布与微软合作开发Windows Phone系统后不久,与埃森哲达成战略合作协议,埃森哲将负责提供塞班系统的软件研发和支持服务,并接收大约3 000名诺基亚雇员。放弃塞班可以为诺基亚每年节省大约14亿美元的开支,而微软则是诺基亚在研究出可以替代塞班的新智能手机系统之前的过渡系统。

第二步是用节省出来的开支加大对于新兴市场的投入,特别是亚非国家,拓展诺基亚的低端手机市场。据统计,仅2010年,诺基亚在亚非市场的销售收入已占诺基亚全部销售收入的33%。

第三步是实施大规模的人员调整计划。诺基亚计划将在2012年底在全球范围内裁减雇员4 000人。2011年6月,诺基亚首席技术官离职,埃洛普走马上任,埃洛普要打造一支自己的开发团队,而这支开发团队将成为这个名叫“变革未来”新团队的核心,他们的任务是为诺基亚开发出塞班的替代软件。

单就产品而言,诺基亚的手机仍是很不错的,但就软件而言却很无力。在目前的手机市场中,单凭硬件已经远远不够,因为手机市场游戏的本质已经发生了根本性改变,市场竞争已经从产品层面转变为生态系统、从已有单纯的产品竞争转向“硬件+软件+移动服务”的移动互联网生态系统的竞争。诺基亚与微软的合作显示了诺基亚试图在这个创造联合价值的世界里重新定位的决心。2011年10月27日,诺基亚在英国伦敦正式发布了与微软合作的两款Windows Phone手机,分别是Lumia800和Lumia710,其中 Lumia800为主推产品。

4 研究结论

通过对组织惯例变革理论研究以及诺基亚手机近二十年来企业竞争力状况变迁,主要得出以下结论:

(1)组织惯例是一把“双刃剑”。

在动态的、不确定性的环境中,作为重复的、可识别的行为模式,组织惯例能够通过强化协调和控制来提升组织效能。“以人为本”、持续的产品创新、快速的市场反应等组织惯例成为诺基亚核心竞争力的来源,成就了诺基亚手机早期的辉煌。组织惯例的路径依赖既受外部环境演化的影响,又受组织自身发展经历的影响,当技术发生根本性变革或消费者需求剧烈变动而需要掌握全新的知识时,企业有可能陷入“能力陷阱”,沉湎于昔日的辉煌。

(2)组织惯例变革进程的快慢直接影响企业竞争力。

诺基亚手机是2G时代手机行业霸主,然而,随着3G时代的到来,手机行业规则和技术发生了巨大变化,而诺基亚手机却没能及时实现组织惯例变革,继续沿用2G时代的组织惯例应对3G时代的手机行业竞争策略。虽然诺基亚早早预见到手机行业发展趋势,但其自身组织惯例变革过程却长达8年左右,丧失了应对3G时代市场竞争的机会,丧失了应有的企业竞争力。诺基亚从2011年2月的改革开始加快了组织惯例变革进程,更换CEO、转移整个塞班操作系统员工,加快了向智能手机领域发展的步伐,并于同年10月就推出了与微软合作后的首款Windows Phone手机。

(3)在组织惯例变革进程中,集体学习向组织共识的转变尤为重要。

组织惯例变革如果没有员工的集体参与和共识的形成,那么变革过程将会困难重重。诺基亚的前任CEO虽然早早就预见到手机新技术的发展方向,并加大研发的投入,但最终还是败在新技术上面,主要原因在于企业在3G智能技术上始终没有形成统一的共识,难以获得公司和员工的充分支持。由于大多数员工都处于迷茫状态,也就难以形成新技术的组织规范,也就很难看到诺基亚对未来技术的一致性行为,导致2G时代的塞班技术迟迟没有退出,使得诺基亚手机组织惯例变革进程迟缓。

企业管理变革与信息化之间的关系 篇10

一、企业管理变革和企业信息化战略

知识经济具有共享性和外部性, 是以知识为基础的经济。知识经济具有三个特征:先进性、开放性和可持续性。其先进性表现在随着社会的进步, 知识密集型的高科技产业比重越来越大, 知识和信息创新成为发展的关键, 并在人类社会生产、生活等活动中发挥巨大作用;开放性则指的是市场全球化发展, 使企业与竞争者之间的关系即统一又对立;而可持续性的实质是指人与自然将实现协调、持续地发展。

知识经济时代的到来, 使知识经济对企业战略产生了极大的作用。使如今的经济发展更加依赖知识资源。知识资源包括复制性、反复消费性和边际报酬递减, 知识要素的变化对企业战略有很大的影响, 它促使企业的业务结构走向以市场开拓和研究开发。技术发展使得企业提供产品和服务的知识含量增加, 信息化技术更是为企业的管理变革提供了技术上的支持。而市场变化也对企业经济的发展有巨大的影响。消费者消费观念的变化, 它要求企业必须通过产品、服务、信息为重点, 在市场上进行公平竞争, 同时也应看到, 市场竞争使企业、供应商和顾客之间的合作关系继续加深。

企业要想提高自己的市场竞争力, 就必须采取一些合适的战略:以市场、顾客需求要素为导向, 以知识、人才要素为基础, 以创新要素为核心, 以信息要素为保障, 追求顾客价值最大化和企业效益最大化。它是企业管理变革的一个重要途径。在知识经济时代, 信息化工具为企业管理创新提供了条件。市场一直向国际化、无界化发展, 而知识经济是以知识和人才为基础, 信息化和网络化是企业知识管理及创新的知识经济核心, 是企业获得竞争优势的基础。顾客的需求瞬息万变, 知识的信息化对现代企业来说十分重要, 它要求企业不断在流程、组织、营销模式、经营制度上进行创新。

随着知识经济时代的到来, 企业管理文化和制度也进行了很大变革, 并在不同程度上推动企业的快速发展, 企业管理文化能够引导企业员工自觉履行有利于企业利益的行为, 其具体内容包括人文性、创新性、学习性、合作性和快速反应。知识经济时代的企业管理文化以尊重人、关心人、发展人为核心, 提高企业职业的积极性和创造性则成为企业管理的主题。创新是企业生存的法宝和动力源泉, 企业必须具备学习的能力才能进行知识更新, 企业的竞争力主要表现为团队文化、合作文化的培育和职业对企业的奉献精神。企业树立时间观念, 树立速度意识, 致力于创建学习型组织, 满足流程变革和组织变革的要求。现代企业管理制度在知识经济时代非常重要, 必须进行相应的创新来适应新形势, 通过信息化, 才能充分发挥企业的信息集成和信息共享, 实现企业信息化的功能和企业管理变革。确定企业信息化的目标、阶段目标、步骤和指导原则, 根据存在问题与对策列出业务需求。把目标层层分解, 落实到企业具体业务, 从而保证信息化建设的成功, 并为企业信息化的技术实施提供正确的方向。

实现企业管理变革与企业信息化相结合, 表现在有利于节约成本, 有利于降低风险, 避免对企业造成冲击, 使企业大量购置的设备有用武之地。企业管理变革与信息化结合有利于提高企业的经济效果, 充分发挥信息化在企业办公自动化、企业业务的信息处理、企业关键任务决策分析等方面的功能。

二、企业管理变革对企业信息化的作用

企业业务流程的规范化、价值化、并行化和敏捷化和自动化变革是企业信息化的基础, 企业业务流程变革是企业信息化的前提条件, 对企业信息化提出了实现工具/手段上的需求。成功的企业都考虑到了信息化的特点, 规范化变革是企业信息化得实施的重要前, 它能充分发挥信息化的整体效益。而信息系统的正常运转依赖事先设定的程序, 它使得企业的产供销各系统形成相互配合、互相支撑的价值创造体系, 方便处于不同流程和岗位的企业员工进行交流合作, 企业信息化的建设和良好效益的发挥, 是流程一体化变革成功的决定因素, 更加需要企业软环境的变革, 提高了企业的办事效率。

企业业务流程变革的成功需要信息化技术的支撑。企业业务流程的并行化变革要求企业信息化, 企业信息化必须以流程变革的需求为导向, 通过信息化网络满足这个需求。没有信息化, 就永远不可能实现智能化、自动化。以计算机网络技术为特征的企业信息化能够满足企业的这个要求, 自动化作业是建立在信息高效传输和高效处理的基础, 流程的敏捷化变革以流程的快速反应为主要特征。企业组织向现代企业组织变革保障了公司业务的正常运行, 为企业信息化的发展提供了广阔的应用空间。

由于组织扁平化的发展, 企业组织的弹性化要求企业尽量分权, 直接从基层获得的大量方方面面的原始信息, 做到对企业监控的及时性、准确性和高效性。企业信息化建设在这种需求的推动下应运而生。使员工具有主动权, 充分调动他们的积极性, 使企业能够高效传递信息和处理信息。如企业可以采用ERP等信息化系统, 建立在正确信息的基础上解决高度集权化的问题, 提高了决策的科学化水平和企业的竞争力。组织网络化变革需要信息网络技术为保障, 由于企业组织微型化、合作化的发展, 实现企业组织网络化变革是对企业信息化的需求。通过企业内部网和外部网的建设实现世界范围内生产、设计、市场等信息的共享和交流, 通过信息网络把有关的组织连接起来, 信息网络是组织网络化的神经系统, 必须很好地进行管理才能发挥其作用。另外, 企业组织虚拟化变革对企业信息化有很大的需求。

人的观念、行为方式和工作方式等决定了对新事物的适应程度。企业管理文化和制度的创新对企业信息化有很大作用, 它需要良好的企业文化、价值观和完善制度体系的保障。企业信息化的实质是一把手工程, 它需要企业领导率先有这种创意意识, 现代企业文化要求企业具有符合自己特点的创新性、业务相关的学习性、企业历史的人文性、企业团队凝聚力的合作性以及快速反应等, 在此基础上企业能在信息化建设中与企业员工达成一致性, 适应了企业信息化建设, 认识到企业信息化建设对企业生存和发展的重要性, 推动企业员工养成良好的习惯, 最终实现企业信息化建设。另一方面, 企业制度创新对于信息化建设也起着关键性的保障作用。企业管理变革必须要适应信息化建设, 才能使信息量倍增、实现信息的高效传播和利用, 提高了企业信息化建设后的现代流程及组织运行。

三、企业信息化对企业管理变革的作用

企业信息化对业务流程变革有很大影响, 我们从事企业工作, 必须要了解并熟知与业务流程管理有关的信息化工具, 如Rapid Re工具, 它在流程的分析和设计方面比较优秀。而用户可以灵活方便地使用Process Charter工具进行建模和仿真。Extend+BPR工具主要注重于仿真功能。企业的业务流程可以宽泛地划分为企业战略流程, 企业的经营业务流程以及支持保障流程。不同的信息化系统能保障不同的业务流程实现企业信息化, 在经营业务层中, 通过订单处理流程、产品设计流程、生产加工流程表示了企业业务活动, 以实现企业业务的协同工作和相互对话。在企业战略的指导下, 支持保障层将经营业务层的各种信息流被有效地引入, 从而保证企业业务能够按照企业战略进行有效实施。其中监控和模拟是支持保障层的重要功能, 使管理层了解企业业务运行过程, 一旦发现问题, 及时采取措施设计行动方案, 战略规划层是企业决策者根据企业的实现情况以及市场的发展, 通过战略信息流分析, 实现决策的科学化。

企业信息化对业务流程变革产生的作用具体表现为对流程价值化变革的推动和保障, 对流程自动化变革的推动和保障, 对业务并行化、一体化变革的推动和保障, 对业务流程网络化、虚拟化变革的推动和保障。信息化可以大大减少人力劳动、提高工作效率, 减少业务循环的周期以及业务流程的速度和应变能力, 网络与数据库技术的发展使得信息可以随时随地地获取。从企业信息化对组织变革来看, 推动了管理组织的变革与发展, 从交易费用来看, 由企业内部向企业外部的转变使企业组织向着网络化发展。由于信息技术在企业的发展和应用, 信息技术使得合作变得简单易行, 大大降低了企业的监督成本, 影响到委托人和代理人之间行为关系, 影响到了企业规模的调整, 极大了改变了企业的组织结构、组织行为, 推动了企业组织向面向流程的业务形态转变, 增强了企业的竞争力。

企业信息化增强了主管人员的监督、管理、协调能力, 它所形成的信息系统是组织网络化运行的神经系统, 是组织虚拟化成功实施的保障, 推动了企业组织中微观个体的思想观念、技能、行为。能够共同来满足客户的需求, 取得了巨大的效益。另外, 企业信息化的建设和发展, 为企业文化增加了许多新内容, 它使企业的产权结构和治理结构也将发生变化。

四、企业管理变革与企业信息化关系及变革策略

并不是所有的企业都能够在企业发展的过程中处理好两者的关系, 评价企业管理变革和信息化关系的意义在于它能帮助企业明确管理变革和信息化建设的目标, 使企业信息化取得看得见摸得着的经济效益。帮助企业了解信息化建设和管理变革, 全面提高企业管理水平以及企业整体竞争能力。从而保证企业信息化的顺利进行。要努力帮助企业将企业战略与信息化战略规划有机融合, 有效控制企业信息化的发展和管理变革。通过有效手段指导企业借助信息化手段进行基础管理, 并从中找到解决问题的正确途径, 以完善经营机制, 提高企业经济效益, 指导企业合理配置信息化建设资源, 提高企业可持续发展的能力。避免企业在发展中的浪费和投资失误, 使有限的投资发挥到最佳的效果。

要保证企业发展战略与企业信息化战略规划的互动良性发展, 企业信息化建设要发挥对企业战略的保障作用, 企业信息化战略规划应该在企业战略的指导下进行, 要充分认识到企业管理变革是企业信息的基础和前提, 要在企业战略的指导下, 进行业务流程变革, 在战略的指导下, 根据现代流程的现状和需求, 充分发挥企业管理变革和企业信息化的效益, 实现组织的扁平化、合作化、网络化, 增强企业竞争力, 推进企业管理文化和制度的创新, 制订适应企业信息化运行要求的各种机制, 形成良性发展的局面。

参考文献

[1]王众托著.企业信息化与管理变革, 中国人民大学出版社, 2003.1